1

Denumirea cursului: Managementul proiectelor europene Tip curs: obligatoriu Durata cursului/ Nr. credite: 1 semestru; 4 Perioada de accesare a cursului: 2207 - 2008 Manualul recomandat: Managementul proiectelor europene , Editura Fundaţia România de Mâine, 2006 Obiectivul principal al cursului: l La finele cursului, cei ce-l vor studia vor înţelege mai multe despre:

• cum se defineşte un proiect; • care sunt caracteristicile şi cerinţele unui proiect; • ciclul de proiect, documentele cheie şi responsabilităţile „actorilor” implicaţi în

proiect; • fazele principale ale planificării, monitorizării unui proiect; • riscurile unui proiect şi metode de reducere şi editare; • utilizarea principiilor managementului de proiect pentru a formula problematica de

inclus în termenii de referinţă ai proiectului. Modul de stabilire a notei finale: evaluare pe baza textelor grilă Consultaţii pentru studenţi: comunicare prin e-mail Adrese e-mail responsabil conf. univ. dr. Daniela Ştefănescu pentru contactul cu studenţii: daniela@insse.ro Titularul/ titularii cursului/serie: conf. univ. dr. Daniela Ştefănescu daniela@insse.ro telefon: 312.06.05 disponibilitate pentru consultaţii: comunicare prin e-mail; răspuns în maxim 3 zile Bibliografie minimă obligatorie:

• Oportunităţi de finanţare Comisia Europeană www.eucenter.org

• Managementul ciclului de proiect

- Manualul Managementul

Ciclului de Proiect

Comisia Europeană http://europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods/pcm.htm

• Proceduri de contractare

Comisia Europeană

Ghid practic de proceduri de contractare pentru finanţări din cel de-al 9-lea Fond de Dezvoltare Europeană

2

Bibliografie facultativă:

• Management de proiect • Management de Proiect-Dennis Lock, Editura CODECS, 2000

INTRODUCERE

Ce ar trebui să ştiţi dintr-un început despre managementul proiectelor europene? Managementul proiectelor europene se adresează în primul rând studenţilor Facultăţii de Relaţii Internaţionale şi Studii Europene; manualul este însă util tuturor studenţilor interesaţi în „tainele” planificării, managementului şi evaluării proiectelor şi programelor finanţate prin programe de asistenţă externă ale Comisiei Europene. Manualul nu este o lucrare conţinând proceduri, ci, în esenţă, prezintă principii. Acestea ajută celor implicaţi în lucrul cu proiecte, oferindu-le cunoaşterea necesară pentru a modifica în practică modelele de management al ciclului de proiect potrivit condiţiilor specifice ale mediului operaţional. Cursul îşi propune să transfere studenţilor abilităţile necesare în materie de PROIECT: (P)lanificare; (R)esurse; (O)rganizare; (I)novaţie; (E)chipă; (C)osturi şi (T)imp. Pentru cei ce nu sunt utilizatori uzuali ai instrumentelor managementului de proiect, cursul va facilita familiarizarea cu cunoştinţele de bază necesare.

Puteţi fi persoana responsabilă de management de proiecte, puteţi fi leader sau membru al echipei de proiect. Nu are importanţă! – cursul „M.P.E.” va fi primul ghid de lucru al dumneavoastră. Încurajez, deci, pe cei pe care activitatea practică de după absolvire îi va antrena în operaţionalizarea programelor şi proiectelor de diverse tipuri să acceseze site-urile propuse.

Capitolul 1: MANAGEMENTUL PROIECTELOR Lectia 1 Obiectivul lectiei 1: clarificarea principalelor definiţii, caracteristici, principii utile ale managementului proiectelor Concepte cheie tratate in capitol: proiect, program, management de proiecte. Rezumatul temei tratate: Comisia Europeană defineste proiectul ca „activitate (sau un număr de activităţi conexe)

care se desfăşoară potrivit unui plan bine stabilit în vederea realizării obiectivelor fixate într-

un termen determinat.” Principalele caracteristici ale unui proiect sunt:

- să aibă un start şi un final definite în timp; - să aibă fonduri băneşti limitate; - să utilizeze resurse: umane, financiare; - să propună activităţi şi sarcini coordonate; - poate fi multi-funcţional.

În cadrul Comisiei Europene sunt diferenţiate proiectele de programe. Programul este o măsură luată de Comisia Europeană în favoarea unei ţări sau a unui grup de ţări. Un program

3

este subiectul unui memorandum financiar individual şi are ca scop implementarea ajutorului Comisiei Europene într-un anumit domeniu. Proiectul este primul nivel al subdiviziei unui program, care în cele mai multe situaţii, conţine un număr de subproiecte.

Managementul de proiect constă în planificarea, coordonarea, conducerea şi controlul proiectului pe durata ciclului de viaţă al acestuia, astfel încât să se realizeze obiectivele proiectului la termenele, cu costurile şi de calitatea stabilită. Principalele domenii ce trebuie luate în considerare atunci când se abordează managementul de proiect sunt:

- managementul scopului proiectului;

- managementul timpului; - managementul resurselor umane; - managementul altor resurse; - managementul riscului; - managementul informational; - managementul calităţii.

Managementul de proiect este un proces ce are următoare etape: 1) Iniţierea şi planificarea proiectului; 2) Implementarea proiectului;

3) Controlul şi Monitorizarea proiectului.

De obicei, proiectele se descompun în mai multe faze ale proiectului – pentru a asigura un management performant. Aceste faze reprezintă ciclul de viaţă al proiectelor. Există cinci faze plasate între (TOTUL DE FĂCUT şi TOTUL DE REALIZAT):

a) concepte şi propuneri – momentul redactării termenilor de referinţă (TOR); b) definirea proiectului – momentul semnării contractului, când TOR sunt deja

agreaţi; c) iniţierea proiectului – momentul de începere efectivă a lucrului, de alcătuire a

echipei de proiect; d) livrare şi control – etapa de derulare a proiectului; e) încheiere şi evaluare – momentul de predare / acceptare urmat de evaluare.

Managementul de proiect are la dispoziţie o paletă de instrumente ce se pot aplica pentru etape distincte: metoda „logical framework” (cadrul logic), studii de fezabilitate, „work breakdown structure” (structura de alocare a activităţilor), „Gantt chart” (graficul Gantt), analiza drumului critic, rapoarte de progres, etc.

Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale:

1. Definirea si caracteristicile principale ale unui proiect; 2. Managementul proiectelor: definire, etape; domenii ce trebui

luate in considerare; 3. Definirea ciclului de viata al unui proiect;

Teste pentru autoevaluare la tema tratata 1. . …….este primul nivel al subdiviziei unui program. R.: Proiectul. 2. In momentul semnarii contractului pentru un proiect, termenii de referinta sunt:

4

a) in faza de elaborare; b) deja agreati; R: b 3. Managementul de proiect constă în planificarea, coordonarea, conducerea şi ……proiectului pe durata ciclului de viaţă al acestuia R: controlul 4. Unele dintre caracteristicile principale ale unui proiect sunt: a) are un moment de start şi de final definite în timp; b) beneficiaza de fonduri băneşti limitate; c) este uni- functional; d) activitatile nu sunt in mod necesar coordonate. R:a si b Lectia 2 Obiectivul lectiei 2: identificarea si comentarea etapelor principale ale managementului de proiect Concepte cheie tratate in lectie: pachete de lucru; grafice Gantt; planul de management al proiectului; evaluarea si auditul proiectului Rezumatul temei tratate: Etape ale managementului de proiecte • Identificarea şi analiza proiectelor: este indicat să luăm în considerare mai multe

modalităţi de realizare a aceluiaşi obiectiv ca proiecte diferite. Acestea vor fi analizate pentru a decide care proriect va fi dezvoltat în continuare.

• Planificarea proiectului: consta intr-o succesiune de evenimente care sunt legate între ele

şi se succed logic, incepand cu definirea proiectului, a obiectivelor si finalizand cu monitorizarea si controlul proiectului. Paşii tipici ai planificării unui proiect constau în etape ce produc ieşiri:

Etape Ieşiri

1

- Structurare - Livrări şi sarcini - Dimensionare - Atribuirea activităţilor - Estimare - Costuri şi ipoteze - Programare - Grafice Gantt şi Pert - Alocarea resurselor - Resurse - Riscuri - Registrul riscurilor - Finalizare - Planuri finalizate

Pentru o bună definire a cadrului unui proiect se elaborează planul de management al

proiectului, document ce identifică toate necesităţile proiectului. Acesta constituie documentul de iniţializare al proiectului şi descrie modul în care va fi gestionat proiectul

1 Ieşirile proiectului reprezintă „produse” definite ca livrări (documentaţie, servicii, echipamente,

training, soluţii tehnice, etc.)

5

(planul este actualizat periodic). Considerandu-l pe acesta planul general al proiectului, el conţine la rândul său mai multe planuri şi documente specifice: planul tehnic; planul resurselor;registrul de responsabilităţi;registrul riscului; work breakdown – structura de alocare a activităţilor; graficul de timp;planul financiar.

În etapa planificării se apelează foarte mult la elaborarea pachetelor de lucru, care

reprezintă o descompunere ierarhică pe activităţi (ce pot fi succesive sau paralele în cadrul proiectului). Descompunerea se face apeland la Structura de Alocare a Activităţilor care se construieşte dând răspunsuri la întrebările: au loc activităţi integratoare? activităţi de pregătire? seminarii? studii? schimb de personal? Pentru fiecare activitate identificată se numeşte câte un leader şi partenerii implicaţi. Astfel se realizează o identificare şi alocare optimă a muncii membrilor echipei. Când totul este stabilit şi sumarizat, documentul rezultat este numit Document de Definire a Activităţilor (statement of work).

Alt instrument folosit in etapa de planificare a proiectelor este Graficul de timp ce

poate fi construit utilizând metode clasice (Gantt) sau moderne (grafice reţea – modelul CPM sau modelul PERT).

• Initierea proiectului pentru desfasurare se poate gândi în următoarea secvenţialitate :

� proiectul începe cu o şedinţă de proiect, urmată de o fază de planificare concreta;

� planul iniţial este întocmit în faza de pre-licitaţie şi face parte din contract; � faza de planificare post-contractuală ia în considerare acest plan iniţial şi

dezvoltă o detaliere a planului ce necesită o abordare structurată. • Monitorizarea proiectelor reprezintă un proces legat de ciclul de viaţă al proiectului. În esenţă, constă în urmărirea (continuă sau periodică) a modului de implementare a proiectului. Se monitorizează modul de realizare a activităţilor, de obţinere a rezultatelor şi interacţiunea dintre proiect şi mediu (evoluţia factorilor externi ce influenţează proiectul şi impactul proiectului asupra mediului). Pe parcursul derulării unui proiect se fac previziuni asupra datei de finalizare, costuri, sau alte elemente finale ale proiectului. Previzionarea este necesară si este definită ca metodă de corectare asupra realizării sau nu a termenelor (milestones). • Controlul proiectului În ultima vreme, managementul proiectelor promovează tot mai mult un sistem de control, denumit Project Office, cu scopul de a colecta datele proiectului şi de a produce rapoarte de control, cu un cost efectiv scăzut şi de o manieră corectă şi la timp. • Evaluarea rezultatelor proiectelor Evaluarea constă ĩn aprecierea (ideal neutră versus organizaţia ce realizează implementarea) impactului pe care proiectul îl are asupra mediului (în accepţiunea sa generală – mediul ecologic, economic, social, legal, etc.). Documentul rezultat este raportul de evaluare realizat de evaluator ce conţine fapte, concluzii, recomandări, poveşti de succes, lecţii învăţate, bune practici. • Auditul În timp ce evaluarea vizează impactul proiectului asupra mediului, auditul este interesat exclusiv în respectarea, pe durata ciclului de viaţă a proiectului, a unui set de proceduri prestabilite.

6

Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale:

1. identificare si analiza proiectelor; 2. planificarea proiectelor: instrumente folosite in planificare; 3. monitorizarea si controlul proiectelor; 4. auditul si evaluarea proiectelor.

Teste pentru autoevaluare la tema tratata: 1. Care sunt obiectivele ce definesc dezvoltările globale la care trebuie să contribuie programul?

a. obiective pe termen lung; b. obiective pe termen scurt.

R: a.

2…….. proiectului sunt beneficiile directe ale proiectului sub forma unor schimbări a unor parametrii fizici, instituţionali, comportamentali. R: rezultatele 3. Care dintre urmatoarele planuri programează toate activităţile necesare pentru dezvoltarea şi realizarea produselor cerute

a. planul tehnic; b. planul resurselor; c. registrul de responsabilităţi; d. work breakdown – structura de alocare a activităţilor.

R:a 4. Evaluarea: a. nu este echivalentă monitorizării; b. este echivalenta monitorizarii ca obiect de activitate, dar difera ca moment in tim; R:a Lectia 3 Obiectivul lectiei: detalierea principalele domenii ale managementului de proiect Concepte cheie tratate in lectie: costuri, valoare dobandita, riscuri, plan de asigurare a calitatii proiectului, biblioteca proiectului Rezumatul temei tratate: Principalele domenii ce trebuie luate în considerare atunci când se abordează managementul de proiect sunt:

- managementul scopului proiectului;

- managementul timpului; - managementul resurselor umane; - managementul altor resurse; - managementul riscului; - managementul informational; - managementul calităţii.

1. Managementul costurilor unui proiect vizează patru acţiuni principale:

7

1. planificarea resurselor; 2. estimarea costurilor resurselor necesare pentru a îndeplini activităţile proiectului; 3. bugetarea costurilor care presupune alocarea costurilor totale fiecărei activităţi; 4. controlul costurilor, adică controlul schimbărilor în bugetul proiectului. Calculul valorii dobândite este o modalitate mai precisă de a monitoriza costurile

unui proiect, nu numai pentru că se compară cheltuielile cu bugetul, dar ambele sunt puse în corelaţie cu productivitatea. Valoarea dobândită este definită ca suma de bani care ar fi trebuit cheltuită (în baza bugetului) pentru cantitatea de muncă efectuată. Metoda este concepută pentru a asista echipa de proiect în monitorizarea progresului proiectului şi se bazează pe trei elemente fundamentale:

� costurile estimate ale lucrărilor programate (CELP); � costurile reale ale lucrărilor realizate (CRLR); � costurile estimate ale lucrărilor realizate (CELR) Când se reprezintă CELR în funcţie de CRLR şi CELP şi se compară între ele, se

obţine un instrument eficace de analiză şi previziune, care poate să surprindă: • orice abatere de cost (CELR – CRLR), adică dacă lucrările au costat mai mult sau

mai puţin decât s-a planificat (AC); • eventuale abateri de la program (CELR - CELP), arată cât de mult se află o

lucrare în avans sau în întârziere faţă de program, sub aspectul costurilor. • indici de performanta.

2. Managementul riscului Riscul reprezintă orice eveniment ce are şansa să producă şi să afecteze negativ proiectul (fie graficul de timp, fie performanţele tehnice, costurile, sau satisfacţia clientului, calitatea, siguranţa, etc.). Procesul de analiză a riscului constă ĩn etapele:

a) identificarea riscului, cu exprimare ĩn termeni financiari; b) analiza riscului – identificarea de cauze, efecte; c) cuantificarea riscului – stabilirea probabilităţii (P) şi severităţii riscului (S); d) identificarea mijloacelor de reducere sau eliminare a riscurilor; e) re-evaluarea proiectului.

Posibila abordare propusă pentru managementul riscului unui proiect urmăreşte fazele: � se stabileşte procesul de management al riscului şi se asigură implicarea echipei; � se creează registrul riscului proiectului; � se prioritizează riscurile identificate; � se identifică măsuri de eliminare şi reducere şi se creează planul de eliminare şi de

reduceri ale riscurilor; � se identifică proprietarii riscurilor (pentru că nu toate riscurile aparţin proiectului;

există riscuri ce ţin de client); � se numesc managerii de risc prin nominalizarea persoanelor din echipa de proiect

ce răspund de fiecare risc; � se organizează şedinţe de revizuire a riscurilor (cât mai frecvent!) pentru a avea

asigurarea că riscurile sunt bine gestionate ĩn acord cu planul. Sunt multiple tehnici de analiză a riscurilor ce pot fi aplicate în practică:

1) Brainstorming-ul; 2) Analiza senzitivă; 3) Analiza probabilităţilor; 4) Metoda Delphi; 5) Analiza tip Arbore Decizional;

8

6) Teoria utilităţii; 7) Teoria decizională.

3. Managementul timpului O încadrare riguroasă, o planificare precisă a utilizării resurselor la timpul şi locul potrivit va conduce la rezultate remarcabile ale implementării proiectului. Se au ĩn vedere aici inclusiv probleme legate de furnizări, livrări, aprovizionări şi achiziţii. 4. Managementul informaţiilor Un factor important ĩn derularea proiectelor îl reprezintă raportările, care, ĩn general, sunt lunare (t) şi se referă la luna precedentă (t-1). Raportările sunt ĩn sarcina managerului de proiect şi cuprind date – input de la echipele proiectului, despre aspectele financiare, costuri, venituri, profit, lichidităţi, resurse umane raportate la plan, progres versus grafic, previziuni raportate la plan, riscuri, furnizori, clienţi, probleme de calitate, controlul schimbărilor. Rapoartele trebuie să fie simple, consistente şi exacte.

5. Managementul asigurării calităţii Asigurarea calităţii unui proiect se face prin crearea unui plan de asigurare a calităţii proiectului, document ce descrie modul ĩn care managerul de proiect gestionează aspectele de asigurare a calităţii. Planul de asigurare a calităţii proiectului va cuprinde toate standardele şi procedurile proiectului (proceduri de nivel înalt – de exemplu, standardul ISO), proceduri locale ale proiectului, cerinţele contractuale referitoare la calitate, activităţile şi sarcinile principale asociate aspectului calitativ al proiectului. Pot avea loc şedinţe de revizuire a proiectului referitor la planul de asigurare a calităţii la care se pot adăuga condiţii speciale pentru activităţi, de genul testării şi acceptării. Toate testele se semnează de managerul de calitate (sau de o persoană desemnată de acestea). Testele se revăd periodic şi se confirmă viabilitatea lor.

6. Managementul resurselor umane Principala componentă a oricărui proiect o reprezintă OMUL: cel ce conduce proiectul, cel ce execută, cel care este beneficiarul proiectului. În concluzie, proiectele vorbesc despre oameni. Managementul de proiect urmăreşte în timpul derulării proiectului câteva elemente esenţiale pentru managementul resurselor umane ale proiectului:

- respectul uman mutual; - relaţii mereu în curs de îmbunătăţire; - mentalitate de învingător; - profesionalism; - onestitate & integritate; - managementul conflictelor.

Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale: 1. managementul riscurilor; 2. managementul informatiilor; 3. managementul timpului; 4. managementul costurilor; 5. managementul asigurarii calitatii; 6. managementul resurselor umane.

Teste pentru autoevaluare la tema tratata:

9

1. Plăţile în numerar ce trebuie onorate pe loc se numesc: a) venituri; b) lichidităţi (cash); c) costurile angajate (commited cost). R: b 2. Ce anume semnaleaza faptul ca CELR<CRLR? a). proiectul reprezintă o „supracheltuiala”; b). proiectul este în întârziere; c). proiectul a realizat economii. R: a 3. In care dintre fazele ciclului de viaţă al proiectului pot fi identificate riscurile: a). pre-contract; b). definire iniţială; c). dezvoltare; d). operaţional. R: a,b,c,si d 4. Biblioteca proiectului: a) se actualizează periodic; b) se realizeaza o singura data; c) R: a Capitolul 2: Lectia 1 Obiectivul lectiei: clasificarea tipurilor de proiecte. Surse de finantare europeana Concepte cheie tratate in lectie: instrumente de preaderare, fonduri structurale, fond de coeziune;iniţiative comunitare; programe comunitare; Rezumatul temei tratate in lectie: Sunt, în fapt, patru tipuri generale de oportunităţi pentru finanţare:

A. sprijin instituţional (instrumente de preaderare, fonduri structurale, fond de coeziune);

B. iniţiative comunitare; C. programe comunitare; D. licitaţii.

A. Instrumente de sprijin instituţional O imagine grăitoare a momentului intervenţiei instrumentelor de sprijin instituţional este surprinsă în graficul de mai jos:

Înainte de aderare După aderare

Fonduri de pre-aderare

Fonduri structurale

Fondul de coeziune

10

Pentru mai multe informaţii, se poate accesa site-ul: http://europa.eu.int/regional_policy/funds/procf/cf_en.htm Fondurile de preaderare reprezintă instrumente financiare înfiinţate de către Uniunea Europeană pentru a veni în sprijinul pregătirii aderării ţărilor candidate la UE, si anume:

- Programele Phare; - Programul SAPARD; - Fondurile ISPA; - Programul CARDS; - Programul MEDA; - Programul de asistenţă tehnică TACIS.

Fondurile structurale2 sunt gestionate de Comisia Europeană şi au ca destinaţie:

- promovarea dezvoltării şi ajustării structurale a regiunilor a căror dezvoltare a rămas în urmă;

- sprijinirea transformării economice şi sociale a domeniilor care se confruntă cu dificultăţi structurale;

- sprijinirea adaptării şi modernizării educaţiei, instruirii şi ocupării forţei de muncă. Există patru tipuri de fonduri structurale prezente pe site-ul Parlamentului European, fiecare dintre acestea acoperind un domeniu tematic bine specificat. Fondul de coeziune a fost infiinţat în 1994. Statele membre au acces la acest fond doar în condiţiile în care PNB/locuitor se situează sub 90% din media Comunităţii. Fondul de coeziune finanţează proiecte de mediu şi infrastructură de mare importanţă în statele membre mai puţin dezvoltate ale Uniunii Europene. Fondul de coeziune finanţează acele proiecte selectate în concordanţă cu strategia Fondului de coeziune. B. Iniţiative comunitare Iniţiativele comunitare finanţate din Fonduri structurale reprezintă unul dintre cei mai importanţi piloni ai sistemului de sprijin financiar în vederea aderării. 5,35% din sursele de finanţare ale Fondurilor Structurale au fost alocate acestor programe. Cel mai important obiectiv al Iniţiativelor Comunitare este acela de a susţine abordări noi, inovatoare ce aparţin unor domenii diferite. Beneficiarii acestor tipuri de programe se angajează să facă cunoscute rezultatele proiectelor lor pentru a putea împărtăşi din experienţa lor statelor membre sau ţărilor candidate. - INTERREG (III) – oferă asistenţă transfrontalieră pentru programe de cooperare internaţională şi regională. - Scopul EQUAL este acela de a ajuta la combaterea discriminării şi a inegalităţilor de pe piaţa internaţională a muncii. - LEADER+ susţine dezvoltarea zonelor rurale. - Obiectivul URBAN (II) îl constituie refacerea economică şi socială a zonelor cu un nivel de trai scăzut. C. Programe comunitare Programele comunitare reprezintă o serie de măsuri integrate acceptate de Comisia Europeană şi al căror obiectiv îl reprezintă intensificarea cooperării dintre statele membre cu privire la politicile comunitare pentru o perioadă mai îndelungată de timp. Programele comunitare sunt

2 România va beneficia de fonduri structurale de circa 28 – 30 miliarde Euro din partea Uniunii Europene în perioada 2007 – 2013. (8,5 milioane Euro vor trebui cheltuiţi zilnic după 1 ianuarie 2007.) Aceste fonduri vor trebui gestionate eficient şi trebuie să ajungă acolo unde este nevoie pentru dezvoltare,

11

finanţate de la bugetul general al Comunităţii. Iniţial, doar organizaţiile din ţările membre puteau lua parte la programe. Începând cu 1993 pot participa la programe şi organizaţii din ţările candidate, însă doar prin achitarea unui onorariu anual către buget. Programele comunitare au legătură cu aproape toate politicile comunitare. Comunitatea decide asupra tipului de program, a bugetului alocat şi a duratei de viaţă a proiectului. Dintre acestea: * FP6 – Framework programme 6 / program cadru 6 - al şaselea program-cadru privind cercetarea şi dezvoltarea tehnologică Dintre toate Programele comunitare, FP6 beneficiază de unul dintre cele mai mari bugete. Obiectivul programului este acela de a pune bazele Zonei Europene pentru Cercetare, cu scopul de a face din Uniunea Europeană una din cele mai dinamice economii din lume, bazată pe „research & developmnent” (cercetare – dezvoltare). Programul-cadru are trei componente: prima dintre ele beneficiază de cel mai mare buget şi include activităţi de cercetare; a doua componentă are ca sarcină dezvoltarea şi întărirea procesului de cercetare prin intermediul inovării, dezvoltării infrastructurii şi creşterii mobilităţii. Ultima componentă are menirea de a ajusta la consolidarea bazelor Zonei Europene pentru Cercetare prin sprijinirea unei dezvoltări coerente a diferitelor activităţi şi politici. * LIFE III * Energie inteligentă pentru toţi * Utilizarea sigură a Internet-ului * IDA II * eTen * Cultură 2000 * Leonardo da Vinci II * Socrates II * eLearning * Youth 2000 * Media Plus * Customs 2007 * Fiscalis * Programul Multi-anual pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii (IMM) * Marco Polo * Programul cadru de sănătate publică * Daphne II * Egalitatea între sexe * AGIS * ARGO * INTI Tendinţe viitoare Intr-un viitor foarte apropiat, vom vorbi despre:

• instrumente de pre-aderare; • programul de vecinătate; • programe comunitare; • iniţiative comunitare.

Noul instrument de pre-aderare (IPA) va înlocui instrumentele de pre-aderare existente (Phare, Ispa şi Sapard). IPA va avea cinci componente: asistenţa pentru tranziţie şi crearea de instituţii (institution building), cooperare regională şi transfrontalieră, dezvoltare rurală, dezvoltarea resurselor

12

umane. Primele două componente se aplică atât statelor candidate, cât şi celor potenţiale candidate, iar ultimele trei se aplică statelor candidate, pregătindu-le pentru gestionarea fondurilor structurale după aderare. Instrumentul European de Vecinătate şi Parteneriat va completa programele existente de tip TACIS şi MEDA, şi se va axa pe activităţile de cooperare transfrontalieră şi transnaţională la graniţele externe ale UE. Domeniile sprijinite vor fi: integrarea economică progresivă, o mai strânsă cooperare politică (inclusiv aproximare legislativă), întărirea capacităţii instituţionale, participare la programe comunitare, dezvoltare de infrastructură comună. Programe comunitare (prevăzute pentru perioada 2007-2013). O privire de ansamblu asupra prezentului şi viitorului celor mai ample programe comunitare, surprinde evoluţia de mai jos: • FP 6 FP 7 • LIFE III LIFE +

Programul de Competitivitate şi Inovare (CIP) • Energie Inteligentă pentru Europa CIP • Altele:

T Leonardo da Vinci II, 2000-2006 T Socrates II; 2000-2006 T Cultura 2000; 2000-2006 T Econtent Plus; 2005-2008

>> FP 7 continuă în bună măsură FP6, dar cu deosebiri de genul:

- mai mult accent pe abordarea tematică; - o creştere majoră de buget; - o durată mai mare, mai multă flexibilitate; - includerea de câteva domenii nou (precum noua temă a securităţii şi spaţiului) şi

noi elemente în cadrul temelor existente; - introducere de iniţiative la scară mare; - simplificarea procedurilor. (informaţii detaliate despre FP7: http://europa.eu.int/comm/research/future/index_en.cfm ) În FP 7 se disting patru programe specifice:

• Cooperare • Oamenii • Idei • Capacităţi >> LIFE III >> are ca obiectiv contribuţia la implementarea, actualizarea şi dezvoltarea politicii comunitare de mediu şi a legislaţiei de mediu, în special în privinţa integrării politicii de mediu în celelalte politici, precum şi la dezvoltarea durabilã a comunităţii. LIFE III va continua cu LIFE + (2007-2013) care va susţine elaborarea şi implementarea politicii comunitare de mediu şi a legislaţiei de mediu, ca o contribuţie la promovarea dezvoltării durabile. >> Energie inteligentă pentru Europa >> are ca obiective promovarea eficienţei energiei (reducerea emisiei de CO2 economisind 18% din rezerva de energie a UE până în 2010) şi creşterea procentului surselor regenerabile de energie în consumul brut de energie la nivelul UE (12% până în 2010).

13

>> Programul de Competitivitate şi Inovare (CIP) >> îşi propune pentru orizontul 2007-2013:

� încurajarea inovării şi folosirii durabile a resurselor; � asigurarea utilizării optime a tehnologiilor informaţionale şi comunicaţionale; � îmbunătăţirea accesului IMM-urilor la finanţări; � stimularea reformelor economice şi administrative .

>> Leonardo da Vinci II >> este un program de acţiune pentru implementarea unei politici comunitare de formare profesională care susţine: dezvoltarea abilităţilor profesionale; asistenţă pentru intrarea pe piaţa muncii; formarea profesională; politici de educaţie permanentã. >> Socrates II >> este un program educaţional trans-european, disponibil doar pentru instituţiile educaţionale. Principalele directive ale acestui program sunt:

- constituirea unei Europe a cunoaşterii; - promovarea educaţiei permanente, încurajând accesul la educaţie pentru toţi.

>> Cultura 2000 >> este un program ce vizează promovarea dialogului cultural şi a cunoaşterii culturii europene, promovarea creativităţii şi a diseminării; evidenţierea diversităţii culturale; accesul îmbunătăţit şi participarea la cultură. Programul va continua cu Cultura 2007 ce va susţine:

- mobilitatea transnaţională pentru toţi cei ce lucrează în acest sector în UE; - circulaţia transnaţionalã a operelor de artã şi a produselor culturale/artistice; - dialog intelectual.

>> E - Content Plus >> este un program ce îşi propune pe durata 2005-2008 sã faciliteze accesul la conţinutul digital; să sporească calitatea conţinutului cu metadate bine definite; să întărească cooperarea între grupurile de interes în domeniul conţinutului digital.

Lista subiectelor pentru pregatirea in evaluarii finale:

1. Fonduri nerambursabile inainte de aderare; 2. Fonduri nerambursabile post aderare.

Teste pentru autoevaluare la tema tratata: 1. Care dintre cele patru fonduri sprijină crearea de infrastructuri, investiţiile destinate ocupării forţei de muncă, proiectele de dezvoltare locală şi asistenţa întreprinderilor mici? a) Fondul European pentru Dezvoltare Regională; b) Fondul Social European; c) Fondul European de Orientare şi Garantare Agricolă; d) Instrumentul Financiar pentru Orientarea Pescuitului. R: a 2. Noul instrument de pre-aderare (IPA) a) va înlocui instrumentele de pre-aderare existente (Phare, Ispa şi Sapard); b) va completa instrumentele de pre-aderare existente. R: a 3. În FP 7 se disting patru programe specifice: Cooperare; Oamenii; Idei si ….. R: Capacităţi

14

4. Instrumentele structurale ale UE nu actioneaza singure. a) sunt cofinantate numai din resursele publice ale statului membru; b) sunt confinantate din resurse publice ale statului membru si pot fi implicate si resurse din sectorul privat; c) sunt cofinantate doar din resurse ale sectorului privat. R: b Lectia 2 Obiectivul lectiei 2: evaluare comparativã a proiectelor de sprijin instituţional versus programele comunitare; evaluarea propunerilor de proiecte în cadrul programelor comunitare Concepte cheie tratate in lectie: proiecte de sprijin institutional si programe comunitare; procesul de evaluare Proiectele de sprijin institutional si programe comunitare se construiesc pe urmatoarele elemente generale, care analizate conduc la desprinderea unor asemanari/ deosebiri interesante: A) Sfera de cuprindere; B) Suport instituţional; C) Beneficiari; D) Programarea; E) Apeluri, idei; F) Pachetul de solicitare; G) Aspecte administrative; H) Aspecte tehnice; I) Parteneri; J) Câteva aspecte fundamentale; K) Proiecte de finanţare; L) Evaluare; M) Criterii fundamentale pentru evaluare; N) Semnarea contractului; O) Monitorizarea. Evaluarea propunerilor de proiecte în cadrul programelor comunitare Subiectul a fost detaliat în acest capitol al cursului pentru a înlătura orice bănuială /critică, cum că aprecierea proiectelor ar putea introduce un anume grad de subiectivism. Iată câteva argumente ce susţin afirmaţia:

- Fiecare program comunitar este anunţat printr-un apel public; - Evaluatorii (care nu sunt de profesie evaluatori) sunt selectaţi dintr-o bază

nominală ce conţine zeci de mii de înregistrări; - Înainte de procesul de evaluare în sine, administraţia UE verifică formal dacă proiectul îndeplineşte criteriile de eligibilitate

Procesul de evaluare are mai multe etape: 1) informarea evaluatorilor; 2) evaluarea individuală; Evaluarea individuală are drept rezultate:

- punctajul total, comentarii globale (puncte tari / slabe);

15

- recomandarea (sau nu) ca proiectul să fie finanţat. 3) Reuniuni de consens au loc ĩn scopul obţinerii consensului pentru fiecare criteriu (inclusiv explicaţia şi justificarea), când punctajele mai mari sau mai mici ale experţilor trebuie justificate. Punctajul de consens NU este media matematică a punctajului evaluatorilor individuali, ci

ESTE UN CONSENS.

4) Reuniuni ale grupului. Comisia de evaluare pregăteşte următoarele liste:

- lista propunerilor eligibile ĩn ordinea punctajului (propuneri ce îndeplinesc pragurile);

- lista propunerilor pentru care poate începe procesul de negociere, luând ĩn calcul fondul total disponibil pentru grupul respectiv;

- lista de rezervă (ĩn caz de retragere, dacă negocierea nu are succes); - lista propunerilor respinse.

Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale: 1.proiecte de sprijin instituţional: elemente generale de management; 2.programele comunitare: elemente generale de management; 3.evaluarea propunerilor de proiecte în cadrul programelor comunitare. Teste pentru autoevaluare la tema tratata: 1.Proiectele de sprijin institutional se implementeaza: a) prin administratia nationala; b) prin administratia UE; c) prin administratia UE si cu implicarea alaturi de aceasta a administratiei natinoale. R: a 2. Aspectele administrative sunt mult simplificate in cazul: a) proiectelor de sprijin comunitar fata de programele comunitare; b) programelor comunitare fata de proiectele de sprijin comunitar. R: b 3. In cazul evaluarii proiectelor, punctajul de consens este: a) media matematica a punctajului evaluatorilor individuali; b) suma punctajelor evaluatorilor individuali; c) un acord. R:c 4. Care dintre liste sunt pregatite de comisia de evaluare a proiectelor: a) lista propunerilor eligibile; b) lista propunerilor pentru care poate incepe procesul de negociere; c) lista de rezerva; d) lista propunerilor respinse. R:a, b, c si d Capitolul 3 Obiectivul capitolului: clarificarea continutului capitolelor principale ale unui proiect cu finantare externa

16

Concepte cheie tratate in capitol: obiectiv, scop, buget, aranjamente institutionale Rezumatul temei tratate: În linii foarte generale, orice proiect3 este construit pe un schelet clasic ce dezvoltă următoarele elemente:

1. Informaţii de bază; 2. Obiective; 3. Descriere proiect; 4. Cadru instituţional; 5. Buget; 6. Aranjamente de implementare; 7. Program de implementare; 8. Şanse egale; 9. Condiţionalitate/ secvenţialitate; 10. Anexe.

1. Informaţii de bază Număr: numărul de identificare atribuit fiecărui proiect de către instituţia unde este depus şi care îl finanţează; Titlul: este citit primul şi, deci, trebuie să stârnească curiozitatea finanţatorului; Sector : public / privat; Locaţie : locul unde se va aplica proiectul (ţara/localitatea). 2. Obiective A. Obiectiv general: explică de ce este important proiectul pentru societate, în termenii profiturilor pe termen lung pentru beneficiarii finali. B. Scopul unui proiect reprezintă obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie să vizeze „miezul problemei” şi să fie definit în termen de profituri sustenabile pentru grupurile ţintă. C. Parteneriatul pentru Aderare sau priorităţile din Planul Naţional de Aderare (folosit în cadrul programelor Phare si pentru tarile candidate) sau Planul National de Dezvoltare 3. Descriere proiect

A. Istoric şi justificare; B. Activităţi conexe reprezintă un rezumat al proiectelor anterioare în domeniul

abordat având legături cu proiectul actual. C. Rezultatele proiectului reprezintă consecinţa logică, efectul rezultat în urma îndeplinirii obiectivelor şi desfăşurării activităţilor din cadrul proiectului.

D. Activităţi, ca mijloace de a atinge obiectivele. 4. Cadrul instituţional În această etapă este descris clar cadrul în care se va desfăşura proiectul şi se identifică toate constrângerile acestuia. Se vor preciza instituţiile beneficiare. 5. Bugetul detaliat În sens larg, bugetul proiectului poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Pentru a realiza un buget cât mai realist trebuie să se acorde atenţie aspectelor:

a) Includerea tuturor cheltuielilor absolut necesare b) Dimensionarea echilibrată şi riguroasă a cheltuielilor necesare. c) Evitarea solicitării sumei maxime pe care o oferă finanţatorul unui proiect. d) Asigurarea co-finanţării (contribuţia proprie) e) Este posibil ca proiectul să înceapă înainte ca suma oferită de finanţator

3 Structura este tipică pentru proiectele ce se încadrează în programele Phare, dar este valabilă, în linii generale, şi pentru alte tipuri de programe.

17

f) Se recomandă luarea în considerare a faptului că întregul proces de evaluare a proiectelor participante, încheierea contractelor de finanţare şi începere efectivă a finanţării prin acordarea sumei solicitate durează câteva luni.

g) Finanţatorul aminteşte, uneori în cadrul prezentării proiectului, posibilitatea solicitanţilor de a achiziţiona pentru proiect echipamente din ţara de origine a finanţatorului.

6. Aranjamente de implementare / managementul proiectului • Organizaţia ce va implementa proiectul. • Infrăţire (twinning) • Contracte.

7. Programul de implementare Implementarea proiectului înseamnă organizarea şi desfăşurarea efectivă a activităţilor prevăzute în proiect. 8. Şanse egale. Se va indica cum va fi asigurată participarea în cadrul proiectului în mod egal pentru femei şi pentru bărbaţi, şi se va demonstra cum va fi măsurată contribuţia femeilor în cadrul proiectului. 9. Condiţionalitate şi secvenţialitate Legislaţia identifică în descrierea proiectului şi alte acte normative ce trebuie să fie adoptate înainte de începerea proiectului. 10. Anexe la proiect

a. Matricea logică; b. Referinţe la studiul de fezabilitate.

Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale: 1. Ghid general de elaborare a proiectelor cu finantare

externa:continutul principalelor capitole; Teste pentru autoevaluare la tema tratata: 1. Tipul de buget care grupeaza cheltuielile pe categorii si pe surse de finantare se numeste:

a) buget pe categorii de cheltuieli; b) buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi; c) buget pe surse.

R: a

2. Managerul unui proiect are un rol esenţial; agenda acestuia este extrem de încărcată. Trebuie să aibă în vedere:

- probleme contractuale; - probleme …….; - probleme legale; - probleme de management; - probleme politice.

R: financiare.

3. Impactul se apreciaza din perspectiva a doua caracteristici: a) relevanta si exploatare; b) contributie stiintifica si durabilitate; c) actualitate si relevanta.

R: a 4. Este posibil ca proiectul sa inceapa inainte ca suma oferita de finantator sa soseasca?

18

a)da; b)nu. R: a

Capitolul 4 Lectia 1 Obiectivul lectiei: clarificarea principalelor definitii si principii ale managementului ciclului proiectului; etape ale managementului ciclului de proiect Cuvinte cheie: ciclu de proiect, programe sectoriale

Rezumatul temei tratate:

Managementul ciclului de proiect (MCP) reprezintă o colecţie de concepte şi probleme sau tehnici relativ simple, care include:

⇒ conceptul de ciclu de proiect;

⇒ analizarea stakeholderilor;

⇒ instrumentul de planificare a “Schemei logice”;

⇒ factori cheie de calitate;

⇒ planificarea activităţii şi a resurselor;

⇒ structuri coerente, standardizate pentru documentele proiectului.

Utilizarea acestor concepte, instrumente şi documente standard acoperind întreaga existenţă a unui proiect este uneori privită ca “abordare integrată” pentru administrarea ciclului de proiect. Ciclul de proiect Modul în care proiectele4 sunt planificate şi realizate, urmăreşte o succesiune de etape, începând cu o strategie agreată, care conduce la ideea de realizare a unei anumite acţiuni, care este, apoi, formulată, implementată şi evaluată în vederea îmbunătăţirii strategiei şi a viitoarelor acţiuni.

Cele Şase Etape ale Ciclului de Proiect

Programarea:

Stabilirea liniilor directoare generale şi a principiilor pentru cooperarea UE cu un anume stat. Rezultatul obţinut îl reprezintă o Strategie Naţională.

Identificarea: În cadrul structurii stabilite prin Strategia Naţională, sunt analizate problemele,

nevoile şi interesele posibililor stakeholderi, iar ideile de proiecte şi alte acţiuni sunt identificate şi monitorizate pentru un posibil viitor studiu. Rezultatul va fi decizia de a studia în detaliu, în continuare, opţiunea(-ile) făcută(-e).

Proiectarea5:

4 În acest manual cuvântul “proiect” se referă atât la un “proiect” - un grup de activităţi care să răspundă unui scop al proiectului într-o perioadă de timp dată - cât şi la un “program” - o serie de proiecte ale căror obiective reunite contribuie la un obiectiv comun general, la nivel sectorial, de ţară sau chiar la nivel de multi-ţară (orizontal). 5 Uneori este folosită în sens de pregătire, formulare sau pre-evaluare.

19

Toate aspectele semnificative ale ideii sunt studiate luând în considerare orientările Strategiei Naţionale, factorii cheie ai calităţii şi punctele de vedere ale principalilor stakeholderi. Rezultatul îl reprezintă decizia de a propune sau nu finanţarea proiectului.

Finanţarea:

Propunerea de finanţare este realizată şi evaluată de comitetul intern sau extern abilitat; este luată, în această fază, decizia de a finanţa sau nu proiectul. Se semnează un acord oficial cu guvernul partener sau cu altă entitate, care stabileşte şi aranjamentele de implementare a finanţării.

Implementarea:

Resursele agreate sunt utilizate pentru a atinge scopul proiectului (=grupul/-rile ţintă primeşte/-esc profiturile planificate) şi, per ansamblu, pentru realizarea obiectivelor generale. Aceasta presupune, de obicei, contracte de studii, asistenţă tehnică, lucrări sau echipamente.

Progresele sunt evaluate (= prin monitorizare) pentru a permite adaptarea la circumstanţele modificate.

Evaluarea:

Evaluarea înseamnă o “trecere în revistă, pe cât posibil de sistematică şi obiectivă, a unui proiect, program sau politică în curs de derulare sau finalizat(ă), a proiectării, implementării şi rezultatelor sale. O evaluare trebuie să furnizeze informaţia că proiectul este credibil şi util, permiţând folosirea experienţei în procesul de luare a deciziilor atât a beneficiarilor, cât şi a finanţatorilor.

Principiile cheie ale MCP sunt:

1. Utilizarea Abordării Schemei Logice pentru analizarea problemelor şi găsirea unei soluţii potrivite - respectiv, conceperea proiectului;

2. Elaborarea organizată a unor documente cheie de calitate pentru fiecare etapă, pentru a asigura un proces structurat şi bine informat de luare a deciziilor;

3. Consultarea şi implicarea pe cât de mult posibil a stakeholderilor cheie;

4. Formularea clară şi concentrarea pe Scopul Proiectului, în termeni ai profiturilor

sustenabile pentru grupul(-rile) ţintă vizate;

5. Încorporarea aspectelor cheie ale calităţii încă de la începutul fazei de proiectare.

MCP apelează la principiile managementului, la tehnici şi instrumente analitice şi le aplică în procesul structurat al ciclului de luare a deciziilor, pentru a garanta că:

• proiectele respectă şi contribuie la realizarea obiectivelor politicii CE, cum ar fi respect pentru drepturile omului, diminuarea sărăciei şi alte aspecte sensibile, ca: egalitatea sexelor, protecţia mediului înconjurător (relevanţă pentru şi compatibilitate cu aceste probleme în sens larg);

• proiectele sunt legate de strategia adoptată şi de problemele reale ale grupurilor ţintă/beneficiarilor;

• proiectele sunt fezabile, adică obiectivele pot fi realizate într-un mod realist ţinând seama de constrângerile mediului de operare şi ale capacităţilor agenţiei de implementare;

• profiturile generate de proiecte sunt sustenabile.

20

Formatul Documentelor Proiectului urmăreşte conţinutul logic al schemei logice:

1. Sumar

2. Cadrul general

3. Analiza sectorială şi a problemelor

4. Descrierea proiectului/programului

5. Ipoteze, Riscuri şi Flexibilitate

6. Aranjamente privind Implementarea

7. Factori de calitate Anexa: Schema logică (finalizată sau schiţată, în funcţie de fază)

Structura reflectă în principal sarcinile asumate în contextul pregătirii proiectului, dar nu se modifică semnificativ pentru fazele de implementare (raportarea intermediară) sau evaluare.

Programele sectoriale

În ultimii ani au fost făcute eforturi mari pentru a garanta că proiectele sunt parte a unei politici naţionale, iar coordonarea donatorilor este îmbunătăţită. O abordare sectorială urmăreşte extinderea noţiunii de impact dincolo de sfera de cuprindere

a unui anumit donator.

Programele sectoriale au trei trăsături majore:

1. Printr-un document de politică sectorială şi un cadru strategic, guvernul îşi asumă

responsabilităţi pentru stabilirea politicilor, a priorităţilor şi a standardelor ce se aplică întregii activităţi publice din sector, inclusiv celei finanţate de donatori.

2. Toate finanţările semnificative în domeniul sectorial, sprijină o singură politică sectorială şi un singur program de cheltuieli, sub managementul guvernului.

3. Partenerii adoptă abordări comune asupra sectorului şi sub-sectoarelor.

Ciclul Programului Sectorial este comparabil cu ciclul de proiect, punctul de plecare fiind Strategia Naţională. Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale:

1. definirea managementului ciclului de proiect; 2. definire, principii si etape ale ciclului de proiect; 3. formatul documentelor proiectului; 4. programe sectoriale

Teste pentru autoevaluare la tema tratata: 1. O evaluare poate fi făcută: a) pe parcursul implementării proiectului; b) la finalul proiectului; c) ulterior terminarii proiectului. R: a, b si c

2. Pe parcursul fazei de ………, Strategia Naţională identifică sectoarele ce vor fi sprijinite de Comunitatea Europeană. În cadrul dialogului între guvern, donatori şi alţi stakeholderi la nivel naţional şi sectorial, sunt evaluate situaţia macroeconomică şi bugetară, calitatea

21

managementului finanţelor publice, aspecte ale bunei guvernări, politici sectoriale şi soliditatea obiectivelor, sunt analizate oportunitatea structurii cheltuielilor şi coerenţa programelor anuale de activitate şi a bugetelor anuale.

R: programare

3. Daca obiectivele proiectelor pot fi realizate într-un mod realist ţinând seama de constrângerile mediului de operare şi ale capacităţilor agenţiei de implementare, se poate spune ca proiectele sunt………;

R: fezabile 4. Sunt 6 etape ale ciclului de proiect: Programarea, Identificarea, Proiectarea, ………,implementarea si ……… R: finantarea si evaluare. Lectia 2 Obiectivul lectiei 2: explicarea lucrului practic cu schema logică Concepte cheie utilizate: schema logica Rezumatul temei tratate Schema logică a fost dezvoltată în anii ’70, în momentul de faţă fiind utilizată de un număr mare de agenţii/organizaţii diferite. Metoda implică prezentarea rezultatelor analizei de o aşa manieră încât este posibilă exprimarea obiectivelor proiectului/programului într-un mod sistematic şi logic. Acesta trebuie să reflecte relaţia cauzală între nivelurile diferite ale obiectivelor, să indice modul de verificare a realizării acestor obiective şi să stabilească ipotezele din afara controlului proiectului/programului care îi pot influenţa succesul. Principalele rezultate ale acestui proces sunt enumerate pe scurt într-o matrice care descrie cele mai importante aspecte ale proiectului/programului

Matricea schemei logice

Mijloace Costuri

Pre-condiţii

Rezultate

Activităţi

Indicatori de

verificare

Surse de verificare

Ipoteze Intervenţia logică

Obiective generale

Scopul proiectului

22

Ea joacă un rol important în fiecare fază a ciclului de proiect. Schema logică trebuie realizată în timpul pregătirii (identificării); de altfel, ea nu poate fi completată în întregime în acest stadiu, dar se va completa treptat în fazele proiectării, finanţării, implementării şi evaluării. Schema logică devine, astfel, instrumentul de gestionare a fiecărei faze a ciclului de proiect şi un “instrument master” pentru crearea altor instrumente ca, de exemplu, bugetul detaliat, distribuirea responsabilităţilor, programul de implementare şi planul de monitorizare.

Abordarea schemei logice: două etape

1. Etapa Analizei, în timpul căreia este analizată situaţia curentă pentru a dezvolta o viziune asupra “situaţiei viitoare dorite” şi pentru a alege strategiile ce vor fi aplicate pentru realizarea ei. Etapa de Analiză conţine 4 faze:

⇒ Analiza Stakeholderilor ⇒ Analiza Problemelor (imaginea realităţii) ⇒ Analiza Obiectivelor (imaginea unei situaţii îmbunătăţite în viitor) ⇒ Analiza Strategiilor (compararea opţiunilor diferite care se adresează unei situaţii

date) 2. Etapa Planificării este aceea în care ideea de proiect este dezvoltată într-un plan

operaţional practic, gata de implementare. În această fază, schema logică este concepută, iar activităţile şi resursele sunt stabilite şi programate.

Etapa analizei 1. Analiza stakeholderilor („actori” implicaţi în proiect) Orice persoană fizică, grup de persoane, instituţii sau firme ce ar putea avea o legătură cu proiectul/programul, sunt denumiţi stakeholderi. Pentru a maximiza profitul social şi instituţional al proiectului/programului şi pentru a minimiza efectele sale negative, analiza stakeholderilor identifică “tot” ceea ce ar putea fi influenţat (pozitiv sau negativ), precum şi modul în care s-ar realiza această influenţă. Este important ca analiza stakeholderilor să se deruleze într-o fază incipientă, în fazele de identificare şi proiectare ale proiectului/programului.

Analiza problemelor Faza analizării problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi

stabileşte legătura“cauză-efect” între problemele existente. Aceasta implică trei paşi:

1. Definirea exactă a cadrului şi a subiectului analizei 2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii 3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame, numită “arborele problemei”

sau “ierarhia problemelor” pentru a stabili relaţia cauză-efect.

Analiza obiectivelor este o abordare metodologică folosită pentru:

• a descrie situaţia în viitor odată ce problemele au fost remediate cu participarea părţilor reprezentative;

• a verifica ierarhia obiectivelor;

• a ilustra într-o diagramă relaţia mijloace-finalita

23

Analiza strategiilor Ultima fază a Etapei de Analiză presupune selectarea strategiei(lor) ce va/vor fi

utilizată(e) pentru atingerea obiectivelor urmărite. Analizarea strategiei presupune stabilirea obiectivelor ce vor fi incluse ÎN proiect şi care dintre ele vor rămâne AFARĂ, care vor fi scopul proiectului şi obiectivele generale ale acesteia. Etapa planificării

Construirea schemei logice (matricei logice) Schema logică este un mod de prezentare a substanţei unui proiect / program într-o formă cuprinzătoare şi general înţeleasă. Matricea are patru coloane şi patru rânduri:

Verticala şi orizontala schemei logice

Indicatori de erificare obiectivã

Surse de verificare

Ipoteze Intervenţia logică

Obiective generale

Scopul proiectului

Rezultate

Activităţi Mijloace Costuri

Preconditii

Sch

ema

oriz

onta

lã

24

Cum se identifică indicatorii de verificare obiectivă şi sursele de verificare?

Indicatorii de Verificare Obiectivă (IVO) descriu obiectivele proiectului în termeni operaţionali de măsurare (cantitate, calitate, grup(uri) ţintă, timp, spaţiu). Specificarea IVO reprezintă o verificare a viabilităţii obiectivelor şi pune bazele sistemului de monitorizare a proiectului. IVO trebuie să fie măsurabili într-un mod consistent şi la un cost acceptabil.

Sursele de Verificare (SdV) pot fi documente, rapoarte şi alte surse de furnizare a informaţiilor care fac posibilă verificarea indicatorilor.

Un sistem bun al IVO trebuie sa fie SMART6:

• Specific: măsoară ceea ce trebuie să fie măsurat;

• Măsurabil;

• Disponibil la un cost acceptabil;

• Relevant în ceea ce priveşte obiectivul vizat;

• La momentul oportun.

Când sunt formulaţi indicatorii, trebuie specificată, în acelaşi timp, sursa de verificare. SdV trebuie să explice:

• formatul în care trebuie să se găsească informaţia (ex.: rapoarte de progres, documentele proiectului, statistici oficiale etc.)

• cine oferă informaţia

• cât de des trebuie furnizată aceasta (ex.: lunar, trimestrial, anual etc.)

Cum se identifică Mijloacele şi Costurile?

Casetele “Mijloace” şi “Costuri” înlocuiesc IVO şi SdV la nivelul Activităţilor. IVO şi SdV nu sunt, astfel, specificate pentru Activităţi în Schema Logică, dar pot fi specificate ulterior, când se pregăteşte Programul de Activitate.

Mijloacele sunt resursele umane şi materiale (adesea numite “Input-uri”), necesare pentru realizarea activităţilor planificate şi gestionarea/conducerea proiectului.

Costurile reprezintă transformarea în termeni financiari a tuturor resurselor identificate.

Verificarea Finală a Calităţii Schemei Logice

Odată ce au fost stabilite mijloacele şi costurile, matricea este completă. Ea trebuie supusă unei ultime verificări, pentru a constata dacă:

• verticala logică este completă şi corectă;

• indicatorii şi sursele de verificare sunt accesibili şi de încredere;

• pre-condiţiile sunt realiste;

• ipotezele sunt realiste şi complete;

• riscurile sunt acceptabile;

• probabilitatea succesului este suficient de puternică;

6 SMART - acronim de la: Specific-Measurable-Available-Relevant-Time Bound - joc de cuvinte: în limba engleză, “smart” înseamnă “inteligent”, “deştept”

25

• aspectele calităţii au fost luate în considerare şi, unde a fost cazul, transformate în activităţi, rezultate sau ipoteze;

• profiturile justifică costurile;

• sunt necesare studii suplimentare. Aceasta verificare trebuie realizată în primul rând la sfârşitul sesiunii de planificare a procesului de formulare; poate fi realizată şi independent, de către alte persoane decât cele care au conceput schema logică, cu deosebire CE şi parteneri oficiali naţionali.

Un proiect este sustenabil cand continua sa furnizeze profituri grupurilor tinta ale proiectului/ programului, pe o perioada extinsa, dupa incheiera acordarii de catre donator a unei parti importante din asistenta tehnica. Experienta a demonstrat ca sustenabilitatea unui proiect pe termen lung depinde de urmatorii factori: dreptul de proprietate al beneficiarilor, tehnologie adecvata,aspecte socio- culturale, egalitatea sexelor, protectia mediului, capacitatea institutionala si de management, viabilitate economico- financiara. Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale 1. Schema logica- definitie, puncte cheie, limite, elemente; 2. Construirea schemei logice: etapa analizei; 3. Construirea schemei logice: etapa planificarii; 4.Calitatea proiectului si factori de calitate; Teste pentru autoevaluare la tema tratata: 1. Schema logică este un instrument care singur poate garanta rezultate de succes. a) afirmatie corecta; b) afirmatie incorecta. R: b

2. Analiza ………. este prezentată sub forma unei diagrame care surprinde în primul rând efectele unei probleme (pe palierul superior) şi cauzele ascunse ale acesteia (pe palierul inferior). Scopul analizei este de a identifica aspectele cheie cărora stakeholderii le acordă prioritate şi pe care încearcă să le depăşească.

R: problemelor

3. Care dintre elementele proiectului explică de ce acesta este important pentru societate, în termeni ai profiturilor pe termen lung pentru beneficiarii finali şi profituri extinse pentru alte grupuri.

a. obiectiv general;

b.scopul Proiectului.

R:a

4……… sunt “produse” ale activităţilor întreprinse, combinarea a ceea ce obţine Scopul proiectului, şi anume beneficierea de către grupul(urile) ţintă de profituri durabile. R: rezultatele 5.……….reprezintă transformarea în termeni financiari a tuturor resurselor identificate. R:Costurile

26

Capitolul 5 Lectia 1 Obiectivul lectiei: identificarea si practicarea abilitatilor pentru un management eficient al proiectelor Concepte cheie tratate in lectie: comunicare, negociere, dialog, manager de proiect, abilitati, sedinta ideala Rezumatul temei tratate: Managementul resurselor umane, din perspectiva tradiţională, nu punea accentul pe “persoane”; acorda mai multă atenţie “sarcinii”, în defavoarea oamenilor şi a dezvoltării lor. Perspectiva relaţiilor umane a fost adusă în discuţie de sistemul deschis al relaţiilor umane care considera că indivizii au potenţial pentru dezvoltare, învăţare şi că sunt capabili să se autogestioneze. Literatura de specialitate vehiculeaza mai multe teorii: Teoria X, Teoria Y si Teoria Z In contextul derularii proiectelor, managementul resurselor umane include procesele cerute pentru a face cât mai efectivă utilizarea oamenilor implicaţi în proiecte. Include pe toţi participanţii sau cei implicaţi, clienţi, furnizori, staff-ul firmei etc. Managementul resurselor umane vizează procesele: → planificarea organizaţională; → recrutarea echipei; → dezvoltarea echipei de proiect.

Pentru a funcţiona eficient, managerii au nevoie de abilităţi precum analiza, planificarea, organizarea, cunoştinţe în domeniul monetar, autoritatea şi capacitatea de a pune lucrurile în practică, la care adăuga “comunicarea” obligatorie cu ceilalţi. A coordona un departament, unitate sau proiect aduce cu sine necesitatea de a lua decizii rapide şi corecte. Abilităţile de prelucrare a datelor reprezintă, deci, unul din instrumentele esenţiale pe care trebuie să le deţină managerii de proiect. Dezvoltarea managementului este un proces care oferă provocări, dar şi satisfacţii. Necesită dobândirea unor abilităţi precum şi dezvoltarea capacităţii de a-ţi pune sub semnul întrebării propriul nivel de competenţă şi expertiză, în raport cu ceea ce se aşteaptă de la tine. Pentru a se dezvolta, un manager trebuie să fie motivat să-şi sporească eficienţa şi să fie gata să recunoască nevoia de schimbare.

Se spune că sunt trei tipuri de manageri: cei ce fac ca lucrurile să se întâmple, cei ce privesc cum lucrurile se întâmplă şi cei care nu ştiu ce se întâmplă. A obţine rezultate, a face ca lucrurile să se întâmple – este aceasta este vorba în management.

Patru acţiuni sunt esenţiale în acest scop: A. a înţelege ce fac „realizatorii” B. a observa ce fac „realizatorii”, ce tehnici folosesc. C. a analiza propriul comportament D. a învăţa cât de mult posibil în legătură cu tehnicile de management

disponibile. Literatura de specialitate a identificat 11 atribute ale managerului de succes (calităţi, abilităţi ce reprezintă baza pentru propria dezvoltare).

1. cunoaşterea elementelor esenţiale/ de bază; 2. cunoştinţe profesionale; 3. flexibilitate la evenimente;

27

4. aptitudini analitice, de luare a deciziilor şi rezolvare a problemelor; 5. abilităţi sociale; 6. rezistenţă emoţională; 7. proactivitate; 8. creativitate; 9. agilitate mentală; 10. abilităţi de învăţare; 11. cunoaştere de sine.

Tehnici de rezolvare a problemelor

• Aceasta presupune o combinaţie între definirea problemelor şi luarea deciziei. Ea se referă la probleme deja apărute, opus faţă de managementul riscului care se referă la probleme potenţiale.

• Definirea problemei cere să se facă distincţia între cauze şi simptomuri. Problemele pot fi interne ale proiectului, de exemplu o persoană cheie din echipă este mutat în alt proiect, sau externe, aprobarea începerii lucrului este amânată.

• Problemele pot fi: → tehnice – diferenţe în modul de abordare a proiectării; → manageriale – un grup funcţional nu respectă planul; → interpersonale – conflicte între personalitatea membrilor echipei sau între stilurile lor de lucru. Luarea deciziei include analiza problemei, identificarea soluţiilor viabile şi a face

alegerea între soluţii. Deciziile pot fi luate sau obţinute de la client, echipă, manageri funcţionali. Odată luată decizia, ea trebuie implementată.

Decizia are de asemenea un element de timp – „decizia corectă” poate să nu fie „cea mai bună” dacă este luată prea devreme sau prea târziu.

Ce este comunicarea? Comunicarea este una din cele mai importante activităţi pe care un manager le întreprinde. Un manager de proiect care nu poate comunica precis, coerent şi eficient obiectivele proiectului celor care se ocupă cu implementarea sa (indiferent de natura proiectului), nu se poate aştepta la o implementare eficientă a proiectului, la timp şi în limitele bugetului specificat. In orice situaţie de comunicare, managerii sunt implicaţi într-un proces cu două sensuri. Pe parcursul diferitelor sale faze trebuie luată o decizie. Aceste faze sunt următoarele: 1. Este necesar să se decidă dacă informaţia ar trebui comunicată celorlalţi sau nu. 2. De îndată ce s-a luat o decizie, acea informaţie poate fi comunicată celorlalţi. Trebuie

luată apoi o altă decizie în privinţa tipului de codare care se cere folosit. Toate mesajele sunt codificate într-o formă sau alta. Un manager eficient va comunica cu ajutorul unei metode simple, coerente şi uşor de folosit. Claritatea este cheia acestui proces.

3. Mesajul codificat trebuie să fie comunicat prin canale de comunicare. Acestea pot să varieze de la canalele formale (ca forma scrisă) la canale informale şi interpersonale.

4. Receptarea şi decodarea. În cazul în care comunicarea este recepţionată şi nu poate fi decodată, rezultatul comunicării este un eşec.

5. Acţiunea este rezultatul final al oricărei comunicări. Informaţia care nu duce la o anumită formă de acţiune din partea receptorului a fost fără îndoială prost procesată şi ineficient gestionată. Doar atunci când s-a primit o reacţie, un

Să fim proactivi! • proactiv vs. reactiv • folosiţi tehnicile de rezolvare a problemelor • identificaţii soluţii – obţineţi acordul

echipei • căutaţi punctele calde ale proiectului • folosiţi brainstorning-ul • priviţi problemele în perspectivă • nu subestimaţi valoarea bunului simţ

28

manager poate fi sigur că a fost corect înţeles. Mecanismul de feedback garantează emiţătorului că mesajul s-a soldat cu reacţia dorită şi îi dă posibilitatea să afle mecanismul utilizat, fiabilitatea diferitelor faze ale procesului şi starea receptorului implicat.

Comunicarea poate fi formală (rapoarte, procese verbale, note). Într-o lume perfectă, managerii şi directorii executivi vor transmite informaţia descendent (la nivelurile inferioare), salariaţilor sau altui personal responsabil cu implementarea. Dar nu se întâmplă întotdeauna aşa. Informaţia trebuie comunicată atât ascendent cât şi descendent pur şi simplu pentru că fără feedback, comentarii şi sugestii, managerii şi decidenţii politici continuă să ia decizii şi să conceapă o strategie corporatistă fără să conştientizeze problemele existente şi/sau dacă deciziile lor pot fi implementate realist sau nu. Comunicarea poate fi informală (memos, convorbiri ad-hoc). Pentru adepţii Relaţiilor umane şi ai Abordării sistemice, comunicarea informală este vitală pentru bunăstarea comunităţii organizaţiei, precum şi pentru efectuarea eficientă a activităţilor sale zilnice. Managerii trebuie să fie buni ascultători.Există multe persoane care scriu şi vorbesc bine, dar puţini buni ascultători. Cei mai mulţi dintre noi filtrează cuvintele rostite adresate nouă astfel încât asimilăm doar o parte din ele – adeseori cele pe care vrem să le auzim. Ascultarea este o artă pe care nu o cultivă mulţi oameni. Dar este o artă extrem de necesară, pentru că un bun ascultător va aduna mai multe informaţii şi va stabili un raport mai bun cu cealaltă persoană. Aceste două efecte ale unei bune ascultări sunt esenţiale pentru comunicările bune.

Cum să se gestioneze eficient şedinţele? Majoritatea managerilor consideră că timpul petrecut la o şedinţă ar putea fi folosit

pentru a acţiona mai degrabă decât pentru a vorbi despre asta. Handy a spus că şedinţele reprezintă o bază fundamentală pentru generarea de idei, implementarea şi luarea deciziilor importante.

Rolul managerului în cadrul şedinţelor variază în funcţie de cine a organizat şedinţa, de subiectul discuţiei şi de urgenţa sa. Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale; 1. Managementul resurselor umane – cadrul teoretic general; Dezvoltarea şi managementul resurselor umane; 2. Managementul resurselor umane în cazul proiectelor (definitii, procese, tehnici de rezolvare a problemelor); 3.Abilităţi necesare pentru a practica un management eficient; 4.Comunicare eficienta si modalitati de organizare a unor sedinte de succes. Teste pentru autoevaluare la tema tratata:

1. “Managementul deţine controlul deplin al tuturor factorilor de producţie”, sugerează: a) teoria tradiţională; b) sistemul deschis. R: a 2. ……… este unul din rolurile pe care managerul trebuie să le joace. Cu ajutorul acestuia, rezultatele se realizează prin oamenii săi. R: Leadership

29

3. Care dintre cele de mai jos sunt considerate bariere în calea unei comunicări eficiente? a.subiectivitatea perceptuală a receptorului; b.omiterea sau deformarea de către emiţător; c. o prea mare incredere; d.incărcarea excesivă; R: a, b si d

4. ………. este considerată arta de a stabili acordul în locul dezacordului. R: negocierea. Lectia 2 Obiectivul lectiei: Clarificarea principalelor sarcini/ instrumente ale managerului de proiect Concepte cheie tratate in lectie: echipa de proiect; roluri; motivare; delegare; conflicte; grup Rezumatul temei tratate:

Motivarea derivă de la termenul “mouere” însemnând a mişca. Implică a întreprinde ceva, a depune eforturi în sensul acţiunii. Pentru a obţine efectul scontat al activităţii oamenilor, trebuie să aflăm mai întâi ce îi determină pe oameni să facă lucrurile pe care le fac şi cum poate fi gestionată o astfel de energie.

Sunt trei abordări de bază ale motivării: 1. Teoria nevoii: a satisface nevoia membrilor echipei de proiect; 2. Teoria stimulării: a atribui corect stimulente; 3. Teoria aşteptării: a identifica rezultatul aşteptat al membrilor echipei de proiect care

decurge din eforturile şi contribuţia lor la proiect. În genere, sunt două grupe distincte de factori cărora managerii trebuie să le acorde atenţie

pentru a-şi motiva personalul: - factori de igienă; - factori motivatori. Delegarea este un instrument managerial modern şi în acelaşi timp o acţiune foarte

dificilă. Poate cea mai grea sarcină a unui manager este de a afla echilibrul potrivit între delegarea prea multă sau prea puţină, între supra şi sub avizare/ control. Când un manager trasează cuiva o sarcină trebuie să fie sigur că sarcina respectivă este dusă la bun sfârşit – fără a irosi timpul managerului sau timpul său, fără a claca.

Managementul conflictelor

Managerul de proiect are rolul de a cota sau în cazul apariţiei unor conflicte de a găsi metoda cea mai bună de rezolvare a acestora. Acest fapt poate fi limitat printr-o selecţionare foarte atentă a membrilor echipei de proiect, dau nu poate fi pe deplin evitată.

Lucrul în echipă Grupurile şi echipele sunt caracteristici comune ale unei organizaţii. Considerăm că

grupul posedă atribute clar diferite de cele ale indivizilor care îl alcătuiesc şi că trăsăturile sale sunt unice. Termenii “grup” şi “echipă” au fost folosiţi pe scară destul de largă, adeseori fără a se face vreo încercare de a defini aceşti termeni.

Dacă studiem literatura care s-a scris pe marginea subiectului, devine evident că teoreticienii acestei problematici au pus accentul pe aspecte diferite atunci când au gândit

30

definiţia grupului. Unii evidenţiază motivaţia individului pentru formarea unui grup, alţii definesc grupul prin prisma membrilor componenţi, şi există şi cei care consideră că formarea şi dezvoltarea rolurilor şi normelor în cadrul unui grup ca o consecinţă a proceselor care au loc în interiorul acestuia are o mare importanţă. Alţii cred că trăsăturile definitorii ale unui grup ţin de interacţiunile şi interdependenţa membrilor săi.

Tipuri de grupuri: Grupuri formale; Grupuri informale; Grupuri primare; Grupuri secundare Tipuri de interacţiuni într-un grup - Comportamentul orientat spre sarcini - Comportamentul axat pe întreţinerea atmosferei - Comportamentul orientat spre sine

Principalele scopuri pentru utilizarea grupurilor 1. Pentru diviziunea muncii. 2. Pentru managementul şi controlul muncii. 3. Pentru rezolvarea de probleme şi luarea de decizii. 4. Pentru prelucrarea informaţiilor. 5. Pentru culegerea informaţiilor şi ideilor. 6. Pentru testarea şi ratificarea deciziilor. 7. Pentru coordonare şi control. 8. Pentru un angajament şi o implicare crescute. A permite indivizilor şi a-i încuraja să se

implice în planurile şi activităţile organizaţiei; 9. Pentru negociere sau soluţionarea unui conflict 10. Pentru cercetarea trecutului.

Transformarea unui grup într-o echipă Toate grupurile trec prin diferite faze de dezvoltare şi eficienţa unei echipe de lucru este şi

un produs al felului în care echipa a reuşit să facă faţă problemelor cu care se confruntă în fiecare din aceste faze.

Construirea de echipe pentru proiecte În zilele noastre, majoritatea firmelor mijlocii şi mari, cele mai multe proiecte şi

aproape toate instituţiile sunt conduse de mici echipe de management. Fiecare membru deţine o poziţie de responsabilitate şi prin eforturile sale contribuie la eficienţa echipei.

Între altele, se consideră că transferul de putere şi autoritate de la un individ către o echipă protejează organizaţia de corupţie şi nu se mai pune problema indispensabilităţii conducerii. Managementul de echipă a devenit alternativa stabilă, un mod eficient de a privi o afacere şi/sau un proiect, atâta timp cât poate fi găsită combinaţia de persoane potrivită. Aici avem de a face cu două aspecte asociate ale managementului unei echipe:

• Construirea unei echipe eficiente • Construirea unei echipe în managementul de proiect.

Construirea unei echipe eficiente Este adevărat că o echipă perfectă necesită o combinaţie de indivizi potriviţi cu o

selecţie a abilităţilor şi caracteristicilor dorite. Totuşi, este nerealist să ne aşteptăm că, prin simpla plasare a unor profesionişti calificaţi într-un grup, aceştia vor acţiona automat ca o echipă. Pentru ca echipele să acţioneze eficient, este nevoie de timp. S-a ajuns la concluzia că

31

echipele experimentează patru faze distincte în trecerea lor de la un grup de indivizi la o unitate mai coerentă. Acestea sunt:

• Faza de formare (forming) • Faza conflictuală (storming) • Faza de normare (norming) • Faza de performare/punere în aplicare (performing).

Construirea unei echipe în managementul de proiect

Managerii de proiect îşi dau seama rapid de importanţa fundamentală a unei echipe de proiect eficiente şi de rolul activităţilor de construire a unei echipe în facilitarea realizării managementului de proiect.

Se recomandă ca, la începutul proiectului, şeful de proiect să poarte discuţii cu fiecare membru al echipei în parte în legătură cu următoarele: a) Care sunt obiectivele proiectului; b) Cine va fi implicat în proiect şi de ce; c) Importanţa proiectului pentru organizaţie/instituţie în ansamblu; d) Rolul care revine fiecărui membru al echipei de proiect şi de ce; e) Recompensele ulterioare ce ar putea fi acordate la finalizarea proiectului; f) Care sunt regulile proiectului ce trebuie urmate (de ex. şedinţe de analiză regulate); g) O apreciere realistă a problemelor şi constrângerilor care pot fi întâlnite pe parcurs; h) Nevoia ca membrii echipei să ia parte la procesul de luare a deciziilor; i) Provocarea pe care proiectul o va reprezenta probabil pentru indivizii implicaţi; j) De ce conceptul de echipă este atât de important pentru reuşita proiectului şi cum ar

trebui să funcţioneze.

Trebuie subliniat că, deşi ce o echipă este eficient construită şi a trecut cu succes prin cele patru faze de dezvoltare, încă mai necesită atenţie. Construirea unei echipe este un proces continuu. Managerul de proiect trebuie să monitorizeze în permanenţă funcţionarea şi realizările echipei astfel încât să vadă ce acţiuni corective ar putea fi necesare pentru a preveni diferitele probleme ale echipei.

Cine ce sarcină are în cadrul unui grup (rolurile în echipă)? Comportamentul membrilor grupului este influenţat de o mare varietate de factori: unii

personali, alţii organizatorici sau situaţi dincolo de nivelul organizaţiei. Literatura de specialitate vorbeste de faptul ca, intr-o echipa, fiecare persoană are un

rol preferat dar şi un rol secundar. Acestea sunt după cum urmează: • COORDONATORUL • MODELATORUL (cel care dă formă ideilor) • INOVATORUL (omul cu ideile) • MONITORUL/EVALUATORUL • CĂUTĂTORUL DE RESURSE • IMPLEMENTATORUL • LUCRĂTORUL ÎN CADRUL ECHIPEI • FINALIZATORUL

Cercurile de calitate sunt grupuri de lucrători conduse de obicei de supervizorul lor,

care se reunesc voluntar şi în afara programului de lucru pentru a discuta problemele cu care

se confruntă în atingerea calităţii sau a altei ţinte importante. Cercul primeşte instruire în

32

tehnicile de rezolvare a problemelor şi resursele necesare pentru a soluţiona problema

identificată. Secvenţa evenimentelor într-un cerc tipic al calităţii este următoarea:

1. Membrii identifică problemele din sfera lor de activitate, deşi uneori supervizorii sau managerii sunt cei ce pot indica problemele care trebuie rezolvate.

2. Când problema a fost identificată, cercul convine asupra unui obiectiv realist pentru activităţile sale, cum ar fi reducerea imperfecţiunilor de la 6 la 3% în decursul unei perioade de trei luni.

3. Cercul întocmeşte un plan pentru soluţionarea problemei, utilizând tehnicile analitice adecvate.

4. Datele de bază sunt culese de către membrii cercului şi soluţiile posibile pentru remedierea problemei sunt analizate. Se poate apela la expertiză din partea personalului tehnic sau de supervizare.

5. Când s-a convenit asupra unei soluţii, cercul prezintă conducerii analiza sa privind problema şi propunerile pentru rezolvarea ei.

6. Cercul este responsabil cu implementarea soluţiilor asupra cărora conducerea şi-a dat acordul. Monitorizează rezultatele, efectuează teste conform necesităţilor şi raportează progresele făcute.

Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale: 1. Motivare şi delegare 2. Managementul conflictelor 3. Lucrul în echipă; Construirea unei echipe în managementul de proiect 4. Cercurile de calitate

Teste pentru autoevaluare la tema tratata: 1.Factorii care se referă la aspectele intrinsece ale activităţii; aceştia protejează individul pentru a nu fi nemulţumit (politica organizaţiei; supervizarea; salariul; relaţii interpersonale; condiţii fizice ale locului de muncă) sunt…

a. factori de igiena; b. factori motivatori. R: a

2. Care dintre cele enuntate mai jos pot fi considerate drept avantaje ale delegării: a.managerii intreprind activitati de rutina; b.extinde capacitatea de a conduce; d.elimină întârzierile în luarea deciziilor; d.permite ca deciziile să fie luate la acel nivel la cel mai inalt nivel; e.dezvolta capacitatea staff-ului de a lua decizii şi de a-şi asuma responsabilitatea. R: b, d si e 3. Grupurile create în virtutea structurii existente, în mod normal permanente, percepute ca făcând parte din structura organizaţiei sunt…

a. grupuri formale; b. grupuri informale; c. grupuri primare. R: a

4. Intr-o echipa de proiect cel care transforma ideile in sarcini realizabile este: a. COORDONATORUL

33

b.MODELATORUL (cel care dă formă ideilor) c. INOVATORUL (omul cu ideile) d.IMPLEMENTATORUL e. FINALIZATORUL. R: d Lectia 3 Obiectivul lectiei: clarificarea continutului si metodologiei managementului schimbării Concepte cheie tratate in lectie: managementul schimbarii; agent de schimbare Rezumatul temei tratate: Nevoia constantă de schimbare şi managementul efectiv al unei astfel de schimbări reprezintă probabil cea mai mare provocare cu care organizaţiile vor trebui să se confrunte. Implicit, schimbarea organizaţională presupune schimbarea atât la nivelul grupului, cât şi al individului. Schimbarea este inevitabilă. Schimbarea se produce într-o organizaţie ca urmare a factorilor interni şi externi. Schimbările în mediul în care operează organizaţia/ întreprinderea (schimbări ce afectează întreprinderea respectivă) sunt adesea imprevizibile. Proiectele sunt chiar vehiculul schimbării şi sunt create ca parte din programele de dezvoltare planificate. Atât pe parcursul implementării lor cât şi după finalizarea implementării, proiectele perturbă status-quo-ul, deci trebuie gândite şi gestionate cu multă atenţie. Din moment ce oamenii sunt implicaţi în ciclurile de proiect ale activităţilor şi, în acelaşi timp, sunt afectaţi de impactul acestora, atenţia ar trebui să se axeze pe rolul lor ca iniţiatori, implementatori, factori de menţinere a schimbării sau de rezistenţă la schimbare. Schimbarea planificată Un program de dezvoltare, un proiect sau chiar o îmbunătăţire a modului în care se lucrează în cadrul organizaţiei presupune un proces de schimbări comportamentale (în trei faze): 1. Dezgheţarea (unfreezing); 2. Mişcarea (movement); 3. Reîngheţarea (refreezing). Consecinţele schimbării Dacă nu este gestionată adecvat, schimbarea poate afecta moralul, motivaţia şi angajamentul şi poate crea condiţii pentru apariţia conflictelor în cadrul unei organizaţii. Schimbarea poate să creeze instabilitate şi ambiguitate şi să înlocuiască ordinea şi predictibilitatea cu dizarmonia şi surpriza. Cultura corporativă are potenţialul de a produce solidaritate şi de a inspira angajament şi productivitate. Cultura poate însă acţiona împotriva unei organizaţii atunci când schimbarea devine necesară. Rezistenţa la schimbare si preferinta pentru stabilitate Rezistenţa la schimbare este frecventă în ciuda potenţialului pentru un rezultat pozitiv atât la nivel individual, cât şi la nivelul organizaţiei. Rezistenţa la schimbare pare a fi un fenomen comun; pe oameni îi îngrijorează schimbarea. În cartea sa, “Şocul viitor”, Toffler observă: “Mulţi resimt o nelinişte – o suspiciune că schimbarea nu poate fi controlată” (1970). Sursele rezistentei la schimbare: Obişnuinţa Conformarea

34

Ameninţarea la adresa intereselor economice sau a prestigiului Neînţelegerea Percepţii diferite Teama de necunoscut Gestiunea schimbării În prezent, gestiunea eficientă a schimbării este responsabilitatea managerilor. Noile idei şi inovaţiile n-ar trebui să fie percepute ca ameninţări de către membrii organizaţiei. Efortul făcut de manageri pentru a menţine echilibrul sistemului socio-tehnic va influenţa atitudinea şi comportamentul indivizilor şi al grupurilor, precum şi nivelul performanţei şi eficienţei organizaţiei.

Programarea schimbării Un program al schimbării ar trebui să includă următoarele procese: 1. Stabilirea obiectivelor şi definirea stării viitoare sau a condiţiilor organizaţionale

dorite după schimbare; 2. Diagnosticarea situaţiei actuale în raport cu aceste obiective; 3. Stabilirea activităţilor şi angajamentelor care ţin de starea de tranziţie şi care sunt

necesare pentru trecerea la starea viitoare; 4. Elaborarea de strategii şi planuri de acţiune pentru a gestiona această tranziţie în

lumina unei analize a factorilor care au potenţialul de afecta introducerea schimbării. Analiza forţelor care afectează schimbarea Acest proces este uneori numit analiza forţelor câmpului şi presupune următorii paşi: 1. A analiza forţele care determină schimbarea şi forţele care se opun schimbării, factori

ce vor afecta tranziţia către starea viitoare. Forţele care frânează schimbarea vor include reacţiile celor care consideră că schimbarea nu este necesară sau că ea constituie o ameninţare;

2. A evalua care dintre forţele ce generează schimbarea sau se opun schimbării au o importanţă deosebită;

3. A lua măsuri atât pentru a spori forţele generatoare de schimbare considerate importante, cât şi pentru a reduce forţele potrivnice schimbării considerate decisive.

Învingerea rezistenţei la schimbare Oamenii ajung să accepte schimbarea în trei moduri: • Conformarea sau “fă asta pentru că aşa spun eu”. • Identificarea sau “fă asta pentru că aşa fac eu”. • Satisfacţia intrinsecă sau “fă asta pentru că merită”.

Accelerarea ritmului schimbării Paşii conturaţi mai sus în vederea obţinerii angajamentului pentru schimbare sunt o parte esenţială a programului de management al schimbării. Dacă aceştia sunt parcurşi adecvat, acţiunile ulterioare, necesare pentru a accelera ritmul schimbării, sunt următoarele: 1. Convenirea asupra unor obiective clare, mai exact o agendă a schimbării; 2. Stabilirea criteriilor de succes şi a metodelor de măsurare a performanţei şi progresului

pentru realizarea obiectivelor, atât pe termen scurt cât şi pe termen lung; 3. Asigurarea unui cadru de sprijin în care recunoaşterea realizărilor de până acum să

întărească încrederea că poţi face mai multe; 4. Existenţa unei conduceri vizionare care încurajează oamenii să fie îndrăzneţi şi

inovatori şi valorifică ideile şi talentele angajaţilor în vederea optimizării activităţii;

35

5. Asigurarea deplinei colaborări şi a parteneriatului tuturor resurselor din organizaţie; 6. Generarea, la nivelul întregului personal, a unei atitudini care încurajează

angajamentul pentru inovare şi schimbare. Planul de acţiune: un instrument managerial Planificarea acţiunilor este un element esenţial în procesul de învăţare sau de realizare propriu-zisă a acţiunilor. Elementele esenţiale ale unui plan de acţiune constau în: a) Stabilirea ţintelor şi a obiectivelor pentru a realiza o anumită acţiune sau anumite

acţiuni; b) Stabilirea standardelor calitative şi de timp (în acest ultim caz, a termenelor); c) Asumarea sau atribuirea de responsabilităţi individuale pentru aceste acţiuni. Angajamentul este aspectul fundamental al unui plan de acţiune. Planificarea este inutilă fără angajament. Există cinci etape: 1. Stabilirea obiectivelor; 2. Stabilirea sub-obiectivelor; 3. Date ţintă; 4. Resurse/ metode; 5. Standarde. Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale 1. Gestiunea shimbarii; 2. Rezistenta la schimbare; 3. Planul schimbarii. TTeessttee ppeennttrruu aauuttooeevvaalluuaarree llaa tteemmaa ttrraattaattaa

1.Un program de dezvoltare, un proiect sau chiar o îmbunătăţire a modului în care se lucrează în cadrul organizaţiei presupune un proces de schimbări comportamentale (în trei faze). Dintre acestea, faza a doua presupune dezvoltarea unui nou comportament, a unor noi atitudini şi implementarea schimbării si se numeste…… R: faza de miscare 2.In gestiunea schimbarii, managerii trebuie să ia în considerare: a.doar “forţele” care exercită presiuni pentru schimbare; b.atat “fortele” care exercita presiuni pentru schimbare, cât şi „forţele” care se opun schimbării. R: b

3.Individul care introduce schimbarea, este adesea numit “……… schimbării”. R: agentul 44.. Oamenii ajung să accepte schimbarea în trei moduri: a.Conformarea; b.Identificarea; c.Satisfacţia intrinsecă; R: a,b si c

36

Capitolul 6 LLeeccttiiaa 11 OObbiieeccttiivvuull lleeccttiieeii :: ccuunnooaasstteerreeaa pprroocceedduurriilloorr PENTRU ATRIBUIREA CONTRACTELOR DE LUCRĂRI, FURNIZĂRI SAU SERVICII Concepte cheie tratate in lectie: licitatie competitiva, contracte, servicii, furnizori, procedura de atribuire a contractelor Rezumatul temei tratate: Există reguli stricte ce guvernează atribuirea contractelor. Ele ajută la asigurarea ca cei mai potriviţi contractori calificaţi sunt selectaţi fără părtinire şi că este obţinută cea mai bună valoare privind banii, prin totala transparenţă, adecvat utilizării fondurilor publice. Exista 3 tipuri de contracte: contracte de servicii; contracte cu furnizorii (furnizor înseamnă orice persoană fizică sau juridică ce furnizează echipamente. Un furnizor ce prezintă o ofertă este ofertant); contracte de lucrari (contractor este orice persoană fizică/juridică ce îndeplineşte lucrarea. Un contractor ce înaintează o ofertă este cunoscut ca „ofertant”). Sunt două abordări principale în ceea ce priveşte administrarea acordării şi execuţiei contractelor pentru proiectele europene: centralizat şi descentralizat. În toate cazurile, autoritatea contractantă îşi asumă întreaga responsabilitate pentru acţiunile sale şi le va justifica în orice audit ulterior sau altă investigaţie. Susţinerea de către Comisie a contractelor descentralizate implică acordul acesteia nu numai cu privire la finanţare, dar şi cu privire la procedurile urmate.

Procedurile de atribuire a contractelor Principiul de bază ce guvernează atribuirea contractelor este licitaţia competitivă.

Ce procedură de atribuire se aplică? Regulile de aplicare a procedurilor standard de achiziţie sunt subsumate în tabelul de mai jos. Odată ce aprobarea pentru o activitate a fost acordată de către Comisie, în mod normal, în cadrul unui acord de finanţare semnat corespunzător, autoritatea contractantă poate înainta ofertarea şi contractarea, urmând aceste proceduri standard. Datele din acest tabel sunt bazate pe bugetul maxim al contractului în cauză (incluzând cofinanţare).

37

SERVICII

≥ €200 000

Procedura internaţională de licitaţie restrictivă

< €200 000 but > €5 000

Contract cadru

Procedura simplificată

≤ €5 000

Cota unică

BUNURI

> €150 000

Licitaţie internaţională deschisă

≤ €150 000 but > €30 000

Proceduri locale de licitaţie deschisă

< €30 000 but > €5 000

Procedura simplificată

≤ €5 000

Cota unică

LUCRĂRI

< €5 000 000

Licitaţie internaţională deschisă

≤ €5 000 000 but ≥ €300 000

Licitaţie locală deschisă

< €300 000 but > €5 000

Procedura simplificată

≤ €5 000

Cota unică

Procedură deschisă Procedura deschisă implică o invitaţie deschisă de a lua parte la o licitaţie competitivă. Contractului i se face publicitate maximă prin intermediul publicării unui anunţ în Monitorul Oficial al Uniunii Europene, în monitoarele oficiale ale Statelor, pe Internet şi în orice mijloace media adecvate. În cadrul procedurii deschise, orice persoană fizică sau juridică ce doreşte să oferteze, poate obţine sau primi la cerere, dosarul de licitaţie în conformitate cu procedurile descrise în anunţul de contract. Atunci când ofertele primite sunt examinate, contractul este acordat prin dirijarea procedurii de selecţie (şi anume, verificarea eligibilităţii şi a situaţiei financiare, economice, tehnice şi profesionale a ofertanţilor) şi dirijarea procedurii de atribuire (şi anume, compararea ofertelor). Nu este permisă nici un fel de negociere.

Procedura restrictivă În cadrul procedurii restrictive, autoritatea contractantă invită să oferteze, un număr limitat de candidaţi. Înainte de lansarea procedurii de ofertare, va întocmi o listă scurtă a candidaţilor selectaţi pe baza calificărilor lor. Procedura de selecţie, prin care lista lungă (toţi candidaţii care au răspuns la anunţul publicat), este redusă la o listă scurtă, implică examinarea răspunsurilor, în cele mai multe din cazuri, primite la anunţul de contract publicat în Monitorul Oficial al Uniunii Europene, pe Internet, în monitoarele oficiale ale Statelor şi în orice alt mijloc media. În cea de-a doua etapă a procedurii, autoritatea contractantă invită ofertanţii de pe lista scurtă, trimiţându-le un dosar de licitaţie. Ofertantul câştigător este ales prin procedura de atribuire, odată ce ofertele au fost studiate şi comparate. Nu este permisă nici un fel de negociere.

Procedura simplificată În cadrul procedurii simplificate, autoritatea contractantă invită ofertanţi din rândul candidaţilor, la alegerea sa. La sfârşitul procedurii, autoritatea contractantă selectează oferta care are cel mai bun preţ.

38

Contractele cadru În cazul întocmirii contractelor cadru, Comisia a lansat o procedură internaţională restrictivă de licitaţie, a selectat candidaţii, a analizat propunerile cadru făcute şi a întocmit o lista cu potenţiali contractori, cărora le poate solicita să furnizeze experţi pentru sarcini specifice în domeniile de specialitate descrise în ofertă. Pentru fiecare sarcină, autoritatea contractantă invită contractorii cuprinşi în listă să prezinte o ofertă în limitele contractului cadru. Apoi selectează cea mai bună valoare a preţului.

Procedura de negociere Este utilizată în cazuri excepţionale.

Ajutor de urgenţă Implementarea contractelor pentru asistenţa umanitară şi de urgenţă, trebuie să reflecte urgenţa situaţiei (operaţiuni de asistenţă umanitară şi de urgenţă). Oricare ar fi procedura utilizată, autoritatea contractantă trebuie să se asigure că condiţiile sunt de aşa natură încât să permită o competiţie corectă.

Criterii de selecţie şi atribuire Indiferent dacă contractele sunt atribuite prin procedură deschisă sau restrictivă, sunt îndeplinite întotdeauna următoarele operaţii: (a) Procedura de selecţie bazată pe criteriile de selecţie publicate în anunţul de contract:

- verificarea eligibilităţii ofertanţilor şi candidaţilor;

- verificarea situaţiei economice şi financiare a ofertanţilor şi candidaţilor;

- verificarea capacităţilor tehnice şi profesionale ale ofertanţilor, candidaţilor şi ale personalului de conducere.

Anunţul de contract/ dosarul de licitaţie trebuie să specifice criteriile de referinţă pentru aceste verificări. (b) Compararea ofertelor în baza criteriilor de atribuire stipulate în anunţul de contract

(contracte de lucrări şi furnizări de bunuri) şi în dosarul de licitaţie, utilizând preţul şi alte criterii prestabilite care permit ca ofertele ce oferă cele mai bune preţuri să fie identificate.

Criteriile trebuie să fie precise, nediscriminatorii şi să nu prejudicieze competiţia corectă. În cadrul procedurii deschise, ambele puncte (a) şi (b) sunt îndeplinite la evaluarea ofertelor. În cadrul procedurii restrictive, punctul (a) este realizat pe parcursul primei etape, când sunt examinate candidaturile (întocmirea listei scurte), în această etapă, candidaţii trebuind să facă o declaraţie legalizată cu privire la faptul că nu sunt sub incidenţa unor motive de excludere. Operaţia (b) are loc în cea de-a doua etapă (invitaţia de participare la licitaţie), atunci când sunt examinate ofertele.

Termeni de referinţă şi specificaţii tehnice Scopul termenilor de referinţă (pentru contractele de servicii) şi al specificaţiilor tehnice (pentru contractele de furnizări de bunuri şi contractele de lucrări) este de a da instrucţiuni şi să ghideze contractorii în etapa de ofertare, cu privire la natura ofertei pe care vor trebui să o prezinte şi care să servească drept mandat al contractorului pe parcursul implementării proiectului. Termenii de referinţă / specificaţiile tehnice sunt parte a dosarului de licitaţie şi vor deveni o anexă a contractului acordat ca rezultat al licitaţiei.

39

Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale

1. Reguli de baza pentru atribuire de contracte; 2. Tipologia contractelor (de servicii, de lucrari, cu furnizorii); 3. Proceduri de atribuire a contractelor; 4. Criterii de selectie si atribuire a contractelor/ Anularea

contractelor; 5. Dimensiunea contractelor; 6. Termeni de referinta (ToRs) si specificatii tehnice: reguli,

scop, continut

Teste pentru autoevaluare la tema tratata: 1. Un contract ce vizeaza realizarea de studii sau asistenţă tehnică este un:

a. contract de servicii; b. ontract de lucrari; c. contract cu furnizorii.

R: a; 2.Dintre cele două abordări principale în ce priveşte administrarea acordării şi execuţiei contractelor pentru proiectele europene, sistemul in care deciziile cu privire la achiziţia şi atribuirea contractelor sunt luate de către autoritatea contractantă şi adresate Comisiei pentru aprobare prealabilă este:

c. sistem centralizat; d. sistem descentralizat.

R:b 3. In cazul caror contracte este corecta afirmatia de mai jos: “Comisia a lansat o procedură internaţională restrictivă de licitaţie, a selectat candidaţii, a

analizat propunerile cadru făcute şi a întocmit o lista cu potenţiali contractori, cărora le

poate solicita să furnizeze experţi pentru sarcini specifice în domeniile de specialitate

descrise în ofertă. Pentru fiecare sarcină, autoritatea contractantă invită contractorii

cuprinşi în listă să prezinte o ofertă în limitele contractului cadru. Apoi selectează cea mai

bună valoare a preţului”.

a. contracte cadru; b. procedura deschisa; c. procedura restrictiva. R: a; 4. Divizarea în mod artificial a activităţilor auxiliare, în loturi de dimensiuni mai mici, sau

contracte care să împiedice achiziţia in limitele la care se face referire în procedurile de atribuire este:

a. interzisa;

b. recomandata. R: a.

40

Lectia 2

Obiectivul lectiei: definirea granturilor si invatarea procedurilor de atribuire a granturilor

Concepte cheie tratate in capitol: grant, criterii de eligibilitate Rezumatul temei tratate: Un grant este o plată directă de natură necomercială făcută de autoritatea contractantă prin donaţie către un beneficiar pentru implementarea acţiunii destinate atingerii unui obiectiv al politicii Uniunii Europene. Atribuirea granturilor se realizează în conformitate cu principiile de programare, transparenţă şi tratament egal. Ele nu pot fi cumulative, nu pot fi acordate retrospectiv şi trebuie să presupună cofinanţare. Nu este permis ca finanţarea nerambursabilă să aibă drept scop sau efect producerea de profit pentru beneficiar. Granturile trebuie programate de către autoritatea contractantă cu obiective clar definite, cu excepţia cazului acordării de asistenţă în situaţiile de criză sau a operaţiunilor de ajutor umanitar. Programul anual trebuie publicat, în funcţie de proiect sau program, pe site-ul de Internet al autorităţii contractante (sau orice alt mijloc media adecvat) sau de Comisie. Finanţările nerambursabile nu pot, de regulă, să finanţeze cheltuielile totale necesare operaţiunii, cu unele excepţii. Granturile trebuie acordate după publicarea apelului pentru propuneri: apel internaţional sau local pentru propuneri; apeluri deschise; apeluri limitate. Liniile directoare pentru solicitanţi (ce includ un formular de cerere şi alte anexe) explică scopul apelului pentru propuneri, regulile referitoare la eligibilitatea solicitanţilor şi partenerilor, tipurile de operaţiuni, costurile eligibile pentru finanţare şi criteriile de evaluare. Oferă, de asemenea, instrucţiuni privind modul în care trebuie completat formularul de cerere, ce trebuie anexat acestuia şi ce proceduri trebuie urmate în vederea depunerii cererii. De asemenea, oferă informaţii referitoare la procesul de evaluare care va urma (incluzând un orar elocvent) şi condiţiile contractuale care se vor aplica solicitanţilor selectaţi. Liniile directoare trebuie să prezinte extrem de clar şi detaliat obiectivele şi priorităţile apelului pentru propuneri, acordându-se o atenţie deosebită criteriilor de eligibilitate. Informaţiile publicate în legătură cu acestea vor deveni ulterior obligatorii pentru comitetul de evaluare. Grila de evaluare trebuie inclusă în liniile directoare şi nu poate fi schimbată. Criteriile de eligibilitate se referă la trei aspecte diferite:

• Eligibilitatea solicitantului:

• Eligibilitatea operaţiunii

• Eligibilitatea costurilor

Criteriile de evaluare reprezintă criterii de selectare şi atribuire, toate fiind definite în grila de evaluare:

• Criteriile de selectare publicate au rolul de a evalua capacitatea operaţională şi financiară a solicitantului de a efectua operaţiunea propusă: solicitantul trebuie să aibă surse de finanţare adecvate şi stabile pentru a-şi menţine activitatea pe perioada în care operaţiunea se desfăşoară şi să contribuie, atunci când situaţia o impune, la finanţarea

41

acesteia. Solicitanţii şi partenerii acestora trebuie să aibă calităţile şi calificările profesionale necesare efectuării operaţiunii propuse.

• Criteriile de atribuire publicate se utilizează pentru a se evalua calitatea propunerilor în funcţie de setul de obiective şi priorităţi, astfel ca finanţările nerambursabile să fie acordate operaţiunilor care sporesc la maxim eficienţa totală a apelului pentru propuneri. Aceste criterii trebuie să permită autorităţii contractante să selecteze propunerile în privinţa cărora are certitudinea că vor fi în conformitate cu obiectivele şi priorităţile sale, şi că garantează transparenţa finanţării de către Comunitate.

Toate criteriile de eligibilitate şi de evaluare specificate în apelul pentru propuneri trebuie aplicate la modul la care se prezintă, şi nu pot fi schimbate în nici un fel pe parcursul procedurii. Criteriile trebuie să fie precise, nediscriminatorii şi să nu constituie un prejudiciu pentru o competiţie onestă. Evaluarea se va baza pe conformitatea administrativă standard şi pe grila de eligibilitate şi evaluare. Propunerile trebuie să ajungă la autoritatea contractantă la adresa indicată în apelul pentru propuneri şi cel târziu la data şi ora specificate în acesta. Fiecare propunere trebuie depusă într-un pachet sigilat sau într-un plic care să conţină:

a. Adresa pentru depunerea propunerilor indicată în apelul pentru propuneri;

b. Numărul de referinţă al apelului pentru propuneri căruia solicitantul îi răspunde;

c. Numele şi adresa completă a solicitantului;

d. Cuvintele "A nu se deschide înaintea sesiunii de deschidere” scrise în limba apelului pentru propuneri şi în limba locală dacăăă apelul pentru propuneri nu a fost organizat de către un un departament situat la sediul Comisiei.

Etapele procesului de evaluare Procesul de evaluare începe odată cu primirea propunerilor de către autoritatea contractantă şi se sfârşeste cu decizia de a acorda finanţări nerambursabile solicitanţilor selectaţi. Procedura cuprinde etapele:

• Primirea şi înregistrarea propunerilor. • Deschiderea propunerilor. Toate propunerile trebuie deschise în cadrul unei sesiuni de

deschidere, când vor fi verificate detaliile de înregistrare şi vor fi numerotate propunerile (fie că au fost primite sau nu înainte sau după termenul limită de primire a propunerilor).

• Evaluarea conformităţii administrativeşsi a eligibilităţii. Acestă evaluare trebuie efectuată utilizandu-se grila pentru evaluarea conformităţii administrative şi a eligibilităţii

- Conformitatea administrativă: este dosarul complet? Dosarele incomplete vor fi descalificate din procesul de evaluare.

- Eligibilitatea: sunt solicitantul, partenerii şi operaţiunea eligibili? Acest lucru se evaluează în conformitate cu criteriile prezentate în liniile directoare pentru solicitanţi. Propunerile neeligibile nu vor fi luate ulterior în discuţie.

• Evaluarea calităţii tehnice şi financiare. Calitatea tuturor propunerilor eligibile trebuie evaluată de cel puţin două persoane diferite pe baza grilei de evaluare.

• Concluziile comitetului de evaluare.

Scrisorile către solicitanţii selectaţi trebuie trimise în termen de 15 zile de la decizia referitoare la atribuirea finanţării nerambursabile, iar scrisorile către solicitanţii care nu au fost selectaţi în termen de tot în termen de 15 zile de la aceasta.

42

Caracteristici ale contractului de finanţare nerambursabilă standard

• Contractul de finanţare nerambursabilă standard recunoaşte libertatea de acţiune a beneficiarului şi prezintă, în consecinţă, reguli de management simplificate. În special, permite primitorului să adapteze sau să modifice operatiunea fără acordul anterior al autorităţii contractante, cu condiţia că modificările să nu fie fundamentale şi să nu aiba drept rezultat o modificare de peste 15% pentru nici un titlu de buget.

• Prima plată de prefinanţare, care acoperă fie 80% din suma contractului, fie 80% din primul buget anual, este efectuată după ce ambele părţi au semnat contractul şi autoritatea contractantă a primit o cerere de plată standard de la beneficiar. După aceea, în cazul contractelor pentru sume mari, trebuie trimise un raport interim (tehnic şi financiar) şi o cerere de plată o dată pe an, imediat ce a fost consumat 70% din plata precedentă (şi 100% din cele anterioare). Următoarele plăţi de prefinanţare se efectuează în acelaşi mod. Restul se plăteşte în momentul aprobării raportului final.

• Comunitatea finanţează mai degrabă un procentaj specific din costurile eligibile totale decât o parte anumită a operaţiunii. Dacă la sfârşitul operaţiunii costurile eligibile efective sunt mai mici decât s-a prevăzut, finanţarea nerambursabilă va fi redus în mod proporţional.

• Este posibilă situaţia în care contractele de grant să necesite modificări pe parcursul duratei lor de viaţă, dacă circumstanţele în care se implementează operaţiunea s-au schimbat faţă de cele de la momentul semnării contractului iniţial. Modificările aduse contractului de grant necesită un act adiţional formal la contract. Un asemenea act adiţional trebuie semnat de părţile contractuale.

Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale:

1. Definitia grantului;

2. Reguli de programare si acordare a granturilor;

3. Criterii si etape ale procesului de evaluare;

4. Caracteristici ale contractului de finantare nerambursabila standard.

Teste pentru autoevaluare la tema tratata: 1. Organismul semnatar al unui contract de grant este:

b. beneficiarul grantului;

c. beneficiarul final al operaţiunii;

d. grupul ţintă.

R: a;

2 Pe parcursul perioadei dintre publicare şi termenul limită pentru depunerea propunerilor

pentru obtinerea de granturi, solicitanţii pot pune întrebări pentru a fi ajutaţi în completarea

formularului şi în finalizarea cererilor. Solicitanţii pot înainta întrebări importante în scris cu

până la 21 zile înaintea termenului limită pentru depunerea propunerilor. Autoritatea

contractantă trebuie să răspundă tuturor întrebărilor cu cel puţin …….zile înaintea termenului

limită pentru depunerea propunerilor.

43

a. 11 zile;

b. 5 zile;

c. 30 zile.

R: a

3. Contractul de finanţare nerambursabilă standard permite primitorului să adapteze sau să

modifice operatiunea:

a. fără acordul anterior al autorităţii contractante;

b.cu acordul autoritatii contractante;

c. fără acordul anterior al autorităţii contractante, cu condiţia că modificările să nu fie

fundamentale şi să nu aiba drept rezultat o modificare de peste 15% pentru nici un titlu de

buget.

R: a

4. In cazul accesarii granturilor, criteriile de eligibilitate se judeca din perspectiva a trei aspecte diferite: a.Eligibilitatea solicitantului;

b.Eligibilitatea operaţiunii

c.Eligibilitatea ………

R: costurilor