manajemen stratejik
DESCRIPTION
www.didiarsandi.com, aneka resep kuliner, cara membuat, masakan ayam, daging, ikan, udang, cumi, sop, nasi, sambal, sayur, bumbu, hidangan, mie, kue kering, kue basah, roti, bahan, bawang, pempek, tahu, tempe, sdt, sdm, gr, gram, ml, lembar, lbr, batang, btg, sendok, siung, butir, potong, ekor, haluskan, rebus, goreng, kukus, air http://www.didiarsandi.com/2014/08/koleksi-gambar.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/pernah-makan-di-warteg-beli-roti.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/pengertian-patiseri-seni-mengolah-dan.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/ruang-lingkup-patiseri-pengolahan-dan.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/jenis-jenis-produk-yang-termasuk.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/produk-pelengkap-patiseri.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/2-pastry-cream.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/3-meringue.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/4-butter-cream.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/5-glazing.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/puding-kue-yang-tergolong-patiseri.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/frozen-dessert.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/dasar-tepung-terigu.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/tepung-terigu-dengan-penambahan-bahan.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/ke-enam-jenis-tepung-terigu-di-bakery.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/ciri-ciri-tepung-terigu-berkualitas.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/apa-itu-gluten-glutenin-gliadin.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/penyimpanan-tepung.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/pati.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/tepung-beras.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/tepung-ketan.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/tepung-tapioka.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/maizena.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/kegunaan-air-dalam-adonan.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/penggunaan-air-dalam-adonan.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/ragi.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/fungsi-utama-ragi.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/macam-macam-bentuk-ragi.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/daya-fermentasi-ragi-yeast.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/sifat-sifat-ragi-dan-penyimpanannya.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/enzim-dalam-ragi.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/fungsi-gula-dalam-patiseri.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/pemakaian-gula-pada-patiseri.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/sifat-sifat-gula.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/macam-macam-gula.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/garam.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/jumlah-pemakaian-garam.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/lemak-fat.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/produk-patiseri.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/patiseri-2.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/patiseri-3_67.html http://www.didiarsandi.com/2014/09/restoran-di-indonesia_20.htmlTRANSCRIPT
MANAJEMENSTRATEJIK
15 Sep 2012
PertemuanKe - 2
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMISEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
KESATUANKESATUAN20201212
LINGKUNGAN EKSTERNAL:.
----------------------------------------------------------------------------------------------------
PELUANG, ANCAMAN,PERSAINGAN INDUSTRI
& ANALISIS PESAING
LINGKUNGAN EKSTERNAL:.
----------------------------------------------------------------------------------------------------
PELUANG, ANCAMAN,PERSAINGAN INDUSTRI
& ANALISIS PESAING
Roup Purohim, MM
Topik Bahasan• Menjelaskan definisi lingkungan bisnis• Melakukan analisis terhadap lingkungan bisnis• Menjelaskan pengaruh 5 kekuatan persaingan terhadap
profitabilitas perusahaan• Menguraikan konsep kluster dalam persaingan masa kini
• Menjelaskan definisi lingkungan bisnis• Melakukan analisis terhadap lingkungan bisnis• Menjelaskan pengaruh 5 kekuatan persaingan terhadap
profitabilitas perusahaan• Menguraikan konsep kluster dalam persaingan masa kini
AnalisisLingkunganEksternal
AnalisisLingkungan
Internal
Strategic IntentStrategic Mission
PERUMUSAN STRATEGI PENERAPAN STRATEGI
Proses Manajemen StratejikInp
ut St
rateg
is
• Laba di atas Rata-Rata (AAP)•Daya saing Strategis (SCA)
Strategirestrukturisasidan Akuisisi
StrategiInternasional
Strategitingkat bisnis
Struktur &Pengendalian
KepemimpinanPerusahaan
KepemimpinanStratejik
Kewirausahaandan InovasiPerusahaan
DinamikaPersaingan
Strategitingkat
Perusahaan
Umpan Balik
Tinda
kan S
trateg
isOu
tput S
trateg
is
Sumber: Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997
Chapter 3Internal
Environment
Chapter 2External
Environment Strategic IntentStrategic Mission
Strategy Formulation Strategy Implementation
Stra
tegi
cIn
puts
Pokok Bahasan Manajemen Stratejik
EVALUASI KINERJA
Chapter 4Business-Level
Strategy
Chapter 6Corporate-Level
Strategy
Chapter 8International
Strategy
Chapter 7Acquisitions &Restructuring
Chapter 10Corporate
Governance
Chapter 11Structure
& Design Org.
Chapter 12Strategic
Leadership
Chapter 13StrategicControl
Stra
tegi
cOu
tcom
esSt
rate
gicA
ctio
ns
Feed
back
Industrial Organization (I/O) Resource-BasedKeunggulan Kompetitif Positioning dalam industri Memiliki aset dan perusahaan
yang khasPenentu profitabilitas Karakteristik industri; posisi
perusahaan dalam industriJenis, jumlah, dan naturesumber daya perusahaan
2 Model Keunggulan Kompetitif
Karakteristik industri; posisiperusahaan dalam industri
Jenis, jumlah, dan naturesumber daya perusahaan
Fokus Eksternal InternalPerhatian Utama Persaingan Sumberdaya, kompetensiPilihan Strategi Memilih industri yang menarik;
posisi yang sesuaiMengembangkan sumberdaya dan kapabilitas yangkhas
Sumber: Coulter, 2002
Model Industrial/Organisation, I/O: menyatakan bahwa lingkungan eksternalmerupakan penentu (determinant) utama dari langkah stategis perusahaan.
Kunci model ini adalah berusaha dan bersaing secara sukses dalam industriyang menarik (dan karenanya menguntungkan)
Analisa lingkungan ekternal dengan cara menggali dan mengevaluasikecenderungan dan peristiwa yang di luar kendali institusi
Analisa lingkungan eksternal mengungkapkan peluang (opportunity) danancaman (Threat) yang hadapi institusi
Tujuannya: Perusahaan memanfaatkan peluang & menghindari ataumengurangi dampak ancaman.
Analisa Lingkungan Eksternal
Model Industrial/Organisation, I/O: menyatakan bahwa lingkungan eksternalmerupakan penentu (determinant) utama dari langkah stategis perusahaan.
Kunci model ini adalah berusaha dan bersaing secara sukses dalam industriyang menarik (dan karenanya menguntungkan)
Analisa lingkungan ekternal dengan cara menggali dan mengevaluasikecenderungan dan peristiwa yang di luar kendali institusi
Analisa lingkungan eksternal mengungkapkan peluang (opportunity) danancaman (Threat) yang hadapi institusi
Tujuannya: Perusahaan memanfaatkan peluang & menghindari ataumengurangi dampak ancaman.
S W
O T
• Lingkungan eksternal terdiri dari 2 komponen, yaitu lingkungan umumdan industri
• Lingkungan umum (general environement) mencakup elemen yangmempengaruhi industri dan perusahaan di dalamnya.– Komponen: demografi, ekonomi, politik/hukum, sosial budaya, dan
teknologi– Fokus: masa yang akan datang
• Lingkungan industri (industry environment) adalah sekelompok faktoryang memperngaruhi perusahaan, langkah, & tanggapan bersaingnya.– Komponen: ancaman masuknya pendatang baru, pemasok, pembeli,
produk pengganti, dan intensitas persaingan antar pesaing.– Fokus: faktor-faktor dan kondisi yang mempengaruhi profitabilitas
Lingkungan Eksternal• Lingkungan eksternal terdiri dari 2 komponen, yaitu lingkungan umum
dan industri• Lingkungan umum (general environement) mencakup elemen yang
mempengaruhi industri dan perusahaan di dalamnya.– Komponen: demografi, ekonomi, politik/hukum, sosial budaya, dan
teknologi– Fokus: masa yang akan datang
• Lingkungan industri (industry environment) adalah sekelompok faktoryang memperngaruhi perusahaan, langkah, & tanggapan bersaingnya.– Komponen: ancaman masuknya pendatang baru, pemasok, pembeli,
produk pengganti, dan intensitas persaingan antar pesaing.– Fokus: faktor-faktor dan kondisi yang mempengaruhi profitabilitas
EkonomiDemografis
Ancaman pesaing baruKekuatan pemasokKekuatan pembeliProduk pengganti
Intensitas persaingan
Lingkungan industri
Lingkungan Eksternal (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 1997)
Politik/Hukum
Teknologi
Sosial budaya
Ancaman pesaing baruKekuatan pemasokKekuatan pembeliProduk pengganti
Intensitas persaingan
• Demografi: pertumbuhan penduduk, perubahan komposisi umur & etnis,pendidikan, migrasi, perubahan menuju pemasaran mikro
• Ekonomi: pertumbuhan, distribusi Y, tabungan, utang, kredit• Alam: bahan baku, biaya enerji, polusi, proteksi lingkungan• Teknologi: perubahan teknologi, peluang inovasi, anggaran litbang• Politik-legal: aturan main bisnis, kelompok kepentingan• Sosial-budaya: nilai-nilai masyarakat, perbedaan budaya
Lingkungan Makro
• Demografi: pertumbuhan penduduk, perubahan komposisi umur & etnis,pendidikan, migrasi, perubahan menuju pemasaran mikro
• Ekonomi: pertumbuhan, distribusi Y, tabungan, utang, kredit• Alam: bahan baku, biaya enerji, polusi, proteksi lingkungan• Teknologi: perubahan teknologi, peluang inovasi, anggaran litbang• Politik-legal: aturan main bisnis, kelompok kepentingan• Sosial-budaya: nilai-nilai masyarakat, perbedaan budaya
Lingkungan Eksternal (Pearce & Robinson, 2003)
Industrial Environment• Entry barriers• Supplier power• Buyer power• Substitute availability• Competitive rivalry
Remote Environment
• Economic• Social• Political• Technology• Ecology
THE FIRM
OperationalEnvironment
• Competitors• Creditors• Customers• Labor• Suppliers
• Entry barriers• Supplier power• Buyer power• Substitute availability• Competitive rivalry
• Economic• Social• Political• Technology• Ecology
Pearce & Robinson, 2003
• Analisa lingkungan: menyusun gambaran komprehensif dan logismengenai lingkungan bisnis.
• Tujuan mempelajari lingkungan: Mengidentifikasi Peluang dan Acaman.• Peluang (opportunity): kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat
membantu perusahaan mencapai daya saing strategis.• Ancaman (threat): kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat
mengganggu perusahaan mencapai daya saing strategis.• Sumber analisa lingkungan: berbagai mancam publikasi, peninjauan serta
partisipasi pada pemeran perdagangan, pembicaraan dengan pemasok,pelanggan dan pegawai perusahaan publik, dll.
• Komponen analisa lingkungan umum: Scanning, Monitoring, Forecasting,Assessing.
Analisa Lingkungan Eksternal
• Analisa lingkungan: menyusun gambaran komprehensif dan logismengenai lingkungan bisnis.
• Tujuan mempelajari lingkungan: Mengidentifikasi Peluang dan Acaman.• Peluang (opportunity): kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat
membantu perusahaan mencapai daya saing strategis.• Ancaman (threat): kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat
mengganggu perusahaan mencapai daya saing strategis.• Sumber analisa lingkungan: berbagai mancam publikasi, peninjauan serta
partisipasi pada pemeran perdagangan, pembicaraan dengan pemasok,pelanggan dan pegawai perusahaan publik, dll.
• Komponen analisa lingkungan umum: Scanning, Monitoring, Forecasting,Assessing.
ProsesProses analisisanalisis lingkunganlingkungan eksternaleksternal harusharus dilakukandilakukan dengandengan dasardasar yangyangberkelanjutanberkelanjutan.. ProsesProses iniini meliputimeliputi empatempat kegiatankegiatan::
ScanningScanning Mengidentifikasi tandaMengidentifikasi tanda--tanda awal perubahan lingkungan dantanda awal perubahan lingkungan dantrentren
Menemukan arti melalui observasi secara terus menerusMenemukan arti melalui observasi secara terus menerusterhadap perubahan lingkungan & trenterhadap perubahan lingkungan & tren
Proses Analisa Lingkungan Eksternal
MonitoringMonitoring
ForecastingForecasting
AssessingAssessing
Menemukan arti melalui observasi secara terus menerusMenemukan arti melalui observasi secara terus menerusterhadap perubahan lingkungan & trenterhadap perubahan lingkungan & tren
Membuat proyeksi perkiraan hasil berdasarkan perubahan &Membuat proyeksi perkiraan hasil berdasarkan perubahan &tren yang dimonitortren yang dimonitor
Menentukan waktu dan arti penting perubahan lingkungan &Menentukan waktu dan arti penting perubahan lingkungan &tren terhadap strategi dan manajemen perusahaantren terhadap strategi dan manajemen perusahaan
Analisa Lingkungan Industri
• Industri: sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk yangmirip/merupakan pengganti satu sama lain.
• Dalam persaingan, antar perusahaan ini saling memperngaruhi.• Lingkungan industri memiliki efek yang lebih langsung terhadap daya
saing strategis dan profitabilitas.• Alat analisa untuk menganalisis bersaing: Menggunakan 5 model
kekuatan yang dikembangkan Michael Porter
• Industri: sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk yangmirip/merupakan pengganti satu sama lain.
• Dalam persaingan, antar perusahaan ini saling memperngaruhi.• Lingkungan industri memiliki efek yang lebih langsung terhadap daya
saing strategis dan profitabilitas.• Alat analisa untuk menganalisis bersaing: Menggunakan 5 model
kekuatan yang dikembangkan Michael Porter
Porter (1985) : 5 model untuk menganalisis lingkungan persaingan industri.a. Persaingan antar pesaing dalam industri yang sama (rivalry among
competitors)b. Ancaman untuk memasuki pasar bagi pendatang baru (threat of entry)c. Ancaman barang substitusi (threat of substitutions)d. Daya tawar pembeli (bergaining power of buyers)e. Daya tawar penjual (bergaining power of supplier)
Analisa Persaingan
Porter (1985) : 5 model untuk menganalisis lingkungan persaingan industri.a. Persaingan antar pesaing dalam industri yang sama (rivalry among
competitors)b. Ancaman untuk memasuki pasar bagi pendatang baru (threat of entry)c. Ancaman barang substitusi (threat of substitutions)d. Daya tawar pembeli (bergaining power of buyers)e. Daya tawar penjual (bergaining power of supplier)
Pendatang BaruPotensial
Kekuatanpemasok
(penyedia input)KekuatanPembeli
PersainganIndustri
Ancaman pendatangbaruDaya Tawar
Penyedia input
5 Forces Model: Porter
Kekuatanpemasok
(penyedia input)
Ancamanbarang
substitusi
KekuatanPembeli
PersainganIndustri
Ancaman barangsubstitusi
Daya TawarPembeli
Porter (1985)
Porter (1985): Persaingan dalam industri yang sama menjadi sentral kekuatanpersaingan.Semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan >> semakin tinggi profitabilitas industry>> profitabilitas perusahaan mungkin menurun.
Intensitas persaingan tergantung faktor:• Pertumbuhan indusri• Biaya tetap & biaya penyimpanan• Diferensiasi produk• Identitas merek• Biaya pengalihan ke barang lain• Informasi yang komplek• Halangan ke luar• Keberagaman pesaing
1. Persaingan sesama pesaing
Intensitas persaingan tergantung faktor:• Pertumbuhan indusri• Biaya tetap & biaya penyimpanan• Diferensiasi produk• Identitas merek• Biaya pengalihan ke barang lain• Informasi yang komplek• Halangan ke luar• Keberagaman pesaing
Persaingan yang kuat, sering terjadi dengan cara:• Menjaga posisi stratejik• Menggunakan kompetisi harga• Melancarkan perang iklan• Meningkatkan jaminan/pelayanan pelanggan• Membuat perkenalan produk baru
Persaingan sesama pesaing
Persaingan terjadi ketika perusahaan tertekan/melihat peluang:• Persaingan harga sering memperburuk keseluruhan industri• Perang iklan dapat meningkatkan permintaan total industri, tapi dapat
menjadi sangat mahal bagi pesaing yang lebih kecil
HALANGAN KELUARRe
ndah
TinggiRendah
Returns Stabil &rendah
Rendah, Returnsberesiko
Efek halangan masuk & halangan keluar terhadap keuntungan industri
Pengaruh Persaingan
Tinggi, ReturnsberesikoHA
LANG
AN M
ASUK
Tingg
iRe
ndah Returns Stabil &
rendah
Returns Tinggi &Stabil
Rendah, Returnsberesiko
Barrier toentry
• Skala Ekonomis (biaya murah)• Diferensiasi/keunikan produk• Persyaratan modal• Switching Costs (biaya beralih produk atau
perusahaan lain)• Akses ke jalur distribusi• Cost Disadvantages Independent of Scale
(keunggulan biaya selain skala ekonomis:lokasi, subsidi, bahan baku)
• Kebijakan pemerintah: lisensi, tata niaga• Expected retaliation: reaksi pesaing yang
diantisipasi
2. Ancaman Masuknya Pendatang baru
Barrier toentry
• Skala Ekonomis (biaya murah)• Diferensiasi/keunikan produk• Persyaratan modal• Switching Costs (biaya beralih produk atau
perusahaan lain)• Akses ke jalur distribusi• Cost Disadvantages Independent of Scale
(keunggulan biaya selain skala ekonomis:lokasi, subsidi, bahan baku)
• Kebijakan pemerintah: lisensi, tata niaga• Expected retaliation: reaksi pesaing yang
diantisipasi
Pemasok menjadi sangat kuat jika:Pemasok menjadi sangat kuat jika:•• Industri pemasok didominasi hanya sedikitIndustri pemasok didominasi hanya sedikit
perusahaanperusahaan•• Produk pemasok hanya memiliki sedikitProduk pemasok hanya memiliki sedikit
pengganti/substitutespengganti/substitutes•• Pembeli bukan merupakan pelanggan yangPembeli bukan merupakan pelanggan yang
penting bagi pemasokpenting bagi pemasok•• Produk pemasok merupakan input yang pentingProduk pemasok merupakan input yang penting
bagi pembelibagi pembeli•• Produk pemasok diProduk pemasok di--diferensiasidiferensiasi--kankan•• Produk pemasok memilikiProduk pemasok memiliki switching costsswitching costs yangyang
tinggitinggi•• Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depanPemasok memiliki ancaman integrasi ke depan
yang kuatyang kuat
Supplierpower
3. Kekuatan Daya Tawar Pemasok
•• Industri pemasok didominasi hanya sedikitIndustri pemasok didominasi hanya sedikitperusahaanperusahaan
•• Produk pemasok hanya memiliki sedikitProduk pemasok hanya memiliki sedikitpengganti/substitutespengganti/substitutes
•• Pembeli bukan merupakan pelanggan yangPembeli bukan merupakan pelanggan yangpenting bagi pemasokpenting bagi pemasok
•• Produk pemasok merupakan input yang pentingProduk pemasok merupakan input yang pentingbagi pembelibagi pembeli
•• Produk pemasok diProduk pemasok di--diferensiasidiferensiasi--kankan•• Produk pemasok memilikiProduk pemasok memiliki switching costsswitching costs yangyang
tinggitinggi•• Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depanPemasok memiliki ancaman integrasi ke depan
yang kuatyang kuat
Supplierpower
• Mengancam menaikkan harga atau menurunkan kuantitas• Pemasok yang kuat dapat menekan profitabilitas industri jika
perusahaan tidak mampu mengatasi kenaikan biaya
Pemasok menggunakan kekuatannya dalam industri dengan cara:
Kekuatan Daya Tawar Pemasok
Pembeli bisa menjadi kuat jika:Pembeli bisa menjadi kuat jika:
Pembeli bersaing dengan industri pemasok dengan:• Menawar dgn harga rendah• Menekankan kualitas yang tinggi
4. Kekuatan Daya Tawar Pembeli
Pembeli bisa menjadi kuat jika:Pembeli bisa menjadi kuat jika:
•• Pembeli mempunyai pangsa yang besarPembeli mempunyai pangsa yang besardalam total produksi industridalam total produksi industri
•• Produk tidak didiferensiasi (tidak adaProduk tidak didiferensiasi (tidak adastandardisasi produk)standardisasi produk)
•• Pembeli hanya menghadapiPembeli hanya menghadapi switchingswitchingcostscosts yang kecilyang kecil
Buyer power
• Produk dengan harga/kinerja yang lebih baikdibanding produk industri saat ini
• Produk substitusi di luar suatu industri denganfungsi yang sama
• Kunci untuk mengevaluasi produk pengganti:Threat of
Substitution
5. Ancaman Produk Pengganti
• Produk dengan harga/kinerja yang lebih baikdibanding produk industri saat ini
Contoh:• Sistem keamanan elektronik vs
penjaga keamanan• Teh vs kopi
• Kelompok strategis merupakan sekumulan perusahaan dalam industri yangmengikuti strategi yang sama atau mirip dengan dimensi strategis yangsama.– Dimensi strategis mencakup: keunggulan teknologi, mutu produk, kebijakan harga,
pemilihan saluran distribusi, serta jenis pelayanan konsumen.• Kelopok strategis merupakan kerangka dasar yang digunakan dalam
mendiagnosa persaingan, posisi, dan profitabilitas perusahaan dalamsuatu industri.
Kluster & Konsep Persaingan Terkini• Kelompok strategis merupakan sekumulan perusahaan dalam industri yang
mengikuti strategi yang sama atau mirip dengan dimensi strategis yangsama.– Dimensi strategis mencakup: keunggulan teknologi, mutu produk, kebijakan harga,
pemilihan saluran distribusi, serta jenis pelayanan konsumen.• Kelopok strategis merupakan kerangka dasar yang digunakan dalam
mendiagnosa persaingan, posisi, dan profitabilitas perusahaan dalamsuatu industri.
Porter (1998): Peta ekonomi dunia saat ini didominasi oleh kluster, yaitukonsentrasi geografis dari perusahaan dan institusi yang saling berkaitandalam suatu bidang tertentu.
Kluster didefinisikan sebagai konsentrasi geografis dari sub-sektor-subsektormanufaktur yang sama.
Contoh:- Intel Corp & Cisco system : Silicon valey- Industri film : Hollywood- UKM Yogya: Kasongan- Pengrajin tas: Tajur
Kluster & Konsep Persaingan Terkini
Kluster didefinisikan sebagai konsentrasi geografis dari sub-sektor-subsektormanufaktur yang sama.
Contoh:- Intel Corp & Cisco system : Silicon valey- Industri film : Hollywood- UKM Yogya: Kasongan- Pengrajin tas: Tajur
Implikasi kelompok strategis:
1. Kluster meningkatkan produktivitas perusahaan dalam wilayah tertentu2. Kluster mendorong arah dan inovasi3. Kluster menciptakan formasi bentuk bisnis baru yang memperkuat
kluster itu sendiri.
Kluster & Konsep Persaingan Terkini
Alasannya Persaingan utama dari perusahaan berbeda dalam kelompok
strategisnya. Besarnya “5 kekuatan persaingan” akan berbeda antar kelompok Semakin dekat kelompok strategis dalam hal strategi yang
diterapkan, akan semakin besar kecenderungan persaingan antarkelompok tersebut.
Analisis Industri:
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
1. Buat daftar 10-20 faktor ekternal (peluang & ancaman)2. Bobot setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sd 1,0 (amat penting)3. Berikan peringkat 1-4 untuk setiap faktor.
4 = jawaban superior, 3 = jawaban diatas rata-rata, 2= jawaban rata-rata,1 = jawaban jelek
4. Kalikan Bobot x Peringkat = Nilai yang dibobot5. Jumlahkan nilai yang bobot untuk menentukan nilai total
1. Buat daftar 10-20 faktor ekternal (peluang & ancaman)2. Bobot setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sd 1,0 (amat penting)3. Berikan peringkat 1-4 untuk setiap faktor.
4 = jawaban superior, 3 = jawaban diatas rata-rata, 2= jawaban rata-rata,1 = jawaban jelek
4. Kalikan Bobot x Peringkat = Nilai yang dibobot5. Jumlahkan nilai yang bobot untuk menentukan nilai total
Contoh Matriks EFEFAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL KUNCI BOBOT
PERI-NGKAT
NILAI YANGDI BOBOT
PELUANG
1. Pasar global praktis belum digarap pasar tembakau tanpa asap 0,15 1 0,15
2. Permintaan naik karena larangan merokok di tempat umum 0,05 3 0,15
3. Pertumbuhan iklan di internet yang meroket 0,05 1 0,05
4. Pinkerton adalah pemimpin dalam pasar tembakau 0,15 4 0,60
5. Tekanan sosial lebih besar untuk berhenti merokok 0,10 3 0,305. Tekanan sosial lebih besar untuk berhenti merokok 0,10 3 0,30
ANCAMAN
1. Peraturan yang merugikan industri tembakau 0,10 2 0,20
2. Pembatasan produksi tembakau 0,05 3 0,15
3. Pasar tembakau tanpa asap terkonsentrasi di wilayah tenggaraAmerika Serikat
0,05 2 0,10
4. Pemaparan media yang buruk dari FDA 0,20 2 0,40
5. Pemerintahan Clinton 0,20 1 0,20
JUMLAH 1,00 2,10
Terimakasih