M A K A L A H

Organizational BehaviorDosen : Prof. Dr. Tatik Suryani, MM., Psi

MANAJEMEN PERUBAHAN OLEHPERUSAHAAN

Oleh :Didik Ekatnadi090810802 M

Angkatan 32 Akhir Pekan

Magister ManajemenFakultas Ekonomi-Universitas Airlangga

2009

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dalam menghadapi lingkungan kerja yang semakin dinamis dan

selalu berubah, maka suatu organisasi atau perusahaan dituntut untuk dapat

menyesuaikan diri baik secara internal maupun ekternal. Hal ini merupakan

konsekuensi dari suatu organisasi karena telah memasuki era persaingan

yang ketat dan selalu berubah.

Suatu organisasi dapat dikatakan berhasil jika organisasi tersebut

dapat melakukan perubahan untuk menghadapi persaingan, tangkas dan

cermat, mampu mengembangkan inovasi baru dan selalu siap menghadapi

persaingan baru. Akan tetapi tidak semudah yang dilakukan karena

perubahan-perubahan yang dilakukan oleh organisasi harus dilakukan

dengan melalui berbagai pemikiran dan pertimbangan terlebih dahulu.

Perubahan dapat diartikan membuat sesuatu menjadi berbeda di

masa lalu, masa kini, dan masa depan. Untuk merealisasikan perubahan

harus menggunakan rencana yang matang dan penuh perhitungan. Seperti

halnya yang dilakukan di PT. Semen Gresik (persero) Tbk sebelum

melakukan suatu perubahan, perusahaan ini dengan terencana dan terarah

melakukan kegiatan perubahan yang berorientasi pada tujuan yang ingin

dicapai.

2

Adapun yang melatarbelakangi suatu perubahan dalam organisasi

adalah bagaiamana kemampuan dari organisasi tersebut dalam bertahan

hidup di dalam persaingan yang tinggi dan selalu dinamis baik dari faktor

internal maupun eksternal.

Dapat dikatakan bahwa jika suatu organisasi tidak melakukan

perubahan, pastinya akan mengalami kesulitan, disorientasi, stress, bahkan

mungkin akan tidak bisa bertahan hidup. Sehingga suatu perubahan sudah

menjadi keharusan bagi setiap organisasi yang termasuk didalamnya adalah

komponen-komponen yang berkompeten dan berhubungan, bukan lagi suatu

pilihan melainkan keharusan atau kewajiban yang harus dilakukan untuk

menumbuhkan daya juang dalam bertahan hidup.

Dalam makalah ini disajikan adanya manajemen perubahan dalam

implementasi peningkatan laba, perombakan karyawan, dan penggunaan

sistem TI yang lebih terintegrasi. Melihat fakta dan berdasar data dari

Majalah SWA dan inilah.com diperlihatkan bahwa terjadi peningkatan laba

yang cukup signifikan dari tahun ke tahun dan beberapa dapat kami

cantumkan. Berita pada inilah.com tgl 10 Desember 2007 ditunjukkan

adanya peningkatan laba pada kuartal ke III tahun 2007 sebesar 23,86% atau

dari 1,027 Triliun menjadi 1,27 Triliun dan pada tahun ini pula terjadi

perombakan manajemen karyawan khususnya dalam perubahan direksi.

Peningkatan net income dengan beberapa perubahan direksi ini difungsikan

dalam persiapan pembangunan proyek 2 pabrik baru yang diharapkan sudah

berjalan pada tahun 2012. Sedangkan di Majalah SWA diberitakan pada

3

tanggal 21 Februari 2008 bahwa adanya perubahan sinergi antara grup

Semen Gresik yang saham sebelumnya dimiliki oleh Cemex telah diambil

alih oleh Grup Rajawali sebesar 24,9 % dengan harapan mampu

meningkatkan produksi tahunan sehingga laba bersih juga meningkat

dengan didukung perubahan sistem sumber daya manusia.

Dalam realita yang ada dan pengamatan dari Riri Satria seorang

Direktur PPC (People Performance Consulting) mengatakan Grup Rajawali

lebih berpengalaman dalam manajemen perubahan dan di senergikan dengan

Grup Semen Gresik yang berpengalaman dalam pemahaman industrinya.

1.2. Tujuan Perubahan

PT. Semen Gresik (persero) Tbk melakukan perubahan dalam

organisasinya adalah mempunyai beberapa tujuan organisasi yang ingin

dicapai yang berfungsi untuk tetap survive dan mampu bersaing. Beberapa

tujuan perubahan ini adalah sebagai berikut :

1. Perubahan dalam upaya perbaikan kemampuan organisasi untuk

menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan.

2. Perubahan dalam mengukur kinerja perusahaan berdasarkan peningkatan

kapasitas produksi dan laba bersih.

3. Perubahan dalam upaya peningkatan kinerja karyawan.

4. Perubahan dalam implementasi penerapan sistem TI yang terintegrasi

4

1.3 Lingkup Perubahan

Ruang lingkup manajemen perubahan pada dasarnya sangat

kompleks dan luas, akan tetapi dalam makalah ini akan dibahas dan dibatasi

pada lingkup tertentu. Sesuai data dan penjelasan diatas maka manajemen

perubahan di PT. Semen Gresik (persero) Tbk ini akan membahas mengenai

beberapa perubahan pada faktor internal dan eksternal perusahaan terhadap

perubahan lingkungan sekitar maupun nasional, perubahan efisiensi

operasional dengan ditunjuang peningkatan produksi dalam rangka

mencapai peningkatan laba setiap tahunnya, perubahan sistem karyawan

baik rekrutmen sampai kesejahteraannya, serta penerapan sistem TI yang

terintegrasi dan terstruktur antar semua lini yang bertujuan untuk efisiensi

dan mempercepat waktu.

1.4 Manfaat Perubahan

Adapun manfaat manajemen perubahan secara umum adalah dapat

dirasakan apabila semua lini bisnis saling mendukung perubahan tersebut.

Sedang pada PT. Semen Gresik (persero) Tbk., khususnya akan bermanfaat

pada beberapa pendukungnya seperti dampak positif meningkatkan kinerja

karyawan dan tumbuhnya pemerataan ekonomi di lingkungan sekitar

industri ini.

5

BAB II

MANAJEMEN PERUBAHAN

Manajemen Perubahan dalam implementasinya memerlukan waktu dan

tujuan yang terencana dan strategis sehingga mampu memberikan manfaat dengan

adanya perubahan tersebut. Secara umum, perubahan dalam suatu organisasi

sudah merupakan kewajiban tetapi perubahan yang dilakukan oleh tiap-tiap

organisasi tidak akan sama dan disesuaikan dengan tujuan dari masing-masing

organisasi tersebut.

Dalam beberapa teori Manajemen Perubahan banyak dibahas mengenai

tahapan maupun cara untuk mengimplementasikannya. Adapun salah satu yang

membahas mengenai Manajemen Perubahan ini disebutkan dalam beberapa tahap

proses yang diterangkan dan digagas oleh Kurt Lewin.

Teori Kurt Lewin merupakan salah satu model teori Manajemen Perubahan

yang dikemukakan pada tahun 1947. Lewin percaya teorinya berlaku untuk jangka

pendek dalam manajemen perubahan. Dalam referensi oppapers.com di dalam

situs lengkapnya http://www.oppapers.com/essays/Lewins-Model-Organizational-

Change/170004 mengatakan Lewin konsisten dengan 3 langkah utama dalam

manajemen perubahan. Langkah-langkah tersebut adalah :

1. Unfreezing

2. Changing

3. Refreezing

1. Unfreezing dapat diartikan mencairkan atau melunakan, dimana pada

tahap ini, resistensi dalam perubahan dengan persetujuan dan mampu

6

melewati atau menghindarkan dari ketakutan orang-orang akan perubahan

sehingga mampu membuka diri atau menghilangkan ketakutan tersebut.

Pemberian informasi-informasi baru diharapakan dapat mencairkan orang-

orang yang masih berstatus quo dan akan membuat mereka memilih setuju

atau tidaknya akan adanya perubahan yang diberlakukan. Mereka akan

melakukan menunjukkan tindakan yang mengidentifikasikan penilaian

mereka.

2. Changing dapat diartikan merubah, ada yang mengartikan juga dengan

”moving” dimana pada tahapan ini dilakukan manajemen perubahan

keseluruhan dari organisasi yang dapat meliputi seperti sumber daya

manusia, produk, pelayanan, teknologi informasi, administrasi maupun

politik. Sehingga Merubah atau Menggeser dari situasi yang sudah ada, ke

situasi yang sedang dikerjakan atau diterapkan kemudian dikembangkan

lagi untuk situasi yang akan datang.

3. Refreezing dapat diartikan merefresh atau memberlakukan perubahan

baru tersebut, dimana dalam tahap yang terakhir ini dilakukan penerapan

dari perubahan yang baru yang berakibat pada kegiatan rutin yang baru

atau menimbulkan kegiatan yang stabil. Lewin megatakan perubahan baru

ini jika tidak diimplementasikan akan tidak berumur panjang atau tidak

digubris dan akhirnya tidak tercapai. Penerapan perubahan secara umum

pada semua lini bisnis dari suatu organisai, dan secara khusus dibahas oleh

Lewin adalah pada orang-orang atau karyawan suatu organisasi seperti

melakukan perubahan penglolaan sumber daya manusia dapat dicontohkan

seperti melakukan pelatihan, pendidikan terapan, dan reward fasilitas yang

lebih baik.

7

Gambar 2.1

http://www.nwlink.com/~Donclark/hrd/history/lewin.html

Pada gambar diatas ditunjukkan bahwa model Lewin dalam "father of

organization development." Diterangkan adanya siklus penjelasan dari Concrete

Experience yang menimnulkan analisa baru sehingga perlu observasi dan refleksi

yang kemudian dilanjutkan pada proses formasi abstrak dari konsep dan

generalisasi. Proses selanjutnya adalah mentesting implikasi dari konsep dengan

situasi yang baru.

Menurut referensi yang lain http://www.jpc-training.com/change/review.htm

dijelaskan dalam penerapan teori Kurt Lewin mengikuti beberapa elemen dasar

dari formula dasar strategi perubahan organisasi yang disebutkan sebagai berikut :

1. Mendefinisikan keinginan perubahan.

2. Mengembangkan visi.

3. Membangun konsensus.

4. Identifikasi barrier untuk implementasi.

5. berjalan tetap pada pembicaraan.

6. Membuat strategi perubahan menyeluruh.

8

7. Implementasi dan evaluasi.

Beberapa literatur lain juga ditemukan bahwa Kurt Lewin menggunakan

Force Field Analysis seperti dikutip pada situs

http://www.accel-team.com/techniques/force_field_analysis.html yang

mengatakan Analisa dari Lewin ini merupakan teknik manajemen yang

dikembangkan dan merupakan pemrakarsa ilmu sosial untuk diagnosa situasi.

Analisa ini digunakan ketika melihat adanya variable yang terlibat di dalam

perencanaan dan implementasi program perubahan dan tanpa ragu akan

digunakan dalam membangun tim proyek ketika berusaha untuk menggagalkan

perubahan.

Lewin mengasumsikan bahwa dalam situasi apapun kemampuan pengendali

dan kemampuan menahan diri akan mempengaruhi perubahan apapun yang

terjadi. Untuk lebih jelas pergerakan antara kedua kekuatan tersebut dapat

digambarkan di bawah ini :

Gambar 2.2

Force Field Model

9

Dalam kondisi equilibrium digambarkan bahwa semakin naiknya

kemampuan menahan diri dan semakin turunnya kekuatan pengendali dapat

mengakibatkan kondisi equilibrium dimana akan terjadinya kehadiran yang

rendah tetapi mempunyai nilai produktivitas tinggi. Sehingga berdasar petunjuk

diatas memberikan efketifitas fleksibilitas kinerja yang dapat menumbuhkan

produktivitas kerja.

Hal yang sama dikemukakan dalam literatur yang dikutip pada situs

http://www.skymark.com/resources/tools/force_field_diagram.asp menjelaskan

bahwa Analisa Kurt Lewin melalui Force Field Analysis ini dapat digunakan dan

diterapkan untuk melakukan manajemen perubahan. Perubahan dapat terjadi atau

berhasil jika kedua kekuatan ini mencapai keseimbangan atau dapat pula terjadi

jika kemampuan menahan diri lebih kuat dibanding kemampuan pengendalian.

Jika memungkinkan perubahan dapat dicapai dengan kekuatan pengendalian yang

mampu mengendalikan atau mengatasi kemampuan menahan diri.

Literatur yang lain menurut Brenda Barker Scott dalam artikel nya di bulan

Juni 2009 mengatakan bahwa Model Perubahan Lewin dapat juga diartikan dari

prespektif tanpa pembelajaran dan pembelajaran terus menerus. Perubahan dapat

terjadi melalui beberapa pengalaman, eksprimen, dan efek balik yang mana hal ini

akan dijadikan rujukan/petunjuk dalam mengembangkan organisasi. Dalam

literaturnya juga mengatakan Lewin merupakan pemrakarsa studi sistem sosial.

Dan dikatakan bahwa Lewin adalah orang pertama yang mengadopsi ide dan teori

dari ilme fisik dan biologi untuk menciptakan konsep yang digunakan untuk

mengamati dan mendiagnosis sistem personal manusia.

Dalam literatur berupa jurnal yang dikutip dari situs

http://jab.sagepub.com/cgi/content/abstract/43/2/213 yang mencantumkan The

10

Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 43, No. 2, 213-231 (2007)

DOI: 10.1177/0021886306297004 digagas oleh Bernard Burnes dimana dikatakan

Studi Manajemen Perubahan dan pengembangan yang pertama di Harwood terjadi

antara tahun 1939 – 1947 menjelaskan Lewin melakukan agenda research dan

filosofi. Melakukan penelitian terhadap perubahan perilaku kelompok dan yang

pertama kali menggunakan manajemen partisipasi. Dalam studi di Harwood

diperkenalkan pada fase awal di yayasan pengembangan organisasi dan

dilanjutkan dengan menghubungkan pengembangan-pengembangan organisasi

sampai dengan saat ini.

Penerapan manajemen perubahan dengan beberapa teori pendukung yang

lain seperti yang dikemukakan oleh F.W Taylor (1929) sebelum munculnya teori

Kurt Lewin di dalam situs http://www.blogcatalog.com/blog/manajemen-

perubahan-dan-manajemen-strategi-in-action/

6630de5787e5e787ae7bdb5e3ee84a91 bahwa kecenderungan hampir para

pekerja yang kompeten akan bekerja cenderung lambat sambil meyakinkan pada

atasan bahwa dia sudah bekerja sesuai kecepatan yang ditentukan. Dikemukakan

dalam teorinya bahwa perubahan seremeh apapun yang dia lakukan terhadap

perintah bisa berakibat fatal bagi kesuksesan karirnya. Secara singkat dalam teori

Taylor ini terdapat 4 prinsip yaitu hanya ada satu cara terbaik untuk

mengorganisir pekerjaan (manajemen) berdasar metode rekayasa, pekerja secara

ilmiah harus ditempatkan pada tugas-tugas spesifik, formula manajemen adalah

supervisi, imbalan, dan sanksi, serta yang terkahir tugas manajer adalah

merencanakan, mengkoordinasi, dan mengendalikan. Segala sesuatu yang

dikerjakan oleh pekerja adalah sesuai perintah dan segala sesuatu mengenai

11

manajerial adalah tugas dari manajer. Seorang pekerja tidak perlu mengerjakan

diluar batasnya karena akan dapat berakibat fatal pada diri pekerja tersebut.

Pandangan Taylor mempengaruhi beberapa pendapat lain seperti Mc Gregor

(1960), Peters dan Austin (1985), Kanter (1984), dan Senge (1992) mengatakan

bahwa teori dan praktek yang mereka ajarkan semuanya didasarkan pada

pandangan pribadi mereka tentang hakikat manusia dan bagaimana manusia

semestinya diperlakukan. Dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya

manusia berangkat dari cara pandang manajer terhadap manusia dalam setting

suatu pekerjaan.

Pandangan Taylor yang di implementasikan di dunia barat dalam

membangun bisnis suatu perusahaannya ditentang oleh Konosuke Matsushita

(1990) dengan mengemukakan bahwa esensi manajemen adalah mengeluarkan

gagasan dari kepala bos dan mewujudkannya dengan tangan pekerja. Dari

pernyataan Masushita ini dapat disimpulkan akan terwujud suatu kreatifitas dan

sinergi antara atasan dan bawahan dalam melakukan perubahan-perubahan untuk

mewujudkan tujuan perusahaan.

Beberapa teori lain yang mendukung Manajemen Perubahan ini kami

sajikan melalui referensi dari situs

http://ilmukomputer.org/wp-content/uploads/2006/09/bse-kms.pdf . Diantaranya

disebutkan seperti Carl Davidson dan Philip Voss (2003) yang mengatakan bahwa

mengelola knowledge sebenarnya merupakan bagaimana organisasi mengelola

staf. Menurut mereka Knowledge Management adalah bagaimana orang-orang

dari berbagai tempat/departemen yang berbeda mulai saling bicara dan

berpendapat. Dan saat ini populer dengan label Learning Organization.

12

Teori lain tentang knowledge yang disajikan dalam manajemen perubahan

berupa tulisan-tulisan adalah teori yang ditulis oleh Von Krough, Ichiyo, Nonaka

(2000), dan Chun Wei Choo (1998), mereka meringkas gagasan mereka dalam

mendasari pengertian knowledge :

1. Knowledge merupakan kepercayaan yang dapat dipertanggungjawabkan.

2. Pengetahuan merupakan sesuatu yang eksplisit sekaligus terpikirkan.

3. Penciptaan inovasi secara efektif bergantung pada konteks yang

memungkinkan terjadinya penciptaan tersebut.

4. Penciptaan inovasi

Teori Nonaka sendiri (2000) dan Takeuchi (1995) mengatakan bahwa

pemahaman knowledge merupakan sumber dari daya saing, harus dikelola karena

harus direncanakan dan diimplementasikan. Dalam mencapai budaya organisasi

yang inovatif perlu dilakukan knowledge sharing yang pelaku utamanya adalah

manusia sendiri. Sehingga mendatangkan keuntungan dari hal ini yaitu mereka

mampu merespon kesempatan secara cepat dan inovatif agar mampu mencapai

tujuan bisnis atau organisasi dengan berhasil.

Teori lain dikemukakan oleh Worren, Ruddle, and Moore (1999) berdasar

pada pemikiran perubahan fundamental dalam cara berorganisasi telah melahirkan

pemikiran tentang manajemen perubahan. Menurut mereka dalam bukunya

dijelaskan bahwa manajemen perubahan saat ini dipakai mencakup teori dan

oraktek yang berhubungan dengan pengembangan organisasi, sumber daya

manusia, manajemen proyek, dan perubahan strategi organisasi. Perubahan

organisasi yang lebih besar melalui manajemen perubahan ini dikembangkan

dengan komponen lain, yaitu :

- Pengembangan strategi

13

- Penyempurnaan proses

- Penerapan teknologi

14

BAB III

PEMBAHASAN

Adapun dalam implementasi manajemen perubahan dalam perusahaan ini

yang dituntut harus mampu menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan

baik lingkungan sekitar, nasional, maupun global. Perusahaan ini telah

membuktikan kemampuannya dalam penyesuaian diri terhadap lingkungan-

lingkungan tersebut. Perusahaan telah melakukan perencanaan dan analisa untuk

mewujudkan keberhasilan dalam perubahan dalam perbaikan kemampuan

menyesuaikan diri terhadap lingkungan. PT. Semen Gresik (Persero) Tbk, tetap

konsisten melakukan pendekatan pada pihak yang berkompeten dan berhubungan

langsung, yang sebelum tahun 1997 hanya menitikberatkan pada rekan kerja

seperti suplier lokal dilakukan perubahan sedikit demi sedikit dengan menerapkan

sistem Binaan Mitra Kerja sehingga rekan kerja yang sebelumnya hanya bersifat

menjual semakin lama dapat dirasakan manfaat memberi dan saling

berkesinambungan. Dapat dicontohkan seperti dengan pihak suplier lokal daerah

maupun nasional yang tetap diberi pekerjaan suplai untuk kelangsungan hidupnya,

para UKM yang menjadi binaannya baik sekitar maupun seluruh wilayah

Indonesia selalu diberikan reward berupa training, survei yang semua itu

diberikan secara gratis guna membantu dalam penciptaan lapangan kerja yang

pada akhirnya akan membantu pemerintah.

Untuk mencapai tujuan perubahan dalam mengukur kinerja perusahaan

dihubungkan dengan peningkatan kinerja karyawan berdasarkan peningkatan laba

yang selalu diiringi peningkatan produksi. Perubahan manajemen secara jangka

panjang ini selalu diterapkan oleh perusahaan, dengan selalu menambah pabrik

15

baru guna meningkatkan kapasitas produksi yang diawali pada tahun 1992 – 1997

yaitu pembangunan pabrik Tuban I sampai dengan Tuban III saat ini. Sehingga

akan memberikan manfaat atau feedback bagi karyawan itu sendiri sesuai dengan

perubahan struktur karyawan berdasar kompetensi masing-masing. Perubahan

yang telah dilakukan dengan perencanaan yang matang dan terstruktur dalam

keberhasilan pencapaian tujuan meningkatkan kinerja perusahaan dengan diawali

peningkatan kinerja karyawan telah dilakukan dari tahun ke tahun oleh PT. Semen

Gresik (Persero) Tbk. Perubahan manajemen rekrutmen, training, pendidikan,

seerta fasilitas-fasilitas non financial mampu dikembangkan diiringi dengan

meningkatnya laba bersih dari tahun ke tahun sehingga kinerja perusahaan juga

semakin meningkat.

Naiknya kapasitas produksi dari dukungan 3 pabrik baru di Tuban secara

signifikan akan menyebabkan kenaikan kesejahteraan karyawan. Selain reward

diatas di perusahaan ini juga telah menerapkan sistem bonus tahunan berdasar

target penjualan oleh tim marketing, dimana bonus tahunan ini dilakukan

prakteknya semenjak awal mula pendirian pabrik Tuban I berkisar tahun 1992.

Bonus ini diberikan pada semua jajaran sumber daya karyawan tanpa terkecuali

berupa peningkatan kali lipat gaji bulanan. Sehingga terjadilah hubungan yang

saling memiliki yang pada akhirnya akan dicapai tujuan peningkatan kinerja

perusahaan.

Untuk manajemen perubahan TI (Teknologi Informasi) yang terintegrasi

sudah diterapkan semenjak awal didirikan gedung perkantoran Semen Gresik pada

kisaran tahun 1992 yang membackup seluruh kegiatan administrasi perusahaan.

Penerapan TI pada PT. Semen Gresik (Persero) Tbk sangat terkontrol sesuai

kemajuan dan permintaan pasar. Hingga saat ini semua sistem administrasi mulai

16

perencanaan sumber daya manusia, penggajian, pengadaan, produksi sampai

dengan distribusi yang pada awalnya hanya menggunakan sistem manual pada

beberapa lini bisnis seperti stok hasil produksi dan bahan baku, pengambilan

bahan baku. Pada saat proyek pendirian pabrik baru ini, stok hasil produksi dan

bahan baku dicatat melalui sistem kontrol yang otomatis sehingga persediaan

bahan jadi dan bahan baku selalu terisi dan kapasitas produksi selalu mencapai

target. Dengan tercapainya target kapasitas produksi maka kebutuhan pasar akan

terpenuhi dan seiring dengan meningkatnya penjualan maka feedback yang

didapat adalah peningkatan kinerja secara menyeluruh.

Perubahan pada sistem Telnologi Informasi ini juga diimplementasikan

semenjak berdirinya pabrik Tuban I, dengan mengintegrasikan secara online

dengan administrasi di Gresik. Pada departemen lain tetapi berbeda bagian yang

saling berhubungan langsung, seperti bagian sumber daya alam dengan bagian

payroll, history dan struktur jabatan dapat dilihat bersama oleh kedua bagian ini

meskipun terpisah jarak. Kalkulasi detail terlihat dan staff akan melakukan

penggajian melalui transfer bank. Hal ini sangat membantu dalam mengontrol

aktivitas dalam departemen sumber daya manusia sehingga kapan saja jika akan

dilakukan evaluasi, dapat dengan mudah dilakukan pengecekan karena juga telah

otomatis tersimpan dalam pusat data server yang diintegrasikan menyeluruh antar

lini bisnis. Pengelola bagian teknologi informasi ini juga baru dijalankan setelah

pengembangan pabrik Tuban, maka spesifikasi pekerjaan semakin jelas dan

terkontol.

Dengan penjelasan detail dan implementasi manajemen perubahan pada

perusahaan diatas, dapat dikatakan berhasil dan sukses. Hal ini dikarenakan semua

lini bisnis atau departemen bersedia menerima dan belajar untuk perubahan yang

17

lebih baik dengan harapan reward yang lebih baik pula. Kedisiplinan dan

Keterbukaan menjadi kunci utama dalam keberhasilan manajemen perubahan ini

dengan didukung evaluasi secara berkala guna analisa di masa berikutnya dan

dilakukan terus menerus melalui pembelajaran dan pengalaman. Hal ini dilakukan

oleh perusahaan sebagai upaya dalam mencapai keberhasilan manajemen

perubahan. Karyawan juga berkreasi dan menuangkan ide yang berpikiran jangka

panjang demi kelangsungan hidup perusahaan dan peingkatan kesejahteraan

karyawan.

Sedangkan penyebab kegagalan jika semua departemen tidak kompak atau

saling berdiri sendiri dan merasa terbaik. Hal ini sangat merusak iklim kreatif dan

inovasi yang akan mengakibatkan manajemen perubahan tidak akan berhasil.

Secara keseluruhan dengan melihat implementasi manajemen perubahan di

perusahaan ini sudah sesuai dengan kondisi nyata dan didasari oleh beberapa tori

yang ada, sehingga arah dan rencana yang ditargetkan dapat terealisasi secara baik

dan membanggakan bagi tiap-tiap karyawannya.

18

BAB IV

KESIMPULAN

Beberapa kesimpulan yang didapat dari pembahasan Manajemen Perubahan

yang dilakukan di PT. Semen Gresik (Persero) Tbk adalah sebagai berikut :

1. Implementasi manajemen perubahan dalam upaya mampu menyesuaikan

diri terhadap perubahan lingkungan telah dilakukan dan mencapai tujuan

yang diinginkan dapat dilihat melalui beberapa program partner dan

mitra binaan yang saling mendukung sehingga lingkungan sekitar

merasa aman dan puas akan hadirnya perusahaan.

2. Implementasi manajemen perubahan dalam mengukur peningkatan

kinerja karyawan dihubungkan dengan kinerja perusahaan berdasarkan

peningkatan kapasitas produksi dan laba bersih telah dilakukan secara

bertahap dan berhasil diterapkan secara menyeluruh melalui peningkatan

kesejahteraan dan sistem reward pada karyawan yang terbukti semakin

meningkatnya laba bersih karena dukungan kinerja karyawan.

3. Implementasi manajemen perubahan dalam penggunaan sistem

Teknologi Informasi yang terintegrasi sudah diawali sejak 18 tahun yang

lalu dan terus dikembangkan sehingga tercapai kecepatan dan ketepatan

waktu serta sesuai dengan tujuan perusahaan khususnya dalam efisiensi

dan efektivitas, sehingga perusahaan mampu bersaing secara global.

19