manajemenperubahan
DESCRIPTION
ytTRANSCRIPT
Change Management
Types of Change or what to Change?
Strategic change: visi, misi, strategi Cultural change: nilai – nilai baru perusahaan Structural change: merancang kembali struktur,
koordinasi, jangkauan kendali, hubungan pelaporan, tugas, prosedur pembuatan keputusan
Change in people, attitudes & skills. Technological change
Faktor Pendorong Perubahan
Lingkungan Eksternal: tingkat persaingan, politik, ekonomi, kekuatan global, demografik, sosial, teknologi, konsumen
Lingkungan Internal: silus kehidupan produk, pergantian pimpinan, ketersediaan sumber daya internal, konflik
Penolakan Terhadap Perubahan (Robbins)
Penolakan Individual: kebiasaan, kepastian, ekonomi, perasaan takut terhadap hal hal yang tidak diketahui, pemrosesan informasi secara selektif.
Penolakan Organisasi: inersia struktural, fokus perubahan yang terbatas, inertia kelompok, ancaman bagi ekspertis, ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang sdh mapan dan alokasi sumber daya yang ada
Two Different Approaches to Change
Theory E. (An Economic Approach) perubahan cepat dan dramatik meningkatkan shareholder value seperti cost cutting, downsizing, asset sales
Theory O. (An Organizational Capabilities Approach). Penciptaan kinerja tinggi melalui kekuatan budaya dan kapabilitas karyawan, seperti tingkat partisipasi karyawan tinggi, struktur organisasi flat
Proses perubahan (Lewin)
Mencairkan: mengurangi kekuatan untuk mengurangi status quo, menciptakan kebutuhan akan perubahan, meminimalisasi tantangan terhadap perubahan seperti memberikan masalah proaktif – orang butuh berubah
Memindahkan: mengembangkan perilaku, nilai dan sikap yang baru
Membekukan kembali: memperkuat, mengevaluasi, membuat modifikasi konstruktif.
Konsep perubahan
First order change : berlangsung terus menerus & bukan perubahan besar bagi keseluruhan organisasi
Second order change: perubahan radikal semua organisasi
Karakteristik agen perubahan (Wireman, 1998)
Kreatifitas – visi mendorong adanya pemikiran masa depan Keteguhan hati – mengakui apa yang terjadi di masa lalu &
mampu melihat perbedaannya Visibilitas – kemampuan untuk melihat & memberikan
dukungan terhadap ide & tindakan seseorang Ketekunan – kesabaran & kamantapan usaha yang dibutuhkan
untuk mencapai hasil Dorongan motivasi – tidak pernah mundur & menyerah apa
yang telah dilakukan & selalu mendorong pada peluang ke depan
Skills for Agent of Change
Interpersonal communication skills example listening, emphaty
Theory based problem solving capabilities example have knowledge about theory, method, and capability to adjust them with organization reaslity
Educational skills Self awareness: understand need and motivate of
people
Kegagalan Perubahan
Manajer tidak menguasai prinsip manajemen perubahan
Manajer tergoda pada “solusi mudah” dan “perbaikan cepat”
Manajer tidak menganggap penting aspek budaya dan kepemimpinan dalam perubahan
Manajer mengabaikan aspek manusia dalam mengelola perubahan
Resistensi terhadap perubahan
Ketakutan karena ketidakpastian Mengganggu kebiasaan Faktor ekonomi Takut mengalami kegagalan Beban kerja berlebihan Hilangnya status atau keamanan kerja Tidak memahami manfaat perubahan
Are You Change Ready?
The organization has effective and respected leaders. (leader has quality)
People in the organization are personally motivated to change
The organization has a nonhierarchical structure
Seven Steps for Creating Change
Mobilize energy and commitment through joint identification of business problems and their solutions. Example involvement people in the process
Develop a shared vision of how to organize and manage for competitiveness.
Identify the leadership Focus on results, not on activities.
Continoeus………
Start change at the periphery, then let it spread to other units without pushing it from the top
Institutionalize success through formal policies, systems, and structures.
Monitor and adjust strategies in response to problems in the change process example flexible
Roles for Leaders, Managers, and HR
Leaders: create vision of the future, develop a logical strategy for making it reality, motivate people to pursue the vision.
Managers: have to work out implementation details, round up the required resources, and keep employee energy channeled in the direction.
Human Resources: helping management with the hiring and assignment of consultant, reassigning and/or outplacing personal displaced by change, employee training.
Six Activities were identified as essential for Implementation of change program
Enlisting the support and involvement of key people, example skills, resources, and leadership
Crafting a good implementation plan. Simple, flexible, divided into achievable chunks, and with clearly defined roles and responsibilities.
Supporting the plan with consistent behaviors. Make sure that management “walks the talk”
Contineous……..
Developing “enabling structures”. This means training, pilot programs, and alignment of the rewards syistems with your change goals.
Celebrating milestones Communicating relentlessly. Tell them why,
tell them how, and tell them often
10 langkah praktik perubahan
Membuat perasaan genting Menggerakan komitmen melalui diagnosis bersama atas
permasalahan Membuat sebuah koalisi Mengembangkan sebuah visi bersama Komunikasikan visi: cara-sederhanakan, gunakan berbagai forum,
pengulangan, dan keteladanan Bantulah karyawan untuk membuat perubahan Buatlah kemenangan jangka pendek- produk baru Konsolidasikan yang didapat dan hasilkan lebih banyak perubahan Tentukan cara baru dalam melakukan segala hal dalam budaya
perusahaan Kontrollah kemajuannya & sesuaikan visi saat diperlukan
Bagaimana SDM menciptakan budaya partisipasi & keterlibatan karyawan
Berikan pendidikan tentang rencana bisnis kepada semua karyawan
Berikan cukup waktu, perencanaan & sumberdaya saat transisi & keterlibatan karyawan
Libatkan serikat pekerja bila ada Libatkan karyawan dalam merencanakan & menerapkan
sistem operasional baru & dalam memilih pemasok Berikan pelatihan dalam menggunakan teknologi baru Jalin hubungan komunikasi antara karyawan – pemasok Libatkan karyawan dalam menilai efek dari teknologi baru pada
kesehatan & keamanan mereka Gunakan IT
Cara merubah budaya perusahaan
Jelaskan kepada karyawan anda tentang apa yang anda perhatikan, ukur, dan kendalikan
Berikan reaksi yang tepat terhadap kejadian kritis dan krisis organisasi
Buatlah keteladanan, ajarkan, dan bimbinglah nilai nilai yang ingin anda tekankan
Komunikasikan prioritas anda dengan cara mengalokasikan penghargaan dan status.
Buat prosedur dan kriteria SDM anda secara konsisten dengan nilai yang anda pegang
Solusi atas penolakan perubahan
Komunikasi Partisipasi Jaminan Alasan yang tepat / kepastian Negosiasi Reward Penggunaan kekuatan
Reactions to Change
A. The rank and file
B. The resisters
C. The change agents
Continuoes…..
The rank and file: 1. Conservers: disiplin dan terorganisasi;
kecenderungan perubahan mempertahankan struktur saat ini; senang dengan prediksi; mungkin cenderung terhadap inflexible; fokus pada rincian dan rutin; dan praktek yang stabil
2. Pragmatists: praktikal, agreeable and flexible; lebih fokus pada hasil; operasionalnya sebagai mediator dan katalisator; keterbukaan pada argumen; pendekatan lebih pada level menengah; dan lebih pada orientasi tim.
3. Originators: cenderung tidak disiplin, tidak terorgaisasi, spontan; senang resiko dan ketidakpastian; sebagai visioner dan sistematis dalam berpikir
The Resisters
Selalu mencoba menjawab pertanyaan” Where and how will change create pain or loss in the organization
Mengidentifikasi orang yang kehilangan sesuatu dan mencoba mengantisipasi bagaimana mereka akan meresponnya
Komunikasikan kenapa potensi penolak perubahan Membantu resisters menemukan peran baru Mengingat bahwa kebanyakan orang menolak
perubahan karena kehilangan kontrol
The Change Agents of Role
Mengartikulasikan kebutuhan perubahan Orang harus menerima messenger sebelum mereka
menerima pesan Melihat dan mendiagnosa masalah dari perspektif
audien Memotivasi orang untuk berubah Bekerja melalui orang lain dengan menterjemahkan
kedalam tindakan Mengadopsi inovasi Mempercepat perubahan perilaku sendiri
Stages in Reaction to Change
1. Shock: unsafe, unable to act, much less take risks, productivity drops
2. Defensive retreat: angry
3. Acknowledgment:
4. Acceptance and adaptations
How managers can help employees
Stage one: shock
1. Perubahan proses kerja melalui melihat peluang untuk peningkatan
2. Memberikan karyawan kesepakatan waktu untuk belajar sesuatu yang baru dan sepakat dengan situasi baru
3. Menggunakan tujuan yang ketat dan usaha yang kuat
4. Turun ke bawah
Stages Two: Defensive Retreat
Menjaga agar retreater berada pada tim Menyediakan tempat untuk konseling/jalan
keluar
Stages Three: Acknowledgement
Menanyakan “how do you feel about this”? Membangun kekompakan kelompak pada
tahap sebelumnya Membantu orang mencoba sesuatu yang
baru – mengambil beberapa resiko. “What could we do about this”?
Stages Four: Acceptance and Adaptations
Menjaga pekerjaan berada kelompok yang dinamis
Mencoba memahami apa yang dibutuhkan tiap orang.
Menggerakan fokus dari perasaan ke tindakan
Menyediakan “outplace” individu yang tidak bisa fit pada situasi baru
Organization Capital
A. Culture: setipa karyawan di organisasi sadar dan menjiwai misi, visi, dan nilai inti yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi
B. Leadership: pemimpin yang berkualitas pada semua level untuk memobilisasi organisasi terhadap strategi
C. Alignment: individu, tim, insentif dan tujuan depertemen sesuai dengan tujuan strategi organisasi
D. Teamwork: membagi pengetahuan melalui organisasi
Measuring Culture (Reilly)
Inovasi dan pengambilan resiko Perhatian secara rinci Fokus pada hasil Persaingan Dukungan orang Tumbuh dan penghargaan Kolaborasi dan teamwork
The Leadership Competency Model at Finco
Focus on client value: pemimpin membawa pada solusi yang berkualitas yang sesuai dengan kebutuhan bisnis klien
Cultivate key relationship: pemimpin membangun dan memelihara hubungan dengan pasar
Drive inovation: pemimpin yang inovasi dan terbuka terhadap perubahan
Shapping strategy: pemimpin memahami bagaimana visi diimplementasikan melalui function related strategy untuk mencapai keunggulan bersaing berkelanjutan
Lanjutan……..
Building commitment: pemimpin mengkomunikasikan secara terbuka dan dukungan visi dan nilai inti.
Fostering teamwork: pemimpin menciptakan kerja tim silang antara individu, organisasi, dan budaya
Fostering organization learning: pemimpin menjamin kelangsungan bisnis melalui transfer pengetahuan dan peningkatan modal intelektual
Organization change agenda (generic model)
1. Perilaku menciptakan nilai
Fokus pada konsumen
Kreatif dan inovasi
Membawa hasil
Lanjutan ……..
2. Perilaku yang membantu melaksanakan strategi
Memahami visi, misi, dan nilai
Menciptakan keserasian dan kratifitas
Keterbukaan komunikasi
Bekerja sebagai tim
Measuring alignment and Teamwork
Organization capital: strategic objective: menjamin seluruh karyawan memahami strategi, memperkuat arahan strategi dan kekuatan tujuan.
Alignment: startegic objective: menyesuaikan usaha melalui ukuran dan penghargaan, sesuai dengan tujuan individu, menciptakan motivasi dan menyiapkan workforce, pemberdayaan karyawan, mengembangkan pembelajaran organisasi, secara berkelanjutan mengembangkan dan transfer pengetahuan, menjamin komunikasi pada ide praktek terbaik
Lanjutan ………
Teamwork (knowledge sharing): meningkatkan komunikasi antar organisasi, menciptakan dan mendayagunakan sistem pandangan global dan proses bagi sharing knowledge, menjamin keakuratan, konsistensi informasi antar organisasi, dan integrasi karyawan
Communicating Change by Saunders
Specify the nature of the change: berdampak pada kepuasan konsumen, kualitan produk, pangsa pasar, produktifitas
Explain why Let employees know the scope of a change even if
its bad news Repeat, repeat, and repeat again the purpose of the
change and actions planned Use graphics
Lanjutan …..
Make sure communication in two way Target supervisors: Support change with new learning Point the real progress Don’t limit communications to meetings and print Institutionalize information flow about the change Model the changes yourself
Perspektif strategik pada MSDM
External fit (fit dengan startegy) versus internal fit (konsistensi & sinergi diantara praktek SDM)
Universalistic approach (best practices) – ada sejumlah praktik sdm bisa meningkatkan keuangan, tidak tergantung pada strategi versus contigency perspective (fit antara praktik sdm dengan strategi) versus configurational approach (ideal types) – fit antara sistem sdm dengan strategi
Bagaimana SDM membantu membangun produtive team
Buatlah standar prstasi yang genting dan menuntut Pilihlah anggota berdasarkan sikap dan keterampilan Latihlan para pemimpinnya untuk “membimbing “
bukan menjadi “bos” Galihlah kekuatan dari umpan balik yang positif Pilihlah orang yang senang bekerja secara tim Melatih secara terus menerus Lakukan pelatihan silang untuk fleksibilitas
HR’s role
Total quality management program: maksimalkan kepuasan pelanggan melalui perbaikan berkelanjutan
Creating team based organizations: - organisasi berbasis tim ( work team & involvement employees)
Business process reengeneering: perancangan ulang proses bisnis untuk mencapai peningkatan dalam ukuran prestasi ex. Biaya, kualitas, pelayan, & kecepatan
Flexible work arrangements – pengaturan kerja yang fleksibel
Keu issues dan arah sdm ke masa datang
Akuntabilitas Divesitas Justice Building the gap between the science and
practice of HRM
HR professional as change agents
Champions / sponsor Facilitator Designer Demonstrator
Audit SDM
Pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, objektif dan terdokumentasi terhadap fungsi fungsi organisasi yang terpengaruh oleh MSDM dengan tujuan memastikan dipenuhinya azaz kesesuaian, efektifitas dan efisiensi dalam pengelolaan SDM untuk mendukung tercapainya sasaran fungsi dan tujuan organisasi secara keseluruhan jangka pendek, menengah dan panjang.
Penulisan laporan audit
Esensi: kebijakan, lokasi, kegiatan, klausul, bukti, skala kekritisan, rekomendasi
Sistematika: pendahuluan, laporan inti temuan audit, penutup.
Bentuk: narasi bebas, menggunakan formulir yang telah disediakan dan diatur dalam prosedur audit
Bahasa : padat, ringkas, daya tarik, siapa yang membaca, penggunaan tabel, grafik
Tindak lanjut hasil audit SDM
Surat untuk mengingatkan: e-mail, memo, kunjungan langsung (bila perlu)
Disposisi direksi Memberikan bantuan pada auditee: diskusi
tentang solusi Verifikasi hasil perbaikan Log book temuan audit SDM Rapat tinjauan SDM: unit SDm & tim audit
Faktor penentu keberhasilan audit SDM
Kompetensi auditor SDM: proses manajemen strategis, MSDM, komunikasi, analisis data, pengambilan keputusan
Kerjasama auditee: sosialisasi Dukungan direksi: komitmen
Tujuan audit SDM
Mengendalikan kegiatan organisasi melalui fungsi pemeriksaan dan penilaian terhadap permasalahan organisasi (ketaatan, efektifitas, & efisien) yang disoroti dari dimensi SDM agar sasaran fungsional dan tujuan organisasi secara keseluruhan dapat dipastikan tercapai
Siapa yang melakukan audit SDM
Auditor internal Manager SDM atau spesialis SDM dengan
pendekatan penilaian sendiri Spesialis SDM senior terhadap fungsi fungsi
non SDM Ahli manajamen SDM dari luar
Lingkup audit SDM
Semua aspek MSDM – strategi, kebijakan, filosofi, prinsip prinsip, ( semua fungsi MSDM)
Manfaat audit SDM
Top manajemen : masukan dalam proses pengambilan keputusan tentang SDM
Pimipinan unit unit kerja non SDM : seperti: komunikasi, ketidakseimbangan dalam pembagian tugas, tanggungjawab & wewenang
Pimpinan unit pengelola SDM: menetapkan prioritas permasalahan & perbaikan
Auditor sendiri: proses pembelajaran dan pertumbuhan
Masyarakat secara umum: ada dampak positif dari audit – diikuti oleh perusahaan lain
Faktor keberhasilan audit SDM
Sistem audit SDM : rancangan sistem audit yang ingin dikembangkan, perencanaan operasional audit SDM berupa program dan penjadwalan audit, persiapan kerja auditor pada tahap pelaksanaan audit
Kebijakan formal top manajemen: ex. Surat keputusan- BUMN (PP)
Program audit SDM: terencana ( 1 tahun), permintaan khusus top manajemen
Prosedur audit SDM: persiapan, penyusunan laporan, tindak lanjut
Perencanaan audit SDM
Tujuan audit SDM: nilai manfaat Lingkup audit SDM: pembatasan objek dengan dasar waktu &
kapasitas auditor Objek audit SDM: objektif & pemikiran logis Alokasi waktu: 6 jam efektif Metode audit: metode survei dengan angket atau wawancara ( Persiapan diri: pengetahuan komprehensif, fisik, kecerdasan
emosional, dan hubungan baik tetapi tetap tegas & integritas. Format laporan: logika, seni, pengetahuan lainnya seperti
psikologi, komunikasi, bahasa.
Pelaksanaan audit SDM
Mengamati kegiatan: observasi langsung seperti kondisi penyimpanan dokumen, pengelolaannya
Meminta penjelasan atau menanyakan: bagaimana, mengapa, tolong jelaskan
Meminta peragaan: tunjukan cara menghitung PPh Menelaah dokumen: Memeriksa daftar periksa Mencari bukti bukti: catatan, dokumen, kondisi faktual ex.
Lembur fiktif Memeriksa silang: ex. Penambahan tenaga kerja Mewawancari auditee: terpimpin (mengarahkan tanya jawab
sesuai dengan rencana yang telah dibuat) & bebas (sesuai kebutuhan & perkembangan wawancara)
Lanjutan pelaksanaan audit SDM
Melakukan survei dengan angket Melengkapi informasi dari sumber luar Menilai data dan fakta ( menganalisa) Menyimpulkan : positif (tidak ada
permasalahan yang perlu ditindak lanjuti), signifikan ( temuan audit yang mengandung nilai substansial untuk ditindaklanjuti
Penekanan audit SDM
Udit ketaatan azas: apakah terjadi penyimpangan dari azas yang berlaku ex. Kebjakn, prinsip, prosedur, perencanaan, anggaran, peraturan
Udit kesehatan azas: apakah azas yang dijadikan acuan telah cukup baik sesuai dengan tujuan rancangan pengembangan organisasi masa depan.
Audit inovasi: mencari teobosan dan tantangan baru