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MANEL MUNTADA, Experto en gestión del conocimiento y desarrollo y cambio organizativo. Director de la marca profesional [cumClavis]. Autor del blog http://blog.cumclavis.netMiembro fundador de la Red de Consultoría Artesana..

BLOGOSFERA

Últimamente se habla y se escribe mucho sobre la caducidad o el agotamiento del modelo de formación

tradicional en las organizaciones y sobre la necesidad de ceder el testigo a metodologías alternativas. Convencer

de las bondades de estas últimas no parece ya necesario, ahora bien, ¿qué hace falta para hacerlas relevantes

de verdad y conseguir dotarlas de un espacio acorde a su relevancia?

En mi juventud profesional, cuando me dedicaba a la formación de formado-res, distinguíamos entre cuatro méto-dos de aprendizaje: expositivo, demos-

trativo, interrogativo y por descubrimiento. Ninguno de estos métodos era por sí mismo mejor que otro y su utilización dependía del objetivo de aprendizaje propuesto.

La inadecuación de un método o una técnica no depende de él mismo sino de su relación con el objetivo propuesto y de la pericia y maestría en su utilización, en ambos casos responsabilidad de quien lo utiliza. El método, como un martillo o un cuchillo, es absoluta-mente neutro, son las personas las que le dan sentido y lo cargan de significado en función de su utilización.

UN MODELO QUE NECESITA ACTUALIZACIÓN ]

El hecho de reivindicar en las organizaciones unos modelos de aprendizaje alternativos a la formación tradicional no significa en absoluto que ésta haya dejado de tener sentido y no sea, en algunos casos, de utilidad. Significa

tan sólo que ha de abandonar su hegemonía y dejar de ser la única alternativa posible a nece-sidades de las que no parte, que sigue ignoran-do y para las cuales no tiene respuesta.

No es estrictamente cierto el agotamiento del modelo de formación tradicional. Lo que se ha agotado no es un modelo formativo sino el estatus principal que éste ha ocupado en un panteón que hasta el momento ha queri-do mostrarse como monoteísta y que se ha impuesto al margen de su idoneidad y de su calidad, obedeciendo a otros criterios, según como se mire, menos elevados.

Porque la preponderancia actual de la forma-ción tradicional frente a otras formas alterna-tivas y, quizás, más naturales de aprendizaje se debe fundamentalmente a las ventajas que ofrece concederle al aprendizaje un espacio propio en el tiempo laboral y a la consecuen-te posibilidad de controlar lo que sucede en este espacio. Una manifestación más de esta obsesión por el control derivada de la descon-fianza basal en la que están instaladas nuestras organizaciones y, de alguna manera, cualquier relación “formal”.

DIFICULTADES AL APRENDIZAJE INFORMAL

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ESCENARIOS DOMINADOS POR LA MENTALIDAD DE PROCESOS ]

Así pues, la formación tradicional permite industrializar el aprendizaje haciendo que un grupo determinado de personas reciban los mismos inputs en un mismo espacio y tiempo. Permite también controlar desde los conte-nidos que se imparten a quien los imparte, pasando por los espacios donde se puede impartir y el tiempo dedicado a hacerlo. Este tema no es baladí, al contrario, es muy relevante en escenarios dominados por la “mentalidad del proceso” y donde el tiempo productivo es de suma importancia frente a otro, digamos, improductivo que conviene tener bajo control y minimizar al máximo. La facilidad para certificar y añadir al currículum evidencias explícitas de los supuestos aprendi-

Cualquier persona está capacitada para aprender de manera autónoma cuando está interesada, se sabe responsable y quiere hacerlo

zajes a partir de indicadores como la asisten-cia o las calificaciones obtenidas en pruebas de evaluación acaban de adobar el predominio de un modelo formativo sobre cualquier otro que se base en la confianza de que cualquier persona es, antes que nada, una persona y, como tal, está capacitada para aprender de manera autónoma cuando está interesada, se sabe responsable y quiere hacerlo.

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ERA Otra cosa es que en el submundo al que se ha

visto confinado y con el que se ha pretendido invisibilidad el aprendizaje informal no resista, por más tiempo, a la presión a la que se ven sometidas las organizaciones en un momento social, cultural y económico que exige, sobre todo, optimización de recursos, agilidad, im-plicación y capacidad de adaptación continua desde cada puesto de trabajo.

Una realidad ésta que, aunque esté de moda y forme parte del núcleo de investigaciones, conferencias y discursos organizativos al uso, dista mucho de estar aceptada y asumida en la cabeza de muchos cuadros directivos y en las de las personas que conforman sus equipos. Esto lo saben bien los responsables de forma-ción que intentan hacer algo diferente a lo que se ha hecho tradicionalmente.

EL GAP ENTRE LO QUE SE DICE Y SE HACE ]

Lamentablemente sigue existiendo un gap enorme entre lo que se dice y lo que realmente se hace. La necesidad de potenciar el traba-jo colaborativo, la imperiosidad de ser más compasivos e, incluso, la inteligencia que se le supone a cualquier persona por el mero hecho de serlo, se esfuma en la mente de muchos cuando ponen, al objeto de esta afirmación, la cara de aquellos con quienes trabajan. Recono-cer la importancia de la autonomía, de la ini-ciativa y del conocimiento experto que poseen las personas no significa que se haga nada para potenciarlo o aprovecharlo.

Siempre hay argumentos que justifican la pro-pia excepción, lo cierto es que, aunque se pro-clame que la comprensión humana consiste en un ensanchar la mirada para abrazar el mundo que se pretende entender, las más de las veces, lo que se hace es encoger ese mundo para que quepa en nuestra mirada.

La dificultad por darle un espacio propio a otros modelos de aprendizaje contrasta con nuestra experiencia más íntima.

Siempre hemos sabido que la formación tradicional en aula no ha sido suficiente para capacitar a alguien profesionalmente y que normalmente se ha apoyado en el aprendizaje informal que se ha dado de manera tácita en el seno de las organizaciones y que, sin ser preponderante, quizás ha sido mucho más importante.

A lo largo de nuestra existencia, el modela-miento a partir de cómo lo hacen otros, la conversación entre iguales, el leer o el contar

historias se hallan entre las principales mane-ras mediante las cuales hemos aprendido y se han moldeado nuestras habilidades, conoci-mientos y valores desde la más tierna infancia. Metodologías sencillas que basaban su efecti-vidad en el convencimiento de que la persona posee, de serie, un componente directamente relacionado con la supervivencia y que la hace capaz de separar el grano de la paja e incor-porar aquellos aprendizajes necesarios para resolver los problemas que se le plantean o decidirse ante aquellas elecciones que se le presentan.

Estas metodologías para transferir conoci-miento y provocar aprendizajes siempre se han llevado a cabo de manera natural y espontá-nea, sin ningún diseño pedagógico previo. No recuerdo a mi madre preguntarme qué conclu-siones había sacado de la historia de Caperuci-ta, ni comprobando qué había entendido. Una vez terminado el cuento, ella se iba dejándome con la cabeza llena de imágenes convencida de que había calado el mensaje principal: no desviarme de sus instrucciones, no atender a propuestas por parte de desconocidos, etc.

El hecho de que yo no entendiera cómo Ca-perucita no se daba cuenta de la cara de lobo que tenía la abuela era totalmente irrelevante, aún más, subrayaba el mensaje de peligro al insistir en que no nos hemos de fiar de aquello en lo que intuitivamente desconfiamos, por mucho que queramos hacerlo.

ESCENARIOS INFORMALES DE APRENDIZAJE ]

El aprendizaje informal en las organizaciones ha existido siempre debido, muy posiblemen-te, a esa manera de hacer que tenemos ins-talada desde el momento cero de la toma de contacto con el mundo. Por poco que paremos a pensarlo, nos daremos cuenta de que la ma-yor parte de lo que sabemos hacer lo hemos aprendido fuera de los escenarios “formales” de formación, preguntando, mirando, investi-gando, haciendo y comprobando.

Esto es algo que, más o menos consciente-mente, se ha sabido siempre y se ha tenido en cuenta llegándose a considerar como algo inherente a la suficiencia de cualquier profesional: su capacidad para espabilarse y cualificarse buscando de manera autónoma aquellos recursos formativos necesarios para llevar a cabo el cometido. Eso sí, sin que se vea comprometida su productividad, y esto, a efectos de lo que expondré más adelante, es importante.

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Aprendizaje informal en las organizaciones existe y existirá siempre al margen de que se gestione o no, del mismo modo que las personas se comunican, exista o no un siste-ma formalizado para hacerlo. Cada persona dispone de sus propios recursos más o menos sofisticados o diversos para aprender de su entorno aquello que, por lo que sea, necesita saber o simplemente cautiva su interés.

SUS RETOS PRINCIPALES ]

El gran reto hoy no está en convencer de las bondades de las metodologías de aprendiza-je alternativas a la tradicional, ni en diseñar metodologías y tecnología que lo facilite y lo amplifique. Una legión de metodólogos, investigadores, expertos, gurús y atrevidos intraemprendedores ya lo han hecho y lo siguen haciendo incansablemente. El reto está en hacerlo relevante para la organización hasta el punto de dotarlo de un espacio propio que esté en sintonía con su importancia, que sea potenciado desde la dirección y utilizado por todas las personas. Algo que aún dista mucho de ocurrir de momento.

// Desconfianza Por un lado, hay una resistencia explicita desde la dirección a suscribir un tipo de metodo-logías basadas en conceptos muy sensibles desde la óptica industrial de los procesos en la que nos seguimos moviendo. Palabras como autonomía, iniciativa, conectividad y conversar atentan contra el necesitado control, provocan todavía todo tipo de sarpullidos y, en definiti-

va, despiertan la desconfianza más atávica pro-pia de las culturas estructuralmente verticales.

// Transferencia de conocimientoCómo hacer que una comunidad de práctica sea valorada por su impacto en la transferen-cia de conocimientos y aprendizaje de sus participantes y no por el resultado en forma del “entregable” que se desprende de ellas sigue siendo una asignatura pendiente en demasiados casos. Tristemente, la “venta” de comunidades de práctica se sigue haciendo principalmente a partir de aquello que puede “sacar” la dirección en forma de producto.

// Alinear la direcciónCómo alinear la dirección con este tipo de aprendizajes es uno de los grandes interrogan-tes que plantea el llamado cambio de paradig-ma formativo y todo indica que las posibles respuestas no se hallan en el argumentario continuamente reelaborado desde los gestores

Una organización basada en el conocimiento necesita líderes con recursos para resolver aquellos miedos que paralizan la capacidad de riesgo necesaria para confiar en las personas

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de formación, sino en revisar el concepto y valor que ha de aportar el liderazgo en el mo-mento actual y capacitar a los actuales líderes en los valores y competencias necesarias para llevarlo a cabo. De la misma manera que una organización basada en los procesos necesita buenos gestores, una organización basada en el conocimiento necesita líderes del conoci-miento con recursos para resolver aquellos miedos que paralizan la capacidad de riesgo necesaria para confiar en las personas.

Pero no todo depende siempre de la falta de compromiso con esos nuevos modelos de aprendizaje. Algunas organizaciones que están apostando por este tipo de metodologías ob-tienen respuestas pobres por parte de los equi-pos y personas a las que van dirigidas. Parece ser que el medio natural en el que nada “lo informal” es el de la “informalidad” y cualquier movimiento encaminado a “formalizarlo” suele ser la mejor forma de desactivarla.

// ResponsabilidadEs probable que uno de los resultados de la dirección vertical a la que se han visto some-tidas las organizaciones sea la infantilización de las personas que trabajan en ellas y que el “ser profesional” no contempla, para algunos, el compromiso con su desarrollo permanente y con el valor añadido que ello ha de suponer para el entorno con el que se relaciona.

Si hemos tratado a los adultos como niños a los que hay que guiar, prohibir y contro-lar, no podemos esperar de esa relación una respuesta “adulta” en forma de compromiso. Normalmente las expectativas depositadas en las personas suele ser determinante en las res-puestas que obtenemos de ellas. Ya lo advertía

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Este artículo forma parte del Observatorio de la Blogosfera, una iniciativa promovida por tatum y ORH para congregar en un mismo espacio las mejores tendencias, opiniones e ideas que se publican en los cientos de blogs sobre Recursos Humanos que existen, y facilitar así la tarea de búsqueda de contenido relevante a los profesionales de la función. Más información y más contenido aquí: http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Paginas/Inicio.aspx

Milgram cuando demostró que “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad”.

Pero también es verdad que la energía de la que se alimenta el aprendizaje informal es la voluntad. Las personas hacen realmente aquello que quieren hacer y esa voluntad es la responsable de que se acerque a un blog e incluso que comenten en él, que naveguen por las redes sociales en sus tiempos muertos sin interpretarlo como “trabajo”, que contribuyan con su conocimiento en una wiki, que hagan aportaciones a foros, que se suscriban a la página de TED, que le dediquen tiempo a un videotutorial, que organicen conversaciones para practicar idiomas a la hora del café o que roben tiempo de sus apretadas agendas para colaborar en los objetivos de una Comunidad de Práctica. Lo que les mueve a hacerlo es la conexión de estos entornos con su ilusión, con aquello en lo que realmente les interesa involucrarse.

ANÁLISIS DE NECESIDADES FORMATIVAS ]

De ello se deduce que el aprendizaje informal continuará siendo una variación de lo formal si lo único que hacemos es cambiar los escena-rios y la autonomía de las personas para hacer acto de presencia en ellos. Es absolutamente necesario que también se les dé un papel acti-vo en definir los contenidos de estos entornos para garantizar que responden a sus intereses reales e involucrarlas en ellos. Éste es un llama-miento claro a la revisión de las metodologías actuales de análisis de necesidades formativas.

El riesgo, pensaran algunos, está en que no se preste atención a cosas que se creen importantes por parte de quien decide y sabe lo que se debe hacer, pero esto lleva a una respuesta y a otra pregunta. La respuesta es que no lo harán, por muy necesario que sea, si no quieren hacerlo y tienen autonomía para decidirlo, para ello ya se dispone del recurso de la formación tradicional.

Y la pregunta: ¿cómo hacer que las personas se sepan responsables y sus intereses estén alineados con lo que necesita la organización? Ahí hay una clave que nos lleva de nuevo al liderazgo. ]

Parece ser que el medio natural en el que nada “lo informal” es el de la “informalidad” y cualquier movimiento encaminado a “formalizarlo” suele ser la mejor forma de desactivarlo