_manual_gestao_das_organizaÇoes2010

7/29/2019 _MANUAL_GESTAO_DAS_ORGANIZAOES2010

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Curso de Tcnico Superior de Segurana e Higiene no Trabalho

MANUAL DE GESTO DAS ORGANIZAES

21 Horas

Formadora: Cristina Carvalho

Entidade: Concluso, Lda

Local: Viseu

Setembro e Outubro de 2010


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NDICE

Pg.

CAPTULO I Evoluo do Histrico Organizacional03

CAPTULO II Factores Organizacionais de Avaliao do Desempenho Individual eOrganizacional................................................................................................................ 16

CAPTULO II I Plano de Gesto de Carreiras/Competncias/Formao . 36

CONCLUSO . 51


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CAPTULO I Evoluo do Histrico Organizacional

PORQU ESTUDAR AS ORGANIZAES?

Porque envolvem as transaces de elevado valor e muito investimento. Tal factodespertou uma curiosidade natural, em conhecer o objectivo que se associado ao lucro,eficcia e eficincia das organizaes.

Assim, podemos retirar duas concluses:

As cincias no so independentes dos contextos econmicos que lhes do origem;

Estudar as organizaes implica ter esprito crtico e estar em permanente alerta paracom as contingncias e as situaes imprevistas que lhes esto associadas;

O QUE UMA ORGANIZAO?

Um "Sistema Social constitudo por grupos e indivduos que trabalham conjuntamentepara alcanarem determinados objectivos" (Greenberg & Baron);

Uma "Unidade social coordenada conscientemente com uma base de funcionamentorelativamente contnua para alcanar um objectivo ou conjunto de objectivos"(Robbins);

Pretende obter uma ou vrias vantagens (fsica, pessoal, social, econmica) ecorresponder s necessidades (pessoais, econmicas, de segurana, valorizaoprofissional, reconhecimento, etc.).

METFORAS DA ORGANIZAO

A organizao como:

Uma mquina Um organismo Um crebro Uma cultura Um sistema poltico

A ORGANIZAO COMO MQUINA

" A organizao um meio para atingir um fim" Previsibilidade Eficincia Racionalidade Burocracia

A ORGANIZAO COMO ORGANISMO


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A organizao como um organismo que tem de sobreviver e desenvolver-se no seumeio ambiente"

Adaptabilidade Flexibilidade Ateno ao meio ambiente

A ORGANIZAO COMO CREBRO

" A organizao como um crebro que processa informao e aprende"

Capacidade de tratar a informao e os seus limites; Tomada de deciso Obstculos capacidade de aprender Modelos cibernticos

A ORGANIZAO COMO CULTURA

" A organizao um sistema de regras, de rituais e de formas de pensar a que podemosdar o nome de cultura"

Diferenas entre cultura de empresa; Mecanismos culturais de controlo; Diferentes culturas dentro da mesma empresa; A dificuldade de mudar a cultura.

A ORGANIZAO COMO SISTEMA POLTICO

"Tudo na organizao passa pelo jogo das influncias, das presses, das alianas, semisso nada acontece".

Alianas dominantes Existncia de diferentes grupos de interesse; Pluralismo;

MODELO DE ORGANIZAO DE TAYLOR

Aumento da produtividade atravs da eficincia operacional;

Abordagem de baixo para cima, prtica e descentralizada;nfase:

Tarefas; Relao funo - trabalhador;


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Sistematizao e diviso do trabalho; Super-especializao

OS PARADIGMAS CLSSICOS

TAYLOR (1856 - 1915)

Considerava o funcionamento das organizaes como desperdcio de tempo, energia edinheiro devido:

"vadiagem sistemtica dos trabalhadores; falta de uniformidade nos mtodos e tcnicas de trabalho e; Ao desconhecimento de rotinas e tempos de trabalho.

FAYOL (1841-1925)

Defende a importncia de introduzir racionalidade administrativa nas organizaes;

Apresenta uma abordagem estruturalista e fisiologista;

Salienta o papel das funes de planeamento, organizao, comando, coordenao econtrolo.

Aumento da produtividade atravs das inter-relaes e disposio dos rgos daorganizao;

Abordagem de "cima para baixo", terica e centralizada;

nfase:z Estrutura, centralizao e funcionamentoz Princpios Gerais da Administrao

PARADIGMA BUROCRTICO

WEBER (1864-1920)

Defende:

O uso de regras e regulamentos escritos que regulem todas as reas da organizao;

Hierarquizao da autoridade;

Separao entre funo e propriedade;

Seleco e avaliao baseada na competncia tcnica;

Relaes sociais do tipo formal;

Remunerao baseada na funo e no tempo de servio;


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Emprego fixo e carreira regular;

Estandardizao dos procedimentos tcnicos e responsabilizao.

Aumento da produtividade atravs da previsibilidade e racionalidade comportamental;

Modelo baseado na autoridade racional;

Identidade entre meios e fins.

PARADIGMAS CENTRADOS NAS PESSOAS

A ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

Mayo (1880-1949); Barnard (1938); Roethlisberger e Dickson (1939) Defendem que: As normas e a integrao social de indivduos e grupos influenciam o

funcionamento da organizao; O grupo tem um papel determinante na definio de comportamentos

(normas, crenas, punies, recompensas, e mudana); A estrutura informal pode no coincidir com a formal; A influncia do contedo e da natureza do trabalho nas atitudes e na

moral; O papel determinante dos aspectos informais e emocionais no

funcionamento da organizao; A organizao mais do que um conjunto de sistemas homem - mquina

individuais, mas acima de tudo uma unidade social. O aumento da produtividade baseado em novas formas de anlise e

compreenso dos processos de integrao e de grupo, i.e. doscomportamentos informais;

Baseado na concepo de "homem social"; Valoriza os processos de liderana orientada para a lealdade e para o

envolvimento.

ESCOLA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Defendem um ponto de vista humanista centrado na motivao dostrabalhadores. Argyris (1957...) Herzberg (1957...) McGregor (1960...) Likert (1961...) Maslow (1954,1962...) McClelland (1953,1958,1975...)

O trabalhador deve ter um elevado grau de controlo sobre o seu trabalho, os seusobjectivos e a forma de os atingir;


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O adequado design dos postos de trabalho (e condies associadas) como factor demotivao;

A importncia de conciliar as necessidades e objectivos da organizao e dotrabalhador;

A preocupao em desenvolver relaes de "suporte", de modo a que o trabalhadorse sinta reconhecido e valorizado.

PARADIGMA SISTMICO/MODELO DE ORGANIZAO DO SISTMICO

Katz e Kahn (1964) e Miller e Rice (1967), defendem que:

A aplicao dos contributos da Matemtica, da Ciberntica e dasTecnologias da Informao ao estudo das organizaes;

A compreenso da organizao como estando integrada num sistemadinmico, que compreende outros sistemas, com limitaes e exigncias.

A organizao como sistema aberto

Inputs; Transformao; Outputs; Ciclos de eventos; Entropia negativa como factor de sobrevivncia; Homeostase dinmica; Diferenciao

A organizao como sistema social

Variabilidade e instabilidade da aco humana;

Necessidade de actividades repetidas, duradouras, ligadas no espao e no tempo,padronizadas e complementares com vista a um resultado comum.

A organizao dinmica, como sistema de papis (noo de "homem social": papel -expectativas - reforo do pp. papel);

Clima e cultura organizacionais prprios;

Organizao eficiente e/ou eficaz, como resultado das relaes com o ambiente e dasrelaes internas (formais e informais);

PARADIGMA SCIO-TCNCIO

Emery, Trist e Bamforth (1951)


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Defendem que:

Deve ser considerada a interdependncia entre o sistema tcnico e o sistema social daorganizao, para atingir o resultado pretendido;A definio dos sistemas tcnicos deve ser adequada s necessidades psicossociais

(alterao da forma de encarar a relao Homem - mquina).

A organizao como sistema aberto e estruturado sobre dois subsistemas tcnico esocial - cujo resultado depende da integrao equitativa de ambos, sendo:

O sistema tcnico constitudo por:

z Tarefas a desempenhar e respectivas exigncias;z Tempos de execuo;z Instalaes e ambiente fsico;z Equipamentos;z Envolve: tecnologia, tempo e territrioz responsvel pela eficincia potencial da organizao.z Indivduos e as suas caractersticas fsicas e psicolgicas;z Relaes sociais;z Exigncias formais e informais;z Envolve: a organizao, as pessoas e os grupos.z responsvel pela transformao da eficincia potencial em real;z Os resultados da organizao dependem de novas formas de organizao

do trabalhoque impliquem:z Responsabilizar e potenciar a criatividade dos trabalhadores;z Motiv-los e aumentar a sua identificao com o trabalho;z Desenvolver a coeso social.

PARADIGMA CONTINGENCIAL

Burnas e Stalker (1961)Chandler (1962)Woodward (1965)Thompson (1967)Perrow (1970)Lawrence e Lorsch (1967, 1971)

Defendem que:

O estudo das organizaes se deve basear numa abordagem situacional,recusando o princpio do the one best way;

O papel de quem gere as organizaes o de desenvolver a capacidadede diagnstico e interveno mediante as circunstncias.

A estrutura e funcionamento de um sistema aberto/organizao esto dependentes,do seu interface, i.e. De vrias variveis situacionais:

O ambiente externo; A tecnologia;


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A dimenso da organizao. nfase na natureza multifacetada das organizaes Orientao para a recomendao de designs organizacionais adaptados s

contingncias.

PARADIGMA POLTICO

Crozier (1963)Friedberg (1977)Pfeffer e Salancik (1978)Mintzberg (1979, 1983)Pfeffer (1981)

Defendem que o PODER:

Atravessa o funcionamento global das organizaes, como elemento deconflito e negociao indispensvel;

Expressa-se em aces individuais e colectivas como meio para alcanarobjectivos:

Influncia o exerccio da autoridade hierrquica formal e informal, aexecuo das tarefas e as tomadas de deciso.

Como pressuposto bsico da racionalidade instrumental; Como factor estruturante da organizao. Contraria o mito da "racionalidade organizacional"; Procura compreender a relao entre poltica e organizao salientando o

papel chave do poder como varivel explicativa (recurso e fonte de acoindividual e colectiva);

Politiza a compreenso do comportamento humano e do conflito entreinteresses individuais e colectivos.

PARADIGMAS RECENTES

Rosabeth M. Kanter (1984,1989)

As organizaes eficazes devero:

z"Desapegar-se" da hierarquia;z Ter uma estrutura mais "magra" e achatada;

z Promover a comunicao horizontal, o pensamento inter-funcional, a rapidez e a flexibilidade;

z Assumir o papel estratgico de cada uma das suas reas;z Ter capacidade de negociao e menos focalizada na autoridade;z Ter capacidade de mobilizar e motivar os trabalhadores.Pascale (1990)

A organizao:


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z Como organismo com nfase nas dimenses mais soff como: oestilo, o staff e os valores partilhados;

z Baseada num modelo em rede com nveis paralelos deinteligncia.

z Em que os gestores e chefias so "facilitadores" dos processos detrabalho e os trabalhadores so envolvidos e incentivados asugerir e iniciar mudanas e melhorias sendo abandonada a ideiade status;

z Mais focalizada nos processos do que nos contedos;z Com nfase na colaborao horizontal entre unidades funcionais.

Kotter (1995)

A organizao deve ser analisada considerando, os seus sistemas - chaves:

z Informao;z Comunicao;z Tomadas de deciso;z Acesso e transformao de energia, matria e informao

efectuados;z Tecnologia;z O meio envolvente: fornecedores, clientes, mercado e

concorrncia;z Os colaboradores;z Os requisitos do sistema formal (como regulador dos

comportamentos);z O sistema social;z As alianas dominantes.

Peter Drucker (1998)

z Na era do ps-capitalismo o saber assume-se como um recursos fundamentalpara promover a produtividade e a inovao;

z As organizaes devem "aprender" a gerir sem uma lgica de autoridade;z Responsabilidade em vez de poder;z A orquestra substitui o exrcito;z Nova viso de liderana;z

Os nveis de gesto no devem assumir-se como lderes nem como decisoresnicos, mas sim como 2 propulsores" dos ditos processos.

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS

z INFORMALz FUNCIONALz DIVISIONADA (p/produtos, p/posio geogrfica e p/tipo de consumidor).z UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOz ORGANIZAO POR PROJECTOz MATRICIALz ESTRUTURA EM REDE - Network Structure


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Estrutura Informal

z Muito centralizada;z N de trabalhadores reduzido;z Relaes laborais informais;z Limita-se ao lder e seus trabalhadoresz No h diviso clara de responsabilidadesz Tomada de decises muito centralizada;z Trabalho e decises divididas por reas funcionais/especializadas;z As diversas reas so separadas e controladas centralmente.z Todo o trabalho relacionado de um determinado tipo afecto a um departamento

sob a orientao de um responsvel.

Vantagens

z Lgica;z Fcil implementao;z Favorece a especializao no trabalho;z Facilita a coordenao de actividades em cada funo;z Facilita o uso racionalizado de espaos e equipamentos;z Promove a mobilidade intersectorial

Desvantagens

z Dificuldade de avaliao dos gestores, pelo facto de serem, em ltima instncia,os principais responsveis pelos resultados dos seus departamentos;

z No eficaz em organizaes de grande dimenso;z Os processos de deciso tendem a ser lentos;z No facilita a coordenao e a comunicao horizontal.z Limitativa se a organizao diversificar os produtos e/ou mercados.

Estrutura Divisionada

A organizao estrutura-se em vrias divises separadas em funo de um ou mais dosseguintes critrios:z Os produtos;z A rea geogrfica;z O mercado/tipo de clientes

Cada diviso pode incluir alguns ou todos os departamentos tambm existentes nonvel superior de gesto (ex. financeiro, marketing, produo) que prestam suportenessas reas e facilitam o controlo da mesma e sua actividade;


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z Nota: algumas organizaes optam por manter estas funesapenas no nvel superior como forma de assegurar a qualidadedos processos de deciso e a uniformizao de procedimentos.

O grau de controlo superior depende do grau de autoridade delegado em cada gestor

de linha;

Tende a gerar mais flexibilidade e especializao.

Vantagens

z Maior agressividade comercial;z Melhor avaliao dos gestores;z Melhor coordenao das actividades por produtos;z Maior interaco pessoal, de produtividade e de motivao.z Melhor utilizao dos recursos;z No caso de o critrio ser geogrfico:

z Satisfaz mais o cliente;z Aumento da participao local nas tomadas de deciso;z Menos custos de transporte e armazenamento

Desvantagens

z Aumento das necessidades de recursos humanos;z A implementao ineficaz pode dar origem duplicao de servios (pelo que s

devem ser criados/descentralizados aqueles que esto directamente relacionados;z Pode dificultar o controlo, o que pode trazer impacto negativo para a imagem e a

estratgia da organizao.z

UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIO

z Resulta da formalizao jurdica da autonomia dos negcios ou zonasgeogrficas de uma estrutura divisionada;

z Um conjunto de unidades pode ser agrupada por rea em funo do sector deactividade (rea estratgica de negcio);

z aplicvel quando h diversificao total;z A estratgia e as finanas so articuladas pelaholding;z

Cada unidade tem, tambm, estas funes com estrutura prpria.ORGANIZAO POR PROJ ECTO

z Aplicvel quando os produtos/servios sofrem mutaes rpidas e/ou tm ciclosde vida curtos;

z A actividade cessa quando termina o projecto.z A estrutura cria-se em funo do trabalho a realizar e no de cargos que as

pessoas desempenhem.

Vantagens

z Permite a obteno de respostas rpidas e coordenadas;


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z A estrutura defini -se em funo do trabalho e no dos cargos ocupados;

Desvantagens

z Tende a gerar mais instabilidade e conflitos entre os trabalhadoresESTRUTURA MATRICIAL

z Corresponde combinao entre estrutura funcional e divisionada que se cruzame exercem funes complementares;

z H qualidade das operaes e coordenao (como na estrutura funcional);z Resposta orientada para o mercado (como na estrutura divisionada).z Os responsveis funcionais so responsabilizados por:z A qualidade e rapidez do trabalho;z A liderana de pessoal (mais numa perspectiva de suporte do que de

autoridade para com os gestores de produto, acabando por assumir o papelde prestadores de servios);

Vantagens

z Baixo custo;z Flexibilidade;z Agressividade;z Rentabilizao dos recursos humanos;z Reduo da instabilidade.z

Desvantagens

z Conflitos de papel devido "quebra da unidade de comando"

Estrutura em Rede - Network Structure

z A lgica hierrquica tradicional abolida;z Recurso ao outsourcing para servios em que tal opo representa menor custo,

menos tempo e mais qualidade;z A organizao como pequeno ncleo que se relaciona com divises, empresasonde detm capital e/ou outras empresas ou profissionais;

z A eficcia de eficincia da organizao so suportadas, em boa parte, pelacapacidade e adaptabilidade do seu sistema de informao

z Comunicao horizontal e mais intensa.Vantagens

Mais flexibilidade; Maior capacidade de adaptao; Mais possibilidade de especializao em actividades mais competitivas.


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Estrutura Descentralizada

z Mais adequada permanente mudana que se verifica nos dias de hoje;z Aumento da possibilidade de tomadas de deciso por parte dos trabalhadores;z Facilitadora da inovao permanente;z Surge o conceito de pirmide invertida, as pessoas, se forem estimuladas,podem ser competentes, pois a criatividade no um exclusivo dos gestores.z Objectivos, estratgias e polticas, estrutura organizativa e aspectos financeiros

continuam a ser definidos pelo topo da hierarquia e servem de orientao paraauxiliar cada trabalhador nas tomadas de deciso correntes;

z O controlo s se verifica posterior ou em casos de excepo e/ou em funodos resultados;

z uma estrutura eficaz na medida em que, quem est em contacto directo com assituaes (positivas ou negativas) tem mais informao sobre as mesmas e reagemais rapidamente.

zEstrutura em rede suportada em Outsourcing Estratgico

z O outsourcing estratgico consiste no estabelecimento de parcerias decooperao com vista optimizao das organizaes envolvidas;

z A longo prazo estas parcerias permitem atingir trs objectivos: melhoriatecnolgica, eficcia e flexibilidade;

z O outsourcing estratgico como relao de longo prazo permite, entre outrosaspectos, garantir mais qualidade e melhores preos.

DOWNSIZING

z Consiste, essencialmente, na reduo do nmero de nveis hierrquicos, havendouma aproximao entre o topo e a base;

z Tem como objectivo central a promoo da comunicao e da motivaoz Promove a descentralizao das decises.

Vantagens

z Mais criatividade e iniciativa;z Liderana mais participada;z Mais facilidade de adaptao a ambientes incertos;z

Mais dinamismo e flexibilidade.zDesvantagens

z Aumenta o nmero de subordinados, por chefia o que a pode sobrecarregar;z Requer um maior investimento na admisso e formao dos trabalhadores;z Gera, frequentemente, uma m imagem - conotao negativa com reduo

drstica do n de efectivos (reduo da produtividade, da vantagem competitivae da moral);

z "Anorexia" empresarial (faz perder no s a gordura, mas tambm o msculo).Consequncias de problemas estruturais


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z Problemas ao nvel da rapidez e qualidade das tomadas de deciso - a estruturadificulta os processos de comunicao e informao;

z Inovao insuficiente ou inexistente - a estrutura dificulta uma adequadaintegrao e coordenao, informao e inputs do meio ambiente, o que impedeou retarda respostas adequadas s exigncias;

z Conflito excessivo e disfuncional - a estrutura dificulta a coordenao e acomunicao.z "Trabalha-se" mais para os objectivos especficos dos departamentos do que

para os organizacionais.

Adaptabilidade da Estrutura Organizacional

z No se pode afirmar de forma segura que determinado tipo de estrutura garante partida o sucesso de uma organizao.

z Assim, importa, acima de tudo, que se tenha presente que a noo deadaptabilidade de uma estrutura contingencial.

z Contudo, podem estabelecer-se linhas orientadoras gerais:A estrutura funcional mais adequada em organizaes de pequena ou mdiadimenso inseridas em ambientes estveis, com baixo grau de diferenciao;elevado nvel de especializao.

A estrutura divisionada mais adequada quando h um bom nvel dediferenciao dos produtos, necessidade de coordenao e a organizao estinserida num ambiente dinmico e em permanente mutao, sendo prementeresponder a necessidades especficas de forma rpida;

A estrutura por unidades de negcio mais adequada quando para alm de umambiente dinmico h diversificao total;

A estrutura matricial mais adequada quando a organizao, para alm de ser degrande dimenso, tem produtos/servios com ciclos de vida relativamente curtos;

A estrutura por projectos mais adequada quando o mercado de tal formadinmico que os produtos tm ciclos de vida muito curtos e necessrio um

investimento de esforo acentuado num perodo de tempo muito curto;As estruturas em rede, descentralizadas e o downsizing adequam-se melhor emsituaes em que se pretende um maior envolvimento e participao dostrabalhadores (o potencial humano como principal vantagem competitiva).

A reduo do nmero de nveis hierrquicos condio necessria passagem deorganizaes pesadas e burocratizadas a organizaes dinmicas e flexveis.


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CAPITULO II FACTORES ORGANIZACIONAIS DAAVALIAO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL E

ORGANIZACIONAL

DEFINIO

um processo pelo qual as organizaes avaliam o desempenho de cada

colaborador no cargo que lhe est adstrito, isto as tarefas que lhe esto inerentes, a

forma como as realiza e nunca dever incidir sobre as caractersticas da

personalidade do colaborador.

OBJ ECTIVOS

Definir quais os desempenhos considerados eficazes e eficientes tendo em vista os

objectivos estratgicos da empresa;

Aumentar a motivao e a performance profissional dos colaboradores;

Potencializar os contributos e mais-valias de cada colaborador.

RESULTADOS

Devem ser bem planeados e programados;

Devem conduzir pr-actividade;

Em funo dos objectivos, todos devem ter acesso e conhecimento destes e dos

resultados esperados no exerccio de cada funo;O conhecimento do que esperado em cada colaborador conduz por si s a

autoavaliaes permanentes, que permitem reduzir os nveis de ansiedade.

Uma avaliao dever ser sempre efectuada pois a sua ausncia pode conduzir a um

aumento da desmotivao.

Os resultados vo permitir premiar o desempenho considerado adequado, e pelo

contrrio punir aquele que se encontra desajustado realidade dos objectivos que a

empresa visa atingir.


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A avaliao contribuir para a melhoria dos nveis motivadores, se for feita duma

forma transparente e se verificar o feedback entre as partes

FINALIDADES DA AVALIAO DE DESEMPENHO

Melhoria do desempenho - O feedback sobre o desempenho pessoal permite ao

colaborador, chefia directa e Gesto dos Recursos Humanos, intervir, com

aces concretas e dirigidas, a fim de melhorar o desempenho.

Reviso e Ajuste salarial - Os aumentos salariais definidos por conveno

colectiva e aplicados por categoria ou nvel indiscriminadamente, tendem a ser

utilizados apenas como ponto de partida para o percurso salarial dos colaboradores.

Reviso e ajuste salarial - Hoje efectua-se um estudo sobre as necessidades

organizativas e o enquadramento dos aumentos por objectivos da organizao e

define-se um aumento salarial mdio.

A partir sete pressuposto atribui-se os aumentos de forma individualizada a cada

colaborador com base nas avaliaes de desempenho.

Bnus adicional e prmios so tambm cada vez mais importantes e definidos

pelas avaliaes.

Decises de movimentao de pessoal - As eventuais promoes e transferncias

so cada vez mais decididas em funo das avaliaes.

Comea tambm a ser frequente a definio de colaboradores "excedentrios".

Colaboradores com avaliaes muito fracas que devem ser alvo de tentativa de

desvinculao.

Necessidade de formao - Por vezes o tipo de mau desempenho indica que esse

desempenho no est directamente relacionado com o colaborador mas sim com a

sua falta de formao.


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Isto pode indicar que com um pequeno investimento em formao (quantas vezes

barata porque interna) se pode recuperar um ptimo colaborador.

Planeamento e desenvolvimento de carreira - Os feedbacks da Avaliao do

Desempenho do indicaes preciosas sobre qual dever ser o futuro organizacional

do colaborador.

Avaliao da poltica de seleco de pessoal - Quer seja um processo interno ou

externo, o processo de seleco pode ser validado atravs da Avaliao do

Desempenho dos colaboradores.

Igualdade de oportunidades - Um sistema de Avaliao do Desempenho, dever

ser transparente, honesto e criterioso, para que os colaboradores sintam credibilidade

no processo e o aceitem voluntariamente e no como algo imposto.

OS INTERVENIENTES

Num processo de Avaliao do Desempenho, temos a referir dois intervenientesprincipais:

Avaliador - Cabe a este em primeira anlise informar os seus avaliados sobre tudo o

que est em causa na avaliao. Deve clarificar os pontos em relao aos quais

subsistam dvidas e discutir aqueles em que as opinies entre avaliador e avaliado

sejam muito divergentes.

Avaliado - Deve interagir com o avaliador fazendo a sua prpria autoavaliao e

ajudando a reflectir sobre as condicionantes do seu desempenho. Deve ainda

empenhar-se no acordo sobre os objectivos a alcanar no prximo perodo de

avaliao

AS FASES DO PROCESSO DE AVALIAO DO DESEMPENHO


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Todas as fases so de extrema importncia, o descurar de uma pode colocar em

causa todo o processo ou de at fracassar.

Classificao do Desempenho - Esta fase aquela que sentida pelo colaborador

como a verdadeira avaliao.

a altura em que o avaliador classifica o avaliado (na sua presena ou no).

Em todo o conjunto de critrios (ou factores) de avaliao previamente definidos.

Esta avaliao efectuada para o perodo de avaliao em causa (normalmente um

ano).

Sesso de Reviso - O avaliador comunica ao avaliado os resultados da sua

avaliao e discutem os problemas e pontos fracos do desempenho a ela inerente.

Em seguida estabelecem os objectivos a atingir para o ano seguinte.

Perodo de Observao - Fase em que o avaliador procura identificar as mudanas

ocorridas (ou a sua ausncia) no comportamento do avaliado. Estabelece-se um

sistema de feedback (contnuo ou peridico) em que se deve reforar positivamente

as evolues e negativamente a estagnao/retrocesso.

MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Mtodos de avaliao orientados para o passado;

(as abordagens orientadas para o passado tm a vantagem de lidar com o

desempenho que j ocorreu e que de certo modo pode ser medido).

(a desvantagem prende-se com o facto de estar a analisar algo que j no pode ser

mudado).


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Mtodos de avaliao orientados para o futuro;

(os colaboradores obtm feedback sobre os seus esforos. Este feedback pode levar

a esforos renovados e reforados para melhor desempenho).

MTODOS DE AVALIAO orientados para o passado

Escala Grfica - o instrumento mais antigo e mais utilizado em todos os pases

sendo-o ainda mais em Portugal.

A avaliao efectuada por este mtodo muito subjectiva, uma vez que o avaliador

deve distribuir a avaliao ao longo de uma escala com vrios graus.

A Escala Grfica, baseia-se unicamente na opinio do avaliador, e os graus no se

encontram explanados e na maioria das vezes os factores de avaliao so

deficientes e nem tm relacionamento directo com a funo em causa nem mesmo

com a estratgia da empresa.

O formulrio fica completo pela simples inscrio da resposta julgada mais

apropriada para cada factor.

As respostas (graus) costumam ter valores numricos por forma a possibilitar um

clculo de resultados mdios e depois comparado com cada colaborador.

Escala Grfica - Vantagens

Barato - So apenas necessrios os formulrios de preenchimento, quenormalmente so folhas de papel.

Fcil e Rpido - Os avaliadores no necessitam de formao muito intensa nem

prolongada, uma vez que este mtodo de simples apreenso. Mesmo na sesso de

avaliao/reviso relativamente simples explicar e debater com o avaliado o

mbito do formulrio.


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Abrangente - Pode ser aplicado a um grande nmero de colaboradores sem grandes

alteraes na forma/contedo.

Escala Grfica Desvantagens

Subjectivo - Encontra-se demasiado sujeito opinio do avaliador. Determinadas

propenses, humores e preconceitos do avaliador tm grandes probabilidades de

afectar o resultado deste instrumento de avaliao.

Generalista - Se a sua abrangncia uma vantagem, a caracterstica que o permite

torna-se uma desvantagem. Ou seja, para ser abrangente este mtodo normalmente

generalista pretendendo-se que possa ser aplicado ao maior nmero de

colaboradores possvel sem alteraes de fundo.

Perfis Irrelevantes - Quando os factores especficos so deixados de fora do

formulrio, este pode tender a apoiar-se em variveis de personalidade e

comportamento que sendo irrelevantes para analisar o desempenho acabam por

diluir o significado da avaliao.

Proposta de Solues - A Escala Grfica ainda um dos mtodos mais utilizados e

com melhores resultados mesmo em empresas/organizaes em termos de

Avaliao de Desempenho, sendo mesmo um mtodo com uma complexidade

relevante.

Aps a identificao e elaborao dos factores importantes em termos de objectivos

e normas da empresa e que devem ser comuns a todas as funes da empresa, em

vez de ficarmos por a podemos identificar mais alguns que so centrais em cada


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funo integrando-os no mesmo formulrio e seleccionando depois os factores a

preencher para cada situao.

Lista de Verificao - Este mtodo tambm muito utilizado e consiste em

seleccionar declaraes ou expresses que descrevem o desempenho do

colaborador.

Por detrs desta lista pr-formatada encontram-se, por vezes, diversas pontuaes

cuja funo ponderar o resultado final em funo dos objectivos e normas

estratgicas da empresa.

Se esta lista estiver concebida com um nmero de itens (factores) relevante e o

avaliador for correcto e honesto poderemos chegar a resultados de desempenho

bastante realistas.

Lista de Verificao - Vantagens

Econmico - Tal como o mtodo anterior este tambm bastante econmico, uma

vez que o maior dispndio o tempo aplicado na elaborao e ponderao da lista.

Lista de Verificao - Vantagens

Formao Limitada - No implica uma formao muito dilatada para alm da que

necessria quando se decide implementar um Sistema de Avaliao de

Desempenho.

Este um mtodo de fcil apreenso e compreenso pelo que as necessidades de

formao especfica so muito reduzidas.

Padronizao - sempre possvel estabelecer um desempenho-padro com o qual

comparar ao dos nossos colaboradores.

mesmo possvel flexibilizar esse desempenho-padro de forma a estabelecer metas

mais aceitveis para os colaboradores, bem como metas diferenciadas para cada

estdio de desenvolvimento do desempenho de cada colaborador.


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Tendncias do Avaliador - um mtodo muito sujeito s tendncias de

personalidade do avaliador.

Isto implica que a dado momento o avaliado pode perder a sua identidade prpria e

em termos de avaliao tornar-se a imagem do sentimento do avaliador por ele.

Critrios da Personalidade - Outro dos erros frequentes neste instrumento a

confuso por parte do avaliador entre critrios de desempenho e critrios de

personalidade.

Pode o avaliador estar a definir o perfil de personalidade (tal como ele o entende) do

avaliado ao invs de estabelecer o perfil do desempenho do mesmo.

Classificaes Absolutas - Neste mtodo no se conseguem obter classificaes

relativas, elas so sempre absolutas.

Assim, determinado comportamento entendido como positivo tem o mesmo valor

quer seja efectuado por vontade prpria e iniciativa do colaborador quer seja a

pedido e extremamente contrariado.

Lista de Verificao - Proposta de Solues

Especificar bem o que se pretende com cada factor e estabelecer mais do que umgrau optativo para assinalar.

Por exemplo, se determinado factor est presente no desempenho de um colaboradorpermita pelo menos dois graus, em que o comportamento est presente por livre

iniciativa do outro em que o mesmo est presente mas por obrigao e apssolicitao da hierarquia.

Com alternativas deste gnero estaremos a tornar o mtodo mais fivel e mais justo.

Mtodo da Escolha Forada - Consiste em escolher de duas declaraes a mais

descritiva sobre o desempenho do avaliado. Muitas vezes ambas as declaraes so

positivas ou ambas so negativas e ambas descrevem o desempenho do avaliado. No

entanto s uma pode ser escolhida devendo ser a que mais vez ocorre.


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Mtodo da Escolha Forada - Estes pares so previamente agrupados em

categorias, tais como: capacidade de aprendizagem, quantidade e qualidade de

concretizao de tarefas, relaes interpessoais, etc.

Mtodo da Escolha Forada - Vantagens

Reduz Tendncias do Avaliador - Uma vez que apresenta pares de declaraes e

no adjectivos genricos mais difcil ao avaliador ser influenciado pelas suas

prprias motivaes, interesses e opinies.

Fcil - um mtodo de fcil aplicao. Qualquer avaliador pode compreender a

metodologia sem necessidade de qualquer formao especfica e intensiva. A

"grande" dificuldade encontrar-se- na altura de avaliar quando tiver que optar por

determinadas declaraes.

Abrangente - um mtodo, em grande parte das situaes, generalista. Uma vez

que os pares de declaraes utilizados se referem a comportamentos laborais

genricos, podem ser aplicados a quase todas as funes dentro da

empresa/organizao.

Mtodo da Escolha Forada - Desvantagens

Abrangente - Ao ser generalista, este mtodo raramente tem declaraes

directamente ligadas aos cargos. Assim, no apresentando adequao ao cargo,

dificilmente podemos ajudar o colaborador a melhorar o desempenho.

Desmotivao - Pode implicar forte desmotivao num avaliador pois ao escolher

entre duas declaraes (em que ambas possam ser verdadeiras), corremos o risco de

dar a entender que o bom desempenho do colaborador na outra foi esquecido.

Mtodo dos Incidentes Crticos - Este mtodo implica que durante o perodo

definido para a avaliao (deve ser suficientemente alargado para constituir uma

observao relevante e suficientemente curto para ser aplicvel) o avaliador regista


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declaraes que descrevem comportamentos extremamente positivos ou

extremamente negativos relacionados com o desempenho dos colaboradores(um a

um).

De referir que s devem ser relatados e registados os comportamentos extremistas

pela positiva e pela negativa.

Mtodo dos Incidentes Crticos - Normalmente os incidentes registados devem

incluir uma breve explicao do sucedido.

Estes incidentes so classificados em categorias (grandes grupos) de desempenho

como por exemplo: controlo de riscos de higiene e/ou segurana; controlo de

material; desenvolvimento pessoal/profissional, etc.).

Mtodo dos Incidentes Crticos - Vantagens

Adequado - um mtodo sempre adequado funo que est a ser analisada. Os

resultados da avaliao so ptimos para dar feedback ao colaborador sobre a forma

como se est a desenrolar o seu comportamento laboral.

Reduz Tendncia de Recentividade - Como se trata de um mtodo apelativo

memria do avaliador, o registo dos incidentes crticos reduz em larga escala o risco

da tendncia para avaliar todo um perodo de desempenho apenas pelo sucedido nos

tempos mais recentes.

Mtodo dos Incidentes Crticos - Desvantagens

Durao do Processo - Em virtude de necessitar da ateno quase constante do

avaliador durante um longo perodo de tempo, arrisca-se muito a que esse avaliador

acabe por perder o rigor e a ateno viciando toda a avaliao

Ressentimentos - D ao colaborador a ntida sensao de que a sua chefia no est

disposta a esquecer incidentes passados, antes os anota e menciona quando da


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sesso de reviso/avaliao e que todo o seu desempenho pode ser marcado por

esses incidentes antigos.

Mtodo da Reviso de Campo - O grande objectivo deste mtodo obviar

subjectividade inerente s diferenas de percepes do avaliador.

Para o efeito, coloca-se no trabalho de avaliao um tcnico de R.H. que apoia os

avaliadores, procurando evitar os erros da avaliao. Aps a avaliao efectuada o

tcnico prepara um formulrio de avaliao que reenviado hierarquia directa para

reviso e aprovao final.

Mtodo da Reviso de Campo Vantagens

Reduo da subjectividade e dos erros mais frequentes - Efectivamente estes riscos

so reduzidos drasticamente em virtude da interveno do tcnico de R.H. levando a

uma avaliao muito mais fivel.

Mtodo da Reviso de Campo Desvantagens

Pouco prtico - O facto de implicar a presena e o trabalho constante de um tcnico

de R.H. em todas as avaliaes torna este mtodo pouco prtico e pouco utilizado

pelas empresas.

Testes e Observaes de Desempenho - um mtodo pouco utilizado a no ser em

funes e reas especficas (por exemplo em companhias de aviao).

Consiste em fazer o avaliado prestar provas (escritas e/ou situacionais) perante uma

comisso de avaliadores e posteriores observaes em situao real.

Mtodos de Avaliao Grupal - So utilizados para avaliar grupos de

colaboradores.

Normalmente so efectuados pela hierarquia directa e para decidir aumentos por

mritos, promoes ou outro tipo de recompensas uma vez que o seu resultado o

escalonar os elementos do grupo do melhor para o pior.


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Categorizao - um mtodo em que o avaliador lista os seus colaboradores do

melhor para o pior. O que se pode aferir daqui que uns so melhores do que os

outros, mas no se sabe em que medida que so melhores.

Por outro lado este mtodo encontra-se muito sujeito aos efeitos de haloe de recentividade.

Procura-se por vezes reduzi-los ao pedir esta avaliao a vriosavaliadores construindo uma teia de preferncias.

Distribuio Forada - Pretende-se que o avaliador agrupe os colaboradores por

blocos de desempenho.

Pode-se efectuar o mtodo para os mais variados critrios. Apesar de no se conhecer as diferenas entre colaboradores, evita-se a

tendncia central, bem como os erros de complacncia e rigor

Alocao de Pontos - D-se ao avaliador 100 pontos (normalmente) e pede-se que

os distribua por todos os seus colaboradores.

Os melhores devem receber mais pontos e os piores menos. Neste mtodo consegue aferir as diferenas existentes entre os

colaboradores.

No entanto encontra-se sujeito ao efeito de halo e de recentividade.

Comparao Emparelhada - Neste mtodo compara-se todos os colaboradores

com os seus colegas, caso a caso, por pares.

Ou seja, num grupo de colaboradores A, B, C, D e E, compara-se o colaborador A

com o B, depois C, depois com o D, e depois E e seguida o B com o C, depois com

o D e depois com o E e sucessivamente at ter-se comparado todos os colaboradores

uns com os outros.Para cada factor de desempenho previsto escalona-se o colaborador com mais

preferncias, depois o colaborador seguinte e assim sucessivamente at obtermos

uma tabela ordenada.

MTODOS DE AVALIAO orientados para o futuro

As avaliaes orientadas para o passado servem para analisar o que se fez e no paraprever ou estimular o que se vai fazer.


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Ou seja quando se premeia, premeia-se o passado.

Nas avaliaes orientadas para o futuro a focalizao encontra-se no desempenho

que potencialmente ir acontecer, avaliando-se no propriamente o desempenho mas

o potencial e estabelece-se metas para desempenhos futuros.

Auto- avaliaes - Pretende-se com este mtodo fomentar o auto-desenvolvimento

e por isso uma tcnica que permite ao colaborador auto-avaliar-se chegando por si

s concluso de onde precisa de melhorar.

Em regra o colaborador muito mais exigente ao auto-avaliar-se do que quando

recebe a avaliao feito pelo avaliador.

Avaliaes Psicolgicas -Neste mtodo so includas as tcnicas utilizadas

normalmente em Seleco de Pessoal (testes psicolgicos, entrevistas de seleco,

anlise de avaliaes passadas, etc.).

Com base nas tcnicas acima referidas o tcnico de R.H., redige umaavaliao/relatrio sobre todas as caractersticas psicolgicas, intelectuais,

emocionais e motivadoras do colaborador, bem como outras ligadas ao trabalho que

executa e que possam ajudar a prever o seu comportamento futuro.

Avaliaes Psicolgicas - Este tipo de avaliao normalmente utilizado para

cargos de mdia/alta responsabilidade(quadros mdios/superiores) e a exactido dos

resultados depende em grande parte da aptido do tcnico avaliador.

Abordagens de administrao por Objectivos - Consiste em cada colaborador e o

seu superior hierrquico estabelecerem em conjunto metas a atingir no futuro.

Estes objectivos devem ter o acordo de ambos e ser o mais mensurvel possvel.

Deve-se neste caso estabelecer feedbacks ao longo do tempo, para que se possa

balizar o comportamento dos colaboradores em relao ao atingir da meta.


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Abordagens de administrao por Objectivos - Deve-se ter o cuidado de

encontrar objectivos alcanveis, caso contrrio estaremos a provocar no

colaborador uma elevada dose de frustrao.

Por outro lado esses objectivos devem ter um grau de dificuldade suficientemente

elevado para serem considerados realmente objectivos.

Centros de Avaliao - So uma forma padronizada de avaliao que se apoia em

diversos tipos de avaliao e classificao.

Segundo esta avaliao os colaboradores so submetidos a toda a espcie de

avaliaes psicolgicas complementadas por simulaes, classificaes efectuadas

pelos pares e subordinados, debates em grupo, etc.

Centros de Avaliao - So actividades concentradas durante alguns dias

normalmente num local diferente do local de trabalho, em que psiclogos tentam

estimar os pontos fortes e fracos e o potencial de cada colaborador que frequenta o

Centro de Avaliao.

Utilizados s em casos de quadros dirigentes, at porque sendo extremamente

fiveis (cerca de 75% de probabilidade de sucesso) bastante dispendioso.

ERROS DE AVALIAO A NO COMETER

Quando se avaliam pessoas atravs de medidas, formulrios e grelhas, em grande

parte dos casos com medidas muito subjectivas, incorremos no risco de errossistemticos cometidos por avaliadores que acabam por viciar os resultados das

avaliaes.

Os erros possveis de encontrar so:

Complacncia- vulgarmente apelidado de "Chefe Porreiro".

Avalia toda a equipa pela mesma bitola: acima da mdia.


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Todos os seus colaboradores apesar de apresentarem maus resultados em termos de

objectivos so ptimos ou at mesmo bons.

Tendncia Central - o avaliador que recusa comprometer-se.

Recusa ser o "mauzinho"para os colaboradores, mas tambm a responsabilizar-sepor avaliaes muito positivas perante a direco ou administrao da empresa ouorganizao.

Encontramo-nos perante uma atitude comum nas organizaes: "nem sim, nem no:NIM Severidade- o oposto do que padece a complacncia.

Neste caso o avaliador entende todos os colaboradores que superintende como sendo

incompetentes e tm tudo a aprender (normalmente com ele).

rigoroso em excesso sendo o comportamento que outros avaliadores consideram

"Excelente" na sua opinio no passa de "Razovel".

Efeito de Halo - Quando a opinio do avaliador sobre o avaliado corrompe e

influncia a Avaliao do Desempenho do avaliado.

O avaliador no gosta de determinado colaborador apesar dele ter um bomdesempenho.

Ao efectuar a sua avaliao o avaliador tem tendncia a negativiz-la.

Este efeito particularmente preocupante quando o avaliador tem de efectuar

avaliaes a colaboradores que em simultneo so seus amigos particulares. Aqui a

tendncia a de sobrevalorizar o desempenho destes colaboradores.

Preconceito Pessoal - Consiste fundamentalmente num Efeito de Halo grupal.

Se o avaliador tem qualquer tipo de preconceito contra ou a favor de qualquer tipo

de grupo de sociedade tender a avaliar algum membro desse grupo de forma

consoante o preconceito que possui.

Recentividade - Tendncia para avaliar o desempenho de determinado perodo

apenas com base nos momentos mais recentes do mesmo, ao invs de o fazer pela

totalidade do perodo a considerar.


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Isto particularmente arriscado em mtodos que apelem memria do avaliador.

A ENTREVISTA DE AVALIAO

Tambm conhecida como Sesso de Avaliao, um acontecimento ps-

preenchimento do formulrio escolhido para efectuar o registo da avaliao.

tambm efectuada ps classificao que deve ser efectuada pelo Servio dos

Recursos Humanos, bem como ps validao dos pontos de controlo mecnico eestatstico como sejam o absentismo e/ou pontualidade.

Cuidados com a preparao da Entrevista de Avaliao

O LOCAL - Devemos ter o cuidado de escolher uma sala com temperatura

controlada e com ambiente neutro. Por ambiente neutro deve entender-se um

ambiente que no moleste nem perturbe por motivos profissionais o colaborador.Por exemplo no se deve efectuar esta entrevista num gabinete utilizado

frequentemente para levar a cabo procedimentos relacionados com processos

disciplinares, nem o gabinete da hierarquia.

O AMBIENTE - O ambiente criado deve ser descontrado, a postura do avaliador

no deve ser demasiado austera e deve tentar falar de forma natural e no-directiva.

O CONTEDO - Devemos tentar centrar a conversa nos pontos fracos e fortes do

colaborador tendo o cuidado de o cumprimentar pelos pontos fortes conseguidos e

procurar a sua opinio sobre os motivos que levaram ocorrncia dos pontos fracos.

No esquecer que esta entrevista ou sesso exploratria e evolutiva.

OS COMPROMISSOS - Devemos procurar que todos os compromissos a assumir

para o futuro bem como as propostas de melhoria sejam negociadas de forma calma,


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ponderada e consciente no mais curto espao de tempo possvel por forma a no

prolongar uma situao de ansiedade por demasiado tempo.

A DESPEDIDA - Procurar efectuar um resumo conclusivo e breve da sesso,

focando novamente os compromissos, objectivos e propostas de melhoria acordadas.

PS ENTREVISTA DE AVALIAO

Identificar se os compromissos traados esto a ser cumpridos, bem como os

objectivos para o novo perodo.

Sempre que ocorrerem desvios significativos ao acordado devemos intervir junto do

colaborador no sentido de efectuar o levantamento das dificuldades inerentes ao

cumprimento estabelecido e prontificando-nos para de imediato o auxiliarmos no

que o colaborador entender necessrio.

FACTORES DETERMINANTES DO SUCESSO/INSUCESSO

Envolvimento - Quando pretendemos arrancar com um processo de Avaliao de

Desempenho temos que garantir o envolvimento de todas as estruturas da

empresa/organizao.

Todos devem estar capacitados que um envolvimento que pode determinar mais

ou menos justia e equidade no tratamento das situaes de desenvolvimento dos

colaboradores.


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Estratgias/Objectivos/Funes - Ter sempre presente que um Sistema de

Avaliao de Desempenho que se quer justo, adequado e adulto tem que atender

sempre aos objectivos estratgicos da empresa e sua cultura organizacional.

Para que funcione e seja reconhecidamente vlido deve tambm encontrar-se

adequado s funes e s suas especificidades, bem como ao seu peso/valor no

negcio central da empresa/organizao.

Formao/Informao - Todos devem estar informados do que se pretende ao

implementar tal sistema.

Mas mais importante ainda, que todos (avaliadores e avaliados) devem ter

formao sobre o sistema a implementar de forma a perceberam claramente qual o

seu papel e o que a empresa espera deles neste mbito.

Os avaliadores devem ainda ter formao na rea comportamental que os ajude a

ultrapassar e evitar erros mais comuns na avaliao de desempenho.

Incentivos/Resultados -Todos os que mantm perfis de desempenho considerados

adequados devem ser incentivados por isso. O incentivo pode ser de vria ordem

mas deve sempre que possvel ser notrio quer para quem o recebe quer para quem

o v receber. Todos devem estar sempre conscientes que os sistemas implementados

tm efeitos prticos e conduz a alguma sada (pessoal/profissional).

PROCEDIMENTOS NO PS AVAL IAO DO DESEMPENHO


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O documento onde conste a avaliao de desempenho do avaliado deve conter a

assinatura do avaliador e do avaliado;

Nunca uma avaliao de desempenho deve estar rasurada;

Depois de elaborada e realizada uma avaliao deve ser validada pela hierarquia

superior ao departamento a que pertence;

Deve-se dar conhecimento do resultado da avaliao de desempenho s hierarquias

a que o avaliado estiver submetido;

A informao contida na avaliao de desempenho dever ter tratamento estatstico;

O resultado da avaliao de desempenho deve constar do processo individual do

avaliado;

Alm das grelhas, as assinaturas, as avaliaes devem conter um espao para

observaes dos avaliados, quer dos avaliadores (onde se deve colocar uma

apreciao global do avaliado e do avaliador, devidamente fundamentada, seja esta

de mbito positivo ou negativo).

S no final de todos os itens respeitados que o avaliado e avaliador assinam o

documento.

O departamento de Recursos Humanos deve ter a preocupao de verificar se a

avaliao de desempenho obedeceu a todos os procedimentos definidos.

COMPETNCIAS

Competncias - caractersticas individuais que permitem diferenciar os

colaboradores na realizao do seu desempenho.

Surge derivado do termo ingls SKILL - discernimento no conhecimento,

proficincia e percia numa arte especfica.

As competncias, esto associadas prtica e experincia adquirida, deve ser

analisada em termos individuais e sujeita a aprendizagem.


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A competncia uma vantagem competitiva, somos capazes de usar em simultneo

diferentes competncias

As competncias so inputs e outputs que nos conferem competitividade.

Robert K atz identifica trs tipos de competncias:

Competncia Tcnica - Conjunto de elementos que nos permitem realizar uma

dada funo

Competncia Humana - Capacidade de comunicao e de motivao.

Competncia Conceptual - Implica uma viso global e um conhecimento das

partes, fazendo a interaco entre estas.

Ao nvel da competncia aparecem trs conceitos:

Corecompetence - o que central e nuclear na organizao, quais as competncias

essenciais ao bom funcionamento da organizao.

Distinctive Competence - Identifica o que distingue a empresa da empresa

concorrente (em termos de competncias organizacionais)

Competence- a arte que a empresa tem em construir, manter os recursos de forma aque tudo parea natural.

Reflexo " as competncias so as caractersticas que se encontram submersas no

indivduo"

A GESTO DE CARREIRAS TEM COMO BASE A GESTO DE

COMPETNCIAS


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Gesto de Competncias Organizacionais - uma gesto estratgica por parte da

organizao.

uma fonte de vantagens e mais valias, algo que permite ajudar o crescimento da

organizao (pois tambm esta tem ciclos de competncias).

CAPTULO III PLANO GESTO DECARREIRAS/COMPETNCIAS/FORMAO

PROMOO E CARREIRA MULTIFUNCIONAL

O Plano de carreiras - um conjunto de aces programadas que tm por

objectivos permitir o desenvolvimento pessoal e profissional de um colaborador, de

modo a que o mesmo consiga, no mdio prazo, atingir o potencial que lhe foi

detectado.

Com o decorrer dos anos e a progressiva diminuio dos nveis hierrquicos, a

possibilidade de ascender dentro da pirmide organizacional foi diminuindo, pelo

que se foi passando a pouco e pouco para um conceito de carreira em ziguezague,

em que os profissionais laterais, circulam por diferentes funes, em movimentos

laterais.

Plano de carreiras - Uma ideia ligada carreira em ziguezague a de carreira

multi-funcional. Anteriormente, um quadro tinha a sua funo de origem e s

esporadicamente e temporariamente saia desta para efeitos de desenvolvimento.

Actualmente esta pertena funo de origem est esbatida e nalguns casos

desapareceu.

Plano de carreiras - O planeamento feito em funo do perfil de competncias

que a pessoa apresenta, com especial destaque para as reas comportamentais, e as

movimentaes permitem delinear um profissional como um elemento com

capacidade para se dedicar a um projecto complexo.


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PLANO DE CARREIRA - VANTAGENS

O estabelecimento de orientaes uniformes para o desenvolvimento de carreiras em

todos os sectores;

A implementao generalizada de ferramentas para gerir esse desenvolvimento;Assegura a consistncia inter-funcional do exerccio;

Aumenta a satisfao profissional e reduz a rotao de pessoas - chave.

PLANO DE CARREIRAS - Quais os requisitos?

Ter um prazo de execuo razovel, entre 3 a 5 anos;

Ter passos concretos bem calendarizados;Compreender sadas alternativas, caso algum dos seus elementos se mostre invivel;

Existir um compromisso claro de execuo, tanto da parte da gesto como dointeressado;

Ser verificado periodicamente a continuao do consenso e a oportunidade do quefoi planeado.

BALANO DE COMPETNCIAS

Consiste em reflectir sobre as competncias adquiridas at ao momento e a escolha

das que vo ser teis e das que no vo ser teis em termos de carreira profissional.

um processo dinmico e que permite a cada pessoa conhecer-se melhor, as suas

potencialidades e no fundo estabelecer uma trajectria pessoal e profissional.

Este balano pode ser feito individualmente ou em grupo, pode ser um instrumento

de reconverso profissional.

Pode ser utilizado para corrigir e abrir novas perspectivas de carreira.

PILOTAGEM DE CARREIRA

Pilotar implica gerir imprevistos, na nossa carreira, tambm existem estes

momentos.

Temos essencialmente de saber de onde vimos e para onde vamos.

O saber para cada indivduo, as capacidades, habilidades, limitaes e o calcanhardeAquiles.


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Pilotagem de carreira passa por diferentes fases:

1 - Anlise do passado profissional

2 - Anlise das aspiraes, motivaes e potencialidades

3 - A escolha profissional e respectiva orientao4 - Meios de Adaptao

5 - Anlise da estratgia de mudana e estabelecer um plano de aco, como

alternativa a uma situao de emergncia.

Saber gerir as nossas estratgias, polticas sociais, ticas e morais, a chave do

sucesso da pilotagem da nossa carreira.

Estratgia a utilizar na conduo de carreiras:

Formao;

Desenvolver contactos;

Persistncia;

Saber cultivar e vender a nossa imagem;

Mobilidade, flexibilidade e polivalncia de esprito;

Ter conscincia das nossas limitaes;

Sermos objectivos e realistas.

CATEGORIAS PROFISSIONAIS

Ao abordarmos os sistemas de recompensa essencial termos as definies de

alguns conceitos:

Categoria - a posio do colaborador na organizao em que se incorpora; o

conjunto de servios de tarefas que formam o objecto da prestao de trabalho e que

corresponde a uma designao.

A categoria resulta de dois factores contratuais: a funo ou servio que a empresa

precisa e por outro lado a profisso ou aptides laborais do trabalhador


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Categoria - E porque ela exprime a posio contratual do trabalhador objecto de

proteco legal e convencional.

No entanto pode ser exigido ao trabalhador servios no contidos na sua categoria

para impedir que a organizao das empresas e as suas necessidades de diviso e

especializao do trabalho, adquiram rigidez e inflexibilidade, de acordo com

determinados requisitos falamos de: (diuturnidades - perodo de permanncia naquela

categoria e corresponde a um acrscimo de retribuio; promoes automticas - subida de categoria

por mero decurso de tempo).

A categoria profissional do colaborador determinada pelo conjunto de funes

efectivamente realizadas e no pela designao atribuda pela entidade patronal.

A categoria profissional constitui o expoente da realizao do homem como

trabalhador o sinal da sua promoo humana e social, podendo considerar-se como

uma emanao do direito ao trabalho reconhecido pelo n1 do art. 53 da

Constituio da Repblica.

A entidade patronal s pode colocar o colaborador em categoria inferior aquela paraque foi contratado ou promovido, quando a mudana for imposta por necessidade

premente da empresa ou por estrita necessidade do trabalhador, mas

antecipadamente tem que ser autorizada pela ACT, bem como em casos de retomar

a categoria para que foi contratado aps ter efectuado a substituio de outro de

categoria superior.

A entidade pode encarregar, temporariamente, um trabalhador de tarefas que nosejam prprias da sua categoria profissional, desde que as mesmas no afectem

substancialmente o contedo, a forma, o lugar e o tempo como se desenvolve o

trabalho, constituindo justa causa de despedimento a recusa, pelo colaborador, da

execuo de tais tarefas.

A nomeao de um trabalhador para o exerccio interno de um cargo superior sua

categoria no lhe d o direito de requerer a sua classificao na categoria

desempenhada internamente, ainda que aquele exerccio se prolongue por mais de


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seis meses, designadamente se esse prolongamento se deveu a razes independentes

da vontade da entidade patronal.

Antiguidade - cria uma expectativa de segurana no colaborador e conta-se desde a

data da celebrao do contrato de trabalho ou com base na durao efectiva do

contrato, ou seja, desde o incio da execuo do contrato. A antiguidade afere-se

pela efectiva admisso do trabalhador, desde que este est ao servio da empresa.

No perde antiguidade o colaborador que transite duma empresa para outra que seja

associada daquela donde transitou.

Deveres acessrios do Colaborador:

Lealdade - preciso que a conduta do colaborador no abale a confiana do

empregador na idoneidade futura da sua conduta.

Assiduidade - deve estar presente nas horas e local de trabalho previamente

definido, na medida do socialmente exigvel (ausncia por motivo de frias ou

doena no viola este princpio).

Custdia - dever de velar pela conservao e guarda de instrumentos que o

colaborador utiliza.

SISTEMAS DE RECOMPENSAS

Consiste numa organizao estratgica das remuneraes, benefcios e incentivos,

que so articulados de acordo com a poltica salarial e a cultura da empresa.

Um sistema, algo que se espera dinmico e em interaco, recebe inputs e d

outputs.

Este sistema interage com as motivaes, o plano de negcios da empresa, a

organizao do trabalho da empresa em si e do colaborador.

Consoante a Misso e os objectivos assim o sistema de recompensas est articulado

sem descurar as necessidades e expectativas dos colaboradores.


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Incentivos - algo que procura fomentar um maior desempenho do colaborador,

podem ser estabelecidos por grupo ou individualmente - Aumentam a motivao e

reforam a competitividade.

Salrio - retribuio base, como compensao peridica, como forma de pagamento

proporcional ao seu trabalho.

Remunerao - um conjunto de verbas/remuneraes, tudo aquilo que o

colaborador vai receber no final do ms pelo servio desempenhado.

Benefcios - So recompensas que podem ser extensveis a todos os colaboradores

da empresa ( ex. creches, cantinas). No se traduzem em nmeros duma forma

directa.

Os benefcios podem ser de ordem social ou de ordem especfica:

Benefcios sociais - os que so aplicados a toda a populao da empresa.

Benefcios especficos - os que so aplicados a determinados grupos profissionais.

O gestor das Organizaes, tem que ter a criatividade para criar benefcios que

consigam cativar e atrair os colaboradores para aquela empresa.

Os benefcios vo aumentando de acordo com a subida na hierarquia (carto de

crdito, assistncia mdica, automvel da empresa, pagamento do parque de

estacionamento).

No estabelecer dum sistema de recompensas devemos ter em considerao:

Anlise e descrio de funes;

Imposies legais e negociaes colectivas;

Mercado de trabalho;

Tecnologia e mudana subjacente.


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Aquando a definio dum plano de sistema de recompensas deve-se atender a

vrios factores:

Equidade Interna

Pagamento fixo versus varivel

Desempenho versus antiguidade

Valor do posto de trabalho

Igualitarismo/elitismo

Pagamento abaixo ou acima do mercado

Pagamento monetrio ou no monetrio

Pagamento transparente e declarado ou pagamento oculto e no declarado.

Sempre que definirmos um sistema de recompensas, teremos que conhecer os

seguintes conceitos:

Grelha salarial - Corresponde a uma estrutura onde esto mencionadas as

categorias profissionais, o ndice e/ou valor salarial correspondente.

Nvel salarial - D a conhecer o mnimo e o mximo previsto para uma dada

categoria profissional.

Amplitude Salarial - Diferena entre o mnimo salarial e o mximo salarial

definido.

Leque Salarial - Rcio obtido entre o ponto mdio do nvel salarial mais baixo e o

mais alto.

"Todos os colaboradores tm direito a retribuio do trabalho, segundo a

quantidade, natureza e qualidade, observando-se o princpio de que para trabalho

igual salrio igual, de forma a garantir uma existncia condigna"

Na implementao de um sistema de recompensas, pelo menos o mnimo tem que

estar assegurado, tudo o que se conseguir como complemento ser sempre bem-

vindo pelos colaboradores.


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AUDITORIAS SOCIAIS

Todas as empresas deveriam estar estruturadas de forma a efectuar no mnimo

anualmente uma auditoria social, como forma sistemtica de avaliao das aces daempresa em termos de impacto social.

As auditorias no so mais do que mecanismo de medio do progresso em

termos de:

Controle de poluio;Poltica de emprego de minorias;

Desenvolvimento da comunidade envolvente por contributo dado pela empresa;

Conservao e uso eficiente dos recursos naturais;

Tipo de tratamento dado aos colaboradores e aos consumidores.

Dificuldades de realizao nas empresas:

A maioria no possui objectivos em termos sociais;

No definiram critrios de anlise e os que existem por vezes no se ajustam

realidade na empresa.

Pontos de controlo e tcnicas apropriadas para medio das variveis econmicas

nos investimentos sociais, no esto devidamente explorados;

Fazer auditorias, implica recolher dados completos, objectivos e fiveis que muitas

vezes no se encontram nas reas sociais das empresas.

Novo Movimento nos Recursos Humanos

Globalizao dos negcios

Liderana feminina

Descentralizao das decises

Orientao tecnolgica para as pessoas e no para os produtos

Gesto estratgica ao invs de gesto a curto prazoSubstituio da democracia representativa pela democracia participativa.


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Cada um de ns um gestor de si prprio, cuidado com a anlise SWOT que

fazemos da realidade, ao nvel das nossas:

Stronghts

Weakness

Opportunities

Treaths

FORMAO PROFISSIONAL

Formao de um modo clssico, ser uma experincia destinada a uma mudana de

conhecimentos, atitudes ou capacidades dos indivduos...perspectiva escolar

Formao numa conceptualizao de gesto, ser um meio ao dispor da

organizao para alcanar objectivos estratgicos e tornar consequente a mudana

que lhe est subjacente... perspectiva de gesto.

FINALIDADES DA FORMAO PROFISSIONAL

Integrao e realizao socioprofissional dos indivduos;

Adequao entre o trabalhador e o posto de trabalho;

Promoo da igualdade de oportunidades, no acesso profisso e ao emprego e

progresso de carreira;

Modernizao e desenvolvimento integrado das organizaes, da sociedade e da

economia;

Fomento da criatividade, da inovao, do esprito de iniciativa e da capacidade derelacionamento.

Nas empresas, perante os enormes gastos em formao:

Espera-se que resultem em ganhos de produtividade; Espera-se ganhar qualidade de trabalho e servios; Espera-se uma maior satisfao no trabalho; Espera-se que surjam implicaes na progresso da carreira.


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PAPIS PRINCIPAIS DA FORMAO

Acrescentar valor organizao;

Implementar estratgias definidas;

Regular problemas sociais internos;Facilitar o desenvolvimento individual;

Facilitar a comunicao interna;

Proporcionar o acolhimento

A formao deve contribuir para que:

Cada colaborador tenha a possibilidade de exercer de maneirasatisfatria, para ele prprio e para a empresa, as funes que lhe esto

atribudas; O conjunto das aces valorize o potencial dos membros da empresa

A Formao no deve ser:

Uma recompensa para os trabalhadores que nela participem; Nem um prmio, nem um castigo; Ocasio para reproduzir conceitos que se mantm imutveis ao longo de

anos;

Uma providncia que permite resolver todas as dificuldades de umaempresa.

A qualidade da formao profissional assenta em vrios factores tais como:

A anlise das necessidades; A definio dos objectivos;

A programao das actividades; A elaborao dos suportes; A afectao dos recursos.

E depende fundamentalmente dos formadores. Uma correcta definio de objectivos; Uma adequada identificao de necessidades; Uma programao/planificao das actividades; Na preparao/elaborao dos suportes Na afectao dos recursos indispensveis


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OBJ ECTIVOS DE FORMAO

um enunciado que expressa de forma clara e explicita os resultados que se

esperam alcanar com a formao.

Ex. No final da formao, o formando dever ser capaz de redigir umacarta comercial, sem recurso a qualquer consulta e cumprindo todas asnormas para este tipo de documento

OBJ ECTIVO OPERACIONAL

Diz-se que um objectivo operacional quando:

Indica claramente e em termos de comportamento directamenteobservvel ou mensurvel o que o formando dever ser capaz de fazerno final da formao, em que condies o far e com que critrios seravaliado

PARA DEFINIO DOS OBJ ECTIVOS, QUESTIONAR SOBRE:

Comportamento esperado

Que deve o formando ficar a saber? Que actividade deve realizar para o demonstrar?

Comportamento de realizao

Existem formas diferentes de realizar essa actividade? Quais as que interessam neste caso?

Critrios de xito

Atravs de que aspectos podero avaliar se o objectivo foi atingido?

CONCEITOS

Comportamento esperado - indica a actividade que o formando dever realizar no

final da formao para mostrar que adquiriu a competncia desejada.

Condies de Realizao - referem as circunstncias em que se realizar a

actividade (locais/mtodos/materiais)


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Critrios de xito - Indicam o grau de qualidade que o comportamento (ou o seu

produto deve ter para ser aceitvel. (tempo/preciso/percentagem/nvel de

qualidade).

NECESSIDADES DE FORMAO

Todas estas questes se colocam ao nvel da formao sempre que de algum modo

efectuado um levantamento de necessidades de formao que permite:

Identificar as pessoas que necessitam de formao, quais os aspectos emque precisam ser formados e quando;

Adequar os programas de formao s necessidades, nvel e capacidadesdas pessoas a formar;

Elaborar o levantamento das necessidades globais de formao.

efectuado o levantamento priori quando se verifica:

Admisso de novos colaboradores; Reduo do nmero de colaboradores; Mudana de mtodos e processos de trabalho; Substituies ou movimentao de pessoal; Faltas, licenas e frias de pessoal; Expanso dos servios; Mudanas nos programas de trabalho ou de produo; Modernizao de equipamentos; Produo e comercializao de novos produtos ou servios

Identificar necessidades de formao significa reconhecer que h um caminho a

percorrer entre as competncias e capacidades de que um indivduo possuidor num

determinado momento e as que nesse mesmo momento ou num futuro previsvel ele

necessitaria de ter para desempenhar determinada tarefa ou funo, ou desenvolver

determinada actividade profissional.


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O perfil profissional engloba, quer as competncias e capacidades necessrias para o

desempenho de uma actividade, como caractersticas pessoais requeridas pela

especificidade da actividade e at caractersticas dos prprios postos de trabalho, se

elas implicam capacidades especficas.

MEIOS DE DETERMINAO DAS NECESSIDADES DE FORMAO

Entrevista (ajuda a revelar os sentimentos, as causas e as solues possveis;

proporciona aos membros da organizao a possibilidade de expressar opinies e

sugestes).

Questionrio (permite a recolha de um elevado volume de informao em pouco

tempo; um meio pouco dispendioso; as informaes recolhidas so facilmente

quantificadas permitindo uma anlise expedita).

Centros de avaliao (assessment centers) - excelente meio para avaliar o

potencial e as necessidades especificas em formao.

Testes e Exames - ajudam a detectar as deficincias especificas nos sujeitos; os

resultados a que conduzem permitem uma rpida identificao que necessitam de

formao; os resultados a que conduzem prestam-se a comparaes entre sujeitos

Descrio da funo e Avaliao de Desempenho - Facultam as informaes

precisas, sobre os postos de trabalho e sobre o desempenho dos sujeitos; a descrio

da funo, enquanto radiografia do posto de trabalho, permite identificar as reas de

actuao que necessitam de formao.

Estatsticas e Relatrios - Permitem analisar os progressos realizados; informamsobre as consequncias dos problemas; constituem um meio privilegiado para

sensibilizar a Direco sobre as necessidades de formao.

PLANO DE FORMAO

Plano de formao- Resposta directa e organizada s necessidades de formao.


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Formao - uma aposta segura no desenvolvimento e valorizao dos

colaboradores.

Um Plano de Formao comporta as seguintes etapas.

1. Estudar e determinar a poltica de formao

2. Analisar a situao previamente.

3. Analisar as funes e as actividades profissionais e/ou competncias a transmitir.

4. Analisar as necessidades de formao.

5. Especificar os objectivos operacionais.

6. Escolher, conceber, elaborar ou prever os mtodos, as situaes e meios de

aprendizagem

7. Conceber a avaliao e os instrumentos.

8. Organizar os recursos

Obstculos organizao dum Plano de Formao:

1. De Ordem Estrutural

Falta de definio de funes; N quadros proporcionalmente pequeno Distribuio de trabalhos irregulares Pouca homogeneidade de responsabilidades Demasiadas pessoas dependentes de um chefe Uma pessoa dependente de mais de um chefe No existncia de tarefas definidas

2. De Ordem Organizacional Falta de programao de trabalho; Falta de local e de tempo; Falta de preparao de monitores; Falta de Planeamento da formao Fase de reorganizao Fase de reduo de pessoal

3. De Ordem Intelectual


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Simplismo organizacional Ignorncia Presena de pessoas menos jovens em cargos chave No existncia de sondagens sobre as atitudes formativas

4. De Ordem Geral

Propriedade excessivamente personalizada do organizao ou empresado tipo de gesto familiar

Baixo nvel de preparao das chefias Analfabetismo do pessoal Condies salariais decadentes A formao como "cortina de fumo" Quadros no convencidos da utilidade da formao

AVALIAO DA FORMAO

A avaliao da formao realizada na empresa fundamental para determinar a

eficcia e garantir ou justificar a continuidade - formao contnua.

A avaliao da formao deve ser entendida como a comparao entre os objectivos

estabelecidos no plano e os conseguidos pela consecuo mesmo pelos

participantes.

O sistema avaliativo permite:

Verificar se os objectivos e os contedos da formao foramestabelecidos de forma coerente com as necessidades da Organizao;

Verificar se os objectivos foram ou no atingidos com eficcia; Perspectivar mudanas no processo formativo para melhorar a formao

futura;

Indicar possveis reas de formao no cobertas pela formao actual; Proporcionar dados para justificar o investimento na formao.

Os instrumentos de avaliao podem ser diversos, podendo consistir em: Trabalhos individuais, escritos ou prticos;


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Trabalhos de grupo, escritos ou prticos, Na observao do desempenho do participante face a determinados

parmetros pr-estabelecidos.

a situao ideal a avaliao em contexto real de trabalho, algum tempoaps a formao.

OBJ ECTIVOS GLOBAIS DA FORMAO NAS ORGANIZAES

Proporcionar aos colaboradores uma preparao adequada ao desempenho ptimo

das suas funes;

Proporcionar organizao o desenvolvimento dos Recursos Humanos

Contribuir para a criao de condies favorveis mudana de comportamento e

atitudes dos trabalhadores

A avaliao de ser considerada parte integrante do processo formativo e

eminentemente auto-avaliativa.

Os colaboradores, quando beneficiam do direito formao, responsabilizam-se

pelas suas tarefas e dedicam-se de forma mais envolvente e responsvel empresa e

aos seus objectivos

CONCLUSO

Espero que este manual assim como os conhecimento adquiridos em contexto de

formao tenham estimulado e incentivado todos os futuros tcnicos a prticas, cada vez

mais saudveis nos locais de trabalho e que pelo exemplo, consigam que os outros as

vivenciem, tornando assim os locais de trabalho, aprazveis e acima de tudo sos.


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_manual_gestao_das_organizaÇoes2010

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