manutenção da produtividade total (tpm)
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IVALDO SEREJO MENDES
OSCAR RIBEIRO RODRIGUES
PAULA LOPES DE SOUSA
MANUTENO DA PRODUTIVIDADE TOTAL (TPM) COMO METODOLOGIA
DE GERENCIAMENTO DE PERDAS: um estudo de caso na Alumar
Monografia apresentada ao Curso deAdministrao com habilitao em Marketing daFaculdade Atenas Maranhense, como requisito
para obteno do grau de Bacharel emAdministrao.
Orientador: Prof. Msc. Gerisval Alves Pessoa
So Lus2007
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IVALDO SEREJO MENDES
OSCAR RIBEIRO RODRIGUES
PAULA LOPES DE SOUSA
MANUTENO DA PRODUTIVIDADE TOTAL (TPM) COMO METODOLOGIA
DE GERENCIAMENTO DE PERDAS: um estudo de caso na Alumar
Monografia apresentada ao Curso de
Administrao com habilitao em Marketing daFaculdade Atenas Maranhense, como requisito para obteno do grau de Bacharel emAdministrao.
Aprovado em: ____/____/_____
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)
Faculdade Atenas Maranhense
_________________________________________
Prof. Msc. Raimundo Pricles Matos Barros
Faculdade Atenas Maranhense
_________________________________________
Prof. Msc. Antonio de Souza Azevedo NetoFaculdade Atenas Maranhense
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Dedico este trabalho de monografia a Deus por ser o nosso
Criador, aos meus pais Antnio Mendes e Djanira Serejo,
pois, apesar de no possurem nenhuma instruo
cientfica, tiveram sabedoria em proporcionar-me a base
necessria para me tornar pessoa que sou. As minhas
filhas, Rhonyka e Renyka e a minha esposa Iranilde por
serem as pessoas que esto sempre ao meu lado me
proporcionando amor e carinho.
Ivaldo Serejo
Dedico este trabalho monogrfico a Deus, pois sempre me
mostrou caminhos alternativos que no me deixaram
desistir dessa caminhada. Aos meus pais Luis Carvalho
Rodrigues e Raimunda Nonata Ribeiro, pessoas que
sempre lutaram com dificuldade para me fornecer o
melhor, e que ao longo dessa caminhada rdua me
proporcionaram amor e carinho, os quais so a base, oalicerce e a minha fonte de inspirao.
Oscar Rodrigues
Dedico s trs pessoas da Santssima Trindade: Pai, Filho
e Esprito Santos, pela Luz Divina; aos meus pais Afonso
Lopes e Maria de Jesus pelo apoio, incentivo e por meimpulsionarem a buscar sempre uma nova oportunidade
de vida; em especial minha querida mezinha que
acompanhou boa parte de minha trajetria, mas Deus a
levou para junto de Si. Ao meu esposo e filhos pela
compreenso que tiveram durante as minhas ausncias, em
busca do conhecimento.
Paula Sousa
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AGRADECIMENTOS
Aos meus quatro irmos que souberam cuidar de mim quando em criana, aps
falecimento do nosso pai. E, especialmente, minha me que foi uma educadora,
disciplinadora, lutadora, onde, dedicou grande parte de sua vida buscando o desenvolvimento
intelectual dos filhos. Um exemplo de lder.
Ao Sr. Elsio Bessa por ter acreditado no meu talento e me proporcionado
oportunidades de crescimento profissional.
Aos meus colegas Oscar e Paula pela solidez de uma amizade iniciada desde o 1
perodo.
Ao Professor e nosso orientador Gerisval Alves Pessoa pela presteza durante asorientaes dadas para esta monografia de concluso do curso e por todo o tempo dedicado.
Ao Prof. Saulo e sua me Sra. Ftima, que ao longo desta monografia nos orientou
quanto normalizao e por todo o carinho e ateno dedicados.
Ao Prof. Walter Nunes pela parceria e apoio no projeto fama.com.voc, criado por
ns alunos.
Ivaldo Serejo
Agradeo a Deus, por sempre ter-me dado foras para nunca desistir deste sonho.
Aos meus pais que sempre me incentivaram e me apoiaram nos momentos de fraqueza e
dificuldades.
Ao Sr. Marcelo Peixoto Anadon, por ter acreditado no meu potencial e atravs do
seu intermdio, ocupo lugar de destaque na empresa que trabalho.
Aos meus amigos Ivaldo Serejo e Paula Lopes, por serem exemplos de pessoas,
profissionais e pela amizade slida que construmos.Ao Professor e nosso orientador Gerisval Alves Pessoa pela presteza durante as
orientaes dadas para esta monografia de concluso do curso e por todo o tempo despendido.
Ao Prof. Saulo e sua me Sra. Ftima, que ao longo desta monografia nos orientou
quanto normalizao e por todo o carinho e ateno despendidos.
Ao Prof. Walter Nunes, por ter nos apoiado no projeto fama.com.voc, criado por
ns, alunos, e que nos deu oportunidade de praticar o que aprendemos na teoria.
Oscar Rodrigues
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A maior vantagem competitiva que umaempresa pode possuir uma viso de futuro.
Gary Hamel.
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RESUMO
Estudo de caso na Alumar sobre a Manuteno da Produtividade Total, metodologia de
gerenciamento de perdas. Na definio e implantao de uma estratgia competitiva na
indstria, a manufatura pode ser considerada uma das mais relevantes reas, cabendo-lhe
assim, o papel de estabelecer uma cultura de melhoria contnua que possa servir como
elemento norteador de toda a organizao. A Manuteno da Produtividade Total, usualmente
chamada de TPM, tem dado uma grande contribuio. Neste contexto, objetiva-se, analisar a
importncia da metodologia TPM, por meio do pilar de manuteno autnoma, no que diz
respeito ao processo de gerenciamento e reduo de perdas no processo produtivo da empresa
Alumar. Trata-se de um estudo exploratrio e descritivo, com embasamento bibliogrfico epesquisa de campo. Como resultado, v-se que o TPM, contribui para processo de reduo de
perdas da rea de reduo de alumnio da referida empresa, atravs do estudo realizado e
sugere-se algumas aes de melhorias dos resultados avaliados, destacando-se pontos
essenciais a serem considerados.
Palavras-Chave: Manuteno Autnoma. Perdas. TPM. Quebra. Falha.
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Grfico 18: Contribuio do plano de sugesto para que as pessoas participem do
processo de identificao e eliminao das perdas................................. 51
Grfico 19: Senso de propriedade aps o pilar de manuteno autnoma................. 52
Grfico 20: Quebras/falhas dos equipamentos aps a implantao da manuteno
autnoma ................................................................................................ 53
Grfico 21: Gerenciamento das perdas para o aumento da produtividade dos
equipamentos ..........................................................................................
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Grfico 22: Reconhecimento quando eliminam uma perda....................................... 55
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LISTA DE SIGLAS
CAPDo Checar, Analisar, Planejar, Executar
CVI Central de Veculos Industriais
DO Disponibilidade Operacional
JIPM - Japanese Institute of Plan Maintenance (Instituto Japons de Manuteno
Planejada)
LPP One Point Lesson (Lio Ponto-a-Ponto)
MTBF Mean Time Between Failures
MTTR Mean Time to Repair (Tempo Mdio Para Reparo)
PDCA Planejar, Desenvolver, Checar e Agir
TMEF Tempo Mdio Entre Falhas
TPM Total Productivity Maintenance (Manuteno da Produtividade Total)
ABS Alcoa Business System
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SUMRIO
1 INTRODUO................................................................................................. 13
1.1 Descrio do problema...................................................................................... 14
1.2 Objetivo do trabalho.......................................................................................... 14
1.3 Relevncia .......................................................................................................... 14
1.4 Estrutura do trabalho........................................................................................ 15
2 MANUTENO DA PRODUTIVIDADE TOTAL (TPM).......................... 16
2.1 Histrico.............................................................................................................. 16
2.2 Conceito............................................................................................................... 172.3 Metodologia do TPM......................................................................................... 18
2.3.1 Objetivos do TPM................................................................................................ 18
2.3.2 Ferramentas do TPM............................................................................................ 19
2.3.3 Gesto de perdas.................................................................................................. 20
2.3.4.1 Conceitos de quebra/falha................................................................................... 20
2.4 Pilares do TPM................................................................................................... 22
2.5 Manuteno autnoma..................................................................................... 232.5.1 Objetivos da manuteno autnoma.................................................................... 23
2.5.2 As sete etapas para implantao da manuteno autnoma................................. 24
3 METODOLOGIA DO TRABALHO............................................................... 29
3.1 Classificao........................................................................................................ 29
3.2 Universo e amostra............................................................................................. 29
3.3 Resultados e Discusses..................................................................................... 30
4 ESTUDO DE CASO........................................................................................... 314.1 Alumar: aspectos histricos.............................................................................. 31
4.2 Implantao da manuteno autnoma........................................................... 31
4.3 Anlise de dados................................................................................................. 32
4.3.1 Resultados tangveis............................................................................................. 33
4.4.2 Resultados intangveis.......................................................................................... 33
5 CONCLUSO.................................................................................................... 56
REFERNCIAS................................................................................................... 58
APNDICES........................................................................................................ 60
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Para melhor entendimento, destaca-se a seguir os itens que conduziram a pesquisa
desde o projeto monogrfico.
1.1 Descrio do Problema
Levando em considerao a relevncia do tema, procura-se levantar o seguinte
problema: At que ponto a metodologia Manuteno da Produtividade Total (TPM), por meio
do pilar de manuteno autnoma, contribui para o gerenciamento e reduo de perdas no
processo produtivo, na rea de reduo de alumnio da Alumar?
1.2 Objetivo do trabalho
O presente trabalho tem como objetivo principal, analisar a importncia da
metodologia TPM, por meio do pilar de manuteno autnoma, no que diz respeito ao
processo de gerenciamento e reduo de perdas no processo produtivo da Alumar.
J os objetivos especficos so: conhecer como se d a metodologia TPM na
Alumar; reconhecer as principais caractersticas do modelo TPM; identificar as atividades
bsicas de manuteno autnoma; diagnosticar o aproveitamento da metodologia TPM para ogerenciamento e a reduo de perdas e avaliar comparativamente o antes e o depois da
implementao do TPM.
1.3 Relevncia
Pode-se considerar o TPM como um tema relevante para o estudo, devido a sua
capacidade de criar um ambiente de melhoria contnua, e permitir as empresas elevarem suamanufatura a uma classe mundial de competitividade (JIPM apudSOUZA, 2007).
Por isso, o Consrcio de Alumnio do Maranho (Alumar), recebeu em dezembro
de 2006 o ttulo de melhor unidade do grupo Alcoa no mundo que utiliza a metodologia TPM,
como mtodo de gerenciamento e reduo de perdas, por meio do pilar de manuteno
autnoma. Tal reconhecimento despertou em ns, o interesse de entender, como uma
metodologia nascida numa indstria automobilstica do Japo, pudesse ser aplicada na rea de
produo de uma indstria de alumnio, aqui no Maranho. Por todas as razes expostas que
entende-se relevante abordar o tema, do trabalho de concluso de curso, para poder oferecer
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empresa estudada, uma anlise crtica com base acadmica dos resultados obtidos, com a
implantao do TPM, alm de sugerir aes de melhorias.
1.4 Estrutura do trabalho
O trabalho composto por cinco captulos, que mostram uma seqncia lgica
dos assuntos relacionados ao tema, com o intuito de proporcionar maior entendimento do que
exposto.
No captulo 1 contempla-se a introduo e a descrio do problema, o objetivo do
trabalho, a relevncia do estudo do tema, bem como a estrutura do trabalho.
No captulo 2 aborda-se a fundamentao terica, o histrico, conceito, ametodologia do TPM, objetivos, algumas ferramentas utilizadas no desenvolvimento da
metodologia, a gesto de perdas, onde so mostradas as diferenas entre quebra/falha e seus
conceitos. E ainda, os pilares que sustentam o TPM, a manuteno autnoma, que objeto de
estudo.
No captulo 3 enfoca-se a metodologia de elaborao do presente trabalho, como o
universo e amostra.
No captulo 4 apresenta-se estudo de caso da Alumar, a implantao do TPM e damanuteno autnoma na referida indstria, assim como, apresenta-se resultados e discusses
dos objetivos da pesquisa.
Finalmente, no captulo 5 faz-se a concluso do trabalho. Mostra-se os objetivos
que foram alcanados e tambm o problema da pesquisa.
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2.2 Conceito
O TPM, do ingls Total Productive Maintenance definida como: a manuteno
produtiva realizada por todos os empregados, atravs de atividades de pequenos grupos.
(SLACK, et al. 2002, p.647).
Para Ribeiro (2007, p.3), as diferenas de filosofias nas organizaes implicam
tambm nos aspectos conceitual das siglas do TPM. Ele define cada uma das letras (T, P e
M) da seguinte forma:
T= Total sentido de eficincia global dos equipamentos, que tem comoobjetivo a constituio de uma estrutura empresarial que visa mximaeficincia do sistema de produo;
P= Productive (produtiva) significa a busca do limite mximo da eficinciado sistema de produo, atingindo zero acidente, zero defeito e zeroquebra/falha;
M= Maintenance (Manuteno) significa manuteno no sentido amplo,considerando o ciclo total de vida til do sistema de produo, ou seja,preservao do sistema em sua condio ideal.
Nakajima (1989, p.3) foi um dos primeiros estudiosos a conceituar o assunto
TPM, segundo ele, a diferena da rea de trabalho com e sem TPM gritante:
[...] o mesmo que comparar um homem sadio com um outro doente. O primeirotrabalha com disposio, empenho e vigor, enquanto que no segundo se percebe asobrecarga e a dificuldade, associados a uma tenso da incerteza do futuro.Infelizmente no existem remdios miraculosos ou mgicos capazes de recuperar asmquinas e equipamentos que sofreram desgastes ou quebras. Gasta-se tempo edinheiro para sanar estes problemas e recuperar as mquinas e equipamentos.(NAKAJIMA, 1989, p.6)
No Brasil, algumas empresas implantaram o TPM: as filiais japonesas da Yamaha
e outras grandes empresas como a General Motors, a Companhia Siderrgica Tubaro, Alcoa,
Pirelli Cabos, Rhodia, Alumar, Texaco do Brasil, Fiat, Eletronorte, BrasKem, Azalia,
Marcopolo e AMBEV, fazem parte de um grupo que possuem o processo de desenvolvimento
do TPM num estgio mais avanado.
Entende-se que, no aspecto essencialmente conceitual, o TPM significa a falha
zero e quebra zero das mquinas ao lado do defeito zero nos produtos e perda zero nos
processos.
Os benefcios da implantao do TPM no esto relacionados apenas com o
processo produtivo da empresa, a metodologia propicia vantagens competitivas para as
organizaes, por meio dos pilares ou atividades bsicas estabelecidas.
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2.3 Metodologia do TPM
A metodologia original prev a constituio de oito pilares (item 2.4) de
sustentao do desenvolvimento do TPM, proposto pelo JIPM. Dentre os pilares, ser dadamaior nfase ao de manuteno autnoma, por ser objeto de estudo deste trabalho.
O TPM considerado um modelo de gesto que visa otimizar a utilizao dos
ativos empresariais, eliminando todas as perdas no processo produtivo, vistos atravs dos
objetivos.
2.3.1 Objetivos do TPM
Objetivo do TPM a eliminao de todas as perdas, acidente zero, defeito zero,
quebra zero e etc., para fortalecer a estrutura empresarial. Dentre estas perdas a que tem maior
desdobramento a quebra. Os acidentes graves que ocorrem na produo, geralmente, so
ocasionados durante os reparos, poucos casos ocorrem durante a operao normal com o
equipamento funcionando em perfeito estado.
Em resumo, o objetivo bsico do TPM, de acordo com IM&C Internacional,
(2006, p. 7) est relacionado aos 4 Ms:
homem: desenvolvimento de habilidades e competncias; mquina: identificar pontos fracos e corrigir; material: otimizao do uso e sua transformao; mtodo: potencializar a tecnologia disponvel.
O primeiro M (mo-de-obra) representado pelo homem, considerado o mais
relevante para a eliminao das perdas, haja vista sua capacidade de pensar, desenvolver e
criar. Sendo assim os demais ativos dependem da capacidade intelectual das pessoas, poissomente estas so capazes de efetuar melhorias.
Afirma Cury (2004, p.28):
O material humano vital para o sucesso de um empreendimento. Uma empresa pode ter mquinas, tecnologia, computadores, mas, se no tiver homens criativos,inteligentes, motivados, que saibam prevenir erros, trabalhar em equipe e pensar alongo prazo, ela poder sucumbir.
O desenvolvimento dessas habilidades constitui o novo perfil das relaes detrabalho. Para Costa (2001, p. 32), Pessoas so ideais em ao. So processos, viso. E
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(XENOS, 1998; SAE, 1993, apudMOREIRA, 2007, p. 16).
As organizaes precisam diferenciar as falhas e estar atentas quelas que so
consideradas crticas por si s ou por prejudicar o resto da produo. No entanto, preciso
descobrir por que algo falha, bem como ser capazes de medir o impacto da falha.
Para Ohno (1997, p. 30):
No existe um mtodo mgico. Ao invs disso, necessrio um sistema de gestototal que desenvolva a habilidade humana at sua mais plena capacidade, a fim demelhor realar a criatividade, para utilizar bem as instalaes e mquinas, e eliminartodo o desperdcio.
As falhas podem ser divididas em dois tipos: as consideradas latentes ou crnicas
so aquelas conhecidas como invisveis, ou seja, de difcil deteco. E as chamadas
espordicas, de fcil visualizao, conforme transcrito na Figura 1.
Figura 1: Falhas espordicas e crnicas
Fonte: IM&C Internacional (2006)
Portanto, a quebra e a falha potencialmente provocam grandes custos para as
organizaes. As falhas so todos os eventos que implicam a parada do equipamento
(XENOS, 1998, p. 77).
O TPM um sistema que visa alavancar os ativos empresariais, da a necessidade
da metodologia por pilares que possam d suporte necessrio ao mtodo.
QUEBRAS Espordicas
Latentes oucrnicas
Detrimentos
Sujeiras Atritos
Desgastes
Folgas Vazamentos
TemperaturasRudos
Vibraes
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2.4 Pilares do TPM
Considerando que o TPM pode ser aplicado como um modelo de gesto, a
metodologia apresenta uma estrutura formada por pilares que determinam as diretrizes a
serem abordadas pela organizao que queira aplicar nas suas instalaes.
Palmeira e Tenrio (2002, p.109), citam que:
A base de sustentao de toda a estrutura apresentada pelos pilares executivos, queso grupos e trabalhos executores do TPM, formados por empregados e liderados por um desses. A metodologia original prev a constituio de oito pilares desustentao do TPM.
O TPM representado didaticamente por uma estrutura que sustenta ametodologia. Geralmente, a mesma composta por oito pilares, de forma que, a organizao
livre para adapt-la s suas caractersticas. A Alumar utiliza a estrutura com oito pilares
(Figura 2), sendo que, a manuteno autnoma ser destacada no item 2.5. Portanto, essa
composio poder ser encontrada de forma diferente em outras literaturas.
Figura 2: Os oito pilares que sustentam o TPM
Fonte: Alumar (2007)
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Conferir ao operador os conhecimentos bsicos de manuteno fundamental para
que este seja capaz de conduzir uma manuteno autnoma.
2.5 Manuteno Autnoma
Dentre os oito pilares de sustentao do TPM, a manuteno autnoma uma
etapa de suma importncia, por ser ponto de partida da implementao do programa de
desenvolvimento e implantao do mtodo. Nas atividades de manuteno autnoma,
iniciadas com a partida do programa na empresa, os operadores assumiro a responsabilidade
sobre a mquina com que trabalham, dentro do enfoque de que cada pessoa responsvel pela
manuteno do equipamento que opera. Atua com enfoque no homem de operao mudandosua viso sobre o trabalho, capacitando-o e habilitando-o para a gesto autnoma.
De acordo com a IM&C Internacional (2006, p. 3), esta postura, este novo perfil,
no se implanta num relance de olhos. H necessidade de desenvolver em cada um dos
operadores, a habilidade e a capacitao para a conduo destas funes adicionais.
Slack et al. (2002, p. 635), dizem que a manuteno o termo usado para abordar
a forma pelas quais as organizaes tentam evitar as falhas cuidando de suas instalaes
fsicas.Dada importncia dos pilares que sustentam o TPM, existem benefcios que so
esperados com a implantao de cada um deles.
2.5.1 Objetivos da manuteno autnoma
Este pilar uma das etapas mais visveis do TPM, dado que o impacto visual e as
mudanas no ambiente de trabalho so percebidos com o aumento do comprometimento dosoperadores e manutentores.
Na viso de Palmeira e Tenrio (2002, p.125), os principais objetivos da
manuteno autnoma so:
Motivar as equipes de operao e manuteno para, de forma compartilhada,atingirem a meta comum de restaurar e manter as condies bsicas dosequipamentos, parando o processo de deteriorizao desses;
Ajudar os operadores a aprender mais funes dos equipamentos, os problemascomuns que podem ocorrer nos equipamentos e como evitar esses problemas;
Preparar os operadores para que sejam parceiros ativos do pessoal de
engenharia e manuteno na busca da melhoria do rendimento global e doaumento de confiabilidade da planta dos equipamentos.
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Portanto, o pilar de manuteno autnoma visa capacitao tcnica das pessoas
no sentido de desenvolver suas competncias tcnicas e estimular o trabalho autnomo e o
autodesenvolvimento.
A implantao do TPM um projeto contnuo, que tambm leva em conta a
qualidade de vida do operador, pois ele a principal pea para o sucesso do programa. J
que ele que mantm contato dirio com a mquina. Para Vitor (1994), apudKmita (2003,
p. 5) investir no operador investir no xito do trabalho de manuteno.
O alvo principal deste pilar fazer com que o operador pense da seguinte forma:
da minha mquina cuido eu! (IM&C INTERNACIONAL, 2006, p.1).
A metodologia TPM prev a diviso da manuteno autnoma em sete etapas.
2.5.2 As sete etapas para implantao da manuteno autnoma
A implantao deste pilar se d por meio de sete etapas, precedidos de uma etapa
preparatria, denominada etapa zero, na qual sero divulgadas as estratgias de
implementao do TPM.
1 Etapa: limpeza inicial
Nesta etapa, o foco aproveitar o ato de limpeza das mquinas para a inspeo e
identificao de partes soltas, desgastes, desalinhamentos, fontes de contaminao, danos
gerais, riscos de incidentes e local de difcil acesso.
Para a IM&C Internacional, (2006, p. 4), limpeza ter um contato manual nos
quatro cantos do equipamento, visualizar e detectar as falhas nfimas (pequenas falhas), a
vibrao, as anormalidades na temperatura, no rudo, e etc..O uso dos cinco sentidos humanos como meios rpidos de inspeo, conforme
mostra Quadro 1, bastante difundido a partir desta etapa.
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Quadro 1: Cinco sentidos utilizados para detectar inconvenincias.Fonte: IM&C Internacional (2006)
Durante as inspees, as inconvenincias ou anomalias que no puderem ser
eliminadas de imediato, so identificadas para eliminao posterior com etiquetas azuis ou
vermelhas. Na prtica, as anomalias nos equipamentos podem ser entendidas como todas as
ocorrncias que no resultam na parada dos equipamentos seja de forma voluntria ou
forada. (XENOS, 1998, P. 77). A Figura 3 ilustra os dois tipos de etiquetas utilizadas na
Alumar.
Figura 3: Exemplos dos tipos de etiquetas utilizadas na metodologia TP MFonte: IM&C Internacional (2006).
Observa-se que, apesar do mesmo contedo, cada uma das etiquetas tem um
propsito distinto.
VISO
CRTICA
OLFATO OUVIR TATO PALADAR/
FALAR
Olhos que
enxergam.
Sensibilidade
para detectar
cheiros.
Distinguir rudos
e comparar.
Diagnosticar pelo
toque/aquecimento/
vibrao e calor.
Falar, verbalizar o
que detectado.
Etiqueta vermelha - identifica asanomalias
de responsabilidade da manuteno.
Etiqueta azul: identifica asanomalias que o prprio time
capaz de eliminar.
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2 Etapa: medidas de combate a fontes de sujeiras e locais de difcil acesso
Consiste em efetuar melhorias, quanto fonte de origem de sujeiras e locais de
difcil acesso, para executar a limpeza, a inspeo, a lubrificao e o reaperto, com intuito de
reduzir o tempo gasto nestes procedimentos e estimular a motivao dos operadores.
O objetivo eliminar as sujeiras na sua origem, a fim de manter a limpeza do
equipamento conseguida na 1 etapa.
Para a IM&C Internacional (2006, p. 6), quanto mais sacrifcios forem feitos na
etapa da limpeza inicial, o sentimento de no mais querer sujar o equipamento torna-se mais
forte, ao mesmo tempo em que se eleva a vontade de se realizar melhorias.
As subjetividades de inspeo so reduzidas na etapa trs com a criao de ummanual.
3 Etapa: elaborao de normas provisrias de inspeo, lubrificao, limpeza
e reaperto.
Nesta etapa, elaborado o manual de normas bsicas provisrias (padro/perfil
ideal) organizando os itens a serem cumpridos. Para serem obedecidos, o principal que estessejam definidos pela prpria pessoa que ir execut-los.
Esse padro/perfil ideal trata-se de um instrumento de trabalho que deve ser
consultado, seguido e alterado quando necessrio, garantindo a homogeneidade dos
procedimentos.
A partir deste nvel, entende-se que os operadores j podem fazer pequenas
interferncias de manuteno no equipamento, aps treinamentos executados na etapa quatro.
4 Etapa: inspeo geral
Exige o desenvolvimento dos operadores para compreender as funes bsicas, a
estrutura e os princpios de funcionamento do equipamento, que sejam capazes de identificar
defeitos existentes, efetuar reparos e restaurar o equipamento trazendo de volta sua condio
original.
As etapas anteriores consistem em detectar as inconvenincias, mas com os
treinamentos realizados por especialistas, a compreenso sobre a estrutura e a funo do
equipamento tornou-se mais aprofundada. Assim, desta etapa em diante necessrio no
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somente descobrir as inconvenincias, mas analis-las sob aspecto cientfico.
O valor de um equipamento no determinado pelos seus anos de servios ou
sua idade. Ele determinado pelo poder de ganho que ele ainda possui (OHNO, 1997, p. 9).
As normas provisrias elaboradas na etapa trs precisam ser revisadas na prxima
etapa.
5 Etapa: inspeo autnoma
O objetivo desta etapa rever as normas provisrias de desenvolvimento das
atividades bsicas de limpeza, lubrificao, reaperto e inspeo elaborada nas etapas
anteriores. Os pontos importantes so: a confirmao da diviso de tarefas com odepartamento de manuteno, se no deixou escapar nenhum ponto a ser inspecionado e,
finalmente, a realizao de melhorias no sentido de facilitar o cumprimento das normas.
Entretanto, as normas de inspeo elaboradas pelo departamento de manuteno
algo baseado no raciocnio prprio do departamento, por isso, nesta etapa so inseridos itens
de inspeo plenamente possveis de serem realizados pelo departamento de operao.
A IM&C Internacional (2006, p. 44), diz:
O lado crtico desta etapa que as normas elaboradas por cada crculo (operao/manuteno) baseando-se nos itens estudados com a concluso da 4 etapa, podemser insatisfatrias do ponto de vista do departamento de manuteno. Por isso, torna-se necessrio comparar as normas e verificar os pontos que foram omitidos ou queforam repetidos, fazendo as devidas correes e deixar clara a diviso de funopara cada um.
Neste momento torna-se necessrio estabelecer padres em alguns itens, de forma
a melhorar a comunicao entre manuteno e operao, o qual feito na etapa seis.
6 Etapa: organizao e ordem
Consiste em executar a padronizao dos itens do controle dos diversos locais de
trabalho e a sistematizao total de sua manuteno:
a) normas de fluxo de material no local de trabalho;
b) padronizao dos registros de dados (fluxo de etiquetas);c) normas de controle de ferramentas e etc.
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Nas etapas anteriores foram executadas com nfase na manuteno das condies
bsicas e nas inspees dirias, basicamente, em equipamentos. Nesta, se destina a assegurar
tanto a manuteno, quanto o controle destas atividades, bem como ampliar os trabalhos nas
reas ao redor do equipamento e, principalmente, medidas com Kaizen (melhoria contnua).
A partir desse ponto as pessoas esto aptas para efetuarem melhorias contnuas no
processo, para garantir o controle autnomo.
7 Etapa: controle autnomo
Ao longo das etapas, acumula-se uma a uma, a capacidade necessria ao operador.
Assim, pode-se considerar que, ao atingir esta fase, j existe a capacidade de raciocinar por sie executar por si. O ponto principal desta etapa utilizar tal capacidade como base e realizar a
consolidao de anlises de dados sobre quebra/falha, de tcnicas de melhoria para o
incremento da eficincia do equipamento e da capacitao tcnica parapequenos reparos.
Esta etapa visa formar pessoas para que possam agir como um trem com energiaprpria ao invs de como locomotivas movidas eletricidade, e capazes de alcanaras metas estabelecidas tanto pelas diretrizes quanto pelos desafios da empresa.(IM&C INTERNACIONAL, 2006, p.52).
Observa-se a importncia desta etapa pela capacidade do operador no s
raciocinar, como tambm dominar habilidades para executar as tarefas.
Neste captulo, abordou-se a fundamentao terica da metodologia do TPM, o
qual, o foco principal foi o pilar de manuteno autnoma. Conclui-se que o TPM uma
ferramenta de competitividade e produtividade para as organizaes, pois, as caractersticas
principais so a eliminao total das perdas do processo e o envolvimento total das pessoas.
Identifica-se assim, as tarefas de manuteno autnoma dentro das sete etapas, deforma que, na quinta etapa, o objetivo rever as normas provisrias e desenvolvimento destas
atividades bsicas: inspeo, limpeza, lubrificao e reaperto.
Dada importncia da pesquisa de campo com relao aos dados coletados, fez-se
a classificao dos mesmos de acordo com a metodologia. Alguns casos mais especficos na
rea merecem destaques.
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3 METODOLOGIA DO TRABALHO
Neste captulo, enfoca-se a metodologia de elaborao do presente trabalho, com a
classificao, universo e amostra da pesquisa.
3.1 Classificao
Para classificar o tipo de pesquisa foi fundamental observar alguns critrios
baseados nos objetivos gerais, conforme sugere alguns autores. Vergara (2007, p. 46) prope
dois critrios bsicos, a saber, quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa segundo seus objetivos foi exploratria e descritiva.Buscou-se, portanto, proporcionar maior e melhor conhecimento, bem como, explorar o
cenrio atual da indstria pesquisada sobre a metodologia TPM, dentro do pilar de
manuteno autnoma e, como seus funcionrios se relacionam com a metodologia para
melhor manuseio dos seus equipamentos.
Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliogrfica, estudo de caso e pesquisa de
campo. Bibliogrfica, porque a fundamentao terica serviu de base de sustentao para a
anlise do caso prtico, de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigoscientficos, os quais serviram de subsdios para as anlises do caso prtico. Estudo de caso
porque englobou instrumentos como entrevista, seguido de roteiro definido e orientado por
questionrio, pelos quais gerou-se grficos que demonstram resultados intangveis, atravs da
percepo dos operadores quanto a aplicao do TPM. Pesquisa de campo, porque
possibilitou o registro dos dados colhidos para posterior anlise e interpretao dos mesmos.
Que para Gil (2006, p. 53) o pesquisador realiza a maior parte do trabalho pessoalmente,
pois enfatizada a importncia de o pesquisador ter tido ele mesmo uma experincia diretacom a situao em estudo. E documental, porque facilitou a consulta de documentos de
trabalhos e relatrios de consultoria privada no disponvel para consultas pblicas, como por
exemplo, os grficos com resultados de indicadores de performance dos equipamentos.
3.2 Universo e amostra
O universo a totalidade dos elementos que possuem caractersticas comuns e a
amostra um grupo de sujeitos selecionados de um grupo maior (populao).
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4 ESTUDO DE CASO
Neste captulo, aborda-se o histrico da Alumar, o desenvolvimento da
manuteno autnoma na referida empresa, os principais resultados obtidos com o TPM e os
indicadores que mostram a performance dos equipamentos, bem como os grficos resultantes
da pesquisa.
4.1 Alumar: aspecto histrico
A Alumar um dos maiores comrcios de produo de alumina e alumnio do
mundo. Inaugurada em agosto de 1984, formada pela associao de grandes produtoresmundiais de alumnio e alumina Alcoa, Bhpbilliton, Alcan e Abalco, desempenhando um
importante papel na indstria do Maranho instalada no Distrito Industrial de So Lus
Maranho. O complexo Alumar tem como modelo de gesto aAlcoa Business System (ABS).
Ao longo de seus 27 anos de trajetria, a Alumar vem se dedicando ao
desenvolvimento de estratgias de gesto que primam pela excelncia empresarial, tendo
obtido destaque nacional e internacional na Gesto de Segurana, Meio Ambiente, Produo e
Recursos Humanos.
Tal busca por excelncia, no poderia deixar em segundo plano as atividades de
manuteno industrial, consideradas como de vital importncia para a obteno de uma
excelente performance produtiva, que posiciona a Alumar como uma das empresas mais
produtivas da indstria do alumnio.
E para ajudar neste processo, a empresa buscou a implantao do TPM nos
equipamentos mais importantes para o seu processo.
4.2 Implantao da manuteno autnoma
O TPM tornou-se parte integrante das estratgias de manuteno da Alumar em
1993. As reas de implantao so escolhidas como piloto, em funo de sua importncia
estratgica para a realizao de toda a logstica e por serem compostas de equipamentos com
mais de 10 anos de operao, com impacto direto na produo e que apresentavam elevados
custos de manuteno.
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A escolha do pilar de manuteno autnoma deu-se graas a sua interatividade,
com todos os outros que sustentam a metodologia.
Diante do desafio de implantar a metodologia, a Alumar concentrou sua estratgia
de TPM na sustentao do pilar manuteno autnoma, no intuito de desenvolver uma
mudana de mentalidade e melhoria das habilidades de seus operadores, e obter maior
eficincia operacional de seus equipamentos, tendo como indicadores de performance que
sero citados com mais detalhes no item 4.4.
Com o desenvolvimento da manuteno autnoma, ao longo das sete etapas do
processo, podero ser obtidos resultados como: reduo de custos, melhoria da qualidade na
realizao das atividades de operao e manuteno de equipamento.
A pesquisa foi feita em trs reas importantes da fbrica que por questes
estratgicas no foram citados no trabalho.
4.3 Resultados e Discusses
As empresas que implantam o TPM, invariavelmente, vm alcanando resultados
tangveis de destaque, particularmente, na reduo de quebras dos equipamentos,
minimizao dos tempos ociosos e pequenas paradas, na reduo de defeitos de qualidade e
reclamaes de clientes, elevao da produtividade, reduo dos custos e acidentes.
Palmeira e Tenrio (2002, p. 96) dizem o termo tangvel definindo como: que
se pode tocar ou apalpar, sensvel ao tato. Portanto, a aplicao do termo resultados tangveis
tem o sentido de indicar aqueles resultados palpveis e que so facilmente mensurveis.
Para a IM&C Internacional (2006, p. 13), os resultados intangveis obtidos a partir
da implantao do TPM so os seguintes:
mudana: hbitos novos nas pessoas, alterando suas atitudes de retro-ativas parapr-ativas;
autoconfiana em desenvolver atividades que buscam quebra zero, defeito zeroe acidente zero;
satisfao no trabalho em equipe consenso de idias e situaes; orgulho em receber visitantes que podem se tornar futuros clientes; fcil comunicao para expor suas idias ou dificuldades relativas s atividades; familiarizao com o mtodo de identificao do problema (fenmeno) e suas
causas.
Enfim, so resultados intocveis e de difcil mensurao, os quais so mostrados
nos Grficos 4 a 22.
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97,2
96,17
98,6
97,3
98,5
100
95
90
95
100
Antes Depois Antes Depois Antes Depois
Brochot WL 59 Empilhadeira
(%)
DO Ob
Grfico 1: Disponibilidade operacional (DO) dos equipamentos (Brochot / WL 59 / Empilhadeiras), comparandoo antes e o depois do TPM.
De acordo com o Grfico 1, todos os equipamentos tm objetivos de DO iguais
(95%). A brochot apresenta uma DO de 100%, a WL 59 98,6% e as empilhadeiras com
98,5%.
Diante do exposto, pode-se perceber que, no geral, os indicadores mostram que,
apesar dos equipamentos pesquisados j estivessem acima do objetivo, houve uma melhoria
na disponibilidade destes aps a implantao da manuteno autnoma. O aumento dos
valores do indicador DO da brochote WL 59 significa probabilidade de menor tempo de uma
cuba desligada. J no caso da empilhadeira, impacta positivamente no atendimento de
transporte de materiais para as reas de produo.
O Grfico 2, mostra o indicador MTBF. Na viso de SLACK, et al. (2002, p. 634),
Uma medida alternativa (comum) de falhas o tempo mdio entre falhas (TMEF ou MTBF
do ingls meam time between failures) de um componente ou sistema.
O objetivo de 700 horas estimado para a brochot em funo da mesma ter uma
freqncia de uso a cada 48 horas. No caso da WL 59, apesar de que seu uso seja semelhante
brochot, mas sua exposio muito maior, motivo pelo qual seu objetivo seja 100 horas. J
as empilhadeiras, como estas tm influncia direta na produo de outras reas, o valor
mnimo considerado ideal pela engenharia de 95 horas (mdia mensal).
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521
71,5 82,3
712
89,882,195
700
100
Antes Depois Antes Depois Antes Depois
Brochot WL 59 Empilhadeira
Hs
MTBF Ob
Grfico 2: Resultado do tempo mdio entre falhas (MTBF) dos equipamentos (Brochot / WL 59 /Empilhadeiras), comparando o antes e o depois do TPM.
De acordo com o Grfico 2, cada equipamento apresenta um objetivo diferente.
Para um objetivo de 700 horas, a brochot apresentava um nmero real de 521
horas antes, e agora est com 762. Analisando os dados, assegura-se que o time de TPM
conseguiu reduzir as falhas do equipamento aps a implementao da manuteno autnoma.
Com base nesta anlise, caracteriza-se que as inspees esto acontecendo e as possveis
falhas sendo preventivamente corrigidas.
No caso da WL 59, que tem um objetivo de 100 horas, alcanava 82,1 e agora est
alcanando 89,8. Percebe-se ento, que este equipamento apresentou menos falhas aps a
implementao da manuteno autnoma. No entanto, mesmo com a metodologia TPM, este
nmero ainda preocupante.
J a frota de empilhadeiras, tem um objetivo de 95 horas, trabalhava com um
nmero de 71,5 e atualmente alcanou 82,3. Situao semelhante a anterior, apresenta menos
falhas aps a manuteno autnoma, mas ainda no alcanou o objetivo.
O Grfico 3 mostraindicador MTTR. De acordo com Slack, et al.(2002, p.635),
Tempo mdio de reparo, conhecido como MTTR (do ingls mean time to repair), que o
tempo mdio necessrio para consertar o equipamento, do momento em que falha at o
momento em que est operando novamente.
O objetivo de 1,5 horas foi considerado ideal pela manuteno para que o
funcionamento da brochot no comprometesse a produo. J que este equipamento tem
pouca complexidade no seu sistema eletromecnico. Nos casos da WL 59 e das
empilhadeiras, a manuteno definiu 8 horas como objetivo em funo de que tais
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equipamentos necessitarem de uma estrutura maior para efetuar os reparos e apresentarem
sistema eletromecnico complexo.
1,5 1,3
14,516
12
21,6
1,5
8 8
0
10
20
Antes Depois Antes Depois Antes Depois
Brochot WL 59 Empilhadeira
Hs
MTTR Obj
Grfico 3:Tempo mdio para reparo (MTTR) dos equipamentos (Brochot / WL 59 / Empilhadeiras),
comparando o antes e o depois da implementao do TPM.
De acordo com o Grfico 3, o equipamento brochot, apresenta objetivo diferente
dos outros.
Observa-se que a brochot operava com um nmero real, literalmente igual ao seu
objetivo, 1,5 horas. Sendo que, esse valor caiu para 1,3 horas. Neste caso, pode-se perceber
que houve uma pequena reduo no tempo de reparo das falhas por parte da manuteno aps
a implementao da manuteno autnoma.
A WL 59 tem um objetivo de 8 horas para reparo de uma falha, tinha um nmero
real de 21,6 horas, e este indicador diminuiu para 14,5. Diante do exposto, percebe-se que
apesar da manuteno est levando menos tempo para fazer um reparo, o objetivo ainda no
foi alcanado. No entanto, observa-se uma melhoria aps a implementao da manutenoautnoma.
A frota de empilhadeiras pesquisada, tambm repete as caractersticas da WL neste
indicador. Para um objetivo de 8 horas, apenas reduziu este valor que antes era de 16 para 12
horas. Portanto, consta-se que o time tem conseguido bons resultados no equipamento
brochot, mas o grande desafio est nas mquinas WL 59 e empilhadeiras.
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Questo 1: se os operadores conheceram TPM antes ou depois que entraram na Alumar.
100%
Na Alumar
Antes da alumar
Grfico 4: Conhecimento do TPM antes ou depois que entraram na Alumar.
De acordo com o Grfico 4, 100% das pessoas pesquisadas responderam que
conheceram o TPM aps entrar na Alumar.
Ento, observa-se que a Alumar capacita as pessoas para trabalhar em manuteno
autnoma.
Considera-se ento, que a empresa desenvolve seu prprio sistema de treinamento
para capacitao das pessoas em TPM.
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Questo 2: se operadores participam de times de melhorias
25%
75%
Sim
No
Grfico 5: Participao dos operadores nos times de melhorias
De acordo com o grfico 5, 75% das pessoas pesquisadas j participaram de times
de melhorias, enquanto 25% no participaram.
Ento, percebe-se que os operadores participam dos times de melhorias de
manuteno autnoma. No entanto, essa participao no em sua totalidade. Resultado esse
que nos leva sugerir maior envolvimento dos operadores nos times voltados para reduo de
perdas.
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Questo 4: se o desempenho dos operadores melhorou aps a implantao do TPM
50%
46%4%
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
Concordo totalmente
Grfico 7: Melhor desempenho dos operadores aps implantao do TPM.
De acordo com o Grfico 7, 50% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que, aps os treinamentos de TPM, seu desempenho na empresa melhorou. J
46% concordam totalmente, enquanto que 4% nem concordam nem discordam.
Portanto, nota-se que os treinamentos contribuem positivamente para o
desempenho das pessoas no processo de manuteno autnoma. Os resultados acima reforama anlise do Grfico 4. As pessoas perceberam que o TPM uma metodologia que ajuda no
processo de desenvolvimento. Esse desempenho potencializa os trabalhos em grupos e
conseqentemente a reduo de perdas.
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Questo 5: se o conhecimento adquirido com o TPM aplicado na manuteno
autnoma.
50 %
4%46%
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
Concordo totalmente
Grfico 8: Aplicao do conhecimento do TPM na manuteno autnoma.
De acordo com o Grfico 8, 50% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que as habilidades de TPM aprendidas so todas aplicadas na rotina das atividades
de manuteno autnoma. O ndice de pessoas que concordam totalmente chega a 46%,
enquanto que 4% nem concordam nem discordam.Assim, constata-se que os conceitos de TPM propiciam a execuo das atividades
pelos operadores.
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Questo 6: se o desempenho dos equipamentos melhorou aps implantao do
TPM.
46%
54%
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
Concordo totalmente
Grfico 9: Melhor desempenho dos equipamentos aps implementao do TPM.
De acordo com o Grfico 9, 54% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que aps a implementao do TPM, o desempenho dos equipamentos melhorou. E
46% responderam que concordam totalmente.
De fato, a percepo dos operadores coerente com os Grficos 1, 2 e 3. Noentanto, os resultados no so satisfatrios sob o ponto de vista de quebra/falha zero.
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Questo 7: se os treinamentos bsicos sobre lubrificao, reaperto e limpeza,
contribuem para a reduo e eliminao das perdas.
58%
42%
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
Concordo totalmente
Grfico 10: Contribuio dos treinamentos especficos de TPM (lubrificao, reaperto, limpeza), para a reduo e
eliminao das perdas.
De acordo com o Grfico 10, 58% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que os treinamentos realizados dentro da metodologia TPM, contribuem para o
processo de identificao e eliminao das perdas. Enquanto que 42% concordam totalmente.
Constatou-se que, os operadores em sua totalidade entendem que os treinamentos
bsicos sobre o TPM, potencializam o melhor desempenho dos equipamentos. Ainda
percebeu-se que as perdas podem ser combatidas no somente pela inspeo rotineira, mas
tambm por meio de atividades executadas pelos prprios operadores, propiciando melhorias
na produtividade.
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Questo 8: se a manuteno d o apoio necessrio operao
42%
41%
17%
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
Concordo totalmente
Grfico 11: Apoio do departamento de manuteno operao
De acordo com o Grfico 11, 41% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que o departamento de manuteno d o suporte necessrio para que voc conhea
melhor seu equipamento e possa efetuar os reparos e melhorias com segurana. J 42% das
pessoas responderam que concordam totalmente, enquanto que 17% responderam que nem
concordam nem discordam.Realmente, pode-se observar que mesmo o ndice de apoio sendo alto, ainda pode
ser melhorado. Sabendo-se que o desenvolvimento das atividades de manuteno autnoma
depende diretamente do departamento de manuteno, j que este responsvel pelo processo
de treinamento dos operadores para que os mesmos possam identificar e solucionar pequenas
anomalias. O resultado mostra uma carncia no apoio, o que poder ser um dos fatores que
est impedindo o alcance de alguns resultados dos indicadores de manuteno (Grficos 1, 2 e
3).
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Questo 9: se o sistema de carreira por habilidade remunerado contribui para o
aprendizado das habilidades de manuteno autnoma
63%
25%8%4% 0%
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
Concordo totalmente
Grfico 12: Contribuio do sistema de remunerao por carreira por habilidade para o aprendizado das
habilidades de manuteno autnoma.
De acordo com o Grfico 12, 63% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que a estratgia de remunerao por carreira de habilidade adotada pela Alumar,
tem contribudo no processo de aprendizado das habilidades de manuteno autnoma. O
ndice de pessoas que concordam totalmente foi de 4%, j 25% nem discordam nem
concordam, enquanto que 8% discordam.
Analisando estes indicadores, observa-se que esta estratgia pode contribuir para
incentivar as pessoas a aprender as habilidades de manuteno autnomas, mas que existe
fatores desconhecidos que impedem a totalidade desta contribuio.
Cabe a organizao a responsabilidade pela definio de um plano de carreiras,
que por meio de trajetrias diversas, possibilite o crescimento e ascenso do empregado
(BESCHIZZA, 2005).
Torna-se importante citar que, o TPM aconteceu primeiramente que o plano de
carreira por habilidade, j capacitando as pessoas para que estas desenvolvessem a sua
autonomia.
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Questo 11: se os encarregados participam junto com os operadores, do
gerenciamento das perdas.
58%
42%
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
Concordo totalmente
Grfico 14: Participao dos encarregados no gerenciamento das perdas com os operadores.
De acordo com o Grfico 14, 58% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que os encarregados participam junto com os operadores no processo de
gerenciamento e reduo das perdas. Enquanto 42% concordam totalmente.
Em outras palavras, os encarregados das reas pesquisadas participamefetivamente no processo de gerenciamento e reduo das perdas. Constata-se ento, uma
relao com a definio da metodologia que se refere ao total envolvimento do lder. As
perdas numa organizao no podem se toleradas, da a importncia do conhecimento de
tcnicas que propiciam a identificao, bem como de uma eficiente estratgia de combates a
elas.
Nenhuma tcnica teria sucesso se no houvesse a participao de todo escalo
organizacional. O resultado do grfico 14 mostra que na empresa pesquisada, a participaoda liderana percebida pelos operadores, o que propicia um maior controle das perdas e,
consequentemente, o combate a elas.
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Questo 12: se os supervisores participam junto com os operadores, do
gerenciamento das perdas.
33%
13%
8%4%42%
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
Concordo totalmente
Grfico 15: Participao dos supervisores no gerenciamento das perdas com os operadores.
De acordo com o Grfico 15, 33% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que os supervisores participam junto com os operadores no processo de
gerenciamento e reduo das perdas. Enquanto que 42% concordam totalmente, 13% nem
concordam nem discordam, 8% discordam e 4% discordam totalmente.Diante do exposto, percebe-se que mesmo com um ndice de participao
relativamente bom, os supervisores no tm participado de forma efetiva. Essa pequena
ausncia poder influenciar negativamente no estmulo das pessoas, j que a metodologia
prev a participao e comprometimento de todos (T).
Por outro lado, vale a pena um maior estudo para que seja identificada a real
efetividade da participao da superviso. J que o grfico 14 mostra que os operadores
percebem a presena dos lderes com mais nfase, o que tornaria desnecessrio a mesmaefetividade para os supervisores, ou seja, a freqncia de participao destes menor que a
dos encarregados.
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Questo 13: se os conhecimentos adquiridos com o TPM tornaram os operadores
mais competitivos.
21%
4%
75%
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
Concordo totalmente
Grfico 16: Competitividade dos operadores com conhecimentos em TPM
De acordo com o Grfico 16, 75% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que os conhecimentos adquiridos dentro da metodologia TPM, os tornam mais
competitivos no mercado de trabalho. Enquanto 25% concordam totalmente e 4% discordam.
Realmente, pode-se observar que as pessoas sentem-se competitivas com osconhecimentos de TPM adquiridos. Este resultado est coerente com o Grfico 7, j que os
operadores perceberam melhoria no seu desempenho, o que proporciona melhores resultados
para a empresa.
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Questo 14: se os operadores conhecem as perdas relacionadas manuteno
autnoma
25%
4%17%
54%
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
Concordo totalmente
Grfico 17: Conhecimento das perdas relacionadas manuteno autnoma
De acordo com o Grfico 17, 54% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que as perdas levantadas na sua rea, relacionadas com as atividades de
manuteno autnoma so do conhecimento de todos. Enquanto 25% concordam totalmente,
17% nem concordam nem discordam e 4% discordam.Na verdade, constata-se que a maioria das pessoas tem conhecimento das perdas,
mas por outro lado, ainda existem pessoas que as desconhecem. Existe uma relao entre este
resultado e o do Grfico 5, o qual mostra que nem todos os operadores participaram de times
de melhorias. No entanto, entende-se que o processo de divulgao das perdas precisa ser
melhorado, de forma que todos (T) devero conhec-las.
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Questo 15: se o plano de sugesto contribui para que as pessoas participem do
processo de identificao e eliminao das perdas
25%
58%
13%4%
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo/Nemconcordo
Concordo
Concordo totalmente
Grfico 18: Contribuio do plano de sugesto para participao no processo de identificao
e eliminao das perdas.
De acordo com o Grfico 18, 58% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que o plano de sugesto remunerado contribui para que as pessoas participem na
identificao e eliminao das perdas existentes no processo de manuteno autnoma.
Enquanto que 25% concordam totalmente, 13% nem concordam e nem discordam e 4%
discordam.
Em outras palavras, entende-se que a maioria das pessoas acredita que o plano de
sugesto os incentiva no processo de identificao e eliminao de perdas. Essa estratgia
adotada pela empresa, um dos fatores que contribui fortemente para a reduo de perdas no
processo produtivo.
No entanto, no se pode confundir o incentivo feito atravs do plano de sugesto,
com o processo de manuteno autnoma, visto que as pessoas so capacitadas para uma
mudana de mentalidade, despertando em si um sentimento de propriedade, ou seja, eliminar
as perdas contidas no processo algo que no est relacionado com incentivos financeiros e
sim com uma necessidade operacional e estratgica para que a organizao se fortalea
perante os concorrentes.
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Questo 16: se o senso de propriedade dos operadores aumentou aps a
implantao do TPM
4%29%
67%
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
Concordo totalmente
Grfico 19: Senso de propriedade aps o pilar de manuteno autnoma
De acordo com o Grfico 19, 67% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que o pilar de manuteno autnoma aumentou o senso de propriedade dos
operadores com relao aos equipamentos. Enquanto que 29% concordam totalmente, 4%
nem concordam nem discordam.De fato, pode-se observar que as pessoas cuidam melhor dos equipamentos aps a
implementao do pilar de manuteno autnoma. Constata-se ento, o alcance de um dos
objetivos da manuteno autnoma, aumento do senso de propriedade das pessoas. O zelo
pelos equipamentos demonstrado pelos os resultados dos grficos 1, 2 e 3, os quais mostram
melhores ndices dos indicadores de manuteno nos equipamentos pesquisados.
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Questo 17: se as quebras/falhas dos equipamentos reduziram aps a implantao
do TPM.
38%
50%
8%4%
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo/Nemconcordo
Concordo
Concordo totalmente
Grfico 20: Quebras/falhas dos equipamentos aps a implantao da manuteno autnoma
De acordo com o grfico 20, 50% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que aps a implementao do pilar de manuteno autnoma, os equipamentos
falharam ou quebraram menos. Enquanto que 38% concordam totalmente, 8% nem
concordam nem discordam e 4% discordam.
Diante do exposto, observa-se que o pilar de manuteno autnoma contribuiupara que os equipamentos melhorassem sua performance. O Resultado do Grfico 2, em que
mostra uma reduo nas falhas dos equipamentos aps o TPM, confirmado pela percepo
dos operadores no Grfico 20. Dados que confirmam a contribuio da manuteno autnoma
para o processo de reduo de perdas.
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Questo 18: se o gerenciamento das perdas importante para aumentar o
desempenho dos equipamentos.
21%13%
66%
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo/Nemconcordo
Concordo
Concordo totalmente
Grfico 21: Gerenciamento das perdas para o aumento da produtividade dos equipamentos
De acordo com o Grfico 21, 66% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que o processo de gerenciamento de perdas de fundamental importncia para
aumentar a produtividade do equipamento. Enquanto que 21% concordam totalmente e 13%
nem concordam nem discordam. Nota-se que as pessoas acreditam que gerenciar e controlar as perdas poder
contribuir para melhorar a produtividade dos equipamentos. Nesse aspecto, percebe-se que
alm da empresa gerenciar suas perdas, as pessoas entendem que esse gerenciamento
imprescindvel, o que contribui na busca por melhorias no processo.
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Questo 19: se as pessoas so reconhecidas quando eliminam uma perda
62%
21% 4% 13%
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo/Nem
concordo
Concordo
Concordo totalmente
Grfico 22: Reconhecimento quando eliminada uma perda.
De acordo com o Grfico 22, 62% das pessoas pesquisadas responderam que
concordam que as pessoas so reconhecidas quando conseguem eliminar uma determinada
perda. Enquanto que 21% concordam totalmente, 13% nem concordam nem discordam e 4%
disseram que discordam totalmente.
Em resumo, percebe-se que apesar da maioria das pessoas acreditarem que existeum reconhecimento quando uma perda eliminada, ainda h um percentual de discordncia.
Resultado coerente com o Grfico 18, que mostra a influncia do plano de sugesto no
sistema de reduo de perdas. Seria interessante identificar os fatores que contribuem para
que o processo de reconhecimento no esteja atendendo as expectativas de um determinado
percentual de pessoas.
Apresentou-se neste captulo, o histrico da Alumar, o desenvolvimento do TPM
na empresa, alguns resultados obtidos com sua implantao e os indicadores que mostram aperformance dos equipamentos, diagnosticando o gerenciamento e a reduo das perdas, bem
como avaliao comparativa do antes e depois da implantao.
A metodologia do TPM na Alumar deu-se com o objetivo de desenvolver uma
mudana de mentalidade e melhoria das habilidades de seus operadores, alm de obter maior
eficincia operacional dos seus equipamentos. Sendo que, primeiramente capacitam-se as
pessoas, para que estas cuidem melhor dos equipamentos, melhorando ambas as
performances.
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5 CONCLUSO
A rpida evoluo tecnolgica e a globalizao despertam nas organizaes a
necessidade de desenvolver agentes de mudanas. O TPM surge como um desses agentes de
mudanas, por propiciar um ambiente de melhoria contnua, bem como um ambiente
competitivo.
Desta forma, mediante anlise dos dados colhidos na pesquisa de campo, constatou-se
que, para fazer TPM no basta apenas treinar os operadores em manuteno autnoma, mas
sim, montar uma estrutura onde haja a participao de todos os escales, desde os da alta
direo at os operacionais, de forma que todos participem do processo de implementao das
melhorias.Por hbito, quando se lida com equipamentos tem-se uma pr-concepo de que
at normal ou natural que eles apresentem defeitos e deixem de operar. Esse paradigma
especialmente combatido pelo TPM que proporciona s pessoas a viso de que um
equipamento pode alcanar quebra zero.
Na verdade, para chegar-se a esse estgio, alm de trabalhar com a habilitao do
pessoal para a manuteno, necessrio tambm, trabalhar os aspectos de atitudes.
Torna-se relevante citar que, o estudo demonstra uma melhoria dos ndices dedesempenho dos equipamentos e comportamento dos operadores aps a implantao do TPM.
No entanto, no o suficiente para atingir os objetivos sugeridos pela metodologia: zero
defeito, zero acidente e zero quebra/falha.
Contudo, o objetivo principal desta monografia foi analisar a importncia da
metodologia TPM, por meio do pilar de manuteno autnoma, no que diz respeito ao
processo de gerenciamento e reduo de perdas no processo produtivo da Alumar. E para isso,
foi necessrio estudar as literaturas relacionadas ao TPM, seus conceitos e tambm fazerpesquisa de campo na referida organizao.
A partir de ento, pode-se responder a questo do presente estudo: que o TPM,
por meio do pilar de manuteno autnoma, vem contribuindo para o gerenciamento e
reduo de perdas na rea pesquisada, devido: melhores resultados dos indicadores de
manuteno (DO, MTBF e MTTR); sentimento de melhor desempenho pelos operadores;
motivou a participao de todos e estimulou os trabalhos de grupos; potencializou a
maximizao dos ativos (4 Ms).
No entanto, os resultados apresentados na pesquisa, demonstram que ainda
existem oportunidades de melhorias, pois, o TPM por si s, no auto-suficiente.
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Baseado nos resultados, sugere-se algumas aes que considera-se convenientes
para o alcance dos mesmos:
reavaliar o sistema de auditorias feitas pelos lderes e supervisores de TPM das
reas;
verificar se as inspees rotineiras realizadas pelos operadores esto sendo
devidamente cumpridas, e que os pequenos problemas estejam sendo
identificados e solucionados;
maior participao da secretaria de TPM nas reas, quanto a aplicao da
metodologia pelo time;
verificar se as atividades bsicas de manuteno autnoma (limpeza, reaperto e
lubrificao) esto sendo cumpridas pelos operadores;
maior apoio da manuteno s reas operacionais com relao a treinamento e
soluo imediata das anomalias;
reavaliar a forma de aplicao das tcnicas de Pareto, o mtodo dos Cinco Por
Qus, o A3 e outras ferramentas de anlise para identificao das causas razes;
reativar os times de melhorias existentes e formar outros compostos por
engenheiros de manuteno, operadores, lderes de TPM e supervisores para
identificar as causas e estabelecer melhorias.
Portanto, a pesquisa no representa a totalidade da fbrica, pois, trata-se de um
estudo de caso feito em equipamentos de uma determinada rea, pela qual, enfatizou-se o
pilar de manuteno autnoma. E para a obteno de resultados mais precisos, necessita-se de
estudos mais abrangentes como: novas pesquisas amostrais para verificar a eficcia do TPM
em outros equipamentos e o motivo de no atingir os objetivos desejados.
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REFERNCIAS
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APNDICES
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APNDICE A Questionrio aplicado na rea de reduo de alumnio (Alumar)
1 Voc conheceu TPM:
( ) Na Alumar? ( ) Antes de entrar na Alumar? Onde?______________________
2 Voc participa ou j participou de algum time de melhoria?
( ) Sim ( ) No Qual__________________________________________
Escala de avaliao:
Favor escolher apenas uma resposta para cada pergunta.
Situaes para anlise DT D
ND
NC C CT
3 Os times de melhorias de MA sempre eliminam ou reduzem as perdas no
processo produtivo.
4 Aps os treinamentos de TPM, seu desempenho na empresa melhorou.
5 As conhecimentos de TPM adquiridos, so todos aplicadas nas atividades de
manuteno autnoma.
6 Aps a implementao do TPM, o desempenho do equipamento melhorou.
7 Os treinamentos realizados dentro da metodologia TPM (etiquetagem, A3,
CAPDo, LPP, lubrificao, reaperto, inspeo e limpeza on the job)
contribuem para o processo de identificao e eliminao das perdas.
8 O departamento de manuteno d o suporte necessrio para que voc conhea
melhor seu equipamento e possa efetuar os reparos e melhorias com segurana.
9 A estratgia de remunerao por carreira de habilidade adotada por vrias
empresas visando maior competitividade no mercado. No caso da Alumar, isso
tem contribudo no processo de aprendizado das habilidades de MA.
10 O pilar de MA realmente contribui para a reduo e eliminao das perdas
(quebras e falhas dos equipamentos, incidentes) e aumento da produtividade
(desempenho das pessoas e equipamentos) em sua rea.
11 O seu encarregado participa junto com os operadores no processo de
gerenciamento e reduo das perdas.12 O seu supervisor participa junto com os operadores no processo de
1 2 3 4 5DT - Discordo
TotalmenteD - Discordo
ND/NC - Nem ConcordoNem Discordo
C - ConcordoCT - Concordo
Totalmente
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gerenciamento e reduo das perdas.
13 O conhecimento adquirido dentro da metodologia TPM, torna voc mais
competitivo no mercado de trabalho.
14 As perdas levantadas na sua rea, relacionadas com as atividades de MA sodo conhecimento de todos.
15 O plano de sugesto remunerado contribui para que as pessoas participem na
identificao e eliminao das perdas existentes no processo de MA.
16 O pilar de MA aumentou o meu senso de propriedade com relao ao meu
equipamento.
17 Aps implantao do pilar de MA, o meu equipamento falhou / quebrou
menos.
18 As pessoas entendem que o processo de gerenciamento de perdas de
fundamental importncia para aumentar a produtividade do equipamento.
19 As pessoas so reconhecidas quando eliminam uma determinada perda.
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APNDICE B Fotos de Equipamentos
Foto 1: Operador efetuando a inspeo das lanternas superiores da retro- escavadeira (WL 59).
Foto 2: Empilhadeira antes da implantao do TPM
Foto 2.1: Empilhadeira depois da implantao doTPM
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Foto 3: Socadora de pasta (brochot) antes da Foto 3.1: Socadora de pasta (brochot) depois daimplantao do TPM implantao do TPM
Figura 4: Retro-escavadeira (WL) antes da implantao Foto 4.1: Retro-escavadeira (WL) depois da implantaodo TPM do TPM