marco de referencia para apoyar la

MARCO DE REFERENCIA PARA APOYAR LARETENCIÓN DE LOS CLIENTES A TRAVÉS

DEL USO CORRECTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LARELACIÓN CON CLIENTES (CRM)

TESIS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DEINFORMACIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOSSUPERIORES DE MONTERREY

POR

NELSON ROCA LÓPEZ

MARZO 2001


TESIS



MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DEINFORMACIÓN

POR

NELSON ROCA LÓPEZ

MARZO 2001



POR

NELSON ROCA LÓPEZ

TESIS

Presentada a la División de Graduados en Electrónica,Computación, Información y Comunicaciones

Este trabajo es requisito parcial para obtener el título deMaestro en Administración de Tecnologías de

Información


MARZO 2001

Dedicatoria

A Dios:

Por haberme iluminado en el camino y por todas las bendiciones queme dio y me seguirá dando.

A mis padres Luz y Nelson:

Por el gran apoyo que me han brindado a lo largo de toda miformación profesional, y por toda la confianza que depositaron en mí

desde el primer momento en que decidí estudiar la maestría. Mesiento muy orgulloso de ustedes y los adoro con todo mi corazón.

A mi hermana Karina:

Por todos los ánimos que me dio para seguir adelante y por estarsiempre cerca de mí. Te quiero mucho, hermanita.

A Diana:

Porque desde un principio me diste todo tu amor y comprensión paracontinuar con mis estudios. Te amo con todo mi corazón, mi vida.

Agradecimientos

A mi familia:

Porque siempre me demostraron su apoyo incondicional en todomomento. Se los agradezco muchísimo.

A mis amigos:

Héctor y Luigi, por todos los consejos que me dieron y las experienciasque pasamos juntos. Siempre los recordaré con mucho cariño.

A mi asesora:

Porque siempre estuvo presente cuando más la necesitaba yenseñarme que todo tiene solución en esta vida. Muchas gracias,

Koquis.

A mis sinodales:

Por el interés, atención y confianza que me brindaron a lo largo detodo el desarrollo de la tesis. En verdad que se los agradezco mucho.

A las empresas participantes:

Por haberme dado la oportunidad de realizar mi investigación decampo, así como también las facilidades otorgadas para el

cumplimiento de la misma.

VI

Resumen

Cada día que pasa, las organizaciones están sujetas a grandes cambios yconstantes transformaciones, lo que obviamente trae consigo el surgimiento denuevos competidores. Sin embargo, para poder sobresalir de la competencia, nobasta con ofrecer el precio más bajo o una gran variedad de productos. El retoyace en satisfacer a los clientes, por lo que esta situación obliga a las empresas aofrecer altos niveles de servicio a sus clientes y a ser más competitivos.

Es así, que la importancia que el cliente ha llegado a tener es tal que ningunaempresa existiría si no tuviera clientes que atender, de esta manera es que lasempresas se ven obligadas a satisfacer sus demandas. Cabe destacar, que dichasdemandas cada vez son mayores por lo que esto representa un verdadero desafíopara las compañías, ya que si el cliente no está satisfecho con el servicio quebusca, simplemente se irá con la competencia.

Tomando como base lo anterior, las organizaciones se ven obligadas a ofreceraltos niveles de servicio y a ser más competitivos. De esta forma, las compañíasrequieren estar centradas un 100% en las necesidades de sus clientes. Es así,que ganar nuevos clientes ya no es la clave para controlar el crecimiento de unaempresa, sino que el éxito radica en la retención de los mismos.

Así pues, surge un nuevo modelo de hacer negocios, el cual está totalmentecentrado en los clientes; dicho modelo es conocido como CRM (Administración dela Relación con los Clientes). Este nuevo concepto se apoya con la utilización deherramientas tecnológicas para que se logre una calidad en el servicio que seofrece. Es así, que el CRM está evolucionando como un elemento fundamental dela estrategia corporativa.

La adopción del CRM reconoce el hecho de que las relaciones a largo plazocon los clientes son uno de los activos más importantes en una organización, detal manera, que a través del uso correcto del CRM las empresas lograrán teneruna ventaja competitiva frente a sus competidores.

Es por ello que el objetivo de esta tesis es analizar algunos aspectosrelacionados con el CRM, de tal forma que a través de una investigaciónbibliográfica, así como también de una investigación de campo dirigida aempresas del área metropolitana de Monterrey y Veracruz, se dará comoresultado un marco de referencia de adopción del CRM, para que en base a lascaracterísticas de las empresas proporcionen una forma de retener a los clientes.

Vii

Tabla de Contenido

Dedicatoria v

Agradecimientos vi

Resumen vii

Lista de Figuras xi

CAPÍTULO 1 Introducción 1

1.1 Objetivo 41.2 Alcance del Estudio 51.3 Producto Final 51.4 Estructura de la tesis 5

CAPÍTULO 2 Marco Teórico 6

2.1 Calidad en el servicio al Cliente 62.1.1 ¿Qué es calidad? 72.1.2 ¿Qué es servicio? 82.1.3 La importancia de los clientes 102.1.4 Servicio al cliente 112.1.5 Calidad en el Servicio al Cliente 122.1.6 Medición de la calidad en el servicio al cliente 14

2.2 ¿Lealtad o Satisfacción en el cliente? 152.2.1 Satisfacción del cliente y sus beneficios 162.2.2 Medición de la Satisfacción 172.2.3 ¿Qué es la lealtad del cliente? 182.2.4 Creación de la lealtad 212.2.5 Relación entre lealtad y satisfacción 23

2.3 Generalidades del CRM 252.3.1 Definiciones y Principios 252.3.2 Beneficios del CRM 282.3.3 Etapas del CRM 292.3.4 Relación entre el cliente actual y el CRM 312.3.5 Importancia del CRM 322.3.6 Áreas principales del CRM 332.3.7 Categorías del CRM 352.3.8 ¿Cómo seleccionar el CRM adecuado? 362.3.9 Tendencias del CRM 40

Vii

2.4 Conclusiones 42

CAPÍTULO 3 Investigación de Campo 45

3.1 Objetivo 453.2 Características de la muestra investigada 453.3 Metodología 453.4 Pasos de la investigación 463.5 Perfil de las personas entrevistadas 473.6 Diseño de entrevistas y encuestas 47

CAPÍTULO 4 Aspectos relacionados con la Administraciónde la relación con el cliente 48

4.1 El cliente en la empresa de hoy 484.2 El impacto de la calidad en el servicio 504.3 ¿Qué involucra la lealtad del cliente? 52

4.3.1 ¿Atraer o retener clientes? 534.3.2 Ventajas y desventajas de la lealtad del cliente 544.3.3 La satisfacción y el contacto inicial del cliente 55

4.4 La tecnología de información en apoyo al servicio al cliente 574.4.1 Información relevante para la empresa 58

4.5 Aspectos importantes y conocimiento del CRM en las empresas 594.6 Conclusiones 62

CAPÍTULO 5 Marco de referencia de adopción del CRM 66

5.1 Estructura del marco de referencia 665.2 Descripción de las estrategias propuestas 68

5.2.1 Cambio en la Cultura Organizacional 685.2.2 Identificando a los clientes clave 705.2.3 Investigando a la competencia 715.2.4 Análisis de la situación actual de

la empresa 715.2.5 Identificando la brecha 725.2.6 Selección del equipo de trabajo 725.2.7 Infraestructura tecnológica 73

5.2.7.1 Interacción con el cliente 745.2.7.2 Software CRM 775.2.7.3 Herramientas de almacenamiento

y análisis de Datos 785.2.8 Capacitación a los usuarios 805.2.9 Medición del desempeño 80

IX

CAPÍTULO 6 Conclusiones y trabajos futuros 82

6.1 Conclusiones 826.2 Trabajos futuros 83

Anexo

Entrevista realizada en la investigación de campo 84

Bibliografía 87

Vita 93

Lista de Figuras

Figura 2.1 Diagrama de Proceso del CRM 27

Figura 4.1 Aspectos relacionados con el servicioal cliente que ofrecen las empresas entrevistadas. 64

Figura 5.1 Marco de referencia propuesto para que en base alanálisis y a las características de las empresas seproporcione una forma de retener a los clientesleales a través del CRM 66

Figura 5.2 Relación entre las herramientas tecnológicasque involucran el CRM 74

XI

CAPÍTULO 1Introducción

Díaz (1995) comenta que la necesidad de información es tan antigua como elser humano. El hombre en su afán de sobrevivir ha desarrollado diversos mediospara comunicar la información. De tal manera que en la época en que el hombrevivía en las cavernas, éste ya resolvía su necesidad de información por medio delos jeroglíficos y lenguaje no verbal, pues requería saber qué plantas podía comery cuáles no, qué piedras utilizar para elaborar sus lanzas o cuándo mudarse delugar. La lucha del hombre por contar con mayor información lo llevó a larevolución industrial, donde se hicieron grandes inventos, tales como la máquinade vapor, el teléfono y el telégrafo. Sin embargo el ingenio, talento, inteligencia ysobre todo necesidad llevaron al hombre a concebir el transistor y posteriormenteel chip, trayendo como consecuencia una avalancha de sorprendentes avancesque sin duda alguna permiten conocer el estado de las cosas con granconfiabilidad, utilidad y rapidez.

Lancaster citado en Feria (1997) afirma que la información es una cosabastante intangible, no es posible verla, oírla o sentirla. Se está informado acercade una materia si el estado de conocimiento de aquella se transforma de algunamanera. Por otro lado, la tecnología es el material intelectual, cúmulo deconocimientos, sistema de técnicas y prácticas necesarias para realizar algún arte,oficio o actividad (Martínez, 1997).

Entonces, se puede decir que la tecnología de información es el software,hardware y tecnología de comunicación que interactúan para administrar,procesar, diseminar la información y apoyar la toma de decisiones (Nah-Chi,1997).

La mayoría de las personas piensan que la nueva tecnología es riesgosa, yque aguardar y ver es mejor que experimentar de manera activa. Es inevitable eluso de la tecnología, ya que es un ingrediente importantísimo en un medioambiente de constantes cambios e innovaciones (Sainz, 1996).

Las tecnologías se hacen rápidamente obsoletas, la duración de vida de losproductos se acorta, la competencia innova cada vez más. Además, las empresasno son las únicas afectadas; las administraciones, las asociaciones, etc., se ventambién afectadas. El ritmo y la frecuencia pueden ser diferentes, así como susmotivos, pero también cambian (Córdova, 1996).

Díaz (1995) comenta que la implantación de la tecnología de información enuna organización implica un gran esfuerzo, pues esto no sólo involucra la simpleadquisición de la tecnología, es decir, si se desea que la implantación de T.l. seaexitosa, debe envolver todo un análisis organizacional que responda a las

siguientes preguntas: ¿Qué rumbo tomará la organización? ¿Qué informaciónrequiere la compañía? ¿La manera en que se están desarrollando los procesos esla más efectiva y eficiente?.

Gale (1996) dice que si se quiere competir en el futuro, se tendrá que sabermás que nunca. Si se quiere ganar, todo el equipo administrativo tendrá que sabermás que los competidores sobre: Clientes, Mercados, Competidores, Tecnologíasy Procesos. Y su equipo tendrá que saber cómo aplicar mejor esos conocimientos.

Por otro lado, Andersen Consulting (2000b) menciona que uno de los retosclaves que muchas empresas enfrentan en el tumultuoso mercado es encontrarformas para acercarse a sus clientes; además en la actualidad, el contacto con elcliente es más probable que sea electrónico en vez de personal. Así pues, latecnología de información es sin duda alguna la mejor herramienta con la quepueden contar las organizaciones para lograr un apalancamiento en el área deservicio, pues puede proporcionar información clave de los elementos queinterrelacionados forman la calidad en el servicio: recurso humano, clientes, medioambiente y gerencia (Díaz, 1995).

Andersen Consulting (2000b) afirma que el conocimiento que tiene uña1

compañía de sus clientes y cómo emplea ese conocimiento para proporcionaracceso a los productos y servicios que los clientes quieren es crucial. Por su parte,Ginebra y Arana (1990) dicen que cuando de verdad se ofrece al comprador todoaquello que él espera encontrar, es decir, cuando se llega a descubrir el banco(segmento) en que el pez (comprador) gusta de estar y cuando además se cuidael tratamiento adecuado para el reflujo, el comprador queda satisfecho, y estasatisfacción induce a la repetición. Por consiguiente, la repetición satisfactoria creaadicción, convirtiendo al comprador en cliente. Entonces, se puede decir que uncliente es un comprador adicto.

En otras palabras, el medio ambiente tan competitivo en el que se viveactualmente exige cada vez más la búsqueda de nuevas formas para satisfacer alos clientes y, a la vez obliga día con día a pedir más por parte de los proveedoresde bienes o servicios; así pues, todo esto puede ser posible a través del usoadecuado de las tecnologías de información.

De manera general, todas las actividades de servicio al cliente se enfocan asatisfacerlos mediante información, un producto o un servicio (Chena, 1998). Asípues, la calidad en el servicio ha sido descrita como una forma de actitud,relacionada pero no igual al concepto de satisfacción, que resulta de lacomparación de las expectativas del cliente con lo que recibe en un serviciodeterminado. Por su parte, Schroeder citado en Carriquiry (1998) menciona que lacalidad es uno de los cuatro objetivos clave en la mayoría de las operaciones. Eltérmino de calidad se utiliza en una amplia variedad de formas diferentes; noexiste una definición clara de ella. Desde el punto de vista del comprador, lacalidad se asocia a su valor, utilidad o incluso al precio. Desde el punto de vista

del productor, la calidad se asocia con el diseño y la producción de un producto oservicio para satisfacer las necesidades del cliente. Generalmente se ha definido ala calidad como "adecuación al uso". Esto significa que el producto o serviciosatisface las necesidades del cliente; es decir, el producto se adapta al uso delcliente. La adecuación al uso está relacionada con el valor que recibe el cliente ycon su satisfacción. Únicamente el consumidor, no el productor, puededeterminarla. Asimismo, Bitner citado en Carriquiry (1998) dice que para losclientes, la evaluación del servicio de una empresa regularmente depende de laevaluación del "contacto con el servicio" (service encounter), o lo que es lo mismo,el periodo de tiempo en el cual el cliente interactúa directamente con el negocio.Paralelamente a esto, la opinión de disgusto e insatisfacción de los clientes sobreel servicio que reciben por parte de las empresas, también está en crecimiento.

Mujica citado en Cerezo (2000) afirma que conocer lo que necesitan losclientes, cuándo y cómo lo necesitan, es la clave que permitirá a las compañíasganar nuevos clientes y mantenerlos a través del tiempo con ventas repetitivas. Alcontar con esta información, las compañías pueden hacer mucho más eficiente laoperación de su empresa al saber qué es lo que tienen que producir, en quécantidad y cuándo lo tienen que entregar. Al conectar las áreas de la empresa queestán en contacto directo con el cliente (FrontOffice), con las áreas operativas dela empresa (BackOffice), podrán obtener mejores resultados de negocio, porejemplo, planear la producción de acuerdo a las necesidades específicas de algúncliente.

Según Anónimo (2000b), el reto es moverse de una orientación al productohacia una orientación al cliente y definir la estrategia de mercado de afuera haciaadentro y no de adentro hacia afuera, esto es: centrado alrededor de lasnecesidades del cliente en lugar de alrededor de las características del producto,Por lo tanto, la segmentación en el mercado basado en las necesidades, mediciónde la satisfacción y lealtad del cliente, establecer la infraestructura de servicio alcliente como cali centers, números gratuitos, etc. son los bloques por construirpara lograr una atención al cliente.

Así pues, es necesario que una organización disponga de herramientasnecesarias para llegar a las personas apropiadas de una manera conveniente, yasí cosechar los beneficios futuros de una eficaz gestión de sus clientes.

En la actualidad, estas herramientas de administración y atención a clientes yaexisten, y son proporcionadas por diferentes proveedores de software deaplicaciones empresariales. Dichas herramientas forman parte de una entidadconocida como CRM (Customer Relationship Management; Administración de larelación con los clientes). Según Tehrani (2000), el CRM consiste no so ló letecnologías de negocios, sino también de una filosofía de reconocer el valor detiempo de vida de los clientes y darles un trato personalizado y servicio superiorcon cada interacción que se tenga con la empresa. CRM es la optimización de

cada contacto con el cliente, es tejer juntos todos los hilos de la información en unretrato unificado del cliente.

Por su parte, Cerezo (2000) afirma que con el CRM, las empresas tendrán lacapacidad de descubrir las peculiaridades de cada cliente y aumentar laefectividad de la relación con estos. Además, menciona que cuando una empresaconsigue transformar la satisfacción del cliente en lealtad, significa que haalcanzado su punto medular.

Es importante destacar que con CRM las empresas pueden implementarmejoras, adquirir, administrar y cultivar relaciones rentables y leales con losclientes, y que esta efectividad deberá traer en retorno un mayor éxito financiero(Cerezo, 2000).

Cabe resaltar, que las empresas que ya han adoptado este modelo de gestión,son empresas que desean ganar mercado frente a sus diferentes competidores(Cerezo, 2000). Por otro lado, puede ser adaptado a los diferentes tipos y tamañosde empresas que existen en el mercado. De aquí destaca la importancia de estatesis, ya que se proporcionará una serie de estrategias de adopción de CRM conla finalidad de retener a los clientes. Más adelante se profundizará en losconceptos relacionados con el CRM.

1.1 Objetivo

El objetivo de esta tesis es analizar algunos aspectos relacionados con el CRM(Customer Relationship Management, Administración de la relación con losclientes), para brindar una serie de estrategias de adopción de CRM con lafinalidad de retener a los clientes.

Se entiende por servicio al cliente como cualquier contacto, sea activo opasivo, entre un cliente y una compañía, el cual causa una opinión negativa opositiva en un cliente. Esta opinión será influenciada para ser positiva o negativapor las expectativas del cliente al momento del contacto ya sea que éste quedesatisfecho o decepcionado (Self, 1999).

La lealtad del cliente se desarrolla conforme los clientes sienten una conexióncon la empresa. La mayoría de las compañías tienen los mismos productos; es elservicio el que causa la diferenciación del producto y de la compañía (Self, 1999).

Por otro lado, Shaw (2000) menciona que el CRM es un proceso interactivopara alcanzar el equilibrio óptimo entre las inversiones corporativas y lasatisfacción de las necesidades de los clientes para generar el máximo beneficio.

1.2 Alcance del Estudio

Para lograr con el objetivo establecido, se llevó a cabo una investigación enempresas del área metropolitana de Monterrey y Veracruz. Por otro lado, lainformación recabada en cada organización se encontró sujeta a la disponibilidadpor parte del personal, cubierta con la confidencialidad de la investigación.

1.3 Producto Final

Al concluir el desarrollo de la tesis, se pretende brindar un marco de referenciaque con base en el análisis y a las características de las empresas proporcionenuna forma de retener a los clientes a través del CRM.

1.4 Estructura de la tesis

Esta tesis está dividida en cinco capítulos. En el Capítulo 1, se describe laintroducción al tema investigado, así como también el objetivo de la tesis. ElCapítulo 2, consta de una revisión bibliográfica con la finalidad de ubicar al lectoren el contexto del tema estudiado. En el Capítulo 3, se describe la metodología aseguir para realizar la investigación de campo, con el objetivo de encontrar todo lorelacionado con la administración de la relación con el cliente. El Capítulo 4contiene los resultados encontrados en dicha investigación de campo.Posteriormente, en el Capítulo 5 se presenta un marco de referencia con lafinalidad de retener a los clientes a través del uso correcto del CRM. Para finalizar,en el Capítulo 6 se presentan las conclusiones, así como algunos trabajos futurosrelacionados con esta línea de investigación.

CAPITULO 2Marco Teórico

En un mundo donde la competencia por los clientes ha llegado a ser acalorada,controlar las relaciones con los clientes, es vital (Simpson, 2000).

Las empresas que están orientadas hacia el cliente son las que tienen másprobabilidad de éxito en el futuro; por lo que la supervivencia es bastanteproblemática, de no ser que la satisfacción del cliente sea el motor central detodas las ideas y actividades (Peel, 1990).

Luna (1996) dice que el servicio debe cumplir con las necesidades yexpectativas de los clientes con el fin de lograr incrementar su nivel de satisfaccióny lealtad; además, se debe considerar que lo que se le proporciona a esos clientesdebe ser también rentable para la compañía, es decir, se debe establecer unarelación ganar-ganar.

Como consecuencia de lo anterior, se puede afirmar que la utilizaciónadecuada de la tecnología de información por parte de las organizaciones juegaun papel de considerable importancia para obtener calidad en el servicio (Díaz,1995). Así pues, parte de la Administración de la Relación con los Clientes (CRM,por sus siglas en inglés Customer Relationship Management) implica aplicacionesque los negocios pueden usar para administrar todos los aspectos de encuentroscon el cliente (Robinson, 2000).

Por tal motivo, la finalidad de este capítulo es brindar una visión más claraacerca de la situación actual que se vive en las empresas que proporcionan algúntipo de servicio; ya que se contempla desde la definición de conceptos básicos ysu importancia, hasta las relaciones existentes entre los mismos.

2.1 Calidad en el Servicio al Cliente

Chena (1998) menciona que durante los últimos años han habido cambiossignificativos en el comportamiento de los clientes. Dentón (1991) dice quemuchos clientes, no sólo desean un servicio mejor, sino que lo esperan.

Según Dentón (1991) existen muchas razones, más allá del descontentogeneralizado de los clientes, por las que la calidad en el servicio es un tema decreciente importancia. Uno de los motivos por el que se está centrando la atenciqrhen el servicio es la competencia; además, puesto que muchos productos,esencialmente, son iguales, el campo de batalla se centra en el servicio. Otra de

las razones es que los clientes habiendo recibido servicios de calidad una o másveces, los clientes esperan que todas las compañías en las que compran tenganlos mismos estándares de servicio y calidad (Chena, 1998).

Hoy en día, ofrecer calidad en el servicio es considerado un punto estratégicomuy importante para el éxito y subsistencia de las empresas dentro de un marcocompetitivo (Carriquiry, 1998).

2.1.1 ¿Qué es calidad?

Escarrá (1999) menciona que actualmente la calidad es un factor decisivo paralas empresas que desean permanecer en mercados competitivos, por lo que lanecesidad de mejorar e innovar constantemente es un imperativo ineludible paratodas las organizaciones.

Nah-Chi (1997) afirma que la atención que le están dando las empresas altérmino de calidad, no sólo es el producto sin defecto y producido a un mínimocosto, sino el servicio al cliente, ya que éste último determinará si efectúa lacompra o no.

Para que se comprenda de una manera más clara el concepto de calidad, acontinuación se mencionan algunas definiciones:

Calidad: Es satisfacer las necesidades del cliente, no sólo cumplir con susexpectativas sino excederlas, Deming citado en (Escarrá, 1999).

Calidad: Es el conjunto de cualidades o beneficios que satisfacen alguna(s)necesidad(es) (Nah-Chi, 1997).

Calidad: Es la medida en que una cosa o experiencia satisface una necesidad,soluciona un problema o agrega valor para alguien (Albrecht, 1996).

En esta última definición, cabe mencionar que la palabra clave es medida. Lacalidad es una medida, no sólo es un sentimiento, una creencia, un valor o uncompromiso. No es un concepto etéreo ni una filosofía, aunque todo esto formaparte de la manera como se debe englobar. Es una medida que refleja un juicioúltimo respecto del valor recibido, e implica necesariamente criterios subjetivos yobjetivos (Albrecht, 1996).

Díaz (1995) menciona que para que la calidad sea reconocida como tal,requiere que el objeto o persona goce de un conjunto de cualidades tangibles eintangibles que sean apreciadas y valoradas por el receptor de ésta.

7

Christopher, Payne, y Ballantyne (1991) definen de manera sucinta que lacalidad es la unión entre lo que los clientes esperan y lo que experimentan.

Así pues, las organizaciones deberán tomar conciencia de que la calidadrepresenta el único camino para lograr cumplir con el servicio que los clientesdemandan y de la cual radica esencialmente la supervivencia de la organización(Luna, 1996).

De acuerdo a lo anterior, se puede decir entonces que la calidad es un aspectode suma importancia en la actualidad, ya que además de brindar un valoragregado al servicio que se le proporciona al cliente, también mejora el nivelcompetitivo de la organización.

2.1.2 ¿Qué es servicio?

Núñez (1997) opina que muchas empresas de servicio no han podido lograr losresultados deseados y va a ser difícil que logren la satisfacción total del clientemientras no entiendan que los servicios no son lo mismo que los productos, yaque los servicios tienen una naturaleza única. Por tal motivo, es necesariofamiliarizarse con la más amplia connotación del término servicio; servicio implicaservir. Abarca todo el trabajo en curso, en todas las partes dentro de lasorganizaciones empresariales (Albrecht, 1996). En otras palabras, el servicio sepuede conceptualizar como un ciclo de dos componentes, dar y recibir (Díaz,1995).

Nah-Chi (1997) define el servicio como todo el bien intangible ofrecido almercado. Por otro lado, King citado en Nuriulú (1995) dice que el servicio es unproceso para satisfacer adecuadamente los deseos y necesidades de los clientes.

Por su parte, Albrecht (1996) menciona que el servicio es simplemente eltrabajo realizado por una persona en beneficio de otra.

Indudablemente, existe una gran cantidad definiciones de servicio; sinembargo, todas ellas cuentan con un enfoque en común: el de ganar-ganar, esdecir, el de dar al cliente un valor agregado en el producto o servicio con el fin derecibir lealtad por parte de él (Díaz, 1995).

Tschohl y Franzmeier (1997) expresan el servicio en términos de actitudes:

• Preocupación y consideración por los demás.• Cortesía.

• Integridad.• Contabilidad.• Disposición para ayudar.• Eficiencia.• Disponibilidad.• Amistad.• Conocimientos.• Profesionalismo.

Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990) afirman que los servicios sonbásicamente intangibles, porque son rendimientos y experiencias antes de serobjetos. Por otro lado, comentan que los servicios son heterogéneos, ya que sudesempeño a menudo varía de productor a productor, de cliente a cliente, y de díaa día.

Rosander citado en Núñez (1997) destaca algunas de las característicasúnicas de los servicios, las cuales se citan a continuación:

• Los servicios, salvo algunas excepciones, no pueden medirse, ya que noson objetos físicos con propiedades medibles, sino que son una funciónde la interrelación entre personas.

• Los servicios no pueden almacenarse dado que no son objetos físicos,sino que es un proceso que se da en un periodo de tiempo después delcual no podrá recuperarse.

• Un servicio no tiene una vida. Los servicios sólo tienen duración, más novida como los productos, los cuales se pueden reparar y ser mantenidosdespués de un cierto tiempo de uso.

• Los servicios tienen una dimensión temporal. Dado que los servicios sonun proceso, éstos adquieren una dimensión que va desde que comienzael proceso de prestación del servicio hasta que éste termina.

• Los servicios se prestan tras una solicitud.

• Los servicios son más críticos en unas industrias que en otras.

Cabe resaltar, que la prestación de un servicio es uno de los factores másimportantes en la organización porque además de obtener ingresos, se vende laimagen de la compañía, la cual influenciará la percepción del cliente (Luna, 1996).

2.1.3 La importancia de los clientes

Un factor importante para el servicio es conocer al cliente y saber susrequerimientos. El cliente puede definirse como el núcleo de cualquier empresa,alrededor del cual giran todas las actividades de la misma (Nah-Chi, 1997).

Por otro lado, Stanton, Etzel y Walker citados en Nah-Chi (1997), definen uncliente como el individuo u organización que toma una decisión de compra.

Cabe resaltar, que el éxito organizacional sólo puede lograrse a través delotorgamiento de productos y servicios que no sólo cubran, sino que sobrepasenlas expectativas y los deseos de los clientes, pues son éstos los que deciden cuálserá el futuro de la compañía (Díaz, 1995). En otras palabras, las empresas seránjuzgadas de acuerdo con la forma en que sean percibidos los nuevos beneficiostangibles e intangibles, que cada organización pueda diseñar y llevar a cabo(Wise, 1994).

Wise (1994) afirma que proveer a los clientes de un servicio excepcional esuna tarea sumamente difícil que requiere importantes inversiones de dinero ytiempo, además de la dedicación permanente del Director General y su equipo de *gerencia. Cabe mencionar, que la continuidad, el crecimiento o la desaparición delas empresas serán decididos por los clientes. Sin embargo, para muchos dueños/empresarios y directivos de pequeñas empresas, los clientes son como el aire que '(se respira, es decir, sólo se acuerdan de ellos cuando les hacen falta (MAPCAL,1995). ;

Los clientes aprecian el servicio comparando el servicio que reciben(percepciones) con el servicio que esperaban (expectativas) Berry, Zeithaml yParasuraman (1990). Estas percepciones y expectativas de los clientes juegan unpapel muy importante, ya que si no se conocen, difícilmente se podrá saber lo queuna organización debe hacer; por lo tanto, cualquier estrategia que se desarrolle,no estará alineada con las necesidades del cliente, lo cual repercutirádirectamente en una mala percepción del servicio proporcionado, disminuyendo sunivel de calidad (Luna, 1996).

Por otro lado, MAPCAL (1995) dice que los clientes son quienes generan losrecursos que requiere la organización, no sólo para cubrir sus costos y gastos,sino además, para hacer las inversiones exigidas por su crecimiento y desarrollo,así como también para generar la tan deseada y buscada rentabilidad.

MAPCAL (1995) afirma que:

• Sin clientes, las empresas no existirían.• El origen y el propósito de toda empresa son sus clientes.

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• El "valor de vida" del cliente mide el valor neto presente de las futurascontribuciones que hará el cliente a los gastos generales y a larentabilidad de la empresa.

Christopher, Payne y Ballnatyne (1991), comentan que la calidad percibida essiempre un juicio del cliente. Por otra parte, es eminentemente sensible hacer quelos clientes se sientan bien en sus tratos con la empresa. Esto no sólo ayudará aganarlos, sino que también contribuye a establecer los cimientos de una relación alargo plazo (Leppard y Molyneux 1998).

2.1.4 Servicio al cliente

Tschohl y Franzmeier (1997) comentan que cuando una empresa descubreque los clientes son, en realidad personas y considera el papel tan importante quejuega el servicio al cliente, es cuando verdaderamente inicia el camino hacia ellogro de una verdadera ventaja comparativa y hacia el dominio del mercado.Leppard y Molyneux (1998) opinan que el servicio al cliente puede significar cosasdiferentes para gente diferente. A continuación se brindan una serie dedefiniciones expuestas por diferentes autores:

Mora (2000) define el servicio al cliente como el producto más importante encualquier negocio. Por su parte, Blanche Ettinger citado en Chena (1998) define elservicio al cliente como todo aquello que apunta hacia la satisfacción de lasnecesidades del cliente, manejando sus pedidos, administrando quejas, edificandosu confianza y ganando su lealtad.

Una de las definiciones más sucintas y útiles es la de Gaither citado en Peel(1990), en donde se dice que el servicio al cliente son todas las actividades queunen una organización con su cliente.

Wise (1994) afirma que cada día aumentan las demandas de servicio por partede los clientes, lo que está obligando a las empresas a desarrollar mejoresproductos y elevar los niveles de atención. Todo ello se debe a los nivelessuperiores de servicio que están brindando un conjunto de empresas, que de estamanera están acostumbrando a sus clientes a ser muy bien servidos. Así, losclientes de estas empresas establecen nuevos niveles mínimos de calidad y hacenque crezcan sus expectativas.

Mora (2000) propone 4 pasos para crear un mejor servicio al cliente:

1. Identificar el cliente.

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2. Establecer una comunicación para conocer cuáles son las expectativasdel cliente acerca del servicio o producto.

3. Crear o modificar el producto o servicio de acuerdo a esta información.4. Asegurarse de que todos y cada uno en la organización están

conscientes y tienen voluntad de mejorar la visión y la misión de servicioal cliente.

El servicio al cliente es una actividad de gran importancia en cualquierempresa. Para Lewison citado en Nah-Chi (1997), la atención al cliente incorporatodas las características, actos e información que aumentan la habilidad delcliente para darse cuenta del valor potencial de un producto o servicio básico.

En mercados altamente competitivos, la batalla por mantener la facturación declientes habituales es crucial para el éxito a largo plazo de una empresa. Pero elservicio al cliente no es sólo una ventaja comparativa, ya que en muchos sectores,es la ventaja que determina la competitividad de un negocio (Tschohl yFranzmeier, 1997).

2.1.5 Calidad en el Servicio al Cliente

Christopher, Payne y Ballantyne (1991) dicen que el servicio al cliente puedeser visto como un proceso en el cual se proporciona tiempo y utilidades para elcliente, y el cual involucra la pre-transacción, transacción y post-transacciónrelacionadas al proceso de intercambio con el cliente. Es por eso, que disponer decalidad en el servicio al cliente implica el entendimiento de lo que el clientecompra, para así determinar de qué manera el valor agregado puede ser añadidoal producto o servicio que son ofrecidos. Por tal motivo, para poder lograr ofreceruna excelente calidad en los servicios es importante que las empresas se dencuenta que cada cliente es único y diferente (Núñez, 1997).

Nah-Chi (1997) comenta que en esta época, las empresas están enfocandosus esfuerzos en mejorar o incrementar la calidad en el servicio al cliente comouna manera de crear lealtad por parte del consumidor hacia la empresa y/o susproductos. Este nuevo enfoque se debe a que el cliente es cada vez más exigenteen la forma de satisfacer sus necesidades. El mercado ha respondido ofreciendomás opciones y variedades de productos y servicios; sin embargo, los productostangibles ofrecidos tienden a ser similares y ésta es una razón por la que elservicio se vuelve pieza clave para lograr la diferenciación y una mayorparticipación en el mercado. De hecho, con mucha frecuencia, es la única ventajaque puede lograr una organización que opera en una economía de servicios en laque muchas organizaciones brindan (fundamentalmente) el mismo servicio.

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Díaz (1995) dice que la calidad en el servicio es un concepto muy mencionadoen el ambiente de negocios y a su vez desconocido. Para la mayoría de laspersonas simplemente involucra un trato amable y cortés con el cliente, sinembargo la frontera de calidad en el servicio va mucho más allá. Zeithaml,Parasuraman y Berry citados en Escarrá (1999) describen la calidad en el serviciocomo la capacidad de la empresa para cumplir o exceder lo que los clientesesperan del servicio, lo cual está básicamente definido por sus experienciaspasadas, por los comentarios de otras personas, por la comunicación externa dela empresa y por las necesidades personales de los clientes.

Por otro lado, el ITESM citado en Nuriulú (1995) afirma que un servicio decalidad es aquel que en cada oportunidad, satisface y sobrepasaconsistentemente las necesidades y expectativas de sus clientes, comparándosecon la competencia

Para Nuriulú (1995), la calidad en el servicio se refiere a mantener estándaresque basados en los requerimientos y expectativas del cliente, representen lascaracterísticas básicas del servicio como precisión, oportunidad, cortesía yrentabilidad.

Hablar sobre el significado de la calidad en los servicios no es fácil, ya que enella intervienen un gran número de factores; sin embargo, de manera general, lacalidad en el servicio se da como consecuencia de un conjunto de actividades quelleva a cabo una organización con el objeto de satisfacer al cliente (Núñez, 1997).

De acuerdo a Tschohl y Franzmeir (1997), las principales funciones de lacalidad en el servicio al cliente son retener y desarrollar nuevas carteras declientes.

Por otra parte, Gale (1996) menciona que un servicio al cliente de alta calidadsignifica ganancias. Asimismo, Díaz (1995) comenta que otros de los beneficiosque una empresa puede alcanzar con servicios de calidad son:

• Puede lograr que la organización cuente con una ventaja competitivapercibida y apreciada por su cliente, puesto que es sumamente difícilque la competencia "copie" una relación cordial y amistosa con elcliente.

• Provoca lealtad por parte de los clientes de la organización.• El recurso humano se encuentra comprometido con la organización

motivado y satisfecho de su trabajo, al encontrar en la calidad delservicio su propia calidad, Moller citado en (Díaz, 1995).

• La organización es estimada y admirada por el medio ambiente que larodea.

• Se percibe un aumento en las ventas y por consecuencia mejora lasituación

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financiera de la organización, Moller citado en (Díaz, 1995).

Peters, Zemke y Schaaf citados en Wong (2000) afirman que en la actualidad,las organizaciones están aprendiendo a escuchar a los clientes y proporcionarlesproductos y servicios de calidad, ya que si no es así, enfrentarán las severasconsecuencias

2.1.6 Medición de la Calidad en el servicio al cliente

nLA

Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990) comentan que la calidad del servicio esmás difícil de evaluar que la calidad de los productos. Por lo tanto, el criterio quelos clientes usan para evaluar la calidad del servicio puede ser más difícil para elproveedor de comprender, ya que los clientes no evalúan la calidad del serviciosolamente en el resultado de un servicio, sino que también consideran el procesode entrega del servicio. El único criterio que cuenta en la evaluación de la calidaddel servicio es definido por los clientes. Por consiguiente, solamente los clientesjuzgan la calidad; todas las demás opiniones son ¡rrelevantes.

Coscia citado en Chena (1998) menciona que las organizaciones estánadoptando la calidad en sus servicios dada la pérdida de sus clientes respecto consu competencia. Errores en la medición de las expectativas de los clientesprovocarán eventualmente que los clientes se vayan a otro lado. Por otra parte,Rosander citado en Núñez (1997) comenta que para poder juzgar la calidad de unservicio, hay que vivir la experiencia, no se puede juzgar de antemano a menosque el cliente ya haya pasado por la experiencia anteriormente. Davis, Rosegranty Watkins citados en Luna (1996) comentan que medir la calidad del servicio es uncamino para el mejoramiento continuo, ya que a través de él, se logra incrementarla eficiencia y el desempeño de las organizaciones. Por otro lado, Luna (1996)dice que mediante el conocimiento de la calidad en el servicio, se pueden definirestrategias o planes de acción que conduzcan a mejorar la satisfacción yconsecuentemente la lealtad de los clientes.

Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990) realizaron una investigación, con elpropósito de descubrir y analizar cómo los clientes miden la calidad del servicio.Para llevarla a cabo, reunieron clientes de diversas compañías de servicio comoson banca, hoteles, corredores de bolsa, reparación y mantenimiento deproductos, entre otros, con el fin de recabar información que les pudiese ser útilpara determinar cuáles eran las grandes brechas que alejaban a los servicios dela satisfacción de los clientes. Al preguntarle a los clientes sobre lo que significapara ellos un servicio con calidad, respondieron que "es la amplitud de ladiscrepancia entre las expectativas o deseos del cliente y sus percepciones". Porotra parte, expresaron que existen muchos factores que pueden afectar la

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percepción que un cliente tenga hacia cierto servicio. Los cuatro factores máscomunes son:

• Lo que se escucha de parte de otros clientes.• Las necesidades individuales (Condicionan las expectativas que cada

cual pueda tener sobre determinado servicio)• Las experiencias pasadas (Crean en los clientes paradigmas acerca de

cómo deben ser las cosas).• La comunicación externa (Los proveedores del servicio juegan un papel

muy importante en la modelación final de las expectativas de losclientes.

Carriquiry (1998) dice que la importancia de la calidad en el servicio ha tomadotal relevancia que muchas grandes compañías en los últimos años hanimplementado programas para medir la calidad como un intento de relacionar lasevaluaciones que hacen los clientes sobre la calidad de los productos y servicios.En la industria del servicio, las compañías comúnmente utilizan encuestas paraobtener las evaluaciones de los clientes respecto a un servicio ofrecido, ademásde información acerca de recientes experiencias que han tenido con el servicio.Esta información es usada para identificar las mejoras que se le pueden hacer alservicio, y predecir sus efectos en la satisfacción y actitud de los compradores, asícomo también para evaluar cada uno de los departamentos de la empresa quevende el servicio, Bolton y Drew citados en (Carriquiry, 1998).

Conocer el nivel de calidad del servicio que una compañía ofrece a susclientes, ayuda a las organizaciones a definir o redefinir sus estrategias, ya queeste nivel refleja las expectativas de los clientes así como también el grado en quefueron cumplidas. Mediante esto, se pueden orientar los esfuerzos para reforzarlos deseos y necesidades que fueron cumplidos y mejorar aquellas necesidadesque desde el punto de vista del cliente le causaron cierta insatisfacción.

2.2 ¿Lealtad o Satisfacción en el cliente?

En esta era de la información, donde la comunicación es por medio de fax,módem y correo electrónico, es vital que no se pierda contacto con los activos másvaliosos: los clientes. Mientras diariamente surge nueva tecnología, hay algo quecontinúa de manera constante: la necesidad de mantener a los clientessatisfechos. Aún la empresa más avanzada tecnológicamente, puede fallar si noentiende el mercado. El propósito de estar en los negocios, es crear y retenerclientes, el cual genera flujo efectivo (Grubb, 2000).

598280

Milind y Jagdish (1989) afirman que las empresas líderes demuestran con susresultados que mantener a los clientes contentos constituye la mejor acción dedefensa contra la competencia.

2.2.1 Satisfacción del cliente y sus beneficios

Para que una compañía logre la excelencia de negocio, sus clientes debenestar satisfechos con el desempeño de la compañía (Wong, 2000). En general, lasatisfacción del cliente se ha vuelto un instrumento clave para competir ysobresalir en cualquier industria (Nah-Chi, 1997).

Para que se logre un mejor entendimiento, a continuación se citan algunasdefiniciones de lo que significa la satisfacción:

Wong (2000) dice que la satisfacción es la sensación del cliente en la que elconsumo proporciona un resultado comparado con un estándar de placer odisgusto.

Para Oliver (1997), la satisfacción es un juicio de una característica de unproducto o servicio.

Por su parte, Toshiyuki Moshimoto citado en Luna (1996) define la satisfaccióndel cliente como un estado mental del cliente, en el que siente que ha recibidosuficiente o insuficiente beneficio (compensación o gratificación) por el costo quepaga.

Cabe mencionar, que si se quiere que un negocio o actividad sea realmenteexitoso, el ingrediente crítico es sin duda la satisfacción del cliente. Además, sedebe asegurar que cada persona en la organización esté perfectamenteconsciente de este hecho vital (Mora, 2000).

Milind y Jagdish (1989) dicen que las empresas que adoptan la estrategia demaximizar la satisfacción de los consumidores alcanzan algunas ventajascompetitivas que son vitales, tales como:

• Su rentabilidad a largo plazo usualmente es mayor que la de suscompetidores.

• Desarrollan mayor protección contra los cambios en las tecnologías y enlas necesidades del consumidor.

• En caso de que desciendan sus niveles de ventas, muestran mayoresposibilidades de retomar las posiciones de liderazgo perdidas.

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Por otro lado, Brecka, Innis y Lalonde, Trawick y Swan citados en Luna (1996)mencionan que entre los principales beneficios presentados por una organizacióncuando el cliente está satisfecho se encuentran:

• La probabilidad de recompra se verá incrementada, lo cual repercutedirectamente en el incremento de ventas.

• Al incrementarse la probabilidad de compra, la penetración ymantenimiento del negocio en el mercado, también se veráincrementado.

Anderson y Fornell citados en Atkins (1998) comentan que la importancia de lasatisfacción del cliente ha sido apoyada por estudios empíricos que revelan quelas percepciones globales de la satisfacción total del cliente tienen una fuerteinfluencia en el futuro del flujo efectivo de la firma y ganancias en inversiones.

Por otro lado, maximizar la satisfacción del consumidor también le permite alas empresas, disfrutar de un tiempo prudencial para ajustarse a los cambios quesurgen en las necesidades del consumidor. Esto es cierto por dos razones: Laempresa puede anticiparse a estos cambios y, además los clientes se muestrandispuestos a esperar hasta que la empresa haga la transición (Milind y Jagdish,1989).

Además de estos beneficios, existen estudios que han demostrado que cuandoun cliente se encuentra satisfecho, la comunicación o recomendación de estacompañía hacia un amigo o familiar es aún mayor (Zeithaml, Parasuraman yBerry, 1990).

Lograr la completa satisfacción de los clientes, más que un deseo, se haconvertido en una necesidad para las organizaciones. Los administradoresnecesitan darse cuenta de los grandes beneficios que esto con lleva y del impactotan grande que se tiene. Además de ello, para tomar una real conciencia de loimportante que es la satisfacción en los clientes, se debe tener presente lo que nose logra cuando no se alcanza la satisfacción del cliente (Luna, 1996).

2.2.2 Medición de la Satisfacción

Debido a la importancia que se está generando en el servicio, las empresashan tratado de medir cómo están satisfaciendo las necesidades del consumidor,pues la competencia se ha incrementado y el que satisfaga mejor al cliente es elque tendrá mayor participación en el mercado (Nah-Chi, 1997). Sin embargo, esmuy difícil medir con precisión algo tan intangible como el nivel de satisfacción que

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pueden lograr los consumidores con un determinado producto o servicio (Milind yJagdish, 1989).

Bhote (1996) afirma que la calidad de un producto es relativamente fácil demedir en términos de gastos, defectos totales por unidad, fiabilidad, etc., debido aque sus parámetros son objetivos y cuantificables, además el progreso puede serseguido a través del tiempo. Por otro lado, la calidad del servicio es más difícil demedir, ya que sus parámetros son más subjetivos y menos cuantificables. Sinembargo, la satisfacción del cliente es aún más difícil de medir, porque dependedel elemento humano, es decir, la satisfacción del cliente es lo que el cliente diceque es.

Algunos investigadores han argumentado que la medida de satisfacción delcliente provee una mejor indicación del desempeño financiero de una firma alargo plazo que medidas financieras a corto plazo (Anderson et al., Fornell,Parasuraman, Berry & Zeithaml, 1991) citados en (Atkins, 1998).

Cabe destacar, que no hay una fuente más directa de información queentrevistar a los clientes perdidos reciente y actualmente (Sawyer, 2000).Asimismo, Van Bennekom (2000) comenta que las compañías inteligentes estánbasando las decisiones de negocio de manera hábil y proactiva a través deescuchar a sus clientes por medio de encuestas.

Por último, Heskett, Sasser y Schlesinger (1997) dicen que la satisfacción ylealtad del cliente pueden ser seguidas mediante listening posts. En base a lo quemencionan dichos autores, listening posts son herramientas que se utilizan paramedir la satisfacción percibida por los clientes, tales como encuestas a losclientes, retroalimentación voluntaria de clientes, investigación de mercado formal,estudio de quejas, etc.

2.2.3 ¿Qué es la lealtad del cliente?

Bhote (1996) dice que la lealtad del cliente es la clave dominante para el éxito.Cuando existe lealtad por parte del consumidor significa que los clientes estánencantados con el producto o servicio de una compañía. Es más, extienden sulealtad no sólo a ese producto o servicio, sino también a todo el portafolio deproductos y servicios de la corporación.

La lealtad del cliente es un profundo compromiso mantenido para recomprar orepatrocinar un producto o servicio preferido de manera constante en el futuro, apesar de las influencias situacionales y los esfuerzos de mercadotecnia que tienenel potencial para provocar un cambio de comportamiento (Oliver, 1997).

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Por otro lado, Luna (1996) define la lealtad como el incremento en laprobabilidad de compra del cliente en una misma compañía; es decir, que detodas las opciones de mercado vistas por el cliente, la tendencia hacia unacompañía en particular se incrementa, mostrando a su vez una actitud de comprarepetida con la organización.

Prus y Basu citados en Luna (1996) manifiestan que la lealtad está compuestade una serie de cualidades. Además, dicen que está conducida por la satisfaccióny más aún, involucra un compromiso por parte del cliente para seguir adquiriendosu producto / servicio, y llevar una relación con una compañía. Por otra parte, lalealtad está reflejada por una combinación de actitudes y conductas.

Las actitudes incluyen:

• Intención de comprar nuevamente y/o comprar productos o serviciosadicionales de la misma compañía.

• Buena voluntad para recomendar la compañía a otros.• Compromiso hacia la compañía, demostrado por la resistencia para

cambiar con el competidor.

La conducta del cliente que refleja lealtad incluye:

• Compra repetida de productos o servicios.• Comprar más y diferentes productos o servicios de la misma compañía.• Recomendar la compañía a otros.

Cabe resaltar, que mantener o mejorar el nivel de lealtad de los clientes haciala organización, ha sido considerada por muchos investigadores como la piedraangular de un servicio con éxito (Luna, 1996). A continuación, se proponen 27formas para fortalecer la lealtad del cliente, Graham (2000):

• Ofrecer una garantía.• Proporcionar acceso telefónico gratuito.• Ofrecer horas convenientes para el cliente. i• Proveer asistencia telefónica automática que responda durante horas no \

laborales. \• Publicar los números de casa y beeper en las tarjetas de presentación. \• Ofrecer sugerencias útiles.• Comunicarse regularmente.• Decir gracias en diferentes maneras. i• Ser entusiasta. :• Proporcionar una dirección de correo electrónico. ¡• Realizar un día de agradecimiento al cliente. /• Reconocer los clientes de largo plazo. /

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• Hacer promesas realistas.• Escuchar al cliente.• Responder rápidamente.• Darles sorpresas.• Facilitarles hacer negocio con la empresa.• Hacer que el negocio luzca diferente.• Tomar decisiones en el momento.• Crear diversión y emoción.• Introducir algo nuevo.• Hacer facturas simples, claras y fáciles de leer. \• Personalizar todas las comunicaciones.• Enseñar a los clientes cómo ahorrar dinero.• Responder todas las llamadas telefónicas.• Hacer algo "extra".• Responder el teléfono correctamente y no actuar apresurado.

Aunque hay mucho más posibilidades para fortalecer la lealtad del cliente, loesencial es tomar acción. Si no se puede tomar los pasos necesarios paracapturar la lealtad del cliente, muy seguramente la competencia lo hará.

Partiendo del hecho que es cinco veces más costoso atraer un nuevo clienteque mantener a los ya existentes, se puede apreciar con mayor claridad suimportancia (Leppard y Molyneux, 1998). Además, una alta y permanenteconservación de clientes crea una tremenda ventaja competitiva, levanta la moraldel personal, produce recompensas inesperadas en la productividad y crecimiento,e incluso reduce el costo de capital (Reichheld, 1996).

Algunos de los beneficios en los que mayormente impacta la lealtad del clienteen la organización se encuentran:

• La retención de los clientes resulta en un incremento promedio deutilidades y una mayor penetración en el mercado, Reichheld, Vavra ySellers citados en (Luna, 1996).

• Un incremento de 5% de la lealtad del cliente, puede producirincremento en las utilidades que podrán ir del 25 al 85%. Reichheld ySasser citados en (Luna, 1996).

• Conocer el nivel de lealtad de los clientes, puede revelar la posición quese tiene en el mercado debido a que se puede conocer la preferencia delos clientes en relación a la competencia, Fay citado en (Luna, 1996).

• Con la retención de los clientes, los costos de mercadotecnia bajandebido a los costos que implicarían los mecanismos de promoción y/o

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publicidad para atraer a nuevos clientes, Reichheld y Sasser citados en(Luna, 1996).

• Las investigaciones muestran que un incremento del 5 por ciento en laretención del cliente produce un beneficio, en términos de valor netoactual, de entre el 20 y el 125 por ciento (Anónimo, 2001 e).

• Resistencia a la contrapersuación. Después de que el cliente haexperimentado satisfacción por un servicio recibido, demuestra granresistencia a la persuasión hacia otro servicio. Cuando los clientesdemuestran resistencia a la persuasión, existe mayor probabilidad deque la lealtad se presente. Dick y Basu citados en (Luna, 1996).

Cabe destacar, que la lealtad no ha muerto, ni mucho menos. Al contrario,continúa siendo uno de los grandes motores de éxito en los negocios. Losprincipios de lealtad y la gestión a base de lealtad están vivos y sanos en elcorazón de toda compañía que tiene una firme historia de alta productividad,sólidas utilidades y expansión sostenida (Reichheld, 1996).

2.2.4 Creación de la Lealtad

Milind y Jagdish (1989) afirman que la empresa que mantiene a sus clientescontentos es prácticamente invencible, ya que sus consumidores son más leales;compran más, y más a menudo; así como también, están dispuestos a pagar máspor los productos / servicios de la organización. Por otro lado, se mantienen firmesjunto a la empresa en los períodos difíciles, dándole el tiempo suficiente paraadaptarse a los cambios.

Cook (1993) menciona que la forma en la que un cliente es tratado en sucontacto inicial con la compañía juega una parte importante en determinar qué tanleal será a esa empresa. Proporcionando servicio personal y eficiente se aseguraque los clientes lleguen a ser leales y continúen siéndolo, convirtiéndose así deusuarios ocasionales a clientes regulares y defensores. Por su parte, Jenkins(2000) dice que las experiencias positivas incrementan la lealtad y, por lo tanto, elvalor de tiempo de vida del cliente; además, estudios recientes indican que si unproblema del cliente es resuelto satisfactoriamente a través de una experiencia deservicio positiva, ese cliente es más leal que antes del problema existente.

Por otro lado, Van Bennekom (2000) dice que cuando un cliente requiere unservicio, tiene ciertas expectativas; y es la comparación de esas expectativas conla percepción del desempeño de una compañía la que equivale a algún nivel de

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satisfacción, el cual conduce a cierto conjunto de comportamientos. De tal formaque la lealtad hacia la compañía es el resultado de esos comportamientos.

Leppard y Molyneux (1998) dicen que la lealtad se convierte en unapreocupación estratégica central para aquellos que están encargados desalvaguardar el futuro de la empresa. Por otro lado, comentan que la cadena de lalealtad del cliente primero se inicia con unos presuntos. Posteriormente, elvendedor convierte al presunto en un cliente, que puede que llegue a serconsiderado como un cliente habitual a medida que va realizando comprasrepetidas. Algunas veces, es tal la relación, que incluso cuando el cliente se vepresionado por la competencia sigue apoyando a su empresa. Por último, eldestino final de la relación es alcanzar una fase en la que el cliente se convierta enun defensor del producto o servicio. En este último nivel, recomendará a laempresa sin que se lo pidan, y de hecho se habrá convertido en un valioso activode ventas.

A f in de desarrollar esta clase de cadena, es esencial que la lealtad del cliente,se tenga en cuenta desde el mismo principio.

Cabe resaltar, que no todos los presuntos se convertirán en clientes, así quehabrá una tasa de abandonos en cada etapa de la cadena de lealtad del cliente(Leppard y Molyneux, 1998).

Por su parte, Oliver (1997) propone que la lealtad puede ser vista como undesarrollo de tres fases. Esta perspectiva predice que los clientes primero llegan aser leales en un sentido cognitivo, después en un sentido afectivo, posteriormenteen una manera connativa, para finalmente lograr la lealtad en acción. Las fasesdeberían estar en secuencia, pero esto no es necesario en todos los casos.

Lealtad Cognitiva (Oliver, 1997)En la primera de estas fases de la lealtad, la información base disponible al

cliente señala de manera convincente una marca sobre otra. Esta etapa seráreferida como lealtad cognitiva (lealtad basada solamente en la cognición). Porejemplo, un banco puede ofrecer consistentemente más altos intereses en sucuenta de ahorros que otro. Esta información es suficiente para convencer alconsumidor que use siempre este banco. Sin embargo, esta no es una formafuerte de crear lealtad, ya que siguiendo con el ejemplo, cualquier otro bancopuede ofrecer información más atractiva (tasas de interés más altas), por lo que elcliente puede irse con la competencia.

Lealtad Afectiva (Oliver, 1997)La siguiente fase de la lealtad está basada en el afecto. El compromiso en esta

fase será referido como una lealtad afectiva. Esto es mucho más difícil dedesaparecer, porque la lealtad está ubicada en la mente del consumidor, nosolamente como cognición, sino como afecto. Desafortunadamente, la lealtad

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afectiva, aún cuando es manejada por episodios de satisfacción, no es suficientepara garantizar la lealtad.

Lealtad Connativa (Oliver, 1997)La Connotación implica una intención o compromiso para comportarse en una

manera particular. La lealtad connativa pues, es un estado de lealtad que contieneel profundo compromiso para comprar.

Lealtad en Acción (Oliver, 1997) ^Por último, en la secuencia de control de acción, la intención acompañada por

la motivación, se dirige a un estado de buena disposición para actuar y a un deseopor superar dificultades para lograr la acción. La acción es un resultado de launión de estos estados.

Una vez que se alcanza la lealtad en acción, las acciones futuras sonfacilitadas a través de la experiencia en el éxito y superación de dificultades.

Por último, cabe destacar que el crear valor para los clientes fomenta la lealtad,y la lealtad a su vez fomenta el crecimiento, las utilidades y más valor. Si bien lasutilidades siempre han ocupado el centro del escenario en el pensamientoconvencional sobre sistemas de negocios, no son lo principal. Las utilidades son,desde luego, indispensables, pero son, sin embargo, una consecuencia de lacreación de valor, el cual, junto con la lealtad, constituye el verdadero corazón detoda institución de negocios próspera y de larga vida (Reichheld, 1996).

2.2.5 Relación entre lealtad y satisfacción

Dentro del camino hacia el logro del crecimiento, desarrollo y rentabilidad delnegocio, muchas compañías colocan a los clientes como el elemento esencial.Muchas hablan del compromiso que tienen con la satisfacción total del cliente yalgunas otras, consideran la importancia de realizar esfuerzos para conservar oincrementar su nivel de lealtad (Luna, 1996).

La importancia de mantener clientes satisfechos y leales, radica esencialmenteen que cuando una organización empieza a perder a sus clientes, la competenciacrece a raíz de esta organización que no fue capaz de cumplir con lasnecesidades de sus clientes en el momento en que éstos lo requerían (Luna,1996).

Bhote citado en Luna (1996) menciona que mejorar el nivel de satisfacción ylealtad en las organizaciones es por hoy uno de los elementos clave de éxito enlas empresas.

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Por otro lado, Díaz (1995) comenta que el otorgamiento de una satisfacción alcliente establece la pauta para generar un círculo compuesto de dar y recibir,donde por un sentido, el cliente recibe productos y servicios que cumplen con susnecesidades, por lo que da lealtad y publicidad gratuita; y por el otro sentido, laempresa recibe lealtad de los clientes y por consecuencia aumento de las ventas,por lo que brinda productos y servicios de calidad.

Goodman citado en Campbell (1999) menciona que identificar las necesidadesde los clientes y las expectativas, maximizan la lealtad del cliente y las gananciasde la compañía. En otras palabras, todos los esfuerzos que la compañía haga,deben estar orientados hacia el cumplimiento del servicio que los clientes quiereny demandan; además, debe considerarse que la lealtad del cliente va más allá delsimple hecho de satisfacer sus necesidades. El esfuerzo debe estar orientado atodos aquellos aspectos que logran la satisfacción y son el detalle de los clientes(Luna, 1996).

Patterson citado en Campbell (1999) dice que la investigación empírica hademostrado que hay una relación entre la satisfacción / descontento e intencionesde recompra.

Ahora bien, una alta posición de satisfacción del cliente no es un indicador delealtad del cliente (Bhote, 1996). Es decir, que satisfacer al cliente nonecesariamente implica lograr su lealtad, sin embargo, se logra incrementar laprobabilidad de recompra en la misma compañía cuando el cliente quiera realizaruna transacción similar (Luna, 1996). Por otro lado, Abdullah, Al-Nasser, Husain(2000) mencionan que muchos estudios (por ejemplo, Andersen y Fornell, 1994;Oliver y Linda, 1981; Pritchard, 1991) realmente han encontrado que lasatisfacción es un factor principal en la determinación de la lealtad. Sin embargo,otros estudios (por ejemplo, Cronin y Taylor, 1992; Oliva, 1992) proponen que lasatisfacción del cliente puede no ser suficiente para crear clientes leales. Estosestudios apoyan el argumento de Reichheld (1993) en donde se afirma que lasatisfacción no es un sustituto para la lealtad del cliente; por lo tanto, unincremento en la satisfacción, no necesariamente indica un aumento en la lealtaddel producto, servicio u organización.

Aunque son muchos los esfuerzos realizados para lograr la lealtad de losclientes, las organizaciones se han estado dando cuenta de lo difícil que es.Principalmente, esto se debe a la complejidad inherente del ser humano, ya queen ocasiones, aunque se logre satisfacer sus necesidades o demandas, el clientesimplemente decide ya no comprar más en la misma organización. Existeevidencia que apoya el hecho de que cuando hubo lealtad por parte del cliente, esporque se sintió satisfecho en una transacción anterior, pero aquí también esnecesario considerar a la competencia, ya que como se mencionó anteriormente,si no hay competencia, puede ser que el cliente estuvo insatisfecho, pero las

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opciones de mercado son mínimas o en ocasiones únicas, por lo que la lealtad(lealtad forzada) existe (Luna, 1996).

Finalmente, se puede decir que definitivamente existe una fuerte relación entresatisfacción y lealtad, y esta lealtad está grandemente influenciada por lasatisfacción, pero no es proporcional o lineal (Luna, 1996).

2.3 Generalidades del CRM

Renner (2000) dice que las ventajas basadas en innovación de producto oservicio tienden a tener muy poco tiempo de vida; en lugar de eso, la clave para eléxito es la capacidad para forjar relaciones duraderas y benéficas con los clientes.Esto significa que escuchar a los clientes o aumentar el servicio al cliente no essuficiente; por lo que, las compañías deben esforzarse por estar centradas en elcliente. Para lograrlo, deben redefinir su orientación al mercado y al producto conuna atención al cliente, es decir, asegurarse que todas las actividades añadanvalor al cliente.

Es así, que la Administración de Relación con el Cliente (CRM) es la clave paracrear un negocio exitoso. Sin embargo, el CRM requiere una amplia estrategia,prácticas e integración de negocios diseñados cuidadosamente con aplicacionesexistentes y canales de contacto (Renner, 2000).

Cabe mencionar, que una efectiva estrategia de CRM puede requerir uncambio dramático en el enfoque organizacional, es decir, desde una orientacióncentrada en el producto o departamento a una que se centra en el cliente. Eldesarrollo de esta estrategia requiere la participación de todos los niveles en laorganización, especialmente de la alta dirección (Mcavoy, 2000).

2.3.1 Definiciones y Principios

Anteriormente, se acostumbraba que los productos y marcas fueranimportantes; por consiguiente, los clientes eran atraídos a través de lamercadotecnia y precio del producto. Sin embargo, en el mercado global, eldesarrollo y manufactura del producto han llegado a serían especializadas que lascaracterísticas del producto son indistinguibles. Aún y cuando cada negocio tieneun sistema ERP (Planeación de Recursos de la Empresa) implementado y todoslos procesos internos tienen una reingeniería para ser más efectivos en costo, traecomo consecuencia que los precios sean indistinguibles también. Entonces,

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¿cómo se puede diferenciar una organización del nuevo mundo? Con CRM(Buchner, 2000)

En términos generales, el CRM permite crear diseños de negocio en los cualeslos clientes participan de manera directa en el modelado de la empresa, a travésde sus necesidades. La información generada por los consumidores permiteconstruir relaciones rentables con los clientes a través de un refinamientoconstante de las percepciones relativas a las necesidades, comportamientos ypoder adquisitivo de los clientes; del desarrollo de proposiciones de valor basadasen dichas percepciones; y del enfoque estratégico de los recursos de negocio enactividades que permitan construir relaciones a largo plazo y generar valoreconómico (Cerezo, 2000).

Para que se logre una mejor comprensión del concepto de CRM, se presenta acontinuación una serie de definiciones expuestas por diferentes autores:

Sinha citado en Anónimo (2000a) define el CRM como un enfoque que integralas ventas, mercadotecnia y servicio al cliente; así como también, coordina yunifica todos los puntos de interacción con el cliente, a lo largo del ciclo de vida delcliente.

Swaminathan citado en Anónimo (2000a) menciona que el CRM se refiere a laadministración de todas las interacciones con el cliente, que una empresasatisface. Su enfoque está en administrar y optimizar el ciclo de vida del clientecompleto.

Littell citado en Sims (2000b) comenta que el CRM más que ser una estrategia,es un proceso, el cual está diseñado para entender y anticiparse a lasnecesidades de los clientes actuales y potenciales que una compañía tiene.

Por su parte, Cerezo (2000) dice que el CRM es un modelo de administraciónque permite capturar y analizar sistemáticamente la información proveniente de losclientes con la finalidad de captar las diferencias por mínimas que sean entreestos. Esta información facilita la toma de decisiones en lo que respecta a lapersonalización de los productos y servicios para atraer, retener y profundizar lasrelaciones con los diferentes clientes, según el nivel de rentabilidad de cada unode ellos. La clave reside en retener a los clientes rentables, sin miedo a dejar quese alejen aquellos que ofrecen una baja rentabilidad.

Por otro lado, crear organizaciones centradas en el cliente es el objetivo delCRM. Más que mejorar la efectividad de ventas individuales y mercadotecnia oiniciativas de servicio al cliente, el CRM se enfoca a la transformación de larelación entre la compañía y el cliente. Esto abarca todas las actividades queidentifican, atraen, y retienen clientes, y se centran en alinear toda la organizacióncompleta para construir relaciones rentables y duraderas con los clientes (Renner,2000).

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Mcavoy (2000) dice que algunos de los objetivos estratégicos del CRM,consisten en maximizar la efectividad y productividad de todos los canales decontacto, entregar servicio excelente, aumentar el tiempo de venta con cadacliente, permitir una mejor comunicación y compartir información entre ventas,servicio y mercadotecnia, así como la disminución de ciclos de ventas.

Según Cherry Tree & Co (2000), comenta que el CRM tiene principalmente dosobjetivos:

• Permitir a la compañía identificar, contactar y adquirir nuevos clientes deuna manera más efectiva.

• Reforzar las relaciones existentes con los clientes.

Cherry Tree & Co (2000) afirma que para alcanzar estos objetivos, el CRMobtiene datos desde cualquier número de puntos de contacto (touchpoints) (porejemplo: contacto por teléfono, interacción con el Web site de una empresa,respuestas a correos electrónicos, etc.) y consolida la información en un recipientede datos central. Una vez coleccionada, almacenada, y organizada, estainformación puede ser analizada y accesada en número diferente de formas porvarios usuarios dentro de la empresa, tal y como se muestra en la Figura 2.1:

Figura 2.1 Diagrama de Proceso del CRM

Cara a Cara Internet (Página Web) Correo electrónico Telemarketmg

CT Puntos

Consolidación de Datos en

de Captura— — —

Tla Base de Datos de la

TAnálisis de Datos

CT Diseminación

Mercadotecnia Personal deVentas

Ta partes relevantes

-

Personal deSoporte

>

Empresa

>

Administración

Fuente: Cherry Tree & CO. Research

27

Cabe resaltar, que las organizaciones más exitosas serán aquellas con unaestrategia que automatice y haga constantes sus procesos de ventas, servicio ymercadotecnia a lo largo de toda la empresa (Mcavoy, 2000).

2.3.2 Beneficios del CRM

Cerezo (2000) dice que el CRM beneficia a las empresas en las áreas deretención de clientes, penetración de nuevos clientes y rentabilidad de clientes.Según Mcavoy (2000), para lograr beneficios organizacionales con el CRM, lasorganizaciones deben comunicar la información de clientes actuales y posiblescon bases de datos de unidades del negocio. Una mejor información, oportuna yconsistente, beneficia al cliente e incrementa la lealtad y retención. Así, laretención del cliente incrementada aumenta las ganancias.

Por otro lado, Trepper (2000c) comenta que los beneficios del CRMgeneralmente incluyen satisfacción del cliente garantizada, costos directos demercadotecnia reducidos, personal de ventas mejor informado, crear inteligentesoportunidades de ventas cruzadas, campañas de mercadotecnia más efectivas, ycostos más bajos para la adquisición y retención de clientes, así como tambiénabrir la posibilidad a una rápida introducción de nuevos productos o marcas.

Se debe tener en cuenta que estos beneficios pueden ser difíciles de medir, ylos beneficios intangibles son aún más difíciles de cuantificar. Las encuestas desatisfacción del cliente pueden ser usadas para medir si el CRM está logrando sumejora de relación con los clientes. El personal de ventas también puede serentrevistado para determinar si encuentra este modelo útil para la organización.

Cabe destacar, que la retención de clientes es importante porque lascompañías lo encuentran menos caro y más efectivo retener un cliente actual queatraer uno nuevo. Además, un estudio realizado por Andersen Consulting (2000a)demuestra que los clientes leales tienen un valor de tiempo de vida más grandepara la organización, ya que ellos compran más frecuentemente que otros,compran más que otros clientes, y promueven la compañía entre clientespotenciales, porque ellos están satisfechos (Renner, 2000).

Por otra parte, Don Peppers y Martha Rogers citados en González (2001)comentan que el objetivo que busca el proceso de CRM es maximizar losbeneficios de la empresa mediante un conocimiento de los clientes y la relaciónque se tiene con ellos. Además, dicen que se puede generar una serie debeneficios a las empresas tales como:

• Mejora en los procesos de relación con los clientes.

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• Mejor conocimiento de los clientes.• Aplicación de un mercadeo uno a uno, diferenciado por tipos de clientes.• Establecimiento de una relación personalizada que genere mayor

lealtad.• Los presupuestos destinados a mercadeo se hacen más rentables ya

que se dirigen a los segmentos de clientes que se sabe pueden dar unarespuesta positiva, y se reduce el gasto en campañas masivas.

• Se busca la lealtad de los clientes actuales así como atraer nuevosclientes.

Sims (2000a) afirma que si se pudiera resumir en una sola palabra el resultadode todas las decisiones inteligentes de CRM, esa palabra sería lealtad. Haydecisiones inteligentes de CRM que se pueden tomar para adquirir y mantener lalealtad del cliente, y no son difíciles de tomar o entender, sino de hacer. Por otraparte, Cherry Tree & Co (2000) dice que los servicios relacionados con el CRMrepresentan una oportunidad de crecimiento.

2.3.3 Etapas del CRM

De acuerdo al GartnerGroup citado en Mcavoy (2000), una adopción exitosa deCRM permite a la empresa usar los datos del cliente para equilibrar los recursosde la organización con las necesidades de los clientes de una manera óptima.Esto requiere que los datos del cliente, tales como datos descriptivos (por ejemplo:quién, dónde, edad, etc.), transaccionales (por ejemplo: compras, costos ycanales), e interaccionales (por ejemplo: requerimientos de servicio, y ofertas deventas) sean coleccionados y analizados a lo largo de toda la empresa paraconvertirlos en información significativa. Siguiendo ese esfuerzo, una estrategia derelación con el cliente es desarrollada para soportar interacciones de alta calidad através de varios canales.

Según Fluss, Amuso y Hope-Ross (2000), desde una perspectiva tecnológica,el CRM involucra:

• Capturar los datos del cliente.• Consolidar todos los datos relacionados con el cliente adquiridos interna

y externamente.• Analizar los datos consolidados.• Distribuir los resultados de ese análisis a varios puntos de contacto

(touchpoints) de los clientes.• Usar esta información cuando se haga alguna transacción con los

clientes por medio de cualquier punto de contacto.

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Varias tecnologías habilitadoras, incluyendo suites de oficina (front officesuites) son requeridas para ejecutar el CRM como estrategia de negocio. El Web,como una de estas tecnologías habilitadoras puede ser vista como uno de lasprincipales motivadores para empresas que están aplicando una estrategia deCRM. Muchas empresas ven el uso del Web como una manera para empezar aintegrar su empresa basándose en sus relaciones con los clientes.

Según Flanagan y Safide (2000), consideran que el CRM más que sólo unconjunto de tecnologías, es un proceso. Se pretende que el proceso sea repetitivopara mejorar continuamente y dar resultados consistentes. CRM comprende laadquisición y despliegue de conocimiento acerca de los clientes para permitir auna compañía vender más de su producto o servicio eficientemente. Así pues, alproponer que el proceso sea repetitivo, es normal que un ciclo sea asociado con laadopción de CRM. Este ciclo consiste de una fase de evaluación, una fase deplaneación y una fase de ejecución. A continuación se explica en qué consistecada una de estas fases:

Evaluación (Flanagan y Safide, 2000).La fase de evaluación desarrolla un modelo de comportamiento de clientes,

usando una combinación de datos internos y externos demográficos ypsicográficos, y otros datos. Aquí, la mercadotecnia explorará un número depreguntas, incluyendo:

¿Quiénes son los clientes? ¿Cuál es su estilo de vida? ¿Dónde viven? ¿Quévaloran? ¿Qué y cómo compran?, ¿Cómo pueden ser alcanzados?, ¿Cómohan respondido a promociones pasadas y por medio de qué canales prefierenser contactados?, etc.

Esta fase es probablemente la etapa más intensiva en tecnología. Para serexitosos, la tecnología de información necesitará integrar muchas fuentes de datosexternos, a través de tecnologías de data warehousing. El análisis de los datosrequerirá herramientas tales como OLAP (Procesamiento Analítico en Línea), datamining, y herramientas de análisis estadístico tales como CHAID (InducciónAutomática de Chi-cuadrada), CART (Árboles de Regresión y Clasificación), yotras herramientas complementarias para reportar, analizar y descubrir tendenciasescondidas en los datos. Es la fase más crítica del ciclo, ya que es donde sonanalizados los requerimientos de los clientes.

Planeación (Flanagan y Safide, 2000).Durante esta fase, la mercadotecnia decide la mejor manera de acercarse a los

clientes definidos en la fase de evaluación mediante el diseño de campañas yestrategias de mercadotecnia. Aunque hay soluciones TI disponibles para lacampaña de planeación, esta fase es menos dependiente de la tecnología parasu éxito. Tradicionalmente, la fase de planeación es la parte creativa demercadotecnia.

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Ejecución (Flanagan y Safide, 2000).La fase de ejecución del ciclo es donde una organización pone todo este

conocimiento a trabajar, usando todos los puntos de contacto (touchpoints) con elcliente disponibles. La interacción efectiva con el cliente, la cual tiene dosdimensiones, es la clave aquí. La primera dimensión es la ejecución yadministración de campañas de mercadotecnia y estrategias de tratamiento delcliente a través de estos touchpoints de interacción. La segunda dimensión es elrastreo de respuestas, la cual también representa un aspecto importante de estafase: la recopilación de datos en los resultados de cada plan, los cuales van a serusados en el siguiente ciclo de evaluación o la siguiente vez que un clienteinteractúe con la compañía. Si estos datos son capturados correctamente, elsiguiente ciclo será más productivo y la repetición del proceso será benéfico.

Como se puede observar, se debe abarcar el punto de vista del cliente eincorporarlo en estrategias, planes, acciones y sistemas de medición. Se debeluchar por una integración perfecta y en tiempo real tanto horizontalmente, através de procesos de cara al cliente (mercadotecnia, ventas y servicio), comoverticalmente, por medio de los procesos de cadena de suministro (Renner, 2000).

2.3.4 Relación entre el cliente actual y el CRM

En la actualidad, un cliente no sólo siempre está en lo correcto; sino queademás representa una relación que necesita ser medida, asignada un valor, yentonces cultivada y alimentada de acuerdo a ese valor. Los clientes no soniguales, y por consiguiente no deberían ser presentados con los mismos productoso aún el mismo nivel de servicio (Levine, 2000).

De acuerdo a Buchner (2000), algunas de las características de un clienteactual son:

• Los clientes cada vez más quieren productos customizados, aún si sonproducidos en masa.

• Los clientes cada vez más quieren una atención inmediata a susnecesidades, y no sólo de 9:00 a.m. 17:00 p.m. de Lunes a Viernes.

• Los clientes no usarán exclusivamente canales específicos, no importaqué tan frecuentemente se trate de forzarlos.

• Los clientes pueden hacer negocios con múltiples unidades de unaempresa.

• Canales electrónicos deben ofrecer valor adicional para los clientes.• El internet ofrece oportunidades incrementadas para el cliente para

comparar.

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• La sobrecarga de información puede ser un reto general para manteneruna relación con el cliente.

Kraft (2000) menciona que las compañías grandes y pequeñas estánenfrentadas con un cada vez más universo de cliente sofisticado que espera yexige un nivel más alto de servicio inmediato a través de múltiples canales deacceso. Por tal motivo, las organizaciones están tratando de encontrar nuevasformas para entender y llegar a sus clientes. El punto central de esta tendencia esla Administración de Relación con los Clientes (CRM), un enfoque disciplinado yholísitico para identificar, atraer y retener clientes (Renner, 2000).

Buchner (2000) comenta que el CRM reconoce que el cliente es el centro de laempresa y que se enfoca en todo aquello que mejora las relaciones con losclientes. Caldwell (2000) dice que la palabra clave en CRM es "relación", ya quepor medio de la relación con el cliente se determina el valor agregado que laempresa puede ofrecerle a ese consumidor, para que elija a la organización y no aotro proveedor que puede estar ofreciendo productos similares, conplanteamientos muy atractivos (Chomina, 1999).

Ganar y mantener la lealtad del cliente en cualquier negocio requiere unenfoque intenso, análisis cuidadoso, acciones constantes e inversiones, y sobretodo una preocupación apasionada por los clientes (Trepper, 2000c).

Por último, Mcavoy (2000) afirma que administrar y aumentar las relacionescon los clientes es bastante importante como diferenciador de mercado.

2.3.5 Importancia del CRM

Es importante reconocer que las capacidades efectivas del CRM no sondesarrolladas de la noche a la mañana. Un esfuerzo exitoso de CRM requiere elsoporte de la empresa entera, no sólo de las organizaciones de mercadotecnia,ventas y servicio. Requiere compromiso y cambios en el comportamiento a travésde toda la compañía (Raaen, 2000).

Por su parte, Várela (2000) dice que controlar la información de los clientes essólo una pequeña parte en el complejo proceso de aprovecharla. Mantenerinformación histórica de pasadas interacciones, es útil para anticipar lasnecesidades de los consumidores, y así mantener una coherencia estratégica enlas ofertas de servicios y/o productos. La adopción de un CRM debe ir de la manocon un proceso de cambio organizacional donde se concientice a la gente de quela interacción humana y la disciplina en su operación, son las que proporcionaránla información necesaria para respaldar las decisiones que se tomen. Así pues, la

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información de los clientes representa un activo intangible muy importante para laempresa, y derivado del uso que se le dé a esta información, se obtendrá o no,una ventaja competitiva. En la medida en que se logre utilizarla para brindar a losclientes mejores soluciones, más importante será como diferenciador. Lainformación debe ser confiable y mantenerse actualizada, el CRM sólo brinda unacceso eficiente a ella (Várela, 2000).

Además, es importante resaltar que el CRM se trata de una estrategia queabarca a la mayoría de los ámbitos de una empresa y que se puede ver como unconjunto de actitudes y aptitudes que distingue a las empresas que estánauténticamente centradas en el cliente (Anónimo, 2001c).

Aunque se sabe que es difícil mantener una perspectiva de todos los clientes,es posible hacerlo si se utilizan las herramientas adecuadas. Incluso en elmercado global se puede dar a los clientes un servicio individual y personalizado.

Por otro lado, Flanagan y Safide (2000) comentan que hay tres principalesrazones por las que las que el CRM ha tomado mucha importancia: lacompetencia feroz, el aspecto económico de la retención de los clientes esinequívoco, y la tecnología permite a las organizaciones hacerlo másefectivamente y de manera provechosa en la actualidad. Cabe destacar, que unCRM exitoso siempre es apoyado por la alta administración (Sims, 2000b)

Así pues, las empresas que no pongan en marcha CRM se arriesgan a perderventaja competitiva con respecto a sus competidores cuando llegue el momentode conservar y desarrollar a los clientes adecuados.

2.3.5 Áreas principales del CRM

Cabe mencionar, que en las áreas de retención de clientes, existen solucionesde software de CRM que pueden ayudar a los negocios a construir modelospropensos a reducir la mezcla de clientes; entender los cambios en sus hábitos decompra; y enfocarse en ayudar a incrementar su rentabilidad al identificarsegmentos de clientes y entregarles ofertas a la medida basadas en susnecesidades (Cerezo, 2000).

Cherry Tree & Co (2000) ha identificado tres segmentos principales dentro delmercado del CRM: Automatización de Mercadotecnia, Automatización de Ventas ySoporte & Servicio al Cliente. Aunque varios vendedores de CRM intentan ofrecersuites de software de relación con los clientes, existen otros que tienden aespecializarse en uno de estos subsectores

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Por su parte, Robinson (2000) coincide con Cherry Tree & Co y dice tambiénque existen tres áreas principales en las que los sistemas de CRM se centran, lascuales son ventas, servicio al cliente y automatización de mercadotecnia.

Ventas, también llamado automatización del personal de ventas, incluye lassiguientes áreas (Robinson, 2000):

• Ventas en campo.• Ventas por teléfono al cali center.• Distribuidores o Agentes.• Venta al por menor.• Comercio electrónico.

El soporte y servicio al cliente incluye lo siguiente (Robinson, 2000):

• Servicio en campo y técnicos de envío.• Servicio basado en internet o autoservicio mediante un sitio Web.• Cali centers que manejan todos los canales de contacto, no sólo voz.

La automatización de mercadotecnia difiere de las otras dos categoríasporque no involucra el contacto con el cliente. Aquí se centra en el análisis yautomatización de procesos de mercadotecnia. La automatización demercadotecnia incluye (Robinson, 2000):

• Herramientas de análisis o inteligencia de negocios para consulta,reporte y análisis de información del cliente, más un data warehouse odata mart para soportar decisiones estratégicas.

• Aplicaciones de administración de contenido que permiten a losempleados de una compañía ver y accesar a las reglas del negocio paramercadotecnia a los clientes.

• Un sistema de administración de campaña, la cual es una herramientade administración de base de datos usada por el personal demercadotecnia para diseñar campañas y seguir su impacto en variossegmentos de clientes.

Dependiendo de los objetivos de una compañía, las herramientas que escojadeberían ser integradas en las principales áreas de ventas, servicio ymercadotecnia. Raaen (2000) menciona que cada una de estas áreas, estábasada en muchas capacidades específicas del CRM. Por ejemplo, Mercadotecniaincluye capacidades tales como medición de efectividad de mercadotecnia yejecución de planes efectivos de mercadotecnia. Ventas incluye desarrollo yejecución de una estrategia de canal efectiva, y medición de la eficacia de ventas.Servicio incluye entendimiento de la ganancia del cliente y costo por servir, ydesarrollo de servicio al cliente diferenciado.

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2.3.6 Categorías del CRM

Trepper (2000d) dice que el universo del CRM puede ser dividido en tresdiscretos, pero interrelacionadas categorías funcionales:

CRM Operacional: Son aquellas aplicaciones que integran el front, back ymobile offices, incluyendo automatización de ventas, automatización demercadotecnia de la empresa, servicio y soporte al cliente. Por otro lado, Klasnic(2000) comenta que el CRM operacional es más fácil de ligar a beneficiostangibles. Además, las firmas que están del lado del CRM operacional hanencontrado que la mayor parte de sus ganancias son de parte del front office delCRM.

CRM Analítico: Son todas las aplicaciones que analizan los datos del clientegenerados mediante herramientas operacionales para el propósito deadministración de desempeño del negocio. El CRM analítico estáinseparablemente ligado a un data warehouse (Trepper, 2000d).

Klasnic (2000) dice que las siguientes tecnologías comprenden el CRManalítico:

• Generación de Warehouse/infraestructura analítica (Extracción,transformación, llamado, y herramientas de aseguramiento de calidad).

• Almacenamiento y Administración de datos (MDBMS, RDBMS, OLTP).• Inteligencia de negocios (OLAP, aplicaciones analíticas, aplicaciones de

datamining, herramientas de reporte y consulta).

CRM de Colaboración: Incluye todos aquellos servicios de colaboración talescomo correo electrónico, comunidades, conferencias, y centros de interacción delcliente habilitados por Web que facilitan las interacciones entre los clientes y lasempresas. El CRM de colaboración es usado para establecer el valor de tiempo devida de los clientes más allá de la transacción mediante la creación de unarelación de sociedad (Trepper, 2000d).

Trepper (2000d) menciona que desafortunadamente, no existe un producto desoftware de CRM líder en las tres áreas. Cada uno de los productos tiene solidezen una o dos áreas, y todos difieren en funcionalidad. Las actuales herramientasde CRM carecen de herramientas de medición de satisfacción del cliente de altacalidad, herramientas de análisis de datos, y la capacidad para integraraplicaciones existentes.

Por otra parte, la funcionalidad clave de un producto CRM es su capacidadpara mantener una simple vista unida del cliente para las funciones de ventas,servicio y mercadotecnia. Esto los distingue de software más antiguos y menos

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funcionales de automatización de ventas, mercadotecnia y servicio al clienteTrepper (2000d).

Por otro lado, en un estudio realizado a 300 compañías globales por CapGemini/IDC, se encontró que aún en grandes compañías, el 37% de proyectos deCRM cuestan menos de $2 millones. Además, se indicó que el 44% de losproyectos de CRM tienen un período de reembolso de 12 a 24 meses, con 17% deganancias en menos de 12 meses. El CRM trata de identificar a los clientes másrentables, maximizar el servicio al cliente e incrementar las ganancias. Por suimpacto en las ganancias, un programa de administración de relación con elcliente es iniciado generalmente en el nivel más alto de la administración (Trepper,2000b).

Cabe resaltar, que de acuerdo a investigaciones realizadas por Flanagan ySafide (2000), se ha comprobado que una unidad de negocios típica de $2 billonesque mejora el rendimiento global del CRM puede incrementar su ganancia enventas un 16% o aproximadamente $320 millones. Por lo que la cuantificación delenlace entre la excelencia de CRM y el desempeño financiero clarifica laimportancia de invertir en el CRM.

2.3.8 ¿Cómo seleccionar el CRM adecuado?

Robinson (2000) dice que cuando se integra un sistema CRM, una compañíadebe revisar primero los procesos de negocio, aplicaciones y tecnologías que seusan para tratar con los clientes. Debería también considerar su plan, supresupuesto y qué espera ganar de una implementación CRM. Por consiguiente,comprar la tecnología antes de que se tenga en mente los objetivos de negocio delCRM, conduciría al desastre (Sims, 2000b).

Además, las empresas que compran soluciones CRM que no son flexibles,escalables y que no integran sus operaciones, finalmente serán incapaces deresponder a presiones competitivas y fallarán. (Mcavoy, 2000). Por otro lado, engeneral los beneficios de un proyecto CRM toma un año o más ponerlos enevidencia; por lo tanto, la mayor parte de estas medidas pueden ser consideradasa largo plazo (Trepper, 2000c).

Así pues, la solución no se debe limitar a los objetivos inmediatos del negocio,ya que esto puede resultar en beneficio a corto plazo, pero a la larga puedeinterferir con el éxito final. Se debe estar seguro que la estrategia es amplia y biendefinida. Una vez que la estrategia ha sido definida, usarla para definir los criteriosde evaluación. Se debe estar seguro que el software que se seleccione, debesoportar la estrategia completa (Mcavoy, 2000).

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Frankenberg (2000) propone los siguientes pasos para poder escoger elsoftware de CRM adecuado a las necesidades de la organización:

• Administración del Cliente en toda la empresa. La administración delcliente por departamento no es suficiente. El software que se escojadeberá ser capaz de direccionar e integrar procesos de mercadotecnia,ventas y soporte a través de todos los departamentos de cara al cliente.

• Integración del Web para backbone de e-business. Si el sistema deCRM es o no basado en Web al 100%, es vital que permita unainteracción perfecta basada en Web con los socios, clientes y posiblesclientes en las siguientes formas para encontrar las demandas declientes de internet, tales como:

o Interacción con el cliente.o Acceso en tiempo real al cliente y los datos de la compañía.o Accesar a las bases de conocimiento de la compañía y la capacidad

para registrarse, comprobar el estatus y actualizar los requerimientosde soporte mediante internet.

o Posibilidad de interacción.o Autoservicio / comercio electrónico.o La capacidad para requerir literatura.o Respuesta inmediata a preguntas de información.

• Interfaz de usuario consolidada y sencilla. Se requiere de unainterfase que brinde un acceso fácil y rápido para la información acercade clientes, socios y posibles clientes.

• Colaboración entre equipos. Un buen sistema CRM debería proveeruna colaboración intra e inter departamental. Esta comunicación puedeser la clave para una administración del cliente efectiva.

• Aprovechamiento. Este es realmente el eje de éxito para todas lasaplicaciones de la empresa dependientes de colaboración. Una pequeñalista de aprovechamiento debe incluir fácil navegación, notificacionesautomáticas, posiciones de default a nivel individual, indicadoresactualizados recientes, presentación de información consistente,incluyendo tareas y oportunidades departamentales, informacióndemográfica del cliente y actividades de tarea del empleado,sincronización para usuarios móviles, etc.

• Tecnología de automatización de proceso. El software que se escojadeberá ser capaz de almacenar la información del cliente y mejorar laproductividad departamental y procesos.

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• Reducción del ciclo de administración del cliente. Esto sólo significaque el software CRM deberá ser capaz de ayudar a reducir los ciclos deventas y cortar los tiempos de respuesta de apoyo al cliente.

• Bajo costo total de propiedad (TCO). Los mejores sistemas CRMprometen un bajo TCO. ¿Están los siguientes componentes entre losofrecimientos del software?

o ¿Fuerte integración de internet?o ¿Implementación rápida (en meses, no años)?o ¿Fáciles mejoras y customización?o ¿Uso de herramientas de desarrollo estándares de la industria?o ¿La capacidad para forzar las aplicaciones de negocio existentes?o Referencias de los clientes para verificar estas capacidades?

• Autoservicio. Autoservicio a actuales y posibles clientes tambiéndebería ser una característica central del sistema CRM. Esta función esuna herramienta importante para mejorar los niveles de servicio yreducción de costos.

• Herramientas de administración del conocimiento. Conservar lavariedad de recursos disponibles a clientes en el site, asegura que elsistema CRM sea equipado con una herramienta de administración deconocimiento basada en Web que le permita efectivamente compartir yreusar información.

• Automatización de mercado integrada. Un software efectivo de CRMdebería ofrecer una capacidad automática de mercado completa,incluyendo herramientas que direccionen lo siguiente: administraciónintegrada de campaña, análisis de clientes y posibles clientes,retroalimentación de las ventas, etc.

• Implementación rápida. Esta es una manera efectiva de promover eléxito en los proyectos de CRM. Durante el proceso de planeación, sedirige a un diseño de sistema efectivo, experiencia del vendedor /referencias del cliente en la industria y ciclos de ¡mplementaciónrealistas.

Por otra parte, Robinson (2000) recomienda lo siguientes aspectos cuando seconsidere comprar una solución CRM:

• Extender la solución a través de todos los canales. Una soluciónrobusta de CRM debe integrar representación de servicio al cliente,asociados de ventas, unidades de respuesta de voz, autoservicio en

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Web, y plataforma diversa. Hay que alejarse de los vendedores que sólose concentran en el Cali Centers o en el Web. La integración y el uso deprocesos consistentes a través de todos los canales, es la clave.

• Entregar servicio consistente a través de todos los canales. Buscarpor una solución integrada que permita compartir reglas y procesos denegocio a través de toda la organización, donde sea apropiado.

• Crear una perspectiva holística del cliente. Las soluciones CRMdeben traer todas las transacciones de un cliente en una sola vista, paraque el contexto de sus actividades esté siempre visible a quién estétratando con algún aspecto de esa relación con el cliente. Lassoluciones CRM deben capturar también, analizar y ayudar a entenderel comportamiento de cada cliente y ofrecerle lo que sea de su interés.

• Proporcionar el grado más alto de exactitud y fiabilidad. Entregar unnivel superior de servicio significa que el personal de ventas y serviciodebe tener acceso a actualizaciones actuales, información completa delcliente apropiado, así como la historia de transacciones.

• Integrar perfectamente el front y el back-office. Las organizacionesde hoy, son grandes y complejas. Ellas incorporan típicamente muchasunidades de negocio, departamentos y áreas de servicio. Cada unidadde negocio puede tener su propio conjunto complejo de sistemas,aplicaciones y plataformas de hardware. No se puede proporcionar unnivel superior de servicio si el cliente es forzado a esperar mientras losagentes de servicio navegan este complejo laberinto.

• Complacer los requerimientos de negocio únicos. Cada cliente ynegocio es diferente. Por consiguiente, cada solución CRM tambiéndebe ser distinta. La customización siempre será requerida, y conformelas soluciones crezcan y sean más complejas, la cantidad decustomización crecerá. El truco consistente en tener una solución con laarquitectura y herramientas que permitan la customización.

• Crecimiento con la empresa. Para sobrevivir, el negocio debe crecer.Clientes, staff, interacciones y requerimientos aumentan cada año.Fusiones y adquisiciones traerán nuevos clientes, sistemas yrepositorios de datos. Cuando se seleccione un sistema CRM, esnecesario determinar si su arquitectura soportará este crecimiento. Sedebe estar seguro que sus opciones de conectividad son flexibles yfáciles de extender para asimilar rápidamente compañías fusionadas.

Cabe mencionar, que mientras hay muchos vendedores de CRM que ofrecensoluciones de punta, pocos proporcionan el nivel de integración necesitado para

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influenciar la información del cliente efectivamente a lo largo de toda la empresa(Gatien, 2000).

2.3.9 Tendencias del CRM

Kinikin citado en Howle (2000) comenta que se puede ver un enorme potencialen el futuro del CRM, así como también retos para las compañías en la planeacióny entendimiento de sus metas. Por su parte, Thompson citado en Howle (2000)afirma que los integradores y consultores tienen un enorme papel que jugar, yaque el CRM es realmente difícil desde el punto de vista de estrategia.

Lee citado en Howle (2000) dice que se espera que el CRM sea menosindependiente y más subordinado a estrategias de negocios más amplias.

Por otro lado, Cherry Tree & Co (2000) piensa que el mercado de softwareempaquetado de CRM continuará creciendo dramáticamente. Tan sólo en elmercado estadounidense se espera que se incremente en una tasa compuesta decrecimiento de 50% a través de los siguientes cinco años, desde $2.3 billones en1998 a $17 billones en el 2003 aproximadamente.

Sin embargo, Orlov citado en Democker (1999) afirma que en vez de CRM, lasredes de comunicación electrónica serán una mejor estrategia para proporcionarsoporte a los clientes. Por otra parte, Gormley citado en Democker (1999) serefiere al servicio al cliente basado en Web como eRM, o administración de larelación electrónica, y comenta que las ventas de eRM excederán al tradicionalCRM dentro de los siguientes años. Además, predice que solamente Oracle,Siebel, Silknet y Broadvision tendrán la cantidad crítica requerida para completarel desarrollo de suites de productos eRM. Por su parte, Democker (1999) comentaque esta penosa perspectiva no ha detenido a cientos de empresas en demandarla obtención de suites de CRM. Los números son convincentes, pues InternationalData Group predice que el mercado de CRM crecerá de $1.9 billones en 1998 a$11 billones en el año 2003. La mitad de ese dinero será gastado en servicios.

Por otra parte, Trepper (2000a) afirma que el software CRM está llegando a sermás multifuncional, y los vendedores están formando sociedades e integrandosuites de CRM con aplicaciones existentes, tales como sistemas de planeación derecursos de la empresa. La disponibilidad de los servicios de CRM estáprovocando que algunos clientes se muevan a una funcionalidad basada en elWeb para reducción de costos y flexibilidad.

Además, Trepper (2000b) comenta que para el 2001, grandes compañíasestablecerán requerimientos de negocios para seleccionar, unir, e integrar el

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portafolio apropiado de soluciones CRM para crear economías operacionales ycrear una plataforma para aumentar la colaboración del cliente. Estas inversionesproducirán eficiencias operacionales y ventas en corto plazo, por lo que lascompañías tendrán una ventaja competitiva sostenible.

En un estudio realizado por Andersen Consulting (2000a) en conjunto conEconomist Intelligence Unit (EIU) a 200 compañías líderes en Norteamérica,Europa y Asia, se predijo que en los próximos cinco años se verán las principalescorporaciones del mundo cada vez más organizadas alrededor de los tipos declientes que sirven, en lugar de centrarse en las líneas de productos o unidades denegocio geográficas. A continuación se mencionan algunos puntos importantes deeste estudio (Andersen Consulting, 2000a):

• El número de negocios que citan a la "retención del cliente" como unaspecto crítico importante en los siguientes cinco años ha dado un saltoa casi el 60%, es decir, las compañías están cambiando su enfoque deatracción de nuevos clientes por el de retención de los más rentables.

• Las compañías están siendo más sofisticadas en seguir la rentabilidaddel cliente. Casi el 50% dijo que la rentabilidad del cliente será unamedida crítica en el 2002.

• Las compañías incrementarán su facultamiento (empowerment) de losempleados de front-line, y crearán relaciones funcionales que integren elfront-line con otras partes de la organización. Mientras sólo el 27%actual reporta un alto grado de integración entre ventas y funciones deTI, el 76% espera que ese tipo de colaboración sea común para el 2002.

• Para el 2002, el 83% de las compañías esperan tener data warehousesde clientes.

• Más del 60% de negocios cree que las necesidades cambiantes delcliente y la presión para customizar sus ofertas a favor de estoscambios, tienen en la actualidad las influencias más profundas en susestrategias de negocios.

• Este nuevo enfoque sofisticado será apoyado por la evolución en latecnología interactiva, específicamente la cada vez más alta popularidaddel internet. Las compañías predicen que el uso del internet pararecopilar información acerca del cliente se incrementará un 430% parael 2002.

Trepper (2000b) dice que las compañías del 2000 implementarán planes en laempresa a mediano y largo plazo para sistemas CRM, integrando a través decanales, unidades de negocio, y en sistemas back-office, pero no alcanzarán la

41

optimización del nivel de la empresa de relaciones con los clientes y costos deventas hasta el 2002 o después. Las compañías que usan el CRM para ganarnuevos clientes obtendrán un valor de ingreso sostenible y una ventaja competitivade su inversión en el CRM.

2.4 Conclusiones

Es sumamente importante para los negocios, el hacerse de la mayor cantidadde clientes leales posibles. En términos de tener clientela, algunas investigacioneshan demostrado que la calidad en el servicio, la calidad de las relaciones con elcliente y la satisfacción total de los consumidores en el servicio, pueden mejorarde manera sustancial las intenciones de los compradores para quedarse con laempresa (Carriquiry, 1998).

Hoy en día, la atención al cliente es una actividad primordial en cualquiercompañía, sin importar su giro. Ninguna empresa existiría si no tuviera clientesque atender, por ello, miles de empresas en el mundo dedican gran parte de sutiempo y esfuerzo a tratar de incrementar el número de sus clientes y su grado desatisfacción. Su preocupación queda de manifiesto ante el hecho de que es 10veces más caro ganar un nuevo cliente que mantener a aquellos que ya tienen,pero la competencia global es una seria amenaza que sólo puede remediarse convalor agregado, incluso más que con calidad y precio (Cerezo, 2000).

En la actualidad, los clientes están bien informados y demandan cada vez másatención y servicio que nunca. Esto representa un reto para los prestadores deservicio quienes compiten en un mercado cada vez más globalizado significandoasí, que si el cliente no obtiene lo que quiere, irá en busca de otras alternativas,Tehrani citado en (Chena,1998).

Díaz (1995) dice que el servicio, lejos de limitarse a un trato cordial por partede la organización, requiere de una herramienta que le proporcione todo unabanico de alternativas que en realidad vayan enfocadas a satisfacer los deseos ynecesidades del cliente. Una herramienta que puede ser de gran utilidad para quelas organizaciones logren calidad en el servicio, es la tecnología de información,pues ésta presenta información relevante, confiable y oportuna que permite a laadministración contar con un escenario asertivo acerca del grado de calidad deservicio que están recibiendo los clientes.

Trepper (2000c) comenta que ganar nuevos clientes ya no es la clave paracontrolar el crecimiento sostenido. En el ambiente de hoy, las compañías se debenenfocar en la retención del cliente para incrementar el rendimiento del negocio y elvalor de los accionistas. Así pues, la ventaja competitiva estratégica de hoy radica

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en lo que la compañía conoce acerca de sus clientes, y cómo puede reinventarsus productos y servicios para entregar niveles más altos de satisfacción,retención y recuperación de clientes (Sawyer, 2000).

Operando en este entorno, es muy complicado tratar de anticipar lasnecesidades de los clientes. Para que esto sea factible, se requiere de informaciónactualizada y disponible sobre la infraestructura, requerimientos y mercado. Sindicha información a la mano, el conocimiento necesario se obtendrá a través deesfuerzos personales aislados que, generalmente, carecen de metodología yestructura homogénea, complicándole al resto de la empresa el acceso a lainformación recabada (Várela, 2000).

Ante esta realidad, surge el CRM por sus siglas en inglés (CustomerRelationship Management), el cual posibilita la reorientación de los mecanismosestratégicos empresariales desde la visión centrada en el producto hacia unaperspectiva referida a la figura del cliente y su relación con la empresa, procesopor el cual la empresa maximiza la información de la que dispone acerca de susclientes con el fin de incrementar su conocimiento acerca de ellos y construir apartir de tal conocimiento relaciones altamente rentables y duraderas con aquellossegmentos de la población de clientes que mayor rentabilidad puedanproporcionar a la empresa (González, 2001). Es decir, el CRM es un proceso elcual enfoca las acciones de una organización hacia la satisfacción y lealtad de losclientes.

Por otra parte, existen pocas aplicaciones comerciales que controlan lainformación relativa a las interacciones de una empresa con sus clientes, desde elpunto de vista de los procesos. Hasta hace poco, la mayoría de las empresas quepracticaban una filosofía centrada en las necesidades del cliente, se veíanobligadas a desarrollar aplicaciones propias que les permitieran anticiparse a sumercado y controlar mejor su información (Várela, 2000). Sin embargo, en laactualidad existe un nuevo sector de aplicaciones de CRMs, cuya finalidad esintegrar perfectamente la información del cliente a través de toda la empresa en unformato en tiempo real y amigable, así como transformar la empresa completa enuna sencilla red de ventas integrada (Cherry Tree & CO, 2000). Este modelorequiere una cohesión tal que en cada punto de contacto con un cliente actual oposible, el personal de la empresa tenga acceso a una amplia visión general de larelación mercadotecnia/ventas/servicio. En otras palabras, Cornelia citado enSawyer (2000) dice que es vital hacer uso completo de sistemas CRM, ya que unagran parte de su estrategia es rastrear toda la información del cliente, mantener unbuen historial de todas las interacciones con los clientes, reportes, y hacer unanálisis de toda esta información. La clave es no permitir que pequeños problemascontinúen, ya que muchas cosas pequeñas pueden causar eventualmente unproblema grande.

Es importante resaltar que para efectos de esta tesis, el CRM es la estrategiade negocios, proceso, y cultura, que a través del apoyo de la tecnología permite a

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las organizaciones incrementar sus ganancias y su valor a través de un completoentendimiento y satisfacción de las necesidades de sus clientes. En otraspalabras, no se analizará al CRM como software, ya que éste es sólo unaherramienta, y por sí sola no puede proporcionar una ventaja competitiva.

Por último, se puede decir que el nuevo escenario donde se está desarrollandola competencia, está centrado en luchar por cada cliente de manera individual. Elvalor más importante e indispensable de toda empresa es su clientela, y no elproducto que vende ni el servicio que éste presta. El único valor irremplazable dela empresa es el cliente y la relación que con él se mantiene. Establecerrelaciones con cada cliente por separado dándoles un tratamiento individual yhacerles participar en la relación comercial es la base de las compañías quetriunfan en el mercado actual (Trimagic, 2000).

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CAPÍTULO 3Investigación de Campo

Una vez que se obtuvo un bosquejo general acerca del papel tan importanteque juega el cliente en la organización y de la tecnología de información que existeen la actualidad para poder lograr la lealtad del cliente, se procedió a realizar unainvestigación de campo en diferentes organizaciones en el área metropolitana deMonterrey y Veracruz.

3.1 Objetivo

El objetivo de esta investigación fue analizar algunos de los aspectosrelacionados con la administración de la relación con el cliente.

3.2 Características de la muestra investigada

La muestra seleccionada incluye diferentes empresas del área metropolitanade Monterrey como de Veracruz tanto del sector de manufactura como de servicio,con el fin de que la investigación no fuera sesgada. Además, se pudo observarque la tecnología de información y la calidad en el servicio al cliente son de interéscomún tanto para el sector manufacturero como para el de servicio.

3.3 Metodología

La metodología que se utilizó para el desarrollo de la tesis fue de tipocualitativa, ya que las técnicas que se utilizan en este tipo de metodología sonútiles para entender el significado de las cosas, así como describir y decodificar unproblema. En este caso en particular lo que se pretende es analizar algunos de losaspectos relacionados con la administración de la relación con los clientes en lasempresas, para que con base en este análisis y a la investigación bibliográfica sepueda llegar a un resultado que le brinde a la organización una ventaja competitivaen el mercado.

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Cabe destacar, que los métodos de investigación que se utilizaron fueronentrevistas, las cuales se aplicaron a niveles gerenciales.

3.4 Pasos de la investigación

1. Se analizó la metodología a seguir de acuerdo al objetivo de la tesis,seleccionando de esta manera la metodología cualitativa.

2. Se estableció el alcance de esta investigación a una empresa del áreametropolitana de Veracruz, y a tres empresas del área metropolitana deMonterrey.

3. Se decidió utilizar como método de investigación a las entrevistas, lascuales estuvieron dirigidas a niveles gerenciales.

4. Se realizó el conjunto de preguntas para realizar las entrevistas, lascuales se clasificaron por temas de interés, para obtener un análisis másclaro de los resultados.

5. Posteriormente, se realizó "pruebas piloto", las cuales consistieron enmostrarles el diseño de las entrevistas a personas que no estuvieranrelacionadas con el tema de la tesis con la finalidad de que hicieranalgunas sugerencias en el diseño o estructura de las preguntas, paraque de esta manera se pudiera lograr una mejor comprensión de laentrevista al aplicarla.

6. De las empresas a analizar, se seleccionaron las personas con un perfilacorde al objetivo de la tesis, esto es, principalmente dirigidas alpersonal del área de ventas, mercadotecnia, y servicio al cliente.

7. Se acordó citas para realizar las entrevistas.

8. Las entrevistas fueron grabadas por autorización de los entrevistados, yacumuladas en audiocassetes.

9. Posteriormente, se realizó entrevistas a un total de 12 personas dediferentes áreas, de manera personal y a través de correo electrónico.

10. Una vez concluidas todas las entrevistas, se analizó la informaciónclasificándola por temas de interés.

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11. Finalmente, se realizó un reporte de los resultados obtenidos, el cual semuestra en el siguiente capítulo.

3.5 Perfil de las personas entrevistadas

Se entrevistó a personal de diferentes áreas, tales como ventas,mercadotecnia, servicio al cliente e informática. Dichas personas ocupabanpuestos, como por ejemplo directores de informática, directores regionales deventas, o jefes de su área. Además, se tuvo la oportunidad de entrevistar aalgunos directores generales, lo cual fue muy interesante ya que es importanteconocer la opinión de los mismos debido a que el interés que tengan ellos en elservicio al cliente es fundamental para la organización. Cabe destacar, que lamayor parte de las personas tienen una antigüedad en sus empresas de 10 añosen adelante; solamente dos de las personas a las que se entrevistó teníanaproximadamente 5 años laborando en la organización. Por otra parte, losentrevistados al menos contaban con estudios de Licenciatura.

3.6 Diseño de entrevistas y encuestas

El diseño de la entrevista se basó en la investigación bibliográfica descritaanteriormente en el capítulo dos de esta tesis, considerando los conceptos ydefiniciones de los distintos autores que se investigaron. Así pues, los aspectosque se cuestionaron en las entrevistas fueron aquellos relacionados con lassiguientes variables:

• El cliente.• La tecnología de información.• La calidad en el servicio.• La lealtad del cliente.• El CRM.

Así pues, tomando como base los aspectos citados con anterioridad, seprocedió a realizar una serie de preguntas que tenían como finalidad conocer superspectiva con respecto a la Administración de la relación con el cliente, el cualprincipalmente se centra en el área de ventas, mercadotecnia, y servicio al cliente.Cabe destacar, que la guía completa de la entrevista se encuentra en el Anexo.

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CAPITULO 4Aspectos relacionados con la Administración de la

relación con el cliente

Una vez que se realizó la investigación de campo dentro del alcancedelimitado, se procedió a realizar un análisis y clasificación de la informaciónobtenida. Este análisis se presenta a continuación.

Dentro de este capítulo se encuentran frases tomadas íntegramente de lasentrevistas, las cuales se muestran entre comillas; dichas frases no tienen ningunareferencia con la finalidad de conservar la confidencialidad con que fueron hechas.

4.1 El cliente en la empresa de hoy

Como se comentó en el capítulo dos, las empresas que estén centradas en elcliente son las que tendrán mayor posibilidad de éxito. Cabe destacar, quealgunos entrevistados comentaron que el servicio que se le proporciona al clientees una herramienta que utilizan para lograr su fin último, el cual es la venta de losproductos, es así que "...la principal prioridad de la empresa, como en todas lasempresas es la, supervivencia de la misma, es decir, nadie hace una empresa confines altruistas, ni para dar empleo a toda la gente, ni para crear puestos detrabajo. La única finalidad importante de la empresa es ganar dinero, no hay otra.Obviamente, hay caminos para ganar dinero que se vuelven fines fundamentales,pero que en realidad son herramientas para construir el fin primario que es darleutilidades a los accionistas de la empresa...".

Otros por su parte dijeron que el cliente es la principal prioridad en la empresa,ya que consideran que si no cuentan con éstos, no podrán colocar su productodebido a que no tendrán a quién venderlo. Además, "...hemos llegado a una etapaen donde la competencia ya no se deriva únicamente en el precio, porque todosbásicamente traemos el mismo precio, y no podemos irnos más bajo porque yaestaríamos sobre el costo, entonces ya actualmente la competencia es el servicio,y el servicio nuestro es el cliente...". Un entrevistado mencionó que la principalprioridad en su empresa es "...asegurar un buen servicio a los Clientes, laconfiabilidad en la información y su manejo...".

Cabe destacar, que absolutamente todos los entrevistados dijeron que tienenuna relación muy estrecha con sus clientes, ya que como comentó una de laspersonas a las que se entrevistó "... la relación con los clientes puede ser demuchos tipos, pero solamente hay una que funciona y es cuando el respeto se

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produce por ambas partes, no puede existir una buena relación si alguna de lasdos partes falla, la famosa frase del 'ganar-ganar', pues es fundamental en esteaspecto, pero sin querer utilizar slogans que pueden estar usados por muchagente, no le digo ganar-ganar, le digo una relación de respeto por ambas partesconociendo mis necesidades, conociendo las necesidades del cliente yhaciéndole saber al cliente que sus prioridades puede que choquen con misnecesidades, entonces siempre tiene que haber un punto medio, siempre tieneque haber un pacto, siempre tiene que haber un entente cordial...".

Algo curioso que mencionó uno de los entrevistados es que "...nuestraempresa es tan grande que en algunas regiones te podría decir que somos un malnecesario, y al decir mal necesario es en regiones como es Veracruz, toda laregión sureste prácticamente, aunque sus excepciones en algunas ciudades.Somos una empresa que ha estado ya posicionada durante tanto tiempo que seconvirtió en líder, en el sentido en que no tiene muchas opciones de dondeescoger, entonces nos convertimos en un mal necesario, somos los únicos quesatisfacemos en cuanto a la variedad de productos los requerimientos del cliente.En cuanto a nuestras exigencias propias como empresa en cuestiones de crédito,etc., los créditos, servicio, tan bueno o tan mal como éste pueda ser, y al decir malnecesario pues somos los únicos, y al cliente no le queda otra más queaceptarnos como somos y trabajar con nosotros...". Es así, que algunasorganizaciones viven en una gran mentira pensando que sus clientes son leales,pero la realidad es que el cliente no tiene otra alternativa para elegir y es por esoque le compra. De tal forma, que se hace de vital importancia escuchar al cliente yasí conocer realmente cuáles son sus necesidades, ya que como se hamencionado los requerimientos del cliente cambian conforme pasa el tiempo.

Así pues, la manera en que las organizaciones consideran las ideas ysugerencias de sus clientes es fundamental; sin embargo, en la mayoría de lasorganizaciones no utilizan algún tipo de herramientas que les permita recabar estetipo de información. La única forma en que se recaba información de este tipo es através de los agentes de venta "...muchas de las ¡deas que recibimos vienen através de los vendedores de calle que tenemos, incluso del mismo personal queentrega los pedidos..." En otras palabras, sí se consideran las ideas y sugerenciasde los clientes pero no existe un método establecido el cual se utilice para estafinalidad. Dentro de los nuevos requerimientos que estas empresas hanencontrado por parte del cliente están el que "...cada vez quieren mayor calidadde productos y precisión en los tiempos de entrega".

Por otro lado, dentro de las necesidades de los clientes también se encuentranlos "...aspectos como seguridad; el cliente cada vez pide menos tener que salir desu negocio y llevar dinero en su bolsillo que luego les puede crear problemas...".Además, también "...los clientes están solicitando un poco más de rapidez en laatención...".

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Así pues, "...considero que podemos generalizar que sus requerimientos estánrelacionados con la comunicación, es decir, más seguimiento y mayor proactividaden generar cualquier tipo de información, sin esperar a que ellos la soliciten ..." Esdecir, "...la mayoría de los requerimientos de los clientes se centran en el servicioy en la información que se les proporciona..."

Cabe destacar, que la mayoría de las empresas recaban información acerca delas necesidades o requerimientos de sus clientes por medio de sus agentes deventas. Sólo una de las empresas lo realiza "...a través de estudios de mercado ymediante las líneas de servicio a clientes..."

4.2 El impacto de la calidad en el servicio

Uno de los aspectos más importantes que sobresalen al llevar a cabo unacompra-venta son aquellos factores que influencian de manera directa lapercepción que el cliente tiene hacia los productos/servicios que se ofrecen. Alrespecto, se dijo que dentro de los factores más comunes están "...la calidad,oportunidad y accesibilidad de los productos y servicios, la personalización y laflexibilidad..." Además, "...yo creo que tiene aquí mucho que ver desde lapresentación de la persona, desde cuando pasa su pedido, la rapidez con que sele entrega, la presentación del personal que le hace la entrega, incluso lapresentación de cómo empaca la mercancía, si su empaque es original y todo eso;yo creo que todo eso pues forma una percepción de la empresa con la que estátratando el cliente. "...Definitivamente el más importante es el que no existanerrores al momento de tramitar los pagos entre compañías (confianza), que elservicio esté arriba o funcionando el 100% del tiempo, el tiempo de respuestacuando se presenta algún problema. ...". Por otro lado, "...la gente se maneja enbase a lo que ve, a lo que oye, y va comprando por recomendaciones ...";

Cabe destacar, que las personas a las que se entrevistó ya tienen bastantesaños en el mercado, y según ellos comentaron que el cumplimiento deexpectativas y precisión en la entrega de los productos y servicios, son factoresque le pueden algún valor agregado al servicio que le ofrecen al cliente. Por otraparte, afirmaron que la diferencia definitiva va a radicar en la calidad del servicioque se le proporcione a los clientes. Además, "...lo más importante es que elcliente sienta que estás cerca de él, que puedes responder a sus necesidades, yque a la vez pueda confiar en esa respuesta..."

Así pues, como se comentó en el marco teórico de la presente tesis, la calidaden el servicio es uno de los principales diferenciadores en la actualidad, debido aque "...el cliente va evolucionando y ha ido cambiando la percepción que tienesobre el valor de los productos que recibe, es decir, ya no es aquél que reacciona

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a las ofertas, sino que va buscando satisfactores emocionales que van integradosal producto / servicio. Ahora es momento de estar alertas de los factores quehacen que el producto sea percibido con valor y eso es en lo que consiste elservicio..."

Para algunos entrevistados, la calidad en el servicio es "...proporcionarle a losclientes lo que ellos están solicitando en un tiempo lo más oportuno posible ydentro de los márgenes de precio que busca ...". Otros por su parte, lo definieronde una manera más profunda y comentaron que la calidad en el servicio "... es untodo, empieza desde la actitud de nuestra gente, continúa con el trato directo alcliente de una manera amigable y adecuada, tener la capacidad de competir conquien sea en el mercado de precio, calidad en el servicio también implica laatención y la relación que puedas tener con el cliente, la rapidez. Es una preguntamuy amplia que no se puede resumir en unas cuantas palabras, ya que todo alfinal de la corrida recae en la calidad..." En otras palabras, "...la calidad en elservicio es proporcionar al cliente el servicio que espera y en la forma, tiempos ymedios en que lo espera..."

De tal forma, que la medición de la calidad en el servicio es fundamental paraconocer el nivel de calidad que se está ofreciendo. Así pues, la manera en quealgunos la miden es "...primero que nada nos basamos en los resultados que setienen, esto es, si no hubiera calidad en el servicio, la empresa sería una empresaposiblemente en picada, y a lo largo de su existencia, los años que tiene en elmedio nos dan la pauta para pensar que es una empresa que sigue para arriba; enesa forma se pudiera pensaren su medición..."

Un entrevistado comentó que la miden a través de la satisfacción del cliente, esdecir "... si las compras del cliente se vuelven cíclicas, si el cliente todas lassemanas repite su compra con nuestra empresa quiere decir de una formaimplícita que está satisfecho, no sé el grado de satisfacción pero sé que existe uncierto grado del mismo..."

Algunos de los entrevistados dijeron que se utilizan distintas herramientas paramedir la calidad en el servicio percibido por sus clientes, entre las cuales destacanlas entrevistas personales, encuestas de servicio por teléfono y en persona, y laretroalimentación del desempeño, "...estas encuestas se registran en el sistema deatención al Cliente y se generan reportes...". Por otro lado, otros entrevistadoscomentaron que "...si empleáramos un poquito más de algunos métodos deencuestas y demás, donde pudiéramos extraerle un poquito más de información anuestros clientes nos ayudaría mucho más...".

Sin embargo, uno de los entrevistados dijo que las encuestas pueden serinfluenciadas por algún resentimiento de parte del cliente, ya sea por algunaexperiencia mala por la que pasó, de tal forma que "...las encuestas no creo quesean la mejor forma de medir la satisfacción del cliente. Seguramente sirve másuna encuesta para detectar insatisfacciones, no para detectar satisfacciones..."

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Cabe destacar, que lo importante en este punto es conocer para qué le sirve ala organización conocer el nivel de calidad de servicio que ofrece. En general, sedijo que "...nos sirve de mucho, debido a que es un punto de partida para saber silo que estamos haciendo está bien hecho o lo que estamos haciendo está malhecho...". Por otro lado, se comentó un aspecto interesante, ya que "...unacuestión es la percepción que podemos tener nosotros de qué tan buenos somos,y otra es la que opina el cliente. Yo creo que el cliente a la mera hora pues tepuede dar un parámetro general de cómo estás haciendo las cosas, aún cuando túcreas que las haces muy bien...". En otras palabras, "...si no conozco cuál es elnivel de calidad que estamos otorgando, no podemos saber si realmente existeuna mejora o si al contrario vamos para abajo en lo que respecta a calidad. Es unindicador de los servicios que estamos otorgando..."

Indiscutiblemente, la calidad en el servicio brinda una serie de beneficiostangibles e intangibles. Al respecto, se dijo que dentro de los beneficios que seperciben están "...clientes más satisfechos...", "...la lealtad de los clientes, que losclientes nos sigan comprando, incluso que esos mismos clientes nos recomiendencon otras personas ...". Otros entrevistados relacionaron los beneficios de lacalidad en el servicio con mayores ventas y el crecimiento de la empresa.

Para finalizar, se puede concluir que todos los entrevistados coincidieron enque la calidad en el servicio es un factor que influye en la satisfacción de susclientes y que con el tiempo les permitirá retenerlos y hacer más rentable surelación con ellos.

4.3 ¿Qué involucra la lealtad del cliente?

De acuerdo a algunas personas a las que se entrevistó, se comentó que laclave para el éxito en la organización en cuanto a clientes es "... la atenciónpersonal, el hecho de que nuestro cliente no es un número ni alguien que noscompró $50, sino que es un señor fulano de tal, sabemos dónde está, sabemosdónde vive, sabemos de qué tamaño es su negocio...". Sin embargo, la mayoríade los entrevistados dijo que la clave para el éxito es "...la retención de los clientesmás rentables y la asignación de prioridades y toma de decisiones con base eneste criterio...". Un entrevistado comentó que el éxito consiste en "...que sólotienes que estar donde tienes que estaren el momento oportuno..."

Como se pudo apreciar en el subcapítulo anterior, uno de los más importantesbeneficios que trae consigo la calidad en el servicio es la lealtad por parte de losclientes. Así pues, para algunos entrevistados "...la lealtad del cliente significa laconsecutividad de sus visitas, la confianza para decirnos y hablar claramente, yplantear situaciones que pudieran afectar tanto en el servicio, como en los

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productos, como de la cuestión de precio, y tener ese acercamiento, ese tratopersonal. Es conocernos y que nosotros le conozcamos para poder tener unacomunicación directa; creo que la lealtad se mide más que en pesos, se mide enconfianza..."

Por su parte, un entrevistado mencionó que "...sólo se considera lealtad comoen los matrimonios, no engañando y diciéndose las cosas como son, aún lasnegativas. Decía yo en alguna ocasión 'tengo que lograr que el cliente crea hastamis mentiras', en ese momento lo tengo...". Otro entrevistado comentó que lalealtad "...es algo un poco intangible, ya que muchos de nuestros clientes notienen otra opción que les proporcione el servicio que damos nosotros, por lo queen ocasiones aunque regrese, eso no es prueba de su lealtad..."

Cabe mencionar, que según lo que se dijo en la entrevista algunas de lasactitudes que reflejan la lealtad de los clientes hacia la organización son "... lascompras constantes, estar pendientes de qué tienen de ofertas, que estánofreciendo ahora, qué están vendiendo de nuevo..." Sin embargo, la mayor partede los entrevistados comentó que dentro de las actitudes más comunes están lacompra repetitiva y las recomendaciones a otros.

4.3.1 ¿Atraer o retener clientes?

Como se puede observar, la retención de los clientes es fundamental para lasobrevivencia de la organización. En el capítulo dos, se comentó que retener a uncliente tiene una gran relevancia y puede ser más benéfico que atraerlo, ya quesegún algunos estudios que se han hecho la retención de los clientes resulta enun incremento promedio de utilidades y en una mayor penetración en el mercado(Luna, 1996). De acuerdo a lo que dijeron los entrevistados, algunos opinan quees igual de importante ganar un nuevo cliente que retener uno existente. Sinembargo, otros por su parte dijeron que es más importante "...retenerlo, porque élnos absorbe los costos de buscar nuevos clientes, debido que al recomendarnoslos atrae, lo cual nos facilita su interacción con él en términos de costos...".

Uno de los entrevistados, mencionó que en su empresa "... lo que máshacemos es retener al que tenemos, o sea, nosotros no planteamos una relación acorto plazo; no está basado el negocio a venderle a los grandotes que puede serde repente ganar un cliente, yo te puedo decir que vía precio puedo ganar ahorita50 clientes a nivel nacional con unos pedidos muy grandotes, pero que sonclientes precisamente muy infieles, hoy me compran a mí porque le di un mejorprecio y mañana alguien le baja un centavo y se lo va a comprar al otro.Entonces, algo por lo que nosotros luchamos yo creo que un poquito más, es porsostener a nuestros clientes, y para que tengas una idea, nosotros tenemos

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32,000 clientes registrados a nivel nacional, entonces lo que tratamos es de quepor ningún motivo se pierda nuestra base de negocio, que son todos los chiquitos.De ahí, cualquier cliente nuevo es bienvenido y qué bueno, pero siempreconservando nuestra base que tenemos 32,000 clientes y que no podemos perderuno solo de ellos..."

Otro entrevistado dijo que "...es más importante retener un cliente, porqueobviamente es muy bueno ganar clientes, pero de qué me serviría un millón declientes nuevos vengan todos los días si no van a regresar..."

Algo curioso que mencionó una persona es que "...el tema tiene dos vertientes;por un lado, y nosotros le llamamos presupuestos de mantenimiento ypresupuestos de crecimiento. Mantengo con los clientes que tengo registrados,con los clientes que tengo en mi cartera y sé que tengo un límite a mi crecimiento,es decir, yo voy a crecer tanto como crezca la suma de mis clientes, no más; perovoy a crecer algo más si logro meter un cliente más, en esa medida ambos sonimportantes; yo diría que el mantener los clientes que tengo en este momento esvital, es pecado mortal perder uno de ellos, pero si verdaderamente quiero crecerdebo hacer esfuerzos muy importantes para conseguir traer nuevos clientes..."

Pero lo interesante del caso son los costos que implica tanto atraer comoretener un cliente; al respecto se dijo que es más caro "...atraer un nuevo cliente,ya que inviertes en publicidad, en la labor de ventas y en acostumbrarte a suforma de interactuar con la empresa, corres el riesgo de invertir mucho en uncliente que pudiera no ser rentable a futuro...". Además, "...tener nuevos clienteses importante y no es que le salga a uno caro, sino en cuestión de trabajo, a lomejor trabajas más para uno nuevo que para uno que ya está encausado porquele das asesoría que eso puede más en atención, que eso puede más que enprecio; al nuevo le tienes que asesorar, le tienes que orientar, le tienes que decirqué compre y qué no compre, qué cantidades vas a comprar, eso te lleva horas detrabajo, y al que ya está encausado, pues ya nada más es irlo llevando...". Porotro lado, "...atraer a un cliente puede ser muy caro sobre todo en un principio aliniciar las actividades en una ciudad, en un lugar; pero retener al cliente es uncosto permanente...". Uno de los entrevistados afirmó de una forma convincenteque "...lo mejor, lo más fácil, lo más barato es retener a los clientes actuales..."

4.3.2 Ventajas y desventajas de la lealtad del cliente

De acuerdo a lo que se comentó en el desarrollo de las entrevistas, losbeneficios percibidos a través de la lealtad de los clientes son un "...incrementodirecto en utilidades, mayor presencia y menos vulnerabilidad contra lacompetencia...". Además, "...el cliente es leal porque cree que tú eres su

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proveedor confiable; entonces, pues los pedidos automáticamente van a ser parati. Ahora, algo que normalmente le digo al cliente es que si alguien le viene aofrecer algo mejor, que me conceda siempre a mí la oportunidad de mejorarlo, osea, al fin y al cabo tengo que entender que el cliente no está peleado con sudinero por mucho cariño que me tenga y por mucho que me quiera pues lo suyoes un negocio y el negocio vive también de comprar barato y vender a buenprecio; entonces, lo único que trato con la misma lealtad pues es decirle que no lecompre, de tal manera que me avise antes, y si puedo hacer algo lo haré por él..."

Por otro lado, se mencionó que entre otros de los beneficios están "...elmantenimiento, el crecimiento, el aseguramiento de que el año que viene por lomenos vas a tener un cliente al cual le vas a poder vender..."

Sin embargo, el no contar con la lealtad de los clientes "...me ha traídoproblemas y desventajas porque vivo de que los clientes estén de mi lado...".Además, "...se me han ido muchas ventas por no tener clientes leales...". Unentrevistado dijo al respecto que "...la falta de confianza del cliente para connosotros en algún momento pues puede dejarnos sin información o posibilidad dereaccionar en un mercado de precio..."

Pero hay quienes aseguran que no han tenido ningún tipo de desventaja oproblema al no contar con la lealtad de sus clientes, ya que "...somos unacompañía muy grande y el hecho de que un cliente me compre todo el año,excepto en la temporada fuerte me duele, pero no me afecta...".

4.3.3 La satisfacción y el contacto inicial del cliente

Según los entrevistados, existe una relación muy estrecha entre la satisfacciónde un cliente y la lealtad, ya que de acuerdo a lo que se dijo "...entre mássatisfecho esté un cliente, más se genera lealtad...". Además se afirmó que "...elcliente satisfecho es un cliente que regresa. El cliente que se siente a gusto con lacalidad, con el servicio, con el precio, con la atención que se le da, ese cliente vaa regresar..."

Incluso, hubo algunos que piensan que "... satisfacción es igual a lealtad, siestoy satisfecho no tengo necesidad de cambiar...".

Pero, la base de todo radica en la manera en que las empresas se aseguranque un cliente llegue a ser leal, ya sea "...cumpliendo sus pedidos...", a través del"...monitoreo de su comportamiento en cuanto a ventas; ese historial pues nos vadando una referencia de qué tanto nos está comprando un cliente...". Además, unode los entrevistados dijo que "...estando al pendiente de qué es lo que le puede

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ofrecer la competencia para nosotros tener lo mismo, y si es posible estar enmejores condiciones...". Otro por su parte, mencionó que "...a través de las visitasconstantes, nuestros gentes tienen programadas visitas..."

Dentro de las actividades que las empresas realizan para fortalecer la lealtadde cliente están "...programas de lealtad, promociones...". Otros comentan que lohacen a través de "...promesas realistas, nunca hemos ofrecido cosas que nopodamos cumplir...". Uno de los entrevistados dijo que "...a nuestros clientesimportantes les hacemos llegar un pequeño obsequio de navidad muy sencillitoporque no creemos tampoco en los grandes dispendios...". Una de las personasque se entrevistó dijo que "...procuramos dar siempre un buen servicio ysensibilizar al personal de la importancia de su trabajo y el impacto de un malservicio en los resultados de los clientes..."

Como se mencionó en el marco teórico, un aspecto que influye en la lealtadque el cliente pueda generar es el contacto inicial de un cliente con la compañía.De tal forma, que la importancia del contacto inicial radica en que "...es el puntode referencia a partir del cual pues el cliente se va a formar una opinión...".Algunos entrevistados usaron frases para describir la importancia que tienen elprimer contacto con el cliente, entre las cuales destacan "...la primera impresiónjamás se olvida...", "...de la vista nace el amor", "...el amor a primera vista existeen todo tipo de relación..."

Un entrevistado afirmó que "...el contacto inicial puede producir el que haya unsegundo contacto; no quiere decir con esto que en el primer contacto logres atraerel cliente, simplemente logras tener una segunda oportunidad, y a veces unatercera, una cuarta o una quinta. En esa medida es importante el primero porquepuede ser el inicio de una relación, seguramente no se produce un contactodefinitivo, es decir, una relación, un intercambio en la primera ocasión, no hay unpedido, pero sí puede ser el inicio de una relación que dure muchos años.Además, "...el contacto inicial pues definitivamente es importante, y creo quecomo todo la primera imagen estriba mucho en la confianza con la que puede elcliente generar sus expectativas con nosotros de hacer negocio..."

Como se puede apreciar, son muchos los factores que influencian la lealtadque un cliente pueda generar hacia a una empresa. Lo importante es realizaractividades que permitan fortalecer esta lealtad, y así fomentar la confianza que elcliente le proporcione a la compañía.

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4.4 La tecnología de información en apoyo al servicio al cliente

Es indiscutible el papel que la tecnología de información juega en el servicio alcliente, ya que tienen una relación bastante estrecha debido a que a través del usode la tecnología se facilita la captura y análisis de la información que provenga delos clientes; así como también se brinda una mejor atención a los mismos.Tomando como base la atención al cliente, la mayoría de las personas a las quese entrevistó dijo que "...no tenemos ningún 01800, ninguna opción de éstas.Nosotros tenemos en total 34 almacenes en 25 ciudades y cada uno de ellos enforma independiente, el gerente o las personas de telemarketing reciben lasllamadas de los clientes y las canalizan. Normalmente lo que son quejas declientes o dudas o lo que sea, se atiende directamente en cada uno de losalmacenes; la mayoría de las veces aquí en Corporativo no nos enteramos deesas cosas...". Por otro lado, se comentó que "...lo más tecnológico quepudiéramos tener con clientes viene siendo comunicarnos con ellos a través delfax para indicarles lo que tenemos a lo mejor de ofertas en ese momento, o dealgún producto nuevo, o de un precio especial...es la tecnología que estamosusando...".

Una de las personas a las que se entrevistó dijo que en su organizacióncuentan con un "...software especializado para registrar las interacciones delcliente con la organización, sin embargo, estamos empezando a explotar uno desus módulos (servicio al Cliente). Este es un software de CRM llamado Siebel quenos permite automatizar el proceso de atención a los requerimientos de nuestrosclientes (Autoservicio, Final e interno)...". Otra persona comentó que cuentan"...con un software para el registro de todas sus solicitudes y requerimientos delos clientes en el cual se lleva un control de las fechas de solución, de lasactividades de seguimiento. Es un software para centros de apoyo 1-800, ademásesta aplicación está ligada con la operación de la red, de manera que buscamosser proactivos para solucionar los problemas antes de que se presenten..."

Se pudo percibir que el interés de la mayoría de las empresas por mantenersea la vanguardia tecnológica es más en un sentido de reacción que por iniciativapropia. Al respecto, la mayor parte dijo que "...referente a lo que es vanguardiatecnológica precisamente nosotros nos quedamos un poquito rezagados; nosotrosteníamos un proceso de cambio de sistema cuando vino la crisis famosa del 94 yse suspendió el proyecto de cambio de sistema. Hace dos años nosotrosretomamos ya el reinicio de todo el cambio de plataforma tecnológica y demás,que es con lo que estamos empezando a ver frutos. Estamos cambiando ya aambientes de Windows, uso de internet en comunicaciones directas, nos estamosmetiendo ya con las ventas en internet, y obviamente pues ya estamos dando uncambio total a la vanguardia tecnológica..."

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Solamente una de las empresas a las que se entrevistó pareceverdaderamente preocupada por los avances tecnológicos que se están teniendoen la actualidad. Al respecto comentó que cuentan con "... un grupo de consultoresque nos han ido guiando por este proceso de evolución, no sólo del software, sinoen general del proceso de servicio a clientes. En cuanto al software, el mismoproveedor nos mantiene actualizados en cuanto a las tendencias, ya querecibimos correspondencia directa por ser clientes. Por otro lado, la Dirección desistemas está en constante actualización a través de exposiciones y eventos quenos mantienen enterados de estas últimas tendencias..."

4.4.1 Información relevante para la empresa

Es necesario resaltar que en base a la información que se tiene sobre losclientes se pueden establecer una serie de estrategias que le permita a laorganización ofrecer un mejor servicio a sus clientes. Así pues, se comentó que"...tenemos base de datos del cliente, así como también la información con losacumulados de compra de cada uno de ellos, las compras anuales, eldesenvolvimiento de todas las operaciones con cada uno de los clientes en dondeel sistema nos permite ver cómo se van comportando e inclusive comparandocontra el año anterior, para ver qué clientes van arriba o abajo con respecto a lacompra del año anterior...". Además, "... podemos llegar saber la forma en cómose va a comportar ese cliente en el futuro inmediato. Obviamente, el conocimientoexacto y en cada momento del comportamiento del cliente y sus necesidades, esuna de las bases fundamentales ...". Otro de los entrevistados dijo que "...se llevaun registro de los clientes y de cada una de las solicitudes que realiza a laempresa, del tiempo que tardamos en atenderle y solucionar el servicio y de lospasos que se están siguiendo internamente para solucionar el problema..."

En cuanto a la competencia, todos los entrevistados coincidieron en que granparte de la información acerca de lo que están desarrollando sus competidores laobtienen a través del cliente. Además,"... realizamos estudios de mercado. Estosestudios se hacen en los establecimientos ya conocidos que son de nuestracompetencia, les preguntamos qué precio les están dando, qué cantidades tienen,qué calidades manejan, qué productos son los que tienen. Hacemos comparativoso análisis de mercado, y en cuanto a eso pues tratamos de mantener el mejorprecio...". Además, se informan a través de investigaciones telefónicas en las quesolicitan datos, y básicamente por los medios de comunicación, periódicos,publicaciones o proyectos, así como también "...investigando las nuevastendencias y en dónde se han aplicado, tanto en México como en otras partes delmundo..."

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Así pues, se puede deducir que todas las empresas a las que se entrevistóestán realmente preocupadas por lo que su competencia está haciendo. Por otraparte, se puede concluir que las organizaciones poco a poco se están viendobeneficiadas de las grandes ventajas que el uso de la tecnología de informaciónles puede dar si se utiliza adecuadamente, así como también el impacto quepuede tener en el servicio al cliente.

4.5 Aspectos importantes y conocimiento del CRM en lasempresas

Es necesario resaltar que la Administración de la Relación con el Cliente(CRM) parte de que se disponga de una variedad de puntos de interacción quepermitan obtener información acerca de las necesidades de los clientes, para quede esta forma el cliente pueda interactuar con la organización de la manera en quemás le convenga. Así pues, las personas entrevistadas dijeron que los principalespuntos de interacción son "...a través del correo electrónico, de nuestra páginaweb, nuestra línea 800, el correo directo...", "...mostrador en todas las ciudadesdonde estamos, telemarketing y agentes de ventas..."

Por otro lado, se ha dicho de la importancia que tiene el involucramiento de laalta administración en el CRM, ya que es vital para que se pueda tener éxito en laaplicación del mismo (Sims, 2000b). En las empresas que se analizaron, la altaadministración se involucra totalmente con el servicio al cliente. Esto lo hacen"...de manera directa, ya que reciben información ejecutiva sobre elcomportamiento que presentan cada mes. Participan coordinando solucionescuando así lo indica el requerimiento del cliente..."

Uno de los entrevistados afirmó que "...hay una supervisión constante, inclusoyo tengo contacto con los vendedores, sobre todo con los muchachos queentregan la mercancía, que salga el último filtro. Entonces, siempre procuro estarmuy en contacto con los choferes para ver qué paso hoy, hubo algún reclamo dealgún cliente, faltó algún producto o le sobró algún producto, te dijo algo elcliente..."

Otro entrevistado afirmó que "...el Director General va y visita la tiendita de laesquina y le pregunta cómo lo atienden, yo creo que es una filosofía que nos hatraído mucho éxito, el hecho de que el cliente no sienta que no va a ser escuchadomás que por la gente, sino que puede ser escuchado a cualquier nivel. Nosotrostenemos constantemente eventos que van dirigidos a nuestros clientes, en dondeel cliente puede sentarse y platicar con el presidente de la empresa y sin ningúnproblema. Es decir, todos nos involucramos en todos los niveles..."

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Por otro lado, como se comentó en el capítulo 2, la integración de las áreas deventas, mercadotecnia y servicio al cliente juega un papel fundamental en el buenfuncionamiento del CRM, ya que deben trabajar en conjunto. Al respecto hubo unagran variedad de opiniones. En algunos casos, "...el servicio a clientesproporciona información a mercadotecnia sobre las quejas, sugerencias yservicios a fin de que integre este comportamiento en el perfil de los clientes;mercadotecnia le refiere información de promociones y de competencia. Ventas esotro punto de contacto con el cliente quien recaba sus requerimientos o problemasy los hace llegar a servicio a clientes para su gestión, A su vez, servicio a clientesrefiere los servicios propios para que Ventas los atienda. Servicio a Clientesdifunde información en distintos niveles (ejecutivo, operativo, de referencia) parasu conocimiento y aprovechamiento..."

"...Muchas de las promociones obviamente tienen un punto de partida enmercadotecnia en Corporativo y luego ya se transmite a toda la fuerza de ventas,incluso a veces reaccionamos a precios de la competencia o a alguna promociónque tenga la competencia en sentido contrario, es decir, de los vendedores (de lagente que nos da esa información) hacia mercadotecnia para reaccionar, o sea,hay tanto para un lado como para el otro..."

"...ventas, compras, publicidad, mercadotecnia, y costos que sería un área unpoquito pegada hacia el lado de Compras interactúan totalmente, o sea, definimosuna estrategia entre básicamente la parte de Ventas, ya que éste último es el queempieza proponiendo qué es lo que le interesa como una campaña, etc. y de ahívamos involucrando a mercadotecnia, publicidad, compras y demás. Todosintervienen para alguna campaña desde ver qué le vas a pedir al proveedor, cómose lo vas a pedir, qué publicidad va a haber, qué medios, qué imagen dentro delos almacenes y obviamente qué va a llevar nuestro agente de ventas o nuestrotelemarketing para hacer la campaña exitosa. Entonces, sí interactúan todas lasáreas..."

"...Si no se trabajara de manera conjunta no podríamos tener resultados.Ventas, tiene una labor sumamente importante dentro de la empresa porque esaes la razón de la empresa, el vender para poder obtener utilidades. Pero,Mercadotecnia es una herramienta tremendamente importante para efectos delograr dar la difusión y que la gente conozca lo que estamos haciendo y lo quetenemos; y Servicio al cliente, es la base fundamental, ya que como te he dicho, sino hay servicio no va a haber venta, ni va a haber nada..." Otro entrevistado dijoque "...aunque sí se apoyan entre todas, ventas y mercadotecnia están másligadas entre sí que con servicio a cliente, ya que este último pertenece a otradirección..."

Un entrevistado mencionó que "...no existe un área de servicio al cliente; nodebe existir en ninguna empresa un área de servicio al cliente. Todas las áreas suúnica función es el servicio al cliente, y todo lo que hacemos está enfocado aservicio al cliente, desde el área de mercadotecnia que nos consigue mejores

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productos, mejores apoyos, mejores publicidades, etc. y nuestra área de ventasque es la que maneja esa relación directa que engloba todo lo que mercadotecnianos proporciona incluido el producto, y se lo pone al alcance del cliente, perotodos somos servicio al cliente, o sea, no hay un departamento de servicio alcliente porque se confunde, 'servicio al cliente' casi siempre es recepción dequejas y nadie soluciona nada, más que el que la produjo..."

Por otra parte, las organizaciones a las que se entrevistó consideran quemantener información acerca de las interacciones pasadas que se han llevado acabo con los clientes es "...interesantísimo; porque eso nos puede ir diciendocómo vamos avanzando o retrocediendo, nos puede ir dando idea de cuáles sonnuestros puntos débiles y porqué estamos perdiendo clientes...". En otraspalabras, "...todo ese tipo de información es fundamental para saber qué hashecho y qué tienes que hacer..."

Otro entrevistado mencionó que el mantener este tipo de informaciónproporciona "...una base de conocimiento para que cualquier individuo de laorganización pueda interactuar con el cliente como si fuera él quien lo conoce.Esto nos permitirá que el cliente se sienta atendido y escuchado, lo cual nospermitirá incrementar su satisfacción y portante su lealtad...". Además, "...es muynecesario porque te sirve para en caso de que tengas un cliente que te estásiendo leal y te está comprando cada vez más, pues a lo mejor le puedes ofrecerun valor agregado a tu cliente, algún descuento adicional o alguna promocióncomo cliente distinguido o cliente importante, y obviamente te va a servir lainformación para ver si un cliente tiene dos o tres meses que no te compra puesbueno, a lo mejor irlo a visitar y ver cuál fue el motivo por el cual te dejó decomprar..."

Así pues, todo lo que se ha estado analizando hasta este momento está muyrelacionado con el CRM; de hecho, mucho se ha hablado de la importancia queéste tiene en la actualidad y de qué manera se puede beneficiar una organizaciónal aplicarlo. Sin embargo, sólo dos de las personas que se entrevistó hanescuchado hablar de este concepto. Al respecto, una de ellas comentó que "...elCRM es la única forma que nos permitirá llegar a un acercamiento con el clienteque nos genere su satisfacción, su lealtad y portante mayores utilidades...". Laotra persona por su parte afirmó que "...la administración de la relación con elcliente es la ventaja competitiva del futuro..."

Además, dijeron que lo que saben respecto al CRM, lo han sabido a través de"...mis consultores, en seminarios, y con mis proveedores...","... en artículos, y enrevistas...". Cabe destacar, que las dos personas mencionaron que estaríandispuestas a utilizar el CRM en su organización.

De hecho, se mencionó que en México son muy pocas las empresas que estánaplicando CRM en sus organizaciones, pero se espera que tenga un crecimiento

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bastante significativo, ya que como se pudo apreciar en el segundo capítulo de lapresente tesis, los beneficios que le brinda a la organización son muy grandes.

4.6 Conclusiones

Tomando como base los resultados de la investigación de campo que se llevóa cabo, se puede concluir lo siguiente:

a) Las empresas están conscientes de la importancia que el cliente tieneen su empresa, ya que mantienen una relación muy estrecha con éste.Sin embargo, a pesar de estar conscientes de esto, no se hace uso deherramientas tecnológicas que apoyen el servicio que se le proporcionaal cliente y que les permita recabar ideas y sugerencias de los mismos.Por otro lado, dentro de los nuevos requerimientos que las empresasperciben por parte de los clientes destacan algunos aspectos comorapidez en la atención, más seguimiento y mayor rapidez en generarcualquier tipo de información sin que ellos la soliciten, así como tambiénla personalización y precisión en los tiempos de entrega.

b) La diferencia definitiva entre las empresas radica en la calidad en elservicio que se les proporcione a los clientes, ya que conforme pasa eltiempo, el cliente está siendo más exigente en este aspecto debido aque los precios de los productos ya no es un diferenciador suficiente,sino que tiene que ir acompañado de un servicio con calidad. Así pues,la calidad en el servicio es brindarle al cliente lo que está solicitando, enel momento y en la forma que lo desea.

c) La medición de la calidad en el servicio al cliente se mide tomando encuenta las compras repetitivas por parte de los clientes, ya querealmente es poco el uso que se le da herramientas como entrevistaspersonales o encuestas de servicio por teléfono. Sin embargo, estánconscientes de la importancia que tiene el saber el nivel de calidad quese ofrece, ya que les brinda la oportunidad de conocer qué tan mal oqué tan bien están en este aspecto, y así mejorar las áreas en las quese encuentren deficientes.

d) Por otro lado, los beneficios que se perciben cuando se ofrece unservicio con calidad son la satisfacción y la lealtad del cliente, así comotambién mayores ventas.

e) Si bien es cierto, la lealtad juega un papel de gran importancia en laorganización, ya que repercute de manera directa en el éxito o fracaso

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de la compañía. Así pues, se puede concluir que la lealtad del cliente esaquella relación de confianza existente entre el cliente y la empresa, detal forma que exista una comunicación directa entre las dos partes. Cabemencionar, que la lealtad del cliente involucra algunos factores talescomo las compras constantes y el estar pendientes de las novedadesque ofrezca la empresa.

f) Las empresas consideran que es más importante retener que atraer alos clientes, debido a que el resto probablemente no regrese a compraro se vaya con la competencia en el momento en que le ofrezcan unmejor precio. Además, la retención de clientes es menos costosa, yaque ganar un nuevo cliente implica más gastos de publicidad, más laborde ventas y se corre el riesgo de invertir en un cliente que pudiera no serrentable en un futuro.

g) Cabe resaltar, que dentro de los beneficios que trae consigo la lealtaddel cliente están mayores utilidades y el crecimiento de la empresa. Porel otro lado, la desventaja principal que se tiene al no contar con lalealtad de los clientes es la pérdida de ventas, sobre todo en lastemporadas fuertes.

h) Existe una relación muy estrecha entre la satisfacción de los clientes y lalealtad de los mismos, ya que para que un cliente llegue a ser leal, tieneque estar primeramente satisfecho con el servicio que se les ofrece

i) Algunas empresas están empleando herramientas tecnológicas comoatención al cliente, ya que se pudo percibir que las empresas estánreaccionando ante los cambios que se están dando, más no estánsiendo proactivas al respecto. Cabe mencionar, que gran parte de lainformación de lo que está desarrollando la competencia se obtiene através de los mismos clientes.

j) Es importante resaltar, que las empresas llevan un registro de lascompras que han realizado los clientes, ya que les permite tener unapredicción de cómo se comportará ese cliente en un futuro próximo.

k) La participación de la alta dirección es fundamental en el servicio que sele brinda al cliente, de tal forma que su involucramiento se ha hechopresente en las organizaciones.

I) La integración de las áreas de ventas, mercadotecnia y servicio alcliente es importante en las empresas, ya que sin ésta, no se tendríanlos resultados deseados.

m) Con lo que respecta al CRM, poco se ha escuchado hablar al respecto,ya que solamente dos de las personas que se entrevistó tienen

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r

conocimiento acerca de este concepto. Cabe resaltar, que las dospersonas dijeron que estarían dispuestas a utilizarlo, ya que les brindaráuna ventaja competitiva en el futuro.

A continuación se presenta una gráfica (Figura 4.1) con los aspectos másimportantes que se obtuvo en la investigación de campo para poder apreciar deuna manera más clara los resultados obtenidos en las entrevistas de dichainvestigación.

Figura 4.1 Aspectos relacionados con el servicio al cliente que ofrecen lasempresas entrevistadas.

2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10)

1) Existe una relación muy estrecha con los clientes.2) Existe integración en las áreas de ventas, mercadotecnia y servicio al cliente.3) Consideran que es más caro atraer que retener clientes.4) Existe involucramiento de la alta dirección en el servicio al cleinte.5) Consideran que existe una relación muy estrecha entre la satisfacción y lalealtad de los clientes.6) Consideran que es más importante retener que atraer clientes.7) Están respondiendo de una manera reactiva a los avances tecnológicos.8) Uso de herramientas tecnológicas para atención al cliente, tales como Centros9e atención a clientes, 01 800, Help desk, etc9) Uso de herramientas para recabar ideas y sugerencias de los clientes, talescomo entrevistas, grupos de discusión, encuestas personales y por teléfono.10) Conocimiento acerca del CRM.

Definitivamente es un hecho que la calidad en el servicio que se le proporcioneal cliente es el principal diferenciador en las organizaciones, ya que si se quiere

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ganar en la lucha por los clientes, la empresa debe estar dispuesta a considerarsus necesidades y ofrecer lo que el cliente está exigiendo, en el momento en queasí lo requiera. Así pues, las organizaciones no se pueden dar el lujo de estarreaccionando ante el medio ambiente cambiante, sino que tienen que adelantarsea los nuevos requerimientos por parte de los clientes y satisfacerlos en todomomento. Por otra parte, el uso de la tecnología es fundamental para poder cubrirestos aspectos, de tal forma que se debe emplear las herramientas tecnológicasadecuadas dependiendo de las características de la organización y de los clientes.

Así pues, en el capítulo que a continuación sigue, se presenta la manera enque una organización puede enfrentar este reto a través de una adecuadaadministración de la relación con sus clientes.

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CAPÍTULO 5Marco de referencia de adopción del CRM

Después de haber conocido el punto de vista de las personas a las que seentrevistó, y de haber analizado lo que piensan acerca del servicio al cliente y todolo que involucra en una organización; en este capítulo se presenta un marco dereferencia con el objetivo de adoptar una adecuada administración de la relacióncon los clientes (CRM) para que de esta manera se pueda fomentar la retenciónde los clientes en las empresas. Así pues, esta serie de estrategias que seproponen, podrán ser usadas por todas aquellas empresas que estén interesadasen darle un valor agregado a su cliente y así tener una ventaja competitiva frente alas demás.

5.1 Estructura del marco de referencia

En la Figura 5.1 se muestra el marco de referencia propuesto. En esta figura sepueden observar ocho elementos, los cuales deben ser leídos de arriba haciaabajo, siendo el rectángulo más grande el primero en leerse, ya que en éste seabarcan tres variables, las cuales son el punto de partida para empezar con laadopción de un CRM.

Por otra parte, también se plantea una variable muy importante que va a estarinfluenciando en el proceso: el cambio en la cultura organizacional. Esta variablejuega un papel crítico en el proceso de adopción.

Cabe resaltar, que el modelo se plantea de manera secuencial iniciando desdearriba; sin embargo, este marco de referencia es cíclico, ya que no termina en elúltimo cuadro, sino que vuelve a empezar desde el principio. Es así, que el marcode referencia es dinámico, ya que las necesidades de los clientes cambianconforme pasa el tiempo, por lo que es necesario considerarlas nuevamente yanalizar cada paso otra vez.

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Análisis de lasituación actual

de la empresaInvestigando ala competencia

Identificando a losclientes clave

Identificandola brecha

Selección del

InfraestructuraTecnológica

Capacitación alos usuarios

Medición deldesempeño

Cambio en lacultura

organizacional

Figura 5.1 Marco de referencia propuesto para que en base al análisis y alas características de las empresas se proporcione una forma deretener a los clientes a través del CRM.

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5.2 Descripción de las estrategias propuestas

A continuación se explica a detalle cada una de las estrategias que serecomienda seguir para la adopción del CRM.

5.2.1 Cambio en la Cultura Organizacional

La adopción de una adecuada administración de relación con los clientesimplica un cambio en la cultura organizacional. Estos es, debe haber una revisiónfundamental del modo de pensar de la organización respecto a los clientes y elsen/icio que se les ofrece a éstos; de tal forma que permita desarrollar y mantenerla capacidad competitiva necesaria para ganar nuevos clientes y retener a los yaexistentes. Es necesario resaltar que lo que se busca es cambiar de un enfoquecentrado en el producto a uno centrado en el cliente.

Así pues, uno de los aspectos que juega un papel crítico en la culturaorganizacional en el proceso de adopción del CRM es el involucramiento de la altadirección, ya que debe existir un verdadero compromiso por parte de la misma. Eneste punto es necesario resaltar que sin este apoyo, un proyecto de CRM muydifícilmente podrá llegar a buen término. Además, este último aspecto esimportante debido a que cada una de las áreas (ventas, mercadotecnia,producción, etc.) tiene una creencia inherente de que son el departamento másimportante de la empresa, de tal manera que sin el compromiso de los ejecutivos,el resultado inevitable será que las diferentes áreas de la empresa se separarán,siendo que lo que se busca es la integración de todas las áreas. Así pues, unaeficiente administración de la relación con el cliente es muy difícil de lograr sin unliderazgo efectivo, de tal forma que un acercamiento más estrecho al personal dela empresa es también esencial.

Por otro lado, el personal debe estar consciente de los beneficios que traeráeste nuevo enfoque a la organización, de tal forma que se sienta comprometidocon los objetivos de este proceso. Cabe resaltar, que el personal debe darsecuenta que se le facilitará más su forma de trabajar y la contribución que hará a laorganización, adquiriendo de esta manera una percepción positiva del cambio. Esdecir, el reto yace en hacer los cambios internos necesarios para estarverdaderamente centrados en el cliente. Además, los empleados podrán sugerirideas y recomendaciones que ayuden al desarrollo del proyecto, de tal forma quese involucre con éste y sienta que está participando en la realización del mismo,evitando así la resistencia a usarlo. Por otra parte, a medida que avance elproyecto, se debería ir informando a los usuarios de los adelantos que se vayanteniendo, ya que el involucramiento del usuario es importante debido a que

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finalmente él es quien va a hacer uso de las herramientas tecnológicas, y así nosienta una imposición.

En otras palabras, se debe lograr que cada quien haga su trabajo teniendo enmente en todo momento: ¿De qué manera esta operación en particular contribuyea la satisfacción del cliente?. De esta forma, también se está en la posibilidad dedetectar algunas actividades que no agregan valor y que no significan beneficioalguno para el cliente. Es decir, hay casos en que las empresas están haciendoalgo por su producto o servicio que el cliente no está dispuesto a pagar. Por otrolado, posiblemente se hallará un buen número de mejoras que se podrían hacer alproducto o servicio que estarían aumentando el valor real para el cliente (la clasede valor que el cliente está dispuesto a pagar). Así pues, cuando cada elementode la organización tiene estos propósitos como principal enfoque, surgen buenasideas que pueden mejorar el servicio que se le proporciona al cliente haciéndolesuperior al de la competencia.

Si bien es cierto, la participación de los empleados es fundamental en esteaspecto, ya que en muchos casos es la parte que tiene un contacto más directocon el cliente y de él depende mucho la satisfacción del mismo. Por tal motivo, sehace necesario llevar a cabo un programa de inducción de servicio al cliente en elque se requiera la participación de todo el personal. Esto es con la finalidad deque el empleado tenga un panorama general de lo que se pretende en laorganización con respecto a este proyecto, así como de la importancia que tiene elcliente para la empresa. Por otra parte, se puede hacer hincapié en las ventajasque traerá para ellos este nuevo modelo, tales como un ahorro de tiempo en suslabores y la facilidad en el uso de la información, siendo de esta manera máseficientes en su desempeño.

Otro aspecto de gran importancia y que se debe considerar es que cuando seestá a cargo de un departamento dentro de una organización, el enfoque no esnecesariamente al comprador del producto final. En estos casos, el "cliente" esmás bien el departamento al que se le está proporcionando el servicio, es decir, elcliente interno. Esto es importante, ya que para poder satisfacer los requerimientosdel cliente externo es necesario que haya una buena integración de todos losservicios internos de la empresa, ya que la buena o mala integración de éstosrepercutirá de manera significativa en el servicio que se le brinda al clienteexterno. En otras palabras, la sumatoria de los servicios internos se verá reflejadaen los servicios que se ofrezca al cliente externo.

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5.2.2 Identificando a los clientes clave

Es de vital importancia la participación de los clientes en la realización de esteproyecto, debido a que el fin último es satisfacerlos y conseguir su lealtad. Sinembargo, primeramente se hace necesaria la identificación de los clientes lealesen la empresa, ya que considerando que el objetivo es buscar la completasatisfacción de los clientes, es necesario primeramente saber qué es lo quequieren, es decir, es básico conocer qué es realmente importante para ellos,debido a que ésta es la clave para proporcionar un servicio al cliente de altacalidad, ya que como menciona Trepper (2000c), la única manera de mantener alos clientes contentos es encontrando sus necesidades.

La importancia de identificar solamente las necesidades de los clientes lealeses que es más probable que este tipo de clientes proporcionen información útil a laempresa, debido a que muchos de ellos tienen muchos años trabajando con laempresa y la información que le proporcionen se considera más válida que la deun cliente de temporada, debido a la confianza que tienen con la organización. Porotro lado, la validez de la información que proporcionen radica en que el cliente alsentirse parte del proceso de administración de la relación con el cliente, es másfácil que le puedan transmitir las expectativas que tienen del servicio quepretenden adquirir. Otro aspecto que es necesario resaltar es que a veces sontantos los clientes que quitaría demasiado tiempo preguntarles acerca de susnecesidades a cada uno de ellos, además de que a muchos de ellos muyprobablemente no les interesaría o simplemente responderían lo primero que seles viniera a la mente y eso provocaría una confusión en la información querealmente interesa, ya que como dice Trepper (2000c), es extremadamente difícilentender y responder a las necesidades de miles de clientes, por lo que unacompañía debe ser capaz de identificar a sus compradores clave, así como susrequerimientos.

Así pues, el tipo de información que se requiere saber por parte de este tipo declientes es por ejemplo:

• ¿Prefieren recibir los productos o servicios a través de un canal dedistribución en particular tal como el internet, fax, mail o el teléfono?

• ¿Cuáles son los canales de interacción preferidos por los clientes?• ¿Qué tipo de productos y servicios deberían ser dirigidos mediante

canales?• ¿Qué sugerencias le daría a la organización para mejorar el servicio y la

atención que se les presta?

Teniendo la respuesta a éstas y a más preguntas que se necesiten se podrátener un panorama acerca de las necesidades de los clientes. Es decir, estainformación podrá dar una ¡dea más clara de la situación actual de los clientes, ya

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que como se obtuvo de las entrevistas, los clientes son la mejor fuente deinformación del negocio, ya sea para mejorar un producto o servicio existente, opara la planeación del lanzamiento de algo nuevo. En otras palabras, cuando se lehabla directamente a los clientes, se incrementan las probabilidades para lograr eléxito. Cabe destacar, que aunque sólo se considere las necesidades de losclientes leales, es importante resaltar que una correcta administración de larelación con el cliente repercutirá indudablemente en todos los segmentos declientes existentes en la organización

5.2.3 Investigando a la competencia

Esta parte del marco se refiere a investigar lo que la competencia estárealizando. En este caso se podría hacer un estudio de mercado para saber quées lo que la competencia está haciendo con respecto al servicio al cliente, ya quede esta forma podrían surgir algunas otras ideas que no se han contemplado. Porotra parte, sería adecuado identificar algunos de los clientes clave de loscompetidores para entrevistarlos y considerar sus sugerencias, de tal forma quese analice qué está haciendo su proveedor para satisfacerlos; además, sedeberían tener en cuenta las necesidades que actualmente presentan. Así pues,se contará con un panorama externo de lo que los competidores están haciendo, yde la forma en que sus clientes están respondiendo a lo que les ofrecen. Estepunto, también ayudaría en cierta manera a aprender de los errores de los demás.Por otra parte, se puede obtener información que no se tenía considerada y quepudiera ser útil en las decisiones que se llegaran a tomar.

5.2.4 Análisis de la situación actual de la empresa

Este aspecto es fundamental antes de establecer qué es lo se va a hacer, yaque primeramente se debe hacer un análisis de la situación actual de la empresa.Esto es, se debe tener bien establecido cómo es que la empresa se encuentra enla actualidad. Para lograr ésto, se debe empezar identificando las fuerzas,debilidades, oportunidades y amenazas de la organización respecto al servicio alcliente. Por otro lado, es importante la participación de toda la organización,especialmente las áreas de ventas, mercadotecnia, y servicio al cliente, de talforma que este mismo análisis pueda proporcionar información acerca de:

• ¿Cuáles son las fuerzas y debilidades de los procesos actuales en suárea?

• ¿Qué sugieren para que dichos procesos puedan ser mejorados?

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• ¿Qué actividades administrativas están retrasando su productividad?• ¿Qué es lo que está haciendo la competencia?• ¿Hay grupos de clientes que tienen necesidades únicas?• ¿Se ha establecido una relación ganar-ganar con el cliente?

En otras palabras, para poder introducir el CRM de una manera adecuada, esnecesario determinar el punto inicial a partir de una revisión estratégica de laposición actual de la organización. Las compañías necesitan tener en mente cuáles su negocio central y de qué forma evolucionará en el futuro.

5.2.5 Identificando la brecha

Una vez que se identificó las necesidades de los clientes clave de la empresa yde la competencia, lo que la competencia está haciendo, y que la empresa tieneconocimiento de cómo se encuentra actualmente, se establecerá el estado que sedesea en un futuro. El estado deseado establecerá y definirá los objetivos últimosdel proyecto. De tal manera, que este análisis definirá la brecha entre el estadoactual y el deseado, tomando en consideración lo que los clientes estánsolicitando. Es decir, se deben establecer los objetivos que se buscan con esteproyecto, como por ejemplo: reducir el tiempo requerido para diseminar lainformación al equipo de ventas, crear y distribuir reportes electrónicamente,eliminar la duplicidad de datos, mayor porcentaje de ventas, incrementar la carterade clientes, etc.

Es importante establecer estos objetivos porque serán algunas de las métricasde evaluación con las que se evaluará si el CRM cumplió con lo que se esperaba.Además, es importante definir los objetivos que se quiere lograr antes de invertirdinero y esfuerzo, ya que si la organización decide comprar tecnología sin antesplantear lo que se quiere lograr con dicho proyecto, se verá abocada al fracaso.

5.2.6 Selección del equipo de trabajo

Un factor importante en la adopción exitosa de un CRM es la genteinvolucrada. Como se mencionó anteriormente, el involucramiento tiene queempezar en la alta administración e incluir las partes relevantes desde arriba hastael nivel de usuario. Así pues, habiendo identificado el enfoque presente y futuro dela administración de la relación con los clientes, la organización necesita entoncesdirigirse a la selección del equipo de trabajo encargado para el proyecto. Tomandocomo base la importancia que tiene el involucramiento de la alta dirección, se

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recomienda que el líder del proyecto de CRM sea un ejecutivo, el cual seasegurará de que el proyecto vaya por buen camino, cumpliendo con las metas yobjetivos del proyecto, y eliminando obstáculos que aparezcan.

Este equipo debe tener roles y responsabilidades bien definidos antes deempezar el proyecto. Por otro lado, el representante de cada departamento queutilizará alguna funcionalidad del sistema debería ser parte del equipo. De talforma, que se recomienda que el equipo incluya por ejemplo: un vicepresidente deventas, un gerente de informática, un usuario de finanzas y un administrador de labase de datos.

Dicho equipo de trabajo debe llevar a cabo una calendarización para el CRM,basado en las tareas que serán logradas. Este calendario ayudará a ver el tiempoasignado para cada tarea y permitirá al líder del proyecto ver las fechas determinación. Cabe destacar, que la longitud del proceso de planeación puededurar desde unas pocas semanas a varios meses dependiendo de la complejidadde los procesos de la compañía.

5.2.7 Infraestructura tecnológica

El equipo de trabajo seleccionado deberá hacer un análisis de loscomponentes actuales y la antigüedad de la infraestructura tecnológica de lacompañía. Es decir, en este punto es necesario definir qué infraestructuratecnológica se tiene y qué infraestructura tecnológica se requiere. Cabe destacar,que para poder cubrir de una manera exitosa las etapas que involucran al CRM(Evaluación, Planeación, y Ejecución), descritas en el capítulo 2 de la presentetesis, se requiere de una infraestructura que soporte la integración de sistemas, yaque es necesario mantener de forma consolidada y accesible toda la informaciónde los clientes, permitiendo la unificación y seguimiento de todo el ciclo de relacióncon el cliente. Cabe resaltar, que la mejor tecnología no es ni la más nueva ni lamás cara, sino la más adecuada a las necesidades de la organización. Para unmejor entendimiento de las tecnologías que involucra una administración de larelación con los clientes se presentan las siguientes categorías:

• Interacción con el cliente.• Software CRM.• Herramientas de almacenamiento y análisis de Datos.

En la figura 5.2 se muestra la relación existente entre estas herramientastecnológicas:

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Figura 5.2 Relación entre las herramientas tecnológicas que involucran el CRM

Canales deinteracción

conel cliente

SoftwareCRM

Queries,OLAP,

Data minina

Datawarehouse

En los siguientes subcapítulos se describirá cada una de las herramientastecnológicas que apoyan a la administración de la relación con los clientes:

5.2.7.1 Interacción con el cliente

El desarrollo de una infraestructura que permita la interacción personalizadacon el cliente es fundamental en un proyecto de CRM. Así pues, a continuación sesugieren algunas de las herramientas tecnológicas que apoyan la interacción quese tiene con el cliente.

Automatización de fuerza de ventasCentros de llamada para atención a clientesTeleventa/telemarketingHelp deskPreguntas FrecuentesCorreo electrónicoPágina WebChat

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Automatización de fuerza de ventasSe refieren a la aplicación de la tecnología a los procesos de venta y a varias

áreas de las organizaciones globales en diferentes estados de automatización dela fuerza de ventas. Una automatización de esta función comienza con la dotaciónde una PC o dispositivo de procesamiento a la fuerza de ventas. Los elementosbásicos son un dispositivo inteligente (PC o HandHeld) con un módem para cadavendedor, y acceso remoto a la red de la empresa (Telynet, 2000). Esto lepermitirá además de realizar todas las transacciones relacionadas con su trabajo,disponer de una herramienta de ayuda a la venta.

Centros de llamada para atención a clientesEstán formados por un grupo dirigido de personas con el objetivo de brindar

atención a clientes por medio del teléfono, lo cual se traduce en un canal eficientede comunicación entre los clientes y la empresa. La operación de un cali center secentra en la distribución de forma inteligente de todas las llamadas entrantes delos clientes, pasando por una central telefónica. Cabe mencionar, que para poderhablar al centro de llamadas se le debería proporcionar al cliente un número01800, para que la llamada fuera gratis.

Televentas/telemarketingEste tipo de herramientas automatizan las actividades diarias de los centros de

llamada, incrementando la eficiencia de éstos, y mejorando la productividad de lasllamadas entrantes y salientes. Los representantes de televentas pueden tomar ladecisión de vender a prospectos chicos o de rastrear prospectos para mejorar laposibilidad de decisión en el corto plazo. Este tipo de soluciones provee soportepara varios guiones de llamadas y guías para las personas de tele ventas quepermitan la generación de prospectos y su calificación con una serie de preguntasy respuestas. Otra de las características de estas soluciones es el acceso a laslistas referenciales de precios que permiten la entrega de cotizaciones en línea, deforma rápida, fácil y personalizada.

Help DeskEs un servicio para atender de manera personalizada y efectiva al usuario,

proporcionándole un soporte técnico con soluciones concretas a sus problemas yrespuestas prácticas a sus consultas. En otras palabras, es una persona o ungrupo de personas que a través del teléfono ayuda la resolución de problemastécnicos que se le presenten al usuario. Algunas compañías grandes cuentan conun grupo de expertos, los cuales usan un software para ayudar a rastrear elproblema, proporcionando así la solución a dicho problema.

Preguntas FrecuentesEs claro que en muchas ocasiones se pierde el tiempo tratando de encontrar la

respuesta a una pregunta simple o conocer el estado de un pedido, cuando estasactividades pueden ser automatizadas y consultadas directamente por el cliente,

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en línea. Esta solución se refiere a darle mayor capacidad de autogestión al clientecolocando una lista de las preguntas más frecuentes, en línea, en un sitio Web ytan complejo como habilitar a los clientes a verificar el estado de sus pedidos o sucuenta, o realizar transacciones en tiempo real con configuración de productos enlínea.

Correo electrónicoEl correo electrónico es una herramienta que sirve para enviar o recibir

mensajes a cualquiera de los usuarios de internet en el mundo, en este caso a losclientes. Una de sus ventajas principales es la rapidez, ya que un mensaje decorreo electrónico enviado a través de Internet llega en pocos minutos. El bajocosto es otro de sus atributos, debido a que un usuario de Internet puede enviartodos los mensajes que quiera, a cualquier lugar del mundo, sin tener que pagardinero adicional por ello (sólo paga al proveedor de acceso a Internet por el tiempoque este conectado a la Red). En este caso por ejemplo, se pueden enviar loscatálogos de nuevos productos a los clientes, si así lo desea.

Página WebUna página Web le proporciona información relevante al cliente acerca de la

empresa, la cual está disponible en internet. Cabe resaltar, que las páginas Webpueden contener texto, imágenes, archivos de sonido, archivos de video, enlacesa otros recursos de la internet. Todas estas características son ordenadas al usarHTML.

ChatUn Chat es un medio de comunicación en tiempo real, el cual puede ser una

solución complementaria a la página web, ya que éste se podría integrar paradudas en caso de que no existiera algún tipo de información en la página de laempresa.

Es importante resaltar, que la interacción personal es otro canal a través delcual el cliente se puede comunicar con la empresa. Por otro lado, una solucióncomplementaria al Help Desk o al Centro de llamadas es la coordinación de lasactividades de personal técnico remoto o fuera de oficina que debe acudir a lasinstalaciones del cliente para solucionar un problema o proveer un serviciogeneral. Es decir, que cuando un problema no pueda ser resuelto por el Help Desko el Centro de Llamadas, un ingeniero o técnico de campo es enviado al lugardonde se encuentre el cliente. Cabe destacar, que esta solución está dirigida haciaaquellas empresas con producción de objetos sujetos a roturas o fallas comopuede ser el equipamiento de computadoras, equipo industrial etc. que requiere dereparaciones rápidas.

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5.2.7.2 Software CRM

En este aspecto, primeramente es importante resaltar que el tipo de soluciónCRM que se escoja, necesita considerar la forma más apropiada para el negocioahora y en el futuro, así como los recursos organizacionales que el negocio tieneque emplear. Es así, que los "debe hacer" son los patrones usados para evaluarcada capacidad de la solución para soportar de manera efectiva los procesos denegocio y direccionar los requerimientos de automatización. Estos patrones sedeben establecer para evaluar una solución. La evaluación debería incluir todoslos factores que pudieran impactar en la solución. Así pues, se deben considerardos alternativas para implantar un software CRM, las cuales son: seleccionar unproveedor de software de CRM o bien, desarrollarlo en la empresa. Sea lasolución que sea, se recomienda involucrar a los usuarios en la evaluación de lasolución, es decir, se debe comprar o desarrollar (dependiendo de la alternativaque se escoja) un sistema que llegue a ser una herramienta para ellos, no sólo unrepositorio de información.

Así pues, como se mencionó anteriormente la participación de todo el que seaafectado por la solución CRM induce a un sentido de propiedad y estimula elentusiasmo antes de que la solución sea implementada. Cuando no se involucra alos usuarios durante el desarrollo del proyecto puede provocar la resistencia porparte del usuario cuando se implanta la solución. Cabe destacar, que en los dossiguientes subcapítulos se presentan las dos alternativas por la que puede optarla organización.

a) Seleccionar un proveedor

Cuando se evalúa una solución CRM, se debe considerar la posición líder en elmercado del desarrollador de software. Wes O'Brien citado en Tehrani (2000) diceque seleccionar un proveedor de CRM es la manera más inteligente y efectiva encosto para que las compañías lo lleven a cabo, ya que los proveedores estánenfocados solamente en el CRM, por consiguiente, sus sistemas sonadministrados y operados más eficientemente. Por otro lado, como expertos, losproveedores de CRM son líderes en la industria, permaneciendo así a lavanguardia tecnológica.

La implantación de una solución de paquete CRM customizada en base a lasprácticas del negocio, obviamente toma menos tiempo que realizarla, puesto queya está desarrollado el software sólo habría que adaptarlo a la organización. Porotro lado, las soluciones customizadas también requieren menos recursos paramantener y puede ser integrada con el back-office tales como ERP y sistemascontables/financieros.

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Al momento de adquirir las aplicaciones respectivas, se deberá tener encuenta, además de la integración con el sistema transaccional, el modelo en elcual se basa el CRM específico que está implementando, ya que la mayoría de lossistemas CRM están originalmente basados en el manejo de un área particular dela relación con el cliente, bien sea automatización de la fuerza de ventas,automatización del centro de servicio, o automatización de mercado (Anónimo,2001 d).

Cabe resaltar, que en caso de inclinarse por esta opción, es importante tomaren cuenta los aspectos que se mencionan en el capítulo 2.3.8, ya que se brindanuna serie de aspectos que se deben considerar cuando se seleccione el softwarede CRM.

b) Desarrollarlo en la empresa

Se puede considerar diseñar una solución CRM en la empresa desde elprincipio. El costo inicial de desarrollar un sistema en casa puede verse atractivo,pero muchas empresas han encontrado que después de querer reinventar larueda, se enfrentan a costos para mantenerlo funcionando. Muchos de estosproyectos fallan debido a que el diseño y ciclo de implementación son muy largos,a la incompatibilidad en plataformas futuras y a la incapacidad para integrar elsistema con otras aplicaciones de la empresa. (Tehrani, 2000)

Por otro lado, las empresas tienen la ventaja de un mejor conocimiento en sussistemas. Algunas empresas que desarrollan el sistema CRM en casa sufren enáreas donde ellos no necesariamente tienen una fuerte experiencia.

5.2.7.3 Herramientas de almacenamiento y análisis de Datos

Cabe destacar, que las aplicaciones CRM son herramientas diseñadas parafacilitar la captura, consolidación, análisis y diseminación de datos de clientesexistentes y potenciales. Este proceso ocurre en todas las etapas demercadotecnia, ventas y servicio, con el objetivo de un mejor entendimiento de losclientes y anticipar su interés en los productos y/o servicios de una empresa.

Así pues, una de las herramientas adecuadas que apoyan al sistema CRM yque tiene como objetivo el manejo de grandes volúmenes de información, es eldata warehouse, en él se define la estructura operacional del negocio, y medianteel empleo de herramientas de explotación proveen a los analistas de lainformación necesaria. En el siguiente subcapítulo se dará una breve explicaciónacerca de este tipo de herramientas.

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a) Data warehouse

El Data warehouse como su nombre lo indica es un almacén de datos, esdecir, es una colección integrada de información diseñada para la recuperación yel análisis en apoyo a los procesos de toma de decisiones. Cabe destacar, queuna organización que usa una aplicación CRM basada en un data warehousecentrado en el cliente es capaz de identificar segmentos de clientes diferentes yanalizar exactamente cómo cada uno se relaciona con las ganancias y pérdidasde la compañía, de tal forma que conociendo quién es cada cliente, conduce aprácticas de mercadotecnia más efectivas.

Si no se utilizan las herramientas adecuadas para el acceso y análisis del Datawarehouse, éste último se puede convertir en una amalgama de datos sin ningunautilidad. Por consiguiente, es necesario poseer técnicas que capturen los datosimportantes de manera rápida y que puedan ser analizados desde diferentespuntos de vista, además también deben ser capaces de transformar los datoscapturados en información útil para el negocio. Así pues, en los siguientes incisosse describen algunas técnicas que apoyan al Data warehouse en la exploración yanálisis de datos.

b) Queries

El usuario accede directamente al modelo de datos del Data warehouse parahacer consultas e informes vía SQL (Lenguaje estructurado de consulta).Dependiendo del tipo de Query, algunas consultas incorporan interfaces gráficasmuy avanzadas, intuitivas y fáciles de usar.

c)OLAP

Las herramientas OLAP (OnLine Analytical Processing) permiten llevar a caboun análisis multidimensional, es decir, le permite al usuario visualizar y analizar lainformación desde distintas perspectivas. Además, se pueden crear resúmenes(mejor conocidos como consolidaciones), jerarquías, y cuestiona todos los nivelesde adición y resumen en cada intersección de las dimensiones. Por otro lado,responden rápidamente a las consultas, de modo que el proceso de análisis no seinterrumpe y la información no se desactualiza.

d) Data rnining

Mediante estas herramientas es posible realizar un análisis y síntesis deinformación más avanzado. Así pues, a través de estas herramientas se realizanasociaciones (como por ejemplo, los compradores de revistas compran plumas enun cierto porcentaje del tiempo), reconocimiento de patrones (como por ejemplo,

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realizar perfiles de clientes), tendencias en modelos de compra, simulaciones,clasificaciones, etc. De tal forma, que estas herramientas no sólo permiten elanálisis de información sino, el planteamiento y descubrimiento automático dehechos e hipótesis.

5.2.8 Capacitación a los usuarios

Después de que se seleccione la tecnología adecuada para la organización,es importante la capacitación de los usuarios, ya que de nada serviría latecnología sin su adecuada utilización. Cabe mencionar, que la capacitación debeser de acuerdo al nivel de preparación de los empleados y a las habilidadesrequeridas en el manejo de dicha tecnología. Esto es importante debido a que lamayor parte de las veces, los empleados son los que tienen un contacto directocon los clientes. Así pues, los empleados de la empresa deben recibir unacapacitación amplia sobre cómo manejar las tecnologías que se implanten. De talforma, que se debe incluir un entrenamiento básico para las personas después deque haya concluido la fase anterior.

Además, es importante resaltar que todos los empleados deben sentir que sutrabajo influencia la imagen que los clientes tienen de la empresa e, incluso, lacalidad del servicio, no importando lo alejado que crean estar de las áreas quetienen contacto directo con la clientela o de las que se comunican directamentecon ella.

5.2.9 Medición del desempeño

Finalmente, la medición del desempeño del CRM es fundamental para conocerla manera en que se está impactando a la organización. Para poder conocer elrendimiento de dicha estrategia sería recomendable comparar los resultadosobtenidos con los objetivos planteados en el subcapítulo 5.6, ya que dichosobjetivos deberán cumplirse en un cierto período de tiempo. Por otro lado, esimportante evaluar la aceptación que están teniendo las diferentes tecnologías enlas diferentes áreas de la organización; en este caso se deberían hacer preguntasacerca de que si el personal les gusta y usa las nuevas herramientas tecnológicas,qué tanto les ha facilitado su trabajo, si los clientes están respondiendo como seesperaba, si la administración está obteniendo los reportes que ellos desean, etc.

Es así, que es necesario emplear técnicas de investigación de mercadocuantitativas y cualitativas tales como entrevistas, grupos de discusión, encuestas

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personales y por teléfono etc. para conocer el grado de satisfacción de losclientes.

Por otra parte, para prevenir en la organización, el declive y la pérdida deeficacia de la cultura y prácticas del servicio, se debe concebir la administración dela relación con el cliente como una estrategia dinámica, ya que las necesidades ydeseos de los clientes cambian conforme pasa el tiempo. Es así, que el CRMtambién debe ser dinámico, y debe serlo porque las tendencias surgen ydesaparecen, los comportamientos sociales y económicos cambian, laspoblaciones sufren grandes cambios demográficos y, en consecuencia, sedesarrollan nuevas necesidades (Albrecht, 1996). De esta manera, la organizaciónse debe preparar para que se produzcan cambios en el CRM. Por tal motivo, elmarco de referencia propuesto es cíclico, ya que una vez que se adoptó estemodelo, es importante seguir identificando los requerimientos que vayan surgiendoen los clientes, para así desarrollar nuevas estrategias basadas en las nuevasnecesidades de los clientes.

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CAPÍTULO 6Conclusiones y trabajos futuros

6.1 Conclusiones

Como se ha podido observar en el desarrollo de la presente tesis, el éxito deuna empresa no radica solamente en tener un producto de excelente calidad, nitampoco en contar con precios razonablemente competitivos, ni mucho menos entener procesos eficientes con la máxima y óptima productividad, ya que todosestos elementos dejarán de ser válidos si no vienen acompañados de unasatisfacción del cliente; de tal forma que la calidad en el servicio que se leproporcione al cliente es fundamental. Así pues, las empresas que desean lideraren sus mercados, necesitan saber escuchar permanentemente a sus clientes. Unaempresa que no escuche a sus clientes sufrirá las consecuencias de noacompañar a sus clientes en la constante dinámica de cambio de susrequerimientos y expectativas. Por otro lado, también podrán sufrir los efectos dela habilidad que pueda tener un competidor de identificar algún aspecto que es devalor para los clientes y fortalecer su posición competitiva entregándoselo.

De tal manera, que para tener éxito se debe tener la habilidad de saber quénecesita el cliente para satisfacerlos basándose en sus expectativas ynecesidades. Además, no sólo se debe satisfacer las necesidades del cliente, sinoque también se debe hacer mejor que la competencia.

Por otra parte, una clave para lograr la satisfacción del cliente por el servicioprestado es tener al cliente interno satisfecho y comprometido, ya que el empleadoes la imagen de la empresa ante el cliente, debido a que muchas veces él conocemejor al cliente por su interrelación permanente con éste, sabe de sucomportamiento, de lo que él piensa, etc., por eso es importante escuchar a losempleados y hacerlos participar en el diseño de las estrategias de administraciónde la relación con el cliente, y se les debe transmitir la importancia de unaorientación centrada en el cliente.

Así pues, la importancia de la adopción de CRM radica en el reconocimiento deque las relaciones a largo plazo con los clientes son uno de los activos másimportantes en una organización. Además, dado el impacto que puede tener elincremento en la retención del cliente para las ganancias de la compañía, sepropuso un marco de referencia en la presente tesis, con el fin de que seconduzca a las empresas a una mayor retención de sus clientes a través de unacorrecta administración de la relación con el mismo. Cabe destacar, que cada unode los elementos que conforman dicho marco de referencia juegan un papelestratégico. De tal forma, que cuando a un cliente se le presente la oportunidad de

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elegir entre varias empresas, un sentimiento profundo de confianza sea el que lolleve a comprar a una empresa en particular. Es entonces, cuando se puede decirque esa organización ha conseguido la lealtad de ese cliente y por ende suretención.

Por otro lado, es necesario resaltar, que algunas organizaciones tienen una¡dea equivocada sobre el CRM y que prevalece en la mente de muchos directivos,ya que éstos creen que CRM es sólo un software que les permitirá lograr unarelación mas intima y personal con sus clientes sin realizar cambios dentro de laorganización. Sin embargo, para tener éxito con CRM hay que realizar cambiosfundamentales en la organización de la empresa; es decir, se debe convencer alpersonal de la empresa de que CRM no es sólo implantar una nueva tecnologíadentro los procesos de la organización sino que es una nueva forma de hacer lascosas. En otras palabras, es un nuevo camino para realizar negocios.

6.2 Trabajos futuros

Se han detectado dos áreas de oportunidad para continuar de alguna formaesta línea de investigación. Así pues, los trabajos futuros que se proponen son lossiguientes:

• Realizar un estudio acerca de qué tan adaptable puede ser el modelopropuesto para las pequeñas y medianas empresas.

• Llevar a cabo un estudio de casos para identificar algunos factores deresistencia encontrados en el uso del CRM, así como la resolución delos mismos.

Cabe destacar, que quizá el lector encuentre otras áreas de oportunidad deacuerdo a sus áreas profesionales; lo importante es que las investigaciones quese lleven a cabo sean en México, y no se copien modelos que han funcionado enotros países, ya que la cultura es muy diferente en cada nación.

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ANEXO

Entrevista realizada en la investigación de campo

Nombre:Puesto:

1. ¿Cuál es la principal prioridad en la empresa?. Explique, por favor.

2. ¿Cómo describe la relación de la compañía con sus clientes?

3. ¿De qué manera se consideran las ideas y sugerencias de sus clientes paramejorar el desempeño de la organización?

4. ¿Se han presentado algunos nuevos requerimientos por parte de sus clientesen los últimos tiempos? ¿Cuáles?.

5. ¿Usan tecnología de información para atención al cliente? ¿Qué tipo y paraqué?, si no usan, ¿por qué no usan?

6. ¿De qué manera se mantienen a la vanguardia tecnológica con lo que respectaal servicio al cliente?

7. En forma general, ¿De qué forma se mantienen al tanto de lo que lacompetencia está desarrollando?

8. ¿Cuáles considera que son algunos factores que pueden dar algún valoragregado al servicio que se le proporciona al cliente en la actualidad?

9. ¿Por qué considera que la calidad del servicio al cliente (es o no es) uno de losprincipales diferenciadores en la actualidad?

10. ¿Utilizan algún tipo de tecnología de información para almacenar lainformación de los clientes?, si es así ¿Cómo la utilizan?.

11. ¿Cuáles considera que son los factores más importantes que influencian demanera directa la percepción que el cliente tiene hacia los productos/serviciosque ofrece?

12. ¿Qué es para usted "calidad en el servicio"?

13. ¿De qué forma miden la calidad en el servicio?

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14. ¿Qué tipo de herramientas utilizan para medir la calidad del servicio percibidopor sus clientes al llevar a cabo una compra-venta de alguno de sus productoso servicios?

15. ¿Considera importante proporcionar un servicio? ¿Porqué?

16. ¿De qué forma satisfacen las necesidades de los clientes en cuanto a servicio?

17. ¿De qué manera le ayuda a su organización conocer el nivel de calidad delservicio?

18. ¿Qué beneficios considera que traerá consigo la calidad en el servicio?

19. En la actualidad, ¿cuál considera que es la clave para el éxito en suorganización en cuanto a clientes?

20. ¿Qué significa para usted la lealtad del cliente?

21. ¿Qué tipo de actitudes reflejan la lealtad de sus clientes hacia la organización?

22. Para usted, ¿Qué es más importante, ganar un nuevo cliente o retener unoexistente? Explique, por favor.

23. ¿Qué le resulta más caro, atraer un nuevo cliente o retener uno existente?. Porfavor, explíquelo.

24. ¿De qué manera se recaba información acerca de las necesidades de susclientes?

25. ¿Qué beneficios piensa que trae consigo la lealtad del cliente?

26. ¿Le ha traído algún problema o desventaja no contar con la lealtad de susclientes?

27. ¿Considera que existe alguna relación entre la satisfacción y la lealtad delcliente? Explique, por favor.

28. ¿De qué manera se aseguran que un cliente llegue a ser leal?

29. ¿Realizan algún tipo de actividades para fortalecer la lealtad del cliente?

30. ¿Qué tan importante es el contacto inicial de un cliente con la compañía?

31. ¿Le ofrecen variedad de puntos de interacción al cliente? ¿Cuáles?

32. ¿Cómo se involucra la alta administración en el servicio al cliente?

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33. ¿Cómo están integradas las áreas de ventas, mercadotecnia, y servicio alcliente?

34. ¿Considera que es necesario mantener información histórica de interaccionescon los clientes? Explique, por favor.

35. ¿Ha escuchado hablar del CRM?

36. ¿Qué ha escuchado hablar del CRM?

37. ¿Dónde escuchó hablar del CRM?

38. ¿Lo utilizaría?

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