markmagazine maart 2014

1

MARKF facebook.com/markmgzine

#4 - februari 2014

MARKW e r k e n v o o r m e r k e n

magazine

snelle tips om tijd te winnen

FlexWerkGenoeG gependeld

Parttime werken,

fulltime stress?

De chef te veel

5

Hoeveel bazen hebben we echt nodig?

Playingthe gameor changingthe game

Move forward

Pélé’s kick:gamechangersinds 1977

Bij PwC zoeken we mensen die gewoontes in vraag durven stellen, op zoek naar betereoplossingen. Medewerkers die geen stap opzij zetten voor meer complexe dossiers.Medewerkers die houden van uitdagingen en de opportuniteiten zien binnen debeperkingen. Want enkel zo bepaal je de nieuwe benchmarks.

Klaar om je carrière in audit, tax of consulting af te trappen?Solliciteer op www.careers.pwc.be en volg ons op Facebook.

www.careers.pwc.be

pwc_HRvoetbal_315x235nl.indd 1 14/02/14 16:06

3


OverwerkGoed om weten

FLEXWERK Het nieuwe kantoor staat thuis

INHOUD

Edito

HET MERK IK 5 tips om tijd te winnen

LAATSTEJAARS Wat gaat er door hun hoofd?

HIËRARCHIE Hoeveel bazen hebben we nodig?

REPORTAGE Bouwen aan de grootste sluis ter wereld

BRANDLINE 80 jaar Nationale Loterij

LAURENT LEDOUX ‘Winst maken is niet het hoofddoel’

ROADIES Elke week een andere job

INFOGRAM Parttime werken, fulltime stress?

AllesVan ATOt Z

Bazen. Ze komen voor in soorten, maten én gewichten. Sommigen zijn aanhangers van de harde lijn, anderen houden van ruimte en vrijheid, ook voor hun medewerkers. De vraag die MARK zich deze keer stelt, is of we ze eigenlijk nog nodig hebben, al die managers die, laag na laag, boven je hoofd beslissingen nemen.‘De hiërarchie heeft beslist’, klinkt het dan redelijk ouderwets. Veel werkgevers verderop dit magazine beseffen dat die aanpak niet meer werkt. “Hiërarchie censureert”, zegt een professor onomwonden. “Want is het eerste wat je op de werkvloer leert dat je niet alles tegen je baas mag zeggen?”Tegelijk is er wat te zeggen voor een minimum aan orde en plaatsbesef. In tijden waarin alles sneller moet, kan een strakke hiërarchie ook een baken zijn.Want ook dat mogen we niet over het hoofd zien: niet elke werknemer is verkikkerd op een werkomgeving waarin hij chefloos manoeuvreert van taak naar taak, zolang het resultaat er maar ligt. Niet iedereen kan 100 procent zelfsturend zijn.Dé oplossing lijkt om hiërarchie te vervangen door leiderschap. Hoe je dat juist doet, lees je verderop. Veel succes!

Het volgende MARK Magazine verschijnt op 25/3 bij De Standaard en op 27/3 bij Het Nieuwsblad.

Jouw mening? @mark_magazine facebook.com/markmgzine

Wim Verdoodt, hoofdredacteur MARK Magazine

Intro

4

14

23

6

10

12

16

20

26

25

F

MARK Magazine is een realisatie van Content Connections, die als Content Marketing Divisie van Mediahuis merken en bedrijven de kans geeft om hun ideeën en visie te delen met de community van De Standaard en Het Nieuwsblad. Content Connections draagt de redactionele verantwoordelijkheid voor deze publicatie.

MARK

4

67 procent van de jonge professionals in loondienst zegt binnen het jaar op zoek te gaan naar een andere baan. 80 procent verwacht die job buiten de

huidige organisatie te vinden. Als reden voor dat grote verloop zeggen ze dat hun huidige job hen onvoldoende gelukkig maakt.

Dat blijkt uit het Young Professional Onderzoek 2014, een jaarlijks initiatief van de Nederlandse organisatie 4YoungPeople. Dit jaar vulden 1.300 jonge

hoogopgeleiden tussen de 20 en 35 jaar het onderzoek in.Daaruit blijkt dat jonge professionals een sterke behoefte hebben aan authen-

ticiteit, zelfontwikkeling en verbondenheid met de organisatie. Geluk hangt voor hen samen met het kunnen benutten van hun talenten en het kwijt

kunnen van het passie in hun werk.

Hoogopgeleide vrouwen verdienen in België netto 155,5 euro minder per maand dan hun mannelijke collega’s. Het verschil in jaarloon loopt zo op tot 1.866 euro. Dat blijkt uit een onderzoek van arbeidspsycho-loog Frederik Anseel (UGent) bij bijna 9.000 hoogopgeleide Belgen.Het onderzoek toont volgens professor Anseel aan dat het voor vrou-wen in België nog altijd bijzonder moeilijk is om door te groeien naar de top van het bedrijfsleven. Hij meent dat de loonkloof ook niet snel zal verdwijnen omdat, zo zegt Anseel, bedrijfsleiders vrouwen vaak onbewust benadelen.Die vooroordelen zorgen er zelfs voor dat vrouwelijke managers ande-re vrouwen een lager loon geven.

Wat moet je doen om iets volledig onder de knie te krijgen? John Hayes, professor aan de Carnegie Mellon University ging op onderzoek en bestudeerde de meest getalenteerde creatieve genieën uit de geschiedenis.Hij bestudeerde 500 muzikale meesterwerken. Daaruit bleek dat 76 verschillende componisten bijna al deze topwerken hadden geschreven ongeveer 10 jaar na het begin van hun muzikale car-rière. Zelfs een wonderkind als Mozart had minstens tien jaar nodig om zijn eerste populaire muziekstuk te componeren. Volgens wetenschappers bestaat er een magisch getal dat toe-laat ware expertise te bereiken: 10.000 uur. Dat is het equivalent van drie uur training per dag, zeven dagen per week, gedurende tien jaar.

7 op de 10

twintigers willen andere baan

Vrouwen geVen andere Vrouwen minder loon

Wereldtop bereiken duurt 10.000 uur

oVErWErK

5


Millenials, generatie Y, jonge werknemers - noem ze hoe u wilt - weten wat ze willen. Ze stellen hoge eisen aan hun werkgever en hebben grote verwachtingen, zegt de recente Millenial Survey van Deloitte.Een werkgever die op een goed blaadje wil staan, doet er goed aan om een innovatief imago te hebben. Jongeren zeggen daar sterk rekening mee te houden als ze kiezen bij welk bedrijf ze solliciteren.Ze verwachten van een bedrijf ook dat het zich maatschappelijk enga-geert: werkloosheid, inkomensongelijkheid en klimaatverandering … Een werkgever die de nieuwe generatie wil aanspreken, heeft er best op zijn minst een visie over.

Je agenda zelf beheren, taken ruilen met collega’s of de vrijheid hebben om nu en dan thuis te werken … Het zijn allemaal voorbeelden van jobcrafting. Dat is een verzamelnaam voor alle acties die een werknemer kan onderne-men om zijn job meer op zijn maat te maken.Jobcrafting komt overgewaaid uit de Verenigde Staten. Sinds enkele jaren krijgt het ook hier voet aan grond. Antwerp Management School onder-zocht de effecten ervan.Die lijken overwegend positief. Uit het AMS-onderzoek blijkt dat werkne-mers die, al dan niet bewust, jobcraftingtechnieken toepassen meer geën-gageerd zijn en minder van plan zijn om van werkgever te veranderen.De valkuil bij jobcrafting is dat we ons werk te individueel benaderen. Wie zijn job op zijn maat boetseert, moet weten dat dit niet zonder gevolgen blijft voor de collega’s.

de millenial: hoge eisen, grote Verwachtinngen

2 op de 3 werknemers hebben stress

Jobcrafting zorgt Voor trouwere werknemers

oVErWErK

Hoofdpijn, slapeloosheid, snel kwaad worden … Het zijn maar enkele van de klach-ten waar steeds meer werknemers mee worstelen als gevolg van stress op het werk. Volgens Securex is het aantal werknemers dat door stress geplaagd wordt sinds 2010 gestegen met 18 procent.Inmiddels krijgen bijna 2 op de 3 werknemers (64%) in ons land er mee af te rekenen. Bij 27 procent van de werknemers leidt dat tot fysieke en psychische klachten met verminderde prestaties tot gevolg, blijkt uit het Securex-onderzoek.Opvallend is dat lager opgeleiden meer klachten (31%) ondervinden van stress dan hoger opgeleiden (24%). Kaderleden (17%) hebben er het minst last van.

MARK

6

Hoeveel bazen hebben we nodig?

TEKST - Jan Bosteels ILLUSTRATIE - Jan Van Der Veken

“Hiërarchie heeft zijn beste tijd gehad”, toeteren trendwatchers. Hiërarchie staat innovatie en succes in de weg, wordt gezegd. Maar is dat zo, of heeft alles te maken met het soort hiërarchie, het soort bedrijf of het soort leider?

7

MARKF facebook.com/markmgzine HIërarcHIE

“Het einde van de hiërarchie wordt al sinds 1965 aan-gekondigd”, zegt professor

Marc Buelens van de Vlerick Business School. “Bijna vijftig jaar later stellen we vast dat hiërarchie inderdaad fnuikend is als je zeer creatief moet zijn. Hiërarchie heeft immers één groot nadeel: het censureert. Een van de eerste dingen die mensen op de werkvloer leren, is dat ze niet alles mogen vertellen tegen hun bazen, dat ze moeten vermijden hun ware gezicht te to-nen. Ook bazen censureren in een hiërar-chische organisatie, want ze gaan ervan uit dat ondergeschikten toch niet alles begrijpen. In een netwerkstructuur krijg je daarentegen snel op je donder als je infor-matie achterhoudt. Hiërarchie afzweren werkt dus vooral in bedrijven die drijven op creativiteit, knowledge management en innovatie.”Hiërarchie in stand houden heeft wel de-gelijk zijn voordelen, legt Marc Buelens uit. “Niet-hiërarchische systemen hebben

de neiging om vrij traag te reageren, om-dat er veel moet worden overlegd vooral-eer een beslissing wordt genomen. In een tijd waarin alles steeds sneller moet, biedt een strakke hiërarchie dus een voordeel. Bovendien kan hiërarchie ook helpen om mensen dingen te laten doen die ze liever niet zouden doen, zoals overuren maken, of in het leger: ten strijde trekken.”

Vooruitdenken

Nog een veel belangrijker voordeel van hiërarchie en van het hebben van leiders is dit: ze dragen verantwoordelijkheid en kijken vooruit. “Hiërarchie biedt een manier om tientallen, honderden of zelfs tienduizenden mensen te laten samen-werken omdat je op elk niveau lieden hebt die verantwoordelijkheid opnemen. Aan de Canadese psycholoog Elliott Ja-ques, een pionier in het analyseren van bedrijfsculturen, danken we het inzicht dat hoe hoger je in de hiërarchie van een bedrijf opklimt, des te meer je moet kun-nen vooruitdenken. Kortom, de hiërarchie als weerspiegeling van de tijdshorizon.”

Machtsafstand

Het einde van de hiërarchie voorspellen, is op zijn minst voorbarig te noemen: hi-erarchische organisaties bestaan vandaag naast vlakke organisaties. Wat wel veran-derd is volgens Buelens, is de machtsaf-stand - een begrip uit de psychologie dat aangeeft hoeveel respect iemand toont voor autoriteit. Hoe groter het ontzag, des te kleiner de kans dat de communica-tie open en direct zal verlopen. “In onze contreien voelen mensen zich minder en minder gemakkelijk bij een al te grote machtsafstand, een verworvenheid die

‘Geen hiërarchie, maar leiderschap’Luc Deflem, ceo van Securex, zag in 2008 het licht. “De financiële crisis die overwaaide uit de VS heeft me diep geschokt. Ik ervoer het als een falen van leiderschap. Dat vormde de aanleiding om ook in onze organisatie leiderschap en hiërarchie in vraag te stellen. Zo hebben we besloten een hiërarchieloze, maar leiderschapsrijke organisatie te worden. We noemen het the ‘sustainable way of leader-ship’. Hiërarchie is een kunstmatige en contraproductieve structuur die leidt tot territoriumdrift en het slecht doorgeven van informatie. Leider-schap daarentegen is een attitude. Mensen kunnen bij ons tijdelijk de leiding nemen over een project, onaf-hankelijk van structuren. Om een goe-de leider te zijn, moet je aan vijf voor-waarden voldoen: je moet goed in je vel zitten, de groei van de teamleden moet je prioriteit zijn, je moet resulta-ten halen, je moet voorbeeldig zijn – ‘walk the talk’ - en je moet een zinvol verhaal hebben. Wie die capaciteiten heeft, krijgt vanzelf de mensen mee, gebaseerd op wederzijds vertrouwen en verantwoordelijkheid.”

@SecurexTalent

“Hiërarchie censureert. Een van de eerste dingen die mensen op de werkvloer leren, is dat ze niet alles mogen vertellen tegen hun bazen”

MARc BUELENSVlerick Business School

MARK

8

HIërarcHIE

We gooien de deuren openDe Nationale Loterij maakte de afgelopen jaren een evolutie door naar een cultuur die iedereen toelaat om op een efficiënte en gedreven manier doelgericht tewerk te gaan, en dat in een open sfeer van ver-trouwen. De ooit erg hiërarchische en vrij starre organisatie is volop in transitie, mede onder impuls van de nieuwe ceo, Jannie Haek.“Om de cultuuromslag volledig te realiseren, dienen leidinggevenden zelf het goede voorbeeld te geven, en onze ceo loopt op kop”, zegt HR-directeur Petra Vandendriessche.Jannie Haek verduidelijkt: “Vanaf 2014 gooien de managers de deuren open: iedereen zal bereikbaar zijn. Als verkoper van spelplezier willen we ook voor meer fun zorgen binnen de organisatie. In een klein be-drijf als het onze, met een vierhonderdtal personeelsleden, streven we naar pragmatische processen, structuren en samenwerkingsvormen die zuurstof geven.”

@NatLot_Belgie

Voor welbepaalde diensten zweert het Ge-meentelijk Havenbedrijf Antwerpen (GHA) bij een hiërarchische structuur, andere dien-sten varen wel bij minder hiërarchie. Ceo Eddy Bruyninckx: “We zijn een heterogeen bedrijf. Het is niet meer dan logisch dat de verkeersorganisatie en de haven- kapiteindienst, die onder andere voor toezicht en handhaving zorgt, strak hiërar-chisch gestructureerd zijn. In die diensten komen veiligheid en bedrijfszekerheid op de eerste plaats en dat laat weinig improvisatie toe. In andere geledingen waarin onder meer innovatie van cruciaal belang is, ma-ken we werk van minder hiërarchisch func-tioneren en moedigen we spontane inbreng aan, maar we hebben nog een hele weg af te leggen. Ik denk dat hiërarchie diep in de genen van het Havenbedrijf is ingebed en dat het innovatie soms in de weg staat, maar we werken eraan. Zo hebben we een programma rond leiderschapsontwikkeling dat erop gericht is mensen te enthousias-meren en hen meer ‘out of the box’ te doen denken. Zo willen we wat meer vuur in de organisatie brengen.”

@PortofAntwerp

‘Minder hiërarchie, meer vuur’

9


@mark_magazine #hierarchie

Hoe sterk is de hiërarchie op jouw werkplek? Discussieer mee via

‘100% zelfsturend, daar geloven we niet in’VDAB evolueert sinds enkele jaren van een hiërarchische naar een coachende organisatie met veel aandacht voor een klantgerichte samenwerking tussen de diverse afdelingen. Katrien Vereecken, algemeen directeur functionele onder-steuning bij VDAB: “Om snel in te spe-len op de voortdurend veranderende behoeften op de arbeidsmarkt hebben we nood aan samenwerking over de af-delingen heen. Als we daarbij alleen de hiërarchische structuur zouden volgen,

kunnen we niet snel genoeg reageren. We moeten samenwerking en creativi-teit binnen teams van onderuit stimu-leren.”VDAB kiest er wel voor om de hiërar-chie te laten bestaan. “Ik geloof niet dat teams 100 procent zelfsturend kunnen zijn, er is altijd een (in)formele leider nodig, die knopen doorhakt en medewerkers stimuleert om problemen op te lossen”, stelt Katrien Vereecken.In die nieuwe context moet de leider

een meer coachende rol opnemen. “We willen afstappen van het beeld van een klassieke hiërarchisch meer-dere die taken geeft aan medewerkers naar iemand die mensen coacht bij het behalen van hun resultaten, inspireert, ruimte geeft en ondernemerschap stimuleert. Dat is een werk van lange adem, waar we via rekrutering en op-leiding naar evolueren.”

@vdab_be

we op het conto van ons onderwijs mo-gen schrijven. Door goed onderwijs leren we kritisch denken en minder blindelings geloven wat ons wordt verteld.”Voor zover er al een typisch Belgische hi-erarchiecultuur bestaat, situeert Buelens die tussen het rigide Napoleonistisch-Fran-se model en de Angelsaksisch-Amerikaan-se stijl van empowerment, gekenmerkt door de voornaamcultuur. “Belgen zijn geen veroveraars maar kameleons: we kij-ken de kat uit de boom en passen ons ver-volgens aan de in het bedrijf heersende hi-erarchische cultuur aan. Vandaar dat onze ceo’s het internationaal zo goed doen.”

echternach

Evolueren van een hiërarchisch naar een netwerkmodel heeft soms wat weg van een processie van Echternach: drie stap-pen vooruit, twee achteruit. Daar kunnen ze bij Selor over meepraten. Het selectie-bureau van de federale overheid schafte de hiërarchie af, voerde ze gedeeltelijk te-rug in, en schafte ze opnieuw af.Ceo Marc Van Hemelrijck blikt terug. “Bij mijn aantreden in 2002 opteerde ik voor een organisatie met een vlakke structuur, gebaseerd op empowerment, open com-municatie, zelfredzaamheid, recht op ini-tiatief en ruimte voor talent. Doordat we de mensen niet zelf hadden aangeworven maar met een bestaande populatie werk-

ten, stootte dat op enorm veel weerstand. Een derde van de werknemers was elke houvast kwijt. Als draaischijf van jobs bin-nen de overheid hebben we wie weg wou aan een nieuwe betrekking elders kunnen helpen. En we hebben nieuwe mensen

aangeworven, die de dragers van de nieu-we principes zijn geworden. Zo kregen we een mengcultuur: heimwee naar de oude cultuur en verlangen naar de nieu-we. Daardoor heb ik me laten overtuigen de structuur aan die mengcultuur aan te passen. Achteraf bekeken was dat een moment van zwakheid, want structuur aanbrengen betekent opnieuw hiërarchie creëren en bastions opzetten. Mensen die goed functioneerden in de soepele struc-tuur zonder muren en met korte lijnen, voelden zich niet langer goed en wilden weg.”Marc Van Hemelrijck vond een uitweg: minder structuur, maar ook minder cha-os. “De grote contouren van een orga-

nisatie moeten duidelijk zijn en iedereen moet over de nodige referentiepunten be-schikken. Alle waarden moeten vertaald worden naar dagelijks gedrag. Zo kan je evolueren naar een procesmodel, waarin iedereen één of enkele duidelijke rollen heeft. En dan is er geen hiërarchie meer nodig.” talentManageMent

Zo’n rol is niet te verwarren met een functie-omschrijving. Van Hemelrijck spreekt over hoofdrollen en bijrollen van personeelsle-den - iedereen vervult minstens twee rol-len en maximum drie. “Functieomschrij-vingen zijn moordend voor een creatief HR-beleid, want zo tracht je alle creativi-teit in een keurslijf te vatten. Ze zijn nodig om jobselectie te objectiveren, maar dat is het. Intern spreken we alleen over verant-woordelijkheden en rollen. Talentmanage-ment is de sleutel: als je iemand laat doen waar hij of zij goed in is, dan groeit hij in die rol. Zo creëer je een organisatie waarin iedereen als het ware aandeelhouder is, waarin fierheid ontstaat, waarin mensen een tandje bijsteken en er een gevoel van ondernemerschap ontstaat.”

“In een tijd waarin alles steeds sneller moet, biedt een strakke hiërarchie ook een voordeel”

MARK

10

“Hier zal je waarschijnlijk nooit opnieuw een voet zet-ten”, zegt Tom Van Aut-

gaerden, manager maritieme infrastructuur bij het Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen (GHA). We zijn de houten werftrappen afgedaald tot op de bodem van wat de grootste sluis ter wereld zal worden, de Deurganckdoksluis. Als we hier over een goeie twee jaar, in het voorjaar van 2016, nog terugkomen, zal boven ons bijna 16 meter water klotsen - de sluis wordt 17,80 m diep.De Deurganckdoksluis, een infrastruc-tuurproject van het Vlaams Gewest en het Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen, moet de Antwerpse haven op de Linker-oever beter toegankelijk maken. Vanop de bodem van de sluis overschouwen we een oppervlakte van 500 meter lang en 68 meter breed. Alles in deze sluis is ‘larger than life’, waardoor de reusachti-ge bouwkranen en de aan- en afrijdende trucks haast speelgoed lijken en de potige bouwvakkers minuscule mieren.De werf gonst van de bedrijvigheid. Een tweehonderdtal bouwvakkers werkt in weer en wind en vooral in veel modder op de verschillende onderdelen van het sluizencomplex.

Aan de kant van de Waaslandhaven wor-den de betonijzers voor de slibvang ge-vlochten. Daar zal het slib worden opge-vangen en door het instromende water over een soort reuzenglijbanen terug naar de Schelde worden gestuwd. Ondertus-sen worden de funderingen gelegd voor een van de twee beweegbare bruggen die over de sluis zullen liggen. Aan de Scheldekant zijn de deurkamers al klaar waarin de rijdende sluisdeuren van elk 1.800 ton zullen verdwijnen als er een schip door moet.“Zo’n werf is als een groot schip, waar-op iedereen precies weet wat hij moet doen”, zegt Tom. “Aan dit megaproject te mogen meewerken, vervult iedereen met trots. De sfeer is uitstekend en de ka-meraadschap groot.”

‘We Vinden er Wel iets op’

Het Havenbedrijf beschikt vandaag al over zes sluizen. De uitbating daarvan heeft geleid tot nieuwe inzichten om de nieu-we sluis nog beter te laten functioneren. Zo komt er een slot op de schuiven die het water in en uit de sluis laten lopen, ter bescherming van duikers die in de sluis aan het werk kunnen zijn. Er is ook een

nieuwe structuur uitgekiend om de in-gangen van de sluis te beschermen tegen scheepsbotsingen. Voor de dikte van de rails waarop de roldeuren lopen, grepen de ingenieurs terug naar het ontwerp van oude Antwerpse sluizen, want met dun-nere rails heb je meer kans op problemen.“Hoe we de sluisdeuren precies op de werf zullen krijgen, dat moeten we nog uitdokteren”, zegt Tom Van Autgaerden. De deuren worden in China geassem-bleerd en in hun geheel per schip naar Antwerpen vervoerd, samen met de brug-gen die ook van Chinese makelij zijn. Het wordt een megatransport van 22.000 ton in totaal. “Eerst dachten we alles te lossen in het Deurganckdok, maar dat lukt niet vanwege de getijdenwerking. We vinden er wel iets op.”Tom Van Autgaerden werkt sinds 1996 voor het Havenbedrijf, zijn eerste en eni-ge werkgever. “Ik ben nog niet vaak met tegenzin komen werken,” lacht hij. “Als jongen was ik helemaal in de ban van het boek ‘De kleine ingenieur’. Het eerste hoofdstuk ging over het bouwen van een stuwdam. Dat werd mijn droom: dammen bouwen. Het zijn sluizen en kaaimuren geworden. Ik geef het boekje nu door aan mijn kinderen, in de hoop dat de vonk bij

“Waar je nu staat, klotst binnen twee jaar 16 meter water boven je hoofd.” In de Antwerpse haven wordt met man en macht gewerkt aan de grootste sluis ter wereld. MARK ging op werfbezoek.

TEKST - Jan Bosteels / FOTO - Wendy Marijnissen

Op de bodem van de grootste sluis ter wereld

rEPortaGE

11


hen overslaat.”“Bij het Gemeentelijk Havenbedrijf zijn we altijd wel ergens aan het bouwen”, zegt Tom. Zijn volgende grote project wordt de renovatie van de Royerssluis, de kleinste

zeesluis in de haven die dateert van 1907. “Eigenlijk wordt het een zo goed als nieu-we sluis. Je mag ervan uitgaan dat een sluis voor honderd jaar wordt gebouwd.” Bij de oplevering wordt de Deurganckdok- sluis opgenomen in het havenpatrimonium, dat dan 7 sluizen, 23 bruggen en 30 dok-ken zal tellen. De totale lengte van de kades is 157 kilometer, ongeveer de afstand van Oostende naar Ottignies. Dat hele patrimo-nium wordt gemonitord en onderhouden door de afdeling maritieme infrastructuur. 14.220 schepen per jaar

“Drie mensen zijn fulltime bezig met het inspecteren van de bruggen, sluizen en kaaimuren. Zij zijn onze ogen”, legt Tom uit. “Op basis van hun vaststellingen op het terrein bepalen wij onze korte- en lange- termijnprojecten. Het onderhoud wordt door onze eigen mensen gedaan, voor gro-tere projecten schakelen we aannemers in.” Eigenlijk beseffen nog te weinig mensen wat er elke dag moet gebeuren om bijna 191 miljoen ton goederen op jaarbasis te

verschepen - 523.000 ton per dag. In 2013 verwerkte de Haven van Antwerpen maar liefst 14.220 zeeschepen, dat zijn minder schepen dan het jaar ervoor, maar de totale tonnage steeg wel.Een project als de Deurganckdoksluis speelt perfect in op de trend naar steeds grote-re schepen, de zogenaamde +10.000 TEU megacontainerschepen, met meer dan tienduizend containers aan boord. Zo lie-pen er vorig jaar 198 de haven binnen.“Antwerpenaars hebben dan wel de naam chauvinistisch te zijn, we zijn en blijven toch vooral bescheiden Belgen”, zegt Tom Van Autgaerden. “Het spijtige daaraan is dat pas afgestudeerde ingenieurs en mensen uit technische beroepen eerder bij een be-kende naam in de industrie solliciteren dan bij het Gemeentelijk Havenbedrijf, omdat ze onvoldoende weten wat voor interessant en afwisselend werk wij wel doen.”

“Als jongen was ik helemaal in de ban van het boek ‘De kleine ingenieur’. Dat werd mijn droom: dammen bouwen. Het zijn sluizen en kaaimuren geworden”

TOM VAN AUTGAERDENGemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen

@PortofAntwerp

Maar info? www.deurganckdoksluis.bewww.portofantwerp.com

MARK

12

1940-1945

TEKST - Jan Bosteels

België zucht onder de recessie. De Minister van Koloniën heeft een idee om de ontwikkeling van Congo te helpen financieren: de oprichting van een loterij. De eerste trekking van de Kolo-niale Loterij vindt plaats op 18 oktober 1934 in het Koninklijk Circus in Brussel. Een biljet kostte aanvankelijk 100 Belgische frank, maar werd bij latere trekkingen in prijs gehalveerd.

De Duitse invasie maakt vijf jaar lang een einde aan de Koloniale Loterij. Tijdens de bezetting ver-schijnt de loterij tijdelijk in een nieuwe gedaante: Loterij Win-terhulp. Winterhulp helpt de ge-plaagde bevolking onder andere met giften in natura, de verdeling van voedsel, kledij en steenkool.

BranDLInE

1978

Via een nieuwe wet krijgt de Nationa-le Loterij - de naam van de Loterij sinds 1962 - ruimte om nieuwe producten te lanceren. Het spiksplinternieuwe Lotto wordt een schot in de roos. De speler kan nu zelf zijn nummers kiezen en de Loterij ziet zijn inkomsten verdubbelen. De tragische overstromingen van Ruis-broek, op 2 januari 1976, gaven een belangrijke impuls voor deze ontwikke-ling. Een deel van de winst vloeit terug naar de slachtoffers van deze en latere rampen.

1934

80 jaar Nationale Loterij:Van Koloniale Loterij tot e-game

© collectie Nationale Loterij


13


2002

2004

2013

De Nationale Loterij wordt een nv van publiek recht. De oude overheids-instelling meet zich een dynamischer jasje aan en de speler volgt. De Na-tionale Loterij blijft ondertussen velen rijk maken: niet alleen de winnaars, maar ook de overheid en talloze maatschappelijke en culturele instellin-gen varen wel bij de kansspelen. Tussen juli 2002 en eind december 2013 werd 6,79 miljard euro uitgekeerd aan winnaars en ontving de overheid 1,135 miljard. De Loterij blijft ook de grootste mecenas van het land, die in dezelfde periode 2,547 miljard euro aan subsidies uitkeerde.

Euro Millions, het eerste loterijspel ontstaan uit een inter-Europese samenwerking van Lo-terijen, wordt een fenomenaal succes dankzij de gigantische jackpot. In de eerste negen jaar van dit spel kende Lotto-land België al een veertigtal grote Euro Millions-winnaars (winnaars van minstens 1 miljoen euro).

Met de lancering van SCOOORE! wordt de Nationale Loterij actief in de we-reld van de sportweddenschappen. SCOOORE! wordt ook snel een succes op het digitale platform e-lotto. Door de stijgende populariteit van de digitale verkoop zullen de e-games in de toe-komst steeds belangrijker worden voor de Nationale Loterij.

1998Na het succes van de eerste krasspelen, Presto (1983) en Subito (1987), vol-gen nieuwe trekkings- en krasspelen elkaar in hoog tempo op. Op 8 decem-ber 1998 wordt het biljet Win for Life op de markt gebracht. Dankzij de for-mule van een levenslange maandelijkse rente wordt dit al snel de bestseller uit het gamma van de krasbiljetten, tot op vandaag. Alleen al in 2013 wonnen 35 winnaars een levenslange rente met Win for Life. Anno 2014 kunnen de spelers kiezen uit een twintigtal verschillende krasbiljetten.

@NatLot_Belgie


© Lowe


© Jean-Luc Tillière

MARK

14

Voor het grootste flexwerkproject in België moeten we waarschijn-lijk bij FOD Financiën zijn. De FOD, met 27.000 medewer-

kers, geeft sinds eind 2012 iedereen de kans om occasioneel thuis te werken. “We hebben de procedure zo flexibel mogelijk gemaakt,” zegt Jan Heytens. “Werknemers kunnen in overleg met hun chef telewerk aanvragen, en zijn daarbij niet gebonden aan een dag.”Waar de FOD zo flexibel mogelijk is, bie-den nogal wat bedrijven thuiswerken aan op een vaste dag in de week. Zo is Belfius Insurance op 1 januari van dit jaar begon-nen met structureel thuiswerken. “Vóór 2014 experimenteerden we al twee jaar met occasioneel thuiswerk. Daardoor had twee derde van de medewerkers al er-varing met thuiswerk”, zegt Filip Craen, hr-business partner en projectverantwoor-delijke voor thuiswerken bij Belfius Insu-rance. Zijn bedrijf zet nu een stap verder en maakt het mogelijk om op regelmatige basis tot twee dagen per week thuis te werken.

prijskaartje

Hr-specialist Securex begon al in 2010 met structureel thuiswerken. Zo’n 21 procent van de werknemers werkt nu op regel-matige basis thuis, en krijgt daarvoor ook een aanpassing van zijn arbeidscontract. Daarin is bijvoorbeeld voorzien in vergoe-

dingen voor onkosten zoals elektriciteit en verwarming.Flexibele uren en minder pendeltijd zijn handige voordelen voor de medewerkers zelf, maar waarom zou een bedrijf die stap zetten? “We willen FOD Financiën uitbouwen tot de meest aantrekkelijke werkgever in de publieke sector tegen 2017”, legt Heytens uit. “We werven jaarlijks een 500-tal nieuwe mensen aan en willen daarvoor gekwalificeerd perso-neel kunnen aantrekken. Daarom werken

we aan de tevredenheid van het perso-neel en de balans tussen werk en privé.”Die tevredenheid komt vaak terug, en niet alleen om retentieredenen. “Als bedrijf mag je nooit blind zijn voor maatschap-pelijke evoluties”, weet Filip Craen van Belfius Insurance. “Veel werknemers zijn op zoek naar een balans tussen werk en privé. Medewerkers die zich gelukkiger

voelen, gaan ook productiever en meer geëngageerd zijn.”Daarnaast is het economische aspect mooi meegenomen. Securex wil bijvoor-beeld de werk-privébalans van zijn mede-werkers gezond houden en een aantrek-kelijke werkgever zijn, maar heeft nog een derde reden voor hun flexwerkpro-ject. “We zijn ervan overtuigd dat door structureel thuiswerken ook een kos-tenreductie mogelijk is”, zegt Katelijne Schoonjans, hr-operations manager bij Securex. “Zo kunnen we minder kantoor-ruimte huren.”

tWee dagen per Week

Ook de Nationale Loterij start met flexwerk. Het bedrijf promoot daarmee vooral een betere werk-privébalans voor de werknemers. Op die manier het ver-keer naar Brussel ontlasten, is mooi mee-genomen. “We zitten in Brussel-centrum, en de stad vraagt ons om werknemers op een ecologische manier naar het werk te laten komen”, zegt hr-verantwoordelijke Petra Vandendriessche.Omdat de Nationale Loterij al veel mede-werkers heeft die met het openbaar ver-voer komen, ging het een stap verder. In de loop van 2014 wil het bedrijf starten met een dag thuiswerk per week. Daar kan later nog een dag bijkomen, maar dat is wel de limiet, vindt Petra Vanden-driessche. “We merken dat veel mensen

Het nieuwe kantoor staat thuis

“Hoe meetbaarder je functie is, hoe makkelijker je van thuis kunt werken”

PATRIcK VERHOESTBelfius

Flexwerk invoeren is een hele onderneming. Waarom zou je het doen, hoe pak je het aan en welk effect heeft dat op mensen? Deze bedrijven hebben de stap gezet.

TEKST - Els Bellens / FOTO - Koen Bauters

FLEXWErK

15


het nodig hebben om in contact te zijn met hun collega’s.”Voor de meeste thuiswerkers is de tijd die ze winnen door thuis te blijven, het grootste voordeel van thuiswerken. “Me verplaatsen is, om medische redenen, erg vermoeiend”, zegt Geert de Troyer. Hij is de eerste mede-werker van het contactcenter bij Belfius Bank die structureel ging thuiswerken, en hij doet dat meteen vijf dagen per week. “Ik kom naar kantoor als er vormingen of vergade-ringen zijn.”Voor anderen is het, naast tijdswinst, ook een opportuniteit om in een rustigere omge-ving te zitten. “Thuis kan ik geconcentreer-der werken”, zegt Ase Debyser. Zij is klan-tenbeheerder arbeidsongevallen bij Securex, en werkt een dag per week thuis. “We zitten op kantoor in een open ruimte met veel te-lefoons. Voor bepaalde taken, zoals dossiers met complexe berekeningen, wacht ik soms tot ik thuis zit.”

VertrouWen

Voor de werknemers zijn de voordelen dui-delijk, voor leidinggevenden zijn thuiswer-kende collega’s vaak minder evident. Want hoe houden zij de controle? “Als je werk maar gedaan is, zoals het hoort”, zegt Pa-trick Verhoest. Hij is manager van het con-tactcenter bij Belfius Bank, een departement waar 50 tot 70 procent van de werknemers structureel thuiswerkt.“Hoe meetbaarder je functie is, hoe gemak-kelijker je van thuis kunt werken. Het con-tactcenter van een bank is daar goed voor geschikt. Het is een super meetbare functie”, geeft Verhoest toe. Toch heeft ook hij een aantal managers moeten overtuigen. “Veel leidinggevenden deden aan ‘management op zicht’. Ik heb hen moeten aansporen om meer te kijken naar de output en te evolue-ren naar management op afstand.”

Bart Librecht werkt bij Belfius Insurance als schadebeheerder voor ongevallen met motor-rijtuigen. Zijn afdeling is op 1 januari gestart met structureel thuiswerk, maar daarvoor had hij al wat ervaring met occasioneel thuiswerk.“Ik neem vaak de trein en af en toe is het sta-king, dan is het een mooi alternatief”, vertelt Brecht Librecht, voor wie structureel thuis-werken vooral een praktische zaak is. “Vroe-ger waren de voorzieningen bij occasioneel thuiswerk niet optimaal. Nu is dat opgelost.”Structureel thuiswerken betekent niet alleen dat de techniek in orde moet zijn. Bij Belfi-us Insurance werd alles geregeld via een cao, zodat ook de arbeidsvoorwaarden voor thuis-werkers gewijzigd werden. Zo hebben thuis-werkers nu recht op negen recuperatiedagen per jaar, en mensen die elke dag pendelen op vijftien.“Ik heb getwijfeld om erop in te gaan”, zegt Brecht Librecht. “Maar ik haalde op een jaar geen vijftien recupdagen. Nu werk ik een dag per week thuis en op termijn komt daar een tweede dag bij. ‘s Ochtends recht naar je computer, of eerst een uur op de trein, het maakt een verschil. Pendelen kruipt toch in je kleren. ”

‘Pendelen kruipt toch in je kleren’

@mark_magazine

Zie jij thuiswerk zitten? Waarom wel of niet? Discussieer mee via

MARK

16

StUDEnt

“Gaan werken? Ik weet het nog zo niet. Het studeren ben ik eigenlijk nog lang niet beu. Ik wil nog een jaar Engelse literatuur bijstuderen in Engeland. Ik denk er wel aan om tussendoor te werken. Maar dat ‘werken’ zie ik dan eerder op korte termijn. Wat het op lange termijn wordt, dat weet ik nog niet. Tijdelijk zie ik mezelf wel in een boekenwinkel werken of voor een literair of cultureel magazine schrijven. Of lesgeven in een school in Afrika ... Het kan allemaal. Ik denk ook dat mijn verwachtingen naar werkgever toe aangepast zullen moeten worden naargelang de job die ik kies. De jobs die ik wil doen, zijn nogal uiteenlopend. Trek ik naar Afrika dan verwacht ik een veilige omgeving. Kies ik voor het schrijfwerk dan verwacht ik een eigen creatieve inbreng. In de boekenwinkel zou ik graag gepassioneerde collega’s en vriendelijke klanten om me heen hebben ... Ik ben realistisch. ‘Den Blandijn’ (de faculteit kunsten en letteren, red.) heeft onder de studenten zelf al de bijnaam ‘poort naar de werkloosheid’. Gemakkelijk zal het niet zijn, maar ik heb deze studies gekozen vanuit een passie. Dat werk, dat komt wel goed.”

‘De poort naar de werkloosheid’

Ze twijfelen en maken zich een beetje zorgen. Laatstejaarsstudenten die binnenkort willen gaan werken. Over werk vinden en goed terechtkomen. Een vette loonbrief of een droomjob willen ze niet. Of toch niet onmiddellijk. Voor morgen staan idealen en passie voorop. “Geen cijfertjes, maar mensen.”

Wat speelt er in het hoofd van laatstejaarsstudenten?

TEKST - Thalisa Devos / FOTO - Koen Bauters

master taal- en letterkunde frans/engels

Sophie Verbeke (21)

17


master politiek en management Van oVerheidsbedriJVen

Bruno Pluvier (21)

“De kogel is door de kerk. Volgend jaar ga ik werken. Daarom ben ik mij nu al serieus aan het voorbereiden. Ik hou verschillende websites in de gaten en pols naar informatie bij mensen die me kunnen helpen. Zoveel mo-gelijk informatie verzamelen, is de eerste stap. Volgens het ideale scenario kom ik daarna bij een lokaal bestuur – of nog beter – bij een Europese instelling terecht. Om die droom iets meer vorm te geven, zoek ik momenteel een stage. Die kan zorgen voor een eerste ervaring en een springplank zijn om – als het een leuke plek is – er te mogen blijven of ergens anders aan de slag te gaan. Een ‘leuke’ job voor mij, is er eentje waar ik genoeg afwisse-ling heb, niet de hele tijd op één dossier moet werken en – als het even mogelijk is – kan reizen. Over verlo-ning heb ik nog niet echt nagedacht. Daaromtrent heb ik weinig eisen. Natuurlijk wil ik graag betaald worden volgens mijn diploma, maar voldoende hebben om rond te komen is oké. Zeker in de eerste jaren.”

‘Eur

opes

e ins

telli

ng is

id

eaal

scen

ario

’

MARK

18

master management en beleid in de gezondheidszorg

Sara Canfyn (25)

“Het is genoeg geweest. Ik heb acht jaar gestudeerd. Ik wil gaan werken. Doorheen mijn eerste studies als verpleegkundige heb ik beseft dat ik mezelf geen veer-tig jaar als verpleegkundige zie. Vandaar de master. Het liefst zou ik onmiddellijk met dat diploma aan de slag gaan. Al ben ik wel realistisch dat de kans klein is om als afgestudeerde direct in een managementfunctie terecht te komen. Toch maak ik me niet echt veel zorgen. Als verpleegkundige vind ik sowieso wel werk. Mijn ambitie ligt ergens anders, maar je moet laag beginnen om op te klimmen. Het ideale scenario: een managementfunctie, met een stevige voet in ‘het werkveld’. Ik vind het heel belangrijk om de voeling met patiënten te behouden. Uiteindelijk doe je deze job voor de mensen, niet om het grote geld te verdienen. Dat verwacht ik ook van mijn collega’s en mijn werkgever. Ik wil samenwerken met mensen die ervoor gaan, die dezelfde idealen hebben als ik en die iets willen betekenen voor de medemens. Dro-merig, ik weet het (lacht), maar daar komt het op neer. Geen cijfertjes, maar mensen.”

‘Ik

wil

iets

bete

kene

n’

19


master in de kinesitherapie

Karel Heyman (21)

“Ik ben er nog niet uit. Er zijn drie opties: of ik vat een nieuwe studie van drie jaar aan, of ik volg een master-na-master en ga parttime werken, of ik zoek een fulltime job. Momenteel neig ik het meest naar optie twee. Ik wil graag nog wat nuttige informatie opdoen vooraleer ik ga werken. Enerzijds weet ik dat het afscheid met het studentenleven me moeilijk zal vallen. Anderzijds kijk ik wel uit naar het werkleven ook. Ik ben er klaar voor. Alleen de verantwoordelijkheden en de verplichtingen die bij een job komen kijken, schrikken me een klein beetje af. Ik denk daar best wel veel over na. Ik zoek online informatie op en praat vaak met mijn ouders. Vandaag moet je er bij stilstaan dat je niet onmiddellijk een goede job, laat staan je droomjob, zult vinden. Het liefst wil ik terechtkomen in de sportwereld. Een uitdagende, afwisselende en boeiende job vinden. Dat wil ik. Verloning is bijzaak. Belangrijker is een baas waarmee je goed overeenkomt en een werkplek waar een gemoedelijke sfeer hangt.”‘V

eran

twoo

rdel

ijkhe

id

schr

ikt w

at a

f’

MARK

20

‘Wie zijn ego opzijzet, is tot veel in staat’ Laurent Ledoux FOD Mobiliteit en Vervoer

21


Een reiziger aan het hoofd van de FOD Mobiliteit en Vervoer. Het lijkt de lo-gica zelve. Voor Laurent Ledoux,

de man die we er negen hoog ontmoeten, is het dat ook. Het uitzicht op het sporen-spel van Brussel-Noord typeert hem. Ook hij is een pendelaar in hart en nieren, zijn hele leven al, tussen Noord en Zuid, Oost en West, publiek en privé.“Mijn carrière is altijd een zoektocht ge-weest naar een evenwicht tussen twee extremen. Mijn manier van werken lijkt erg op de privé, maar mijn roeping ligt bij het algemeen nut. Ik heb altijd een weg ge-zocht tussen de twee. Ik hou van beter pres-teren, van klantgerichtheid, van autonomie en innovatie, van snel vooruitgaan … Dat vind je niet altijd terug bij administraties, bij privé noch overheid. En dus probeer ik dat binnen te brengen.”Het recept daarvoor klinkt klassiek en oer-simpel, maar is niet eenvoudig. “Je moet een omgeving creëren waar werknemers als gelijken worden behandeld, waar ze kunnen groeien, persoonlijk en profes-sioneel, waar ze autonomie krijgen. Dat vraagt veel tijd en in het begin moet je vaak harde beslissingen nemen. Vaak zul-len die haaks lijken te staan op de prin-cipes die ik net opsomde, maar ze zijn nodig, om de organisatie meer matuur te maken.”

Winst geen prioriteit

Winst maken, is daarbij nooit de prioriteit geweest. Veel belangrijker is dat werk-nemers hun job graag doen en kunnen groeien. Dan volgen de cijfers vanzelf, is de overtuiging van de voorzitter.Die menselijke aanpak staat in schril con-

trast met het verwijt dat Laurent Ledoux enkele weken geleden van een vakbond kreeg. Die noemde hem een ‘dictator’. Aanleiding daarvoor was, volgens die vak-bond, zijn onbuigzame houding tijdens de hervorming van het Directoraat-Gene-raal Luchtvaart.

Als gij belogen wordt en u niet liegend wreekt,als gij de haat aanvaardt, dit zonder zelf te haten, …, dan zijt ge een man, mijn zoon!

(Uit het gedicht ‘If…’ van Rudyard Kip-ling, vertaald door Karel Jonckheere)

De dag na dit interview mailt Laurent Ledoux me de volledige tekst van dit ge-dicht. “Ik was zeven jaar toen mijn judo-meester me dit gaf. Sindsdien is het een mantra voor mijn leven. Op 6 januari, nog voor het misverstand met de vakbond, heb ik dit gedicht voorgelezen aan het personeel, tijdens de nieuwjaarsreceptie. Misschien voelde ik het aankomen … Om maar te zeggen: ik ben de eerste om kri-tiek te aanvaarden. Wie mij kent, weet dat ik zelfs de meest grove belediging positief bekijk. Als men mij ‘dictator’ noemt, zal ik me vooral afvragen of ik iets gedaan heb

wat rechtvaardigt om mij zo te noemen.”Wat dit geval betreft: “Er waren veel in-terne spanningen tussen bepaalde me-dewerkers. We hebben zeer snel moeten handelen, dat kan dictatoriaal overko-men, maar het is nooit zo bedoeld ge-weest. We hebben ook heel wat mensen geraadpleegd, binnen en buiten de dien-sten. Iedereen? Neen, dat kon niet, het moest ook vooruitgaan, in functie van het algemeen belang en om de basis te leg-gen voor een betere werksfeer.”In de verzen van Kipling herkent Laurent Ledoux ook hoe hij in het leven staat. “Als manager engageer ik me voor de volle honderd procent. Tegelijk kan ik me volledig ‘loskoppelen’ van mijn werk. Wat ik doe is én héél belangrijk, en compleet onbeduidend.”

Kunt u echt goed werken leveren met zo’n opvatting?“Absoluut. Te veel mensen storten zich met zoveel overgave op hun werk dat ze blind worden voor wat rondom hen ge-beurt. Sommigen geven het uiteindelijk zelfs op. Ik geef toe dat de lijn soms zeer dun is, maar als je er echt in slaagt om je ego en je verlangens opzij te schuiven en je daar niet door te laten beperken, ben je tot veel in staat.”

Bekommernissen over het eigen imago en uitstraling veroorzaken meer kwaad dan goed, vindt Laurent Ledoux. “Ze belem-meren je om te doen wat juist is. Wat voor mij telt, is doen wat ik verondersteld word te doen.”

Dat klinkt heel volgzaam.“Ik heb niet gezegd dat ik doe wat an-

Maak kennis met Laurent Ledoux: 47, wereldreiziger, denker, sinds 1 juli 2013 voorzitter van de FOD Mobiliteit en Vervoer én op zoek naar ‘flow’. “Als alles op magische wijze samenkomt en er iets groter ontstaat, zoals een danser die loskomt van zijn bewegingen, dat is toch fantastisch.”

TEKST - Wim Verdoodt / FOTO - Koen Bauters

IntErVIEW

“Wat ik doe, is én héél belangrijk, en compleet onbeduidend”

MARK

22

deren veronderstellen dat ik moet doen. Voor mij gaat het om doen wat ik als juist aanvoel in een groter geheel, in harmonie met wat zou moeten gebeuren, in functie van de situ-atie. Ik heb er geen naam voor, maar je kunt het vergelijken met een danser die loskomt van zijn bewegingen en gedanst wordt. Die toestand probeer ik als manager, rustig aan maar bewust, te bereiken. Of dat lukt, hangt nooit alleen van jezelf af. Het vergt veel oefe-ning, maar inspanningen alleen volstaan niet. Die ‘flow’ wordt je gegeven.”

Hebt u dat al meegemaakt?“Ja, soms heb je zo gewerkt met je mensen en heb je die beslissingen genomen zodat er iets groter ontstaat dat een eigen leven gaat leiden. Handelingen en beslissingen vallen dan, niet gehinderd door ego’s, op natuurlijke wijze samen met wat gedaan moet worden. Dat gevoel is fantastisch.”

Knopen doorhakken, rechtlijnig zijn, daad-kracht tonen … Een manager die voor vol wil worden aanzien en veranderingen wil bewerk-stelligen, moet het kunnen. “Vooral in het be-gin, om de juiste cultuur en werkomgeving te creëren. Maar je moet ook kunnen openstaan voor nieuwe ideeën. Een goede vriend van me zegt altijd: ‘Un bon manager n’hésite jamais, mais doute toujours.’ Het evenwicht daartus-sen vinden, is niet gemakkelijk, maar stelt je in staat om, indien nodig, van koers te veran-deren.”

Wat u minder belangrijk vindt, is winst maken. Als chef van een overheidsdienst hebt u wat dat betreft makkelijk spreken.“Absoluut. Maar toen ik bij BNP Paribas Fortis werkte, hanteerde ik dezelfde filosofie. Kreeg ik tegenkanting? Ja, maar uiteindelijk zijn mijn team en ikzelf er wel in geslaagd.”

Het team waar Laurent Ledoux over spreekt, bevond zich letterlijk en figuurlijk in de kelder van de bank. “Die cel werkte voor de publie-ke sector, een activiteit die geen prioriteit was voor het toenmalige Fortis. Ze hebben me ge-vraagd om nieuw leven in die groep te blazen.

Vijf jaar later werden ze erkend door de ceo als een strategisch belangrijk team voor de bank. De sfeer was er zo veranderd dat ook andere collega’s er nu graag willen werken. Vroeger wou niemand dat. En het mooist van al: na een tijd was mijn rol overbodig. De dynamiek nam alles over. Wat ik daar gedaan heb? Vooral de klemtoon gelegd op de mens, op respect, per-soonlijke groei en autonomie.”Intussen beginnen steeds meer bedrijven te begrijpen dat winst niet altijd het hoofddoel is, wel de bijdrage die een organisatie levert aan de maatschappij, meent Laurent Ledoux. “Winst maken is niet gemakkelijk tegenwoor-dig. Een andere benadering is dat je die winst eerder als een essentiële randvoorwaarde dan als een ultiem objectief bekijkt. Het echte doel moet zijn: een bijdrage leveren aan de maat-schappij, aan de mensen die voor je werken. Als je dat doet, zal de winst mogelijk groter zijn dan in het scenario waarin je je alleen op winstmaximalisatie focust. Maar … Het lukt al-leen als je het meent, als je er echt in gelooft.”

Is dat niet een beetje naïef?“Ik begrijp dat het moeilijk is, zeker voor grote organisaties. Maar vergelijk het met vrienden maken. Iedereen weet dat je meer vrienden maakt als je echt om hen bekommerd bent dan als je je zo gedraagt, gewoon omdat je iets van hen nodig hebt.”

Klinkt mooi, maar geef toe, hoeveel bedrijven werken zo?“Zeer weinig, maar dat betekent niet dat het niet kan. Het is een dynamiek die meer en meer door sociologen onderzocht wordt en die bewezen heeft succesvol te zijn. Maar het vraagt een zeker geloof in het bereiken van doelen die niet zuiver materialistisch zijn.”

En dat is wat u met de FOD wilt doen?“Ja, dat is wat ik altijd wil doen. En dat kan lukken of niet, we zien wel.”

• Voorzitter fod Mobiliteit en Vervoer

• directeur vzw philosophie & Management

• lid van het directiecomité corporate & public banking Bnp paribas fortis

• kabinetschef Marie-dominique simonet (cdh)

• directeur personeel & organisatie fod economie

• projectmanager bij de europese commissie (herstructureerde bedrijven in de ex-sovjet-unie)

• financieel directeur artsen Zonder grenzen in Mozambique

Wie is Laurent Ledoux?

@LaurentLedoux

Wat vind jij van de managementstijl van

Ook ambitie om een managementjob bij de federale overheid op te nemen? Doe zoals Laurent Ledoux en volg de vacatures op selor.be.

Geïnspireerd?

IntErVIEW

23


Schrijf op wat je op een dag moet doen, tot en met het kleinste taakje. Het organiseren van een meeting, je mails, maar ook bood-schappen, de was of het versturen van een verjaardagskaart. Zo vergeet je niets. Daarna orden je, volgens urgentie, tijd of beide. Zo blijven je lijstjes realistisch.Dokter een systeem uit van schrappen, af-vinken, onderlijnen of markeren. Het werkt psychologisch stimulerend en zorgt voor overzicht en rust.

Splits grote, ingewikkelde taken op in klei-nere - gemakkelijker te behandelen - taakjes. Maak een onderscheid tussen belangrijke en minder belangrijke zaken en probeer in te schatten hoeveel tijd je zal nodig hebben per item.Werk één taak per keer af in plaats van vijf dingen tegelijk te doen. Dat is efficiënter en veel minder stresserend. Extra tips: gebruik een wekker om de tijd in de gaten te hou-den. En delegeer indien mogelijk.

Afleiding is overal. Een slordig bureau, klet-sende collega’s, huishoudelijke taken die op je wachten … Erken je zwaktes en pak ze aan. Ruim op, vraag om stilte of plan die stofzuig-sessie nog vanavond.Met het internet werkt het net zo. Facebook, mail, 9GAG, of allerhande roddel- en nieuws-websites leiden je af van je werk. Zet alles uit en gun jezelf - op een vast tijdstip - een snelle blik op je favoriet. Nadien klik je de website onverbiddelijk weer dicht.

Een van de belangrijkste redenen waarom we veel tijd verliezen, is twijfel. ‘Doe ik dit van-daag, vanavond of morgen?’ Uitstelgedrag is dodelijk voor je efficiëntie.Zorg daarom voor realistische doelen. Plan niet alle saaie taken op één en dezelfde dag. Stel een tien-minuten-regel in. Voer alle vervelende taken die je in tien minuten gedaan krijgt, on-middellijk uit. Geen uitstel. En merk dat kleine, nare taakjes zich niet langer ophopen. Jij wint!

TIJD WINNEN MET DE 10-MINUTEN-REGEL !

TEKST - Thalisa Devos

het merk

IKTijd, we hebben er allemaal te weinig van. Vijf tips om niet

langer minuten te verliezen, maar te winnen.

1. Maak to-do-lijstjes

2. Vergeet multitasking

3. Investeer in tools

4. Beperk de afleiding

5. Stel niet uit

‘Time is money’, dus investeer. Om je opti-maal te organiseren, heb je een minimum aan hulpstukken nodig. Een goed georganiseerde

HEt MErK IK

@mark_magazine

Heb jij tips om tijd te winnen? Deel ze via

“Ik denk dat er maar één manier is om tijd te maken, voor rust, voor jezelf, en dat is ‘nee’ zeggen. Zo onge-veer het moeilijkste wat er is voor iemand die graag volmondig ‘ja’ roept naar alles en iedereen. Maar een dikke ‘NEE!’ kan zó bevrijdend zijn!”

agenda - die je overal en altijd bij je hebt - be-spaart je kopzorgen en laat je veel tijd winnen.Investeer ook in andere organisers. Van brief-bakjes, lades tot gratis functies om e-mails te beheren. Schaf een serie notaboekjes aan om je to-do-lijstjes te maken.

charlotte Vandermeersch, actrice

MARK

24

Kies jij voor vol- of deeltijds?Deeltijds werken? Die keuze is niet zonder gevolgen, zo blijkt uit deze getuigenissen.

TEKST - Wim Verdoodt / FOTO - Wendy Marijnissen

“Ik werk deeltijds omdat ik het moeilijk vind om een vol-tijdse job te combineren met mijn gezin. In het begin

‘pendelde’ ik nog tussen vol- en deeltijds. Sinds de geboorte van ons derde kindje werk ik vier vijfde.Ik verdien nu wel minder, maar werk eigenlijk niet minder. Het ‘probleem’ met mijn job is dat mijn werk niet wordt over-genomen door collega’s, zoals dat bijvoorbeeld gebeurt bij verpleegkundigen. Daardoor heb ik nu meer stress dan toen ik voltijds werkte.Waarom ik het dan toch doe? Voor de flexibiliteit. Ik kan perfect ’s morgens of ’s avonds aan school staan, en soms doe ik dat ook, maar dat geeft me niet meer tijd. Het werk dat ik dan niet doe, haal ik ’s avonds in, wat ten koste gaat van mijn hobby’s en sociaal leven. In mijn geval is deeltijds werken goed voor de balans werk-gezin, maar niet voor de balans werk-privé.

Minder Voldoening

Ik weet dat minder werken voor mij dé oplossing kan zijn, maar ik doe mijn job zo graag, en laat dat niet graag los. Ik vrees ook minder voldoening uit mijn werk te halen als ik minder werk. Mijn man is net gestart in een nieuwe job, als managing di-rector. Deeltijds werken is voor hem onmogelijk. Ik zou mis-schien zelfs wat jaloers zijn, moest hij dat toch doen en meer tijd met de kinderen kunnen doorbrengen dan mezelf.”

“Ik werk zes jaar bij Securex, voltijds, altijd al zo gedaan. Aan deeltijds werken heb ik nooit gedacht. Ik wil dat

zelfs niet doen. Mijn werk is te belangrijk voor me. Ik wil dat niet loslaten. Voor mij is dat een vorm van zelfrealisatie.Mijn man en ik hebben één dochtertje. We hebben bewust voor niet meer kinderen gekozen. Ik zie niet in waarom ik zou moeten thuisblijven en niet mijn man. Niet dat ik zo’n geweldige carrièrejager ben, maar mijn werk is een stukje van mezelf dat ik zo wil houden.Een tweede reden om voltijds te werken, is dat ik financieel zelfstandig wil zijn. Ik wil voor mezelf kunnen instaan, me-zelf beredderen, ik wil niet moeten rekenen op mijn man.

Weekend

Ik ben nu 36 jaar. Ook later zie ik me niet deeltijds werken, tenzij mijn dochter niet gelukkig zou zijn met de situatie. Anders zie ik geen enkele reden.Hoewel ik graag werk en vaak veel aan mijn hoofd heb, weet ik de balans tussen werk en privé te bewaren. Zo werk ik nooit in het weekend, ook niet als mijn agenda uitpuilt. Tijdens de weekends komt mijn gezin op de eerste plaats, en dan geniet ik daar ook echt van.”

‘Meer stress dan in voltijdse job’ Hermina Van Coillie, HR research expert

‘Nooit gedacht aan deeltijds werken’ Céline Van De Velde, consultant

Céline (l) kiest bewust

voor een voltijdse job.

Hermina (r) werkt net

zo bewust deeltijds.

@ Securex_talent @mark_magazine

Kies jij voor vol- of deeltijds? Discussieer mee via

caSE

25

MARKF facebook.com/markmgzine InFoGraM

Bron: @SecurexTalent

Zorgt deeltijds werken voor minder stress en meer geluk?

Te veel werk?

Voldoende carrièrekansen?

0veruren

Kans om ambitie duidelijk te maken

In België werkt een kwart van de werknemers deeltijds.

DEELTIJDS WERKENDEN

DEELTIJDS WERKENDEN

DEELTIJDS WERKENDEN

DEELTIJDS WERKENDEN

DEELTIJDS WERKENDEN

DEELTIJDS WERKENDEN DEELTIJDS WERKENDEN

VOLTIJDS WERKENDEN

VOLTIJDS WERKENDEN

VOLTIJDS WERKENDEN

VOLTIJDS WERKENDEN

VOLTIJDS WERKENDEN

vrouwen mannen

1 OP 4

Wie deeltijds werkt, is minder tevreden over loopbaan

idee dat wie deeltijds werkt hetzelfde moet doen als in voltijdse job klopt niet altijd

• minder professionele kansen• minder tevreden met loopbaan• minder opleiding

• minder werkdruk• minder stress• betere balans werk-privé

44% 9%

JA JAJA JANEEN

JA

NEEN

JA

87% 77%

NEEN

JA

NEEN

JA

48% 29%58% 42%52%

44%

61%

70%

Ja Ja

42%

54%

58%

75%

(meer dan we zouden willen)

Goede balans tussen werk & privé?

32% deeltijds & voltijds werkenden zegt privéstress te hebben deeltijds werk neemt stress veroorzaakt door thuisfront niet weg

MARK

26

cOLOFON: MARK Magazine is een uitgave van Mediahuis, content connections / Verantwoordelijke Uitgever: Hans De Loore / Business Manager: Patrick Boon / Marketing & Advertentie: Sabrina Pinxten / Hoofdredacteur: Wim Verdoodt / Redactie: Els Bellens, Jan Bosteels, Thalisa Devos / Eindredactie: Delphine Buyle / Fotografie: Wendy Marijnissen, Koen Bauters, Bart Dewaele, Corbis / Vormgeving: Joke Van Camp / Contact: [email protected]

oPGEMErKt

“Geen flauw idee.” Hanne en Brecht wisten het niet, wat ze wilden studeren na de middel-

bare school. Brecht volgde wiskunde-weten-schappen, Hanne humane wetenschappen. Twee diploma’s waarmee je wél moet ver-der studeren, wegens weinig tot geen uit-zicht op werk.Intussen hebben beide bijna-twintigers niet één maar veertig jobs gevonden. Als ‘Roa-dies’ doorkruisen ze de Vlaamse bedrijfswe-reld, van job naar job, elke week wat anders. Roadies is een project van VDAB, Klasse en het Agentschap voor Onderwijs-communicatie. De Dienst Beroepsop-leiding (DBO) pro-moot, het Europees Sociaal Fonds (ESF) helpt met centen.Een unieke kans om te ontdekken wat werken écht is, én misschien vinden ze wel de job van hun dromen. Verpleegkundi-ge, technicus, slager … Het project leidt de Roadies langs heel wat knelpuntjobs. Maar ook boomkweker en radiomaker staan op de checklist.

Meer Begeleiding auB!

Op het moment van dit interview zitten Hanne en Brecht aan job 24: schoonma-ker op een middelbare school. “Ik vind het

zwaar”, zegt Hanne. “Het is een heel ne-gatieve job. Vanaf het moment dat ik mijn schort aantrek, bekijken mensen me an-ders, vaak met weinig respect. Er werd van-daag al ‘poetsvrouwtje’ en ‘onnozele geit’ naar me geroepen. Dat confronteert, terwijl ik het best een leuke job vind.”Werken is heel anders dan naar school gaan, vindt ze. “Op school wordt alles voor-gekauwd. Als je werkt, krijg je verantwoor-delijkheid. Je moet volwassen zijn. Vaak word je er ook zomaar ingesmeten, om te kijken of je het wel kan. Dat is moeilijk.”

Brecht herkent het. Hij vindt dat werkgevers schoolverlaters meer moeten bege-leiden. “Als Roadie worden we nooit al-leen losgelaten op de werkvloer. Wij heb-ben altijd een coach, maar in veel bedrijven is dat niet zo voor nieuwkomers. Noch-

tans is dat geweldig, iemand die een tijd met je meeloopt en je wegwijs maakt. Veel jongeren worden in een job gesmeten. ‘Doe het maar’. Dat kan anders en beter.”

www.roadies.be

@vdab_be @roadiesbe @klasse_be

Kreeg jij een coach tijdens je eerste werkweken? Discussieer mee via

Hanne Reumers (18) en Brecht Herteleer (19) proberen een jaar lang 40 jobs uit. Soms komt dat harder aan dan verwacht.

Elke week ander werkTEKST - Wim Verdoodt / FOTO - Roadies

“Er werd vandaag al ‘poetsvrouwtje’ en

‘onnozele geit’ naar me geroepen”

HANNE REUMERSRoadie

Ons motto ‘Wij investeren in u’ geldt niet enkel voor onze cliënten, maar ook voor al onze medewerkers.Zin om deel uit te maken van ons team? Surf naar deltalloydbank.be/jobs

Ons grootste kapitaalkomt elke dag met deglimlach naar hetwerk.

recrutement 315mmHx235mmB.indd 1 4/12/13 08:32

Ons motto ‘Wij investeren in u’ geldt niet enkel voor onze cliënten, maar ook voor al onze medewerkers.Zin om deel uit te maken van ons team? Surf naar deltalloydbank.be/jobs

Ons grootste kapitaalkomt elke dag met deglimlach naar hetwerk.

recrutement 315mmHx235mmB.indd 1 4/12/13 08:32

Iedereen gelijke kansen.

markmagazine maart 2014

Documents

de hirarchie

de vraag

de chef

de werkvloer

de nieuwe benchmarks

de huidige organisatie

de community van de

de grootste sluis