matfer bourgeat 202 ans d’innovation ou comment rester leader mondial

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Economy & Finance

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  • MATFER BOURGEAT :202 ANS DINNOVATION

    OU COMMENT RESTER LEADER MONDIAL

    Lcole de Paris du management, en partenariat avec

    La Fabrique de lindustrie et lUIMM

    prsente :

    AVEC

    Tony da MOTTA CERVEIRA, directeur de linnovation, Matfer Bourgeat

    Christophe MIDLER, responsable de la chaire Management de linnovationet du master Projet Innovation Conception de lcole polytechnique

    Le 16 juillet 2016

    Sminaire Aventures Industrielles

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    Matfer Bourgeat, leader mondial des quipements pour les mtiers de bouche, est reconnue pour ses inventions depuis 202 ans. Sa tradition dinnovation lui a per-mis de sinternationaliser ds le dbut de son histoire et de se maintenir en pre-mire place, tout en fabriquant en France et en restant indpendante. Toutefois, lvolution rapide de ses marchs impose aujourdhui cette ETI patrimoniale de rinventer son management de linnovation. Elle, qui ne traite quavec des clients intermdiaires, doit apprendre se rapprocher des usagers finaux, comprendre leurs besoins et analyser les tendances mergentes qui redessinent les pratiques des consommateurs. Sinon, ses innovations mme les plus inventives risquent de rester lettre morte. Cest donc une profonde transformation interne et culturelle qua engage Matfer Bourgeat, en tirant parti des avances acadmiques du mana-gement de linnovation tout en assumant ses spcificits dETI.

    Compte rendu rdig par Elisabeth Bourguinat

    EN BREF

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    Christophe MIDLER Si la collaboration engage entre Matfer Bourgeat et le Centre de recherche en gestion de lcole polytechnique (CRG) a conduit transformer le processus dinnovation de cette entreprise de taille intermdiaire (ETI), elle a aussi ouvert le spectre de nos travaux acadmiques. Le CRG sintresse de longue date aux organisations innovantes, mais stait essentiellement concentr jusqu prsent sur les grands groupes et les start-up. En accueillant Tony da Motta Cerveira dans le master Projet Innovation Conception, nous avons pu analyser une situation emblmatique des ETI, conciliant succs et vulnrabilit. En termes de chiffre daffaires et demploi, les ETI occupent une place majeure dans le tissu industriel, en France comme en Allemagne. Leur performance est reconnue, mais ne doit pas occulter la fragilit qui les caractrise. Sur la priode rcente, elles ont subi davantage de faillites que les petites et moyennes entreprises (PME), car, voluant dans des marchs plus mondialiss et comptitifs, elles sont aussi plus attaques. Les mthodes de crativit dveloppes par le monde acadmique pour des grands groupes, des constructeurs automobiles en particulier, peuvent-elles leur tre appliques avec profit ?

    La saga Matfer Bourgeat

    Tony da MOTTA CERVEIRA Socit patrimoniale et indpendante, Matfer Bourgeat est le fruit de 202 ans dinventivit et de made in France. Ce leader mondial des quipements destins aux mtiers de bouche opre dans quatre domaines stratgiques : les petits ustensiles de cuisine, les arts de la table, le mobilier de distribution de repas et le matriel htelier. Avec mille collaborateurs et six sites industriels spcialiss en mtallurgie et en plasturgie, il ralise un chiffre daffaires de 200 millions deuros. Les quelque dix-sept mille rfrences de son catalogue couvrent un spectre de clients allant des crches aux palaces. Parmi ses dernires innovations, citons des moules en matire plastique rsistant 250 degrs, ou un lave-mains permettant, avec seulement 12 centilitres deau, de respecter parfaitement les protocoles dhygine en cuisine.

    La saga Matfer a dbut en 1814 lorsque Charles Trottier, chaudronnier et tameur, a imagin proposer des moules en cuivre aux professionnels de la ptisserie. Rapidement, il a diversifi son offre et la valorise dans ses propres catalogues. Surtout, il sest ouvert au march international. Ds 1850, Matfer comptait des clients Constantinople, Londres et Saint Ptersbourg. En 1862, lentreprise tait rfrence auprs de la cour du tsar de Russie. Son succs tait port par la renomme grandissante des ptissiers franais, qui sexpatriaient mais ne trouvaient pas sur place les outils inventifs et techniques dont ils avaient besoin. Reprenant laffaire familiale en 1862, le fils de Charles Trottier la fait fructifier avant de la transmettre en 1899 lun de ses collaborateurs, qui a fait briller linventivit de Matfer dans de nombreux salons gastronomiques.

    Aprs avoir travaill le cuivre puis le fer-blanc, Matfer a dvelopp une comptence innovante en plasturgie pour fournir aux ptissiers franais, ds 1977, des ustensiles plus hyginiques et robustes, puis des moules en polymres plastiques. Au dbut des annes 1980, lentreprise sest dote de filiales de par le monde, notamment au Japon et aux tats-Unis. Elles sont aujourdhui quatorze grer des projets douverture ou de rnovation dhtels de luxe.

    EXPOS

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    Au milieu des annes 1980, Matfer sest lance dans une croissance externe en acqurant des socits spcialises dans les arts de la table et la vaisselle diversification lui permettant de se rapprocher du consommateur final ainsi que des ensembliers et des distributeurs, dans une logique dintgration verticale. En 2002, elle a rachet le numro deux de son march, la socit Bourgeat.

    Cette expansion a dot Matfer Bourgeat dune offre extrmement tendue, mais la aussi mise en concurrence avec une diversit dacteurs la pointe dans leur domaine.

    Passer de linvention linnovation

    Christophe MIDLER Quand Tony da Motta Cerveira et son prsident-directeur gnral, Patrice Mora, ont sollicit le CRG pour entamer un projet dans le cadre du master Projet Innovation Conception, ils se sont davantage attachs rvler les fragilits de leur entreprise que ses succs. Ceci nous a conduits mener un diagnostic stratgique de Matfer Bourgeat.

    Des innovations sans clients

    Il sest avr que les clients du Groupe taient eux-mmes frapps de vulnrabilit. Des entreprises hier florissantes voyaient leur chiffre daffaires dcliner. Le march de la restauration connat, en effet, un profond bouleversement, mesure que les habitudes de consommation se transforment : la structure des repas se resserre, dlaissant le classique modle entre-plat-dessert, le temps consacr se nourrir se contracte (un djeuner dure aujourdhui 31 minutes en moyenne, contre 1 heure 34 en 1984), et la restauration emporter fait de lombre aux tablissements traditionnels. Pour autant, les clients exigent toujours de la qualit, de la gnrosit et du plaisir. Le concept de bistronomie fait flors et est le thtre dune comptition renforce dans laquelle les innovations sont copies sur-le-champ. Dans ce contexte, le PDG de Matfer Bourgeat tait conscient que son entreprise risquait de perdre sa position de leader si elle nengageait pas une transformation. Nous avons abord celle-ci sous langle des processus dinnovation, sachant que le scnario low cost tait exclu pour cet acteur qui visait rsolument le haut de gamme.

    Lanalyse du processus existant a mis en lumire trois sources dinnovation : ltude de la concurrence (benchmarking), les soumissions dinventions par de grands chefs (lead users) et linvention interne. Paradoxalement, Matfer Bourgeat multipliait les innovations mais nen rcoltait pas les fruits. Ses nouveaux produits peinaient trouver preneur ou taient rapidement contrefaits. Lentreprise remportait des concours tous azimuts, mais ses propositions disruptives ntaient pas adoptes par le march.

    Lexemple du New Front Cooking en est emblmatique. Ce meuble polyvalent grce auquel les chefs de palaces peuvent cuisiner au milieu de leurs convives est une innovation indniable. Pourtant, Matfer Bourgeat la vendu comme il laurait fait dun simple batteur mlangeur, sans travailler lappropriation de cette invention par ses clients ni accompagner les transformations induites par cette nouvelle forme de restauration.

    Jusqualors, un comit produits dcidait de lancer des innovations, aprs quoi senclenchait une phase de dveloppement avec peu de tests raliss auprs dusagers. Nous avons enrichi cette dmarche par trois temps supplmentaires. En amont, un processus dexploration sattache dsormais piloter la crativit et discerner le succs possible dune ide. Puis, une tape de prdveloppement senrichit des retours de consommateurs loccasion de focus groups. En aval, enfin, est instaure une phase de dploiement, indispensable pour les quipements les plus

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    importants.

    Ce travail a dbouch sur la proposition dun processus cible, articul autour de trois pistes damlioration. Il importait tout dabord de bien diffrencier et problmatiser les parcours dinnovation. Il fallait ensuite dfinir des dispositifs aptes valuer les projets avant leur lancement en dveloppement, et enfin mettre en place des outils de gestion capables de piloter les trajectoires dinnovation.

    Des comits de dcision mobilisant lensemble des patrons des filiales ont t instaurs tout au long du process. Ils ont notamment pour mission de capitaliser les ides, y compris lorsquelles ont t cartes.

    De nouveaux rituels cratifs

    Le groupe Matfer Bourgeat tant constitu dune myriade de socits dotes chacune dune culture propre, la mise en place dun processus commun tait capitale pour instaurer une culture de linnovation partage entre toutes les entits. Le dispositif que nous avons labor peut tre certains gards peru comme une usine gaz, mais il vise surtout instaurer des rituels dinnovation.

    En phase dexploration, nous avons introduit les principes de la thorie C-K de lcole des mines. Cette mthode de crativit invite ouvrir le spectre de li

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