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MBA Alejandro Villarruel Morales
Director del Centro de ServiciosCompartidos (SUMA)
Alsea
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“Shared Services”
Servicios Compartidos
1. Por que surge la necesidad de los CSC
2. Qué es un CSC
3. Como se conforma un CSC
4. CSC Suma en Alsea
5. Retos de los CSC
Contenido
En el momento en que se buscan respuestas: La Dirección Corporativa y de las Unidades de Negociocomienzan a someter a PRESIONES a la Dirección Financiera
En la actualidad no sólo afecta al área financiera, se ha generalizado a otros servicios soporte, por ejemplo:Abastecimientos , Técnologia, Recursos Humanos.
1.- Por que surge la necesidad de los CSC
Dilema
Necesito que reduzcaslos costos del procesoAdministrativo y Financiero
Necesito mejor informacióny un mejor apoyo admistrativo
Dirección General UEN
Finanzas
A principios de los 90 esa PRESION provoca la evolución de la Función Financiera hacia actividades que aportenmás valor al negocio
A la Función financiera se le pide:• mayor involucramiento en la toma de decisiones del Negocio• menor costo y mayor calidad de servicio
Finanzas como Socio de Negocios
• Mínimo involucramiento• Búsqueda de Problemas• Crítica a posteriori
• Confrontacional• Independiente, Poder de Veto• Cumplimiento técnico de reglas externas
• Recolección de Datos• Motivado por la jerarquía
organizacional• Limitado en Tecnología
• Muy manual • Redundante
• Análisis sofisticados• Asuntos estratégicos y de mercado• Resolución de Problemas
• Involucrado• Responsabilidad• Análisis costo-beneficio
• Relevante para el negocio• Rico en Información • Integrado
• Automatizado• Optimizado
Reducción de Costos
Viejo Paradigma Nuevo Paradigma
Soporte a
Decisiones Soporte a
DecisionesControl
Reporteo
Reporteo
Control
Procesamiento de Transacciones Procesamiento de
Transacciones
El rol de la Transformación
Rediseño de Procesos
SistemasIntegrados
1.- Por que surge la necesidad de los CSC
Los Procesos que se incluyen permiten a las Unidades de Negocio centrarse en susPROCESOS que son el Objeto fundamental del negocio (“CORE BUSINESS”)
Los Servicios Compartidos no sólo suponen la Consolidación y Mejora de la Eficiencia de los
Procesos Soporte, sino que permiten a las Unidades de Negocio poder dedicar todos sus
esfuerzos y tiempo en Procesos Objeto Fundamental de su Negocio
De esta manera, el CSC es un factor clave para que la Compañía sea capaz de alcanzar sus
objetivos estratégicos
Enfoque de Recursos en el “Core Business”
1.- Por que surge la necesidad de los CSC
Un Centro de Servicios Compartidos (SSC por sus siglas en ingles) es una unidad de la Empresa que se encargade llevar adelante determinados procesos y actividades que estaban anteriormente siendo realizadas demanera descentralizada en varias unidades de negocio / región, etc.
Los procesos repetitivos y transaccionales se trasladan de cada unidad de negocio a una unidad central queprovee servicios a nivel regional, nacional o global
Hubo distintas razones que hicieron surgir los CSC, muchas de estas razones fueron macro o externos a lacompañía, mientras que otras fueron micro, particulares de cada compañía:
o Globalización de los negocios
o Diversificación de negocios por parte de grupos económicos
o Adquisición de compañías en general, lo que generó la duplicación de actividades administrativas encada una de ellas
o Necesidad de reducción de costos
o Avance de la tecnología y la comunicación que permitió, por ejemplo, procesar información en un país yutilizarla en otro en tiempo real
o Entre otros
2.- Que es un CSC
ConcentraciónRelación Socios
UN1
UN2Acuerdos de
nivel de Servicios
CSCUN1
UN2
Indicadores de Resultados
Enfoque de Recursos en el
“Core Business”
Crecimiento sin
Sobrecostos
Best Practices y avances
tecnológicos
CSC
ConcentraciónConcentraciónRelación Socios
UN1
UN2
Relación SociosUN1
UN2Acuerdos de
nivel de Servicios
CSCUN1
UN2
Acuerdos de nivel de
ServiciosCSC
UN1
UN2CSC
UN1
UN2
Indicadores de Resultados
Indicadores de Resultados
Enfoque de Recursos en el
“Core Business”
Enfoque de Recursos en el
“Core Business”
Crecimiento sin
Sobrecostos
Best Practices y avances
tecnológicos
CSC
3.- Como se conforma un CSC
Tecnologia yMejores Practias
Crecimiento sin Sobre Costos
Acuerdos de Nivel de Servicios
Concentración de Mejores Practicas
Tipos de CSC
Beneficios
Tangibles E
Intangibles
Relación entreSocios
Indicadores de Resultados
Enfoque de Recursosen el Core del Negocio
CSC
Modelo operativo en el cualuna entidad se especializa enbrindar un servicio particularpara distintas Unidades deNegocio
Concentra recursos yfunciones para realizaractividades similares en laorganización, parte de tresprincipios: estandarización,consolidación y reingeniería
Apalanca economías de escala,altos niveles de servicio yconsolidación inteligente delas operaciones repetitivas,Dejando que las Unidades deNegocio se dediquen a lasactividades de generación deingresos
Puntos de Partida
Enfoque
Dilema
Evolución
Antecedentes Centro de Servicios Compartidos Enfoque
IIN
GR
ES
OS
IEG
RE
SO
S
CO
NC
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AN
ICO
NT
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PU
ES
TO
S
IIN
F F
INA
N
IAC
TIV
O F
IJO
INO
MIN
A
CLIENTES
PROCESOS TI CENTRO DE COMPETENCIAS ADMINISTRACIONRECURSOS HUMANOS
ESTRATEGIA, VISIÓN Y MISION DE ALSEA
Centros de ExcelenciaCentro de Servicios Compartidos
Communications
Set
Expectations
Performance
Measurement
SERVICE LEVEL AGREEMENT
ef No: 9608
ype of Contract : JOURNAL POSTINGS; CORPORATE REPORTING;
MONTH END / YEAR END; and STATUTORY REPORTING
ontracted Parties : SHARED SERVICE CENTER/DIVISION B
Mission :
General ledger postings made within the appropriate time scale and subsidiary books of account closed within the required
Corporate timetable. Books of account closed in accordance with both Corporate policy and local legal/fiscal requirements.
Internal and statutory reports submitted, and declarations made, will be in accordance with both Corporate policy and
statutory/fiscal requirements and reporting timetables.
Service Standard:
Standing/regular journal entries completed by close of work day two during monthly closing cycle.
Standing/regular journals completed in accordance with parameters set by subsidiary.
First set of management reports available at start of work day 3.
Final adjusting entries made after initial review before midday of work day three.
Corporate Reporting modules submitted on a timely basis in the prescribed manner.
Statutory declarations made are timely and in the correct format.
Data submitted, for internal or external use, is declared true and accurate.
o achieve this we need the following from you:
Changes required to standing monthly schedule of journal entries at least five working days before month end.
Ad hoc journal entries to be included in the first set of management reports by midday of work day two.
Journal entries required after management review by midday of work day three.
Journal entries must be in prescribed SSC format (Reference document CGA115t.Xls).
Monthly results agreed within the appropriate time scale.
Subsidiary data for Corporate and Statutory requirements provided within an agreed predetermined time frame.
SLA Feedback:
SSC will inform the subsidiary immediately of any submission made late, with reasons.
he SSC will also report monthly :
Time at which first and final management reports are issued each month.
Number of deadlines that are not met by either SSC or subsidiary.
3.- Como se conforma un CSC
La Concentración de Recursos consiste en Liberar y no en Centralizar
El CSC supone una CONCENTRACIÓN de recursos de la compañía basada en una relación de socios de negocio.NO es CENTRALIZACIÓN. El CSC consigue “lo mejor de” la centralización y de la descentralización.
CentralizadoDescentralizado Concentrado
Mayores Costos
Distintos estándares
Entornosde ControlHeterogéneos
Duplicación de Actividades/Esfuerzos
Unidades deNegocio mantienenel control delas decisiones
Reconocimiento de prioridades locales
Capacidad de respuesta a necesidades del Cliente
Concentración de Experiencia
Independencia del Negocio
Sinergias
Reconocimientode la función
del grupo
Organización plana y optimizada
Utilización de “best practices”
Sistemas y soporte
común
Control y Estándares consistentes
Economías de escala
Masa crítica de habilidades
Sin capacidad de respuesta ágil
Las Unidadesde Negocio no controlan los gastos generales
Rigidez frente a necesidades de las
Unidades
Alejado del Negocio
3.- Como se conforma un CSC
S E R V I C I O S C O M P A R T I D O S
Centrado en el
Cliente
Business
Intelligence
Cultura de
Servicios
Estructura Plana
Mejores Prácticas
Unidad
Independiente
Respuesta Lenta
Desconectado
del negocio
Poco flexible
Redundancia
Ineficiencia
No estandarizado
Economías de
Escala
Procesos
Estandariza-dos
C E N T R ALIZADOD E S C E N T R A LIZADO
3.- Como se conforma un CSC
•Los procesos que comúnmente se realizan dentro de un CSC son:
Corporativo
n Planeación Estratégican Definición de políticas de créditon Aprobación de Clientes con Cr éditon Análisis de cobranzan Cálculo de Facturaci ón Intercompañían Compras (planeaci ón, negociación)n Análisis financiero (Generaci ón y Explotación)n Estrategia y planeaci ón de impuestosn Administraci ón de inversiones y finanzasn Administraci ón de riesgosn Relación con inversionistasn Auditoria Internan Otros procesos estrat égicos
Ge
né
ric
o
Decisiones Gerenciales Eficiencia Transaccional
Regionales
n Compras regionales (Negociaci ón)n Presupuesto y Pronóstico (Definición de Presupuesto
de Gastos)n Asuntos Legales
Tiendasn Facturación (en Tiendas)n Pedidos a DIA y Regionaln Nómina (Excepciones, asistencia)
Centros de distribuci ón
n Compras (Ejecuci ón)n Servicio al Cliente
n Procesamiento de Ordenes de Ventan Cadena de Abaston Manufactura
Regionales
n Administración de Personaln Compras regionales
Es
pe
cíf
ico
Servicios Compartidos
n Clientes (Registro)n Crédito (Operación)n Facturación (Operación)n Cuentas por Cobrar (Operaci ón)n Cuentas por Pagar (Programa Pagos, transferencias)n Gastos de Viaje (control, procesamiento)n Activos Fijos (ABC, Depreciación y revaluación) n)n Contabilidad (Administración Catálogo, registro, cierres)n Contabilidad de Costos (Determinaci ón de Costos)n Reportes Gerenciales (Generaci ón y Explotación)n Impuestos y Reportes (Generación de Información)n Administración de Efectivo (Concentración, dispersión)n Administración de Beneficios (RH)n Nómina (Procesamiento y Dispersi ón de Pagos)n Administración de Compensaciones
3.- Como se conforma un CSC
Soporte Local
• Ubicaciones distribuidad para necesidales locales
• Requeido para programas de captura de datos o locales
• Manual o intensivo en usuario final
Socio de Negocio
• Alineado con la función / Unidad
• Enfoque en administración• Transferencia de
conocimiento y know –how• Intensivo en decisión / Acción
Servicios Compartidos
• Organización consolidada• Enfoque operativo• Intensivo en proceso• Capaz de cubrir paises o
reginoes
Centro de Excelencia
• Enfoque de experto –habilidades para apalancarse
• Desarrollo de “practicas Líder”
• Intensivo en conociemiento• Organizado por regiones
Método para añadir valor
Bajo Costo / Nivel de
Servicio Definido
Transaccional
Basada en conocimiento /
nivel gerencial
Rel
ació
n c
on
el N
ego
cio
Gen
éric
o
(en
to
da
la e
mp
rea)
Esp
ecif
ico
(sit
io, u
nid
ad, r
egió
n)
En un modelo eficaz de prestación
de servicios, cada tipo de
actividad requiere un enfoque
distinto de entrega.
El modelo de CSC consolida
actividades transaccionales
estandarizadas basadas en
normas en uno o varios esquemas
de SC.
Las actividades estratégicas
basadas en el conocimiento se
pueden consolidar en un Centro
de Excelencia casi de la misma
forma como un CSC consolida
actividades transaccionales
estandarizadas
3.- Como se conforma un CSC
||
||
||
||
6%
15%
25%
37%
39%
43%
62%
72%
otros
Incrementar lainnovación en el servicio
Enriquecer la tecnología
Expandir alcance
Mejorar la calidad
Incrementar satisfaccióndel cliente
Mejorar Procesos
Reducir Costos
Las encuesta global de Centros de Servicios Compartidos han detectado como prioritarios lossiguientes generadores de valor.
Global Shared Services Survey Results
||
3.- Como se conforma un CSC
| |
Communications
Set Expectations
Performance
Measurement
SERVICE LEVEL AGREEMENT
ef No: 9608
ype of Contract : JOURNAL POSTINGS; CORPORATE REPORTING;
MONTH END / YEAR END; and STATUTORY REPORTING
ontracted Parties : SHARED SERVICE CENTER/DIVISION B
Mission :
General ledger postings made within the appropriate time scale and subsidiary books of account closed within the required
Corporate timetable. Books of account closed in accordance with both Corporate policy and local legal/fiscal requirements.
Internal and statutory reports submitted, and declarations made, will be in accordance with both Corporate policy and
statutory/fiscal requirements and reporting timetables.
Service Standard:
Standing/regular journal entries completed by close of work day two during monthly closing cycle.
Standing/regular journals completed in accordance with parameters set by subsidiary.
First set of management reports available at start of work day 3.
Final adjusting entries made after initial review before midday of work day three.
Corporate Reporting modules submitted on a timely basis in the prescribed manner.
Statutory declarations made are timely and in the correct format.
Data submitted, for internal or external use, is declared true and accurate.
o achieve this we need the following from you:
Changes required to standing monthly schedule of journal entries at least five working days before month end.
Ad hoc journal entries to be included in the first set of management reports by midday of work day two.
Journal entries required after management review by midday of work day three.
Journal entries must be in prescribed SSC format (Reference document CGA115t.Xls).
Monthly results agreed within the appropriate time scale.
Subsidiary data for Corporate and Statutory requirements provided within an agreed predetermined time frame.
SLA Feedback:
SSC will inform the subsidiary immediately of any submission made late, with reasons.
he SSC will also report monthly :
Time at which first and final management reports are issued each month.
Number of deadlines that are not met by either SSC or subsidiary.
Los componentes típicos de un Acuerdo
de Nivel de Servicio son:
- Objetivos y enfoque del servicio
- Niveles de servicio
- Demanda esperada
- Medidores de desempeño
- Mecanismos para cobro/cargo de servicios
- Recompensas / penalidades por cumplimiento de
servicios
- Resolución de problemas
- Objetivos de mejora
- Mecanismos para actualización de niveles de servicio
- Seguridad/confidencialidad
ANS3.- Como se conforma un CSC
Facilita prestar servicios en
corto plazo a nuevas
unidades de negocio
Permite a los clientes tener
conocimiento de los
servicios que adquiere
Define claramente los roles
y responsabilidades de las
partes
Permite a los clientes
monitorear la gestión en
base a los objetivos
propuestos
Las necesidades del cliente
son validadas al momento
de definir los acuerdos
Define claramente los
precios de los servicios
ANS3.- Como se conforma un CSC
Argentina México
Infraestruc, Telecomunicaciones
Complejidad del Empleo
Infraestructura instalada
Conocimiento Funcional de Cia
Conocimiento técnico
Beneficios Tax e Inflación
Indicadores de Inicio del Negocio
Alineamiento y Cultura
Ponderación
PUNTAJE FINAL
Costo laboral (salarios y Cs. Soc.)
Cu
an
titativ
os
75%
Cu
alita
tivo
s
25%
75%
3%
3%
3%
5%
3%
5%
4%
2%
PositivoReferencias Neutro Negativo
73.3% 75.8%
Cercanía a la Operación 2%
54%
Organización instalada 10%
59%
En donde establecer el CSC (Continente, Pais, estado)
3.- Como se conforma un CSC
# Unidades
1990Alsea obtiene la franquicia maestra de Domino´s Pizza en México
1992Inicia operaciones primer Centro de Distribución (DIA)
1999Oferta Pública Inicial de Alsea
2002JV con Starbucks (México)
2005Inicio de Operaciones Comida Casual con Chili´s
2002Alsea comienza a operar Burger King en México
2012Adquisición de Italianni´s en México
2009CPK y P.F. Changsinician operaciones en México
2014P.F. Chang´s inicia operaciones en BrasilThe Cheesecakecomienza operación en México
2006Alsea comienza a expandir en América Latina
1990
2000
2010
500 1,000 2,707
2012Adquisición Franquicia Maestra de Burger King en México
2013Adquisición de posición minoritaria en AXO
2013Adquisición de participación de Starbucks en México, Chile y Argentina
2013Adquisición de Vips 2014
Adquisición deGrupo Zena
4.- CSC Suma en AlseaAlsea Historia de éxito
Alsea en su continuo proceso de evolución requiere ser más eficiente y estar más cerca
de sus clientes.
Por ello ha definido una iniciativa para robustecer su Centro de Soporte, esta iniciativa se
basa en 3 Ejes.
A través de “SUMA” se busca la alineación y estandarización de los procesos
generando simplicidad, rapidez, reduciendo costos y entregando valor.
Servicio al Cliente
Flexibilidad
Productividad
4.- CSC Suma en Alsea
O
B
J
E
T
I
V
O
S
Fortalecer el modelo de “Centro
de Soporte” dentro de Alsea
generando una sola cara
(“SUMA”) para los clientes.
Buscar eficiencias mediante
optimizaciones estructurales y
operativas.
4.- CSC Suma en AlseaObjetivos SUMA
Implementado
Brasil 2014
Contraloría
• Egresos
• Ingresos
• Nómina
• Activo Fijo
• Conciliaciones
• Contabilidad
• Información Financiera
• Impuestos
Servicios a
Tiendas
• Traslado de valores
• Cofres electrónicos
• Agua
• Luz
• Teléfono
• Gasolina
• Gestoría
• Arrendamientos
Servicios a
Staff
(TBD)
• Herramientas de
trabajo
• Servicios al
Personal
Unificando Servicios “México , Argentina, Chile, Colombia y Brasil”
Centro de
Soporte
En Proceso
TBD
Implementado
4.- CSC Suma en Alsea
9 Marcas
+
4 CD’s
+
1 IFC
+
STAFF
=
52
Empresas
=
4 Países
•Contraloría
ÁreaObjetivo para la
Organización Producto / Servicio
Egresos
Administración de las cuentas por
pagar en tiempo y forma, a través de la
recepción, validación y registro de
documentos en el sistema, de acuerdo
a procesos y políticas establecidos
Registro de documentosTrámite y comprobación de anticiposReembolso de gastosProcesamiento de pagosAdministración de proveedores
IngresosControl de los Ingresos generados
por venta diaria y otros ingresos,
así como facturación y cobranza
Seguimiento a faltantes Administración de ingresos Administración de clientes
NóminaProcesamiento de la nómina y
pago de las contribuciones de
seguridad social, impuesto locales
Cálculo y pago de nómina Cumplimiento de obligaciones
patronales Administración de base de
datos
Activo FijoAdministración y contabilidad del
activo fijo
Administración de activo fijo Depreciación y amortización Control de expedientes
Conciliaciones
Contabilidad
Información
Financiera
Emisión de información financiera
individual y Consolidada
Contabilidad general Conciliaciones bancarias Estados financieros individuales Estados financieros consolidados Normatividad Contable
Impuestos
Determinación y tramite de pago
de impuestos federales en tiempo,
forma y seguimiento al
cumplimiento de las diversas
obligaciones fiscales vigentes
Presentación de declaraciones Pagos provisionales Devolución y Compensaciones
4.- CSC Suma en Alsea
9 Marcas
+
4 CD’s
+
1 IFC
+
STAFF
=
52
Empresas
=
4 Países
•Servicio a Tiendas y
Staff
ÁreaObjetivo para la
Organización Producto / Servicio
Servicio a
Tiendas
Control de pagos, así como la
búsqueda de ahorros en
economías de escala y rentabilidad
Todos los servicios como: agua, energía, teléfonos, fumigación, gas, alarmas, TPV´s, basura, traslado de valores, televisión por cable, seguridad etc.
GestoríaTramite por servicios y gestoría
centralizada
Todo lo relacionado con Motos (placas, altas, bajas, corralón, robos, atención accidentes, recuperación con seguro, revalidación de tenencias, etc.)
Arrendamientos Administración y gestión de rentas Pagos, negociaciones,
solicitudes, etc.
Herramientas
de Trabajo
Administración de herramientas de
trabajo
Autos utilitarios y de prestación
Arrendamiento de Equipo de Computo
Arrendamiento de Telefonía Móvil
Servicios al
Personal
Administración de oficinas
corporativas centrales
Mantenimiento de instalaciones
4.- CSC Suma en Alsea
700
800
900
1,000
2008 2009 2010 2011 2012
821 836
869
944 954
Tie
nd
as A
lse
a
-
50
100
150
200
250
2008 2009 2010 2011 2012
210
175 158
145 128
He
ad C
ou
nt
-
1,000
2,000
3,000
4,000
2010 2011 2012 2013
3,781 3,897 3,647
3,241
CA
T -
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
2010 2011 2012 2013
4,764 4,890 4,594 4,137
CA
TC
&ST
+ O
racl
e
Nota 1: Ejecución de proyectos con los mismos recursos
Nota 2: No se incluyen estructuras de Servicio a Tiendas de AyG e Italianni´s
4.- CSC Suma en Alsea
Respecto a los beneficios que aportan los Centros de Servicios Compartidos, podemos mencionar lossiguientes:
Beneficios Tangibles:
o Reducción de costos / Economías de escala: (30 a 40 %, FTEs, gastos, etc.)
o Se eliminan funciones duplicadas
o Se eliminan redundancias (Recursos, infraestructura, etc.)
o Menores costos de aprovisionamiento
o Menores costos de mantenimiento TI
o Racionalización de plataformas de software y hardware
o Menores costos laborales
o Mayor productividad
o Beneficios impositivos
5.- Retos de los CSC
Todo esto ha ido generando una NUEVA FILOSOFÍA de Servicios Compartidos
o Actualmente existen en torno a bastante amplio de compañías en el mundo que operan bajo un entornoreal de Servicios Compartidos
o La tendencia del mercado hace prever un fuerte crecimiento hacia modelos mixtos con OutsourcingWhere are your organization's Shared Service Centers located?
Australia
Singapore
India
Malaysia
Thailand
Japan
China
Korea
Argentina
Chile
Brazil
Mexico
United States
CanadaUnited Kingdom
Spain
France
Switzerland
NorwaySweden
Ireland
Italy
Portugal
Belgium
Czech
Republic
Germany
Romania (2)
Poland
Costa Rica
Colombia
Australia (57)
Singapore (10)
India (52)
Malaysia (14)
Thailand (4)
Japan (1)
China (23)
Korea (1)
Argentina (21)
Chile (3)
Brazil (14)
Mexico (32)
United States (158)
Canada (17) United Kingdom
(41)
Spain (17)
France (9)
Switzerland (1)
Denmark (12)
Russia (4)
Norway (1)Sweden (15)
Ireland (11)
Italy (3)
Portugal (5)
Netherlands (20)
Belgium (10)
Czech
Republic (12)
Germany (20)
Hungary (7)
New Zealand (2)
Poland (21)
Costa Rica (15)
Colombia (19)
South Africa (5)
Philippines (12)
United Arab
Emirates
(2)Saudi
Arabia
(4)
Egypt (3)
Peru (5)
Slovakia (4)
5.- Retos de los CSC
Los Servicios Compartidos ofrecen una reducción de costos significativa y mejoras enel desempeño.
COMPLEJIDAD DE LAS BARRERAS
Estandarización
BE
NE
FIC
IOS
25% - 40%
15% - 25%
15%
Simplificación
Servicios
Compartidos
Outsourcing
5.- Retos de los CSC
Actualmente las empresas se encuentra en el proceso de identificar e implementar iniciativas de mejora, lo cual es algo natural que buscan los CSC una vez que estabilizan su operación
De acuerdo a la situación actual, algunas preguntas frecuentes alrededor de los CSC son las siguientes:
• ¿Cuál es la estrategia de CSC? ¿Está alineada al resto de la organización?
• ¿El modelo de operación de CSC está alineado a la visión y objetivos del mismo?
• ¿Dónde debería estar ubicada CSC dentro de la estructura?
• ¿Cómo involucrar a los clientes para ofrecer niveles de servicio más elevados?
• ¿Los procesos actuales son eficientes o existen áreas de mejora?
• ¿En qué áreas existe una concentración de costos y porqué?
• ¿La estructura actual está alineada a las nuevas demandas?
• ¿Existen actividades que no estén agregando valor a la operación?
• ¿Existen oportunidades de mejora de acuerdo a las mejores prácticas en el mercado?
• ¿Cuáles son los costos ocultos en la operación y cómo se pueden controlar o reducir?
• ¿Existen oportunidades de reenfocar esfuerzos y simplificar los procesos?
• Si existen oportunidades, ¿de qué tamaño son y en cuánto tiempo se podrían reflejar los beneficios a nivel financiero?
• ¿Qué plan de trabajo hay que seguir para llevar al CSC a un siguiente nivel, indicando las iniciativas de mejora priorizadas, su análisis a alto nivel del costo-beneficio así como los principales responsables de su ejecución?
5.- Retos de los CSC
Integración de los sistemas tecnologicos ERP, POS, legados
Proveedores, costos e inventarios
Facturación Electrónica
Digitalización de documentosReportador eficiente de Información FinancieraAutomatización de IncidenciasAutomatización de cálculos fiscalesEquipo de tecnología dentro del área
Tecnología
Aplicación estricta de políticas y procedimientos
Cero Tolerancia
Aplicación de ANS en temas de cobros
Ordenes de compra por solicitudes de pago
Actualización de procesos y políticas
Trabajo bajo procesos y colaborativo
Implementación de indicadores
Seguimiento a las desviaciones de EDP (Estándares de Procesos)
Procesos
Capacitación para formar equipos de alto desempeño (súper usuarios)
Liderazgo
Perfiles con base al puesto
El diferencial por estar en el la ciudad del D.F. vs Morelia Mich. representa aproximadamente el 17% de
costo de la nómina
Apoyo total del personal de las Marcas
Equipo de Recursos Humanos dentro del área
Gente
5.- Retos de los CSC