Mälardalens högskola

Akademin för hållbar samhälls- och teknikutveckling

Medarbetarskap i statlig myndighet,

relaterat till arbetsmotivation och

lojalitet mot organisationen

Jessica Nilsson och Mikaela Strömberg

C-uppsats i psykologi, HT 2009

Handledare: Kerstin Isaksson

Examinator: Eric Hansen

1

Medarbetarskap i statlig myndighet,

relaterat till arbetsmotivation och

lojalitet mot organisationen

Jessica Nilsson och Mikaela Strömberg

Medarbetarskap har fått mer betydelse i det svenska arbetslivet under de

senaste decennierna. Många organisationer strävar efter att förbättra

samarbetet inom och över avdelningsgränserna samt chefens och

medarbetarens relation. Arbetstagaren har till stor del övergått till att ta en

mer aktiv roll i arbetet. Enkätundersökningen (N = 139) genomfördes i en

statlig myndighet där medarbetarskap undersöktes utifrån F. Hällstén och S.

Tengblads (2006) modell. Medarbetarskap kopplades till arbetsmotivation

och lojalitet mot organisationen även intressanta likheter och skillnader

undersöktes. Resultatet visar hur det rådande medarbetarskapet ser ut och

kan utvecklas. Ett positivt samband uppvisades mellan medarbetarskap och

arbetsmotivation samt lojalitet mot organisationen. Studien fann att

upplevelsen av medarbetarskap är högst individuellt. Tidigare forskning har

utgått ifrån ledningens och chefens perspektiv medan vår studie som

kontrast utgick ifrån medarbetarens perspektiv. Detta uppmanar framtida

forskning att undersöka båda perspektiven i en studie för att få en

sammanfattande helhetsbild av fenomenet medarbetarskap.

Keywords: medarbetarskap, empowerment, job motivation, organizational

commitment

Inledning

Det har varit en lång process med att införa medarbetarskapstanken i det svenska

arbetslivet och det går tydligt att se hur medarbetarskapet utvecklats under de senaste

decennierna (Tengblad, Hällstén, Ackerman & Velten, 2007). Under 1960-talet började

odemokratiska ledningsformer att ifrågasättas och medarbetarna krävde större inflytande över

sitt eget arbete. På 1970-talet genomfördes reformer som skulle stärka medarbetarnas

inflytande. Decentraliserade arbetsformer infördes på många företag och i många

organisationer, ledandet blev mer demokratiskt. På 1980-talet decentraliserades

beslutsfattandet med implementeringen av målstyrning och det fanns ett stort intresse för att

öka medarbetarnas identifikation i arbetet. Under 1990-talet blev många organisationer i det

svenska arbetslivet plattare och bestod av färre chefer. Verksamheternas bemanning

minskades, ansvar delegerades ut till medarbetare och medarbetarrollen blev mer

ansträngande. Tidigare räckte det ofta med att en arbetstagare skötte sitt arbete, visade lojalitet

mot arbetsgivaren och betedde sig skötsamt (Hällstén & Tengblad, 2006). Numera finns ofta

även krav på att medarbetaren ska ha social kompetens, förändringsförmåga och en

förändringsbenägenhet, att medarbetaren ska vara kund- och serviceorienterad, att mentalt

kunna anpassa sig till organisationens formulerade kärnvärden samt att medarbetaren själv har

en förmåga att hantera stress och är hälsomedveten.

Vår studie utgick från Hällstén och Tengblads (2006, s. 10) definition av medarbetarskap;

”Med medarbetarskap avses hur medarbetare hanterar relationen till sin arbetsgivare och till

det egna arbetet”. Med relationen till sitt arbete avser omfattningen av ansvarstagande i

arbetet samt grad av ledning över sig själv (Hällsten & Tengblad, 2002). Samtidigt ingår även

2

medarbetarnas balans mellan arbete och privatliv. I ett välutvecklat medarbetarskap tar

medarbetarna stort ansvar i arbetet, samverkar med kollegor och bidrar till kamratskap på

arbetsplatsen. I det goda medarbetarskapet försöker medarbetaren skapa en balans mellan att

vara lojal mot arbetsplatsen, kollegorna men även mot sig själv och sin familj. Under 2000-

talet har medarbetarskap gradvis fått mer uppmärksamhet och många organisationer vill

arbeta för ett bättre samarbete över gränserna samt förbättra relationen mellan chef och

medarbetare genom delaktighet, dialog och gemensamt ansvarsstagande (Tengblad et al.).

Mycket talar för medarbetarskap, ett första argument är att teoretiker bland andra McGregor

och Maslow har hävdat att anställda föredrar att ha kontroll över sitt arbete och att de vill

kunna bidra till organisationens uppdrag och samtidigt uppnå självförverkligande (Wilkinson,

1997). Delaktigheten i arbetet understöder utvecklingen till självförverkligande vilket ökar

motivationen och prestationen. Det andra argumentet är att de anställda genom att komma

med förslag och idéer på hur arbetet ska utföras har möjligheten att bidra till organisationens

framgång. I takt med att medarbetarna engagerar sig mer i organisationens mål antas det att

arbetstillfredsställelsen ökar och omorganisationer minskar. Teorierna bakom dessa argument

för medarbetarskap delar de antaganden om att anställda är outnyttjade resurser som vill

påverka och ha inflytande i sitt arbete. Vidare antas det att delaktighet i beslutsfattandet leder

till arbetstillfredsställelse samt att besluten blir bättre då de fattas på nära håll.

I vår studie undersöktes medarbetarskapet utifrån medarbetarens perspektiv på grund av

avsaknad av detta perspektiv i tidigare forskning. Vikten av att undersöka medarbetarens

perspektiv är att organisationen får en inblick i vad medarbetaren behöver för att utveckla

medarbetarskapet och få till en framgångsrik förändring. Organisationen får en bild hur

nuläget ser ut och en vägledning till utveckling av exempelvis samarbete, förståelse och

ansvarstagande vilket även ökar organisationens effektivitet.

Medarbetarskap

Det finns ingen direkt motsvarighet, exempelvis inom engelskan, för det svenska begreppet

medarbetarskap (Hällstén & Tengblad, 2002). Dock fann vi att begreppet empowerment är det

som mest berör medarbetarskap och det som mest frekvent används som den engelska

benämningen. Ett centralt problem inom detta område är att begreppet empowerment har

använts med flera olika definitioner, i teorin ses det ofta som en omfördelning av

maktbefogenheterna medan det i praktiken vanligtvis ses som medarbetarnas inflytande över

arbetssituationen (Wilkinson, 1997). Furnham (2005) framhöll att begreppet empowerment

ursprungligen är en process som försöker ge medarbetarna mer självbestämmande i arbetet

som ett av de populäraste begreppen under det senaste decenniet. Mer självbestämmande sker

genom att makt ges till medarbetarna, arbetsgrupper blir uppmuntrade att finna egna lösningar

på problem och att arbetet sker på ett sätt som gör att medarbetarna trivs och känner sig

produktiva. Arnold et al. (2005, s. 619) definierade empowerment som “a human resource

management technique that (i) increases employee involvement in (and responsibility for)

decision-making and quality management, and (ii) encourages employees to learn a wide

range of skills to ensure their capacity to make an effective contribution to organizational

performance”. Enligt Karlsson och Lovén är skillnaden mellan medarbetarskap och

empowerment att medarbetarskap utgår från hur medarbetaren hanterar sin relation till sitt

arbete, sina arbetskamrater och sin arbetsgivare, medan empowerment handlar om hur

organisationen hanterar medarbetarna (hämtat från Hällstén & Tengblad, 2006). Kinlaw

(1995) framhöll att empowerment förknippas med minskad bemanning och

kostnadsbesparingar samt ökad arbetsbelastning och ökade ansvarsområden för både chefer

och medarbetare. Han definierade medarbetarskap på följande sätt; ”Empowerment is the

3

process of achieving continuous improvement in an organization's performance by developing

and extending the competent influence of individuals and teams over all the areas and

functions which affect their performance and that of the total organization” (Kinlaw, s. 69). Anledningen till att medarbetarskap fungerar beror på att det överensstämmer med

grundläggande mänskliga beteenden (Kinlaw). Dessa beteenden är att människan av naturen

vill utöva kompetent inflytande och att utövandet av detta är psykologiskt belönande i sig

självt och leder till ett större självförtroende. När självförtroendet blir större vill människan bli

mer kompetent och ha ett mer kompetent inflytande, vilket i sin tur leder till mer frihet

samtidigt som det uppmuntrar till nyfikenhet, inlärning, utforskande och handlande.

Den svenska arbetsmarknadens relation till medarbetarskap. Internationellt sett är Sverige

bra på medarbetarengagemang, men grannländerna har gått om i utvecklingen (Tengblad et

al., 2007). Svenska medarbetare har generellt sett en hög ambitionsnivå och vill känna att

arbetet de gör är betydelsefullt och leder till personlig utveckling. Inom den offentliga sektorn

är chefsområdena oftast större än inom den privata sektorn vilket kan medföra att cheferna

upplevs som mindre tillgängliga (Tengblad, 2006). Positivt är dock att chefskapet inom den

offentliga sektorn i många fall utövats på ett kollegialt sätt där man förlitat sig mer på

medarbetarskap och professionalism än på chefskap och ledarskap. Men det kan också vara

mindre positivt att ha en tonvikt på självständig yrkesutövning då chefskapet kan bli alltför

svagt. Enligt Hällstén och Tengblad (2006) är medledarskap lösningen, då blir bristen på

starka ledare inte ett problem. Medledarskap är ett resultat av vad som uppkommer då

ledarskap och medarbetarskap samspelar, där de anställda är delaktiga i ledarskapet och

chefskapets funktion är att stärka personalens medarbetarskap. I yrken som är psykiskt

krävande såsom kriminalvård, polisarbete och psykiatri finns det behov av chefer som kan

bibehålla medarbetarnas engagemang, självförtroende och arbetsmoral. I dessa yrken är det

lätt för medarbetarna att ”tappa sugen” ifall stödet uppifrån är otillräckligt.

Medarbetarskapets form. Medarbetarskap finns på alla arbetsplatser, mer eller mindre

medvetet (Tengblad et al., 2007). Medarbetarskapet bör konstrueras så att det finns en balans

mellan vad medarbetaren kan, vill och får ta ansvar för (Hällstén & Tengblad, 2006).

Ansvartagandet bör upplevas som meningsfullt och vara kopplat till medarbetarnas

kompetensnivå och utveckling. Medarbetarskap kan ses som ett flexibelt begrepp, eftersom

varje organisation själva kan bestämma hur deras medarbetarskap definieras (Wilkinson,

1997). Medarbetarna bör vara delaktiga i verksamhetens definition av medarbetarskapet

(Hällsten & Tengblad, 2002). Skillnaden i upplevt medarbetarskap utmärker vikten för

organisationer att se medarbetarna som individer med olika behov och viljor eftersom samma

agerande inte producerar samma resultat över en hel verksamhet (Greasley et al., 2004). Varje

ny strategi som verkställs för att stödja medarbetarskap måste vara tillräckligt flexibelt att

svara för de olika behov som finns. Med tanke på att begreppet medarbetarskap kan innefatta

varierande aspekter, finns det ändå några aspekter som ofta framträder; ta del av information,

uppåtriktad problemlösning, självständighet i arbetsuppgifterna och att leda sig själv

(Wilkinson). För att uppnå ett utvecklat medarbetarskap är informationen direkt till

medarbetarna viktig. Medarbetarna förstår bättre beslut om de informeras och blir då mer

engagerade i det som händer i verksamheten. Det ideala tillståndet för att leda sig själv

uppstår då nivåerna inom organisationen suddas ut och beslut, regler och befogenheter inte

längre tillhör ett fåtal individer.

Medarbetarskap kopplas i litteraturen samman med decentralisering. Decentralisering är

förespråkat av dem som menar att beslutsfattande som sker längre ner i organisationen leder

till medarbetarskap (Furnham, 2005). När alla beslut fattas i toppen av en organisation kan

personalen tendera till att bli icketänkande utförare för någon annans kommandon. I likhet

4

med Furnham fann Greasley et al. (2004) att viljan att fatta dagliga beslut varierade mycket

bland personalen. När medarbetarna får ta ansvar för att fatta de dagliga besluten känner de

sig mer involverade i sina arbeten samtidigt som de känner sig uppskattade som individer

samt att deras individuella kunskaper och erfarenheter är värdefulla. Det decentraliserade

medarbetaransvaret kan ha både positiva som negativa effekter (Hällsten & Tengblad, 2002).

För att öka medarbetarnas engagemang och delaktighet är mål och strategier, chefs- och

ledarstöd, metoder för medarbetarutveckling såsom utvecklingssamtal, utvecklingsplaner och

utbildning i medarbetarskap samt system för uppföljning och feedback viktiga element

(Tengblad et al., 2007). När medarbetarskapet utvecklas, blir förtjänsterna att medarbetarna

förändrar sitt beteende genom att samarbeta mer över gränserna i organisationen, handla mer

självständigt och med egna initiativ, ifrågasätta mer och ge fler förslag till förändringar samt

använder feedback mer kontinuerligt (Kinlaw, 1995). Att utveckla medarbetarskapet är ett

ständigt arbete då omvärlden hela tiden förändras (Tengblad et al.). I företag som tillämpar

principen att det är medarbetaren som är ansvarig för sin egen utveckling efterlyste

medarbetaren mer stöd och vägledning från sin chef, de ansåg ofta att ansvaret annars blev för

stort och att det var svårt att på egen hand veta hur de borde utvecklas. (Tengblad, 2003).

Greasley et al. fann i sin kvalitativa studie att den typ av ledarskap som utövades av närmaste

chefen är en viktig faktor. Medarbetarna indikerade att det fanns två sätt för dem att känna ett

större medarbetarskap, där det första var att inte bli bevakade och på så sätt bli visade

förtroende. Deltagarna menade dock att det finns en stor skillnad att få förtroendet av sina

chefer att utföra sina arbetsuppgifter självständigt och att bli lämnade ensam med ansvaret.

Det andra var att ge dem mer tillåtelse att på egen hand fatta deras dagliga beslut som rör

arbetet. De tyckte även att förtroendet att ta mer eget ansvar inte skulle ges bort utan skulle

vara något som man förtjänade och skulle baseras på erfarenhet, kunskap, tidigare handlingar

och övning.

Enligt Tengblad (2003) kan ett otydligt och omfattande medarbetaransvar i kombination

med hög arbetsbelastning leda till ohälsa. Förändringarna måste få ta tid och stöd ska finnas

att tillgå. Tidsperspektivet för en sådan process bör vara minst fem år i de fall det är en

omfattande förändring som ska ske, under den perioden bör arbetsledarrollen gradvis

överlämnas till medarbetarna. Medarbetarna bör nämligen utveckla förmågan att känna sina

egna begränsningar, sätta upp realistiska mål samt att kunna säga ifrån när pressen blir för

stor. När en medarbetare är i obalans handlar det ofta om att inte kunna sätta gränser för hur

mycket tid som läggs på arbetet, vilket i längden kan leda till utmattningsdepression

(Tengblad et al., 2007). Näringsdepartementet beskrev 2001 att ett verksamt medel för att

motverka negativ stress när ansvaret ökar är att låta medarbetarna få större möjligheter till att

påverka sin arbetstid (hämtat från Tengblad, 2003).

Medarbetarskapets fyra aspekter

När relationen i en arbetsgrupp är väl fungerande har samtliga medarbetare den information

och kunskap som krävs för att utföra sitt arbete på ett tillfredställande sätt. Vidare innebär det

att medarbetare och chefer känner trygghet i sin roll, vilket förutsätter att de är kompetenta

och förberedda för sin arbetsuppgift. Det är varje medarbetares uppgift att se till att den

grundläggande relationen fungerar och chefen har den viktiga uppgiften att se till att

arbetsgruppen fungerar samt att energi används till att arbetet flyter på smidigt. När strukturen

är förankrad kan processen för att utveckla samspelet på arbetsplatsen påbörjas genom att

skapa ett klimat av öppenhet, gemenskap, engagemang och ansvarstagande. Dessa begrepp

påverkar varandra. Modellen som Hällstén och Tengblad (2006) har utformat för

medarbetarskap är en utveckling av Møllers modell. Møller (1994) framhöll att framgång och

5

misslyckande i en organisation inte endast är chefernas ansvar, utan ansvaret bör delas med de

anställda. Ledningen är bara en del av det stora hela och därför bör de bara ha en del av

ansvaret. Møller ansåg att framgångar i en organisation är beroende av både ledningen och

personalen, och särskilt interaktionen dem emellan. Han framhöll att det finns tre element i

medarbetarskap; (1) ansvartagande, (2) lojalitet och (3) initiativförmåga. Innan en

organisation kan uppnå ett utvecklat medarbetarskap där samtliga är ansvarstagande behövs

två nödvändiga förutsättningar. Ledningen måste helt och fullt ge sin personal ansvar och

bemyndigande samtidigt som personalen måste vilja ta och äga ansvaret. I Figur 1 skildras

medarbetarskapet och dess innehåll.

Figur1. Medarbetarskapets fyra aspekter (Hällstén & Tengblad, 2006, s. 15).

Förtroende och öppenhet belyser vikten av att en chef bör ha en öppen och ärlig dialog för

att medarbetare ska känna sig trygga. En sådan relation skapar bättre förutsättningar för att

arbeta med utveckling och ta tag i eventuella problem (Tengblad et al., 2007). Enligt Hällstén

och Tengblad (2006) bör medarbetare och chefer ha ett ömsesidigt förtroende dem emellan,

meningsskiljaktigheter ska respekteras och uppkomna problem ska lösas i en konstruktiv

anda. Förtroende är en viktig förutsättning för ett utvecklat och myndigt medarbetarskap

(Tengblad, 2003). Gemenskap och samarbete stärks av varandras existens och detta leder

även till att förtroendet för varandra stärks. (Tengblad et al.). Hällstén och Tengblad (2006)

framhöll att medarbetare som känner en tillhörighet och trivsel på arbetet, hjälper varandra,

samarbetar väl över yrkes-, funktions-, och avdelningsgränserna, värdesätter varandras

kompetenser samt att arbetsgivare och chefer bör planera och genomföra aktiviteter som

stärker gemenskap och samarbete. Engagemang och meningsfullhet betonar vikten av att

finna sitt arbete meningsfullt och att det ska finnas en god social gemenskap som påverkar

medarbetarens välbefinnande (Tengblad et al.). Det är också viktigt att förstå arbetet i ett

större sammanhang samt att medarbetarna ska kunna påverka hur deras arbete ska utföras

samt vilka spelregler som ska gälla. När medarbetare upplever engagemang, meningsfullhet

och erhåller beröm för sin arbetsinsats finns det goda förutsättningar för arbetsglädje. Det

finns risk för utmattning och överansträngning om kraven är för låga eller höga. Hällstén och

Tengblad (2006) betonade att medarbetare som är engagerade och känner meningsfullhet i sitt

arbete också känner en stolthet att tillhöra företaget. Medarbetaren strävar efter att utföra ett

gott arbete och arbetsgivare och chefer ska uppmärksamma vad den enskilde medarbetaren

upplever som engagerande och meningsfullt. Ansvarstagande och initiativförmåga handlar

om att för att medarbetarna ska känna det engagerande och meningsfullt att ta ansvar så

Gemenskap

Samarbete

Ansvarstagande

Initiativförmåga

Engagemang

Meningsfullhet

Förtroende Öppenhet

6

behöver de ha inflytande över sitt arbete och kunna påverka hur det utövas (Tengblad et al.).

På arbetsplatser där många nyttjar sin initiativförmåga blir arbetsplatsen dynamisk och

kreativ. Hällstén och Tengblad (2006) beskrev denna del som att medarbetaren har förmågan

att ta ansvar för sitt egna resultat och arbete, är bemyndigad att ta initiativ som kan utveckla

verksamheten samt finna en balans mellan ansvar och initiativ kopplat till eget fysiskt och

psykiskt välbefinnande. Arbetsgivaren bör ta reda på i vilken utsträckning medarbetaren kan

och vill ta ansvar och försöka möjliggöra detta. Tengblad (2003) framhävde att behovet av

förtroende och ansvarsfullt beteende blir högre ju mer medarbetaransvar som finns.

Medarbetarskap kopplat till psykologiskt medarbetarskap. Psychological empowerment är

ett begrepp som ofta används i det engelska språket vid forskning om medarbetarskap. Vi

väljer att översätta detta till psykologiskt medarbetarskap som benämning fortsättningsvis. Vi

har funnit stora likheter mellan Hällsténs och Tengblads (2006) fyra aspekter och Spreitzers

(1995) fyra dimensioner. Likheten ligger i att de olika dimensionerna och aspekterna

överensstämmer i hög grad. Spreitzer fann att det finns fyra tydliga dimensioner av

psykologiskt medarbetarskap samt att varje dimension ger sitt bidrag, om än inte i samma

utsträckning. De fyra dimensionerna (1) mening, (2) kompetens, (3) självbestämmande och

(4) inflytande visade sig korrelera med varandra hos mellanchefer och även hos medarbetare.

Tillgång till information om verksamhetens mål och information om arbetsgruppens

prestation samt belöning för väl utfört arbete visade sig ha positiv effekt för psykologiskt

medarbetarskap. Vidare visade studien att det psykologiska medarbetarskapets relation till

innovativt handlande och ledareffektivitet hade ett positivt samband samt att innovativt

handlande och ledareffektivitet även de samvarierar positivt. Studiens resultat tyder även på

att personlighet och arbetsmiljö har betydelse för psykologiskt medarbetarskap. Resultatet

från Spreitzer, Kizilos och Nason (1997) indikerade att medarbetare behöver uppleva varje

enskild dimension av psykologiskt medarbetarskap för att kunna uppnå de effekter som är

efterfrågade. Resultaten från Spreitzer et al. studie visade att dimensionerna var för sig endast

kan förklara en liten del av det psykologiska medarbetarskapet. Underförstått är det endast

genom att kombinera dessa dimensioner som leder till ett medarbetarskap. Spreitzer et al.

framhöll att det är viktigt att organisationer arbetar med alla fyra dimensioner för att nå

framgång. I Moye och Henkins (2006) studie framkom att medarbetarna som hade hög grad

av psykologiskt medarbetarskap även hade hög grad av förtroende för sin chef. Tillika

framkom att de medarbetare som hade högt värde på dimensionerna mening,

självbestämmande och inflytande även hade höga värden på förtroende för chefen. Dock

visade det sig att dimensionen kompetens hade ett negativt samband med variabeln

förtroende. I studien framkom att medarbetare med mycket självbestämmande eller stort

inflytande hade mycket mer förtroende för chefen. Detta innebär att de medarbetare som

tillåts utföra sitt arbete på sitt eget sätt och har möjligheten att påverka verksamheten på sin

avdelning, är mer troliga att känna ett ömsesidigt förtroende för sina chefer.

Feedback och chefen samt ledningens roll i ett medarbetarskap. Kommunikation har som

funktion i en organisation att stärka det sociala samspelet och samarbetet mellan ledare och

medarbetare samt mellan medarbetarna, samtidigt är kommunikation viktig även för feedback

(Kaufmann & Kaufmann, 2005). Feedback är en medarbetarstrategi som justerar och

förändrar medarbetarens och arbetslagets beteende eller prestationer (Kinlaw, 1995).

Feedback skapar förutsättningar för medarbetarskapet genom att enskilda individer och

arbetslag ger och tar emot feedback. I de arbetsgrupper som medarbetare på ett respektfullt

sätt vågar ge varandra positiv feedback och även ge uttryck för kritik brukar tryggheten,

gemenskapen och sammanhållningen bli starkare (Granér, 1994). Feedback som stödjer

medarbetarskap är information som medarbetare och arbetslag behöver för att förstå hur

7

arbetsprestationerna överensstämmer med de uppsatta målen och normerna, samt hur deras

beteende och prestationer påverkar andra (Kinlaw). Medarbetaren behöver feedback från

samtliga inom verksamheten som påverkas av deras arbetsprestationer.

Under hela 90-talet har en gradvis utveckling skett mot en mer övergripande och indirekt

chefsroll (Tengblad, 2003). Det nya chefsidealet innefattar att en chef bör vara en ledare som

ger utrymme för medarbetaren att ta egna initiativ samt att skapa förutsättningar för

medarbetarnas utveckling. Vid medarbetarskap byter mellancheferna roll från experter till att i

högre grad agera coach för sina medarbetare (Wilkinson, 1997). En viktig del av chefens roll

är även att arbeta för att uppnå en samsyn kring arbetsformer och mål. Chen och Chen (2008)

lyfte fram olika sätt att utveckla arbetet i en förändringsprocess. Tillexempel kan

organisationen tillhandahålla utbildningar och kurser för att öka medarbetarnas skicklighet i

arbetet, medarbetarnas eget ansvar och inflytande kan ökas och på så sätt öka

uppgiftsidentiteten och självbestämmande samt att cheferna frekvent kan ge medarbetarna

feedback som ett sätt att motivera dem i arbetet. Chefen kan öka meningsfullheten i

medarbetarens arbete genom att kontinuerligt lyfta fram betydelsen av medarbetarens roll i

verksamheten och medvetandegöra sambandet mellan medarbetarnas prestation och

relationen till en större självständighet i sitt arbete (Moye & Henkin, 2006). Medarbetare som

upplever att de har ett stort inflytande har ofta en chef som värdesätter deras val vilket leder

till bemyndigande för medarbetaren. Medarbetarna är själva ansvariga för sitt eget

medarbetarskap men även den närmaste chefen har ansvar att skapa förutsättningar och sätta

ramar (Tengblad et al., 2007). Förändring av en organisationskultur är komplicerad och kräver

mycket engagemang från ledare på alla nivåer i organisationen. Samtidigt måste medarbetarna

också bli engagerade och ledningen måste ändra sitt beteende om de vill att medarbetarna ska

göra det.

Arbetsmotivation

I denna studie valdes följande definition av arbetsmotivation; ”de biologiska, psykologiska

och sociala faktorer som aktiverar, ger riktning åt och upprätthåller beteende i olika

intensitetsgrader i förhållande till måluppfyllelse” (Kaufmann & Kaufmann, 2005, s.51).

Motivation och prestation ökas genom att delaktigheten i arbetet tillgodoser den personliga

utvecklingen (Wilkinson, 1997). I likhet med detta menade Greasley et al. (2004) att

medarbetare känner sig tillfredställda bland annat när de kan vara med och påverka hur en

arbetsuppgift ska utföras. Hackman och Oldham har utvecklat Job Characteristic Model, på

svenska även kallad den arbetskaraktäristiska modellen, vilken förklarar hur arbetet ska

byggas upp så att den enskilde medarbetaren kan ges mesta möjliga arbetsmotivation

(Kaufmann & Kaufmann). Modellens centrala syfte är att genom ett detaljerat och konkret

system klassificera och mäta ett arbetes motivationspotential. Detta blir en utgångspunkt för

organisationen som sedan genom åtgärder kan öka personalens motivation att prestera i

arbetet. Att denna modell har provocerat fram mycket forskning på området är inte konstigt

(Arnold et al., 2005). Detta med tanke på att denna modell tar fram bestämda hypoteser kring

vilka utmärkande drag i arbete som motiverar, vilka resultat de skapar och vilka individuella

skillnader som påverkar hela processen. Hackman och Oldhams (1975) arbetskaraktäristiska

modell innehåller fem dimensioner. De fem dimensionerna är, (1) variation i färdigheter, (2)

uppgiftsidentitet, (3) uppgiftsbetydelse, (4) autonomi och (5) feedback (Hackman & Oldham).

Resultaten av varje kärndimension visar vilken aspekt av arbetet som är mest angeläget att

förbättra (Hackman & Oldham). Teorin innebär att tre psykologiska tillstånd skapas utifrån de

fem kärndimensionerna. (1) Upplevd meningsfullhet innebär hur mycket den anställde anser

sitt arbete vara meningsfullt och värdefullt. (2) Upplevd ansvarstagande är den grad som den

8

anställde känner sig ansvarig för sitt arbetes resultat. (3) Kännedom av resultatet är hur

mycket den anställde vet och förstår sin betydelse för och prestation i arbetet. Upplevd

meningsfullhet i arbetet ökar beroende av de tre kärndimensionerna; variation i färdighet,

uppgiftsidentitet och uppgiftsbetydelse. Upplevd ansvarstagande i arbetet ökar ju mer

autonomi arbetet har och kännedom om resultatet ökar då medarbetaren får mycket feedback.

Varje kärndimension bidrar till att öka motivationspotentialen, men om något av de tre

psykologiska tillstånden är lågt drar det ner den totala motivationspotentialen. Samtliga tre

psykologiska tillstånd måste vara närvarande för att det positiva resultatet ska förverkligas. Ett

arbete med hög motivationspotential påverkar inte alla individer på samma sätt. Personer som

värderar prestation och personlig utveckling högt kommer att vara positiv till ett arbete som är

högt på de fem kärndimensionerna, medan en person som inte värderar prestation och

personlig utveckling högt kan känna att arbetet väcker oro och obehag.

Hackman och Oldham (1975) skapade även ett frågeformulär kallad Job Diagnostic Survey

(JDS) som skattar motivationsaspekterna. JDS tillhandahåller mätningar av en rad personliga,

effektfulla reaktioner eller känslor som en person får av utförandet av arbetet. De personliga

resultaten är generell tillfredställelse, inre motivation och specifik tillfredställelse. Generell

tillfredställelse är den övergripande känslan av tillfredställelse och lycka som den anställde

har för arbetet. Den inre motivationen behandlar den grad den anställde är av sig självt

motiverad att prestera väl på arbetet. Det innebär alltså att den anställde får positiva inre

känslor när han/hon arbetar effektivt, och får negativa inre känslor när han/hon presterar

dåligt. Specifik tillfredställelse handlar om (a) arbetssäkerhet, (b) lön och ersättningar, (c)

andra medarbetare och kollegor, (d) övervakning (supervision) och till sist (e) möjligheten till

personlig utveckling på arbetet.

Lojalitet mot organisationen

I denna studie definieras lojalitet mot organisationen som; ”The concept of organizational

commitment refers to a person’s affective reactions to characteristics of his employing

organization. It is concerned with feelings of attachment to the goals and values of the

organization, one’s role in relation to this, and attachment to the organization for its own sake

rather than for its strictly instrumental value” (Cook & Wall, 1990, s. 40). Begreppet lojalitet

mot organisationen har sedan 1980 och framåt genererat i mycket forskning (Arnold et al.,

2005). Lojalitet mot organisationen beskrivs genom att då en person är lojal mot en

organisation, värderar medlemskapet, sympatiserar med de värdesystem som finns, så är det

mycket troligt att stanna kvar i det och att slutligen vara beredd att arbeta hårt för

organisationen.

Cook och Wall (1980) mätte förtroende på arbetet, lojalitet mot organisationen och

personliga behov som inte uppfylls. Cook och Wall utvecklade sin modell utifrån tidigare

forskning på området för att mäta lojalitet mot organisationen. Resultatet visade att samtliga

dimensioner för förtroendet hade ett starkt samband med samtliga dimensioner för lojalitet

mot organisationen, med undantag av förtroende för medarbetarna och lojalitet mot

organisationen. Arbetstillfredsställelse hade ett starkt samband med lojalitet mot

organisationen, samt även med förtroende. Oroskänslor avtar när förtroendet ökar, samt då

lojalitet mot organisationen ökar men då i mindre utsträckning. Somech (2005) undersökte

lärares individuella samt kollektiva medarbetarskap och såg hur dessa påverkade lojalitet mot

organisationen, lojalitet mot professionen samt prestation i arbetsrollen. Det individuella

medarbetarskapet visade sig ha en positiv effekt på samtliga faktorer. För det kollektiva

medarbetarskapet uppvisades en positiv relation till lojalitet mot organisationen och

prestation. De lärare som uppmätte högt värde på både individuellt medarbetarskap och

9

kollektivt medarbetarskap uppvisade högst grad av prestation. Chen och Chen (2008)

undersökte psykologiskt medarbetarskap i kombination med lojalitet mot organisationen.

Resultatet visade att psykologiskt medarbetarskap utgjorde samband med lojalitet mot

organisationen. De största upptäckterna som denna studie hittade var att organisationen

genom att förändra arbetsinnehållet kan påverka medarbetarnas psykologiska uppfattning och

förändra deras inre känsla av medarbetarskap till ett mer effektivt arbete och öka lojaliteten

mot sin organisation.

Syfte och frågeställningar

Tengblad (2003) betonade att en summering av medarbetarskapslitteraturen visade att det

hittills har varit uppseendeväckande ovanligt att låta medarbetare komma till tals i frågor som

rör medarbetarskap. Som ett exempel tar Tengblad upp att i tidningen Personal och ledarskap

undersöktes 20 artiklar som diskuterade medarbetarskap men inte en enda person som de

intervjuade om medarbetarskap var medarbetare. Det finns en avsaknad i

managementlitteraturen av empirisk forskning kring medarbetarskap. För att utveckla

medarbetarskapet kan personalenkäter användas där det huvudsakliga fokuset bör inriktas på

att undersöka hur medarbetarskap utövas på den egna arbetsplatsen samt hur anställda

hanterar relationen till sin chef.

Det har visat sig att majoriteten av forskningen som vi fann implicerade att medarbetarskap

bidrar till arbetsmotivation (Chen & Chen, 2008; Greasley et al., 2004; Wilkinson, 1997) samt

lojalitet mot organisationen (Chen & Chen; Cook & Wall, 2008; Somech, 2005). Med tanke

på att medarbetarskap som begrepp utifrån denna studies definition inte finns inom

psykologiforskningen utan endast utifrån ett ekonomiskt perspektiv är det högst aktuellt att

undersöka detta fenomen särskilt utifrån medarbetarens perspektiv.

Det övergripande syftet var att undersöka hur medarbetarskapet ser ut idag på en

arbetsplats i en statlig myndighet samt vilken betydelse medarbetarskap har för

arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen. Vidare var syftet att se vilken betydelse

medarbetarskapets fyra olika aspekter (förtroende - öppenhet, gemenskap - samarbete,

engagemang - meningsfullhet och ansvarstagande - initiativförmåga) av Hällstén och

Tengblad (2006) har för arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen. Studien ämnade

även undersöka vilka aspekter en statlig myndighet kan fokusera på för att utveckla sitt

medarbetarskap. Slutligen ämnar studien undersöka hur arbetsmotivationen ser ut idag och

hur den eventuellt kan utvecklas. Frågeställningarna är:

(1) I vilken grad existerar det rådande medarbetarskapet i en statlig myndighet?

(2) Finns det likheter och/eller skillnader mellan undergrupperna (kön, ålder,

personalkategori, år inom myndigheten och arbetsområde)?

(3) Vilken betydelse har de fyra aspekterna av medarbetarskap var för sig för

arbetsmotivationen samt lojalitet mot organisationen?

(4) Hur kan medarbetarskapet utvecklas?

(5) Hur ser arbetsmotivationen ut i nuläget och hur kan den utvecklas?

10

Metod

Deltagare

Deltagarna bestod av 139 personer anställda vid en Polismyndighet, 76 män (54.7%) och 63

kvinnor (45.3 %). Deltagarna var mellan 23 och 66 år (M = 39.9, SD = 11.23). Enkäten

delades ut till totalt 196 personer, det externa bortfallet var 29 %. Då studiens syfte var att

undersöka medarbetarskap utifrån medarbetarens perspektiv var kriteriet för studien att

deltagarna ej hade en ledande befattning i organisationen. Undergrupperna bestod av

tillhörande organisationsenhet där vi skiljde på Brottsförebyggande enheten (BF), Utrednings

och Lagföringsenheten (UL) samt en grupp bestående av olika Service och Stöd funktioner

inom myndigheten. Andra undergrupper var personalkategori (civilanställd eller polis),

arbetstid (deltid eller heltid) samt tidsbeskrivning. Deltagarna fick ingen kompensation för sitt

deltagande.

Material

Enkäten bestod av tre delar och totalt 59 frågor som behandlade medarbetarskap,

arbetsmotivation samt lojalitet mot organisationen. Ytterligare sex bakgrundsfrågor förekom,

vilka berörde kön, ålder, personalkategori, år inom myndigheten, arbetstid, tillhörande

organisationsenhet samt fem frågor rörande personalrelaterade aktiviteter de senaste 12

månaderna. Dessa frågor berörde huruvida deltagarna medverkat i utvecklingssamtal,

lönesamtal, lokal/central utbildning, extern utbildning samt planeringsdag(ar), dessa

besvarades med ”ja” eller ”nej”. Medarbetarskapsdelen bestod av 39 frågor uppdelade över de

fyra aspekterna av medarbetarskap. Frågorna skapades utifrån Hällstén och Tengblads (2006)

beskrivning av det myndiga medarbetarskapet samt från deras egna utformade enkät sedan

kompletterade vi med egna konstruerade frågor. Samtliga skapade index hade tillräcklig

reliabilitet, de exakta Cronbach’s alpha värdena redovisas i Tabell 4. Samtliga index valdes ut

genom faktoranalys (Varimax). Faktoranalyserna genomfördes på en aspekt åt gången för att

sedan välja ut de med högst faktorladdningar för bildandet av aspekternas index. På indexet

för hela medarbetarskapet valdes de faktorladdningar som var högst utifrån aspekternas

tidigare faktoranalyser. Samtliga index valdes att innefatta fyra till sex frågor förutom för hela

medarbetarskapet som innehöll tio frågor.

Medarbetarskapsdelen. Enkäten besvarades med en femgradig skala där 1 var instämmer

inte alls, 2 var instämmer delvis, 3 var obestämd, 4 var instämmer i hög grad och där slutligen

5 var instämmer helt och fullt. Index för hela medarbetarskapet bestod av 10 frågor fördelade

över de fyra aspekterna. Fördelningen var tre frågor utifrån förtroende – öppenhetsaspekten,

två frågor utifrån gemenskap – samarbetsaspekten, två frågor utifrån engagemang –

meningsfullhetsaspekten och slutligen tre frågor utifrån ansvarstagande – initiativförmåga

aspekten. Exempel på frågor var ”Mina arbetskamrater och jag hjälps åt och fördelar arbetet”,

”Jag arbetar aktivt för att bidra till verksamhetens uppdrag och mål” och ”Min chef är

engagerad i frågor som rör mina kunskaper, färdigheter och utveckling i mitt arbete”.

Aspekten förtroende - öppenhet bestod av 11 frågor, varav sex stycken bildade ett index.

Exempel på frågor var ”Jag och min närmaste chef har ett ömsesidigt förtroende för varandra”

och ”Jag och mina arbetskamrater har ett ömsesidigt förtroende för varandra”.

Aspekten gemenskap - samarbete bestod av sex frågor, varav fyra stycken bildade ett

index. Exempel på frågor var ”Vår verksamhet samarbetar väl över yrkes-, avdelnings- och

11

funktionsgränser” och ”Vår verksamhet värdesätter varandras kompetenser väl över yrkes-,

avdelnings- och funktionsgränser”.

Aspekten engagemang - meningsfullhet bestod av fem frågor, varav fyra stycken bildade

ett index. Exempel på frågor var ”Jag tycker att mitt arbete och mina arbetsuppgifter är

meningsfulla” och ”Jag strävar efter att utföra ett gott arbete”.

Aspekten ansvarstagande - initiativförmåga bestod av 17 frågor, varav sex stycken bildade

ett index. Exempel på frågor var ”Jag kan påverka hur jag vill lägga upp mitt arbete

(arbetsform, arbetstider och belastning)” och ”Jag tar ansvar för att planera och strukturera

mitt arbete”.

Medarbetarskapsdelen avslutades med öppen fråga som löd ”Vad skulle du vilja att din

verksamhet arbetade vidare med inom det område som detta frågeformulär hittills har berört?”

denna fråga besvarades av totalt 47 deltagare.

Arbetsmotivation. Variabeln mättes med hjälp av Hackman och Oldhams (1974) Job

Diagnostic Survey. Tre frågor mätte varje dimension av den arbetskaraktäristiska modellen,

vilket innebär att delen sammanlagt bestod av 15 frågor. Ett fåtal frågor anpassades till att

fungera för den undersökta myndigheten. Frågorna för denna del besvarades med en

femgradig skala där 1 var mycket lite eller inte alls, 2 var ganska lite, 3 var något, 4 var

ganska mycket och där slutligen 5 var väldigt mycket. De fem dimensionerna var, (1) variation

i färdigheter, (2) uppgiftsidentitet, (3) uppgiftsbetydelse, (4) autonomi och (5) feedback. Index

bestod av fem frågor utvalda utifrån faktoranalys (Varimax) där alla motivationsfrågor lades

in och de frågor som hade högst faktorladdningar under varje dimension valdes. Dock uteslöts

dimensionen uppgiftsbetydelse för att uppnå ett tillfredsställande Cronbach’s alpha värde.

Exempel på frågor var ”Mitt arbete tillåter mig att fullfölja en uppgift jag påbörjat” och ”I

mitt arbete kan jag utöva självständigt tänkande och agerande”. Studien undersökte även de

fem dimensionernas medelvärden.

Lojalitet mot organisationen. Denna variabel mättes med hjälp av Cook och Walls (1980)

skala. Ett fåtal frågor anpassades även här till att fungera för den undersökta verksamheten.

Denna del bestod av fem frågor vilka besvarades med en femgradig skala där 1 var instämmer

absolut inte, 2 var instämmer inte, 3 var instämmer delvis, 4 var instämmer och där slutligen 5

var instämmer absolut. Index bestod av fyra frågor, exempel på frågor var ”Om jag anstränger

mig i mitt arbete är det inte bara för mig själv utan också för organisationens skull” och ”Jag

känner mig som en del av organisationen”.

Procedur

Flera organisationer kontaktades om intresse fanns att delta i vår studie, till sist valdes

Polismyndigheten ut. Enkäten prövades i en testomgång innan datainsamlingen för att

förbättra formuleringar vilket resulterade i tydligare formulerade frågor. Datainsamlingen

skedde främst under befintliga arbetsplatsträffar för att öka svarsfrekvensen men även genom

utskick till diverse avdelningar för att returneras i kuvert. Deltagarna informerades genom ett

missivbrev, samt vid personlig kontakt muntligen enligt forskningsetiska regler såsom

konfidentialitet och deltagarens villkor, allt enligt Vetenskapsrådet (2002). Informationen

innehöll bland annat undersökningens syfte, frivilligheten till att delta, materialets

användningsområde och ledningens godkännande för studien samt deras intresse för studiens

resultat. Enkätens öppna fråga tolkades in gemensamt av författarna till de områden som

Hällsten och Tengblad (2002) använde sig av. Dock användes inte samtliga utan endast de

som var relevanta för vår studie (se Tabell 7).

12

Resultat

Resultaten av deltagarnas demografiska karaktäristika, förutom deltagarnas antal anställda år i

myndigheten (M = 11.79, SD = 12.69), redovisas i Tabell 1.

Tabell 1

Deltagarnas antal (och procent) inom undergrupperna för kön, arbetsområde,

personalkategori och arbetstid N = 139 Kön Arbetsområde

a Personalkategori Arbetstid

b

Kvinna Man BFc

ULd

Service/stöde

Civil Polis Deltid Heltid 76 63 63 45 30 41 98 11 126

(54.7) (45.3) (45.3) (32.4) (21.6) (29.5) (70.5) (7.9) (90.6) Not. a Internt bortfall = 1

b Internt bortfall = 2 c Brottsförebyggande enheten d Utrednings och Lagföringsenheten e Service och Stöd funktioner

Tabellen visar att det finns en relativt jämn fördelning mellan arbetsområdena, medan det

inom personalkategorin förekommer fler poliser än civilanställda. De båda variablerna har

tillräckligt stora undergrupper för att undersöka eventuella skillnader. Arbetstid har en kraftig

snedfördelning.

Det rådande medarbetarskapet och skillnader mellan undergrupper

Resultatet av t-test visade inga signifikanta könsskillnader när det gäller upplevelsen av

medarbetarskap, de fyra aspekterna av medarbetarskap, arbetsmotivation och lojalitet mot

organisationen. En 2 x 2 variansanalys visade en signifikant interaktion mellan kön och år

inom myndigheten angående motivation, F (1, 135) = 4.21, p < .05. Analysen av enkeleffekter

av år inom myndigheten genomfördes separat för män och kvinnor för att reda ut

interaktionen. De män som arbetat mer än fem år inom myndigheten hade signifikant högre

grad av motivation (M = 3.75, SD = 0.65) än de män som arbetat fem år eller mindre inom

myndigheten (M = 3.35, SD = 0.62), F (1, 74) = 7.10, p < .01. Däremot fanns det ingen

signifikant skillnad i motivation hos kvinnorna som arbetat mer än fem år inom myndigheten

(M = 3.45, SD = 0.68) och de kvinnor som arbetat fem år eller mindre inom myndigheten (M

= 3.49, SD = 0.48), F (1, 61) = 0.08, ns. I Tabell 2 redovisas de skillnader som finns mellan

Brottsförebyggande enheten, Utrednings och Lagföringsenheten och Service/stöd funktioner

inom myndigheten i förhållande till medarbetarskap, de fyra aspekterna, arbetsmotivation och

lojalitet mot organisationen.

Tabell 2

Skillnader i medelvärde (standardavvikelse) mellan arbetsområden i relation till

medarbetarskap, de fyra aspekterna av medarbetarskap, arbetsmotivation och lojalitet mot

organisationen samt totala medelvärden N = 139 Arbetsområde Totalt värde

BFa

ULb

Service/stödc F M SD

Medarbetarskap

3.59 (0.47) 3.79 (0.58) 3.75 (0.72) ns 3.69 0.57

Förtroende –

Öppenhet

3.66 (0.62) 3.97 (0.61) 3.74 (0.88) ns 3.78 0.69

Gemenskap – 3.34a (0.68) 3.82b (0.75) 3.63 (0.80) 6.00** 3.56 0.75

13

Samarbete

Engagemang –

Meningsfullhet

4.15 (0.60) 4.25 (0.59) 4.23 (0.58) ns 4.20 0.59

Ansvarstagande – Initiativförmåga

2.94a (0.74) 3.38b (0.72) 3.49b (0.85) 7.24* 3.20 0.79

Arbetsmotivation

3.41 (0.57) 3.61 (0.62) 3.52 (0.75) ns 3.50 0.63

Lojalitet mot organisationen

3.56 (0.72) 3.82 (0.59) 3.87 (0.68) ns 3.71 0.69

Not. Skalans variationsvidd 1-5, där 1 värderas som lågt och 5 som högt. Medelvärden inom rader med olika

subtyper skiljer sig åt med Tukey HSD.

* p < .05, ** p < .01 a

Brottsförebyggande enheten b Utrednings och Lagföringsenheten c Service och Stöd funktioner

Tabell 2 visar att det mellan arbetsområdena finns signifikanta skillnader för aspekterna

gemenskap – samarbete och ansvarstagande – initiativförmåga. Skillnaden för gemenskap –

samarbete finns mellan Brottsförebyggande enheten och Utrednings och Lagföringsenheten

där Utrednings och Lagföringsenheten har högre grad. För ansvarstagande – initiativförmåga

skiljde sig Brottsförebyggande enheten mot både Utrednings och Lagföringsenheten och

Service/stöd funktioner genom att vara lägre. Civilanställda (M = 3.47, SD = 0.78) uppvisade

högre grad av ansvartagande - initiativförmåga än poliser (M = 3.09, SD = 0.77), t (137) =

2.63, p = .01, d = 0.49, 95 % CI [0.94, 0.66]. Studien visade genom en överblick av de totala

medelvärdena i Tabell 2 att engagemang – meningsfullhet totalt sett har högst värde medan

ansvarstagande – initiativförmåga har lägst värde.

Deltagarnas medverkan i arbetsrelaterade aktiviteter hade följande fördelning; 125

personer (89.9 %) hade haft utvecklingssamtal, 85 personer (61.2 %) hade haft lönesamtal, 80

personer hade haft (57.6 %) lokal/central utbildning, 29 personer (20.9 %) hade haft extern

utbildning och 85 personer (61.2 %) hade haft planeringsdag(ar) de senaste 12 månaderna. I

Tabell 3 redovisas de samband som finns mellan ålder samt år inom myndigheten och

medarbetarskap, de fyra aspekterna av medarbetarskap, arbetsmotivation samt lojalitet mot

organisationen.

Tabell 3

Pearsonkorrelationer mellan ålder samt år inom myndigheten och medarbetarskap, de fyra

aspekterna av medarbetarskap, arbetsmotivation samt lojalitet mot organisationen N = 139 MS

a FÖ

b GS

c EM

d AI

e MOT

f LOJ

g

Ålder .19* .21* .26** .07 .31** .15 .12

År inom myndighet .06 .08 .19* -.02 .21* .10 .04 Not.* p < .05, ** p < .01. a Medarbetarskap

b Förtroende - Öppenhet

c Gemenskap - Samarbete

d Engagemang - Meningsfullhet

e Ansvarstagande - Initiativförmåga

f Arbetsmotivation

g Lojalitet mot organisationen

Tabell 3 visar att det finns samband mellan ålder och år inom myndigheten och indexerande

variabler. Ålder har signifikanta positiva samband med medarbetarskap, förtroende –

öppenhet, gemenskap – samarbete och ansvartagande – initiativförmåga. År inom

myndigheten uppvisar positivt samband med gemenskap – samarbete och ansvarstagande –

initiativförmåga. I Tabell 4 redovisas sambanden mellan medarbetarskap, de fyra aspekterna

14

av medarbetarskap, arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen samt Cronbach’s alpha

värden för varje index.

Tabell 4

Pearsonkorrelationer mellan medarbetarskap, de fyra aspekterna av medarbetarskap,

arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen N = 139 Index 1 2 3 4 5 6 7

1 Medarbetarskap .80

2 Förtroende - Öppenhet .75** .83 3 Gemenskap - Samarbete .75** .64** .76

4 Engagemang - Meningsfullhet .73** .38** .53** .72.

5 Ansvarstagande - Initiativförmåga .77** .53** .59** .55** .84

6 Arbetsmotivation .47** .43** .57** .27** .51** .73 7 Lojalitet mot organisationen .45** .29** .48** .56** .43** .32** .69 Not. Cronbach’s alpha i diagonalen.

.* p < .05, ** p < .01

Tabell 4 visar att de Pearsonkorrelationer som genomfördes på studiens variabler har

signifikanta samband mellan samtliga. Särskilt starka samband finns mellan medarbetarskapet

och dess fyra aspekter. Dessa variabler i relation till arbetsmotivation och lojalitet mot

organisationen uppvisar inte lika starka samband men är även de signifikanta.

De fyra aspekternas betydelse för arbetsmotivation och lojalitet mot

organisationen

Tabell 5 visar resultatet av en multipel regressionsanalys för arbetsmotivation där

bakgrundsvariablerna kontrollerades och de fyra aspekterna i medarbetarskapet plockades in

stegvis. Detta för att se hur varje aspekts samband ser ut och hur den kanaliseras i den

nästföljande.

Tabell 5

Fem modeller för arbetsmotivation, stegvis inplockning (Enter) N = 139 Arbetsmotivation

Modell 1 Modell 2 Modell 3 Modell 4 Modell 5

Variabel β β β β β 95 % CI

Kön .00 .04 .08 .08 .07 [-.12, .30]

Ålder .33 .04 .02 .01 -.01 [-.02, .02]

År i myndighet -.13 .06 .02 .01 -.02 [-.02, .01]

Personalkategori .12 .02 .02 .01 .06 [-.18, .34] Arbetstid -.02 -.01 -.03 -.03 -.04 [-.41, .24]

Förtroende – Öppenhet .43** .12 .12 .03 [-.15, .20]

Gemenskap – Samarbete .49** .52** .46** [.21, .55]

Engagemang – Meningsfullhet -.05 -.17 [-.37, .01] Ansvarstagande – Initiativförmåga .34** [.11, .43]

Adjusted R2

.00 .17 .31 .31 .36

F 1.07 5.66 9.58 8.39 9.34 Not.* p < .05, ** p < .01.

Tabell 5 visar att bakgrundvariablerna inte har något samband med arbetsmotivation i någon

av modellerna. Förtroende – öppenhet har samband med arbetsmotivation i modell 2 men inte

i de resterande modellerna då aspekten istället har indirekt samband. Detta innebär att de

15

följande aspekterna är viktigare och att betydelsen för förtroende - öppenhet i modell 3-5

istället går via de andra aspekterna. Den slutgiltiga modellen förklarar 36 % av variansen.

Ytterligare en multipel regressionsanalys utfördes, denna gång för lojalitet mot

organisationen. I Tabell 6 visas resultatet av denna analys där bakgrundsvariablerna

kontrollerades och de fyra aspekterna i medarbetarskapet plockades in stegvis.

Tabell 6

Fem modeller för lojalitet mot organisationen, stegvis inplockning (Enter) N = 139 Lojalitet mot organisationen

Modell 1 Modell 2 Modell 3 Modell 4 Modell 5

Variabel β β β β β 95 % CI

Kön .02 .05 .09 .08 .08 [-.12, .34]

Ålder .20 -.01 -.03 -.03 -.03 [-.02, .02]

År i myndighet -.16 -.02 -.07 -.01 -.02 [-.02, .02]

Personalkategori -.16 -.23* -.23* -.18 -.18 [-.55, .02] Arbetstid -.03 -.03 -.05 -.05 -.05 [-.48, .23]

Förtroende – Öppenhet .31** .00 -.02 -.03 [-.23, .16]

Gemenskap – Samarbete .49** .27* .26* [.05, .42] Engagemang – Meningsfullhet .42** .40** [.26, .68]

Ansvarstagande – Initiativförmåga .04 [-.14, .21]

Adjusted R2

.01 .10 .23 .35 .35

F 1.37 3.38 6.74 10.13 8.97 Not.* p < .05, ** p < .01.

Tabell 6 visar att bakgrundsvariablerna, med ett undantag av personalkategori, inte har

samband med lojalitet mot organisationen. Precis som vid regressionsanalysen för

arbetsmotivation har förtroende – öppenhet samband med lojalitet mot organisationen i

modell 2 men inte i de resterande modellerna då den istället har ett indirekt samband. Den

slutgiltiga modellen förklarar 35 % av variansen. Modell 4 förklarar lika mycket av variansen

som modell 5.

Utveckling av medarbetarskapet och arbetsmotivationen

I Tabell 7 redovisas deltagarnas förslag på vad de vill att myndigheten kan arbeta vidare med

för att stödja utvecklingen av medarbetarskap.

Tabell 7

Deltagarkommentarer angående medarbetarskap N= 47

Område Antal förslag Andel

Kompetensutveckling och utbildning 16 22 %

Samverkan mellan ledning/chef och personal 15 20 %

Samverkan mellan personal 13 18 %

Möjlighet till delaktighet och ansvartagande 6 8 %

Arbetsbelastning, stress 4 6 %

Arbetsmiljöfrågor 4 6 %

Personalvård 4 6 %

Lönen 3 4 %

Ledarskap 2 3 %

Övriga synpunkter och förslag 5 7 %

Totalt 72 100 %

16

Not. Deltagarnas kommentarer på den öppna frågan om vad de skulle vilja att sin verksamhet arbetade vidare

med inom medarbetarskap.

Ko

Tabell 7 visar att det särskilt finns en efterfrågan av kompetensutveckling och utbildning,

samverkan mellan ledning/chef och personalen samt samverkan personalen emellan.

För att undersöka hur arbetsmotivationen ser ut idag och vilka dimensioner som kan

behöva förbättras jämfördes medelvärdena. Arbetsmotivationen mättes utifrån de fem

kärndimensionerna av den arbetskaraktäristiska modellen; variation i färdigheter (M = 3.77,

SD = 0.76), uppgiftsidentitet (M = 3.97, SD = 0.60), uppgiftsbetydelse (M = 4.12, SD = 0.62),

autonomi (M = 3.71, SD = 0.66) och feedback (M = 3.45, SD = 0.69). Resultatet visar utifrån

dessa medelvärden att uppgiftsbetydelse uppvisade högst värde medan feedback visade sig ha

lägst värde.

Diskussion

Sammanfattningsvis fann studien att medarbetarskapet och dess fyra aspekter är högst

individuellt upplevda eftersom det förekommer ytterst få skillnader mellan undergrupperna

(kön, arbetsområde, personalkategori). Medarbetarskapet varierar inom myndigheten

beroende på aspekt men samtliga värden är relativt höga. Engagemang – meningsfullhet

förekommer i högst utsträckning medan ansvarstagande – initiativförmåga förekommer i lägst

utsträckning. Medarbetarskap och dess fyra aspekter hade samtliga ett samband med varandra

samt med arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen. Vår studie fann att

organisationsfaktorer är högst avgörande för både arbetsmotivation och lojalitet mot

organisationen.

Det rådande medarbetarskapet och skillnader mellan undergrupper

Myndighetens rådande medarbetarskap ger en bra bild av vad myndigheten bör arbeta med för

att ta medarbetarskapet till en högre nivå. Resultaten ger vägledning om vad myndigheten bör

fokusera på. Det finns ett antal skillnader mellan undergrupperna, dessa skillnader kan te sig

som många men sett till helheten är det relativt få skillnader som finns inom de olika

undergrupperna. Detta är i linje med vad Greasley et al. (2004) menar med att organisationer

måste se medarbetarna som unika individer med olika behov. Vilket betyder att skillnader

oftast inte återfinns hos undergrupper utan istället är högst individuella. Det är positivt att många anställda deltagit i personalrelaterade aktiviteter under det senaste

året. Tengblad et al. (2007) menar att medarbetarnas engagemang och delaktighet kan ökas

bland annat genom metoder för medarbetarutveckling såsom utvecklingssamtal,

utvecklingsplaner och utbildning i medarbetarskap samt system för uppföljning och feedback

viktiga element. Vid korrelationer visade ansvarstagande – initiativförmåga signifikanta samband med båda

bakgrundvariablerna. De tycks te sig som ett positivt samband finns mellan ålder och antal

anställda år inom myndigheten eftersom medarbetarna har mer ansvar ju längre de varit

anställda samt ju äldre de blir. Detta överensstämmer med studien som Greasley et al. (2004)

genomförde där deltagarna bland annat ansåg att ansvar är något som skulle förtjänas samt

grundas på erfarenhet, kompetens och tidigare handlingar. Dessa faktorer är några som i de

flesta fall ökar genom arbetslivserfarenhet och erfarenhet i den egna organisationen och därför

är det naturligt att till exempel ålder och år inom myndighet har ett positivt samband med

17

ansvarstagande – initiativförmåga. Vid korrelationer mellan de indexerade variablerna för

medarbetarskapet och dess fyra aspekter uppvisades starka korrelationer. Detta är inget

konstigt då de fyra aspekterna ingår i medarbetarskapet. Att aspekterna korrelerar starkt med

varandra kan bero på att de mäter snarlika dimensioner, vilket kan tyda på att modellens

aspekter i viss mån överlappar varandra. Att modellens aspekter ligger nära varandra är något

som också Hällstén och Tengblad (2007) hävdar då dess aspekter stärks av varandras existens.

Intressant är att inget signifikant resultat fanns mellan lojalitet mot organisation och antal

anställda år i myndigheten. Vilket inte överensstämmer med det som Arnold et al. (2005)

säger att hög lojalitet mot organisationen gör att medarbetarna stannar i organisationen. Cook

och Wall (1990) menar att medarbetare stannar i organisationen då de är den trogen och

känner känslomässigt band till den.

De fyra aspekternas betydelse för arbetsmotivation och lojalitet mot

organisationen

Både arbetsmotivation och lojalitet mot organisation visade positivt samband med

medarbetarskapet och samtliga aspekter vilket förstärker det tidigare forskning har visat

(Chen & Chen, 2004; Greasley et al., 2004; Somech, 2005; Wilkinson, 1997).

Bakgrundsvariablerna för arbetsmotivation har ingen betydelse för modellen vid multipel

regressionsanalys. Vilket betonar att individfaktorerna inte är avgörande för medarbetarskapet

i relation till arbetsmotivation. När förtroende – öppenhetsaspekten ensam ingår i en modell

har den signifikans, dock uteblir signifikansen till att istället ha en indirekt effekt då nästa

aspekt plockats in. När samtliga aspekter av medarbetarskap plockats in kvarstår gemenskap –

samarbete och ansvarstagande – initiativförmåga har signifikant betydelse för modellen.

Vid multipel regressionsanalys för lojalitet mot organisationen har bakgrundsfaktorerna

minimal betydelse. Även i denna regressionsanalys med stegvis inplockning uppvisade

aspekten förtroende – öppenhet en signifikans ha direkt effekt för sig själv men övergår till att

vara indirekt när de tre efterföljande togs in. Gemenskap – samarbete och engagemang –

meningsfullhet har signifikant betydelse i den slutliga modellen.

Troligtvis är anledningen till att förtroende – öppenhetsaspekten har en indirekt effekt i de

slutliga modellerna att den är en förutsättning för ett utvecklat medarbetarskap (Tengblad,

2003). Spreitzer et al. (1995) kom fram till att en kombination av dimensionerna förklarar

psykologiskt medarbetarskap men att dimensionerna dock bidrar i olika utsträckning,

detsamma ser ut att gälla för de olika aspekternas betydelse för arbetsmotivation och lojalitet

mot organisationen. I mening med detta kan vi se att aspekterna spelar olika stor roll för

arbetsmotivation och lojalitet mot organisation. Gemensamt är att två aspekter av

medarbetarskapet är en viktig del av varje modell. Gemenskap – samarbete är den aspekt som

visar sig vara viktig både för arbetsmotivation samt lojalitet mot organisationen.

Intressant är att resultatet visar att denna studies individfaktorer inte förklarar upplevelsen

av arbetsmotivation. Detta kan då ses som en eventuell utvidgning av tidigare forskning som

menat att individfaktorer kan vara viktiga för arbetsmotivation (Hackman & Oldham, 1975).

På grund av att de båda regressionsanalyserna inte visade något samband mellan

individfaktorer och arbetsmotivation samt lojalitet mot organisationen torde det innebära att

organisationsfaktorerna spelar en avgörande roll. Detta betonar vikten för organisationer att

prioritera och arbeta med personalfrågor samt att detta ger resultat för verksamheten.

18

Utveckling av medarbetarskapet och arbetsmotivationen

Deltagarna svarade på den öppna frågan om vad de ville att verksamheten ska arbeta vidare

med för att utveckla medarbetarskapet. De flesta förslag rörde kompetensutveckling och

utbildning, samverkan mellan ledning/chef och personal samt samverkan personalen emellan.

Samverkan som efterfrågas kan enligt Kaufmann och Kaufmann (2005) stärkas genom en väl

fungerande kommunikation. Förutom kommunikation är även tillgång till information vilket

Spreitzer (1995) kom fram till viktigt för medarbetarskapet. Efterfrågan på samverkan med

ledning och chef är i linje med Tengblad et al. (2007) och Kinlaws (1995) beskrivning av att

medarbetare behöver stöd och uppmuntran för att kunna utveckla medarbetarskapet.

Polisyrket är en av de yrkeskategorier som behöver ett särskilt stöd från ledning och chef för

att bibehålla medarbetarnas engagemang, självförtroende och arbetsmoral (Tengblad, 2006).

Medarbetarskap handlar om att både anställda och ledning bör ta ansvar i medarbetarskapet

och att det endast genom ett ömsesidigt samarbete kan utveckla medarbetarskapet i

organisationen (Moye & Henkin, 2006; Tengblad et al., 2007). Målet bör vara att eftersträva

en balans mellan vad medarbetaren kan, vill och får ta ansvar för. Att utveckla en

organisations medarbetarskap måste få ta tid och en sådan process bör ta minst fem år om det

innebär en omfattande förändring för ledning och dess medarbetare (Tengblad, 2003).

Hackman och Oldham (1975) menar att samtliga motivationsdimensioner måste finnas i

hög utsträckning för att en hög arbetsmotivation ska infinna sig. Modellen går ut på att finna

de områden som myndigheten behöver arbeta mer med för att öka motivationen. För de fem

dimensionerna av arbetsmotivation varierande medelvärdena i denna studie, dimensionen

uppgiftsbetydelse uppvisade högst värde medan dimensionen feedback uppvisade lägst värde.

Det som skulle kunna ge en skillnad för en ökad arbetsmotivation är en väl fungerande

kommunikation (Kaufmann & Kaufmann, 2005) och en kontinuerlig feedback (Hackman &

Oldham, 1975; Chen & Chen, 2008). Ledningen och chefen kan öka arbetsmotivationen

genom att kontinuerligt ge medarbetarna feedback (Chen & Chen, 2008) detta borde även

innefatta feedback medarbetarna emellan. Då feedback i arbetsgruppen är välfungerande

menar Granér (1994) att arbetsgruppen blir mer trygg samt att gemenskap och

sammanhållning stärks.

Förutsättningar och begränsningar

Det insamlade materialet var tillräckligt omfattande för att besvara de frågeställningar som

ställdes inför studien. Även om vi främst formulerade egna frågor till enkäten anser vi att

tillförlitligheten är god eftersom vi utgick ifrån Hällstén och Tengblads (2006) förklaring av

sin modell och att vi använde begrepp som redan är vedertagna inom området för att

eftersträva hög validitet. Det höga antalet deltagare (N = 139) innebar att

enkätundersökningens externa validitet blev hög vilket leder till att generaliserbarheten är god

inom myndigheten. Generaliserbarheten tror vi kan innefatta denna myndighet i hela landet

men vi vill inte sträcka oss så långt att den kan gälla för andra slags myndigheter och stora

organisationer. Detta eftersom organisationer i olika branscher skiljer sig åt och har olika

utgångspunkter för att utveckla medarbetarskapet. Medarbetarskap är inte ett vedertaget

begrepp för deltagarna då de i vissa frågor kanske inte har en åsikt och på grund av detta

valde vi att i enkäten använda en skala med udda antal svarsalternativ. I efterhand hade

möjligtvis en annan slags skala kunnat användas. Med tanke på att de flesta enkäterna

samlades in under befintliga arbetsplatsträffar fick vi högre svarsfrekvens och en bättre

spridning inom myndigheten eftersom vi nådde även de som arbetar ute i tjänst. Innan enkäten

19

delades ut genomfördes en testomgång för att förbättra formuleringar vilket bidrog till en

tydligare formulerad enkät.

Som vi tidigare nämnt har begreppet medarbetarskap ingen direkt översättning till

engelska vilket medför en svårighet i att finna tidigare forskning. Studien inleddes med att

läsa omfattande litteratur för att sedan välja ut det som överensstämmer med studiens

definition av medarbetarskap. På grund av att det inte finns en direkt översättning kan relevant

forskning som använts sig av andra begrepp än de vi funnit hållit sig i det fördolda. En möjlig

svaghet med studiens valda modell är att de fyra aspekterna av medarbetarskap i viss mån

överlappar varandra. Detta kan göra att vissa resultat uppvisar missvisande värden.

Missvisande värden kan även ha uppstått mellan förtroende - öppenhetsaspekten och

arbetsmotivation på grund av att de båda behandlar återkoppling. Det kan finnas behov av att

modifiera modellen till att innefatta mer avgränsande delar. Medarbetarskap och

arbetsmotivation hade i studien starka samband vilket kan förklaras genom att de i viss mån

för liknande resonemang över vad som är viktigt för en väl fungerade arbetsplats. Faktorer

som inte undersöktes i denna studie men som kan ha betydelse för upplevelsen av

arbetsmotivation, lojalitet mot organisationen och medarbetarskapet är

personlighetsdimensioner, psykologiska kontrakt, personalrelaterade aktiviteter och

ledarskapsstil.

Studien har framförallt bidragit med att se medarbetarskap utifrån medarbetarens

perspektiv något som det fanns en avsaknad av tidigare. Denna studie har även stärkt tidigare

litteraturs slutsatser att medarbetarskap är individberoende och inte kan härröras till enskilda

undergrupper som exempelvis könsskillnader. I linje med tidigare forskning framkom att

medarbetarskap har betydelse för både arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen.

Framtida forskning

I framtiden kan det vara intressant att undersöka medarbetarskap utifrån en kvalitativ ansats

för att närma sig fenomenet mer ingående och då kunna dra mer djupgående slutsatser. Ett

förslag som vi tror kan vara en förbättring till Hällstén och Tengblads (2006) modell är att

förklara denna med hjälp av högre abstraherade begrepp som gör att aspekterna förklarar mer

var för sig. Detta så att aspekterna inte överlappar varandra, vilket såklart sker i praktiken

medan en forskningsmodell bör utgöras av åtskilda aspekter för att få tillförlitliga resultat. Ett

alternativ kan vara att från Hällstén och Tengblads modell återgå till Møllers resonemang om

medarbetarskap för att på ett tydligare sätt bygga upp modellen igen. Vidare forskning skulle

med fördel kunna undersöka huruvida det finns ett mönster mellan de personalaktiviteter

medarbetarna deltagit i och deltagarnas egna utvecklingsförslag för medarbetarskapet i

relation till graden av medarbetarskap, arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen.

Tidigare forskning har fokuserat mycket på ledningen och chefernas perspektiv vid

medarbetarskap, därför valde vi motsatt perspektiv. För att vidareutveckla medarbetarskap

behövs en heltäckande bild genom att undersöka fenomenet utifrån båda perspektiv. En annan

infallsvinkel som skulle vidareutveckla forskning om medarbetarskap vore för det första att

använda fler modeller i en jämförande studie för att utveckla modellerna. För det andra

behövs en tydlig definition av medarbetarskap som kan anammas och bli den allmänt

gällande.

20

Referenser

Arnold, J., Silvester, J., Patterson, F., Robertson, I., Cooper, C., Burnes, B. (2005). Work

Psychology: Understanding Human Behaviour in the Workplace (4th ed.). New York, NY:

Prentice Hall.

Chen, H-F., & Chen, Y-C (2008). The impact of work redesign and psychological

empowerment on organizational commitment in a changing environment: An example

from Taiwan’s state-owned enterprises. Public Personnel Managment, 37, 279-302.

Cook, J., & Wall, T. (1980). New work attitude measures of trust, organizational commitment

and personal need non-fulfilment. Journal of Occupational Psychology, 53, 39-52.

Furnham, A. (2005). The psychology of behaviour at Work: The Individual in the

Organization (2nd ed.). Hove: Psychology Press.

Granér, R. (1994). Personalgruppens psykologi. Lund: Studentlitteratur.

Greasley, K., Bryman, A., Dainty, A., Price, A., Soetanto, R., King, N. (2004). Employee

perceptions of empowerment. Employee relations, 27, 354-368.

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1974). The Job Diagnostic Survey: An instrument for the

diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign projects (Report TR-4). School of

organization and management, Yale university.

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Development of the Job Diagnostic Survey. Journal

of Applied Psychology, 60, 159-170.

Hällstén, F., & Tengblad, S. (2002). Personalansvar och medarbetarskap. Göteborg:

Bokförlaget BAS.

Hällstén, F., & Tengblad, S. (2006). Medarbetarskap i praktiken. Lund: Studentlitteratur.

Kaufmann, G., & Kaufmann, A. (2005). Psykologi i organisation och ledning (2a uppl.); (P.

Larson, övers.). Lund: Studentlitteratur.

Kinlaw, D. C. (1995). The practice of empowerment. Hampshire, HR: Gower Publishing

Limited.

Moye, M. J., & Henkin, A. B. (2006). Exploring associations between employee

empowerment and interpersonal trust in managers. Journal of Managment Development,

25, 101-117.

Møller, C. (1994). Employeeship: The necessary prerequisite for empowerment.

Empowerment in Organizations, 2, 4-13.

Somech, A. (2005). Teachers' personal and team empowerment and their relations to

organizational outcomes: contradictory or compatible constructs? Educational

Administration Quarterly, 41, 237-266.

Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions,

measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38, 1442-1465.

Spreitzer, G. M., Kizilos, M. A., Nason, S. W. (1997). A dimensional analysis of the

relationship between Psychological empowerment and effectivness, satisfaction, and strain.

Journal of Management, 23, 679-704.

Tengblad, S. (2003). Den myndige medarbetaren: Strategier för ett konstruktivt

medarbetarskap. Malmö: Liber Ekonomi.

Tengblad, S. (2006). Medarbetarskap i offentlig och privat sektor. I F. Hällstén & . Tengblad

(Red.), Medarbetarskap i praktiken (ss. 55-73). Lund: Studentlitteratur.

Tengblad, S., Hällstén, F., Ackerman, C., & Velten, J. (2007). Medarbetarskap: Från ord till

handling. Malmö: Liber.

Vetenskapsrådet (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig

forskning. Stockholm: Vetenskapsrådet.

Wilkinson, A. (1997). Empowerment: Theory and practice. Personnel Review, 27, 40-56.