MEDEWERKERS UITDAGEN OP TALENTEN IN EEN ACTIEVE ARBEIDSORGANISATIE

Praktijkverhaal over hoe social profit ondernemingenhun medewerkers betrokken, gemotiveerd, geëngageerd en uitgedaagd kunnen houden

VZW GROEP UBUNTU ARTEVELDEHOGESCHOOL

INLEIDING

In 2010 stonden 3 vzw’s: Feniks, ’t Kruispunt en Regenboog, voor de grote uitdaging één netwerkorganisatie te vormen. Met één ondersteuningsnetwerk voor personen met een beperking willen we het aanbod naar onze cliënten verruimen, over één regionaal aanmeldingspunt beschikken, de expertise en talenten van medewerkers ontwikkelen en de ondersteunende diensten efficiënter uitbouwen. Dit proces resulteerde op 1 januari 2012 in de netwerkorganisatie vzw Groep Ubuntu met 210 personeelsleden, meer dan 450 cliënten en diverse sites verspreid over Zuid West-Vlaanderen.

Binnen dit groeiverhaal was één van de bezorgdheden de vraag: ‘Hoe kunnen we in de groei naar een grote netwerkorganisatie, individuele medewerkers betrokken, gemotiveerd, geëngageerd en uitgedaagd houden?

Immers, kwaliteit van het werk, de werkrelaties en de werkinhoud dragen we hoog in het vaandel en daartoe beschouwen wij de talenten van onze medewerkers als een belangrijke hefboom.Samen met de Artveldehogeschool onderzochten we hoe we talenten van medewerkers binnen teams kunnen aan boren en op die manier komen tot een zinvolle en uitdagende taakverdeling. De principes van de ‘activerende arbeidsorganisatie’ bieden hiervoor een goed kader.

Dit thema wordt in de nabije toekomst nog belangrijker als we zien dat mensen langer aan het werk moeten blijven, en er anderzijds een nieuwe generatie met andere noden de arbeidsmarkt betreedt. Ter zelfdertijd dreigt een krapte aan medewerkers op die sociale arbeidsmarkt. Daarom willen wij met dit praktijkboekje onze ervaringen delen.

Het gaat niet om nieuwe theorieën of sloganeske all-in-one oplossingen, maar eerder om het verhaal van een zoektocht naar hoe we recente inzichten rond talenten, actieve jobs, het motiveren en betrokken houden van medewerkers, in de praktijk kunnen omzetten. We gaan ook op zoek naar wat praktisch haalbaar is in de praktijk van elke dag. Het gaat vaak om op het eerst zicht kleine ingrepen op individueel, team- of organisatorisch niveau, die echter een groot verschil maken in de werkbeleving. We besteden extra aandacht aan de rol van teamleiders, ons inziens, cruciaal in dit verhaal.

Dit proces werd uitgewerkt binnen een ESF project. ESF staat voor het Europees Sociaal Fonds. Met dit subsidie-instrument willen de Vlaamse overheid en de Europese Unie samen het Vlaamse arbeidsmarktbeleid versterken. Meer specifiek binnen Oproep 112 ‘Activerende arbeidsorganisatie’. Deze oproep richt zich op de kwaliteit van de arbeidsinhoud van werkenden via het anders en beter organiseren van hun werk, waarbij autonomie en leermogelijkheden centraal staan (actieve jobs).

Dit project heeft niet tot doel een product op te leveren, maar draagt eerder een experimenteel karakter. De zoektocht gebeurde op de werkvloer van vzw Groep Ubuntu (in wording) met expertise en externe ondersteuning door de Arteveldehogeschool. Bij deze danken wij beide directies voor hun medewerking en ruimte om deze zoektocht effectief op de werkvloer te kunnen uitvoeren.

Nicolas Desmet – HRM coördinator vzw Groep UbuntuBrecht De Schepper – Onderzoek en Dienstverlening Arteveldehogeschool30 mei 2012

0�

INLEID

ING

INHOUD

Situering ____________________________________________________________________5Groep Ubuntu 7Artveldehogeschool 9Context & achtergrond 10Wat vooraf ging 10Aanleiding van het project 11Doel van het project 12Overzicht van de acties 12

Deel 1: Theoretisch kader ______________________________________________________151.1 Activerende arbeidsorganisatie 17

Principes 17Actieve jobs 23Aanbevolen literatuur 23

1.2 Talentontwikkeling 25De waarderende benadering 25Talent in actie 25Talenten versus competenties 27Talenten én competenties: paars HRM 28Aanbevolen literatuur 28

Deel 2: In de praktijk __________________________________________________________292.1 Talenten activeren in teams 31

Beleidskeuze: competentie- en talentontwikkeling 31Beleidskeuze: actieve jobs met een derde dimensie 33Praktijkvoorbeelden 35

2.2 Rol van de coördinatoren (teamleider) 49Beleidskeuze: coachend leidinggeven 49 Toolbox voor ‘coachend leidinggeven’ 51Teams leiden teams 53

2.3 Rol van het management 55Klein maar krachtig 55Netwerk stuurt netwerk aan 55Strategische Projecten 57Beleidsplanning en activerende arbeidsorganisatie 57

2.4 Afstemming van de organisatiestructuur 61Netwerktekening 61Procesmodel 67

Reflecties ___________________________________________________________________68

Meer informatie & ondersteuning _______________________________________________69

INH

OU

D

0�

FIGUREN

Figuur 1: organigram vzw Groep Ubuntu 8

Figuur 2: horizontale regelcapaciteit 18

Figuur 3: actieve jobs 22

Figuur 4: competentie versus talent 26

Figuur 5: paars HRM 32

Figuur 6: actieve jobs 3D 32

Figuur 7: stappenplan inzetten van talenten 34

Figuur 8: sterrollen in team 38

Figuur 9: sterrollen en paars HRM 44

Figuur 10: competentiecyclus 46

Figuur 11: coachend leidinggeven 50

Figuur 12: coachingsprofiel medewerker 50

Figuur 13: teams leiden teams 52

Figuur 14: harmonische besluitvorming 56

Figuur 15: strategie model 58

Figuur 16: netwerktekening 64

Figuur 17: horizontale kijk op de organisatie 66

Figuur 18: procesmodel van de organisatie 66

FIG

URE

N

0�

SITUERINGGROEI NAAR EEN NETWERKORGANISATIE

I AM BECAUSE WE ARE‘We hebben andere mensen nodig om mens te zijn’

(Desmond Tutu)

Groep Ubuntu vzw

Groep Ubuntu is een ondersteuningsnetwerk voor personen met een beperking, gegroeid vanuit Feniks vzw, Regenboog vzw en Het Kruispunt vzw. De netwerkorganisatie biedt vanuit verschillende sites en satellieten een ruim en divers aanbod op vlak van wonen, werken en vorming & vrije tijd in de regio Zuid West-Vlaanderen. De organisatie ondersteunt meer dan 450 cliënten met ongeveer 210 personeelsleden.

De naam Groep Ubuntu komt van de levensfilosofie die aan de basis ligt van de (Zuid) Afrikaanse samenleving. ‘Ubuntu’ verwijst naar wat je voor anderen betekent en doet. Je kwaliteiten onvoorwaardelijk delen met en ten dienste stellen van anderen, niet ten koste van. Het heeft te maken met openheid, ruimhartigheid, je niet bedreigd voelen door anderen. Beseffen dat je, vanuit een onderlinge verbondenheid, deel uitmaakt van een groter geheel en dat verschillen tussen mensen een enorme verrijking bieden. Je leert en ontwikkelt, precies omdat je verschilt van anderen.

Om dit praktijkboekje goed te kunnen bevatten, schetsen we kort de structuur van de organisatie. Groep Ubuntu bestaat uit 3 belangrijke organisatie-entiteiten: satellieten, diensten en management.

De satellieten zijn een vertaling van ons aanbod naar cliënten in een zelfstandig team met een coördinator, een eigen naam, een eigen logo, een locatie, een beleidsplan en een begroting. Een satelliet is actief in het domein wonen, werken of vorming & vrije tijd.

Woonerf Feniks 24 op 24 uur woonondersteuning op de site van Feniks in AvelgemKaribu 24 op 24 uur woonondersteuning in 3 woningen in Avelgem Ter Vrije Aard 24 op 24 uur woonondersteuning in Bissegem Indigo Gastenverblijf voor tijdelijke opvangHet Bereik Begeleid Wonen regio KortrijkHet Kruispunt Ambulante ondersteuning aan huis vanuit Avelgem en HarelbekeD&A Feniks Arbeidsgerichte en dienstverleningsgerichte ateliersRegenboogspectrum Ambachtelijke ateliers en winkelHet Ganzenhof Educatieve bio-boerderijMaatwerk Begeleid werken in een reguliere arbeidsomgevingDe Zandberg KunstwerkplaatsAZC Kringloopwinkel Arbeid op maat en kringloopwinkelKnaP (kanapee) Aanbod voor cliënten die oud(er) wordenHet Palet Vormings- en vrijtijdsaanbod

De diensten zijn ondersteunend aan de dagelijkse cliëntwerking, binnen een specifiek domein:Cliëntendienst en het loketMedewerkersdienstAdministratieve dienstLogistieke dienstPreventie dienstCommunicatiedienst

SITUERIN

G

0�

Figuur 1: Organigram vzw Groep Ubuntu

D&

A

Feni

ks

TEAM

CO

ÖRD

Rege

nboo

gsp

ectru

m

TEAM

CO

ÖRD

De

Zand

berg

TEAM

CO

ÖRD

Het

G

azen

hof

TEAM

CO

ÖRD

Maa

twer

k

TEAM

CO

ÖRD

AZC

Krin

gloo

p

TEAM

CO

ÖRD

Het

Pa

let

TEAM

CO

ÖRD

KnaP

TEAM

CO

ÖRD

Het

Krui

spun

t

TEAM

CO

ÖRD

Het

Bere

ik

TEAM

CO

ÖRD

Indi

go

TEAM

CO

ÖRD

Woo

nerf

Feni

ks

TEAM

CO

ÖRD

Ter V

rije

Aard

TEAM

CO

ÖRD

Karib

u

TEAM

CO

ÖRD

SATE

LLIE

TM

ANAG

ERC

OÖ

RDW

OO

NZO

RG

ALG

EMEE

NM

ANAG

ER

CLI

ËNT

MAN

AGER

ADM

INIST

RATIE

FM

ANAG

ER

RAAD

VAN

BEST

UU

R

Clië

nten

-di

enst

TEAM

CO

ÖRD

Het

Lok

et

TEAM

CO

ÖRD

Com

mun

icat

ieD

iens

t

TEAM

CO

ÖRD

Logi

stiek

eD

iens

t

TEAM

CO

ÖRD

Prev

entie

Die

nst

TEAM

CO

ÖRD

Adm

inist

ratie

Die

nst

TEAM

CO

ÖRD

Med

ewer

kers

Die

nst

TEAM

CO

ÖRD

SITU

ERIN

G

0�

Het management is verantwoordelijk voor het beleid en de strategie van de organisatie en bestaat uit een:

Algemeen manager Administratief manager Cliënt ManagerSatelliet Manager

Meer informatie kan je vinden op www.groepubuntu.org

Arteveldehogeschool

De Arteveldehogeschool in Gent is met bijna 11 000 studenten en 1100 personeelsleden een toonaangevende instelling voor hoger onderwijs in Vlaanderen. Studenten kunnen er terecht voor bacheloropleidingen, masters, banaba’s, postgraduaten die in het werkveld sterk gewaardeerd worden.

Naast het aanbieden van opleidingen zijn maatschappelijke dienstverlening en projectmatig wetenschappelijk onderzoek twee belangrijke pijlers van de Arteveldehogeschool. De Arteveldehogeschool is een expertisecentrum en werkt samen met bedrijven en organisaties voor onderzoek en dienstverlening. De Arteveldehogeschool wil een schakel zijn in het optimaliseren, innoveren en evalueren van het professionele veld.

Meer informatie kan je vinden op www.arteveldehs.be

SITUERIN

G

0�

Context & achtergrond

Vzw Regenboog, vzw Feniks en vzw ’t Kruispunt, pluralistische voorzieningen voor personen met een beperking, respectievelijk gelegen in Kuurne, Avelgem en Harelbeke, gingen in 2007 op zoek naar hoe ze hun krachten kunnen bundelen, om antwoorden te bieden op een veranderende maatschappelijke en zorgcontext. Geleidelijk aan vonden deze organisaties elkaar en werd een constructief samenwerkingsverband opgezet.

In een eerste fase gingen afdelingen (satellieten) met dezelfde doelstellingen samenwerken. Er werd geëxperimenteerd binnen de concrete werking. Naarmate dit vorm kreeg, werd het duidelijk dat er een nieuwe organisatiestructuur nodig was om een antwoord te bieden op de evoluties, verwachtingen en toekomst van de drie vzw’s.

Met alle actoren werd er de verdere jaren procesmatig gesleuteld aan een nieuwe organisatiestructuur. Een nieuwe innovatieve netwerkorganisatie werd gevormd en toepasselijk ‘Groep Ubuntu’ gedoopt. Met een baseline die heel duidelijk aangeeft waar de groep voor staat: ‘verder, sterker, anders’.

Het verruimen van het aanbod voor cliënten, de ontwikkeling van één regionaal aanmeldingspunt voor de hulpvrager, de verdere ontwikkeling van expertise en talenten van medewerkers en het efficiënter uitbouwen van de ondersteunende diensten (management, administratie, cliëntendienst, …) zijn belangrijke doelstellingen.

Op 29 oktober 2010 werd met het evenement Groep Ubuntu Goes Public de officiële start gegeven van de netwerkorganisatie Groep Ubuntu en bekendmaking naar buiten. Op 1/01/2012 zijn de 3 vzw’s ook juridisch overgegaan naar 1 nieuwe vzw: vzw Groep Ubuntu met één management, één Raad van Bestuur, meer dan 200 personeelsleden, meer dan 450 cliënten en diverse sites verspreid over Zuid West-Vlaanderen.

Wat vooraf ging

Sinds 2007 is Groep Ubuntu (toen nog Feniks, ’t Kruispunt en Regenboog) vanuit een nood aan meer aandacht voor de individuele medewerker binnen de organisatie, reeds gestart met een HRM-beleid dat meer gericht is op ontwikkeling en groei. Persoonlijke ontwikkeling is cruciaal in de social profit. De eigenheid van het werk en de doelgroep zorgt er voor dat - meer dan kennis en vaardigheden - onze eigen waarden en attitudes de tools zijn waarmee we aan de slag moeten. Coachen en stimuleren van individuele ontwikkeling is dus een must. Om dit te realiseren koos Groep Ubuntu voor competentiemanagement als middel. Hierbij koos de organisatie bewust om te starten vanuit de organisatie (en eisen aan een functie) om daarop aansluitend de medewerker als tweede vertrekpunt te nemen.

Arteveldehogeschool is op zijn beurt sinds 2005 via projectwerking actief in het ondersteunen van organisaties bij het voeren van een competentiegericht personeelsbeleid. Via diverse projecten en onderzoeken slaan we de brug tussen onderzoek en praktijkwerk. Doen wat werkt, en praktijkgebaseerd innoveren zijn belangrijke uitgangspunten.

SITU

ERIN

G

�0

Beide organisaties hebben elkaar in dit ‘competentie’ kader ontmoet binnen het project Complead. Complead was een project dat kaderde binnen de oproep ‘Lerende netwerken competentiemanagement’ van het Europees Sociaal Fonds (ESF) en een samenwerkingsverband tussen de Arteveldehogeschool, Hogeschool Gent en VCOK vzw. In het project ‘Complead’ - waar ‘comp’ voor competenties staat, en ‘lead’ voor leaders – ligt de focus op het ontwikkelen van competenties van leidinggevenden enerzijds, en de rol van leidinggevenden uit de social profit sector in het integrale competentiebeleid van organisaties anderzijds. Meer info over dit afgerond project vind je op www.complead.be

Op basis van deze ervaringen, en de groeiende aandacht voor talentontwikkeling, was er vanuit beide partners het gevoel om een stap verder te willen gaan. Bij competentiemanagement vertrekken we vanuit de organisatie en eisen aan een functie en werken we vooral vanuit ‘het dichten van competentiekloven’, waarin de medewerker groeit t.o.v. het competentieprofiel. Bij talentontwikkeling vertrekken we vanuit medewerkersperspectief: ‘het ontdekken, versterken en zo zinvol mogelijk inzetten van individuele sterke punten. De vragen die zich vooral opdrongen waren: is dit realiseerbaar in de praktijk en hoe, is competentiemanagement nu echt passé, zijn competenties en talent verzoenbaar, wat is de rol van de teamleider? Is het talentenverhaal niet al te individualistisch? Wat kan je ermee in je organisatie, …?

Aanleiding van het project

Doorheen de groei naar een grotere netwerkorganisatie is de aandacht om de pioniersmentaliteit te bewaren, kleinschalig te blijven werken en niet te vervallen in een bureaucratie gestuurd door procedures van groot belang geweest.

Binnen deze context was onze bezorgdheid en aanleiding tot dit project de vraag: ‘Hoe kunnen we doorheen deze evolutie en de groei naar een grote netwerkorganisatie, individuele medewerkers betrokken, gemotiveerd, geëngageerd en uitgedaagd houden?

Hoe kunnen we de dynamiek en de pioniersmentaliteit bewaren? Hoe kunnen we kleinschalig blijven werken? De nadruk blijven leggen op verantwoordelijkheid van het eigen team, gaan voor de eigen afdeling, … ?Hoe kunnen we doorheen de onvermijdelijke procedures in een grote organisatie de zelfsturing, autonomie en verantwoordelijkheid van de teams behouden? Hoe kan iedere medewerker zijn job blijven zien als een uitdagende job, met kansen en mogelijkheden tot engagement (actieve job). En niet vervallen in het gevoel slechts een radertje te zijn binnen het grote netwerk (passieve job)?Hoe gaan we bij het samengaan van 2 gelijklopende diensten om met de keuze: zich specialiseren versus brede inzetbaarheid?

De schaalvergroting zal vereisen dat het management zich, minder dan nu het geval is, zal bezighouden met operationele besturing en coördinatie, maar meer met strategisch beleid. Anderzijds zullen coördinatoren meer ruimte moeten krijgen voor operationele besturing en coördinatie. Bij dit alles zal de rol van de ondersteunende diensten (stafdiensten) in het bewaken van de processen en het continu verbeteren ervan nog belangrijker worden.

SITUERIN

G

��

Binnen deze uitdagingen zagen wij de opportuniteit en deel van het antwoord in het activeren van talenten bij medewerkers, naast of bovenop het reeds bestaande competentiemanagement .

Maar hoe kunnen we dit in de praktijk omzetten? Hoe kunnen we coördinatoren die een cruciale rol spelen in het netwerk, de juiste positie en ruimte geven om de talenten van hun medewerkers te activeren.

Doel van het project

Het uiteindelijk doel en de onderzoeksvraag is: ‘Hoe kunnen we doorheen deze evoluties en de groei naar een grote netwerkorganisatie individuele medewerkers betrokken, gemotiveerd, geëngageerd en uitgedaagd houden?’ Binnen de principes van de activerende arbeidsorganisatie klinkt dit als volgt: ‘In de groei naar een grote netwerkorganisatie, de effectiviteit, regelkracht en verantwoordelijkheid van teams versterken teneinde ‘actieve jobs’ te behouden en te creëren.’

Enerzijds onderzoeken om talenten van medewerkers aan te boren en dit via de eigenheid van teams; komen tot een zinvolle verdeling van taken zodat actieve jobs gecreëerd worden en dit later enten op het reeds ingevoerde competentiemanagement.Anderzijds, nagaan waar welke regelcapaciteit ligt op organisatieniveau: vooral naar coördinatoren en management, met het oog op het opvoeren van de lokale en horizontale regelcapaciteit. Dit heeft vooral te maken met de structuur van de organisatie als ‘speelterrein’.

In dit kader is het belangrijk om ook op zoek te gaan welke rol de eerstelijnsleidinggevende (co-ordinatoren) binnen actieve teams best aannemen en om hen in deze rol te versterken. Ze zijn immers dé brug tussen organisatie, team en individuele medewerker.

Overzicht van de acties

Doorheen het project zijn verschillende acties opgezet. We zetten de belangrijkste acties op een rijtje.

Onderzoek In het kader van het project is een onderzoek gebeurd via literatuur en studiedagen naar bestaande inzichten en modellen rond talenten en activerende arbeidsorganisatie. De belangrijkste aspecten hiervan komen verder in dit boekje aan bod. De meeste inspiratie rond actieve jobs vonden we bij Geert Van Hootegem en de Nederlandse ST-groep. Om aan de slag te gaan met talenten is onder meer Luk Dewulf belangrijk en in combinatie met competenties levert het ‘paars HRM’ van Lou van Beirendonck een aantal goede inzichten.

SITU

ERIN

G

�2

ProeftuinenGezien het project een experimenteel karakter heeft, hebben we binnen 6 satellieten (teams) een proeftuin opgezet. Deze bestond uit diverse sessies waar we samen met het volledige team aan de slag gingen. Met deze proeftuin wilden we concreet op de werkvloer onderzoeken hoe we talenten van medewerkers kunnen inzetten binnen de teams en komen tot een zinvolle verdeling van taken zodat actieve jobs gecreëerd worden.

Indigo: Herverdelen van regeltaken en coördinatie taken binnen het team op basis van de talenten van de medewerkers, waar van een groot deel nieuwe medewerkers.Ter Vrije Aard: Onderzoeken van talenten en op basis daarvan verdelen van 4 subteams, herverdelen van de algemene taken op teamniveau en activeren van niet ingezette talenten door nieuwe mogelijkheden of activiteiten binnen de satelliet.Woonerf Feniks: Op zoek gaan naar de aanwezige talenten van medewerkers en zoeken hoe deze optimaal kunnen ingezet worden om verder kwaliteitsvol te groeien als satelliet.KnaP: Nagaan hoe talenten optimaal kunnen ingezet worden binnen het samengevoegde team van de seniorenwerking Avelgem en Kuurne, om de gemeenschappelijke visie en de kernopdrachten van de satelliet te realiseren.Het Bereik: Zoeken in de grote organisatie van Groep Ubuntu, maar vooral binnen het eigen team hoe we kunnen behouden wat goed is, en meer van wat goed werkt kunnen integreren.Het management: Benaderen van het management als een team op zich met een rolverdeling volgens de talenten in het licht van een toekomstgerichte visie op het managen van een netwerkorganisatie.

Concrete resultaten van deze proeftuinen worden besproken in het praktijkgedeelte. De resultaten van deze proeftuinen werden voorgesteld aan het management en alle coördinatoren. De geslaagde methodieken uit de testfase in de proeftuinen, werden en worden toegepast op de rest van de organisatie.

Werkgroep organisatiestructuur Een werkgroep met deelnemers uit de verschillende onderdelen van de organisatie en de 3 vzw’s werd belast met het vastleggen van de basisprincipes die de onderlinge relaties tussen de verschillende bouwstenen van het ondersteuningsnetwerk bepalen en de bouwstenen benoemen.

duidelijke structuur (tekening) van de netwerkorganisatie Feniks - Regenboog - ’t Kruispuntalle onderdelen eenduidig benoemdde verhouding tussen de onderdelen duidelijk vastgelegd

Het resultaat is een netwerktekening met een aantal principes. Een aantal van deze principes zijn er op gericht de autonomie van teams te verhogen.

Werkgroep activerende arbeidsorganisatieAls opvolger van de werkgroep organisatiestructuur werd de werkgroep activerende arbeidsorganisatie opgestart met als doel de arbeidsorganisatie vorm te geven op vlak van regelcapaciteit naar coördinatoren en management, opvoeren van de lokale en horizontale regelcapaciteit, … . Dit moest uitmonden in resultaten zoals: organigram, beslissingbevoegdheid, visie managen netwerkorganisatie, structuur en procedures interne communicatie, ... .

1.

2.

3.

4.

5.

6.

1.2.3.

SITUERIN

G

��

De werkgroep is niet verder gezet wegens de nood aan aanwezigheid van het voltallige management. De belangrijkste elementen uit de werkgroep en vooral op vlak van organisatiestructuur werden opgenomen in de proeftuin van het management.

Communicatie naar medewerkersDoorheen het project werden medewerkers geïnformeerd via het personeelsblad en intranet, maar ze werden ook betrokken via studiedagen en proeftuinen.

Kick Off met alle medewerkersHet project nam een start op een interne vormingsdag voor alle medewerkers van de netwerkorganisatie. Teams gingen op zoek naar de aanwezige talenten, en benoemden elkaars sterke punten.

Coachende rol van leidinggevendenMet de coördinatoren werd vooral gewerkt rond hun rol en werd een visie ontwikkeld op leidinggeven en coachen. Daarnaast werden heel wat vormingen georganiseerd rond ‘coachend leidinggeven’ en training in coachende vaardigheden. Leidinggevenden vormen zelf ook intervisiegroepen om hun rol als leidinggevende te bespreken. Het competentieprofiel voor teamleiders werd aangepast, en we ontwikkelden een heldere visie op de rol van teamleiders in de organisatie.

Toolbox voor coachend leidinggevenDe geslaagde methodieken uit de testfase rond talenten en activerende arbeidsorganisatie, aangevuld met de reeds bestaande methodieken rond competentiemanagement, werden uitgewerkt op een fiche per tool. Deze vormen samen een soort van toolbox voor coachend leidinggeven die beschikbaar gemaakt werd voor alle leidinggevenden via intranet.

KWICDeelname aan de training en evaluatie KWIC toolbox. Voka Oost-Vlaanderen ontwikkelde samen met 25 bedrijven een toolbox met 17 bruikbare instrumenten voor leidinggevenden van autonome teams. Deze instrumenten, gevalideerd door het Europees Sociaal Fonds (ESF), laten organisaties toe zelf hun bedrijf verder uit te bouwen naar zelfsturende en autonome teams. Vanuit Groep Ubuntu hebben 2 medewerkers meegewerkt aan een lerend netwerk rond KWIC. De voor de organisatie bruikbare tools werden opgenomen in onze toolbox.

SITU

ERIN

G

��

DEEL �

THEORETISCH KADERACHTERGROND & MODELLEN

REGELCAPACITEIT De mogelijkheid om zowel intern (speelruimte)

als extern (participatie en interactiemogelijkheden) het (eigen) werk te regelen

�.� ACTIVERENDE ARBEIDSORGANISATIE

Een belangrijk begrip binnen activerende arbeidsorganisatie is ‘regelcapaciteit’: een draak van een woord. In essentie gaat het over: wie kan wat doen en beslissen? De regelcapaciteit kan je individueel (welke autonomie krijg ik als persoon om mijn werk te arrangeren) en op team/organisatieniveau bekijken (wat beslist het team, wat niet?)

Arbeidsorganisatie is de wijze waarop een organisatie de werkzaamheden die worden verricht, onderverdeelt in verschillende processen en jobs. Innovatieve of actieve arbeidsorganisatie beoogt een synergie tussen de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid. De essentie is om het werk zo procesgericht mogelijk te organiseren. In zorg voor mensen met een beperking betekent dit dat je je organisatie richt op de cliënt, en je organisatie uitbouwt in functie van de ondersteuningsvraag van de cliënt.

In een traditionele aanpak van de arbeidsorganisatie ligt de nadruk op het specialiseren van de werkzaamheden. Ieder concentreert zich op een deelbewerking. In een dergelijke arbeidsorganisatie kunnen werknemers vanuit hun geïsoleerde jobs moeilijk het werk op elkaar afstemmen.

Een ‘innovatieve arbeidsorganisatie’ vermijdt deze disfunctie door het werk niet langer op te delen in zoveel mogelijk deelbewerkingen, maar op te delen in logisch samenhangende organisatie-eenheden. Daarin hebben zelfsturende teams de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een zo compleet mogelijk product of dienst. Dit zorgt voor meer efficiëntie, flexibiliteit, kwaliteit, ondernemingszin en duurzaamheid. Tegelijk worden zo meer actieve jobs gecreëerd, d.w.z. jobs met meer regel- en ontwikkelingsmogelijkheden voor de werknemers.

Principes

Actieve of innovatieve arbeidsorganisatie kan je het best samenvatten aan de hand van volgende leidende principes. Een aantal principes focussen op de ‘inrichting’ van de organisatie. Wat is een krachtige manier om de organisatie vorm te geven? We geven een korte theoretische toelichting, hier en daar reeds licht gekruid met een aantal verwijzingen naar Groep Ubuntu.

Principe 1: procesgericht organiserenProcessen zijn als mensen: ze zijn allemaal uniek. En wat voor de één werkt, is voor de ander zinloos. Daarom ook dat we in organisaties die een ondersteunende rol hebben in het leven van mensen, ons heel sterk richten op het ‘proces van de klant’. We ‘organiseren’ ons op het woon-, werk-, vrijetijdstraject van de cliënt. Dat is het ‘kernproces’, en van daaruit gaan de organisatie als geheel en de ondersteunende diensten en satellieten als delen van dit systeem zich gaan organiseren. Door de individuele vraag centraal te stellen, wordt sterk procesgericht gewerkt.

THEO

RETISCH KA

DER

��

Figuur 2: horizontale regelcapaciteit

THEO

RETI

SCH

KA

DER

��

Processen anders inrichten wordt vaak gezien als een vorm van reorganiseren. In Groep Ubuntu wordt dit niet zo ervaren, omdat er altijd al zeer cliëntgericht gewerkt werd, vanuit een emancipatorische en inclusieve visie op werken met en voor mensen met beperkingen. Procesgericht organiseren is in die zin niet iets wat er bij komt en veel tijd kost. Continue aandacht voor processen is meer dan ooit nodig en investeren hierin loont. Processen zijn immers de ‘bouwstenen’ van de organisatie.

Principe 2: het opvoeren van lokale regelcapaciteitDe uitvoerder van het werk heeft het beste zicht op hoe het werk het best kan gebeuren. We gaan er dus van uit dat een professional de vrijheid nodig heeft om zijn verantwoordelijkheden en zijn taken op te nemen. We focussen in opvolging en coaching op het resultaat, eerder dan op vastliggende procedures, stappenplannen, enz. Het betekent ook in de sturing van de organisatie dat afdelingen een hoge vrijheidsgraad (nodig) hebben om hun doelen te realiseren. De doelen, en ambities worden in overleg met het centrale management vastgelegd, de weg er naartoe is de verantwoordelijkheid van het team.

Principe 3: het opvoeren van de horizontale regelcapaciteit Of: de logica van de kortste weg. Waar mogelijk, stimuleren we om overleg, oplossen van problemen, het verbeteren van proces zo dicht mogelijk bij het basiswerk te houden. decentralisatie, het transparant maken van mandaten, bevoegdheden en het beperken van een hiërarchische structuur in de organisatie zijn hierbij kernwoorden. Ook in grote organisatie kies je voor kleinschalige en zelfstandige entiteiten die gericht zijn op het vervullen van een complete taak. Binnen deze satellieten ontstaan mogelijkheden voor het beheersen en verbeteren van het proces. Het vergroten van de lokale regelcapaciteit vindt plaats door decentralisatie van bevoegdheden en mandaten vanuit het management en de ondersteunende diensten.

Principe 4: het borgen van lokale en horizontale regelcapaciteitWe dragen niet alleen zorg om op een goede manier de verschillende regelcapaciteiten goed in te delen, maar waken er ook over dat deze op een goeie manier gehanteerd worden. Management dat in basisprocessen intervenieert, of heel specifieke problemen op de werkvloer die voorwerp van gesprek worden op een ruimer coördinatorenoverleg, vermijden we waar mogelijk. Dit kan door systemen in te voeren van agendabeheer, projectmanagement, enz… anderzijds is het ook een cultuurswitch. Het verduidelijken van basisopdrachten van de verschillende entiteiten in de organisatie ondersteunt dit principe. Het management focust op de strategische rol, coördinatoren en stafdiensten op het procesmatige en satellieten en diensten op het basiswerk, uiteraard steeds in connectie met elkaar.

Aansluitend zijn er een aantal principes die focussen op het teamniveau. Het organiseren van deze teams volgens deze principes leidt tot zelfsturende teams. Een aantal van deze principes worden in Groep Ubuntu in meer of mindere mate ingezet.

THEO

RETISCH KA

DER

��

Zelfsturing principe 1: compleet takenpakket voor elk teamHet teamtakenpakket is een duidelijk afgebakend pakket van taken, die verzameld zijn rond de kernprocessen. Het is duidelijk wat de zin en het resultaat van elk team is op deze kernprocessen. Elk team kan zijn toegevoegde waarde aan het groter geheel duiden. Teamtaken worden zo geclusterd dat er weinig noodzakelijke afhankelijkheid is tussen andere teams. Door een compleet en breed takenpakket voor teams te voorzien, genegeren we kansen voor diversiteit in taken binnen de teams.

Zelfsturing principe 2: onderlinge afhankelijkheid binnen het teamMedewerkers binnen teams hebben elkaar nodig om hun werk goed uit te voeren. Ze werken samen in dezelfde context, bouwen verder aan het werk van een collega, enz. Overdracht van informatie is cruciaal. Iedereen doet zijn bijdrage aan een collectief resultaat op teamniveau.Taken en verantwoordelijkheden kunnen roteren binnen teams. Uiteraard betekent dit niet dat ‘alles samen’ dient te gebeuren, maar waar mogelijk mensen in connectie met andere teamleden kunnen werken

Zelfsturing principe 3: brede inzetbaarheid van alle teamledenDe teamleden zetten zich in voor diverse taken in het team. Dit zorgt voor een grotere continuïteit bij uitval, en een grote betrokkenheid op het werk. Dit betekent natuurlijk niet dat ‘iedereen alles moet kunnen’. We vertrekken vanuit individuele sterke punten en drijfveren, en kijken op welke manier medewerkers ingezet kunnen worden.

Zelfsturing principe 4: 4 tot 20 teamledenAls je als individueel teamlid nog je persoonlijke bijdrage aan het team wil herkennen, mogen teams niet te groot zijn. 20 is, zeker in arbeidscontexten waar heel intensief wordt samengewerkt, al heel veel. Anonimiteit, onherkenbaarheid en subgroepjes loeren om de hoek. 4 is dan weer klein, als iemand (tijdelijk) wegvalt, kan dit zeer moeilijk opgevangen worden door de rest van het team. Ideaal zijn teams van 8 tot 12 collega’s. Al is kwantiteit ook in deze ondergeschikt aan kwaliteit en het gebruik van de andere principes. Voordelen van een team van deze grootte-orde zijn:

Het team is klein genoeg om snel beslissingen te kunnen nemen;Het team is klein genoeg om inzicht te hebben in de genomen beslissingen;Het team is groot genoeg om een compleet proces uit te kunnen voeren;Het team is groot genoeg om gevarieerde persoonlijke vaardigheden aan te spreken;Het team is groot genoeg om de opdracht van de organisatie uit te voeren;Het team is klein genoeg om zicht te hebben op ieders bijdrage aan de bereikte resultaten.

Zelfsturing principe 5: voldoende regelmogelijkhedenHet team is zelfstandig in staat om zijn dagelijkse uitvoerende processen te regelen. Het team heeft daarvoor de nodige mandaten en is integraal verantwoordelijk voor de opdracht en de inzet van middelen. Het team moet met andere woorden de invloed kunnen uitoefenen die nodig is om de opdracht te kunnen uitvoeren: het team stuurt op wat hiervoor nodig is. Dit principe sluit heel erg aan bij de bovenstaande inrichtingsprincipes.

THEO

RETI

SCH

KA

DER

20

We focussen op het teamresultaat, en de bijdrage die het team levert aan de grotere organisatie. Het team neemt de verantwoordelijkheid op voor planning, budgettering, probleemoplossing, enz…

Zelfsturing principe 6: interne en externe coördinatie Het team verzorgt waar mogelijk zelf hoe, wanneer en waarover er overlegd en afgestemd wordt binnen het team en met de belanghebbenden. Teams zijn nooit geïsoleerde eilandjes, maar vormen een deel van een groter geheel (zie ook de organisatietekening). Samenwerking met andere teams en diensten is cruciaal, in functie van de cliëntgerichte werking. Ook binnen de teams is er nood aan afstemming in functie van leren, coördinatie en de goede werking. Het is de bedoeling dat teams zelfstandig werken en gezamenlijk de verantwoordelijkheid nemen voor hun resultaat. Is er dan nog wel een leidinggevende nodig? Wellicht zijn er situaties denkbaar waarin teams zonder een formeel leidinggevende functioneren, maar in onze praktijkervaring is dat niet het geval. We hanteren het concept van ‘primus inter pares’, waarbij één teamleider per satelliet een deel van zijn tijd leidinggevende is, en een ander deel van zijn tijd mee taken opneemt in de dagelijkse werking.

Zelfsturing principe 7: herkenbaarheidElk lid van een team heeft zicht op wie of wat zijn team is. Ook in logo, naam, locatie, … kan elk lid van het team de eigenheid herkennen. Anderzijds is de koppeling met de grotere organisatie van belang, om het eilandjesgevoel niet te laten primeren. Een goed evenwicht tussen herkenbaarheid op team- en organisatieniveau is cruciaal.

Zelfsturing principe 8: minimale specificatieDe centrale opdracht van het team moet voldoende breed kunnen zijn. De organisatie laat veel ruimte om de –weliswaar transparant verwoorde – teamopdracht te realiseren. Het ‘wat’ wordt vastgelegd, de weg er naartoe bepaalt het team. Er is een systematiek van rapportering en bijsturing van doelen. Dit wordt opgenomen in het kwaliteitsbeleid van de organisatie.

Zelfsturing principe 9: beloningssysteemHet beloningssysteem moet aansluiten op teamwerk en is zodanig ingericht dat het de leden uitdaagt een bijdrage te leveren aan het groepsproces, maar tevens de teamleden individueel prikkelt zich verder te ontwikkelen. Binnen een organisatie die met zelfsturende teams werkt dient een beloningssysteem de volgende zaken te bevorderen:

brede en flexibele inzetbaarheid;spreiding en decentralisatie van regeltaken en verantwoordelijkheden;ontwikkelingsmogelijkheden in horizontale richting;(team)samenwerking;resultaatgerichtheid en ondernemerschap.

De traditionele beloningssystemen, gebaseerd op functiewaarderingssystemen, vormen vaak een barrière voor deze zaken. Deze traditionele systemen gaan uit van een strakke omschrijving van de functie. De taakuitvoering staat centraal, niet het resultaat of de competentie van medewerkers.

THEO

RETISCH KA

DER

2�

Figuur 3: actieve jobs

THEO

RETI

SCH

KA

DER

22

De beloning is in hoge mate voorspelbaar want deze is gebaseerd op het aantal gewerkte uren en wordt aangevuld met de jaarlijkse periodiek. Om meer aansluiting te vinden bij de behoeftes die bestaan bij zowel teamleden als bij de organisatie zoeken veel bedrijven naar alternatieve beloningssystemen. Maar het toepassen van variabele aan de prestatie of competenties gerelateerde beloning moet met de nodige voorzichtigheid aangepakt worden om geen negatieve bijeffecten te creëren.’ (overgenomen van www.flanderssynergy.be)

Gelet op de strakke structuur van het Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap (VAPH) waar binnen Groep Ubuntu werkt, hebben we in dit project geen acties op dit principe ondernomen. Wel heeft elke satelliet een budget ter beschikking, dat ingezet kan worden ifv het team, via teamdagen, -vormingen, enz.

Actieve jobs

Actieve jobs zijn jobs waarin er een goed evenwicht is tussen de taakeisen en de regelmogelijkheden. Het geheel van taken in een functie of rol mag (moet) veeleisend zijn, op voorwaarde dat er voldoende regelmogelijkheden aanwezig zijn. Werk met veel afwisseling, met regelmatig nieuwe uitdagingen, biedt meer mogelijkheden tot bijleren. Als een medewerker over voldoende mogelijkheden beschikt om zelf zijn werk te regelen dan kan hij zelf werkstrategieën ontwikkelen en verbeteren en vernieuwen.

Aanbevolen literatuur

Van Hootegem, G. , van Amelsvoort, P., Van Beek, G. & Huys, R. (2008). Anders organiseren & beter werken. Leuven: Acco.

Flanders Synergy. Innovatieve arbeidsorganisatie. Geraadpleegd op 29 mei 2012, www.flanderssynergy.be

van Amelsfoort, P. & Metsemaker, M. (2002). Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en realiseren. Vlijmen: ST-Groep

van Amelsfoort, P. , Metsemaker, M. & van Jaarsveld, J. (2002). Het organiseren van kennisintensieve processen. Vlijmen: ST-Groep

Kuipers, H., van Amelsvoort, P. & Kramer, E.-H. (2010), Het nieuwe organiseren. Alternatieven voor de bureaucratie. Leuven: Acco.

THEO

RETISCH KA

DER

2�

TALENThet; o -en � (Bijb) bep. gewicht aan goud of zilver

2 natuurlijke begaafdheid; aanleg � iemand met veel aanleg

�.2 TALENTONTWIKKELING

De waarderende benadering

De waarderende benadering of ‘appreciative inquiry’ vertrekt vanuit het waarderen van het positieve, van sterkten bij mensen: het zo veel als mogelijk inzetten van talenten van elk individu.

Kiezen voor je talent en voor datgene waar je goed in bent. Het is niet soft, geen spelletje en geen dagdroom. Het is bittere ernst en het vraagt veel moed om die keuze te maken. Het gaat om duurzaamheid, toegepast op jezelf. De term duurzaamheid wordt meestal toegepast op het milieu en het klimaat. Maar de term is evengoed van toepassing op medewerkers en de manier waarop we omgaan met de natuurlijke energiebronnen in onszelf. Werken volgens je talent maakt het mogelijk om binnen 20, 30 jaar nog steeds boordevol energie te zitten, en is dus duurzaam. Doen waar je goed in bent, is bijna een levensverzekering en een garantie op blijvende goesting in werken en leren, ook op gevorderde leeftijd.

Het is heel eenvoudig: doen waar je goed in bent, maakt misschien wel fysiek moe, maar levert wel nieuwe mentale energie op. Het laadt je batterijen op. Doen waar je niet goed in bent, kost veel energie en brengt in verhouding nauwelijks energie op. Je batterijen stromen leeg. Het verhoogt stress en verlaagt je (ge)moed.

Het lijkt paradoxaal, maar door te gaan voor waar je echt goed in bent en het ontplooien van je uniek talent ga je steeds waardevoller worden voor je omgeving. Dit sluit perfect aan bij de Ubuntu gedachte. ‘Ubuntu’ komt uit de Zuid-Afrikaanse cultuur en verwijst naar wat je voor andere mensen doet. Mensen maken deel uit van een groter geheel; we hebben de andere nodig om ons te ontwikkelen. Iemand die zijn of haar sterke kanten in dienst stelt van anderen, mensen die hun kwaliteiten delen.

Talent in actie

Een goede omschrijving geven van ’talent’ is moeilijk. Voor de ene betekent het ‘hebben van een natuurlijke aanleg’, een gave. Voor de andere heeft het meer met passie te maken. Of het gaat over patronen in ons denken en in ons handelen die van nature sterk ontwikkeld zijn: potentieel. Maar het is niet omdat je potentieel, aanleg hebt, dat je dit ook kan laten zien of dat het er uit komt. Talent hebben is niet voldoende om resultaten te behalen. Mensen die een talent hebben, hebben een aanleg die hen het potentieel geeft om heel erg goed te worden als ze voor dat talent gedrag ontwikkelen in een specifieke context. Talent kan relationeel zijn, cognitief, artisitiek, emotioneel, ... de combinaties maken elk talent uniek. We gaan er van uit dat iedereen talent heeft, bij de ene persoon is dat beter zichtbaar of ontgonnen dan bij de andere.

THEO

RETISCH KA

DER

25

Figuur 4: competentie versus talent

THEO

RETI

SCH

KA

DER

26

talent + gedrag Iemand die talent heeft moet nog via een aantal technieken of vaardigheden het gedrag verwerven om dit talent in actie om te zetten. Talent is waardevol als je er iets zinvol mee doet. Hoe zet jij je talenten in op je werk? En thuis?

talent + gedrag + contextOok al ontwikkel je gedrag bij je talent, dan nog zullen veel mensen hun ware potentieel pas in actie omzetten als er een geschikte context is. Meestal is dit een context die motiverend werkt en/of die aansluit bij de persoonlijke interesse van de betrokkene. Hoe creëer je een context die medewerkers uitdaagt hun talenten in te zetten in hun werk? Wat hebben zij daarvoor nodig?

Talenten versus competenties

Wanneer we spreken over ‘talent’, hebben we het over de tweede betekenis: natuurlijke begaafdheid, aanleg. Talent wijst op een bijzonder goed ontwikkelde eigenschap van een bepaald persoon. Iemand kan bijvoorbeeld talent hebben voor leidinggeven, wetenschappen, financiën, kunst, sociale vaardigheden ... Het is een eigenschap die in de juiste context snel kan leiden tot bezieling en uitzonderlijke prestaties. Bij een talent spelen de aangeboren eigenschappen een grote rol. Het verbindt je sterk ontwikkelde competenties met je interesses: het omvat wat je heel goed kunt én wat je graag doet. Een talent is dus iets ruimer dan een competentie.

Een competentie is een observeerbare eigenschap onder de vorm van kennis, kunde of een gedragsvaardigheid die bijdraagt tot een succesvol functioneren in een specifieke rol of functie. Het gaat meestal over een vaardigheid die aangeleerd is en waarbij dus vooral ervaring en inspanning een rol spelen. Competenties zijn vaak verbonden aan een specifieke functie en worden zo gedefinieerd vanuit de organisatie. Talenten overschrijden de werkcontext en vertrekken meer vanuit het individu.

De aandacht voor talenten leek aanvankelijk een tegenbeweging tegen het jarenlang heersende competentiemanagement. In plaats van je als coach te focussen op de kloof met het competentieprofiel en wat iemand (nog) niet goed kan en dit te proberen corrigeren, gaat het hier over het zoeken wat iemand wel goed kan en daar mee verder aan de slag gaan en laten groeien en verbeteren. Onze droom om van iedere medewerker iemand te maken die perfect in het profiel past is een onhaalbare droom en leidt aan beide kanten tot frustraties. We moeten terug naar het ‘natuurlijke’ en leren genieten van elkaars unieke talent. ‘Niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken.’ ‘Je leert alleen van mensen die verschillend zijn, van gelijke leer je weinig.’ Eigenlijk moeten we weer leren kijken naar elkaar zoals we al jaren verkondigen hoe we moeten kijken naar onze cliënten: niet wat ze niet kunnen, maar wat ze net wel kunnen. Of anders gezegd: ‘het glas is niet half leeg, het is half vol’. We kunnen de aandacht voor talentontwikkeling ook situeren in een groeiende aandacht naar ‘het positieve’. We denken daarbij aan de wetenschappelijke ontwikkelingen van positieve psychologie, aan appreciative inquiry in organisatieontwikkeling en aan solution focused therapy in therapeutische settings. Het talentenverhaal past als HR-concept in deze ‘positieve golf’.

THEO

RETISCH KA

DER

2�

Talenten én competenties: paars HRM

Vanuit competentiemanagement vertrekken we vanuit de missie, visie en strategie van de organisatie en de hieruit voortvloeiende eisen aan een functie om deze waar te maken. In het doctoraat van Lou Van Beirendonck (2010) wordt dit de blauwe benadering genoemd gezien de koudere, zakelijke benadering.

Bij talentontwikkeling vertrekken we vanuit de medewerker en zijn of haar sterktes, interesses of talenten. Dit is de rode benadering, gezien dit een warmere, menselijke benadering is.

In de praktijk merken we dat het geen of-of verhaal is. Dit wordt logischerwijs paars HRM genoemd met de toepasselijke metafoor van het 3D brilletje. Wanneer je tegelijk door het rode en blauwe glas kijkt, krijg je een derde dimensie.

Via competentiemanagement willen wij de competenties van medewerkers optimaal gebruiken en ontwikkelen zodat deze beter functioneren met het oog op het realiseren van de missie en de doelstellingen van onze netwerkorganisatie. Met talentontwikkeling willen we het beste halen uit onze mensen door hen in te zetten op hun sterkten en interesses en door de context zodanig in te richten dat die talenten ruimte krijgen voor ontwikkeling. De kunst bestaat er in om de passie en de sterkten van de individuele medewerker te matchen met de missie van de organisatie.

Aanbevolen literatuur

Dewulf, L. (2009). Ik kies voor mijn talent. Leuven: LannooCampus

Bouwen, G. (2010). Leiden naar talent en bezieling. Energie van mensen verbinden tot teamkracht. Leuven: LannooCampus

AGO (2009). Talentenwerkboek. Werken vanuit je talent. Geraadpleegd op 29 mei 2012, www.vlaanderen.be/loopbaanontwikkeling

Van Beirendonck, L. (2010). Iedereen content. Nieuwe paradigma’s voor competentie- en talentmanagement. Leuven: LannooCampus

THEO

RETI

SCH

KA

DER

2�

DEEL 2

IN DE PRAKTIJKRESULTATEN & INZICHTEN

‘Wat de woestijn zo mooi maakt, is dat ze ergens een bron verbergt’

(Antoine de Saint-Exupéry)

2.� TALENTEN ACTIVEREN IN TEAMS

Beleidskeuze: competentie- én talentontwikkeling

Doorheen het project wordt onze visie en de basis van ons HRM beleid: competentie- en talentmanagement. We blijven overtuigd van de waarde van competentiemanagement. Het competentieprofiel blijft belangrijk: er is een meetlat nodig. Daarnaast bieden de vaste onderdelen van competentiemanagement (competentieanalyse, -meting en –ontwikkeling), in tegenstelling tot de talent benadering, nog steeds een heel goede kapstok voor het HRM beleid. Het is een rode draad doorheen de HRM processen van instroom, over doorstroom tot uitstroom. De voordelen blijven:

inzicht in sterke punten en minder sterke punten; gericht ondersteunen van medewerker;zicht op vlakken waar medewerker kan ontwikkelen: vorming, training of opleiding;basis voor aanwerving;afstemming instrumenten personeelsbeleid: aanwerving, functioneringsgesprekken, VTO.

Maar de hoofdfocus komt te liggen op waar de medewerker goed in is. Het is de kunst om de minder sterke punten hierin mee te nemen en ze aan te pakken of het werk zo te organiseren dat het team er geen last van heeft.

We vertrekken dus zowel vanuit de organisatie en eisen aan een functie, namelijk competentiemanagement. Maar ook vanuit de medewerker en zijn of haar persoonlijke talenten. Via competentiemanagement willen wij de competenties van medewerkers optimaal gebruiken en ontwikkelen zodat deze beter functioneren met het oog op het realiseren van de missie en de doelstellingen van onze netwerkorganisatie. Met talentmanagement willen we het beste halen uit onze mensen door hen in te zetten op hun sterkten en interesses en door de context zodanig in te richten dat die talenten ruimte krijgen voor ontwikkeling. De uitdaging is het matchen van de missie van de organisatie met de passie en de sterkten van de individuele medewerker, kortom: de keuze voor paars HRM.

Daarnaast zijn wij overtuigd van de factor ‘motivatie’ en inzet, die vaak het verschil maakt tussen een goede medewerker en een minder goede, ongeacht de competenties en talenten. Gemiddeld genomen moet een (sport)talent 10.000 uren trainen voordat hij of zij het niveau van een top(sporter) haalt (LTAD model).

Talentontwikkeling is dus niet alleen een kwestie van het hebben van het goede genenpakket, het is ook een kwestie van je talent eindeloos trainen, trainen, trainen. Vlieguren maken, aanscherpen, verfijnen totdat iets een automatisme is. En dat combineren met doorzettingsvermogen en zelfdiscipline maakt de formule: Talentontwikkeling = aanleg x trainen x doorzetten

IN D

E PRAKTIJK

��

Figuur 5: paars HRM

Figuur 6: actieve jobs 3D

IN D

E PR

AKT

IJK

�2

Beleidskeuze: actieve jobs met een derde dimensie

Het is onze bedoeling om in de grote netwerkorganisatie de effectiviteit, regelkracht en verantwoordelijkheid van teams te versterken. Op die manier willen we individuele medewerkers betrokken en gemotiveerd houden zodat ze niet verworden tot slechts een radertje binnen het grote netwerk en ambtenarij. We kiezen er voor om de dynamiek en de pioniersmentaliteit van het kleinschalig werken te borgen en de nadruk te blijven leggen op verantwoordelijkheid van het eigen team, gaan voor eigen satelliet of dienst, … . Kortom, we willen doorheen de onvermijdelijke procedures in een grote organisatie de zelfsturing, autonomie en verantwoordelijkheid van de teams behouden. Daarnaast zijn actieve jobs ook belangrijk om oudere werknemers gemotiveerd te houden, gezien we alsmaar langer moeten werken. Actieve jobs maken deel uit van een leeftijdsbewust personeelsbeleid.

Actieve jobs creëren doen we dus enerzijds door talenten van medewerkers aan te boren. De organisatie ondersteunt hiervoor de coördinatoren in het detecteren, bespreekbaar maken en inzetten en ontwikkelen van talenten. Dit vooral door te komen tot een zinvolle verdeling van taken via de eigenheid van teams.

Anderzijds hebben we dit ingebouwd in de structuur van de netwerkorganisatie door o.a. het opvoeren van de lokale en horizontale regelcapaciteit, vooral naar coördinatoren en management. Zie verder.

‘Actieve jobs’ zijn jobs waarin er een goed evenwicht is tussen de taakeisen en de regelmogelijkheden. Een functie mag (moet) veeleisend zijn, op voorwaarde dat er voldoende regelmogelijkheden aanwezig zijn. Op basis van ons onderzoek, hebben wij aan deze 2 assen een derde dimensie toegevoegd. Als we erin slagen om medewerkers uit te dagen met voldoende taakeisen, in evenwicht met de regelmogelijkheden en ze daarbij nog eens in te zetten op hun talenten, dan creëren we zeker actieve jobs en gemotiveerde medewerkers. Ook hier zie je het Paars HRM toegepast. Taakeisen zijn vooral een blauw aspect, inzet van talenten een rood aspect, actieve jobs de goede mix.

IN D

E PRAKTIJK

��

Figuur 7: stappenplan inzetten van talenten

IN D

E PR

AKT

IJK

��

We merken ook in de praktijk dat dit een groeiverhaal is. In de literatuur spreekt men van ‘job shaping’ of ‘baanboetseren’ als ideale match tussen talent en werk. Door medewerkers voldoende speelruimte te geven (regelcapaciteit) kunnen ze hun talent meer aan bod laten komen in hun job en krijgen jobs een andere vorm. Dit kan gaan van kleine taakaanpassingen, maar ook nieuwe jobs of zelfs een nieuw aanbod naar cliënten en/of klanten. Een win-win dus, want de medewerker doet een job die meer aansluit bij zijn of haar kwaliteiten en motivatie. De organisatie van haar kant, plukt niet alleen de vruchten van de hogere werkmotivatie, maar creëert ook vernieuwing en verbetering van de dienstverlening. Medewerkers worden nog steeds aangeworven voor een bepaalde welomschreven functie, maar deze kan doorheen de uitvoering een ander vorm krijgen. Zelfs tijdens sollicitaties krijgen jobs soms een iets andere invulling op basis van bepaalde talenten van kandidaten.

Binnen Groep Ubuntu zijn tal van voorbeelden te geven van evoluties die op deze basis ontstaan zijn. Op basis van de interesse en het talent van een medewerker, en de ruimte die hier voor vanuit de organisatie werd geboden, is er vanuit de medewerkersdienst een nieuwe dienstverlening gegroeid. Groep Ubuntu biedt nu via ‘EPO2’ training, advies en ondersteuning aan voor organisaties buiten de netwerkorganisatie. Vanuit de goesting en het talent van enkele medewerkers, en wederom de ruimte en investering van de organisatie, is er een nieuw ‘community based’ woonzorg project en een nieuwe functie; woonzorg coördinator.

Praktijkvoorbeelden

1. Toepassing: aan de slag met talenten in het teamIn de proeftuinen zijn we aan de slag gegaan met allerlei methodieken om talenten van medewerkers te ontdekken, bespreekbaar te maken en in te zetten in de teams. Dit hebben we gecombineerd met tools om de zelfsturing van teams op te voeren en dus actieve jobs te creëren. De resultaten hiervan zijn toegepast op andere teams en verder uitgewerkt in een toolbox die beschikbaar is op intranet.

Met talenten kan je op diverse manieren aan de slag. We hoeven hier het warm water niet uit te vinden. Op het internet en in de literatuur vinden we allerlei tools. Enerzijds individueel voor een functioneringsgesprek en anderzijds op teamniveau door bijvoorbeeld te werken met sterrollen. Voor je aan de slag gaat met talenten moet je eerst een zicht krijgen op de talenten en dit is niet steeds voor de hand liggend. Pas daarna kan je jouw talent delen, is het aan jou en de organisatie om er ruimte voor te creëren en kan je ze inzetten.

Per stap kan je een bepaalde tool gebruiken uit onze toolbox: Stap 1 bewust worden van je talent: talentenhandboekStap 2 delen van je talent: bespreking in team en elkaar aanvullenStap 3 ruimte creëren voor je talent: opmaken van een fleximatrix met regeltaken en coördinatietakenStap 4 inzetten van je talent: matchen van taken met talenten via takenruilbeurs en uitzetten op sterrol

IN D

E PRAKTIJK

�5

Een voorbeeld van een proeftuin in satelliet ‘Ter Vrije Aard’

Het team van Ter Vrije Aard bestaat uit woonbegeleiders. In hoofdzaak heeft iedereen hetzelfde doel, dezelfde taken en zijn dezelfde competenties belangrijk. Er zijn echter binnen het team van Ter Vrije Aard 4 subteams op basis van de cliënten die ze begeleiden. Door de specifieke ondersteuningsvorm van die cliënten is er dan toch een verschil in de functie en zijn er soms iets andere competenties nodig.

Hier zit dus het verschil tussen de verschillende functies, en dus functionarissen (medewerkers). Het is o.a. hier dat talenten van individuele medewerkers het verschil kunnen maken. Als we op dit niveau de medewerkers volgens hun talent kunnen laten werken dan creëren we actieve jobs. Hierin moeten en willen we als proeftuin zeker ook het aspect realiteit meenemen. Niet iedereen kan dezelfde taak doen, de 4 teams moeten ingevuld raken. Een eerste uitdaging.

Een tweede uitdaging in deze proeftuin is nagaan welke algemene taken op teamniveau en coördinatietaken er zijn en of deze beter verdeeld kunnen worden volgens talenten.Een (eventuele) extra uitdaging is nagaan hoe we momenteel niet ingezette talenten kunnen activeren bijvoorbeeld door nieuwe mogelijkheden of activiteiten binnen de satelliet.

We onderscheiden 3 soorten taken en gebruiken hier verder de volgende terminologie:Functietaken: Taken die rechtstreeks bijdragen aan onze kernopdracht, namelijk het ondersteunen van cliënten;Regeltaken: Taken die niet rechtstreeks bijdragen aan de ondersteuning van de cliënt, maar zorgen voor het goed functioneren van de satelliet en het team; Coördinatietaken: Taken die te maken hebben met de aansturing van de satelliet en de wisselwerking met de netwerkorganisatie.

Samen met het team hebben wij volgende stappen gezet:

Stap 1 - ANALYSE TAKEN & COMPETENTIES (op teamniveau)We zijn gestart met het in kaart brengen van de huidige teamopsplitsing en taakverdeling, namelijk de medewerkers per subteam. Daarna zijn we vertrokken vanuit de functieomschrijving (taken en resultaatsgebieden) van de woonbegeleider en coördinator en op basis daarvan hebben we:

De bestaande regel- en coördinatie taken beschrevenDe taken en resultaatsgebieden per subteam gespecificeerd

In een tweede fase zijn we vertrokken vanuit het competentieprofiel van een woonbegeleider en op basis daarvan hebben we :

De competenties per subteam gespecificeerd

IN D

E PR

AKT

IJK

�6

Stap 2 - DETECTEREN TALENTEN (op individueel niveau)In stap 2 wilden we de talenten in kaart brengen via verschillende methodieken.

Overlopen hoe we talenten herkennen:Je kijkt uit naar activiteiten waarin je met je talent aan de slag kanJe geniet er enorm vanVan jezelf vind je het helemaal niet zo bijzonder, anderen wijzen je er op dat je het goed kuntTijdens de actie verlies je de tijd uit het oog, voor je het weet zijn er een paar uur voorbijTijdens de activiteit voel je geen vermoeidheidNa de activiteit ben je misschien fysiek moe, maar mentaal ben je opgeladenOnder stress, als je moe bent of in moeilijke omstandigheden kan je het noge kijkt uit naar activiteiten waarin je met je talent aan de slag kanJe geniet er enorm vanVan jezelf vind je het helemaal niet zo bijzonder, anderen wijzen je er op dat je het goed kuntTijdens de actie verlies je de tijd uit het oog, voor je het weet zijn er een paar uur voorbijTijdens de activiteit voel je geen vermoeidheidNa de activiteit ben je misschien fysiek moe, maar mentaal ben je opgeladenOnder stress, als je moe bent of in moeilijke omstandigheden kan je het nog

Elke medewerker doet bij zichzelf een analyse via verschillende stappen uit het ‘talentenhandboek’ (zie bronnen).

In groepjes van 3 stelt elk om beurt zijn resultaat (talenten) voor aan de groep en ook de situaties waarin deze aan bod komen. De 3 medewerkers zoeken samen naar andere situaties waarin hetzelfde talent inzetbaar is:

Binnen de regeltaken en coördinatietakenBinnen de subteam verdeling Binnen nieuwe mogelijkheden

Het eindresultaat werd voor de hele groep in kaart gebracht.

1.

2.

3.

IN D

E PRAKTIJK

��

Taken Sterrol Medewerker

FunctionerenTeamwerkingUurroosters

Personeel naam

WerkplanningUurroostersLogistiek assistenten (praktisch)

Dagelijkse coördinatie naam

ManagementBeleidsplanning

Beleid en strategie naam

Vertegenwoordiging op kwaliteits-overlegOverdracht naar het teamBewaken kwaliteit

Kwaliteit naam

Vertegenwoordiging met VTO verant-woordelijkenBrengen aanbod teamOpvolging VTO planAdministratieve opvolging

VTO naam

Bijhouden kassaOpvolgen facturen

Boekhouding naam

Stagebegeleiding schoolStagebegeleiding vspw

Stagiairs naam

RekruterenOpvolgen

Vrijwilligers naam

Figuur 8: sterrollen in team

IN D

E PR

AKT

IJK

��

Stap 3 - MATCHEN TAKEN MET TALENTEN (op teamniveau)Rekening houdend met de realiteit (er moéten bijvoorbeeld 4 subteams zijn, sommige medewerkers werken deeltijd) werden volgende stappen gezet:

Talenten matchen met subteam verdeling Op dit vlak zijn er geen spectaculaire wijzigingen. Op zich is het goed om nu een duidelijk beeld te hebben van het verschil in taken en competenties voor de 4 subteams. Maar er is geen herverdeling van de subteams. Vele taken zijn trouwens al volgens talenten verdeeld. Dit is wellicht eigen aan onze sector, gezien wij voor onze taak vaak terugvallen op eigen waarden en normen.

Talenten matchen met regeltaken Enkele voorbeelden van resultaten:

Een medewerker met een ‘organisatie’ talent is, naast de standaardtaken als woonbegeleider, verantwoordelijk gesteld voor de vakanties: zoeken van locaties, reservaties, . .. .Een medewerker met aanleg en goesting in tuinieren is verantwoordelijk voor het tuinonderhoud en het composteren.Een medewerker met interesse en aanleg voor fotografie is verantwoordelijk voor het foto- en albumbeheer in de woning. Dit betekent het maken van foto’s, archiveren, uithangen, …

Talenten matchen met coördinatietakenHet eindresultaat van het verdelen van coördinatietaken over het team volgens talenten, werd verwerkt via het ‘sterrollen model’. Dit is een model dat het zelfsturen van een team wil optimaliseren.

Bij het ‘sterrolmodel’ wordt het totale pakket aan coördinatietaken verdeeld in een aantal deelopdrachten, die vervolgens aan verschillende teamleden worden toegewezen. Een deelportefeuille is voor de teamleden eerder behapbaar en tevens ontstaat de mogelijkheid om bij de verdeling van de verschillende deelportefeuilles aan te sluiten bij de specifieke interesses, affiniteiten en kwaliteiten van de verschillende teamleden.

Nagaan waar talenten, die hier nog niet in voorkomen, kunnen ingezet worden: nieuwe mogelijkhedenEr zijn nieuwe mogelijkheden gecreëerd op basis van een aanwezig talent.

De coaching van de logistiek medewerkers van het team gebeurt niet langer door de coördinator maar door een medewerker op basis van de vastgestelde talenten: praktisch, stipt, orde en netheid. Zij heeft ook aanleg voor coachen en een goed aanvoelen van de organisatie voor de logistieke taken (o.a. poetsen). Bij een andere medewerker zijn de talenten motiveren van mensen en plannen en organiseren vastgesteld. Deze willen we activeren door haar, naast de standaard taken, verantwoordelijk te stellen voor het gericht zoeken naar vrijwilligers.

Andere resultaten:Er is een overzicht van de aanwezige talenten in het teamBij het in team in kaart brengen van elkaars talenten is het proces op zich waardevol. Medewerkers leren elkaar benaderen vanuit een positieve, waarderende insteek.

1.

2.

3.

4.

IN D

E PRAKTIJK

��

‘Je hebt in het leven maar één talent nodig: het talent om je droom te vinden’

(Jacques Brel)

Een voorbeeld van een proeftuin in satelliet ‘Indigo’

Er is een groot pakket aan taken binnen Indigo die verdeeld zijn over het team. We willen deze taken oplijsten en herverdelen volgens de talenten. Dit betekent de taken oplijsten, de talenten van het team onderzoeken en de taken herverdelen en eventueel acties aan koppelen.

De aanpak is vergelijkbaar met de vorige proeftuin maar richt zich hier vooral op de herverdeling van de grote hoeveelheid aan regel- en coördinatietaken.

Stap 1 - OPLIJSTEN TAKENWe zijn gestart met een overzicht van alle taken en hebben deze opgedeeld in 3 groepen: functietaken, regeltaken en coördinatietaken (zie boven). Dit hebben we aangevuld met de huidige taakverdeling en uitgezet in een ‘fleximatrix’.

Het principe dat we nastreven met de ‘fleximatrix’ is brede inzetbaarheid, m.a.w. dat de leden van een team voor meerdere taken inzetbaar zijn. Dit is één van de negen principes van zelfsturende teams en activerende arbeidsorganisatie. De fleximatrix geeft een overzicht van enerzijds alle taken van het team en anderzijds de kunde van de medewerkers. Met de fleximatrix kan je er voor zorgen dat kerntaken ook bij wegvallen van een medewerker kunnen uitgevoerd worden, kennis niet verloren gaat, taken billijk verdeeld zijn, taken herverdelen volgens talenten, …

Bij een fleximatrix plaats je alle taken in een matrix met alle medewerkers en geef de kunde aan per medewerker. Bijvoorbeeld:0 competentie niet aanwezig1 competenties onvoldoende aanwezig, begeleiding nodig,2 competentie voldoende aanwezig, kan het zelfstandig uitvoeren3 competentie sterk aanwezig, expert, kan anderen opleiden en coachen

Stap 2 - DETECTEREN TALENTENZie vorige proeftuin

Stap 3 - MATCHEN TAKEN MET TALENTENOp basis van de talenten hebben we de taken herverdeeld. Dit hebben we gedaan aan de hand van de ‘takenruilbeurs’.

Bij de ‘takenruilbeurs’ worden alle taken op individuele kaartjes geschreven. Alle medewerkers zitten mee aan tafel en Iedereen start met zijn huidige taken en legt zijn kaart open voor zich op tafel. De niet verdeelde taken komen in de pot in het midden. Om beurt legt een medewerker een taak in de midden die niet volgens zijn/haar talent is en neemt een nieuwe die wel volgens zijn/haar talent is. De medewerker kan ook een taak die aansluit bij zijn/haar talent opvragen uit iemand zijn hand als deze akkoord gaat. Dit gaat zo verder tot alle taken evenwichtig verdeeld zijn.

IN D

E PRAKTIJK

��

IN D

E PR

AKT

IJK

Op basis van de fleximatrix zijn de noden in het team ook duidelijk en zijn een aantal acties geformuleerd. Enkele voorbeelden:

2 medewerkers worden in geschreven voor een vorming ‘Indesign’1 medewerker wordt centraal aanspreekpunt naar ICT voor de medewerkers en zal bij interne opleiding zeker inschrijven.1 medewerker wordt verder geïnformeerd op vlak van beleidsplanningDe coördinator blijft verantwoordelijke voor boekhouding, maar 3 medewerkers volgen enkele keren mee om aan te leren als back-up.

�2

Het resultaat wordt opnieuw uitgezet in de Fleximatrix.

Legende:

2 soorten takenRegeltaken: Taken die niet rechtstreeks bijdragen aan de ondersteuning van de cliênt, maar zorgen voor het goed functioneren van de satelliet en het team. Coördinatietaken (sterrollen): Taken die te maken hebben met de aansturing van de satelliet en de wisselwerking met de netwerkorganisatie

Niveau’s0 competentie niet aanwezig1 competenties onvoldoende aanwezig, begeleiding nodig, verder te ontwikkelen2 competentie voldoende aanwezig, kan het zelfstandig uitvoeren3 competentie sterk aanwezig, expert, kan anderen opleiden en coachen

Verantwoordelijke

verantwoordelijke

backupVerantwoordelijk kan op niveau 3 en 2 Back-up kan op niveau 2 en 1, met coaching of korte opleiding van een niveau 3Probleemsituaties: taken waar nergens een 2 is, taken waar nergens een backup is, ….

IN D

E PRAKTIJK

��

IN D

E PR

AKT

IJK

Figuur 9: sterrollen en paars HRM

��

2. Toepassing: Sterrol modelZoals we merken in de proeftuin is het sterrolmodel een handig instrument om de zelfsturing van teams te optimaliseren door het pakket aan coördinatietaken te verdelen in een aantal deelopdrachten en die vervolgens aan verschillende teamleden toe te wijzen.Ook hier hebben we terug een combinatie gemaakt met het ‘paars HRM’ en een mix met de 3 soorten taken: functietaken, regeltaken en coördinatietaken (zie boven). De laatste 2 groepen (her)verdelen we over de teamleden en dit volgens hun talent. Vooral door coördinatietaken onder het team te verdelen, verhoogd ook het mede-eigenaarschap en krijgen coördinatoren meer ruimte om te coachen.

In onze visie zien we Groep Ubuntu als een netwerkorganisatie waar elke medewerker op zijn of haar niveau mede-eigenaar is en mee nadenkt over de visie, de organisatie, het borgen van de levenskwaliteit en deze helpt vorm geven en waar haar of zijn talenten gewaardeerd en maximaal ingezet worden. Dit wil zeggen dat elke medewerker het recht én de plicht heeft om de organisatie mee te helpen vorm geven, en op het eigen niveau beslissingen te nemen vanuit een medeverantwoordelijkheid. Dat betekent eigenlijk dat we samen eigenaar zijn van de organisatie. Elk op ons eigen niveau zijn we mee verantwoordelijk voor de stabiliteit en de groei, de kwaliteit, … of we in nu het management werken of in een ondersteunende dienst, in de woningen of in het atelier, … .

3. Toepassing: Wie je ‘bent’ is belangrijker dan wat je ‘kent’Reeds van bij het selectieproces proberen wij de match te zoeken tussen de waarden van de organisatie en de persoonlijke normen en waarden van de kandidaat. Wij hechten meer belang aan wie je bent als persoon, dan wat je al kent of kan. Wie je bent als persoon (jouw attitude, jouw levensvisie, sterke kanten) bepaalt in grote mate jouw gedrag, of je past binnen onze netwerkorganisatie en goed zal functioneren binnen een specifieke functie en vormt daarom de basis voor aanwerving of ondersteuning en ontwikkeling van medewerkers. Ook voor de kandidaat is dit trouwens belangrijk. De selectieprocedure gaat dan ook vooral om visie, waarden attitude. Hiervoor is onder meer een self-assessment ontwikkeld waarin de persoonlijke waarden van de kandidaat worden vergeleken met deze van de organisatie. Er zijn dus geen goede of slechte antwoorden. Iedereen heeft zijn eigen waarden en de ene is daarom niet meer of minder waard dan de andere. Het is echter zowel voor de organisatie als voor de kandidaat belangrijk dat onze wederzijdse waarden, visie en verwachtingen aansluiten bij elkaar.

4. Toepassing: OntwikkelingscyclusDe ontwikkeling van medewerkers verloopt al enkele jaren volgens de vaste stappen in competentiemanagement. De basis van de ontwikkelingscyclus is het competentieprofiel. Daarna kan je gaan meten en objectieve informatie verzamelen. De meetresultaten worden t.o.v. het competentieprofiel geplaatst en dit wordt besproken in een functioneringsgesprek. Hier worden ontwikkelingsdoelen besproken en vastgelegd in een medewerkerontwikkelingsplan (MOP). Daarna wordt het ontwikkelingsplan uitgevoerd zoals afgesproken en tussentijds na het eerste jaar in een follow-up gesprek opgevolgd. Op het einde van de cyclus volgt terug een meting, is er terug een functioneringgesprek met de evaluatie van het vorige ontwikkelingsplan en opmaak van een nieuw plan.

IN D

E PRAKTIJK

�5

IN D

E PR

AKT

IJK

Figuur 10: competentiecyclus

�6

Op basis van het onderzoek is deze cyclus aangepast. In het kader van personeelsontwikkeling is de minimale eis dat er een tweejaarlijks een functioneringsgesprek gebeurt met als resultaat een ontwikkelingsplan per medewerker. Hoe dit wordt voorbereid en verloopt, ligt in de keuze van de coördinator en de medewerker. Er is afgestapt van de vaste competentiemeting als voorbereiding van het functioneringsgesprek. Het gesprek kan perfect starten vanuit de talenten. Hiervoor is een toolbox uitgewerkt die zowel methodieken aanreikt om te werken rond competenties, als rond talenten. In het standaardverslag van het functioneringsgesprek wordt aandacht gevraagd voor de competenties én de talenten.

Binnen de individuele ontwikkelingscyclus ziet dit er als volgt uit:STAP 1 Competentie analyse Competentieprofiel per functieSTAP 2 Competentie meting en talentdetectie Toolbox methodiekenSTAP 3 Competentie- en talentontwikkeling Functioneringsgesprek, MOP, uitvoeren plan

IN D

E PRAKTIJK

��

COACHEND LEIDINGGEVENHard voor de resultaten, zacht voor de mensen

2.2 ROL VAN DE COÖRDINATOR (TEAMLEIDER)

Beleidskeuze: coachend leidinggeven

Gezien ons personeelsbeleid dat gericht is op competentie- en talentontwikkeling, kiezen we in Groep Ubuntu voor een stijl van leidinggeven die medewerkers motiveert, leermogelijkheden creëert, uitdaagt op talenten en het beste haalt uit het team en iedere individuele medewerker.

We geloven in coachend leidinggeven: ‘hard voor de resultaten maar zacht voor de mensen’. Leidinggevenden blijven verantwoordelijk voor het aangeven en bewaken van een duidelijke meetlat voor zowel team- als individueel functioneren. Om deze meetlat te behalen moeten de competenties en talenten van medewerkers ingezet worden. In hun coachende rol investeren leidinggevenden in het ontwikkelen van deze competenties en talenten bij de medewerkers. We geloven daarbij vanuit een waarderende visie dat investering in talentontwikkeling van medewerkers en teams beter werkt dan het hameren op tekorten.

Coachen zien we als de beste manier om talenten aan te boren en te ontwikkelen. Niet door instructies of dwingende adviezen maar door op basis van gelijkwaardigheid en in onderlinge interactie, situaties te analyseren, oplossingen te verkennen en in de praktijk te brengen. De basis van coachen is dat inzichten en resultaten tot stand komen door dynamische interactie. Vaak is het de gecoachte persoon zelf die tot de oplossing komt. De coach geeft vooral feedback, stelt de juiste vragen en motiveert de gecoachte persoon. Coachen is de kunst om het unieke talent van een persoon aan de oppervlakte te krijgen.

Naast coachend leiding geven zien wij de principes van het coachen ook als een algemene houding binnen de organisatie. Medewerkers kunnen elkaar coachen en kunnen cliënten coachen. Maar ook de gecoachte heeft hier een belangrijke rol in. Alles samen gaat het om een basisattitude voor elke medewerker in Groep Ubuntu die gekenmerkt is door begrippen als: leerbereidheid, leervermogen, feedback geven en ‘graag’ ontvangen, eigenaarschap en uiteindelijk samenwerken.

Om dit in de praktijk waar te maken zijn de inzichten geconcretiseerd in een visietekst als een wezenlijk onderdeel van de organisatiecultuur. Daarnaast worden na een coachings 2 daagse, regelmatig opvolgingsessies georganiseerd om de vaardigheid van het coachen in de vingers te krijgen. Op die manier willen we coördinatoren ook alert houden om in hun leidinggevende opdracht een coachende houding aan te nemen.

Als we coachend leidinggeven in relatie brengen met het principe van paars HRM dan wordt de meetlat vertaald naar het competentieprofiel. Wij maken de keuze om op individueel niveau ook te coachen op unieke talenten.

IN D

E PRAKTIJK

��

IN D

E PR

AKT

IJK

Figuur 11: coachend leidinggeven

Figuur 12: coachingsprofiel medewerker

50

Toolbox voor ‘coachend leidinggeven’

Deze toolbox omvat een reeks methodieken die coördinatoren en managers kunnen helpen bij het coachend leidinggeven. Het zijn enerzijds de geslaagde methodieken uit de proeftuinen rond talenten en activerende arbeidsorganisatie in het kader van ons ESF project. Daarnaast werden deze aangevuld met de reeds bestaande methodieken rond competentiemanagement en aanwezige tools voor teamondersteuning. Dit gaat voor een groot deel niet om eigen ontwikkelde methodieken, maar eerder om een goede verzameling van bestaande methodieken met hier een daar een eigen aanvulling.

Elke methodiek is uitgewerkt op een fiche per tool die je op intranet kan downloaden met per methodiek:

NaamLabel: werkt de methodiek rond competenties, talenten of activerende arbeidsorganisatie of meerdere samen.DoelstellingWerkwijze: stap voor stapTips: op basis van ervaring, waar moet je opletten, wat kan je met de resultaten doen, …Bron: waar halen wij de mosterdBijlage: fiche, sjabloon, link naar een website

Deze toolbox kan verschillende doelen dienen op verschillende tijdstippen binnen een team. Zo kunnen coördinatoren de insteek en voorbereiding voor het functioneringgesprek uit deze box kiezen, naar gelang de eigen voorkeur of deze van de medewerker. Het ene jaar kan dit rond competenties, het andere jaar rond talenten, … .

Enkele voorbeelden:

Tool CO TA AA Doel

Talentenwerkboek in kaart brengen en inzetten van talenten

Takenruilbeurs (her)verdelen van taken binnen een team

Teamontwikkeling bespreken van taken en cultuur in team

Observeren op de werkvloer meten van competenties

Fleximatrix breder inzetbaar maken van teamleden

Mijn historielijn zicht krijgen op iemands talenten

Loopbaanwerkboek nadenken over je loopbaan

Een nieuw teamlid sterkten en noden van een team

Teamcoachmatrix rol van teamcoach in zelfsturend team

4 D cyclus verandering vanuit waarderend perspectief

IN D

E PRAKTIJK

5�

IN D

E PR

AKT

IJK

Figuur 13: teams leiden teams

52

Teams leiden teams

Een belangrijk aandachtspunt is dat ook de leidinggevenden in de organisatie deel kunnen en moeten uitmaken van een team. Dit team werkt dan ook via de principes van activerende arbeidsorganisatie.

In het managementteam gingen we vanuit de principes van waarderend onderzoek op zoek naar de krachten en uitdagingen die het management heeft. We kregen nog beter zicht op elkaars sterke punten, en deelden een droom van een management als team in de toekomst. Vanuit die droombeelden gingen we op zoek naar een aantal mogelijke initiatieven die we konden nemen, om een stap in die richting te nemen. De keuzes om vooral strategisch te werken, om als ‘netwerk’ te opereren en om strategische projecten op het getouw te zetten, vloeien voort uit deze oefening.

In het coördinatorenteam werd vooral gezocht naar een gelijkwaardige vorm van leidinggeven. De zoektocht naar hoe én het ondersteunen via coaching, én het resultaatgericht aansturen kan gecombineerd worden, was een boeiend proces. We komen tot coachend leidinggeven. Coördinatoren ondersteunen elkaar via diverse leervormen (duocoaching, intervisie, training, delen van ervaringen in de toolbox, …) in hun rol. Daarnaast worden ook meer informele teammomenten ingebouwd, en wordt er gewaakt op de agenda van de overlegmomenten dat er een goede mix is tussen informatie-overdracht, inhoudelijk werk en leermomenten.

IN D

E PRAKTIJK

5�

‘Niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken ‘

(Galjaard)

2.� ROL VAN HET MANAGEMENT

In de ontwikkeling van de Groep Ubuntu diende zich ook het vraagstuk aan, wat de rol van het management in dit verhaal is. Het werd snel duidelijk dat de ‘spreidstand’ van én heel operationeel, én strategisch betrokken zijn, niet haalbaar is. In de zoektocht naar welk type organisatie we willen zijn, en wat de rol van het management daarbij kan zijn, werden een aantal keuzes gemaakt.

Klein maar krachtig

De verleiding was groot om een uitgebreid managementteam vorm te geven, waar verschillende domeinmanagers hun plaats kregen. Het gevaar voor de creatie van een ‘waterhoofd’ is dan niet veraf. Ook kiezen we voor een zo vlak mogelijke organisatie. Hoe groter de impact van het management, hoe kleiner de betrokkenheid, de vrijheid en verantwoordelijkheid van andere delen van de organisatie. We kiezen ervoor om de rol van het management vooral van ‘strategische orde’ te zijn: de focus ligt op het verbinden van maatschappelijke veranderingen aan interne dynamieken. Het management is gericht op het faciliteren van groei (groei naar beter, groei naar meer) en het leggen van (strategische) nieuwe netwerkverbindingen. We vinden in het management als team ook een heldere taakverdeling, waar coachend leidinggeven en collegiale consultatie centraal staan. Het managementteam bestaat uit een algemeen manager, administratief manager, cliëntenmanager en manager organisatieontwikkeling. Elk heeft een eigen domein, maar de gemeenschappelijkheid primeert. De satellieten worden via het coördinatorenoverleg aangestuurd door de manager organisatieontwikkeling en de cliëntmanager.

Netwerk stuurt netwerk aan

Het managen van een netwerkorganisatie vraagt een ander concept. Waar een hiërarchisch gestuurde organisatie met duidelijke top-downstructuur matcht met een sterk hiërarchisch denken, waar management sterk stuurt, en de organisatie beheert en beheerst, kantelen we als management naar een netwerk binnen het netwerk. Naast een vaste kern van 4 managers kunnen ook thema- of projectgerelateerde anderen, die voor een bepaald aspect mee participeren en beslismandaat krijgen. Deze projectgebonden tijdelijke participanten aan het management kunnen van binnen of van buiten de netwerkorganisatie komen. Bijvoorbeeld:

satelliet of dienstcoördinatorenthema coördinatoren zoals HRM, IKZ, … externe diensten/organisaties, relevant voor de netwerkorganisatielokale spelersinternationale spelerswetenschappers en beleidsmakers

IN D

E PRAKTIJK

55

IN D

E PR

AKT

IJK

Figuur 14: harmonische besluitvorming

56

Bij een tijdelijke participatie aan het managementoverleg is het niet de bedoeling op te treden als vertegenwoordiging van een dienst/cel/unit/satelliet/…, maar wordt het (strategische) organisatieperspectief genomen. Daartoe worden strategische projecten opgezet, die altijd een satelliet- of dienstoverschrijdend karakter hebben.

Management als netwerk is prioritair gefocust op ontwikkeling en verandering, secundair op beheersing en procedures. (cfr piramidestructuur). Het management geeft daardoor aan het middenkader en stafdiensten van de organisatie de ruimte om de organisatie mee vorm te geven. In het verleden was het management heel direct betrokken bij de dagelijkse werking van de organisatie, en kende men het verhaal van elke cliënt, medewerker, situatie. Door de groei van de organisatie is dit niet meer mogelijk en wenselijk. Het gevaar dat een ‘interventie’ van het management de autonomie van teams zou blokkeren, is reeël. Vandaar de duidelijke ambitie om echt strategisch te focussen.

Strategische Projecten

Strategische Projecten als krachtige aanvulling op de structurele werking. Elk entiteit in de organisatie heeft een structureel overleg: teamoverleg op satelliet- of dienstenniveau, coördinatorenoverleg, Ubuntuplenum (coördinatoren, management), managementteam. Deze vaste overlegorganen vormen de ruggengraat van de organisatie, en hebben als doel de inhoudelijke werking, de relationele, organisatorische en leergerichte aspecten van het werk te bespreken. Daarnaast werd een concept van ‘projectwerking’ uitgewerkt. Jaarlijks worden strategische projecten bepaald. Projecteigenaar(s) van deze strategische projecten is (zijn) steeds iemand (leden) van het managementteam. De projectleider is vaak iemand anders. Strategische projecten zijn die initiatieven die satelliet- of dienstenoverschrijdend zijn, cruciaal voor de organisatie en een adhoc aanpak vragen. Zij kunnen beleidsvoorbereidend zijn, probleemoplossend, innoverend. Strategische projecten kunnen voorgesteld worden door het management, maar ook door medewerkers, coördinatoren,… het is evenwel het management dat waakt over het strategisch belang en het al dan niet opzetten van dit soort projecten. In de beleidsplanning van de satellieten worden de strategische projecten ook mee ingebouwd in de omgevingsanalyse.

Beleidsplanning en activerende arbeidsorganisatie

Op basis van het denk- en doewerk binnen het project kwamen we tot een eigen model dat de strategie van Ubuntu omschrijft. Het is deels gebaseerd op het eigen waardenkader, en anderzijds op heersende managementconcepten. We haalden onder andere de mosterd uit het 7Smodel van McKinsey. We plaatsen heel duidelijk onze ‘shared values’ centraal. Het mag ondertussen duidelijk zijn dat Groep Ubuntu een sterk waardegedreven organisatie is. Die centrale waarden zijn ook allemaal sterk cliëntgericht. Om die gedeelde waarden ‘waar’ te maken, zetten we verschillende bronnen in. Hoe we die inzetten in functie van onze shared values, is onze strategie.

Cruciaal daarbij zijn de mensen. Zij staan dan ook bovenaan. Groep Ubuntu zet in op een sterk uitgebouwd medewerkersbeleid. Als groep, maar ook binnen elke entiteit is dit cruciaal.

IN D

E PRAKTIJK

5�

IN D

E PR

AKT

IJK

Figuur 15: strategie model

5�

Dit project, de aandacht voor competentie- en talentontwikkeling, de expliciete keuze voor coachend leidinggeven, de organisatiestructuur: al deze keuzes zijn gericht op de medewerkers van Groep Ubuntu.

Andere cruciale elementen in de strategie van de organisatie zijn de middelen en de inzet ervan, de uitwerking en het gebruik van bepaalde systemen en procedures. In dit project hebben we ook werk gemaakt van een structuur van de organisatie, als belangrijk element van de strategie. En ten slotte is er de continue aandacht voor groei, verdieping en verdere ontwikkeling van de organisatie, en de keuzes die daarmee gepaard gaan.

Bij het maken van strategische keuzes, en de inschatting van mogelijke effecten ervan, nemen we de verschillende strategische aspecten in rekening. En vooral ook de relatie tussen de delen is daarbij cruciaal: je kan geen beleid ontwikkelen zonder aandacht voor mensen, middelen, systemen en structuur. Je kan geen wijzigingen aan je structuur brengen, zonder dat dit effect heeft op mensen en werksystemen. Voorbeeld: Als je SLA’s (Service Level Agreements – zie verder) invoert, heeft dan zijn effect op het middelenbeheer, de manier waarop mensen met elkaar in communicatie gaan, en de structuur van de organisatie beïnvloeden. Cruciaal voor Groep Ubuntu is dat de centrale waarden bij elke strategische actie centraal blijven staan. Dit is de kern en het ‘leitmotiv’ van de organisatie. IN

DE PRA

KTIJK

5�

‘Het geheel is meer dan de som van de delen’(Aristoteles)

2.� AFSTEMMING VAN DE ORGANISATIESTRUCTUUR

Om een ‘activerende arbeidsorganisatie’ waar te maken, volstaat het niet om de zelfsturing van teams te verhogen en de coördinator te versterken in zijn rol. Ook de organisatiestructuur in zijn geheel moet hierop afgestemd zijn en doelbewust ruimte willen creëren voor actieve jobs.

Netwerktekening

Vanuit het proces naar één netwerkvorming werd de werkgroep organisatiestructuur belast met het uitwerken van de structuur. In eerste fase niet in een klassiek organigram, maar in een netwerktekening die de dynamiek van de organisatie aangeeft; de onderdelen benoemt en de verhouding tussen de onderdelen bepaalt. Ook hier werd rekening gehouden met ‘innovatieve arbeidsorganisatie’.

De delen

Satelliet De satellieten zijn een vertaling van ons aanbod naar cliënten in een zelfstandig team met een coördinator, een eigen naam, een eigen logo, een locatie, een beleidsplan en een begroting

Dienst De diensten zijn ondersteunend aan de dagelijkse cliëntwerking. Ondanks de verschillende expertise, vormt elke dienst een eigen team met een coördi-nator en een eigen naam

Management Het management is verantwoordelijk voor het beleid en de strategie van de organisatie. Het ma-nagement vormt op zich een team

Partner Een partner is een organisatie waarbij Groep Ubuntu mee deel uitmaakt van het bestuur

Samenwerkingsverband Een samenwerkingsverband is een project waarin of een organisatie waarmee Groep Ubuntu een duurzame samenwerking heeft

Elk onderdeel vormt een team met een coördinator waarbij we tegemoet komen aan heel wat principes van effectieve teams. Het aantal teamleden blijft overal tussen de 4 en 20. Slechts één team bestaat uit 3 personen en één team uit 23 personen. Voor dit laatste team is een overleg aan de gang waarin een opsplitsing zal meegenomen worden. Elk team is herkenbaar en heeft een eigen identiteit. Voor de satellieten is dit een eigen naam, een eigen logo, een locatie en een begroting.

IN D

E PRAKTIJK

6�

Voor de diensten is dit een eigen naam, soms een eigen logo, in mindere gevallen één locatie gezien de verschillende sites. Elke satelliet en dienst heeft een eigen beleidsplan dat kadert en aansluit bij de beleidsplanning van het management voor de hele Groep Ubuntu. Medewerkers in een team hebben een compleet en duidelijk takenpakket met samenhangende activiteiten en een resultaat. In de ateliers, de boerderij, de kunstwerkplaats, … zijn medewerkers verantwoordelijk voor een volledige atelierwerking. Toch maken zij deel uit van een groter team met verschillende ateliers en is er een onderlinge afhankelijkheid: ze werken samen aan een gemeenschappelijk beleidsplan van de satelliet, er is een wekelijks teamoverleg, ze springen in bij elkaar… .

Vooral met deze laatste is een bredere inzetbaarheid belangrijk. Niet dat iedereen alles moet kunnen. Er is zeker specialisatie wat in deze context noodzakelijk is: het atelier met zijn ambachten zoals boekbinden, de boerderij met bio groenten, de kunstwerkplaats met zijn verschillende kunstdisciplines, … Maar bij noodweer moeten er kunnen ingesprongen worden en er is vaak ook een roulatie in het kader van loopbaanontwikkeling. Elk team heeft voldoende regelmogelijkheden en bepaalt zelf wat en hoe ze de taken aanpakken en waar ze samen naar toe willen. Dit sluit uiteraard aan bij de ruimere visie van de netwerkorganisatie. Daarnaast legt een satelliet zelf contacten met diensten of satellieten en gaan zij buiten de netwerkorganisatie eigen samenwerkingsverbanden aan (zie verder).

Principes

Beweging De satellieten, maar ook de andere delen, zijn voortdurend in beweging en staan niet stil. Vanuit een pioniersmentaliteit, een verlangen naar voortdurende zorgvernieuwing en naar groei in kwaliteit kiezen we telkens voor de meest innovatieve kansen.

Aankoppelen/Loskoppelen

In die beweging koppelen de delen aan bij een ander deel van de netwerkorganisatie, maar ook daarbuiten, en zetten ook dit deel in beweging. Maar ze koppelen ook los: een samenwerking kan tijdelijk zijn.

Gelijkgerichtheid Als ze elkaar in beweging zetten gaan ze samen dezelfde richting uit en zijn ze gelijkgericht. We vormen een eenheid in verscheidenheid: we zijn uniek, we hebben een eigen identiteit en eigen slagkracht, maar we maken ook deel uit van een groter geheel.

Interafhankelijkheid Het ene deel komt pas in beweging door een ander. We zijn verbonden met elkaar, de basis van de Ubuntu filosofie, en inter-afhankelijk. We blijven permanent zoeken naar de juiste balans tussen autonomie, den anderzijds solidariteit.

Wisselendperspectief = cliënt

Wat ons centraal in beweging houdt zijn de gemeenschappelijke waarden, vertaald naar een missie, visie en in werkingspijlers. Maar het centrale punt kan vanuit een ander perspectief ook de cliënt zijn (zie proces model).

IN D

E PR

AKT

IJK

62

Externe gerichtheid

We brengen niet alleen de andere delen van de netwerkorganisatie in beweging, maar ook daarbuiten. Enerzijds partners en samenwerkingsverbanden maar liever nog veel verder. Eén van onze waarden is de samenleving mee vorm geven: gemeenschaps– en burgerzin en grens- en sectoroverschrijdend werken.

Minimale eisen =

Wat voor elke satelliet gelijk is, zijn de minimale eisen. Dit zijn verwachtingen die vanuit het management gesteld worden op vlak van HRM, VTO, … en die worden bewaakt vanuit de respectievelijke themacoördinator uit de medewerkersdienst.

Verschillende snelheden ≠

Maar hoe deze minimale eisen gerealiseerd worden ligt in de vrijheid van elke coördinator en satelliet met ondersteuning op vraag en op maat vanuit de dienst.

Medewerker De medewerker vormt het tandwiel op rader in het netwerk. Medewerkers zijn de motor van Groep Ubuntu en bepalen voor een groot deel het succes van onze netwerkorganisatie.

Dialoog De connectie tussen de delen wordt gemaakt door de tandwielen en dit zijn de medewerkers of mensen in het algemeen. Daarin kiezen we voor dialoog, waaraan de medewerkers van de organisatie rechtstreeks of via vertegenwoordiging actief aan deelnemen.

Harmonische besluitvorming

Dit heeft ook zijn weerslag op de besluitvorming binnen de organisatie. Harmonische besluitvorming betekent dat iedereen die gevolgen kan ondervinden van een bepaalde beslissing rechtstreeks of via vertegenwoordiging mee aan tafel zit bij het tot stand komen van dit besluit.

Participatief management

Participatie betekent ‘actief meedoen’. Het duidt op het recht en de plicht van elke medewerker om de organisatie mee te helpen vorm geven, en op het eigen niveau beslissingen te nemen vanuit een medeverantwoordelijkheid en -eigenaarschap.

Diensten De diensten ondersteunen de werking van de satellieten op maat. Dit betekent dat dit geen eenheidsworst meer is, maar eerder op individueel satellietniveau vanuit een specifieke vraag en alweer vanuit een tijdelijk aankoppelen en loskoppelen.

Interne klanten (SLA)

Op basis van het vorige wordt de relatie tussen de diensten en de satellieten, maar ook satellieten onderling, één van ‘interne klanten’. We spreken van de term SLA (Service Level Agreement): een overeenkomst tussen de afnemer en de aanbieder van een bepaalde dienst, ook intern.

IN D

E PRAKTIJK

63

IN D

E PR

AKT

IJK

Figuur 16: netwerktekening

Het geheel

… meer dan de som van de delen

6�

IN D

E PRAKTIJK

65

IN D

E PR

AKT

IJK

Figuur 17: horizontale kijk op de organisatie

Figuur 18: procesmodel van de organisatie

66

Procesmodel

Doorheen allerlei structuren in een grotere netwerkorganisatie schuilen een aantal gevaren. Het streven naar zelfstandige teams houdt het risico in dat elk zorgt dat zij hun ding doen en enkel hun taak zien. Hierdoor lopen er vaak dingen verkeerd bij de overdracht naar een andere satelliet of dienst. Maar we lopen ook het gevaar voor verminderde aandacht voor de cliënt, fouten bij overdracht van informatie, rolverwarring of vervaging, …

Daarom is een procesmatige benadering van de organisatie heel verhelderend, te starten vanuit de kernopdracht (of het primaire proces) namelijk de cliënt en zijn vraag naar ondersteuning. Precies omdat processen een andere, horizontale kijk bieden op de werking van de organisatie, leidt de analyse ervan tot nieuwe inzichten voor het management en de medewerkers. Als je de organisatie en jouw job bekijkt vanuit een verticale bril, ben je enkel gericht op de eigen taak en het eigen team. Vanuit een horizontale bril gaat de focus naar de cliënt en zijn vraag, over satellieten en diensten heen. Dit zorgt voor een betere informatieoverdracht, meer aandacht voor de cliënt, blijvende aandacht voor het groter geheel, …

Vooral in het kader van kwaliteitszorg en als informatie systeem voor het management, bekijken wij meer en meer de organisatie vanuit het procesmodel. We merken hier trouwens dat nieuwe medewerkers bij onthaal het best inzicht krijgen in de organisatie vanuit deze bril. Procesgericht organiseren is tevens een basisprincipe van innovatieve arbeidsorganisatie en zorgt voor een reductie van de complexiteit door verduidelijking van een deelaspect, maar steeds in relatie tot het ruimer kader.

Elk proces in het procesmodel draagt bij tot de strategie van de organisatie. We onderscheiden 3 processen:

de primaire processen: de processen tussen de behoefte en de tevredenheid van de cliënt, het zijn de processen die de missie van de organisatie rechtstreeks helpen realiseren.de ondersteunende processen: geven ondersteuning onder de vorm van middelen (personeel, infrastructuur, informatica, …) aan de primaire processen de sturende processen: zorgen het beleid, de strategie, de coördinatie en de opvolging van zowel de primaire als de ondersteunende processen.

Een volgende stap is het verder detailleren van het procesmodel. Dit tot wanneer we een voldoende niveau van detail bereiken waarop we een procedure kunnen opmaken. Procedures met aandacht voor minimale eisen en verschillende snelheden, eenheid in verscheidenheid.

IN D

E PRAKTIJK

6�

REFLECTIES

Doorheen de 2 jaar van het project is er hard gewerkt aan de vorming van een netwerkorganisatie. Het was de inzet waard, als je bekijkt wat het resultaat op heden is. Dit zijn tastbare en structurele resultaten en dit mede door de handvaten die werden aangereikt vanuit de principes van ‘activerende arbeidsorganisatie’. De principes sluiten nauw aan bij de waarden en de visie van Groep Ubuntu en helpen ons om deze waar te maken.

De waarderende benadering en het inzetten van talenten van medewerkers geeft een positieve boost aan het team. Het proces van het detecteren, delen en inzetten van talenten in een team, heeft op zich een waarde, los van wat de resultaten zijn. Het brengt een positieve dynamiek, die het ook makkelijker maakt om feedback te geven en te krijgen over minder sterke punten. Want dit is de realiteit die wij ook blijven belangrijk vinden. Voor ons was het snel duidelijk dat er ook een meetlat moet blijven en dat er minimale eisen zijn. Vandaar ook de keuze voor talenten én competenties.

Een vaststelling is dat we al voor een groot deel met onze talenten aan de slag gaan en vele taken al volgens talenten verdeeld zijn. Dit is enerzijds eigen aan onze sector, gezien wij voor onze taak vaak terugvallen op eigen waarden en normen. Maar anderzijds is het de verdienste van de organisatie en het management om medewerkers hier voldoende speelruimte voor te geven. Het belang van het bieden van voldoende regelcapaciteit aan medewerkers en teams is een voorwaarde om te groeien en te vernieuwen. Dit samen met participatie en het betrekken van medewerkers in de besluitvorming (streven naar mede-eigenaarschap).

De echte impact en de vraag of medewerkers nu meer betrokken en gemotiveerd zijn, zal pas op termijn duidelijk zijn. Maar de resultaten van het project in de vorm van beleidskeuzes, structuren en methodieken wapenen ons alvast voor de uitdagingen van de nabije toekomst. Namelijk het bieden van uitdagende jobs op een arbeidsmarkt waarin mensen langer moeten werken, nieuwe generaties op de werkvloer komen en er een ‘war for talent’ dreigt. Binnen het project hebben we met het management, de ondersteunende diensten en de coördinatoren een aantal cruciale strategische beslissingen genomen, over het ‘DNA’ van de organisatie. Je leest in dit praktijkboek weinig over de rol van de Raad van Bestuur en de Algemene Vergadering van vzw Groep Ubuntu. Dit komt enerzijds omdat 2 managers ook deel uitmaken van de Raad van Bestuur, en deze dus permanent betrokken is bij strategische beslissingen. Anderzijds is het een belangrijke uitdaging om in de nabije toekomst na te denken over de rol van de Raad van Bestuur als logisch vervolg op dit verhaal. We weten nu hoe we actieve jobs kunnen creëren, welke de rol daarbij is van de coördinatoren en het management en hoe je de organisatiestructuur hierop kan afstemmen. We zien de strategische aansturing van een netwerkorganisatie ook in een ‘netwerkconcept’, eerder dan in een klassiek patroon van Raad van Bestuur en Algemene Vergadering. Welke rol neemt het management, de Raad van Bestuur en de Algemene Vergadering hierin op? Hoe kunnen die rollen complementair zijn? Kunnen we daarbij ook vanuit het principe ‘teams leiden teams’ de Raad van Bestuur als team benaderen en nadenken over de inzet van competenties en talenten, de verdeling van sterrollen, … Wat is de rol van cliënten hierbij? Kunnen we de vermaatschappelijking ook hier doorzetten en over de sectoren heen denken? Veel vragen, het werk is dus nog niet af. Heb je zelf ideeën of zin om mee te denken? Misschien kunnen we samen het warm water uitvinden!

REFL

ECTI

ES

6�

MEER INFORMATIE

Indien je graag meer wil weten over het project of zelf aan de slag wil met talenten of activerende arbeidsorganisatie, kan je steeds terecht bij EPO2 en Artveldehogeschool O&D.

EPO2 is een dienstverlening van vzw Groep Ubuntu. EPO2 staat voor ‘Expertise-, Personeel- & Organisatie Ontwikkeling’ en wil door middel van training, advies en ondersteuning mensen, teams en organisaties binnen de social profit versterken in het realiseren van hun opdracht namelijk het bieden van kwalitatieve ondersteuning aan hun cliënten.

ContactNicolas Desmetnicolas.desmet@groepubuntu.org www.groepubuntu.org/epo2 Tel. 056 64 60 62

Via Onderzoek en Dienstverlening werkt de Artveldehogeschool met en voor organisaties die vragen hebben over personeels- en organisatieontwikkeling: vorming op maat organiseren, onderzoeksinstrumenten of -methodieken ontwikkelen, een onderzoeksvraag beantwoorden, studiewerk opzetten, processen begeleiden, … Onderzoek en Dienstverlening zoekt in samenwerking met de opleidingen en diensten voor u de meest gepaste oplossing.

ContactBrecht De Schepperbrecht.deschepper@arteveldehs.bewww.arteveldehs.beTel. 09 234 84 00

IN D

E PRAKTIJK

6�

VormgevingNicolas Desmet | vzw Groep Ubuntu

Foto’s medewerkers Groep UbuntuAnne-Sophie De Lembre | Arteveldehogeschool

DrukFlyer.be

FinancieringPrioriteit � van het Vlaamse ESF Programma 200�-��

© Alle rechten voorbehoudenNiets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, door middel

van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteurs.

V.U. Johan Timperman, Bevrijdingslaan ��, �5�0 Avelgem

Deze uitgave is een praktijkverhaal van het Project ‘Ubuntu’ en ontwikkeld door Nicolas Desmet (vzw Groep Ubuntu) en Brecht De Schepper (Arteveldehogeschool). ‘Ubuntu’ is een ESF project gedragen door de projectpartners vzw Groep Ubuntu en Arteveldehogeschool.