mémoire de fin d'étude cesag diplôme d'etudes...
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1 Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion
Institut de Formation et de Développement des Ressources Humaines (IFDRH)
Mémoire de fin d'étude CESAG
Diplôme d'Etudes Supérieures Spécialisées en Ingénièrie et
Gestion des Systèmes de Formation
Sujet: MISE EN PLACE DE L'UNIVERSITE D'ENTREPRISE DE LA
SONATEL: LE DEPARTEMENT« ECOLE DES VENTES»
Présenté par :
Abdou Lahate CISSE
Sous la direction de :
Romuald Réal Mbida
Professeur à l'IFDRHICESAG
Maitre de stage :
Elhadji Sarr
ghef du Département Qualité, Management et formation Sonatel
M0102DSIGFOS 1igue 2004/2005
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DEDICACES
Je dédie ce mémoire:
~ à mon défunt père qui m'a bien éduqué et m'a inculqué des valeurs qui ont pour noms: foi en dieu et en soi, travail, honnêteté, persévérance, patience.
~ A ma mère qui n'a ménagé aucun effort pour notre réussite dans ce monde et dans l'au - delà.
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REMERCIEMENTS
Je rends grâce à ALLAH Le Tout Puissant qui a fait de moi un musulman croyant et qui m'a donné tous les moyens nécessaires pour la réussite de ce modeste travail.
Je remercie toutes les personnes qui ont de loin ou de près contribué à la réussite de ce travail. Je veux citer entre autres:
"j; Tous mes parents et amis "j; Toute l'administration de l'Institut de Formation et de Développement des
Ressources Humaines du CESAG (IFDRH). "j; Tous mes promotionnaires de classe du CESAG "j; Toute la Direction des Ressources Humaines de la Sonatel et toutes les
autres directions qui m'ont apporté leur soutien. "j; Tout le service de l'ingénierie de développement des compétences de la
Sonatel. "j; Toute la bibliothèque de la Sonatel "j; Toute l'équipe ayant travaillé sur ce projet d'université d'entreprise de la
Sonatel.
"j; Elhadji Sarr Chef du Département Qualité, Management et Formation de la Sonatel qui fût mon professeur de transmission à l'Ecole Supérieure Multinationale de Dakar (ESMT) lorsque j'étais élève ingénieur dans cette école. Il nous a beaucoup éclairé et nous a fait bénéficier de sa longue et riche expérience tout le long de notre stage.
"j; Mon Directeur de mémoire Monsieur Réal Mbida qui par sa rigueur académique et son professionnalisme m'a guidé, encadré et suivi pour la réalisation de ce travail.
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ABREVIATIONS ET SIGLES
DRH : Direction des Ressources Humaines
RH : Ressources Humaines
GEC : Gestion des Emplois et Compétences
RSE: Responsabilité Sociale d'Entreprise
ADSL : Asymetric Digital Subscriber Une
IF : Ingénieur de Formation
OPT: Office des Postes et Télécommunications
GSM : Global System Mobiles
FCR : France Câbles et Radio
SAPER: Système d'Amélioration des Performances
FOR: Ex service Formation
SI: système d'information
FOAD : formation ouverte à distance
DCE : Direction Commerciale Entreprise
DCP : Direction Commerciale Grand public
AGCE : Agence des Grands Comptes et Entreprise
ACOA : Agence Commerciale des Opérateurs et Administration
ECL: Etat et Collectivités Locales
PAC : Partenariat et Actions Commerciales
ACA : Attaché Commercial Affaires
RMO: Responsable Marketing opérationnel
R ADV : Responsable Administration Des Ventes
A ADV: Assistant Administration Des Ventes
SAM : Senior Account Manager
AM : Account Manager
ACCOR : Assistante Clientèle Commerciale et Réclamation
ICE : Ingénieur Conseil Entreprise
RVGC : Responsable des Ventes Grands Comptes
ACM : Agence Commerciale de Médina
ACAP : Agence Commerciale des Parcelles Assainies
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ACAD : Agence Commerciale Cheikh Anta Diop
AR : Agence Régionale
SCO : Service Commercial
ACAP : Attaché Commercial Affaires et Professionnel
RVP : Responsable des Ventes Professionnelles
SM : Sonatel Mobiles
S2M : Sonatel Multimédia
RV : Responsable des Ventes
EV: Evaluation
CGe : Compagnie Générale e - solution
GC : Grand Compte
Nbre : nombre
Perm : permanent
T emp : temporaire
NF: nombre formé
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1 - Introduction
1. 1 Contexte général
1. 2 Intérêt du sujet
1.3 Objectifs de la recherche
1.4 Problématique
SOMMAIRE
Il - PREMIERE PARTIE: APPROCHE CONCEPTUELLE, THEORIQUE ET
METHODOLOGIE
Chapitre 1 : Quelques définitions en relation avec le sujet
Chapitre Il : La place, les finalités et les différentes modalités de la formation dans les entreprises
II. 1 La place et les finalités de la formation dans les entreprises
Il. 2 Les différentes modalités de formation et de développement des compétences
dans les entreprises
Chapitre III : Concept d'université d'entreprise
111.1 Le concept théorique
III. 2 L'université d'entreprise de la Sonatel
Chapitre IV : Hypothèses de travail et méthodologie
IV. 1 Hypothèses
IV. 2 Méthodologie
111- DEUXIEME PAR11E : TERRAIN DE LA RECHERCHE
Chapitre V : Présentation de la Sonatel
V.1 Historique
V. 2 Le Groupe
V. 3 Résultats du groupe
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V.4 Les ambitions du groupe
V. 5 Répartition du capital
V. 6 produits commercialisés
V. 7 Organisation de la Sonatel
Chapitre VI : La Direction des Ressources Humaines (DRH).
VI.1 Missions et organigramme
VI.2 Le département QMF (qualité, Management et formation)
VI.3 Le service de l'Ingénierie et de Développement des Compétences
Chapitre VII : Démarche de la mise en place de l'école des ventes
VII. 1 Réactualisation des compétences des postes impactées par l'école
VII. 2 Diagnostic des compétences actuelles
VII. 3 Référentiel de formation et de développement des compétences
VII. 4 Schéma d'évaluation de l'école des ventes
III Conclusion
Bibliographie
Annexes
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1 - INTRODUCTION
1. 1 Contexte général
La Société Nationale des télécommunications (Sonatel) est la première société
nationale de télécommunications du Sénégal. Elle se trouve dans un environnement
où la technologie évolue vite et la concurrence se développe depuis la libéralisation
totale du secteur intervenue au mois de juillet 2004.
Pour faire face à la concurrence et se maintenir à sa position de première société
nationale voire sous-régionale de télécommunications, la Sonatel devra adapter ses
compétences aux nouvelles plateformes technologiques et aux cycles courts des
produits. Pour se faire la Sonatel doit avoir des ressources humaines en quantité et
surtout en qualité. C'est ainsi qu'elle consacre environ 3.5% de sa masse salariale à
la formation et au développement des compétences de ses salariés.
Pour rendre plus efficace et plus efficiente la formation et le développement des
compétences, la Sonatel veut mettre en place une UNIVERSITE D'ENTREPRISE
dont les départements appelés écoles seront les fonctions de l'entreprise (fonction
commerciale, fonction technique, fonction marketing, fonction management, fonction
financière ... ). Les principales écoles de l'université d'entreprise seront entre autres
l'Ecole des Ventes, l'Ecole Marketing, l'Ecole des Réseaux et l'école de
Management.
Le département dénommé ECOLE DES VENTE est celui lié à la fonction
commerciale de l'entreprise. Il s'occupera de la formation et du développement des
compétences des salariés en charge de la vente des biens et des services de la
Sonatel.
Ce sujet rentre dans le cadre d'une ingénierie de conception des dispositifs de
formation (c'est un ensemble de démarches, procédés et de conduites diverses
articulées entre elles) et d'ingénierie de mise en place des activités de formation
visant à produire ou à reproduire des compétences.
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1. 2 Intérêt du sujet
Ce sujet intéresse la Sonatel pour plusieurs raisons dans la mesure où il permet de:
• mettre concrètement en place un premier département de l'université
d'entreprise
• reformuler les compétences nécessaires aux différents postes impactés par
la fonction commerciale en vu de leur réactualisation.
• définir les itinéraires personnalisés de développement des compétences des
salariés pour l'atteinte des objectifs de l'entreprise et des salariés
• pouvoir définir des cursus de formation pour les emplois dans un but de
professionnalisation des tenants des différents postes
• manager les connaissances en terme de savoir, savoir-faire et de savoir -être.
Par ailleurs ce sujet nous permet:
• de mettre en pratique les cours théoriques reçus au cours du DESS en
Ingénierie et Gestion des systèmes de formation dans les entreprises et dans
les organisations
• de vivre la réalité de l'environnement de l'entreprise.
• De nous positionner en tant qu'enseignant et ingénieur en téléinformatique
(télécoms - réseau) comme un expert de la formation orienté vers les TIC.
Enfin ce sujet qui est une innovation dans les entreprises africaines en général et
sénégalaises en particulier revêt un intérêt scientifique. Il rentre dans l'amélioration
de la productivité des entreprises et constitue une nouvelle approche de la formation
et du développement des compétences en Afrique et particulièrement au Sénégal.
1. 3 Objectifs
L'objectif général de cette étude est de proposer une démarche pour créer l'école
des ventes de la Sonatel en tenant compte de ses caractéristiques en particulier de
son plateau technique et technologique et de sa dynamique d'internalisation.
Pour réussir cette école des ventes, il apparaît important de faire:
• une réactualisation du référentiel des emplois et des compétences impactés.
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• Un diagnostic des compétences actuelles des salariés tenant les postes
impactés par l'école vente.
• le référentiel de formation et de développement des compétences
• une ingénierie pédagogique qui s'intègre dans différents dispositifs de
formation (présentiel, distanciel, coaching, tutorat, e-Iearning ... )
• une bonne politique de management de la connaissance.
1. 4 Problématique
La quantité et la qualité des ressources humaines constituent un enjeu majeur pour
les entreprises d'une façon générale et particulièrement pour les entreprises évoluant
dans le secteur des technologies de l'information et de la communication qui est un
secteur très dynamique.
Avec les mutations sans cesse qui caractérisent ce secteur, il s'avère important de
réfléchir pour élaborer une bonne politique de formation et de développement des
compétences des personnels qui tiendra compte des caractéristiques de ce secteur.
C'est ainsi que la Sonatel, dans sa nouvelle stratégie, a décidé de mettre en place
une UNIVERSITE D'ENTREPRISE qui se chargera du développement, du partage,
de la co-construction et de la mutualisation des savoirs, savoir-faire et savoir- être
relatifs à ce domaine.
Cependant, la mise en place et la réussite d'une telle université à travers son
premier département qui se trouve être l'école des ventes soulèvent certaines
questions essentielles à savoir:
• Quelles sont les compétences requises pour les postes impactés par l'école
de vente?
• Quelles sont les compétences réelles détenues par les salariés qui tiennent
les postes impactés par cette école?
• Quelle est l'ingénierie de formation et de développement des compétences à
mettre en œuvre et quels sont les dispositifs de formation à adopter pour
résorber les gaps en compétences?
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La réponse à ces questions permet d'avoir une démarche claire, pertinente et
rationnelle aboutissant à une école de vente qui sera le fruit de l'implication de tous
les acteurs concernés: le département de développement des ressources humaines,
le département qualité, management et formation (QMF), la hiérarchie, les salariés et
les partenaires internes et externes.
Les données qui permettent la mise en place de cette école proviennent
principalement de trois sources:
• les orientations générales de l'entreprise (extension d'activité, investissements
matériels ou informatiques, réorganisation, mouvements d'effectifs, politiques
qualité, etc .... )
• les orientations spécifiques à un établissement (productivité, objectifs de
qualité technique ou de service, réduction des temps d'arrêt pour pannes,
investissements locaux, etc .... )
• les évaluations (individuelles)
Pour mener à bien ce travail, nous parlerons d'abord dans la première partie de
l'approche conceptuelle et théorique de l'université d'entreprise et de la
méthodologie adoptée pour la mise de l'école des ventes qui constitue le premier
département de l'université d'entreprise de la Sonate!.
Dans la deuxième partie, nous aborderons le terrain de recherche dans lequel on
fera une présentation de la Sonatel en essayant de voir les efforts consentis par la
Sonatel en matière de formation dans ces dernières années et la mise en place de
l'école des ventes.
Enfin, nous proposerons un schéma des dispositifs d'évaluation des actions de
formation.
1. 5 DIFFICULTES RENCONTREES
Les difficultés rencontrées peuvent se résumer en ces points suivants:
• difficulté d'associer certains postes aux emplois officiels
• emploi du temps très serré des managers: temps de rencontre réduit
• indisponibilité des vendeurs grand public, des téléopérateurs et des
conseillers téléphoniques en un mot les positions de la vente face à face ou
du front office.
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PREMIERE PARTIE: APPROCHE CONCEPTUELLE,
THEORIQUE ET METHODOLOGIE
Chapitre 1 : QUELQUES DEFINITIONS EN RELATION AVEC LE SUJET
Ces définitions permettent de comprendre certains concepts utilisés dans le langage
des ressources humaines en général et dans la formation en particulier. Ces
concepts évoluent en fonction des pratiques professionnelles et des évolutions de la
théorie d'où la nécessité de faire ce travail préalable de revue de la terminologie.
L'ingénierie de formation est « l'ensemble coordonné des activités de conception
d'un système de formation en vue d'optimiser l'investissement qu'il constitue et
d'assurer les conditions de sa viabilité)} d'après Guy le BOTERF
La qualification est acquise par le biais de dispositifs de formation (formation
initiale, formation post-concours, formation prise de poste, formation continue ... ). Elle
permet à un individu d'acquérir des capacités et des potentialités décontextualisées
permettant d'occuper un poste donné avec une probabilité d'intégration et de
réussite assez forte.
La professionnalisation est la nécessaire confrontation de la théorie à la pratique;
c'est la mise en œuvre, en situation professionnelle, de capacités acquises par la
formation. Le niveau de performance atteint pour obtenir un résultat permettra de
constater si la compétence est ou non maîtrisée. La professionnalisation est un
moyen de:
• apprendre dans une situation où le droit à l'erreur ne porte pas à
conséquence, contextualiser des capacités acquises,
• réaliser une action professionnelle avec des probabilités de réussite fortes
(action adaptée au niveau de l'agent, encadrement de l'agent par un tuteur ou
un compagnon ... ).
Poste de travail: C'est un lieu de travail d'affectation d'un salarié, physiquement
localisé dans un atelier ou un bureau. C'est l'unité élémentaire d'une organisation. "
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est situé dans un organigramme, et peut être décrit (fiche de poste). La notion de
poste est souvent considérée comme inappropriée à la gestion des compétences
pour deux raisons principales: elle tend à enfermer l'individu dans un cadre étroit
(alors que l'on souhaite développer polyvalence, réactivité, flexibilité, travail en
équipe, ... ), et ne permet une évolution de carrière pour les salariés que quand un
poste de niveau supérieur est disponible. C'est pourquoi, dans la gestion des
compétences, on lui préfère la notion d'emploi (emploi - type).
Emploi - type: Regroupement sous un même intitulé de plusieurs postes actuels
ayant une proximité de contenu et d'exigences de compétences. On utilise souvent
par simplification le mot emploi.
Exemples: les secrétaires de direction (qui font un travail analogue quelque soit la
direction où elles travaillent), les vendeurs grand public.
Le regroupement de postes en emploi - type n'est donc pas seulement technique. Il
suppose souvent de considérer autrement l'organisation du travail, et parfois de la
transformer, donc des choix de direction.
Dans l'ensemble des emplois- type, on peut distinguer:
• Emploi-clé: Emploi-type ayant une importance cruciale pour l'entreprise. Il
correspond souvent au cœur de métier de l'entreprise et/ou à la relation avec
les clients. Une compétence insuffisante sur un emploi-clé peut mettre
l'entreprise en péril. Dans les normes de certification de type ISO 9001-2000
ou équivalent, la capacité de l'entreprise à identifier ces emplois et à assurer
qu'ils sont tenus par des personnes compétences est vérifiée (chapitre 6.2.2.
de la norme ISO 9001 versions 2000).
• Emploi sensible: Emploi-type pouvant être profondément modifié
(quantitativement et/ou qualitativement) en raison de transformations
prévues: automatisation ou informatisation de travaux manuels,
externalisation ou regroupement de services, extensions, etc.... Les
personnes occupant ces emplois peuvent être fragilisées par ces évolutions si
leurs compétences ne sont pas mises à niveau suffisamment à temps.
Exemple: agents de ligne avec l'avènement du numérique (ADSL) qui doivent
maintenant avoir les fondamentaux de la transmission.
• Emploi cible: C'est un emploi type futur exprimant un choix de l'entreprise
sur les évolutions souhaitables. Il peut être une évolution d'un emploi existant
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(par exemple, en demandant à un opérateur de production d'intégrer des
compétences de maintenance ou en demandant un commercial d'intégrer des
compétences techniques pour devenir un technico-commercial).
Compétence (individuelle)
Savoir-faire professionnel reconnu, observable en situation de travail la compétence
à travers des actes professionnels, en situation de travail.
La formation suivie, le diplôme ne prouvent pas réellement la compétence. Ils en
fournissent des éléments, qui ne deviendront actifs que dans un terrain favorable
(environnement et organisation du travail, management, motivation individuelle ... ) et
avec l'expérience.
Compétence requise
Compétence associée à un emploi, et dont l'entreprise estime qu'elle est
indispensable, à un certain niveau, pour une personne occupant l'emploi. Si ce n'est
pas le cas, ou à un niveau insuffisant, un écart sera identifié lors d'une évaluation, et
des actions de mise à niveau déclenchées. Certaines sont obligatoires pour l'accès à
l'emploi, à travers des certifications externes (permis de conduire, habilitation
électrique, ... )
Compétence acquise
Compétence maîtrisée par un salarié. Cette compétence doit correspondre à la
compétence requise par l'emploi qu'il occupe, et donc faire l'objet de
perfectionnement et de mise à niveau régulière. Mais le salarié pourra avoir aussi
des compétences en dehors de cet emploi, acquises dans son expérience antérieure
et peu ou pas utilisées. C'est à l'entreprise d'identifier si ces compétences peuvent
être valorisées, à la fois pour elle-même (ouverture de possibilité de marché en
utilisant ces compétences) et pour le salarié (mobilité ou évolution professionnelle)
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Compétence partagée ou collective
Capacité collective à maîtriser un ou des processus. C'est celle qui est perçue par le
client (respect des délais, qualité de la production, réactivité ... ). C'est celle qui, en
définitive, concerne le plus le chef d'entreprise, car son maintien au meilleur niveau
est réellement stratégique. L'enjeu de la compétence collective est le maintien ou la
perte du client. La compétence comprend les compétences individuelles des
personnes intervenant dans le processus, plus les compétences « transversales )}
assurant le bon niveau de coopération entre les personnes qui permettra de mener à
bien le processus.
Compétence transversale:
Compétence non directement liée à la technique d'un métier, mais essentielle dans
le fonctionnement d'une organisation. La compétence transversale est par définition
commune à l'ensemble des emplois de l'entreprise. La compétence transversale
relève parfois du savoir-faire professionnel factuel, parfois du comportement au
travail.
On regroupe généralement sous ce terme les savoir-faire relationnels
(communication, travail en groupe, capacité à coopérer avec d'autres, orientation
client, sens du service, ... ) et les savoir-faire liés à l'organisation (autonomie et
initiative, contribution au progrès, ... ). On y trouve aussi ce qui relève des
({ systèmes» de l'entreprise (utilisation du système d'information, respect du
système qualité, procédures de gestion, etc .. ). Les compétences de management
sont un cas particulier de compétences « transversales }}.
Référentiel de compétences
C'est la liste des compétences requises pour un emploi. C'est sur la base de ce
référentiel que les écarts entre les compétences requises et les compétences
acquises par un salarié donné sont évaluées, et que des décisions de
perfectionnement sont prises.
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Niveau de maîtrise d'une compétence
Une compétence peut être maîtrisée à des niveaux plus ou moins élevés. Par
exemple la compétence « utiliser le logiciel Excel » peut être évaluée par l'usage des
fonctions de base, ou par la maîtrise de fonctions évoluées (exécuter une macro,
créer un tableau avec des calculs automatiques, etc .... ).
Le choix de ces niveaux repose sur trois considérations:
• Avoir une échelle de niveaux claire, comprise par tous, pouvant être utilisée
de manière équitable
• Donner aux interlocuteurs (salarié, encadrement, DRH) un outil de dialogue
• Etre suffisamment précis pour permettre d'identifier de manière précise les
savoir-faire associés à tel ou tel niveau
Evaluation des compétence
La gestion individuelle suppose qu'à certains moments, une évaluation de chaque
salarié permette d'identifier ses points forts et faibles en matière de résultats et de
compétence, ses possibilités d'évolution, de matière à apporter des solutions en
termes de formation, de mobilité, d'évolution de carrière.
Cette évaluation des compétences peut être faite par le chef direct ou un
responsable de la DRH, mais le salarié sera d'autant plus concerné qu'il en est
partie prenante.
Plan de développements des compétences
Ce plan synthétise les choix que fait l'entreprise, pour un exercice (l'année le plus
souvent), sur les moyens qu'elle affecte au développement des compétences des
salariés.
Il ne se fond pas avec le plan de formation, car celui ne peut prendre en compte
que les actions imputables au titre de la loi (Loi française sur la formation)
Or des actions comme la formation sur le tas, le coaching, certaines formes de
tutorat, la mise en situation dans le but développer le savoir-faire, ne sont pas
imputables.
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Chapitre Il : La place, les finalités et les modalités de la formation dans les
entreprises
11- 1 La place et les finalités de la formation dans les entreprises
La formation occupe une place centrale dans les entreprises et dans les
organisations. Elle est d'ailleurs au niveau stratégique dans certains cas. Son rôle
principal est de doter les salariés des ressources en terme de savoirs, savoir - faire,
de savoir - être pour la construction des compétences permettant l'accompagnement
des changements technique, culturel, social, et managérial. Elle contribue à l'atteinte
des performances de l'entreprise. Cependant, la formation ne constitue pas une clé
passe partout, son déploiement doit se justifier.
Alain MEIGNANT dans son livre {( Manager la formation» nous décrit les
différentes étapes du management de la formation allant de la définition de la
politique de formation jusqu'à l'évaluation et l'utilisation des résultats de la formation.
En parcourant ce livre nous nous rendons compte de la difficulté et de la complexité
de la formation en entreprise. Le responsable de formation doit faire une bonne
analyse des besoins, une communication interne sur la formation, une bonne
analyse de l'ingénierie pédagogique. Il doit aussi avoir de bons outils de gestion et
de suivi de la formation mais aussi une bonne méthode d'évaluation des effets et
résultats des actions de formation. Cependant le maître mot reste l'implication de
tous les acteurs touchés par la formation.
Il - 2 Les différentes modalités de formation et de développement des
compétences dans les entreprises
La formation connaît de fait une grande mutation de fond: la déconstruction des
systèmes tout faits. Le besoin est celui d'une mise en situation des connaissances
pour traiter des problèmes réels à caractère technique, social ou économique.
L'enjeu est de proposer non pas un monde tout construit, mais un monde à
construire.
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GUY LE BOTERF dans son livre « Ingénierie des compétences », nous fait
ressortir son expérience personnelle riche et variée. Il nous montre l'aspect évolutif
et dynamique des concepts de développement des compétences compte tenu de
l'interaction constante entre la théorie et les pratiques professionnelles.
La personnalisation des parcours par la démarche compétence accentue
l'élaboration de parcours personnalisé, ce qui n'exclut nullement les pratiques de
regroupement, les troncs communs (cursus) ou une organisation par modules.
Pour chaque personne existent des objectifs, des modalités d'apprentissages
ajustées. Plusieurs modalités sont à combiner:
Les séminaires: les séminaires internes ou des séminaires réalisés à l'extérieur
ou par l'extérieur sont des moments d'apprentissage,
L'accompagnement: " est un apprentissage intégré au travail. Accompagner,
c'est « faire faire» à quelqu'un en situation professionnelle réelle.
Le tutorat: (soit par un tuteur, soit par un consultant) est un apprentissage
cadré. On peut citer dans cette même ordre idée le coaching et le mentorat,
Les échanges de pratiques: il s'agit de repérer les pratiques de chacun et de
les mettre en cornmun,
L'autoformation: elle consiste à apprendre «seul» à partir de supports
préparés dans ce cadre,
Le e-Iearning (FOAD) : " utilise les ressources des réseaux intranet et internet.
Dans « La formation dans tous ses états: le e-Iearning pour développer les
compétences », Jean Marie DUCREUX et Sophie de GROMARD montrent les
avantages du e-Iearning dans la mesure où il peut palier les disparités régionales ou
encore le souci inévitable de réduction des coûts.
Cependant, il ne faut pas perdre de vue que le e-Iearning pose un certain nombre de
problèmes. Il nécessite un minimum de connaissances en informatique, un
équipement informatique ne se reste que qu'un ordinateur et une disponibilité d'un
réseau haut débit. Le e-Iearning se caractérise aussi par une documentation très
importante difficile à exploiter.
- La modularisation des apprentissages qui est une organisation par modules
permet d'identifier les unités de formation en terme d'objectifs, de contenus qui
peuvent favoriser une acquisition globale à partir de l'évaluation qui est réalisée.
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Quelque soit la modalité de formation adoptée, un adulte en formation doit être
motivé. Une formation devient motivante selon 1Christophe Parmentier si elle
permet de:
• Sécuriser les stagiaires en rassurant sur les conditions de déroulement des
apprentissages et sur la pertinence de leur participation à ces apprentissages.
• Permettre à chaque apprenant de devenir acteur de sa propre formation
• Valoriser les participants lors de leurs interventions.
Chapitre III : Le concept d'université d'entreprise.
III -1 Le concept théorique
Jean - Marie Descarpentries, dans la préface du livre « Regards Croisés sur le
management du savoir vers les universités d'entreprise» et les acteurs de ce
livre Laurent Saussereau et Franck Stepler nous édifient sur les raisons qui
motivent la création des universités d'entreprise mais aussi leurs rôle et importance.
En effet dans le monde ultra-compétitif, les entreprises performantes ont besoin de
recentrer leur cœur de métier et de s'internationaliser rapidement pour suivre les
clients et leur simplifier la vie, de généraliser leurs partenaires pour acheter du temps
et des compétences. Les entreprises savent qu'il ne suffit plus comme hier de
« gérer mieux» mais qu'il faut, en plus, « oser créer ensemble, vite et
autrement»
Elles permettent de prendre en compte la transformation des entreprises
« matérielles» en des entreprises « de savoir» qui se fonde sur la valorisation du
capital humain.
Le défi que doit relever une entreprise actuelle est de pouvoir attirer, motiver et
retenir les talents qui deviennent de plus en plus individualistes et plus soucieux de
l'employabilité en dehors du salaire. Sous la poussée des TIC, les environnements
de travail évoluent tellement vite que les compétences acquises récemment sont
désuètes au bout de quelques temps. L'entreprise doit mettre en place des
structures apprenantes pédagogiques et faire de la formation et du développement
1 Dans son ouvrage intitulé L'essentiel de la formation
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des compétences l'une de ses priorités. Le défi du savoir est un défi et un pari
humain.
La capacité de gérer le savoir et surtout de développer les intelligences individuelles
et collectives va être de plus en plus déterminante. L'entreprise est une somme
d'intelligences qui peuvent s'additionner ou bien se détruire d'où la nécessité de bien
les manager.
L'activité quotidienne des entreprises particulièrement celles évoluant dans les
télécommunications sera alors fondée sur la connaissance et sur une structure
largement composée de spécialistes.
Dans ce monde concurrentiel qui change et qui évolue très vite où il n'existe plus de
règles prédéfinies (chaque situation, une réponse spécifique), nous devons inventer
des gymnases de créativité où chacun pourra faire son jogging pour entretenir sa
force de créativité comme on entretient aujourd'hui sa capacité cardiaque et sa force
musculaire.
La vitesse (durée limitée des cycles de vie des produits entre 6 mois et 2 ans),
l'innovation et l'adaptabilité sont devenues des sources par excellence de tout
avantage concurrentiel. Les défis sont déplacés vers la maîtrise des connaissances,
de l'expérience et des attitudes face aux changements. Une entreprise a besoin pour
sa survie de « savoirs frais» en terme de savoir, savoir faire et de savoir être dans
ce contexte de progrès scientifique et technologique.
Chaque collaborateur se doit d'augmenter ses compétences pour assurer son
employabilité dans ou hors entreprise Contrairement au passé où la sécurité de
l'emploi dominait, les collaborateurs misent actuellement sur leur développement
personnel.
Le désir de stabilité de l'emploi est transféré vers celui d'employabilité. Les
collaborateurs commencent à comprendre que la garantie d'un emploi est une
chimère et que la sécurité réside maintenant dans leur capacité à répondre en
termes de compétences aux évolutions des besoins des entreprises. On assiste ainsi
à l'émergence d'une nouvelle forme de contrat employeur/employé où l'employé
s'engage non seulement en contrepartie d'un salaire mais également d'un
engagement de développement de compétences de la part de l'employeur qui lui
garantit cette compétitivité sur le marché du travail.
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La vraie création de valeur commence dans la capacité à faire confiance aux
hommes et femmes de terrain qui connaissent la solution et savent innover si les
conditions le permettent mais parce qu'ils ont peur (d'être jugés, rejetés freinés ... ) se
taisent et expriment leur créativité ailleurs.
Selon Peter Drucker 80% des travailleurs vivront de leurs savoirs. L'université
d'entreprise cherche constamment à améliorer et surtout à adapter l'entreprise aux
besoins changeants exprimés par l'environnement externe et interne. Les enjeux des
entreprises sont à la fois technologiques et humaines.
Une université d'entreprise peut devenir un lieu idéal où "on peut partager des
valeurs, une vision collective ou un projet commun «technique, économique et
humain ».
L'université d'entreprise est un lieu, un process d'échanges privilégiées, un
laboratoire d'expériences et d'apprentissages, un creuset d'identité où chacun vient à
la fois donner et recevoir, relever les défis de multiples paradoxes de savoir loin et
rester proche du terrain.
Elle permet également le co-investissement des collaborateurs et de l'entreprise
dans la formation le long de toute la vie. Toute formation initiale, aussi excellente soit
elle devient de plus en plus obsolète et dorénavant l'intelligence collective prime
dans la nouvelle entreprise du savoir.
D'après les statistiques, les connaissances doublent tous les sept ans, même le
cadre qui a fait un bac + 5 se voit après deux ans les connaissances de son
domaine doublées. " n'y a plus de vie après école mais une vie d'école et
d'apprentissage. Chaque collaborateur aura un « compte d'épargne individuel de
formation )).
Une université d'entreprise, grâce à ses réseaux a l'ambition de coproduire à la fois
des formations individuelles, une culture collective et un lien social revivifié.
Elle doit permettre d'illustrer le proverbe africain « savoir être à la fois arbre et
pirogue» c'est à dire profondément enraciné dans son passé et obsédé par le
mouvement, le progrès technique, économique et humain.
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L'université d'entreprise permet de gérer la peur et le stress des individus en les
aidant à devenir autonomes et à développer leur intelligence et compétences pour
rester toujours innovants et compétitifs.
Elle permet de rassurer les salariés dans la mesure où certaines entreprises bien
qu'ayant enregistré de bons résultats financiers licencient quand même pour des
raisons stratégiques. Si le salarié est bien formé, il n'a peur d'être licencié car il sera
compétitif et ceci constitue une équité sociale surtout quand l'entreprise s'est inscrit
dans une dynamique de responsabilité sociale d'entreprise (RSE). Jadis les salariés
considéraient l'entreprise comme un gage de sécurité, un avenir matériel et un
équilibre. Comme les repères du marché concurrentiel ne sont plus fiables, il faut
donc trouver des équilibres internes. Le salarié doit être accompagné durant toute sa
carrière.
Pour 1Bob Aubrey {( Une université d'entreprise est plus une stratégie de formation
qu'une institution». Le pilotage d'une université d'entreprise peut être comparé à
celui d'un avion. Il faut savoir décoller, affronter les turbulences, négocier les
changements de cap et atterrir. Pour y parvenir, les objectifs doivent être clairement
définis et portés par des dirigeants fortement impliqués.
2Bertrand Moingeon définit l'université d'entreprise comme un levier de changement
de la stratégie et de la culture d'entreprise. Il caractérise les nouvelles formes
d'université d'entreprise qui apparaissent aujourd'hui et qui devraient s'imposer
demain de « web-enabled learning hubs », d'un aéroport, un lieu de passages et de
rencontres où vont se croiser différentes initiatives. Nous sommes bien dans un
« learning hub » d'entreprise qui se caractérise par l'échange, la capitalisation et la
création de nouvelles connaissances. Les nouvelles technologies facilitent
l'existence virtuelle de ce lieu.
1 Dans l'ouvrage intitulé Regards Croisés sur le Management du Savoir vers les universités d'entreprise 2 Dans l'ouvrage intitulé Regards Croisés sur le management du savoir vers les universités d'entreprise
22
3Sandra Bellier distingue deux types d'universités d'entreprises correspondant à
deux philosophies différentes: « l'université - château» et « l'université - réseau ».
Dédiée aux cadres, la première transmet des valeurs, des normes et des
comportements. Elle a un rôle de sélection des élites. A l'opposé, la seconde diffuse
des savoirs à l'ensemble de l'organisation. Sa finalité est celle de l'entreprise
apprenante et de la formation permanente. Pour elle, la vraie révolution dans la
formation continue, c'est l'université « réseau» qui fait circuler l'information auprès
de tous.
4Jacques Marseille dit: « les entreprises ont toujours eu besoin de fédérer leurs
troupes». Il Y a un siècle, l'entreprise avait déjà à cœur de fidéliser son personnel
mais aussi de faire en sorte qu'il se sente bien dans ses murs. Aujourd'hui, face aux
mêmes enjeux, l'université d'entreprise doit à la fois combler la soif de connaissance
des salariés et leur donner un sentiment d'identité, essentiel à la vie collective.
5Patrice Geoffron pense qu'une université d'entreprise est susceptible de remplir
cinq types de fonctions à l'intérieur d'une entreprise:
• D'abord, la productivité. Les salariés peuvent accéder à de nouveaux outils, à
des savoirs supplémentaires. On attend donc forcément que la productivité
augmente.
• Deuxièmement, la flexibilité. Il est entendu que l'entreprise posséde « un
stock de capital humain », dont elle cherche à faire évoluer les compétences
selon ses besoins. Plutôt que d'aller chercher à satisfaire ces derniers à
l'extérieur, elle opère en interne. Réussir cette opération est cruciale, sachant
qu'améliorer la flexibilité sera, dans les dix ans à venir, aussi stratégique que
d'augmenter la productivité.
• Troisièmement, l'effet d'intégration. Il est important dans les cas de fusions -
acquisitions, notamment pour les entreprises polycentriques et non plus
géocentriques. Dans leur cas, se dessine souvent une optique d'université
3 Dans l'ouvrage intitulé Regards Croisés sur le management du savoir vers les universités d'entreprise 4 Dans l'ouvrage intitulé Regards Croisés sur le management du savoir vers les universités d'entreprise 5 Dans l'ouvrage intitulé Regards Croisés sur le management du savoir vers les universités d'entreprise
23
très nettement conçue autour d'un intranet, outil limité mais qui permet de
tendre vers cet objectif d'intégration.
• Quatrièmement, la «mise en captivité» ou captation d'une main d'œuvre
susceptible d'être mobile et/ou rare. Améliorer sa productivité, son intégration
et sa flexibilité en interne permet d'augmenter l'attractivité de l'entreprise vis
à-vis de ses salariés mobiles.
• Enfin, cinquième point, l'effet démonstration. Certaines firmes ne savent pas
très bien à quoi sert d'avoir une université. Elles n'en perçoivent pas l'utilité
immédiate. Mais, au minimum, elles comptent sur un certain impact
psychologique. Structurer la formation sous cette rend les choses voyantes,
marquantes, en interne comme en externe.
SVincent lenhardt pense que même si la finalité de l'entreprise est bien la création
de valeur, son levier essentiel réside dans l'intelligence collective. Aussi tout doit être
mis en œuvre pour la développer en dépassant la traditionnelle logique d'excellence
pour cheminer vers une vision partagée par tous. L'université d'entreprise devient le
lieu de constitution des savoir-faire et de préparation de leur mise en œuvre. Pour lui,
la véritable université d'entreprise est une combinaison d'espaces organisationnels
prévus pour apprendre (académie, campus, séminaires ... ) et de beaucoup
d'espaces virtuels. C'est à l'intérieur de chaque équipe que la capitalisation des
expertises et des expériences va se faire et générer l'intelligence collective.
7Renauld Sainsaulieu dit: « l'entreprise doit sortir d'elle-même quand elle construit
son université » 1 •
Selon Renauld, quelque soit son niveau hiérarchique, chacun a besoin et a envie
d'apprendre tout au long de sa vie. Bien conçue, l'université d'entreprise doit
répondre à cette demande et produire quatre effets: mobilité, ouverture, critique,
imagination. L'entreprise se trouve donc confrontée à une tâche citoyenne:
l'élaboration de "université permanente.
6 Dans l'ouvrage intitulé Regards Croisés sur le management du savoir vers les universités d'entreprise 7 Dans l'ouvrage intitulé Regards Croisés sur le management du savoir vers les universités d'entreprise
24
8Marc Alvarado considère que l'enseignement en ligne représente l'avenir de la
formation. Il faut créer un univers virtuel agréable, ludique et gratifiant.
Selon Marc, "université d'entreprise constitue une opportunité de dispenser le savoir
sur des zones géographiques étendues. Il n'est pas facile de suivre des salariés
partout, de trouver les bons pédagogues capables d'intervenir en Asie ou ailleurs. Le
distance- learning le permet. Mais le but n'est pas de dire que ce type de formation
va remplacer la formation traditionnelle. Il s'agit de trouver le bon dosage pour
pouvoir étendre la formation tout en s'appuyant sur l'indispensable facteur humain.
111.3 L'université d'entreprise de la Sonatel
La Sonatel se doit de développer son principal atout compétitif qui est constitué par
les métiers qu'elle a choisi d'exercer. Comme le disait Jean - Marie Descarpentries,
elle doit gérer de plus en plus efficacement ses compétences et connaissances
individuelles et collectives c'est à dire de savoir connecter utilement « ceux qui
savent» :
D'abord entre eux
Ensuite, avec « ceux qui ont besoin de savoir })
A l'ordre ancien doit faire place une nouvelle économie celle de la connaissance et
de la complexité.
Consciente de cet état de fait et sachant que le seul capital créateur de valeur sera
désormais le «capital humain», la Sonatel l'un des premiers opérateurs de
télécommunications de L'Afrique, dans le nouveau contexte de libéralisation du
secteur des télécommunications intervenu depuis juillet 2004, a décidé de mettre en
place des « ECOLES D'ENTREPRISE ». Ces écoles d'entreprise fédérées entre
elles vont constituer l'UNIVERSITE D'ENTREPRISE de la Sonatel.
L'université d'entreprise de la Sonatel sera une université mixte c'est à dire une
université à la fois « château» et « virtuelle ». Ainsi elle procédera à la construction
d'un local abritant l'université d'entreprise dans un de ses sites mais aussi compte
tenu qu'elle soit un opérateur de télécommunications, la dimension virtuelle sera très
importante.
8 Dans l'ouvrage intitulé Regards Croisés sur le management du savoir vers les universités d'entreprise
25
Le présentiel revêt une très importance dans la mesure où elle permet à des salariés
exerçant les mêmes métiers dans des zones géographiques différentes, vivant des
conditions différentes, ayant des cultures différentes et des expériences variées et
diverses de s'échanger sur la problématique de leur métier.
Cependant le distanciel peut être aussi intéressant car il permet d'optimiser l'outil
informatique de l'entreprise (chaque salarié a presque un ordinateur au niveau de
son poste de travail). Il permet gagner du temps et de faciliter l'accès démocratique
du savoir même s'il n'est pas assez facile de le déployer.
Le choix de la modalité (présentiel, distanciel ou une combinaison des deux)
d'acquisition des savoirs, savoir - faire et savoir être sera opéré en fonction de la
nature des modules, de la population de salariés ciblés, de leurs pré-requis et de leur
situation géographique nationale et internationale.
L'université d'entreprise se veut d'être une structure-clé de l'entreprise apprenante.
Elle constitue une réponse à l'obligation de se former aux nouvelles aptitudes et
exigences des métiers qui ne cessent d'évoluer très rapidement et aux nouveaux
comportements et méthodes de management.
Les différents acteurs de l'université d'entreprise de la Sonatel seront:
• Les Professeurs classiques qui apportent la rigueur académique
• Les Consultants: meilleures expériences et méthodologies
internationales
• Les Dirigeants et salariés disposant d'une certaine expertise
• La hiérarchie qui connaissent les objectifs opérationnels et leurs
collaborateu rs
• Les ingénieurs de formation qui sont les consultants internes
• Les salariés qui sont les premiers clients de l'université d'entreprise.
26
Organisation de l'université d'entreprise
L'université d'entreprise est composée de plusieurs écoles fédérées entre elles.
Chaque école étant constituée de plusieurs sessions, sera pilotée par:
., Un comité pédagogique constitué des prestataires, des ingénieurs de
formation. Ce comité s'occupe de l'ingénierie pédagogique, de l'organisation
des pré-tests d'entrée aux différents modules et sessions, de l'évaluation à
chaud et des correctifs à apporter.
., Un comité de pilotage constitué du département qualité, management et
formation, du département développement des ressources humaines et des
directeurs de session veille à une meilleure organisation des écoles de
l'université tant matérielle, humaine et financière .
., Un directeur de session qui est un salarié confirmé du métier. Il constitue un
modérateur. Il veille au bon déroulement de la session.
27
Management des écoles
~OMF
Chef Service Ingénierie et Gestionnaire de Développement des compétences L'uni versité d'entreprise
i SI Formation 1
IF Réseaux et SI ,
IF Marketing, IF métiers 1 FOAD Ventes support (RH, Communication Achat, finance)
r
Correspondants Locaux de Formation
Notre travail consiste à définir les contours généraux de l'université d'entreprise et à
la mise en place des cursus de formation et de développement des compétences
des salariés de l'école des ventes qui est l'une des premières écoles de l'université
d'entreprise.
28
1
Chapitre IV : Hypothèses et méthodologie
IV. 1 Hypothèses
Les hypothèses nous permettent de bien mener notre travail dans la mesure où elles
nous orientent dans une direction d'investigation prècise. Pour rèussir la mise en
place de l'école des ventes n'est-il pas nécessaire de se donner les hypothèses
suivantes?
Une réactualisation du référentiel des compétences permet de mieux prendre en
compte les évolutions actuelles et celles à court terme.
Un diagnostic des compètences actuelles des salariés permet de déceler des écarts
par rapport aux compétences requises.
Une bonne ingénierie pédagogique permet d'optimiser, rationaliser et d'individualiser
le développement des compétences des salariés
Une bonne politique de management de la formation permet une co-construction et
une mutualisation des savoirs, savoir-faire et savoir- être.
29
IV. 2 Méthodologie
IV 2 -1 schéma de l'approche méthodologique de l'université d'entreprise
Projets et processus
métiers Problèmes courants
Evolutions professionnelles
I ln8énierie formation 1
1 AclIat de formation 1
1 Entretien des objecIif$ O'applicalion
1 Entretien de revue des objecIif$ d'application
30
IV 2- 2 Population cible
Cette école concerne les personnels de la Direction Commerciale Entreprise (DCE)
et les personnels des services commerciaux (SCO) et services Assistance Clientèle
Commerciale et Réglementation (ACCOR).
~ La DCE comprend deux agences:
• L'Agence Commerciale Opérateur et Administration (ACOA) qui s'occupe
d'une part du marché des Opérateurs télécoms et vendeurs de solutions et
d'autre part des administrations publiques et des collectivités locales.
L'agence comporte en son sein des ingénieurs conseil entreprise (lCE), des
assistants commerciaux affaires (ACA) et un administrateur des vente (ADV)
avec ses assistants (A ADV).
• L'Agence Commerciale des Grands Comptes et Entreprise (ACGCE) qui
s'occupe des grands comptes et du segment de marché entreprise. Cette
agence est animé par des senior account manager (SAM) dépendant
directement du directeur d'agence, des account manager (AM) coaché par un
chef de service appelé responsable des ventes grand compte (RVGC) aidé
dans les tâches administratives par des assistantes et un chef de service
client avec ses collaborateurs.
~ Les services commerciaux comprennent des vendeurs grand public, des
attachés commerciaux affaires, un responsable ADV, des assistants ADV, un
pilote d'ADSL et les vendeurs de la téléphonie publique (télécentres,
cyber. .. ). Cependant dans certaines agences, la téléphonie publique
constitue un service à part entière.
~ Les services assistance commerciale clientèle et réclamation sont dans la
plupart des cas constitués des positions de travail suivantes: facturation,
contrôle, désamorçage et traitement des réclamations.
31
~ Au niveau de la DCP
Contrairement à la DCE, la DCP compte dix agences impactées par l'école de vente
dont 4 à Dakar (ACAD, ACM, ACPA et Agence de Rufisque) et 6 autres appelées
agences régionales (AR) dissimilés à travers le pays (Agence de Thiès, Agence de
Diourbel, Agence de Saint louis, Agence de Kaolack, Agence de Tambacounda et
Agence de Ziguinchor). Compte tenu du délai qui nous avait imparti, nous avons
décidé de choisir dans le cadre de notre étude.
Trois agences commerciales de Dakar à savoir l'ACM, l'ACPA et l'ACAD), soit un
pourcentage de 30%.
Ce choix nous semble justifié dans la mesure où on a des configurations plus ou
moins semblables dans les agences de la DCP. Cependant il est à signaler qu'on ne
retrouve un service assistance commerciale clientèle et réclamation (ACCOR) qu'au
niveau des accueils de Médina (ACM) et de Cheikh Anta Diop (ACAD).
Postes de la DCP de l'échantillonnage
AGENCES service POSTES NOMBRE
Vendeur grand public 6
SCO ACA 2
ACAD Pilotage ADSL 1
Responsable ADV 1
Assistant ADV 1
Etude 1
Facturation 2
ACCOR Contrôle 2
Réclamation 2
Désarmorçage 1
Traitement des Réclamations 1
33
.
Accueil
1
Téléphonie Visite local 1
publique ADV 1
Chef portefeuille (20% clientèle)
1
Pole professionnel 1 Responsable
5ACA
ACM SCO Pole résidentiel 1 Responsable
ndeurs GP
PoleADV 1 ADV
5AADV
T élécentres 1 responsable
1 Vendeur
Vendeur GP 5
ACA 1
Facturation 1
ACPA SCO RADV 1
AADV 1
Resp. ATH 1
Réclamation, RMO 1
Accueil orientation 1
Une fois que les emplois et les postes de l'échantillonnage identifiés, nous avons
conçus les 'fiches d'entretien pour les chefs de services et les collaborateurs. Les
fiches d'entretien destinées aux collaborateurs conçues à partir des compétences
réactualisées des emplois couverts par l'école de vente nous permettent de faire un
diagnostic des compétences actuelles et de pouvoir mettre en place les différents
cursus de formation qui s'appuient sur le référentiel de formation obtenu.
34
1
III 2 -3 Echantillonnage
:;.. Au niveau de la DCE :
Compte du nombre restreint des salariés de la DCE, nous avons pu s'entretenir avec
tous les commerciaux pour le recueil des besoins individuels. Cependant on n'a pas
pu s'entretenir avec les salariés du service clientèle car ce dernier n'était pas encore
mis en place lors de notre passage.
Postes de Péchantillonnage de la DCE
! 1
AGENCES SERVICES POSTES NOMBRE
ICE 4
SCE ACA 3
Assistant Commercial 1
AGCE
SAM SAM 4
RVGC 1
! Service Account AM 4
Assistant Commercial 4
PAC ICE 2
ACOA ECL ICE 2
1
ACA
~ Assistants ADV
ADV Pole Interconnexion
Pole contrôle 1
Pole Réclamation 1
32
III 2 - 4 LES PERSONNES RESSOURCES DE NOTRE ETUDE
Ce projet d'école de vente qui est l'un des premiers composants du nouveau
dispositif de formation (Université d'entreprise) est un projet de la direction des
ressources humaines piloté par le chef du département Qualité, Management et
Formation. Ainsi, tous les responsables des différentes structures concernées par ce
projet qui constituent nos personnes ressources ont été impliqués officiellement. Ces
personnes ressources sont entre autres le Directeur des Ressources Humaines, le
chef du département Qualité, Management et Formation le Chef du Département du
Développement des Ressources Humaines, les chefs de service du département du
développement des ressources humaines, les différents Directeurs d'Agence et leurs
chefs de service.
35
DEUXIEME PARTIE: TERRAIN DE LA RECHERCHE
Chapitre V : Présentation de la Sonatel
V.1 Historique de la SONATEL: quelques dates repères
Avant les indépendances, les télécommunications intérieures du Sénégal étaient
gérées par France Câbles et Radio.
A partir de 1960, elles vont être administrées par deux entités de statuts juridiques
différents: l'Office des Postes et Télécommunications et Télésénégal pour une
plus rentabilité de ce secteur d'activité.
L'Office des Postes et Télécommunications (OPT), établissement public à caractère
commercial, qui s'occupait de tout le réseau national.
Télé sénégal, société nationale qui exploitait les liaisons internationales (Câbles sous
marins et station terrienne de Gandoul) et les centres de transit internationaux
téléphoniques et télex.
Par la loi n° 85.36 en date du 23 Juillet 1985, la SONATEL (Société Nationale des
Télécommunications du Sénégal) est née de la fusion de Télésénégal et de la partie
télécommunications de l'ancien Office des Postes et Télécommunications du
Sénégal. En même temps, elle avait le monopole de l'exploitation des
télécommunications sur l'ensemble du territoire du Sénégal, la mission de service
public et une autonomie de gestion dans le cadre d'un contrat plan qui le lie à l'Etat
pour trois ans renouvelables et avait pour objet:
- d'exploiter le secteur des télécommunications,
- de développer le secteur des télécommunications,
- d'offrir les services de télécommunications au plus grand nombre, au moindre
coût, avec une bonne qualité de service,
- de fournir des ressources à l'Etat tout en assurant son équilibre financier.
36
Cette création était l'aboutissement d'un constat des autorités sénégalaises au début
des années 80. En effet, c'est à cette époque qu'elles ont pris conscience de
l'importance des télécommunications, de l'insuffisance des infrastructures en place,
de la demande croissante et insatisfaite.
Un diagnostic du secteur a été effectué avec la tenue des Il Journées Sénégalaises
des Télécommunications" en Juin 1983. Les recommandations issues de ces
"Journées" avaient contribué deux plus tard à la création de la SONATEL.
En 1988, c'est la création de TELECOM PLUS, filiale de France Câbles et Radio
(FCR) avec la participation de la SONATEL dans le capital.
En 1996, l'Etat sénégalais, sous la poussée des bailleurs de fonds, décide de céder
une partie des actions de la SONATEL à des tiers, des privés.
Ainsi en Juillet 1997, la SONATEL devient une Société Anonyme (SONATEL S.A.) à
participation publique minoritaire avec le retrait partiel de l'Etat sénégalais et l'entrée
dans son Capital d'un partenaire stratégique, du public et des salariés. Cette
privatisation sera suivie de l'introduction de la SONATEL à la Bourse Régionale des
Valeurs Mobilières (BRVM) le 02 Octobre 1998. Ce qui entraîne une transformation
de sa mission de service public en une mission basée sur:
- la qualité du client;
- la satisfaction des besoins de gains de l'actionnaire;
- la fidélisation du client et de l'actionnaire.
En 1999, c'est la création de SONATEL MOBILE (filiale à 100% de SONATEL) et
l'ouverture de la concurrence réglementée dans le secteur de la téléphonie mobile
avec l'arrivée de SENTEL GSM, concurrent de ALlZE2.
En 2000, TELECOM PLUS devient SONATEL MULTIMEDIA (filiale de la SONATEL
à 51 %) avec le lancement de la marque SENT003.
2 ALIZE est le nom du réseau de SON A TEL MOBILE mais aussi du service vendu par cette entreprise. 3 SENTOO est le nom de la marque de SONA TEL MULTIMEDIA qui gère les produits et services liés à l'Internet du groupe SONATEL.
37
En 2001, une nouvelle loi sur les télécommunications est votée au Sénégal.
En 2002, la SONATEL acquiert une licence au Mali qui s'est traduit par la création de
la société IKATEL, filiale de SONATEL qui a un capital partagé entre la SONATEL
(71 %), les partenaires maliens (27%) et le Personnel (2%). C'est aussi dans cette
année que l'Agence de Régulation des Télécommunications (ART) et la fondation
SONA TEL sont créées.
En 2004, c'est la libéralisation totale du secteur des télécommunications au Sénégal.
Cependant, il n'y a pas encore de deuxième opérateur sur le fixe au Sénégal. Ce qui
permet à la SONATEL d'être dans une situation de monopole de fait, en attendant
l'arrivée du concurrent.
Enfin, en 2005, la SONATEL crée CGe SOLUTIONS qui est le résultat de la fusion
des activités péritéléphonie de la SONATEL et de la CGE. Dans le capital de cette
filial, 60% appartiennent à la SONATEL et 40% à CGE.
Sonatel Multimédia devient une filiale à 100% après "achat des parts de la France
Câbles et Radio par la Sonatel.
38
V.2 Le Groupe SONATEL
Le Groupe Sonatel 1
Les filiales
YgSonatelu • • ~ 1 1 ••
ç;ç-Sonatelu --" M ,d,)
• "PIcate/u cg~501uti.n.
1 Ol) f(.101'15
'icJ;.l'I'1 1OO '16
!PaD"fl!!l 1" l!'lcvII!el 71 "
39
Effectifs
1426 210
60 146
52
Total 1894
f§sonatel==========8
40
ACTIVITES DU FIXE
Sonatel S.A couvre les activités suivantes: • Téléphone Fixe
• Données • International • Téléphonie publique
• Péritéléphonie
Près de 245 000 Clients sur le téléphone fixe en Décembre 2004
Le développement d'offres innovantes et compétitives
se poursuit.
Y:cSonatd 9
41
Le Mobiles avec Alizé .Y§' Sonafel Mobiles
• Création en 1999;
• Leader sur le man:hé des mobiles, avec près de 800 000
Oients. Alizé, le réseau GSM de la Sonatel conforte son
leadership, grâce à un taux de population couverte de 80%
pour un taux de couverture national de 20%;
• Part de man:hé: 70%
• Concurrent: SENTEL GSM
vivez le meilleur du mobile
42
L'internet avec Sentoo f§'Sonatel
• Leader sur le marché de l'Internet
• Part de nlarché: 72%
• Près de 9000 clients ADSL
rs d'ace
Développement Sous Régional
IKATEL S.A. (Mali)
t
• La Sonate', appuyée par son ,1lfI.rtel'18 ire stratégique France Télécom.fj,ott'teDu, depuis le 1er août 2002 à Balt1ako,unei2e DçÈ!nce d'opérateur global
• Création de la société IKATEL SA., filiale de la Sonatel en Mars 2002
• Près de 350 000 Clients mobiles en fin Décembre 2004
• Part de marché: 720/0
43
V.3 Résultats obtenus
Avec un Capital de cinquante (50) milliards de francs CFA, la SONATEL occupe une
place de choix dans l'économie sénégalaise du fait, non seulement de l'importance
du secteur des télécommunications dans le développement d'une nation à l'heure de
la mondialisation, mais aussi de son rôle de pourvoyeur d'argent à l'Etat. En effet,
avant le retrait partiel de l'Etat sénégalais du capital de la SONATEL, les bénéfices
de l'entreprise étaient quasiment réinvestis dans le secteur des télécommunications
pour impulser son développement. Maintenant avec la privatisation intervenue
depuis 1997, ce rôle est dévolu aux actionnaires, plus particulièrement au partenaire
stratégique qu'est France TELECOM.
De ce fait, les rentrées d'argent provenant de la cession de l'entreprise et des
dividendes de l'Etat comme actionnaire, sont affectées à des dépenses
d'investissement dans d'autres secteurs de l'économie sénégalaise tels que
l'agriculture, le transport, l'hydraulique et la santé dans le cadre d'une politique de
l'Etat qui donne la priorité aux dépenses d'investissement pour répondre à la
demande sociale
Ainsi, en 1998, l'année qui a suivi sa privation, la SONATEL réalisa un chiffre
d'affaires de quatre vingt dix milliards six cent quatre vingt quinze millions (90,695
milliards) de francs CFA contre quatre vingt milliards cent trente cinq millions (80,135
milliards) de francs CFA, soit une croissance de 13%. Son bénéfice net après impôt
s'élève à trente six milliards deux cent quarante six millions (36,246 milliards) de
francs CFA, soit une hausse de 21% par rapport à 1997. La rentabilité et la bonne
structure financière de cette entreprise se traduisent par la création d'emplois directs
ou indirects4.
Cette rentabilité de la Sonatel continue d'être d'actualité. Ainsi on a pour l'année
2004 les résultats suivants:
• une croissance de deux chiffres de toutes les activités: fixe, Mobile et
internet.
• Un chiffre d'affaire consolidé et un résultat net part du groupe qui sont en
hausse respectivement de 29% et 37.5%
4 La mise en place de télécentres privés qui, ont fait un chiffre d'affaires de plus de dix (10) milliards de francs CFA, a pennis la création de près de dix (10) milles emplois.
44
• Un résultat d'exploitation consolidé en croissance de36,7% par rapport à 2003
à 116,491 milliards FCFA.
• Un résultat net part du groupe en hausse de 37,5% par rapport à 2003 à 76,3
milliards FCFA.
• Une forte progression du cours boursier du titre Sonatel qui a atteint 36030
FCFA en fin décembre 2004 contre 22500FCFA au 31/12/2003.
• Les activités du groupe au Sénégal ont permis de générer 72,34 milliards
FCFA de recettes fiscales hors effets induits sur d'autres activités ou secteurs.
Le poids de la contribution directe de Sonatel aux recettes fiscales de l'état est
de9,86 % en 2004.
• La Sonatel a exporté des services pour 41,95 milliards FCFA au titre des
balances de trafic internationales, contribuant ainsi pour 5,2% aux
exportations du pays.
• La contribution directe des activités de la Sonatel à la croissance du PIS en
2004, hors effets induits, représente 0,33 pont sur une croissance estimée à
6,4%.
• La base de clients du groupe en fin 2004 s'élève à 1 362394 abonnés répartis
entre le Sénégal et le Mali.
• Les investissements du groupe s'élèvent à 56,93 milliards FCFA pour
l'exercice 2004.
• Le chiffre d'affaires (CA) consolidé du groupe Sonatel en fin 2004 s'élève à
252,263 milliards soit une croissance de 29% par rapport à 2003.
• Le résultat net consolidé représentant la part du groupe Sonatel s'élève à 76,3
milliards FCFa en hausse de 37,5% par rapport à 2003.
V.4 Ambitions du groupe Sonatel
« Faire partie des entreprises qui changent l'image des sociétés de services
africains»
• L'accélération du programme de desserte notamment en zone rurale. Le
groupe prévoit investir près de 80 milliards de FCFA en 2005.
• La poursuite du programme d'amélioration de la couverture et de la qualité de
service des réseaux mobiles Alizé et Ikatel.
45
• La poursuite de l'accélération du déploiement du haut dédit (ADSL).
• La baisse des tarifs pour faire bénéficier à nos clients nos gains de
productivité et nos performances
• L'introduction de services et offres innovants.
V.5 Répartition du capital de la Sonatel
Les actions sont subdivisées en sept (4) parts réparties comme suit:
- Etat du Sénégal ~ 27,67%
- FT/FCR/FCR Sénégal ~ 42,33%
-Institutionnels et Grand Public ~ 20%
- Salariés et anciens salariés ~ 10%
IV.6 Produits commercialisés
La SONATEL commercialise une diversité de produits et de services dont les plus
importants sont: le téléphone, les liaisons spécialisées, le Publiphone à carte,
l'Audioconférence, le modem, le réseau GSM, le Minitel, les données (l'Internet), la
restriction d'appels etc.
V.7 Organisation de la Sonatel
Sur le plan organisationnel, SONATEL est structurée en organes de décisions
(Conseil d'Administration et Direction Générale) et en organes d'animation
(Directions Opérationnelles).
V.7.1Conseil d'administration
Le Conseil d'Administration, dirigé par un président, est composé de douze ( 12 )
membres dont quatre ( 4 ) pour les représentants de France Télécom, trois ( 3) pour
,'Etat du Sénégal, deux (2) pour des administrateurs indépendants désignés par
l'Etat et un ( 1 ) pour le représentant du Personnel Actionnaire ( RPA).
Le Conseil d'Administration se réunit quatre (4) fois par exercice et précise les
objectifs et l'orientation qui doit être donnée à son administration. 1/ fonctionne sur le
46
principe du consensus et exceptionnellement par voie de vote. Il s'occupe des volets
suivants:
- le programme pluriannuel d'actions et d'investissements;
- les budgets et comptes prévisionnels;
- les acquisitions du patrimoine;
- les prises de participations financières;
- les comptes de fin d'exercice;
- le règlement intérieur;
-les projets d'accords collectifs.
V.7.2 Différentes directions de la SONATEL
La Direction Générale, présidée par un Directeur Général nommé par le Conseil
d'Administration, assume la responsabilité de la gestion des affaires sociales et est
investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la
société. Il supervise toutes les directions et est responsable de l'évaluation et du
contrôle des aspects techniques et commerciaux. Il est assisté d'un Directeur
Général Adjoint.
Les organes d'animation, par contre, sont plus dynamiques car, c'est au niveau de
ces structures qu'on allie la théorie à la pratique. Ainsi, la SONATEL dispose de dix
(10) directions opérationnelles (cf. organigramme annexes) ayant chacune des rôles
bien définis. Il s'agit de:
- la Direction des Ressources Humaines (DRH);
- la Direction de la Réglementation et des Affaires Juridiques (DRAJ);
- la Direction des Systèmes d'Information (DSI);
- la Direction des Opérations Internationales (001);
- la Direction des Achats (DA);
- la Direction Commerciale Grand Public et Professionnel (DCGPP);
- la Direction Financière et Comptable (DFC);
- la Direction Commerciale Grandes Entreprises (DCE);
-la Direction Réseaux (DR);
-la Direction Générale Adjointe
47
- La Direction Générale de SONATEL MOBILES.
-la Direction Générale de SONATEL MULTIMEDIA
- la Direction Générale de IKA TEL
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48
Chapitre VI : La Direction des Ressources Humaines (DRH).
VI.1 Missions et organigramme
La DRH a été mise en place depuis 1985, date de la création de l'entreprise. Elle est
organisée en départements, services et deux positions d'assistant qualité qui ont
rang de services.
Les principales missions de la DRH sont:
• La mise en œuvre de la politique des Ressources humaines
• La gestion des situations individuelles des collaborateurs
• La gestion prévisionnelle et préventive
• La gestion du cadre de travail (hygiène et sécurité)
• L'établissement et le maintien d'un bon climat social en rapport avec les
organismes sociaux (syndicats, institutions ... ).
• La responsabilité d'entreprise sociétale
• Le développement des compétences (managériales et métiers)
• Le déploiement de la qualité dans toutes les strates de l'entreprise
49
ORGANIGRAMME DE LA DRH DE SONATEL SA.
~ 1
1 SRP 1
Légende:
DRH : Direction des Ressources Humaines
GRH: Département Gestion des Ressources Humaines
QMF : Département Qualité, Management et Formation
SAS : Santé et action Sociale
IPM : Département Institution de Prévoyance Maladie
SRP : Service Rémunération et Paie
GEC : Service Gestion des emplois et des compétences
SAP: Service Administration du Personnel
AQ1 : Assistant Qualité 1
AQ2 : Assistant Qualité 2
IDEC : Service Ingénierie Développement des Compétences
ME : Médecine d'Entreprise
AS : Service Affaires Sociales
RAC : Responsable Administratif et Comptable
RET: Responsable Exploitation Technique
50
Cette nouvelle organisation de la direction des ressources humaines est dictée par:
• Une réduction des coûts de gestion administrative par un transfert de
certaines tâches administratives aux managers (absences, congés ... )
• Un meilleur centrage des activités stratégiques des RH sur des actions à
valeur ajoutée: recrutement, gestion des carrières, développement des
compétences.
• Une optimisation de la gestion des ressources humaines.
• Un soutien au Directeur Général, aux responsables hiérarchiques et à tout le
personnel.
VI.2 Le département QMF (qualité, Management et formation)
Les principales missions du département QMF sont:
• Coordonner les différentes activités de management
• Appui en termes de techniques de management à l'encadrement
• Déployer la qualité dans toutes les strates de l'entreprise
• Mener l'entreprise vers une certification ISO 9001
• Développer les compétences managériales et métiers des salariés de la
Sonatel.
• Gestion de la bibliothèque et des archives
Le QMF est composé de trois services :
• Service Ingénierie et Développement des compétences (IDEC)
• Assistant qualité 1
• Assistant qualité2
• Un pôle logistique formation est directement rattaché au chef de
département regroupant les activités d'organisation de séminaires, de
gestion de la documentation et des archives.
51
VI.3 Le Service Ingénierie et Développement des compétences (IDEC)
Ce service comporte trois ingénieurs de formation et un ingénieur assistant de
formation:
Chaque ingénieur ou assistant de formation s'occupe d'une partie des salariés de la
Sonatel qui constitue son pôle.
Ces pôles sont les suivants :
• Pôle des formations techniques (lignes, réseaux et les installations ... )
• Pôle du RESA (réseau d'accès)
• Pôle des formations d'appui (informatique, anglais, conduite
automobile ... ).L'ingénieur qui gère ce pôle s'occupe également de la gestion
du logiciel de formation GESFOR.
• Pôle des formations non techniques (commerciales, manqgériales, du
marketing ... ).
V1.3.1 Les principales activités de l'IDEC sont:
• La préparation du budget de formation
• L'exécution du budget de formation
• Le recueil des demandes de formation
• L'organisation des concours de recrutement
• Le suivi des formations initiale et continue
• Le suivi des stages (Sénégal et Etranger)
• L'organisation des séminaires
• La gestion de la bibliothèque
• L'abonnement et distribution des journaux
V1.3.2 Procédure
La procédure se déroule en plusieurs étapes:
• Les ingénieurs de formation analysent les besoins exprimes (document
budgétaire, SAPER, Projets, besoin exprimés par les managers .... ) par
rapport aux contraintes et ressources disponibles. Si le besoin exprimé est
52
retenu, l'ingénieur de formation conçoit un cahier des charges. Par rapport à
ce cahier de charge, l'ingénieur de formation peut décider de dérouler les
actions de formation soit en interne soit en externe en lançant un appel d'offre
ou une consultation.
Ce cahier renferme toutes les informations utiles et nécessaires pour une bonne
exécution des actions de formation (titre du module, objectifs pédagogiques,
objectifs opérationnels, cibles des actions de formation, nombre de stagiaires,
timing, logistiques, modalités d'évaluation ... ).
• La mise en œuvre des actions de formation en affectant les différents moyens
(matériel pédagogique, fournitures, restauration, formulaires de présence ... )
• L'évaluation à chaud des actions de formation sur la base de questionnaires
distribués aux différents stagiaires (questionnaires en annexe).
• Une fois les actions de formation déroulées, tous les renseignements relatifs à
ces actions de formation mentionnés dans le cahier de charge (qui est la base
du contrat entre la Sonatel et le prestataire) et le nom du prestataire sont
saisies dans la base de données de la gestion administrative de la formation
(GESFOR).
V1.3.3 La Formation en 2004 à la Sonatel
En 2004, les dépenses de formation en termes de coûts directs et indirects ont
globalement baissé par rapport à 2003 alors que le nombre de « journées élèves» a
connu une hausse sensible. Cela est dû essentiellement à une à une très bonne
négociation des coûts de formation auprès des prestataires de service que la Sonatel
met en concurrence; ce qui permet d'avoir le meilleur rapport {{ qualité prix ».
A coté des formations continues, la Sonatel s'intéresse aussi à la formation
individuelle. La Sonatel a octroyé à plus de 40 agents une subvention d'étude d'un
montant de vingt millions (20000000 FCFA) devant leur permettre de suivre des
formations dans différents instituts de la place.
Le taux de la formation professionnelle passe de 57% à 66%, d'où en moyenne deux
(2) agents sur trois (03) ont suivi au moins une formation en 2004.
53
" Les dépenses de formation
Dépenses FCFA 2002 2003 2004 Variation (%)
Coûts indirects 106259658 106868768 114832 162 .7,45
1
Coûts directs 365229843 462910 111 314961 177 - 31,96
France Télécom 140104850 251 027 129 0 i - 100,00
1 TOTAL 1611 594 351 820806008 429793339 - 47,64
Les dépenses en formation de 2004 ont diminué par rapport à 2003 de - 47,64%.
" Ratio coût de la formation
C 1 Eléments Année 2002 Année 2003 Année 2004
Coûts de formation 611 594351 820808011 429793339
Masse salariale 16 541 695 186 20912815459 21 447099676
! Ratio (%) 3,70 3,92 2,00
Le ratio de 2004 est inférieur à celui de 2003. Ceci s'explique par le fait que le
budget qui était dégagé pour l'année 2004 (environ 4% de la masse salariale) n'a
pas été totalement consommé
!
54
;0.. Nombre de salariés formés
1 . Effectif ' % effectifs de l::l
: Catégorie 2002 2003 .2004 Sonatel catégorie en 2004 .
Cadres 181 196 281 1
380 173,95% 1
!
i
• Haute maîtrise 235 367 436 466 93,56%
1 Maîtrise Ordinaire +
Ouvrier+ Employés 513 232 121 565 · 3752%
1
1
l '
i
1795 1 TOTAL 929 929 1411
i
Ce tableau nous montre que l'encadrement de la maîtrise c'est à dire la haute
maîtrise et les cadres sont les plus formés. Ceci peut s'expliquer par le fait il y a des
changements stratégiques intervenus dans la société pour la préparation de la
libéralisation totale des activités de télécommunication.
Ces résultats montrent aussi que les personnels ont de plus en plus besoin de
compétences pointues.
;0.. Ratio de la formation professionnelle
1
...
Eléments Année 2002 Année 2003 . Année 2 004 i
Nombre d'agents • 929 795 929
formés
• Effectifs 1417 1401 1411
65,56 56,75 65,84
Ratio (%)
55
1
1
i
On constate que par rapport à 2003 une augmentation de 56,75% à65,84% du ratio
de la formation professionnelle en 2004.
~ Nombre de journées - élèves
Définition de la journée - élève
6 heures pour un élève = 1 journée - élève
1 Catégorie i 1
2002 2003 2004 1 Evolution 2003/2004 i
1
i
1
Cadres 2531 2755 3872 140,5% ...
Haute maîtrise 5973 4290 4887 13,9%
Maîtrise ordinaire
Ouvrier - Employés 4162 1686 2579 53%
TOTAL 12666 8731 11 338 29,9%
Le nombre total de journées - élèves a progressé en 2004 par rapport à 2003 de
29,9%.
Ce tableau confirme la place qu'occupe la haute maîtrise dans les politiques de
formation de 2003 et 2004.
VI.3.4 Catalogue de la formation
Les formations déroulées durant l'année 2004 ont été tirées du catalogue de
formation qui est un document dans lequel on consigne les différents modules
offerts par l'ex service Formation devenu ,'IDEC
Chaque page du catalogue comporte:
• Un code module
• Un titre: nom générique le plus significatif
56
• Le domaine formation: les différents modules sont répertoriés en domaine
suivant leurs typologies (bureautique, management. .. )
• Un coût de la journée élève: pour les imputations
• La durée de la formation : en nombre de jours
• L'objectif du module: Contrat que l'on s'engage à atteindre
• Son contenu: Détails d'informations sur le module
• La population concernée: l'auditoire ciblée
• Les pré requis: Notions à maîtriser pour suivre la formation
Une fois le catalogue publié, les responsables hiérarchiques sont invités à
transmettre leurs demandes au service formation.
VI. 4 Quelques éléments juridiques et de réglementation relatifs à la formation
VI.4.1 Lois relatives à la formation professionnelle.
D'après les enquêtes menées à la chambre de commerce, d'agriculture et d'industrie
de Dakar et au ministère de l'enseignement technique et de la formation
professionnelle, il n'existe pas encore de lois sur la formation professionnelle et
continue comme la loi française de 1971. Cependant le code des investissements
permet à un employeur d'envoyer son personnel en formation s'il le juge nécessaire.
V1.4. 2 Extrait du cahier de charge
Avec l'avènement de la libéralisation du secteur, L'état du Sénégal avait remis un
cahier de charge à la Sonatel. Ce dernier a permis de définir ce que l'état attendait
de la Sonatel en matière de formation. Voici un extrait de ce cahier de charge:
« Extrait du cahier des charges
La Sonatel concourre dans ses domaines de compétence à la politique générale de
recherche et d'innovation. Elle est en particulier chargée de tenir à jour la
documentation des télécommunications, ses contributions aux instances de
normalisation et ses travaux, recherches ou développement en matière de
57
télécommunications, ainsi que ses programmes de recherche, formation et
normalisation
La Sonatel concourre dans ses domaines de compétence à la politique générale de
recherche et d'innovation. Elle est en particulier chargée de tenir à jour la
documentation des télécommunications. Dans ce cadre la Sonatel donne aux
administrations habilitées l'accès aux moyens et informations disponibles selon des
modalités financières définies par convention.
Par ailleurs, la Sonatel contribuera annuellement aux missions de recherche et de
développement de formation et de normalisation des télécoms à hauteur d'un
minimum de 1% sous réserve des dispositions ci-après, du CA hors taxe de l'année
précédente.
La Sonatel pourra satisfaire à ses obligations en contribuant, d'une part à des actions
de recherche et développement et de normalisation, d'autre part à des actions de
formation, y compris la formation interne. A cet effet, elle présentera au ministère
chargé des télécommunications ses contributions dans le domaine de la formation.
Les dépenses effectuées au titre de ces programmes pourront être après accord du
ministre chargé des télécommunications, imputées sur le montant du annuellement
au titre du paragraphe précédent.
Dans ce cadre, la Sonatel peut créer des laboratoires, s'associer ou coopérer avec
tous organismes et entreprises privées ou publiques, nationaux ou étrangers.
Elle devra notamment favoriser la coopération régionale dans les domaines de la
recherche, de la formation et de la normalisation. »
En regardant l'extrait du cahier de charge, on constate que la Sonatel doit investir au
minimum en matière de recherche, de formation interne et de normalisation dans les
télécommunications un montant annuel égal à 1 % du chiffre d'affaire de l'année
précédente soit environ un montant de deux milliards cinq cent vingt deux millions six
cent trente mille francs CFA (2522630000 FCFA).
Les dépenses en formation réalisées par la Sonatel pour 2004 s'élèvent à quatre
cent vingt neuf millions neuf cent trente trois mille trois cent trente neuf francs CFA
58
(429 793 339 FCFA) pour les formations dites « non projet» et à sept cent millions
de francs CFA (700 000 000 FCFA) pour les formations accompagnant les projets
soit un montant total d'un milliard trois cent vingt neuf millions sept cent quatre vingt
treize mille trois cent trente neuffrancs CFA (1 329793339 FCFA).
En regardant les montants consentis par la Sonatel pour former ses salariés, on
constate qu'elle est à un pourcentage environ de 52,72% du montant imposé par le
cahier de charge de l'état sénégalais.
Ces chiffres montrent malgré les efforts consentis par la Sonatel dans la formation,
elle peut faire mieux en prenant davantage des ressources au niveau des postes de
la recherche et de la normalisation dans le respect du cahier de charges.
Cependant les pourcentages par rapport à la masse salariale alloués à la formation
3,70, 3,92 et 2% dans les trois dernières années constituent de réels efforts par
rapport à la pratique nationale en matière de formation. Ceci est d'autant plus vrai
que ces pourcentages ne prennent pas en compte les formations accompagnant les
projets (700 000 OOOFCFA environ).
V1.4.3 Notes de services relatives à la formation sorties par la Direction
Générale
• Note de service N° 390 /89/DG/DRH/FOR :
Objet: Réglementation des stages en entreprise
• Note de service N° 53 98/DG/DRH/GEP
Objet: Conditions de mission à l'intérieur du pays
• Note de service N° 137 /94/DG/DRH/FOR :
Objet: Indemnité de stage à l'étranger
Elle précise les indemnités de stage à l'étranger selon les dispositions annoncées
dans les articles 1, 2, 3,4 et 5.
• Note à l'attention de Mr le DG du 27 juillet 1994 :
Objet: Réévaluation des bourses de formation initiale: ENEA, ESMT et CESAG
59
Cette note de service revalorise les bourses des élèves et e l'indemnité
journalière de stage pratique.
• Note de service N° 365 /94/SNT/DG/DRH/FOR :
Objet: Indemnités de vacation, de surveillance et de correction
Elle précise les rémunérations des prestations de formation.
• Message N° 0437/SNT/DG/DRH/FOR
Objet: Conditions d'accès et de prise en charge dans les grandes écoles
Cette note de service précise les conditions aux grandes écoles (écoles de
France Télécom, autres écoles), les modalités de prise en charge des candidats
admis).
• Note de service N° 0204 SNT/DG/DRH/DDR/FOR
Objet: Portant sur les subventions d'études accordées aux agents
Cette note de service précise les conditions d'octroi d'une subvention pour une
nouvelle inscription, une inscription en deuxième année. Elle précise le montant
le règlement de la subvention.
• Lettre de politique générale 2002
Dans cette lettre de politique générale de 2002, le Directeur Général, dans un des
paragraphes, préconise comme une des solutions de l'amélioration de la qualité
de service de nos réseaux et de notre service après vente le développement des
compétences et l'amélioration des comportements de toute la ligne hiérarchique.
• Note d'information signée par le Directeur Général 12/11/1997
Dans cette note, la Direction a décidé de faire rembourser l'intégralité du coût de
la formation engagée à tout agent en formation dont le taux de présence aux
cours, sauf justification valable des absences, serait inférieur à 70% et d'informer
la hiérarchie de l'intéressé.
60
Chapitre VII : EXPLOITATION DES FICHES D'ENTRETIEN ET MISE
EN PLACE DE L'ECOLE DE VENTE.
VII-1 Réactualisation des compétences des postes impactées par l'école.
Le service Gestion des Emplois et des compétences (GEe) a mis en place un
référentiel des emplois dans lequel pour chaque emploi les compétences requises en
terme de savoir, savoir- faire et de savoir-être sont clairement annoncées.
Dans un souci d'amélioration de ce référentiel et de mieux appréhender les
compétences à développer dans l'école de vente, des compétences provenant du
référentiel des emplois du partenaire stratégique de la Sonatel (France Télécom) et
des compétences provenant des différentes réunions tenues avec les chefs de
services des structures de la vente et de la gestion des compétences et des emplois
sont rajoutées pour l'obtention d'un nouveau référentiel des compétences.
Exemple de l'emploi d'agent commercial
Intitulé de l'emploi AGENT COMMERCIAL
SAVOIR
ompétences Requises
onnaître les techniques d'accueil et d'expression
~onnaître les donn.ées commerciales (prix, facturation, produits, ... )
onnaître les principaux processus de traitement des demandes des clients
onnaître l'environnement télécom
kSonnaître et appliquer les procédures qualité liées à son domai~;d;activité onnaître les applications informatiques utilisées dans la gestion des activités
Connaître les produits et services de Sonatel
onnaître les processus de Commande/Livraison, facturation et recouvrement.
61
Avoir une capacité d'organisation et de priorisation
Savoir entretenir des relations durables avec les clients
lA voir une capacité d'écoute et de persuasion SAVOIR-FAIRE
~voir une maîtrise parfaite du produit ou du service commercialisé
savoir orienter le client vers la bonne personne
Savoir lire et expl iquer une facture
IEtre organisé
lA voir une capacité relationnelle et un esprit d'équipe
IEtre ouvert sur l'extérieur
lA voir une très bonne présentation
IEtre disponible et avoir une capacité de dépassement
A voir le sens de la courtoisie
SAVOIR - ETRE Etre conscient de la concurrence
Comprendre le système de valeur des clients Dl! des partenaires
1/),
lE lE . :\
~;'iü!i <1', :! Ithè
:14. th !1\ il th;
Légende:
Couleur noire: source GEC
Couleur rouge: source FT
Couleur bleue et verte: source réunions
62
VII.2 Diagnostic des compétences actuelles des collaborateurs
Les grilles d'entretien sont alors conçues à partir des compétences réactualisées des
différents emplois et postes.
Forme de la grille d'entretien (en annexe)
La grille de maîtrise des compétences distingue 4 niveaux:
a) compétence non maîtrisée
b) compétence dont la mise en œuvre nécessite de l'aide (elle peut correspondre
à un niveau de débutant en cours de formation, ou une compétence d'appui à
un professionnel qui la maîtrise)
c) compétence maîtrisée (elle correspond à ce qui est normalement attendu d'un
bon professionnel)
d) compétence maîtrisée au point que la personne qui la possède peut former
d'autres personnes.
L'administration des grilles nous a permis de recenser les compétences acquises par
les salariés par rapport aux compétences requises pour occuper les postes et par
conséquent les besoins en formation qui émanent de la différence entre les
compétences requises et les compétences acquises.
63
VII.3 Tableau des besoins
L'exploitation des résultats des entretiens et des fiches d'évaluation (SAPER) dans
sa partie évaluation des besoins en formation a conduit à ce tableau des besoins.
(en annexe la fiche d'évaluation des besoins)
Téléopérateurs
Technique d'accueil téléphonique
Technique de prise en charge du client
Technique de recherche sur internet
Anglais
GAiA
SUPERVISEUR
Technique de management d'équipe
Réglementation en cours
Back office
Techniques de vente
technique de traitement des objections
bases de traitement de la réclamation
technique mesure degré satisfaction client
Nbre. Perm. tempe NF
27 17 10
3 3 o
4 4 o
64
17
17
5
5
10
3
3
4
4
4
4
techniques de travail en équipe 4
grille d'analyse et techniques de synthèse 4
offre professionnelle (définition, avantages de 4
l'offre, cibles, procédure d'accès au service
positionnement, tarification, tests techniques
simulation entretien commercial)
anglais commercial orienté télécoms 4
Bureautique (Word, Excel, Access) 4
Front office 9 9 9
techniques d'accueil au téléphone 9
Techniques de vente 9
initiation aux télécoms (base en réseau) + terrain 9
bases de traitement de la réclamation 9
techniques de travail en équipe 9
grille d'analyse et techniques de synthèse 9
offre professionnelle (définition, avantages de
l'offre, cibles, procédure d'accès au service
positionnement, tarification, tests techniques
simulation entretien commercial)
anglais commercial orienté télécoms 9
Bureautique (Word, Excel)
Superviseur 14 2 2 0
techniques de reporting 2
management d'équipe 2
technique de vente 2
bureautique (Word, Excel, access) 2
anglais commercial orienté télécoms 2
2
28 20 8
Back office 11 11 o
65
techniques de travail en équipe 11
Anglais technique, de mesure 11
Gain de pairs, ADSL, formule Maestro 11
techniques management d'équipe 11
Word, Excel, access 11
base en transmission numérique 11
importance centre d'appel 11
wifi, publiphonie 11
Superviseur back office 1 1 0
importance centre d'appel 1
statistiques de base 1
produits et services 1
Management d'équipe 1
Word, Excel, access 1
Base en transmission numérique 1
Anglais technique, de mesure 1
ADSL, erreur des côtes ADSL 1
wifi, publiphonie 1
Front office 13 5 8
techniques d'accueil au téléphone 13
règles de transmission des messages 13
Word, Excel, access 13
techniques de travail en équipe 13
Anglais technique, de mesure 13
ADSL, erreur des côtes ADSL 13
prise en charge clientèle 13
wifi, publiphonie 13
base techniques de vente 13
base en transmission numérique 13
importance centre d'appel 13
66
Superviseur front office
importance centre d'appel
statistiques de base
produits et services
Management d'équipe
Word, Excel, access
Base en transmission numérique
Technique de vente
Anglais technique, de mesure
ADSL, erreur des côtes ADSL
Analystes Réseaux
Expert en réseau (rural, transmission,commutation)
gestion de base de données
Word, Excel, tableaux croisés
techniques d'élaboration de budget
Calculs statistiques
Cabine GSM
anglais pour comprendre les interfaces
environnement Windows NT
techniques de management
ADSL, transmission
Module de Gestion des centres d'appel
Management d'équipe
Anglais
Statistiques de base
environnement télécoms et réglementation
Techniques de reporting
1 1
3 3
1 1
3 3
o
0
0
o
67
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
3
3
3
3
1
1
1
1
3
3
3
3
3
3
3
9 9 o
ICE 4 4 0
Bureautique (Word, Excel, access) 4
Technique d'expression orale 4
Technique de négociation et de conseil orientées grands
comptes 4
Module de sécurité informatique 4
Anglais Tech 4
Gestion du temps 4
Tech de vente 4
Environnement télécoms (évolution), réglementation 4
ACA 3 3 0
Bureautique (Word, Excel, access) 3
Tech d'expression orale 3
Tech de négociation et de conseil orientées entreprise 3
Module de sécurité informatique 3
Anglais Tech 3
Gestion du temps 3
Tech de vente 3
Environnement télécoms (évolution) 3
Assistantes commerciales 2 2 0
Technique de vente 2
GAIA 1
Bureautique (Word, Excel, access) 1
Services et produits simples 2
Technique de communication 2
68
Système d'information groupe
Techniques de classement
processus livraison, facturation et recouvrement
outils de gestion de feed back
Gestion du temps
Argumentaires financiers
Gestion des projets
Elaboration de stratégie de portefeuille
Négociation commerciale orienté GC
Environnement télécoms et réglementation
Maîtrise des produits et services GC
GAiA
Bureautique (Word, Excel)
Technique d'expression écrite
Technique d'accueil au téléphone
Assistant ADV
Maîtrise des produits et services (opérateurs, administration
GAiA
Bureautique (Word, Excel)
Technique d'expression écrite
Technique de communication
9
10
6
9 o
10 o
6 o
69
2
1
2
9
9
9
9
9
9
9
6
6
6
6
6
Pôle d'interconnexion (2)
Système d'information (lnterconnect)
GAiA
Catalogue d'interconnexion
Bureautique (Excel, access)
Anglais
Tech de négociation
Position réclamation
GAIA
Produits et services
Technique de communication
Pôle contrôle
Bureautique (Excel, access)
ICE
techniques de vente
gestion du temps
Techniques d'expression orale et gestuelle
Réglementation, environnement télécoms et contrat
anglais commercial orienté télécoms
Bureautique (Word, Excel, Access)
outils de veille
Formation qualité( 6 sigma, outil performance)( chef de
service)
outils de résolution de problème, PDCA (chef de service)
outils de marketing direct
réseaux informatiques et télécoms
outils de gestion de projet
2 2
1 1
1 1
4 4
3 3
0
0
0
0
o
70
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
3
3
3
3
3
3
3
1
1
3
3
3
ACA
Techniques d'expression orale et gestuelle
gestion du temps
anglais commercial orienté télécoms
Bureautique( Word, Excel, Access)
SOL (requête)
ICE
Techniques d'expression orale et gestuelle
Réglementation, environnement télécoms et contrat
anglais commercial orienté télécoms
réseaux informatiques et télécoms
outils de gestion de projet
outils de veille
ACA
Produits et services
techniques de diagnostic et de conseil
gestion du temps
anglais commercial orienté télécoms
Gaia
techniques de travail d'équipe
techniques de reporting
Vendeurs Grand public face à face
Technique d'accueil
1
2
1
4
1 o
2 o
1 o
4 o
71
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
4
Technique de vente et de négociation
Produits et services (ADSL)
Anglais commercial
gestion du stress
ADV
ADSL
ACA
Anglais commercial orienté télécoms
Gestion du temps
Techniques d'expression orale
Offres professionnelles (PABX, VSAT)
gestion du stress
Agent d'accueil
Technique d'accueil (physique et téléphonique)
Prise en charge clients
Vendeurs grand public
Technique de conduite d'entretien
Technique de vente
Anglais commercial orienté télécoms
Offres PRO simples
gestion du stress
ACA
Technique de diagnostic et conseil
Anglais commercial orienté télécoms
Bureautique ('Nord, Excel, access)
Technique de vente (conduite d'entretien)
1 1
1 1
1 1
5 5
5 5
o
0
0
0
0
72
4
4
4
4
1
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Techniques de reporting
Droit commercial (Contrat)
technique de reporting
environnement télécoms et réglementation
techniques en organisation ( gestion du temps)
techniques de travail en équipe
offre professionnelle (PABX, VSAT, Immersat) avec terrain
technique d'expression orale
stratégie de portefeuille et de compte
gestion du stress
Téléphonie Publique
Technique de vente (entretien de vente)
Bureautique (Word, Excel, access)
Technique de classement
Superviseur Pôle résidentiel
GAiA
Bureautique (Excel, access, lotus)
gestion du stress
ACA
Technique de diagnostic et conseil
Anglais commercial orienté télécoms
Bureautique (Word, Excel, access)
Technique de vente (conduite d'entretien)
Techniques de reporting
Droit commercial (Contrat)
technique de reporting
environnement télécoms et réglementation
techniques en organisation (gestion du temps)
2 2
1 1
2 2
o
o
o
73
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
2
2
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
techniques de travail en équipe 2
offre professionnelle (PABX, VSAT, Immersat) avec terrain 2
technique d'expression orale 2
stratégie de portefeuille et de compte 2
gestion du stress 2
Vendeurs grand public 6 6 0
Technique de conduite d'entretien par rapport délai d'attente 6
Technique de vente 6
Anglais commercial orienté télécoms 6
Offres PRO simples (analogie, numérique Accès To, T2,
VSAT, immersat) 6
limite entre offre résidentielle et offre professionnelle simple 6
Techniques en organisation et priorisation 6
Prise de conscience de l'importance des contrats 6
gestion du stress 6
Bureautique (Word, Excel,) 6
ADV 4 4 0
ADSL et Gestion du stock, SI de Sentoo pour le pilote ADSL 1
bureautique (Word, Excel) 4
technique d'expression écrite et orale 4
Prise de conscience de l'importance des contrats 4
technique de classement 4
techniques de reporting 4
outils de gestion de projet pour le chef ADV 1
management d'équipe pour le chef ADV 1
formation saper pour le chef ADV 1
formation sur le logiciel Autocard pour 1 position 4
Gestion du temps 4
74
Assistants réclamation 8 8 0
Formation ADSL 8
Système d'lnformation de Sentoo 8
Technique d'entretien en réclamation 8
Notions de facturation 8
Système d'Information de Sentoo et d'Alizé 8
formation en Word, Excel access 8
anglais commercial orienté télécoms 8
gestion du stress 8
système de valeurs ou sociologie des clients 8
Prise de conscience des contrats 8
technique en organisation (techniques de classement) 8
gestion du temps 8
technique de pilotage 8
75
VII. 4 Référentiel de formation et développement des compétences
VII. 4 - 1 Ingénierie de formation: Cursus de Formations
Ces besoins en formation obtenus à partir de l'exploitation des entretiens et des
fiches d'évaluation en formation de l'année précédente des personnels constituant
l'échantillon vont nous permettre de procéder à l'ingénierie pédagogique. Ainsi, nous
partons du principe que nous sommes dans une dynamique d'une école de vente qui
constitue un pilier de l'université d'entreprise et qui doit comporter plusieurs cursus
selon la segmentation du marché
Les Directeurs d'accueil commercial de Dakar (DA), des agences régionales (DAR),
de l'agence grand télécentre et distribution, des Directeurs commerciaux de Sonatel
Mobile et le responsable de Développement des ventes de Sonatel Multimédia vont
subir pour le moment le module de Directeur Commercial
76
SERVICE CLIENT ADVET ASSISTANTS ADV
CURSUS DE L'ECOLE SERVICE CLlENT
77
CURSUS DE S CIŒFS DE SERVICE - CHEF DE ZONE ET SUPERVISEUR
E;----·7"~ .-...-. ,~., ", ~,
~ . ,~ .. ~i.
GDIION DIS
78
CURSUS VENDEURS FACE A FACE ET TELEPHONE GRAND PUBLIC
VENDEURS FACE A FACE
VENDEURS TELEPHONIQUE
ET SERVICES
79
CURSUS GRANDS COMPTES ET ENTREPRISE
PRINCII'E8 f---+/ CLD'8
DU MARDTING
CLIPNf
80
VII. 4 - 2 budget de l'école des ventes
Pour chaque emploi on a décompté le nombre de postes qui existent dans les
différentes agences de la DCP, de la DCE et les postes similaires dans les filiales
pour pouvoir les prendre en compte dans les différents modules â effectuer, dans la
restauration , dans les différentes sessions à organiser et enfin les prévoir dans le
budget de l'école de vente.
Pour pouvoir doter de tout salarié de la force de vente d'un compte d'épargne
formation fiable , nous avons jugé utile et nécessaire de partir du minimum de
compétences que détiennent les personnels pour mettre en place des cursus de
formation qui leur permettront à coup sûr de se professionnaliser à la fin du cursus.
A l'issu des différentes réunions tenues avec la hiérarchie et avec l'avis éclairé de
certains consultants, nous avons sélectionné les différents modules qui pouvaient
prendre en compte l'ensemble des besoins exprimés par un emploi donné.
8 1
'" '" Organisme Titre Durée Cout Cout
journalier
Management stratégique 5 1637500 8187500
Environnement économique et 5 1637500 8187500
Réglementation Télécom
Rencontre Hauts dirigeants 2 1637500 3275000
Délégation commerciale 1 1637500 1637500
Communication et Leadership 2 1637500 3275000
L'art oratoire (se mettre en scène pour 2 1637500 3275000
gagner en présence et en aisance)
Culture Economique 5 1637500 8187500
Négociation commerciale 2 1637500 3275000
Négocier avec les acheteurs 2 1637500 3275000
gestion de projet 5 1637500 8187500
Pilotage d'affaires 2 1637500 3275000
Gestion du temps et des priorités 1 1637500 1637500
Management d'équipe et pilotage 2 1637500 3275000
transverse
Conduite d'un entretien client pour les 2 0 0
ACGC etCCGC
INTERNE Produits et SeIVices catalogue Sonate! 5 36000 180000
Maibiser les principes clefs du 3 1637500 4912500
marketing
Sécurité Réseaux 5 1637500 8187500
Réseau IP 5 1637500 8187500
Total 56
ITransport Expert 25500 000
HIIbergement Expert 5865000
Honorainls 83692 500
Restauration SIIIgIairas 18170000
!Total 133227500
82
Nbre SAM AM RVGC ADV/AGCE ICE/ACOA ACOAlPAC ACOAlECL ACOAlADV
part
9 4 4 1 1 1
16 4 4 1 6 1
13 4 4 1 1 1 1 1
5 1 1 1 1 1
11 4 4 1 1 1
11 1 1 4 4 1
9 4 4 1 1 1
15 4 4 1 6 1 1
9 4 4 1 1 1
19 4 4 1 1 6 1 1 1
17 4 4 1 1 6 1 1 1
17 4 4 1 1 6 1 1 1
3 1 1 1 1 1
0
15 4 4 1 6
15 4 4 1 6
15 4 4 1 6
15 4 4 1 6 1
83
FORMATION SERVICE CLIENTS (ADV)
Organisme Titre Durée Coût Coût
journalier
(en ligne) Les fondamentaux de la relation clients 12h
LE TRAVAIL EN MODE PROJET ET LA 1 1637500 1637500
POSTURE DU CHEF DE PROJET
MAITRISER LES TECHNIQUES DE 2 1637500 3275000
COACHING
Technique d'expression écrite 2 1637500 3275000
L'art oratoire (se mettre en scène pour 2 1637500 3275000
gagner en présence et en aisance)
EBAD Technique de classement ( 5S) 5 1637500 8187500
Total durées 12
HonoIalnlll 19650
000
H6bergemenI Expert 1 380000
TranapcIIt Expert 9000000
Re.taunIIIon S1agiaire8 9453000
Total 39483000
84
Nbre ADV/DC ADV/AC ADV/G ACORIAC ACOR A A AADV
part P 0 C M AC AD ADV AD agence
AC V s
0 GC
10 1 1 1 1 10 3 20
14 10 1 1 1 1
13 10 1 1 1
14 10 1 1 1 1
49 6 8 6
49 6 8 6
85
CURSUS VENTE ENTREPRISE ET GRAND PUBLIC
Organisme Titre Durée Coût Coût
journalier
Le Directeur Commercial 9 1637500 14737500
Délégation commerciale 1 1637500 1 637500
L'art oratoire 2 1637500 3275000
Gestion du temps 1 1637500 3275000
Pilotage d'affaire 2 1637500 6550000
les appels en proactif pour le Vendeur
entreprises. 2 1637500 6550000
Gestion d'activité et stratégie de
portefeuille 2 1637500 6550000
Les techniques de vente 5 1637500 24562500
Entretien de réclamations 5 1637500 8187500
INTERNE Approndissement des techniques de vente 3 1637500 4912500
INTERNE "Produits & Senricea" 5 7000 2625000
Gestion de projeta 5 1637500 8187500
Environnement économique et 5 1637500
Reglementation T 61écom 8187500
Mailriser les principes clefs du marketing 3 1637500 4912500
50
ITranilpolt Eiijjiif 22500000
H6bergement Expert 5175000
Honoraites 76312500
Restauration 8tagla1ree 37306000
Total 141 293500
TOTAL ECOLE VENTES 1314004000
86
Nbr Chefs Chefs ICE vend ACA ACA ACOR ACOR Directeurs AC ICE RVP RV part svce svce IGC DCP IDCE Joep ( réc la de Depts AP SM S2M CG.
Enlr SCO ) Comciaux SM
15 15
11 1 10
11 1 10
38 1 10 4 3 20
38 1 10 4 3 20
27 4 3 20
27 4 3 20
82 4 55 3 20
12 2 10
11 1 10
99 .. 55 3 20 6 .. 5 1 1
18 .. 3 .. 5 1 1
18 .. 3 .. 5 1 1
18 .. 3 .. 5 1 1
87
VII.S Le schéma préconisé de l'évaluation des écoles
On retiendra à peu prés le même schéma pour l'évaluation des différentes écoles de
l'université d'entreprise.
Chaque salarié avant de partir en formation négocie avec son chef hiérarchique à
travers un entretien sur la définition des objectifs d'application une fois revenu de
formation. C'est un engagement pris par le salarié envers l'entreprise mais après
avoir identifiè tous les moyens nécessaires pour l'atteinte de ces objectifs
d'application . Ces entretiens se feront sous l'œil éclairé du consultant interne qui est
l'ingénieur de formation.
Des pré-tests seront organisés pour vérifier les pré-requis dans le but d'orienter les
salariés stagiaires dans les modules qui répondent à son niveau.
Le salarié qui revient d'un stage doit à nouveau s'entretenir avec son chef
hiérarchique pour faire une revue des objectifs d'application. Une régulation peut être
apportée à ce niveau pour corriger les imperfections.
Une full évaluation mobilisant le salarié, le chef hiérarchique et l'ingénieur de
formation sera faite 90 jours aprés la formation . Cette évaluation permet de mesurer
le degré d'acquisition de compétences en référant aux critères de performance.
88
Dispositif d'évaluation des actions de formation
Prestest Orientation des
renanls
1 Module 1 1 1 Module 21 1 Module 31 Éwluation . . . . ;:. =::::;r=._..., ~to4I À Froid
1 1 EV For!+-. 501 lEV For~. 5031 lEV For~. 503 1 1 I~~~~
( Full Eval )
1 1 foI'. 1 • Taux de satisf a::
1 1 du Mlnagers
1 1 1 • Taux de rèJssile - PrereqlÎS r-.L - - - - - - J l.daJtIIIlIII!lIIlaIll~..J
LI Avant la Formation : Entretien de défirltion des objectifs d'application LI Après la fonnation : Entretien de rewe des objectifs d'application
( awnt la fin des 90j) LI Ala fin des 90 jours : Full Éwluation (Managers, Salarié, Fonnation )
12
89
III CONCLUSION
Notre étude porte sur la mise en place de l'école des ventes qui constitue l'un des
premiers départements de l'université d'entreprise de la Sonate!. Il peut sembler
ambigu de vouloir réduire une université à une fédération d'écoles car une université
et une école n'ont pas forcément les mêmes préoccupations et les mêmes finalités.
Cependant en tenant compte des pré -acquis en matière de formation de la Sonatel
et de ses besoins actuels, l'université d'entreprise va s'appuyer davantage sur les
savoir-faire métier tout en favorisant le développement social et culturel , l'innovation ,
la mutualisation en intégrant les savoirs terrain , les bonnes pratiques, l'expérience
des anciens et les nouvelles technologies et démarches apportées par les jeunes
cadres.
Les hypothèses posées au début sont vérifiées :
En effet, cette étude a permis de revisiter le référentiel des compétences de la
Sonatel en l'enrichissant de compétences provenant des emplois et métiers
similaires de France Télécom, des réunions tenues avec les chefs hiérarchiques
et le management et de l'avis des consultants.
Le diagnostic des compétences réelles des salariés a permis de déterminer les
écarts qui existent entre les compétences requises et les compétences acquises par
les salariés. Il a en outre permis de faire une mise à jour du référentiel des emplois et
des postes en tenant compte de la réalité du terrain. Il a aussi permis de faire des
remontées de données RH, de qualité et de management.
L'ingénierie de formation et de développement des compétences utilisée dans cette
étude permet à coût sur de trouver un dénominateur commun pour les postes d'un
emploi donné. Ce dénominateur commun constitue un élément essentiel et
fondamental dans le processus d'acquisition de compétence collective et de
professionnalisation des salariés voulu par l'entreprise.
90
Il est préconisé que des formations support (anglais, informatique, techniques de
base des métiers ... ) qui permettront à tout salarié de compléter les besoins en
formation non pris dans les cursus soient organisées dans le plan annuel de
formation.
Par ailleurs, nous suggérons que l'achat de formation qui est une étape importante,
l'organisation de la formation et les évaluations suivent une démarche participative
comme la mise en place de ce nouveau dispositif de formation sous la conduite des
consultants internes à savoir les ingénieurs de formation.
Le schéma d'évaluation qu'on a suggéré mérite d'être revu en l'enrichissant.
L'évaluation, seul gage nous penmettant de mesurer les impacts de nos actions de
formation sur l'entreprise doit constituer un nouveau champ d'étude soit à l'interne ou
à l'externe. Au-delà des actions de formation , le plan de fonmation, l'université
d'entreprise et la politique de formation doivent faire l'objet d'évaluations dans deux
ou trois ans.
91
Annexes
Exemple fiche d 'entretien pour le diagnostic des compétences
DIRECTIONIDEPARTEMENT/SERVICE:
INTITULE DE L'EMPLOI : AGENT COMMERCIAL
N° COMPETENCES - -- + ++ 1 Ai-je une maîtrise des techniques d'accueil et d'expression? 2 Sais- je les données commerciales (prix. facturation, produits, ... ) ? 3 Ai- je une maîtrise des principaux processus de traitement des demandes des
clients? 4 Ai- je une maîtrise des techniques de vente? 5 Ai- je une maîtrise de J'environnement télécom ? 6 Ai- je une maîtri se pour appliquer les procédures qualité liées à mon domaine ?
d'acti vité? 7 Ai- je une maîtri se pour les applications informatiques utili sées dans la gestion
de mes activités? 8 Ai- ie une maîtri se des produits ct services de Sonatel ? 9 Ai- je une maîtrise du processus Commande/Livraison ? 10 Ai- je une maîtrise processus Facturation/Recouvrement ? Il Ai- je une capacité d'organisation et de priorisat ion? 12 Sais- je entretenir des relations durables avec les clients? 13 Ai- je une capacité d'écoute ct de persuasion ? 14 Ai- ie une maîtrise des techniques de vente ? 15 Ai- je une maîtrise parfaite du produit ou du service commercialisé ? 16 Sais- ie orienter le client vers la bonne personne ? 17 Sais- je lire et expliquer une facture ? 18 Suis- je organisé? 19 Ai- je une capacité relationnelle et un esprit d'équipe ? 20 Suis- je ouvert sur J'extérieur ? 21 Ai- je une très bonne présentation ? 22 Suis- je di~nible et avoir une capacité de dépassement ? 23 Suis- je conscient de la concurrence? 24 Ai- je une maîtrise du système de va leur des clients ou des partenai res ?
COMPETENCES JUGEES NON PERTINENTES PAR RAPPORT A MO EM PLOI (INDIQUER LES NUMEROS CONCERNES)
92
AUTRES COMPETENCES NECESSAIRES AMON EMPLOI
1 - Compétences application in formatique (avec le score que vous détenez:-,· . , + ou ++)
2 - Compétence de qualité (avec le score que vous détenez:-,- . , + ou ++)
3 - Compétence de communication (avec le score que vous détenez:-,-·, + ou ++)
4 - Compétence de vente (avec le score que vous détenez:-,- . , + ou ++)
5 - compétence componemenlale (avec le score que vous détenez:-,-·, + ou ++)
93
Fiche d'évaluation relative à la formation du SAPER
94
BIBLIOGRAPHIE
Alain Meignant : « Manager la formation »
Edil ion : LIAISONS
Année : 1997
Christophe Parmentier : « L'essentiel de la formation »
Edition : Les Editions d'Organisation
Année : 2003
Guy Le Boterf : « Ingénierie des compétences »
Edition : Editions d'Organisation
Année : 1998
Jean Marie Ducreux et Sophie Gromard : « La formation dans tous ses états : le
e-Iearning pour développer les compétences »
Edition : Les Editions d'Organisation
Année : 2002
Laurent Saussereau et Franck Stepler : « Regards croisés sur le management
du savoir vers les universités d'entreprise »
Edition : Les Editions d'Organisation
Année : 2002
95