MENADŽMENT I PODUZETNIŠTVO U SPORTU

Problemi i promjene su vječne. Promjene izrastaju u situacije koje mogu postati prigode ili problemi. Svaki problem ili prigoda koji su nastali zbog promjene zahtjeva rješenje koje vodi do nove promjene. Samo je promjena stalna, a problemi su vječni. Promjene su život, problema nema samo kad smo mrtvi. Rješenje nije usporavanje ili ignorisanje promjena – već upravljanje promjenama. Ne preživljavaju najjači u vrsti, niti najinteligentniji, već oni koji najbrže reagiraju na promjene. Odrastanje je sposobnost da se rješavaju sve veći i složeniji problemi. Svako od nas je velik koliko i problemi s kojima se može uhvatiti ukoštac. Osloboditi se malih problema da bismo oslobodili energiju za bavljenje većim.

Ono što je predvidivo može se spriječiti. Proaktivno-reaktivno. Za slijepu osobu je svaka prepreka iznenađenje. Predviđanje promjena. Problemi su manifestacija dezintegracije uzrokovane promjenama. Uspješna dijagnoza svakog problema je tačna identifikacija onoga što se raspada, a uspješna terapija integracija tih novih dijelova u novu cjelinu koja ako je zdrava sposobna se je održati i stvoriti novi entitet koji prolazi kroz nove promjene. Najbolji način da se uhvatite ukoštac s promjenama jest da ih pomognete stvarati. Uloga vodstva nije da spriječi promjene i raspad sistema, već da vodi promjene koje će izazvati raspad sistema a onda da ga reintegrira u novu cjelinu. Normalni vs. patološki problemi. Uobičajen vs. optimalan put.

PRVA FAZA UDVARANJE – prethodi stvaranju organizacije i postoji samo kao ideja. Najbolji način da se predvidi budućnost je da se ona kreira. Ideje i mogućnosti koje nudi budućnost. Budući osnivač “prodaje” svoju ideju i trudi se uvjeriti samoga sebe! Mnogo priče i nimalo akcije. Osnivač gradi svoju predanost i posvećenost i testira mišljenja drugih. Život bez cilja je besmislen. Potrebno je da organizacija preuzme rizik, a za to je potrebna posvećenost izgrađena u fazi udvaranja. Ako želite utvrditi stepen održivosti organizacije, morate procijeniti posvećenost svih ljudi koji su u vezi s njom. Rađanje posvećenosti – uzbuđenje, entuzijazam, emocije, ljubav prema poslu. U zamjenu za obećanu podršku osnivač daje obećanja za koja ne zna hoće li ih moći ispuniti. Da bi se čovjek odlučio za brak (osnivanje tvrtke) potrebna je ljubav. Što je veći rizik, posvećenost je veća. Svakoj kompaniji potreban je odlučan i posvećen vođa koji će udružiti ideju, tržište i novac. Ako nema dovoljno predanosti, sva će se energija utrošiti na porođajne bolove i rodit će se mrtva organizacija. Postojanje ili nepostojanje predanosti održava ili uništava poduzeće koje nastaje. Bez istinske predanosti poduzeće će propasti u teškim vremenima. Motivacija osnivača mora biti neki viši cilj a ne povrat investicija i neposredna dobit, jer poslovanje nije uvijek profitabilno (djetetu je potrebna roditeljska skrb i u vrijeme svih dječijih bolesti, ne čuje se uvijek smijeh). Zadovoljenje potreba korisnika > profit. Osnivač ponekad posvećenost usmjerava na proizvode za koje on misli da trebaju biti na tržištu a ne na one koje tržište stvarno traži. Za udvaranje i doba povoja nužna je fanatična predanost dok je kasnije ona patološka. PRILAGODBA POTREBAMA KORISNIKA! Ulagači sredstava trebaju provjeriti koliko su sredstava osnivači osobno uložili (čuvajte se osnivača koji ulažu isključivo tuđi novac). Zdrav osnivač je vrlo predan ideji ali istodobno jednim okom prati realnost i stvarnost (predan ali i spreman učiti kroz iskustvo). Zašto (postoji li potreba tržišta, konkurencija će reći da ne postoji kako bi zaštitila svoje područje), ko (osnivači imaju problem u promoviranju i prodavanju svog proizvoda ), šta, kako, kada raditi? Udvaranje koje ne može da izdrži test realnosti je samo flert. Sve završava na mašti i željama. Korisno je suočiti se sa teškim problemima u ranoj

fazi. Rađanje kompanije – rizik i predanost projektu. Kad osnivač preuzme značajniji rizik (napuštanje prethodnog posla, iznajmljivanje prostora) organizacija prelazi u doba povoja.

DRUGA FAZA DOBA POVOJA – prodaja postojećih proizvoda, rizik pod kontrolom bez novih ideja i proizvoda. Prodaja – proizvod. Kad se preuzme rizik nema vremena za razgovor i snove već za djelovanje. Prodaja postojećeg proizvoda, ne usavršavanje postojećeg. Što su veća ulaganja, veći je šok kad se organizacija rodi. Potrebno je da sanjar i vizionar postane vođa spreman za akciju. Organizacije u doba povoja obično su: usmjerene na akciju i vođene prigodama, imaju malo sustava pravila ili politika, učinak nije konzistentan, tako ranjive da problemi brzo prerastaju u krizu, to je upravljanje krizom, vođa koji sve radi ne voli delegirati ovlaštenja, posvećenost vlasnika stalno se nalazi na ispitu i vrlo je bitna za opstanak. Organizacija je poput malog djeteta, potrebna im je redovna hrana i roditeljska ljubav. Prvi problem je nedovoljan priljev novca, potreban je obrtni kapital. Napravi planove za najgori scenarij i nadaj se najboljem (dijete koje plače neće samo dobiti mlijeko koje mu je potrebno). Što više kompanija prodaje potreban je veći obrtni kapital za plaćanje računa i ostalih obaveza. Nedostatak kapitala u doba povoja se može izbjeći ako se u fazi udvaranja napravi dobra analiza svega što će se raditi kratkoročno i dugoročno. Tijek novca mora se nadgledati tjedno, praćenje obrta, prispjelih računa i zaliha da bi se izbjeglo iscrpljivanje likvidnosti. Organizacije u doba povoja se žale na manjak kapitala i u naporima da prikupe novac čine nekoliko osnovnih grešaka: uzimaju kratkoročne pozajmice koje daju rezultate na dugi rok, smanjuju cijene da bi došli do novca a sve više gube, prodaju dionice onima koji su spremni uložiti u rizične poslove ali ne dijele njihove vizije i interese. Drugi problem je gubitak posvećenosti osnivača. Tek kad se zadovolje potrebe korisnika i ostvari uspjeh mogu se razviti pravila i politike za ponavljanje tog uspjeha. Ako kompanija čini previše ustupaka prema korisnicima, prodaja skače ali profit se smanjuje. Osnivač ne smije dozvoliti u ovoj fazi da se posvećenost i snovi ugase iako će doći u kušnju jer osnivač nema apsolutno nikakve satisfakcije (posvećenost kao i sa vlastitim djetetom mora biti bezuslovna a dobit je šta ćemo dobiti kad naše dijete poraste). Potrebna je potpuna usredotočenost osnivača na organizaciju, kao i majke na novorođenče. Potrebno je podijeliti brige i zadovoljstvo oko kompanije sa ukućanima, kao što bračni drugovi dijele brige i zadovoljstva oko novorođenčeta. Svaka odluka je sama po sebi presedan jer nema iskustva, politike i pravila. Bez pomoći i razumijevanja obitelji osnivač se mora odreći ili kompanije ili obitelji. Kad organizaciju u doba povoja vode ljudi izvana osnivač se ne može poistovjetiti s njom (darivanje dionica u fazi udvaranja). Ponekad vlada kroz pravila, zakone i ostale zahtjeve stvara okruženje u kojem se samo velike i stabilne kompanije mogu natjecati. Neprestano traženje dozvola uz rizik pokretanja posla guši poduzetništvo. Dobro uhodana kompanija može sebi priuštiti poštovanje propisa ali nova kompanija koja često mijenja smijer i traži put ka uspjehu kontrolu može izgubiti i prije pokretanja poduzeća. Autokratski stil vođenja je normalan u ovoj fazi ali ne kasnije. Menadžeri kauboji – najprije pucaj, kasnije pitaj. Iz novih iskustava izranjaju obrasci za projektiranje budućnosti i određivanje dugoročnih ciljeva i strategija. Stil rukovođenja temelji se na intuiciji i iskustvu. Osnivači imaju kontrolu, nema delegiranja ovlaštenja. U go-go fazi menadžment se mora razvijati a to podrazumjeva promjene. Smrt kompanije u doba povoja dolazi kad je osnivaču dosadno, kad se otuđuje ili gubi kontrolu nad svojim dijelom ali i kad kompanija nepovratno gubi likvidnost. Kad novčani i ostali poslovi postanu stabilni (zdrav tijek novca, korisnici sklapaju poslove s nama, odanost prema našem proizvodu, stabilizira se isporuka, proizvodnja ne predstavlja svakodnevnu krizu) organizacija prelazi u sljedeću fazu.

TREĆA FAZA DIVLJE GODINE GO-GO – u fazi udvaranja promatramo nastajanje ideje, u doba povoja posvećeni osnivač realizira svoje ideje dok u ovoj fazi ideja se počinje ostvarivati, kompanija ima dobar tijek novca, prodaja raste, kompanija cvjeta a zbog uspjeha osnivač, menadžeri i cijela organizacija postaju arogantni. Što je organizacija uspješnija, osnivač je arogantniji. Očekuje isti uspjeh i na drugim poljima te se upušta u investiranje u druge poslove o kojima ne zna ništa. Organizacija je posvećena prodaji. Go-go vođa ne sluša jer ga je njegova tvrdoglavost i dovela do uspjeha. Go-go vođe se ne oslanjaju na čuda, oni čak i planiraju na osnovu čuda. Kao dvogodišnje dijete koje je tek prohodalo, upadaju u nevolje, sve im je uzbudljivo ali im kratko privlači pažnju. Go-go vođe ne obraćaju pažnju na detalje, vrag se krije u detaljima. Kad u go-go kompaniji dođe do katastrofe niko ne snosi odgovornost. Svi se međusobno okrivljuju. Go-go vođe podsvjesno potiču međusobno nepovjerenje, okreće ljude jedne protiv drugih i sve protiv sebe. Ni jedna kompanija ne smije dopustiti da prodaja skače u nebesa. Go-go kompanije je potrebno neprestano rekonstruirati (potrebno je ojačati temelje da bi se mogli dozidati 4,5,6 sprat zgrade…) jer je kompanija zaokupljena prodajom i uspjehom a malo važnosti pridaju organizaciji, menadžerskim procesima ili sistemima. Go-go vođe su sujetni i napadaju svoje ljude (možete bolje i više ako hoćete) a njihov sistem rada treba popraviti jer su njihovi zaposleni žrtve neproduktivnog sistema. Kompanije u divljim godinama organiziraju se oko ljudi a ne oko zadataka. Reagiraju na prigode a ne izrađuju planove. Ljudima se daju zadaci na osnovu njihove raspoloživosti a ne kompetentnosti. Organizacijsku strukturu čini mozaik odluka donesenih pod pritiskom a odlučujući činitelj koji na nju utiče je svrsishodnost. Kada iskrsne neki problem svi se tada obraćaju vođi. To je prevelik teret a što više delegiraju veća je zbrka. Ako prestanu delegirati uviđaju da ne mogu bez pomoći drugih. Kako kompanije rastu čine neminovne greške. Kada kompanija napravi veliku grešku – izgubi udio na tržištu, glavnog korisnika ili novac dolazi do izlječenja od arogancije, do razvoja politika i pravila vođenja posla te do prelaza u sljedeću fazu adolescenciju. Go-go organizacije koje nisu u stanju razviti administrativne sisteme i institucionalizirati svoje vođenje upadaju u osnivačevu zamku. Kompanija nadilazi sposobnost osnivača da u nju ugradi osobni stil i filozofiju te on počinje delegirati i gubi kontrolu. Uvodi pravila i politike i pokušava delegirati ovlaštenja ali… u skladu sa njegovim mišljenjem i razmišljanjem. Sindrom galeba – željni uzbuđenja žele iskoristiti bogatstvo koje su stekli. Odlaze na određeno vrijeme i vraćaju se dok se uposleni nadaju da neće na njih ispustiti svoj teret (ako vide da im nije sve po volji). Zaposleni se plaše vođe koji povremeno dolazi – padaju glave. Cijela organizacija se treba promijeniti. Osnivači nenamjerno potiču dezintegraciju. Jedna osoba je uvijek odgovorna za probleme u kompaniji, ako dobije otkaz naći će se drugi žrtveni jarac. Funkcija dezintegriranja se mora depersonalizirati. Nikad ne možete sagledati cijelu sliku ako ste i vi na njoj. Ako kompanija upadne u osnivačevu zamku, umire zajedno sa svojim vlasnikom. Osnivačeva zamka može prerasti u obiteljsku zamku ako član obitelji preuzme posao na osnovi vlasništva i krvne veze a ne kompetencije i iskustva. Kompanija nije odvojila vlasništvo od menadžmenta – nepotizam. Otac-prodavač, sin-playboy, unuk-prosjak. Od seljačkih opanaka do seljačkih opanaka u tri generacije. Razdvojiti vlasništvo od profesionalnog menadžmenta. Prijelaz sa intiutivnog go-go menadžmenta na profesionalni menadžment treba se dogoditi u doba adolescencije inače kompanija završava u osnivačevoj ili obiteljskoj zamci. Velika kriza do koje dovodi arogantno ponašanje osnivača u go-go fazi dovodi do prijelaza u adolescenciju. Go-go kompanije odlikuje arogancija, nekontrolirano brzi rast, centralizirano donošenje odluka i nedostatak sustava, budžeta, politika i strukture su pripreme za krizu. Samo velika kriza može probuditi arogantne.

ČETVRTA FAZA ADOLESCENCIJA – poduzeće se ponovo rađa (emocionalno), kompanije su slične tinejdžeru koji se pokušava osamostaliti od obitelji. Ponovno rođenje je bolnije i duže traje od onoga u doba povoja, organizacije obilježavaju sukobi i nedosljednosti. Ozračje mi protiv njih- starosjeditelji protiv pridošlica. Nedosljednosti u ciljevima organizacije. Nedosljednosti u sustavu nagrađivanja. Održavanje mnoštva neproduktivnih sastanaka. Prijelaz između go-go faze i adolescencije je težak zbog delegiranja ovlaštenja, promjena načina rukovođenja i promjena ciljeva. Prijelaz iz apsolutističke monarhije u ustavnu monarhiju (vodi je kralj u skladu sa ustavom), osnivač se pokorava politici kompanije a ne kompanija njegovoj politici, politike koje vrijede za druge vrijede i za osnivača. Osnivač se mora pridržavati politika kompanije i voditi ličnim primjerom. Treba delegirati ovlaštenja a da se ne izgubi kontrola. Nepostojanje delegiranja stvara okruženje koje onemogućuje daljnje delegiranje. Osnivači u fazi adolescencije uče kako delegirati. Čim se pojavi mogućnost greške oni ponovo centraliziraju ovlaštenja, što je normalno. Patološki je ako nastave sa tim ponašanjem i kad se drugi izvješte u tome. Promjena upravljanja: od poduzetničkog u profesionalni (dolazak profesionalnog menadžera). Novi menadžer mora biti istinski vođa, a ne potrčko i produžena ruka osnivača. Kompanija postaje profesionalnija i manje intuitivna, sama kreira mogućnosti, ne dopušta da je vode prigode, vođa stvara sustave, načine nagrađivanja, redefinira uloge i odgovornosti, institucionalizira niz pravila i politika, ima viziju, kreativan i usmjeren na rezultat. Paradoks je što osnivač traži nekoga “poput nas” ko treba učiniti ono što mi ne možemo. Ako se pojavi odlučan i sposoban menadžer osjeća se ugroženim. Da bi prijelaz u fazu adolescencije bio zdrav osnivači moraju predati štafetnu palicu menadžeru u pravo vrijeme. Adolescentnim kompanijama nisu potrebni vođe nalik njihovim osnivačima, već drugačiji ljudi koji će nadopuniti osnivačev stil. Stil upravljanja treba mijenjati kad kompaniji ide dobro i ne postoji pritisak a ne kad je u krizi. Nastojanja novih menadžera da razviju politike i pravila shvaćaju se kao izravni napad na već uspostavljenu strukturu moći. Dugogodišnji radnici pružaju otpor nastojanjima pridošlica i žale se na njegov rad izravno osnivaču. Nova osoba upošljava svoje sljedbenike da bi pobijedila “veterane” i počinje gerilska borba – “mi protiv njih”. Menadžeri pokušavaju postaviti novi sustav nagrađivanja što nailazi na protivljenje starosjedilaca i osnivača. Na svakom koraku novi menadžer se suoči sa protivljenjem, zbog straha osnivača da ne izgubi stečenu moć. Osnivač obično prvi prekrši neko od novonastalih pravila a starosjedioci to čekaju kao signal da se mogu kršiti i druga. Kad se prekrše nova pravila odgovoran je – novi menadžer (cant win situation). Nije dobro ni da se osnivači potpuno povuku i odreknu vlasništva jer može dovesti do nekontrolisanog ponašanja menadžera, jer nije dobro da se vrate ali ni da gledaju propast kompanije. Potrebno je od napornog rada ići prema pametnijem radu. Mnoge organizacije gube novac kako im prodaja raste (paradoks) a osnivač nezadovoljnim zaposlenicima nudi dionice i udio u dobiti nakon čega ga oni počinju kontrolisati i otvoreno mu se suprostavljati. Za promjenu svi moraju učestvovati u procesu rekonstrukcije, reorganizacija mora počivati na uzajamnom povjerenju i poštovanju. U želji da se reorganiziraju kupuju se nova računala da bi se ubrzao proces reinžinjeringa ali time se razvija proces a nije se izgradila struktura, proces mora ponovo ispočetka (poput loše namještene slomljene ruke koja se mora ponovo lomiti, ko želi doživjeti tu bol). Delegiranje ovlaštenja, promjene u rukovođenju i promjene cilja rezultiraju sukobima starosjeditelja i pridošlica, osnivača i profesionalnih menadžera, osnivača i njihovih kompanija, ciljeva organizacije i ciljeva pojedinaca. Dolazi do stvaranja klanova, onih koji su za i protiv određenog projekta, energija se troši na međusobne svađe i zaglađivanje sukoba umjesto na tržište i pružanje usluga. Do patoloških problema (razvod) dolazi kad se gubi uzajamno poštovanje i povjerenje između onih koji imaju formalnu i

neformalnu kontrolu donošenja odluka. Ljudi poduzetničkog duha odlaze jer smatraju da imaju mnogo novih ideja i prigoda koje trebaju ostvariti. Kompanija im se sviđala dok je bila mala i fleksibilna, a sad je nefleksibilna i puna raznoraznih pravila. Ako se stvore efikasni administrativni sustavi i institucionalizira rukovođenje kompanija prelazi u sljedeću fazu – top formu.

PETA FAZA TOP FORMA – ravnoteža između sposobnosti organizacije da drži svoje procese pod kontrolom i njezine fleksibilnosti. Fleksibilnost/impulzivnost i samokontrola/red međusobno su suprostavljene i ne može doći do stalne ravnoteže. Top forma nije stalna i vječna, ako je ne njegujemo – gubimo je. “Čak i ako se nalazite na pravom putu, na kraju će vas neko pregaziti, ako tu stojite”.