MENAXHIMI I PROJEKTIT

2

MENAXHIMI I PROJEKTIT

MENAXHIMI I PROJEKTEVE Çka është Projekti? Projekti është një sekuencë e aktiviteteve unike, komplekse dhe të lidhura, i cili ka një synim ose qëllim kryesorë dhe duhet të përfundoj në kohën e caktuar, brenda buxhetit dhe sipas specifikacioneve. Çka është Programi? Programi është një kolekcion i projekteve dhe të varura ndërmjet veti, të cilat duhet të kryhen sipas një kronologjie, dhe mund të ketë më shumë se një synim. InputetInputi si formë e përmbledhjes së projektit është një dokument i cili përcakton nevojën apo kërkesën që duhet të transformohet nga projekti. Mund të kemi si kërkesa të përcaktuara qartë (nevojat origjinale) ashtu dhe ato që dalin gjatë kohëzgjatjes së projektit për shkak të ndryshimit të nevojave të klientit (nevojat emergjente).Kufizimet Përmbledhja duhet gjithashtu të përcaktoj dhe kufizimet të cilat mund të kenë natyrë:Financiare – sasia dhe koha e lëvrimit të kapitalit për projektin, të ardhurat dhe përfitimet e tjera që ai mund të gjeneroj. Ligjore – mund të mos jenë përcaktuar qartë, por do të ketë kufizime ligjore, p.sh. Një godinë mund të mos ndërtohet po që se nuk është marrë leja e ndërtimit për të.Etike – nevoja për t’u sjellë në një mënyrë etike përbën një faktor në mënyrën e menaxhimit të projekteveTë ambientit – legjislacioni mbi mbrojtjen e mjedisit i përshtatur dhe me atë të Bashkimit Evropian duhet të ndryshoj gjithnjë e më tepër rolin për kontrollin e ambientit për ta kaluar atë nga një problem sekondar në një primar.Logjike – nevoja që kufizimet më të mëdha për shumicën e projekteve.Të kohës – përbëjnë kufizimet më të mëdha për shumicën e projekteve.Të cilësisë – standardet me të cilat si produkti ashtu edhe vet procesi duhen të vlerësohen. Të efekteve indirekte – praktikisht është e pamundur që çdo ndryshim të kryhet në izolim të plotë. Do të ketë efekte të cilat do të merren parasyshqë në nisje të projektit. OutputetNga figura shohim se outputi përshkruhet si një “nevojë e plotësuar”. Ky është një interpretim shumë i gjerë i outputeve të projektit dhe përfshin, p.sh., një ndërtesë të re si outputi i një projekti ndërtimi; informacionin e përpunuar, p.sh., në formën e vizatimeve teknike apo të një raporti dhe njerëz me aftësi të nevojshme për një punë. Outputet mund të jenë të prekshme ose jo.MekanizmatMjetet apo mekanizmat me të cilat arrihet outputi janë:Njerëzit – ata që përfshihen si direkt ashtu dhe indirekt në projekt. Eksperienca – ajo që sillet në projekt nga pjesëmarrësit dhe prej tyre që merren për ndihmë nga jashtë (p.sh., konsulentët)Kapitali – paratë që japin burimet e ndryshme

3

Mjetet dhe teknikat – metodat e organizimit të punës me burimet disponibël. Teknologjia – asetet fizike disponibël që do të jenë pjesë e procesit të ndryshimit. Ky konsiderim jep modelin kryesor të projektit. Natyra e procesit të transformimit do të përcaktohet nga ambienti në të cilin ai kryhet.2.1 Kuptimi i menaxhimit të projektitPër të kuptuar menaxhimin e projektit duhet të nisemi nga definimi i projektit si një tërësi aktivitetesh dhe detyrash që:

1. Kanë një objektiv specifik për t’u përfunduar brenda specifikimeve të caktuara. 2. Kanë një datë fillimi dhe përfundimi të caktuar. 3. Kanë limite financimi. 4. Konsumojnë burime njerëzore dhe jonjerëzore 5. Janë shumëfunksionale

Ekzistojnë dy dimensione brenda procesit të menaxhimit të projektit: teknik dhe sociokulturor.Dimensioni teknik. Dimensioni i parë është ana teknike e procesit të menaxhimit, e cila përbëhet nga pjesët formale, të disiplinuara dhe logjike të procesit.Dimensioni sociokulturor. Ky dimension i dytë i procesit të menaxhimit të projektit përfshin aspekte më të ngatërruara dhe shpesh kontradiktore dhe paradoksale të zbatimit të projektit. Funksionet e procesit të menaxhimit të projektit

Motivimi:Cfar i motivon njerzit per te bere me mire punen e tyre?Përcaktimi i nevojave të anëtarëve të grupit të projektit.Vlerësimi i faktorëve që motivojnë njerëzit për të bërë më mirë punën e tyre.Kryerja e studimit mbi ndikimin e motivimit në produktivitet.

Kontrolli: Kush do të vlerësoj rezultatet dhe mbi bazën e çfarë standardesh?Përcaktimi i standardeve të kostos, skedulit dhe performances teknike për projektin. Përgatitja e planeve për mënyrat e vlerësimit të progresit të projektit. Vlerësimi i progresit të projektit. Përcaktimi i sistemit të informacionit të menaxhimit të projektit për projektin. Menaxhimin financiar: nëpërmjet përgatitjes së vlerësimit dhe analizës financiare për të përmbushur nevojat e përcaktuara në përmbledhjen e projektit.Menaxhimin e personelit: identifikimin e aftësive që kërkohen, zgjedhjen e stafit dhe motivimin e tyre.Menaxhimin e operacioneve: shpesh ka pjesë të projektit që përsëriten në natyrë, e kështu mund të trajtohen si operacione individuale.Blerjen dhe logjistikën – identifikimi i materialeve dhe shërbimeve që kërkohen, të furnitorëve, të zgjedhjes dhe menaxhimit të logjistikës.Marketingun: projektet që krijohen si për klientët e brendshëm dhe ata të jashtëm do të duhet që të përcaktojnë në mënyrë të qartë nevojat e identifikuara dhe pastaj t’u “shiten” klientëveRoli i menaxhimit të lartëRoli i tyre shihet në këto drejtime kryesore:Në planifikimin e projektit dhe vendosjen e objektivaveNë zgjidhjen e konflikteve

4

Në përcaktimin e prioriteteve

2.1. Projektet dhe plani strategjikNjë lidhje e fortë ndërmjet planit strategjik dhe projekteve është e rëndësishme. Prania e kësaj lidhjeje kërkon vëmendjen e vazhdueshme nga menaxhimi i lartë. Praktikisht ka shumë organizata të mëdha dhe të mesme te të cilat menaxherët nuk mund të identifikojnë përparësitë e projektit dhe lidhjen e tij me planin strategjik. 2.2. Procesi i menaxhimit strategjik Menaxhimi strategjik është procesi i vlerësimit si: ku jemi? Çfarë synojmë të arrijmë dhe Si do të shkojmë atje? Strategjia përshkruan se si organizata synon që të konkurroj me burimet në dispozicion në mjedisin ekzistues dhe në të ardhmen.Dy dimensionet e menaxhimit strategjik janë:

1. Përgjigja ndaj ndryshimeve të ambientit të jashtëm. 2. Alokimi i burimeve të rralla të firmës për të përmirësuar pozicionin e saj

konkurrues.Analiza SWOT Hapi tjetër është një vlerësim i mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm. Qëllimi i kësaj analize është të tentohet që të parashikohen ndryshimet kryesore të industrisë. Ky vlerësim njihet si analiza SWOT (anët e forta, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet) Konkluzionet SWOT . Nga kjo analizë mund të identifikohen problemet kritike dhe disa alternativa strategjike. Mbështetja organizative. Së dyti zbatimi kërkon si struktura formale ashtu edhe informale brenda organizatës për të plotësuar dhe mbështetur strategjinë dhe projektet. Autoriteti, përgjegjësia dhe performanca varen të gjitha nga struktura dhe kultura e organizatës. Planifikimi dhe kontrolli. Së treti, duhet të vendosen sistemet e planifikimit dhe të kontrollit. Këto sisteme janë të nevojshme për të qenë të sigurt që aktivitetet e projektit do të kryhen me efektivitet. Motivimi i grupeve të projektit. Së katërti, motivimi i kontribuesve të projektit (menaxherëve dhe grupeve) është faktori kryesor për të arritur suksesin e projektit. Faktorët e prodhimitKoha deri në instalimNdërprerjet gjatë instalimitKurba e eksperiencës – koha deri në funksionimin Kërkesat për energjiKërkesa për pajisje të tjeraSiguria e procesitAplikime të tjera të teknologjisëNdryshimet në koston e prodhimit të njësisë së outputit

5

Ndryshimet në përdorimin e lëndës së parëDisponueshmëria e lëndës së parëNdikimi te furnitorët aktualNdryshimi në cilësinë e outputitFaktorët e marketingutPërmasat e tregut të mundshëm për outputin Koha derisa të fitohet pjesa e tregut Ndikimi në linjën ekzistuese të produktit Pranueshmëria e klientit Ndikimi në sigurinë e klientit Kohëzgjatja e vlerësuar e outputitFaktorët financiar Përfitimi, vlera neto prezent e investimit Impakti në cash flow Periudha e shlyerjes Koha deri në pikën break-even Sasia e investimeve që kërkohen Impakti në luhatjet sezonaleFaktorët e personelitKërkesat për trajnimKërkesat për aftësiDisponueshmëria e fuqisë kualifik. punëtore Ndryshimet në madhësinë e fuqisë punëtoreKërkesat për komunikim në grupNdikimi në kushtet e punësFaktorë të tjerëPlotësimi i standardeve shtetërore për sigurinëPlotësimi i standardeve shtetërore për mjedisinNdikimi në sistemin e informacionitMbrojtja e patentës dhe e sekretit tregtarNdikimi në imazhin e klientëve, të furnitorëve dhe konkurrentëveKapaciteti menaxherial për të drejtuar dhe kontrolluar procesin e ri.

Cka duhet te dije ndermaresit para se te marrin kredi? Me rastin e marrjes se kredise per mbylljen e konstrukcionit financiar te projektit, ndermarresit duhet te percaktohen-te vendosin ne baze te informacioneve, perkatesisht ne baze te pergjigjes ne pyetjet vijuese:

Scaroni dallimin e ekonomicitetit dhe renatbilitetit te projektit?-Si një nga parimet kryesore ekonomike të afarizmit, profitabilitetit (ose shpesh quhet rentabilitet) paraqet synimin që me sa më pak mjete financiare të angazhuara të arrihen rezultate sa më të mëdha financiare afariste ndersa ekonomiciteti paraqet synimin e maksimalizimit të efekteve krahas minimalizimit të shpenzimeve.

 Pse eshte I rendesishem konstruksioni financiar I mbyllur I projektit? sepse per çdo projekt ekziston nje kosto financiare, prandaj edhe per projektin ne fjale ndahet edhe

6

buxheti perkates , kur punohet projekti percaktohet edhe vlera apo kostoja financiare e cila e perben edhe konstruksionin financiar, buxheti i cili ndahet per  projektin ne fjale e percakton edhe mbylljen e konstruksionit financiar. ke planifiku me ndertu  nje shtepi  dhe e ke nda buxhetin prej .... euro pasi qe sipas planifikimit vlera kushtuese e projektit eshte .... fondi eshte ndare , prandaj eshte konstruksion i mbylllur    Scaroni dallimin ne mes investimeve materiale dhe jo materiale ? Investimet materiale pra jane (investimi në tokë, malë, pasuri natyrore, kope themelore, të mbjellura shumëvjecare, objekte ndërtimore, pajisje, vegla, inventar, mjetet transportuese e të ndryshme. Ndersa ato jomateriale (të dalat themelore, si investimet në projektime, edukim, shpenzimet tjera të ngjajshme, kontributet, taksat etj, pastaj shpenzimet për hulumtime dhe zhvillim, patente, licenca, dije, shenjat mbrojtëse, koncesione, blerje të ndryshme e të ngjajshme.   Kamata dekursive dhe anticeptive (dallimin) -Llogaritja dekurzive (kamata llogaritet në fund të periudhës së pagesës, por në vlerën fillestare të kryegjësë. Llogaritja anticipative (kamata llogaritet në fillim të periudhës së pagesës, por në vlerën përfundimtare të kryegjës).  S’caroni dallimin e rrjedhjes ekonomike dhe financiare te projektit? Të marrurat gjithsej (Të hyrat gjithsej, Mbetja e vlerës së mjeteve kryeso., Mbetja e vlerës së mjeteve qarkull.)

Shpenzimet e përgjithshme (Investet në mjetet kryesore, Investimet në mjetet qarkulluese, Shpenzimet (pa amort. dhe kamat), Tatimi në fitimin e përgjithshëm)

 ESE. Pse edhte e rendesishme vlera e normes se kthimit? Pse? Si? Agumentet tuaja Eshte shume e rendesishme sepse nese jemi duke zhvilluar nje biznes dhe norma e interesit eshte e madhe qe rrezikon edhe biznesin ton atehere edhe nuk eshte e arsyshme marrja e kredise nese vlera e kthimit eshte e madhe ,sepse ndoshta kompania nuk ka edhe aq fitimi sa qe te kete mundesi te kthej vleren e kthimit te kredise

Pse eshte i rendesishem planifikimi kohore i investimeve? -Fakti se çdo projekt në fillim(posacerisht gjatë vitit të parë) të eksploatimit zakonisht nuk realizon kapacitet të plotë të prodhimit/shërbimit, poashtu edhe në shitjen e produkteve, mallit apo shërbimeve(përkatëisht të hyrave nga shitja), cka do të thot se paraja nga shitja arrin me dinamik të ndryshme (dhe jo menjëher në fillim), dhe se në të njëjtën kohë shumë faktura duhet paguar menjëher dhe në kohë, (shëmbull, lënda e parë, repromateriali, rryma, uji, shpenzimet komunale, të ardhurat e punëtorëve, qiraja për hapsirat e shfrytëzuara apo kamatat në kredi, etj), preferohet që në vitin e parë (të periudhës së eksploatimit) projeksioni i të ardhurave dhe shpenzimeve, projektimi i fitimit dhe humbjes nga ana ekonomike financiare të pasqyrohet sipas mujve apo në cdo tre muaj 

Prej c’kafit perbehen mjetet carkulluese? Dallimi në mes të sasisë së mjeteve qarkulluese dhe burimeve nga afarizmi, paraqesin mjetet qarkulluese ato perbehne nga: a)Investimet në lëndë të parë, në material, b)Investimet në pjesë këmbimi, inventar, energji, ambalazhë kthyese, mall tregtarë, c)Pagesa  për të punësuarit(pagat), si

7

dhe të dalat tjera financiare, të nevojshme për zhvillimin normal të procesit të prodhimit, përfshihën në të dala (shpenzime) për vitet e jetës së projektit

Cka eshte me rendesi gjate projektimit te mjetve qarkulluese? Me rastin e projektimi të mejteve qarkulluese, duhet nisur nga fakti se ato duhet siguruar vetëm për ciklusin e parë të prodhimit të projekteve prodhuese, dhe se pas kësaj, mjetet qarkulluese do të financohën nga të hyrat vijuese/afarizmi vijues, nga shitja e produkteve/shërbimeve.

S’caroi vleresimin statik dhe dinamik te projektit? Për vlerësimin statik dhe dinamik të projekteve investuese ose ndërmarrëse përdoren disa teknika dhe metoda të ndryshme analitike si:(A)Metoda e anuiteteve-nënkupton përllogaritjen e anuiteteve duke përdorur procedurën e diskontimit të të ardhurave dhe shpenzimeve të ardhshme në vlerën e tashme dhe këtë përmes shumëzimit të tyre me faktorinProduktiviteti, profitabilitetin-rentabiliteti, ekonomicitetin-efikasitetin dhe efektivitetin

Produktiviteti përpjekjen që me sa më pak punë ose fuqi punëtore të prodhohet sa më shumë, të ketë efekte prodhuese sa më të mëdha Efikasiteti permes aftësisë për arritjen e efekteve sa më të mëdha me sa më pak harxhim të mjeteve dhe në kohë sa më të shkurtër. Profitabilitetit (ose shpesh quhet rentabilitet) paraqet synimin që me sa më pak mjete financiare të angazhuara të arrihen rezultate sa më të mëdha financiare afariste Ekonomiciteti paraqet synimin e maksimalizimit të efekteve krahas minimalizimit të shpenzimeve.

S’caro dallimin permes produktivitetit dhe efikasittetit? Dallimi nne mes tryre qendron se produktiviteti përpjekjen që me sa më pak punë ose fuqi punëtore të prodhohet sa më shumë, të ketë efekte prodhuese sa më të mëdha ndersa efikasiteti permes aftësisë për arritjen e efekteve sa më të mëdha me sa më pak harxhim të mjeteve dhe në kohë sa më të shkurtër.  Faktoret e jashtem dhe te mbrendshem te riskut?

1. Ndryshimi i rregullave ligjore (legjislative) 2. Rënia e mirëqenies jetësore të popullsisë – blerësve 3. Përkeqësimi i kushteve të kreditimit afatshkurtër 4. Çrregullimi i tregut i shkaktuar nga jashtë 5. Ulja ose ngritja e çmimeve outputeve ose të inputeve 6. Hyrja e konkurentëve të tjerë në treg 7. Shkalla e pamjaftueshme e njohurive të ndërmarrësit 8. Shkalla e pamjaftueshme e llojllojshmërisë së punonjësve të angazhuar 9. Projeksionet e gabuara lidhur me asortimentin, llojllojshmërinë dhe

çmimet 10. Tejkalimi i kohës së aktivizimit të projektit 11. Tejkalimi i lartësisë së investimeve të parapara etj.

8

Cka eshte vlera e mbeture e projektit ---Vlera e mbeture e projektit paraqet : Gjate projektimit, në llogari duhet llogaritur shumën vjetore të cilën do të ndahet për amortizimin(shlyerjen) e pjesëve të harxhuara të mjeteve. Ndërkaq, kur ndonjëri nga projektete realizohet në kuadër të projektit ekzistues, atëher, shuma vjetore e projeksionit të amortizimit dhe i mbetjes së vlerës së projektit të vjetër, zakonisht është shumë e vogël, për shkak të shkallës së lart të amortizimit të evidentuar por kërkohet të përfshihet në projekt dhe si i tillë ti shtohet projeksionit të projektit të ri/shtesë

ESS cka i ndihmon nderrmaresit ne projekt informata e jashtme edhe mbrendshme e riskut Realizimi i çdo ideje investive (gjatë aktivizimit dhe eksploatimit) është e lidhur me një rrezik dhe pasiguri të vogël apo të madhe.Kryesisht bëhet fjalë për një sërë faktorësh të brendshëm dhe të jashtëm të rrezikut, përkatësisht të parametrave kritikë të projektit. Për këtë arsye secili ndërmarrës, para se të fillojë nga realizimi i ndonjë projekti investiv, duhet të përpiqet të parashikojë dhe t’i vlerësojë të gjitha rreziqet e mundshme, të brendshme dhe të jashtme, dhe të hartojë një strategji efikase për t’u përballur me ato rreziqe, përkatësisht të bëhet taktika (plani i kontingenitetit) për tejkalimin e tyre nëse paraqiten gjatë periudhës së aktivizimit dhe eksploatimit tëprojektit.

Likuideti i projektit ngase eshte me rendesi Likuiditeti eshte shume i rendesishem sepse ne baze te veprimatrise qe do te zhvilloje kompanija dhe perfitimeve qe do i kete aty vlersohet edhe aftesia qe kompanija te ju pergjigjet detyrimeve ne cdo kohe

Per cka nderrmaresit duhen te jen te kujdeshmem kur i projektojne mjetet carkulluses Së pari duhet identifikuar dhe kuantifikuar elementet përbërse të mjeteve qarkulluese si dhe elementet e burimeve nga afarizmi. Kur i dimë madhësitë e këtyre elementeve sipas periudhave analitike, secilës duhet ti caktohen ditet e lidhjes, ashtu që secili koeficient i llogaritur i qarkullimit, fitohët në atë mënyrë që numri i ditëve të periudhës së projektuar(viti, gjysëmviti, tremujor etj), pjestohet me ditët e lidhjes të kategorisë së caktuar të mjeteve qarkulluese.

 Tregoni dhe sqaroni elemnetet qe perbejne mjetet qarkulluses ne nje projekt konkret ? a)Investimet në lëndë të parë, në material, b)Investimet në pjesë këmbimi, inventar, energji, ambalazhë kthyese, mall tregtarë, c)Pagesa  për të punësuarit(pagat), si dhe të dalat tjera financiare, të nevojshme për zhvillimin normal të procesit të prodhimit, përfshihën në të dala (shpenzime) për vitet e jetës së projektit

Amortizimi dhe mbetja e vleres se projektiti --Në procesin e prodhimit/tregtimit/sherbimit mjetet kryesore/perhershme shpenzohen dhe vlerën e tyre e bartin gradualisht në shumë proceseve të prodhimit/tregtimit/shërbimeve dhe  këtë proces e quajmë amortizim të mjeteve të përhershme. Amortizimi i mjeteve të përhershme mundet me qenë: a)Kohorë (mjetet amortizohen gjatë periudhave të caktuara kohore); b)Funksionale (mjete amortizohen sipas sasisë së prodhimit/shërbimit të realizuar) c)Morale (Mjetet amortizohen sipas shkallës së vjetërsimit teknologjik) d)Kombinuese (Mjetet amortizohen sipas shumë kritereve të amortizimit)

9

Treguesit statikë të produktivitetit: 1. Të hyrat e përgjithshme vjetore / numri mesatar i punëtorëve 2. - Investimet e përgjithshme / numri mesatar i punëtorëve 3. - Fitimi i përgjithshëm (bruto) vjetor / numri mesatar i punëtorëve 4. - Fitimi vjetor neto / numri mesatar i punëtorëve 5. - Sasia vjetore e prodhimeve / orë pune të harxhuara 6. - Të ardhurat e përgjithshme vjetore / vlera e punës së harxhuar 7. - Indeksi i vëllimit fizik të prodhimit / indeksi i numrit të punëtorëve

  Vlersoni ndieshmerin e projektit? ESE eshte kjo Nese nje ndermarres ka nje veprimatari ekzistuese dhe e ka  nje projekt, projekti duhet te studiohet mire qe mos te behet barre  e biznesit aktual  apo te edhe te rrezikoje funksionimin e  veprimtarise ekzistuse .andaj duhet te kihen parasysh nje varg faktoresh ,psh shkalla e rrezikshmerise , afati i kthimeve te mjeteve  financiare venja ne pune e objektit etj

1)Dallimi midis :a) kamata e rregullt dhe b) kamara interkalare?Përgjegja: Kur huaja nuk shfrytëzohet përnjëhere, llogaritet vetëm kamata interkalare, e cila paguhet vetëm në pjesën e shfrytzuar të huas. Nëse huaja shfrytëzohet në afat të shkurt, atëherë paguhet vetem kamata e fillimit; dmth kamatat interkalare bankat tona i caktojnë disa rregulla, ndërsa llogariten dhe paguhen si në fillim.

2)Pse eshte i rendesishem llogaritja e shpenzimeve te amortizimit te projektit?- Gjatë projektimit, në llogarit tuaja duhet të i llogaritni shumën vjetore të cilën do të ndani për amortizimin(shlyerjen) e pjesëve të harxhuara të mjeteve tuaja kryesore/ përhershme, sepse ato para juve do të ju shërbejnë për ripërtrirjën ose ndërrimin e pjesëve të vjetruara – amortizuara në makina, aparate, vegla, orendi shtëpiake, hapësira dhe mjete tjera të përhershme, e jo rrallë do të ju nevojiten për ruajtjen e likuiditetit të projektit tuaj.

3)Dallimi midis fitimit te tersishem dhe fitimit te paster?Fitimi i pergjitheshem eshte kur prej te hyrave te pergjitheshme zbresim shpenzimet e pergjitheshme te periudhes se caktuar ku perfshihen shpenzimet e shumave te amotrizimit te mjeteve kryesore,dhe nese ndryshimi eshte pozitiv kemi fitim te pergjitheshem,nderkaq ndryshimi negativ humbjet e pergjitheshme, ndersa fitimi i paster vjen kur nga fitimi i pergjitheshem ose fitimi para tatimit zbritet tatimi ne fitim dhe fitohet fitimi i paster.

4) Te llogaritet shitja minimiale (shitja / hyrat)? Pika e shitjes minimale mund te perkufizohet me se lehti si vëllim i veprimtarisë afariste,me ç’rast ndërmarrja ose firma, me ndihmën e të hyrave të realizuara nga shitja e produkteve, mallit ose shërbimeve i mbulon shpenzimet e përgjithshme të afarizmit për periudhen e vëzhguar. Nën atë pike ndërmarrja shënon humbje, në prag, as fitim as humbje, kurse mbi pragun, ajo afaron ose punon me rezultat financiar pozitiv.

5) Likuiditeti i projektit. PSE DHE SI ZBATOHET ? Analizat e likuiditetit shfrytëzohen më së shpeshti për vlerësimin e projektit nga pikëpamja e financierëve të mundshëm, sepse ato, sipas diagnozës që paraqesin, ofrojnë pasqyrën më të mirë mbi gjendjen

10

shëndetësore të një ndërmarrjeje konkrete investive dhe e bën të mundur përgjigjen në pyetjen: A mundet një projekt i caktuar gjatë viteve të vëzhguara të eksploatimit të afarojë me fitim (profitabilitet).

KONTRATAT DHE PROKURIMINë përgjithësi kompanitë furnizojnë produkte ose shërbime mbi bazën e kërkesave të ftesave për të marrë pjesë në garë që bëhen nga klienti ose që mund të jenë rezultat i negociatave për kontratat direkte me klientin. 11.1 ProkurimiProkurimi mund të definohet si një blerje e mallrave dhe shërbimeve. Prokurimi (dhe kontraktimi) është një proces që përfshin dy palë me objektiva të ndryshme që veprojnë në një segment tregu. Ekzistojnë dy strategji kryesore prokurimi:

• Strategjia e prokurimit të kompanisë.• Strategjia e prokurimit të projektit.

*Planifikimi i prokurimit zakonisht përfshin zgjedhjen e një prej objektivave kryesore që vijojnë:

• Prokurimin e gjithë mallrave dhe shërbimeve nga një burim i vetëm.• Prokurimin e gjithë mallrave dhe shërbimeve nga shumë burime.• Prokurimin e një pjese të vogël të mallrave dhe shërbimeve.• Mos prokurimin e mallrave dhe shërbimeve.

*Një faktor tjetër kritik është mjedisi në të cilin kryhet prokurimi. Ka dy mjedise: makro dhe mikro.Mjedisi makro përfshin variablat e përgjithshme të jashtëm që mund të influencojnë se si dhe kur të bëhet prokurimi. Këtu përfshihet inflacioni, kosto e marrjes së kredisë dhe papunësia.Mjedisi mikro është mjedisi i brendshëm i firmës, ku veçanërisht procedurat dhe politikat e vendosura për firmën, projektin ose klientin do të zbatohen për prokurimin.*Kjo përfshin sistemin e prokurimit/kontraktimit i cili përmban pesë cikle:

• Periudha e kërkimit: Përcaktimi i kufijve të projektit• Periudha e kërkesës: Analiza e burimit• Periudha e ofrimit: Procesi i bërjes së ofertës• Periudha e dhënies së kontratës: Zgjedhja e kontraktorit dhe dhënia e kontratës• Periudha e administrimit të kontratës: menaxhimi i nënkontraktorit deri në

përfundimin e kontratës. Periudha e përcaktimit të nevojës Hapi i parë i procesit të prokurimit është definimi i projektit, veçanërisht i nevojës. Kjo i referohet periudhës së kërkimit dhe përfshin:

• Definimin e nevojës së projektit• Përcaktimin e punës, të specifikimeve dhe të strukturës së zbërthimit të punës• Kryerjen e analizës për ta prodhuar apo për ta blerë• Parashtrimin e momenteve kryesore kritike dhe skedulit të ndarë në kohë• Vlerësimin e kostos duke përfshirë koston sipas ciklit të jetës• Sigurimin e autorizimit dhe të miratimit për të vazhduar.

11

*Specifikimet janë informacion i shkruar ose grafik që përshkruan, përcakton ose specifikon shërbimet ose artikujt që do të prokurohen:

• Specifikimet e projektit.• Specifikimet e performancës:• Specifikimet funksionale:

*Faktorët që vijojnë përfshihen në bërjen e analizës për të prodhuar apo për të blerë:

• Vendimi për të prodhuar– Kosto më e vogël (por jo gjithmonë!!)– Integrimi i thjeshtë i operacioneve– Përdorimi i kapacitetit ekzistues që nuk përdoret– Ruajtja e kontrollit direkt– Ruajtja e sekretit të projektit/prodhimit– Shmangia e furnitorit jo të besueshëm– Stabilizimi i fuqisë punëtore

• *Vendimi për të blerë– Kosto më e vogël (por jo gjithmonë!!)– Përdorimi i aftësive të furnitorëve– Kërkesë me volum të vogël (jo kosto efektive për të prodhuar)– Posedimi i një kapaciteti të kufizuar– Rritje e fuqisë punëtore ekzistuese– Mbajtjen e shumë burimeve– Kontroll indirekt

Periudha e kërkesësPasi kërkesat janë identifikuar, formulari i kërkesës i dërgohet prokurimit për të filluar procesin e kërkesës. Cikli i kërkesës përfshin:

– Vlerësimin/konfirmimin e specifikimeve– Konfirmimin e burimit– Shqyrtimin e performancës së kaluar të burimit

-Përgatitjen e paketës për kërkesën*Një paketë e zakonshme oferte duhet të përfshijë:

– Dokumentet e ofertës (zakonisht të standardizuara)– Listën e shitësve të kualifikuar (që pritet që të marrin pjesë)– Kriteret e vlerësimit të propozimit– Takimet me ofruesit– Si do të menaxhohet ndryshimi i kërkesave– Plani i pagesës së ofruesit

Periudha e ofertësZgjedhja e metodës së blerjes është një element kritik i kësaj periudhe. Ka tri metoda të zakonshme për blerje:

Reklama Negocimi Blerjet e vogla (pajisje zyre)

Reklama përdoret kur kompania i ka nxjerrë ofertat e përcaktuara.

12

Nuk ka negociata. Tregu konkurrues detyron përcaktimin dhe kontrata i jepet atij me ofertën më të ulët.*Negocimi bëhet kur çmimi përcaktohet nëpërmjet një procesi pazaresh (merr e jep). Në një situatë të tillë klienti mund të nxjerrë:

Kërkesën për informacionin (KPI) Kërkesën për kuotim (KPK) Kërkesën për propozim (KPP)

*Tre faktorët kryesorë të negocimeve janë: Aftësia për kompromis Përshtatja Besimi i mirë

*Negocimet duhet të planifikohen. Një listë tipike e aktiviteteve duhet të përfshijë:

– Zhvillimin e objektivave – Vlerësimin e oponentit tuaj– Përcaktimin e strategjisë dhe të taktikave– Grumbullimin e fakteve– Kryerjen e analizës komplete të çmimit dhe kostos

Periudha e dhënies së kontratësCikli i dhënies së kontratës rezulton në nënshkrimin e kontratës. Ka disa tipe të kontratave. Procesi i negocimit përfshin edhe zgjedhjen e tipit të kontratës.

– Objektivi i kësaj periudhe është të negociohet kontrata e një lloji dhe çmimi që do të rezultojë në një risk të arsyeshëm të kontraktorit dhe do të siguroj kontraktorin me stimulin më të madh për përformancën eficente dhe ekonomike.

*Ka disa elemente kryesore të caktuar për shumicën e kontratave:– Marrëveshja reciproke: Duhet te ketë ofrim dhe pranim– Pagesa: Duhet të bëhet pagesa me para– Aftësia e kontraktimit: Kontrata do të lidhet vetëm nëse kontraktori ka

aftësinë për të kryer punën.– Qëllimi legal: Kontrata duhet të lidhet për një qëllim legal– Forma e kontratës jepet sipas ligjit: Kontrata duhet të reflektoj detyrimin

ligjor të kontraktuesit ose mungesën e obligimit për të dhënë produktin përfundimtar.

*Dy janë format më të zakonshme të kontratave:1. Kontrata e përfundimit2. Kontratë me afat

1. Kontrata e përfundimit: Kontraktorit i kërkohet që të shpërndajë produktin përfundimtar në mënyrë definitive te klienti. Me t’u dorëzuar dhe pranuar prej tij, kontrata konsiderohet e përfunduar dhe pagesa finale mund të bëhet

1. Kontratë me afat:

13

Kontrata kërkohet për të realizuar një punë specifike dhe jo produktin përfundimtar. Puna shprehet në ditë/njerëz (ose muaj vite) për një periudhë specifike kohe duke përdorur nivelet e aftësive të personelit të specifikuar si dhe fasilitetet e nevojshme*Lloji i kontratës që zgjidhet bazohet në:

– Nivelin e përgjithshëm të kostos dhe riskun e skedulit – Llojin dhe kompleksitetin e kërkesës (risku teknik)– Analizën kosto/çmim– Urgjenca e kërkesave– Periudha e performancës

• *Përgjegjësia e kontraktorit (dhe risku)– Sistemi i vlerësimit të kontraktorit

(a është i aftë për raportimin e vlerës së arritur?)– Kontratat e njëkohshme

(a do ta zhvendosë punën ekzistuese kjo kontratë?)– Masa e nënkontraktimit (sa punë do të kontraktohet nga burime të

jashtme?)Llojet e kontratavePërpara se të analizojmë llojet e ndryshme të kontratave duhet të njihemi me terminologjinë që gjendet në to:

– Kosto kufi ose kosto e vlerësuar është niveli i kostos që kontraktori është më e mundshme që të arrij në kushte normale performance.

– *Fitimi i parashikuar është vlera e fitimit që negociohet dhe vendoset në kontratë.

Niveli tavan dhe dysheme i fitimit përbën vlerat maksimum dhe minimum respektivisht ndaj fitimit total. Pika e prodhimit është zakonisht ai nivel prodhimi mbi të cilin ndarja e aranzhimit fillon.*Meqenëse asnjë formë e marrëveshjes së kontratës nuk i përshtatet çdo situate ose projekti, kompanitë normalisht mund të kryejnë një varietet të gjerë aranzhimesh kontraktuale, të tilla si:

– Kosto plus përqindjen e pagesës– Kosto plus pagesën fikse– Kosto plus maksimumin e garantuar– Kosto plus maksimumin e garantuar dhe ndarjen e kursimeve– *Çmim fiks

– Çmim fiks me pagesë stimul– Çmim fiks me rregullim të çmimit ekonomik– Vetëm koha, materialet dhe orët e punës– Kombinime– Joint venture

– *Në kontratën me çmim fiks kontraktori duhet të vlerësoj me kujdes koston që duhet të arrihet.*Kontrata me kosto plus pagesën fikse është përdorur kur ka një besim që saktësia e caktimit të çmimit nuk mund të arrihet me ndonjë mënyrë tjetër. *Në kontratat me maksimumin e garantuar dhe ndarjen e kursimeve, kontraktori paguhet me një pagesë fikse për fitimin e tij dhe rimbursohet për koston aktuale të

14

materialeve, të punës së ndërtimit dhe gjithë koston e punës tjetër, por deri në nivelin tavan të përcaktuar si “maksimumi i garantuar”. .*Kontrata me çmim fiks dhe pagesë stimuli janë të njëjta me kontratat me çmim fiks me përjashtim se ato kanë një klauzolë për të rregulluar fitimin total me një formulë që varet nga kosto totale finale e përfundimit të projektit dhe që është rënë dakord më përpara si nga pronari ashtu edhe nga kontraktori.*Kontratat kosto plus pagesë stimuli janë të njëjtat me kontratat kosto plus me përjashtim që ato kanë një klauzolë për të rregulluar pagesën e përcaktuar me një formulë që krahason koston totale të projektit me koston e vlerësuar.Kontratat me stimujPër të zvogëluar disa nga problemet e përmendura më përpara, klientët veçanërisht qeveria, vendosin objektiva për stimuj në lidhje me kontratat e tyre.*Cikli i administrimit të kontratësAdministratori i kontratës është përgjegjës për përputhjen me kontraktorin të kushteve të kontratës dhe për sigurimin që produkti final është përshtatur për përdorim. *Funksionet e administratorit të kontratës përfshijnë:

– Menaxhimin e ndryshimit– Interpretimin e specifikimeve– Garancitë– Menaxhimin e nënkontraktori– Kontrollin e prodhimit– Deklarimet që mund të hiqet dorë– Prishjen e kontratës– Zgjidhjen e mosmarrëveshjeve– Përfundimin e projektit– Skedulet e pagesës– Mbylljen e projektit

*Përfaqësuesi i kontratës përcakton dhe ndihmon në: Tipin e kontratës Afatet dhe kushtet që kërkohen Çdo kërkesë speciale Kërkesat në cash flow Të dhënat për pronësinë dhe patentën

MONITORIMI & KONTROLLI I PROJEKTITMonitorimi dhe kontrolli i projektit janë në një farë mënyre ana e kundërt e planifikimit dhe zgjedhjes së projektit. *Monitorimi është mbledhja, regjistrimi dhe raportimi i informacionit që lidhet me çdo apo gjitha aspektet e performancës së projektit që menaxheri i projektit apo të tjerët në organizatë dëshirojnë të dinë. *Vlerësimi dhe kontrolli janë pjesë e punës së çdo menaxheri të projektit. Pa dyshim që për projektet më të mëdha kontrolli informal është i vështirë, ndërkohë që kontrolli formal është i nevojshëm.*12.1 Cikli planifikim-monitorim-kontroll

15

Menaxhimi i projektit përfshin planifikimin e vazhdueshëm se çfarë duhet të bëhet, kontrollin në progres, krahasimin e progresit me planin, ndërmarrjen e veprimeve korrigjuese për të përputhur progresin me planin, riplanifikimin e kështu me radhë. Elementet kryesore që duhet planifikuar, monitoruar dhe kontrolluar janëkoha (skeduli), kosto (buxheti) dhe performanca (specifikimet) në mënyrë që projekti të qëndroj sipas skedulit, të mos e tejkaloj buxhetin dhe të përmbushë specifikimet e tijPërcaktimi i sistemit të monitorimitHapi i parë në ngritjen e çdo sistemi monitorimi është identifikimi i faktorëve kryesorë që duhet kontrolluar. Si të mblidhen të dhënatSupozojmë se dihen se çfarë lloji të dhënash duhet të mblidhen. Pyetja që del menjëherë është se si të mblidhet ky informacion.Informacioni që nevojitet dhe procesi i raportimitÇdonjëri që është i shqetësuar për projektin duhet të lidhet ashtu siç duhet me sistemin e raportimit të projektit.*Llojet e raportevePër qëllimet e menaxhimit të projektit duhet konsideruar tri lloje të dallueshme të raporteve: rutinë, të veçanta dhe analizë speciale. Raportet rutinë janë ato që përgatiten në intervale kohore të rregullta por rregullsia nuk i referohet domosdoshmërish kalendarit. Procesi i kontrollit të projektitKontrolli i projektit përgjithësisht nuk kryhet ashtu siç duhet në shumicën e organizatave. Ai përbën një nga fushat më të neglizhuar të menaxhimit të projektit.*Hapi 1: Përcaktimi i planit bazë. Ky plan jep elementet për matjen e performancës. Nxirret kryesisht nga të dhënat bazë të strukturës së zbërthimit të punës, e cila përcakton paketat e punës që lidhen me deliverables dhe njësitë e organizatës. Gjithashtu, çdo paketë pune definon punën, kohëzgjatjen dhe buxhetin.*Hapi 2:Matja e progresit dhe e performancës. Koha dhe buxheti janë matës sasiorë të performancës. Matësit cilësor si plotësimi i specifikimeve teknike të klientit përcaktohen më shpesh nëpërmjet inspektimit në terren ose përdorim aktual.Hapi 3: Krahasimi i planit me faktin. Meqenëse planet rrallë herë realizohen sikurse janë parashikuar, bëhet e nevojshme matja e devijimeve nga plani për të përcaktuar nëse veprime korrigjuese duhet të ndërmerren. Monitorimi periodik dhe vlerësimi i gjendjes së projektit lejon krahasimet e gjendjes aktuale me atë të parashikuar. *Hapi 4: Ndërmarrja e veprimeve korrigjuese. Nëse devijimet nga plani janë të konsiderueshme, do të duhet që të ndërmerren veprime korrigjuese për ta sjellë projektin në përputhje me planin origjinal apo atë të rishikuar. Në disa raste kushtet ose qëllimi mund të ndryshojnë gjë që nga ana e vet do të kërkoj ndryshimin në planin bazë.*12.4 Monitorimi i Performancës së Kohës

16

Një ndër qëllimet kryesore të raportimit të progresit është që të kapet çdo vonesë e skedulit sa më shpejt që të jetë e mundur për të përcaktuar nëse veprime korrigjuese janë të nevojshme të ndërmerren.*12.5 Sistemi i vlerës së arriturKy sistem është një metodë për të matur performancën e kostos dhe të skedulit të projektit. Ai krahason kohën dhe sasinë e punës që ishte planifikuar me atë aktualisht të kryer.12.5.1 Nevoja për sistemin e vlerës së arriturSistemet që vetëm bëjnë krahasimin e aktuales me atë të planifikuar nuk arrijnë të matin se çfarë aktualisht është kryer me paratë e shpenzuara.*12.5.2 Hapat për sistemin e vlerës së arriturNdjekja e pesë hapave të mëposhtëm siguron që sistemi kosto/skedul të jetë i integruar. Hapat1, 2 dhe 3 përmbushen në fazën e planifikuar dhe kryhen në mënyrë të njëkohshme. Hapat 4 dhe 5 kryhen njëri pas tjetrit gjatë fazës së ekzekutimit të projektit.*Përcaktimi i punës duke përdorur strukturën e zbërthimit të punës (SZP).Ky hap përfshin përgatitjen e dokumenteve që përfshijnë informacionin që vijon:

a. qëlliminb. Paketat e punësc. Rezultatet e dëshiruara për t’u arriturd. Njësitë e organizatëse. Burimetf. Buxheti për çdo paketë pune

2. Ndërtimi i skeduleve të punës dhe të burimita. Fazimi në kohë i paketave të punës në rrjetb. Skeduli i burimeve për aktivitetet

3. Ndërtimi i buxhetit të fazuar në kohë duke përdorur paketat e punës të përfshira në një aktivitet.

Vlerat kumulative të këtyre buxheteve do të bëhen bazë krahasimi dhe do të quhen kosto e planifikuar e punës së skeduluar (BC

4. Në nivel pakete pune, mblidhet e gjithë kosto aktuale për punën e kryer.Kjo kosto do të quhet kosto aktuale e punës së kryer (ACWP). Mblidhen vlerat e planifikuara për punën aktualisht të kryer. Kjo do të quhet vlera e arritur ose kosto e planifikuar e punës së kryer (BCWP).

1. *Llogaritet variacioni i skedulit (SV=BCWP – BCWS) dhe variacioni i kostos (CV=BCWP-ACWP).

Përgatiten raportet për gjendjen për secilin nivel të menaxhimit – nga menaxheri për pakete pune deri te klienti ose menaxheri i projektit.*12.5.3 Ndërtimi i buxhetit në bazë të projektitKy buxhet shërben si një pikë referimi për matjen e performancës. Ai përbën një dokument konkret dhe një angazhim; pasqyron koston e planifikuar dhe skedulin e parashikuar kundrejt, të cilëve u maten kosto aktuale dhe performanca e skedulit. Ai mundet gjithashtu të shërbej si bazë për të llogaritur cash floë dhe dhënien e pagesave për progresin.Çfarë shpenzimesh përfshihen në këtë buxhet?

17

Zakonisht tri kosto përfshihen në këtë buxhet – puna e gjallë, pajisjet dhe materialet si dhe shpenzimet indirekte.*12.6 Metodat e analizës së ndryshimitPërgjithësisht metoda e matjes së arritjeve fokusohet në dy llogaritje kryesore:

1. Krahasimin e vlerës së arritur me vlerën e parashikuar të skedulit2. Krahasimin e vlerës së arritur me koston aktuale.

*Matja e performancës teknike Matja e performancës teknike është po aq e rëndësishme sa edhe matja e performancës së skedulit dhe kostos, megjithëse matja e saj nuk i përshtatet metodës së vlerës së arritur. Vlerësimi i performancës teknike të një sistemi, makinerie ose produkti shpesh kryhet duke shqyrtuar dokumentet që përmbajnë përcaktimin e qëllimit të punës.

MENAXHIMI I RISKUTÇdo menaxher projekti duhet të kuptoj se risqet janë pjesë e projekteve. Nuk është e mundshme që të eliminohen të gjitha risqet dhe asnjë mënyrë planifikimi nuk mund të kapërcej të gjitha risqet. Punët me risk të projektit zakonisht kanë një ndikim negativ në objektivat e projektit, e pikërisht ato që lidhen me skedulin, koston dhe specifikimet. Risqet e projektit janë ato ngjarje që nëse ndodhin mund të shtyjnë një projekt.*Qëllimet e menaxhimit të riskut janë:

– Identifikimin e sa më tepër ngjarjeve të mundshme me risk (çfarë mund të shkoj jo ashtu si duhet?)

– Minimizimin e impaktit të tyre (çfarë mund të bëhet për ngjarjen përpara se projekti të filloj?)

– Menaxhimin e reagimit ndaj atyre ngjarjeve me risk që mund të ndodhin (Krijimi i planeve të kontigjencës)

– Sigurimin e fondeve të kontigjencës për të mbuluar ngjarjet me risk që aktualisht ndodhin.

*13.1 Procesi i menaxhimit të riskut*Planifikimi i riskut është një metode proaktive e cila projektohet për t’u siguruar që surprizat janë reduktuar dhe që pasojat negative janë minimizuar.*Komponentët kryesore të procesit të menaxhimit të riskut jepen më poshtë:

• Hapi 1: Identifikimi i burimeve të riskut• Hapi 2: Analiza dhe vlerësimi i riskut• Hapi 3: Përgjigja ndaj risqeve• Hapi 4: Kontrolli i riskut

*Hapi i parë i procesit të menaxhimit të riskut është përgatitja e listës së gjithë risqeve të mundshme që mund të ndikojnë në projekt. Gjatë fazës së planifikimit menaxheri i projektit krijon grupin e menaxhimit të riskut të përbërë nga anëtarët kryesorë të grupit dhe nga pretendentët e tjerë të rëndësishëm. *Profili i riskutProfili i riskut është një mjet tjetër që mund të ndihmoj grupet e menaxhimit që të identifikojnë dhe të analizojnë çdo risk të mundshëm. Profili i riskut është një listë pyetjesh që i adresohen fushave tradicionale të pasigurisë në një projekt. *Hapi 2: Analiza dhe vlerësimi i riskut

18

Hapi i parë na siguron listën e risqeve të mundshme. Jo të gjitha risqet kërkojnë kushtimin e vëmendjes. Disa janë të pavlefshëm dhe mund të injorohen ndërkohë që të tjerët mund të përbëjnë kërcënime serioze për ecurinë e projektit. *Analiza e skenaritAnaliza e skenarit është teknika më e lehtë dhe më e zakonshme që përdoret për të analizuar risqet. Anëtarët e grupit vlerësojnë çdo risk në lidhje me:

1. Ngjarjen e padëshiruar2. Të gjithë rezultatet nga ndodhja e ngjarjes3. Madhësinë apo rëndësinë e impaktit të ngjarjes4. Shanset/probabilitetin e ndodhjes së ngjarjes5. Kohën e ndodhjes së ngjarjes në projekt

*Matrica e vlerësimit të riskutShpesh organizatat e gjejnë mjaft të vlefshme që të kategorizojnë rëndësinë e risqeve të ndryshme në formën e matricë së vlerësimit të riskut. *Matrica ndahet në zonat e kuqe, të verdha dhe jeshile duke prezantuar respektivisht risqet e mëdha dhe të vogla. *Analiza e raportit (shkallës)Kjo teknikë përdoret gjerësisht nga shumë menaxher projektesh. Teknika përdorë të dhëna nga projektet e mëparshme që janë të ngjashëm me projektet e propozuara.Analiza e EfekteveSipas kësaj metode secili nga risqet e matricës vlerësohet në lidhje me:Ndikimin x Probabilitetin x Dallimin (Zbulimin) =Vlera e RiskutAnaliza e probabilitetitKa shumë teknika statistikore në dispozicion për menaxherin e projektit që mund të ndihmojnë në vlerësimin e riskut të projektit. *Hapi 3: Përgjigja ndaj risqeveKur ngjarja me risk është identifikuar dhe vlerësuar duhet të merret një vendim se cila përgjigje është e përshtatshme për ngjarjen specifike. *Zbutja e riskutReduktimi i riskut është zakonisht alternativa e parë që konsiderohet. Ka dy strategji për zbutjen e riskut:

1. Reduktimi i mundësisë që ngjarja të ndodhë 2. Reduktimi i ndikimit të kundërt që ngjarja do të kishte mbi projektin.

Shembull mund të merret përshkrimi i projektit të sistemeve të informacionit*Planifikimi i KontigjencësPasi kemi konsideruar variantet e shmangies, të transferimit, të zbutjes apo edhe të pranimit të riskut, rezultat i planit të përgjigjes ndaj riskut është plani i menaxhimit të riskut, planet e kontigjencës dhe rezervat. Plani i menaxhimit të riskut dokumenton procedurat që do të përdoren për të menaxhuar riskun gjatë gjithë kohëzgjatjes së projektit.*Skedulimi i risqevePërdorimi i kohës rezervë.

19

Kur menaxheri shikon se ka kohë rezervë në rrjet të disa aktiviteteve ai mund të shqetësohet për përfundimin e këtyre aktiviteteve në kohë. Pse është ky shqetësim? *Kohëzgjatja e imponuar. Eksperienca sugjeron se 80% e gjithë projekteve kanë kohëzgjatje të detyruar. Zakonisht kjo do të thotë se dikush (me autoritet) imponon që projekti mundet ose duhet të përfundohet brenda një date specifike. *Rezerva e BuxhetitKjo rezervë identifikohet për punë specifike ose segmente të projektit që gjenden tek struktura e zbërthimit të punës. Rezerva e buxhetit është për risqet e identifikuara që kanë një shans të vogël për të ndodhur. Shembuj që mbulohen nga rezerva e buxhetit janë ndryshimet e vogla të projektit dhe gabimet që mund të bëhen në vlerësimin e kohës dhe të kostos.*Hapi 4: Kontrolli i RiskutHapi i katërtë në procesin e menaxhimit të riskut është kontrolli i riskut – ekzekutimi i strategjisë së përgjigjes së riskut, monitorimit të riskut, inicimi i planeve të kontigjencës dhe shikimi për risqe të reja. Përcaktimi i sistemit të menaxhimit të ndryshimit në lidhje me ngjarjet që kërkojnë ndryshim formal të qëllimit, buxhetit dhe/ose skedulit të projektit është gjithashtu element i rëndësishëm i kontrollit të riskut.*Përfitimet që vijnë nga sistemet e kontrollit të ndryshimit janë:

1. Kosto e ndryshimit mbahet dhe ruhet në një regjistër. 2. Ruhet integriteti i strukturës së zbërthimit të punës dhe matjes së performancës.

3. Ndiqen alokimi dhe përdorimi i buxhetit dhe menaxhimi i fondeve rezervë4. Qartësohet përgjegjësia për zbatimin5. Ndikimi i ndryshimeve është i dukshëm për të gjitha palët e përfshira.6. Monitorohet zbatimi i ndryshimit.