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Mesures de performance organisationnelleCours ICO 810
Professeur: Michel Pérusse
Hiver 2005
Session 5
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Plan de la présentation
• Partie 1: Éléments de mesure de la dimension Ressources humaines: le cas de la SST– Les indicateurs usuels et leurs limites– Décomposition des processus– Exemples de nouveaux critères et indicateurs,
et tableaux de bord
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Plan de la présentation (suite)
• Partie 2: Le balisage (« benchmarking ») comme stratégie de mesure– Les pièges du balisage– Les conditions de succès du balisage
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Partie 1:Éléments de mesure de la dimension
Ressources humaines:le cas de la SST
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Les indicateurs usuels
• Indicateurs de fréquence des accidents– Taux de fréquence = N.A. / N.H.T. X
Constante (200,000 ou 1,000,000)– Indice de fréquence = N.A. / N.T. X Constante
(100 ou 1,000)
• Indicateurs de gravité– Taux de gravité = N.J.P. / N.H.T. X Constante
(200,000 ou 1,000,000)– Indice de gravité = N.J.P. / N.A.
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Limites des indicateurs usuels
• Chaque composante des équations a ses limites:– Le nombre d’accidents– Le nombre de jours perdus– Le nombre d’heures travaillées– Le nombre de travailleurs
• Mauvaise compréhension de la portée des indicateurs (ex. T.G. vs I.G.)
• Mais surtout…
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Limites des indicateurs usuels
• Indicateurs « réactifs »
• Comme conduire une auto en utilisant uniquement le rétroviseur
• Indiquent d’où on vient, pas où on s’en va
• Pour des besoins de pilotage, besoin d’indicateurs proactifs plutôt que réactifs
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Décomposition des processus Un exemple d’application de 6 SigmaCibles
Y(CTS ’s)
yyy
Extrants Intrants
x1
x2
x3
...
Processus
CTC:$ des
accidentset
maladies
•$ Indemn.Fréq.Grav.Assurance
•$ domm. mat.•$ Indirects
Atténuation
Prévention
Admin./Assur.
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Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents
Site ID Site Portion Fréq. % Fréq. Portion Grav. % Grav.
27020 Site 1 $1,21 20,5% $4,70 79,5%
71050 Site 2 $0,05 13,2% $0,33 86,8%
27070 Site 3 $0,15 16,7% $0,75 83,3%Site 4
13020 Site 5 $0,43 9,0% $4,36 91,0%Site 6Site 7
Moyenne 14,8% 85,2%(RIF)
Pour 1999:•11 cas actifs : $1,8M•281 cas inactifs : $1,4M
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Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents
1$
1$
2$ - 4$
Portion visibleVisible portion
Compensationcosts
Coûtsd’indemnisation
Invisible portion Portion invisible
Other costs (materialdamage, lost time, etc.)
Autres coûts (dommage matériel, perte de temps, etc.)
Indirect costs ofcompensated injuries
Coûts indirects desaccidents indemnisés
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Exemples de dommages matériels
Date Event CostAoût 1993 Inondation salle inform. Siège soc. $12 000,00Avril 1996 Panne d'un compresseur central $1 300 000,00Décembre 1996 Panne du convoyeur empileur $1 600 000,00Août 1997 Incendie du convoyeur $1 700 000,00Août 1999 Effondrement du convertisseur catal. $5 800 000,00Septembre 1999 Renversement d'une fournaise $900 000,00Février 2000 Accident du "skip" $3 500 000,00Mars 2000 Effondrement du convoyeur $6 000 000,00Août 2000 Feu de la cellule d'électrolyse ???
Total = $20 812 000,00
Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents
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Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents
Estimé pour 1999
• Coûts d’indemnisation: $3.3M
• Coûts indirects : $3.3M
• Autres coûts (X 2): $6.6M
• TOTAL: $13.2M
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Un indicateur peu utilisé:les coûts des accidents
ESTIMÉ CONSERVATEUR :
• Coûts d’indemnisation: seuls les sites du Québec sont inclus
• Facteur de 2 pour les autres coûts (Alcan: entre 7 et 14!)
• Dommages matériels : $6.7M seulement pour les 2 pires
Estimé pour 1999
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Décomposition des processus Un exemple d’application de 6 Sigma
Décisionsadministratives/
d’assurance
Choix de fournisseur
Choix de limite/réclam.
etc.
Classification
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Décomposition des processus Un exemple d’application de 6 Sigma
Atténuation P.A.E.
Gestionmédico-administr.
Préparationaux urgences
Expertise
Assign. Modif.
Suivi
etc.
Lutte incendie
Éq. Urgence
Assistance médic.
Évacuation
Transport bless.
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Décomposition des processus Un exemple d’application de 6 Sigma
Prévention
Évaluationdes risques
Élimination / contrôledes risques
Suivi
Identificationdes dangers
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Décomposition des processus Un exemple d’application de 6 Sigma
Identificationdes dangers
Inspectiondes lieux
Analysesstatistiques
Enquête et analysedes accidents
Etc.
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Décomposition des processus Un exemple d’application de 6 Sigma
Contrôle desconditions matérielles
Formation /information
Comportementssécuritaires
Mesuresadministratives
Élimination / contrôledes risques
Etc.
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Exemples de nouveaux critères
• Noranda:– Mesure de 4 activités critiques en prévention– % implantation du Cadre de gestion
• Bombardier Transport:– Mesure des « best practices »
• DuPont:– Foule d’indicateurs (ex. « manager floor
time »)
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Un exemple de Tableau de bord
Conséquences
Atténuation
Prévention
Assurances
Cadre deGestion
« L’entreprise en un coup d’œil »
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Un exemple de Tableau de bord
Page principale
Pages suivantes
Entreprise
Unités d’affaires(Cu, Zn, Mg, Al, Rec.)
Sites individuels
Définitions, docs, etc.
Définitions, docs, etc.
Définitions, docs, etc.
Définitions, docs, etc.
Pages suivantes
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Partie 2:Le balisage (« benchmarking »)
comme stratégie de mesure
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Les pièges du balisage
• L’effet « halo », la bonne réputation
• L’effet « moutons de Panurge »
• Des critères trop généraux (ROI, fréq. Des accidents, etc.)
• Une mauvaise définition de ce qui constitue une « meilleure pratique »
• Des pratiques peu ou mal évaluées
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Les conditions de succès du balisage
• Définir de façon très précise les domaines d’intérêt, les processus, les pratiques
• Sélectionner des critères précis d’évaluation, de succès– Ne pas hésiter à utiliser la littérature
• Rechercher des entreprises reconnues comme des modèles d’excellence
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Les conditions de succès du balisage
• Constituer un questionnaire– Questions précises sur le fonctionnement des
pratiques– Questions sur l’évaluation (critères) de ces
pratiques– Questions sur les conditions de succès, sur les
contre-indications
• Évaluer les résultats et leur applicabilité