Metoda ścieżki krytycznej i łańcucha

krytycznego w zarządzaniu projektem

Zarządzanie czasem projektu :

1.Definicja zadań2.Ustalanie kolejności zadań 3.Szacowanie czasu trwania zadań 4.Harmonogramowanie 5.Kontrola realizacji

Zarządzanie czasem projektu

Szacowanie czasu trwania zadań - kto ma je przeprowadzać? Wykonawcy? Zewnętrzni eksperci?

Przykład(oszacowania wykonawców wynikające z ich

wiedzy)

K(1)

A(1) B(0,5)

X(1,5) Y(1)

I(1)

Zad. ES EF LS LF Zapas

A 1 2 3 4 2

B 2 2,5 4 4,5 2

K 0 1 0 1 0

X 1 2,5 1 2,5 0

Y 2,5 3,5 2,5 3,5 0

I 3,5 4,5 3,5 4,5 0

Harmonogram(ASAP)

K K IYYXXX I

ZZBAA

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Harmonogram(ALAP)

K K IYYXXX I

BAA

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Kontrola realizacji (ASAP)

K K IYYXXX I

ZZBAA

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Kontrola realizacji

• Porównywane są rzeczywiste terminy z planowanymi

• W przypadku opóźnienia na ścieżce krytycznej wykonawcy są z tego opóźnienia rozliczani

• Czy zatem podadzą oszacowania czasu zgodne z ich wiedzą? ... Nie!

Szacowanie czasu• Własne bezpieczeństwo – konieczność

tłumaczenia się z opóźnienia• Każdy wykonawca dodaje swój margines,

każdy dba o swój interes - a przecież wspólny cel!!!

Czas potrzebny nawykonanie zadania

Czas

Pra w

d opo

dob i

eńst

wo

Margines bezpieczeństwa

(ukryty)

Mediana (50%)

Podawana ocena (80%)

Moda

Przykład(oszacowania wykonawców + ukryte zapasy)

K(1)1,5

A(1)2

B(0,5)2,5

X(1,5)2

Y(1)2

I(1)2

Skoro nasze oszacowania zawierają tak duży margines bezpieczeństwa, to dlaczego

tak wiele projektów nie kończy się w terminie ???

Marnowanie marginesu bezpieczeństwa

• Syndrom studenta• Prawo Parkinsona• Zależności między zadaniami• Filozofia gotowości na sztywny termin

Syndrom studenta

„Praca nie zając...”Najpierw „walczymy” o jak największy zapas

czasu, potem rozpoczynamy pracę dopiero w momencie „przerażenia”

Naj

wcz

eśni

ejsz

y te

rmin

rozp

oczę

cia

Bufor

80% szansBuforZadanie

50% szansZadanie

Przerażenie !!!

Prawo Parkinsona

„Każda praca zajmie cały przewidziany na nią czas, lub więcej (nigdy mniej)”

Zależności pomiędzy zadaniami

• Opóźnienie jest przekazywane dalej (akumulowane), przyspieszenie jest marnowane

X+15 (po czasie)

- 5 (przed czasem)

- 2

Filozofia gotowości na termin

• Wykonawca X i tak czeka na swój termin i wcześniej nie zacznie.

X-15

- 5 (przed czasem)

- 2

Po co zgłaszać wcześniejsze skończenie zadania?

• Brak motywacji (też finansowej)• Następnym razem trzeba będzie podawać

krótsze czasy

Łańcuch krytyczny

Pomysłodawca:

E.M. Goldratt, Critical Chain.

USA, 1997.

Podstawa sukcesu metody łańcucha krytycznego

• Zmiana sposobu myślenia: – mamy jeden cel– nie chodzi o kontrolę trzymania się

zaplanowanych terminów, lecz o sukces projektu

– Jeśli się uda coś zrobić szybciej, wykorzystajmy to, jeśli coś się przedłuży, nie róbmy tragedii, a nadróbmy to gdzie indziej.

Podstawa sukcesu metody łańcucha krytycznego

• Zmiana sposobu myślenia: gramy w jednej drużynie

Czas potrzebny nawykonanie zadania

Czas

Pra w

d opo

dob i

eńst

wo

Margines bezpieczeństwa

(jawny)

Mediana (50%) - 1. podawana ocena

2. podawana ocena (80%)

Moda

BUFOR PROJEKTU chroniący projekt

Z1

Z1

Z2

Z2

Z3

Z3

Z4

Z4 Bufor projektu

Zamiast tradycyjnego planu (twardego)....

... projekt będzie zaplanowany w następujący sposób (miękki):

BUFOR ZASILAJĄCY chroniący ścieżkę krytyczną

Z1 Z2 Z3 Z4 Bufor projektu

Z5 Z6

Z7

Harmonogram nie ASAP, lecz prawie ALAP

(nie zawsze opłaca się wykonywać zadanie ASAP)

Z1 Z2 Z3 Z4 Bufor projektu

Z5 Z6

Z7

Wielkość buforów

• Nie ma jednego wzoru, ale w sumie czas trwania musi być istotnie różny od tego przy planowaniu tradycyjny– Połowa sumy zapasów z danej ścieżki– Pierwiastek sumy kwadratów odchyleń– Tym większy bufor, im więcej (lub im więcej

trudniejszych/nowych) jest zadań na ścieżce

Kontrola realizacji

Z1 Z2 Z3 Z4 Bufor projektu

Z5 Z6

Z7

Pytanie: jaką część bufora wykorzystamy zgodnie ze stanem wiedzy na dzień dzisiejszy?

dzisiaj

Monitorowanie stanu buforów

• Stan bufora projektu < 1/3 – brak potrzeby reakcji

• Stan bufora projektu < 2/3 – analiza problemu, planowanie działań korygujących

• Stan bufora > 2/3 – podjęcie działań korygujących

Kontrola realizacji

Z1 Z2 Z3 Z4 Bufor projektu

Z5 Z6

Z7

dzisiaj

Nieważne, ile zrobiono do dzisiaj, czy zaplanowane terminy zostały dotrzymane,bo harmonogram od początku był „miękki”.

Członkowie zespołu projektowego mają się sami organizować.

Bufor zasobów kluczowych

- Jeśli przy A2 i B1 potrzebny jest pewien zasób kluczowy, wprowadzamy bufor

- Ponadto, zasoby są odpowiednio wcześnie zawiadamiane o tym, że niedługo będą potrzebne (miękki harmonogram)

A1

B1 B2

A2

Problem zasobów jest w łańcuchu krytycznym kluczowy - Definicja łańcucha krytycznego - ścieżka

krytyczna po zbilansowaniu zasobów- Wyjściowa sieć projektu jest modyfikowana tak,

by nie było w niej konfliktu zasobów- Bilansowanie zasobów może być

przeprowadzone na różne sposoby, dlatego nie szukamy łańcucha krytycznego, lecz wybieramy go.

Przykład(czasy trwania i potrzebne zasoby)

K(1)S

A(1)E

B(0,5)C

X(1,5)E

Y(1)M

I(1)L

Harmonogram jest nierealny

KS

KS

IL

YM

YM

XE

XE

XE

IL

ZZBC

AE

AE

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Najpierw A (krótszy łańcuch od początku projektu do końca zadania)

KS

KS

IL

YM

YM

XE

XE

XE

IL

BC

AE

AE

1 2 5 6 7 8 9 10 113 4

ZZ ZZ

1. Łańcuch krytyczny

K(1)S

A(1)E

B(0,5)C

X(1,5)E

Y(1)M

I(1)L

Ostateczny harmonogram „najpierw A” (prawie ALAP)

KS

KS

IL

YM

YM

XE

XE

XE

IL

BC

AE

AE

1 2 5 6 7 8 9 10 113 4

1. Łańcuch krytyczny

K(1)S

A(1)E

B(0,5)C

X(1,5)E

Y(1)M

I(1)L

Najpierw X (krótszy zapas)

KS

KS

IL

YM

YM

XE

XE

XE

IL

BC

AE

AE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Z

2. Łańcuch krytyczny

K(1)S

A(1)E

B(0,5)C

X(1,5)E

Y(1)M

I(1)L

Ostateczny harmonogram „najpierw X” (prawie ALAP)

KS

KS

IL

YM

YM

XE

XE

XE

IL

BC

AE

AE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Łańcuch krytyczny

K(1)S

A(1)E

B(0,5)C

X(1,5)E

Y(1)M

I(1)L

Algorytm postępowania

• Dokonujemy wyboru łańcucha krytycznego (które zadania „wolimy” w roli krytycznych, jaką kolejność „wolimy”)

• Modyfikujemy sieć• W zmodyfikowanej sieci wstawiamy

bufory • Układamy miękki harmonogram „prawie

ALAP”.

Warunki powodzenia

• Filozofia jednej drużyny• Przekazywanie sobie aktualnych

informacji o realizacji zadań• Gotowość nie na termin, a zgodnie z

potrzebą (budziki!)• Eliminacja strachu przed kontrolą Nowy termin bardziej realistyczny niż

tradycyjny!

KORZYŚCI z metody łańcucha krytycznego

(wg studiów przypadków)

• Krótszy czas realizacji projektów (nawet ok. 45%) – konkurencyjność!

• Poprawa morale i efektywności zespołu („gramy w jednej drużynie, znamy projekt”)

• Prosty i efektywny mechanizm zarządzania projektami na poziomie makro – znacznie mniej szczegółowych informacji, a efekt lepszy

WADY metody łańcucha krytycznego

(wg studiów przypadków)• Brak szeroko

rozpowszechnionego oprogramowania

• Brak kultury „jednej drużyny”

• Niejednoznaczność sposobu wyznaczania buforów

• Brak wiedzy o metodzie