metodología de riesgos en la gestión de proyectos...
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Proyecto Fin de Carrera
Metodología de riesgos en la gestión de
proyectos. Aplicación a la instalación de
maquinaria hospitalaria.
Autor: Fernando Garrachón Gómez
presentado en la ESCUELA SUPERIOR DE I'GE'IEROS
de la U'IVERSIDAD DE SEVILLA
para la obtención del título de Ingeniero Industrial
Tutor: Dr. José Guadix Martín
Sevilla, Julio de 2013
Departamento de Organización Industrial y
Gestión de Empresas II
2 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Índice
Índice
1 PRESENTACIÓN DEL PFC .............................. ................................................................... 7
1.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 7
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO .............................................................................................. 8
2 CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS ............... ................................................. 9
2.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 9
2.2 ¿QUÉ ES UN PROYECTO? ............................................................................................... 10
2.3 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS? ........................................................................... 13
2.4 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO .................................................................................... 17
3 METODOLOGÍA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y ANÁLISIS D E RIESGOS ......... 21
3.1 ANÁLISIS DE RIESGOS .................................................................................................... 21
3.2 EL PROCESO DE ANÁLISIS DE RIEGOS .............................................................................. 24
3.3 TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE RIESGOS ........................................................................ 29
3.4 WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) ........................................................................ 30
3.5 DIAGRAMAS DE GANTT PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................ 31
3.6 CRITICAL PATH METHOD (CPM) ..................................................................................... 34
3.7 PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE (PERT) ................................................ 35
3.8 DIFERENCIAS ENTRE CPM Y PERT ................................................................................ 37
3.9 FASES DE UN CPM “CRITICAL PATH METHOD” Y PERT ................................................... 37
3.10 MÉTODO FUSIONADO CPM-PERT .................................................................................. 40
3.11 SIMULACIÓN EN ANÁLISIS DE RIESGOS (MÉTODO DE MONTECARLO) .................................. 42
3.12 ANÁLISIS DEL VALOR GANADO ......................................................................................... 46
3.12.1 Introducción al AVG ............................................................................................. 46
3.12.2 Curva S ................................................................................................................ 47
3.12.3 Ejecución del AVG ............................................................................................... 48
3.12.4 Predicciones ........................................................................................................ 50
3.12.5 Medición del valor ganado .................................................................................. 51
4 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO DE APLICACIÓN ............ ............................................ 53
4.1 INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 53
4.2 CONTEXTO Y OBJETIVO DEL PROYECTO ........................................................................... 53
4.3 DOCUMENTOS DE REFERENCIA APLICABLES .................................................................... 54
4.4 DESCRIPCIÓN DE LOS TRABAJOS ..................................................................................... 54
5 APLICACIÓN DEL PROJECT MANAGEMENT A UN PROYECTO REA L ...................... 66
5.1 MODELO DETERMINISTA (CPM) ...................................................................................... 66
5.2 MODELO ESTOCÁSTICO (CPM-PERT) ............................................................................ 70
5.2.1 Primera simulación: Distribución Normal ............................................................ 71
5.2.1.1 Análisis de los resultados (duración y costes) .............................................................. 73 5.2.1.2 Aplicación de una bonificación o penalización ............................................................. 78 5.2.1.3 Análisis de otras variables de importancia ................................................................... 80
5.2.2 Segunda simulación: Elección de distribuciones de probabilidad más adecuadas para cada tarea ................................................................................................................... 89
5.2.2.1 Escenario de la simulación ........................................................................................... 89 5.2.2.2 Distribuciones de probabilidad más adecuadas para cada tarea ................................. 92
3 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Índice
5.2.2.3 Análisis de los resultados (duración y costes) .............................................................. 99
5.2.2.4 Análisis de otras variables de importancia ................................................................. 104
6 APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE VALOR GANADO (AVG) ..... ..................................... 108
6.1 CURVA “S” O GRÁFICO BCWS CON DATOS DE CPM-PERT. .......................................... 109
6.2 PUNTOS DE CONTROL DEL PROYECTO ........................................................................... 110
6.2.1 Primer punto de control (día 46) ........................................................................ 111
6.2.2 Segundo punto de control (día 94) .................................................................... 113
6.2.3 Tramo final del proyecto .................................................................................... 114
6.3 POSIBLE TOMA DE DECISIONES ..................................................................................... 116
6.3.1 Tramo entre los dos puntos de control .............................................................. 117
6.3.2 Tramo final ......................................................................................................... 119
7 CONCLUSIONES .............................................................................................................. 121
7.1 CONCLUSIONES GENERALES ........................................................................................ 121
7.2 POSIBLE MONITORACIÓN Y CONTROL ............................................................................ 121
8 BIBLIOGRAFÍA ...................................... ........................................................................... 124
8.1 REFERENCIAS .............................................................................................................. 124
8.2 NORMATIVAS ............................................................................................................... 126
ANEXO. MAUAL CRYSTAL BALL ......................... ................................................................. 127
A1. CRYSTAL BALL .................................................................................................................. 127
A2. COMENZAR CRYSTAL BALL ................................................................................................ 128
A3. DEFINIR VARIABLES DE ENTRADA ........................................................................................ 130
A4. DEFINIR PRONÓSTICOS ...................................................................................................... 132
A5. EJECUTAR LA SIMULACIÓN ................................................................................................. 133
A6. EJECUTAR UN PASO SIMPLE ............................................................................................... 136
A7. OPCIONES AVANZADAS ...................................................................................................... 137
A8. CERRAR CRYSTAL BALL ..................................................................................................... 142
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Índice
Índice de tablas
TABLA 1. TAREAS Y PRECEDENCIAS ................................................................................................ 67
TABLA 2. ACTIVIDADES CRÍTICAS .................................................................................................... 69
TABLA 3. PROBABILIDAD DE CRITICIDAD DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO.................................... 84
TABLA 4. ACTIVIDADES SIN HORAS EXTRA CON PROBABILIDAD DE CRITICIDAD MAYOR O IGUAL QUE 0,5. ............................................................................................................................................. 95
TABLA 5. PARÁMETROS EN PUNTO DE CONTROL 1 ......................................................................... 111
TABLA 6. PARÁMETROS EN PUNTO DE CONTROL 2 ......................................................................... 113
TABLA 7. PARÁMETROS TRAMO FINAL DEL PROYECTO .................................................................... 114
TABLA 8. PARÁMETROS PUNTO CONTROL 2 CON MÁS PERSONAL .................................................... 118
TABLA 9. PARÁMETROS EN EL TRAMO FINAL CON MÁS PERSONAL ................................................... 120
5 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Índice
Índice de figuras
FIGURA 1. CRONOLOGÍA DEL PM .................................................................................................... 10
FIGURA 2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Y DE LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS (PMBOOK 2010). .................................. 15
FIGURA 3. INTERACCIONES ENTRE PROCESOS SEGÚN PMBOOK 2010, INTERRELACIÓN DE ÁREAS DE
CONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS. ...................................................................... 16
FIGURA 4. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO ................................................................................... 18
FIGURA 5. INFLUENCIA DEL COSTE A LO LARGO DEL TIEMPO DE DESARROLLO DE UN PROYECTO ......... 19
FIGURA 6. RELACIÓN ENTRE EL COSTE DE CORRECCIÓN Y EL TIEMPO DE UN PROYECTO .................... 19
FIGURA 7. PROCESO DEL ANÁLISIS DE RIESGOS............................................................................... 29
FIGURA 8. WBS DEL PROYECTO ..................................................................................................... 30
FIGURA 9. RECTÁNGULOS QUE REPRESENTAN LA ACTIVIDAD. ........................................................... 32
FIGURA 10. LÍNEA GRUESA QUE REPRESENTA EJECUCIÓN. ............................................................... 32
FIGURA 11. ARCOS QUE UNEN LAS ACTIVIDADES Y MUESTRAN SU DEPENDENCIA. .............................. 33
FIGURA 12. TAREAS CRÍTICAS RESALTADAS CON COLOR ROJO. ........................................................ 33
FIGURA 13. GRAFICO GANTT EJEMPLO ........................................................................................... 33
FIGURA 14. GANTT DEL PROYECTO ................................................................................................. 34
FIGURA 15. PROCESO SIMULACIÓN DE MONTECARLO ...................................................................... 43
FIGURA 16. EJEMPLO CURVA “S” .................................................................................................... 48
FIGURA 17. EJEMPLO DE AVG ....................................................................................................... 51
FIGURA 18. EJEMPLO DE DISTRIBUCIÓN DE UN SERVICIO DE RM ...................................................... 59
FIGURA 19. SALA DE EXPLORACIÓN ................................................................................................ 60
FIGURA 20 SALA TÉCNICA .............................................................................................................. 61
FIGURA 21. SALA DE CONTROL ....................................................................................................... 62
FIGURA 22. DESCARGA DEL IMÁN CON GRÚA ................................................................................... 63
FIGURA 23. COLOCACIÓN DEL BLINDAJE EN PAREDES Y TECHOS ...................................................... 63
FIGURA 24. AIRE Y REJILLAS EN SALA TÉCNICA ................................................................................ 64
FIGURA 25. PUNTO DE CONEXIÓN DE LA CHIMENEA EN LA JAULA ....................................................... 64
FIGURA 26. CHIMENEA EN UN PATIO INTERIOR ................................................................................. 65
FIGURA 27. JAULA EN CONSTRUCCIÓN ............................................................................................ 65
FIGURA 28. ENTRADA Y DISTRIBUCIÓN NORMAL ............................................................................... 72
FIGURA 29. DURACIÓN TOTAL SIN HORAS EXTRA ............................................................................. 73
FIGURA 30. DURACIÓN TOTAL CON HORAS EXTRA ............................................................................ 74
FIGURA 31. COMPARACIÓN ENTRE DURACIÓN TOTAL CON Y SIN HORAS EXTRA .................................. 75
FIGURA 32. COSTE TOTAL SIN HORAS EXTRA ................................................................................... 76
FIGURA 33. COSTE TOTAL CON HORAS EXTRA ................................................................................. 76
FIGURA 34. COMPARACIÓN ENTRE COSTES TOTALES CON Y SIN HORAS EXTRA .................................. 77
FIGURA 35. COSTE TOTAL CON PENALIZACIÓN O BONIFICACIÓN SIN HORAS EXTRA ............................ 78
FIGURA 36. COSTE TOTAL CON PENALIZACIÓN O BONIFICACIÓN CON HORAS EXTRA ........................... 79
FIGURA 37. COMPARACIÓN COSTE TOTAL CON BONIFICACIÓN O PENALIZACIÓN ................................. 79
FIGURA 38. ACTIVIDADES CON PROBABILIDAD DE CRITICIDAD 100% ................................................. 81
FIGURA 39. ACTIVIDADES CON LA MISMA PROBABILIDAD DE CRITICIDAD Y NO CRITICIDAD ................... 82
FIGURA 40. ACTIVIDADES CON ESCASA PROBABILIDAD DE CRITICIDAD ............................................... 83
FIGURA 41. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL COSTE TOTAL SIN HORAS EXTRA ..................................... 85
FIGURA 42. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DE LA DURACIÓN SIN HORAS EXTRA ....................................... 86
FIGURA 43. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL COSTE TOTAL CON HORAS EXTRA ................................... 87
6 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Índice
FIGURA 44. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DE LA DURACIÓN SIN HORAS EXTRA ....................................... 88
FIGURA 45. DISTRIBUCIÓN UNIFORME PARA PT130 ......................................................................... 96
FIGURA 46. DISTRIBUCIÓN TRIANGULAR PARA PT140 ...................................................................... 97
FIGURA 47. DISTRIBUCIÓN GANMA PARA PT326 ............................................................................. 98
FIGURA 48. DISTRIBUCIÓN LOGNORMAL PARA PT520 ..................................................................... 99
FIGURA 49. DURACIÓN TOTAL SIMULACIÓN 2 (SIN HORAS EXTRA) ................................................... 100
FIGURA 50. COMPARACIÓN ENTRE DURACIÓN TOTAL CON Y SIN EL USO DE HORAS EXTRA (DÍAS) SIMULACIÓN 2 ...................................................................................................................... 101
FIGURA 51 . COSTE TOTAL SIMULACIÓN 2 (SIN HORAS EXTRA) ........................................................ 103
FIGURA 52. COMPARACIÓN ENTRE COSTES TOTALES CON Y SIN HORAS EXTRA SIMULACIÓN 2 .......... 103
FIGURA 53. COMPARACIÓN ENTRE SENSIBILIDAD DE LA DURACIÓN TOTAL SIN USO DE HORAS EXTRA EN
AMBAS SIMULACIONES .......................................................................................................... 105
FIGURA 54. COMPARACIÓN ENTRE SENSIBILIDAD DE LOS COSTES TOTALES SIN USO DE HORAS EXTRA EN
AMBAS SIMULACIONES .......................................................................................................... 107
FIGURA 55. CURVA “S” Y PUNTOS DE CONTROL ............................................................................. 110
FIGURA 56. PUNTO DE CONTROL 1 ............................................................................................... 112
FIGURA 57. PUNTO DE CONTROL 2 ............................................................................................... 114
FIGURA 58. TRAMO FINAL ............................................................................................................. 115
FIGURA 59. AVG GLOBAL ............................................................................................................. 115
FIGURA 60. PUNTO DE CONTROL 2 CON MÁS PERSONAL ................................................................ 117
FIGURA 61. TRAMO FINAL CON MÁS PERSONAL .............................................................................. 119
FIGURA 62. PANTALLA DE BIENVENIDA DE CRYSTAL BALL .............................................................. 129
FIGURA 63. MENÚS DE CRYSTAL BALL .......................................................................................... 130
FIGURA 64. BARRA DE HERRAMIENTAS DE CRYSTAL BALL .............................................................. 130
FIGURA 65. GALERÍA DE DISTRIBUCIÓN ......................................................................................... 131
FIGURA 66. DISTRIBUCIÓN UNIFORME ........................................................................................... 132
FIGURA 67. DISTRIBUCIÓN UNIFORME FINAL .................................................................................. 132
FIGURA 68 DEFINICIÓN DE PRONÓSTICO ....................................................................................... 133
FIGURA 69. EJEMPLO PRONÓSTICO .............................................................................................. 134
FIGURA 70. PROBABILIDADES EN PRONÓSTICOS ............................................................................ 135
FIGURA 71. PANEL DE CONTROL DE CRYSTAL BALL ....................................................................... 136
FIGURA 72. GRÁFICO DE SOBREPUESTO ....................................................................................... 137
FIGURA 73. GRÁFICO DE TENDENCIAS ........................................................................................... 138
FIGURA 74. GRÁFICO DE SENSIBILIDAD ......................................................................................... 139
FIGURA 75. EJEMPLO DE INFORME DE PRONÓSTICO....................................................................... 140
FIGURA 76. DATOS ESTADÍSTICOS EXTRAÍDOS............................................................................... 141
7 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Presentación del PFC Cap.1
1 Presentación del PFC
1.1 Introducción
En el actual Proyecto Final de Carrera “Metodología de riesgos en la
gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria”
se pretende aplicar la Gestión de Proyectos (Project Management) a un
caso real. Se utilizarán las herramientas básicas actuales para llevar a
cabo dicho procedimiento.
En la primera parte de este trabajo se describe el contexto en el que se
desarrolla el Project Management (PM) y las herramientas utilizadas para la
gestión y el análisis de riesgos. Todas ellas serán utilizadas en los
siguientes apartados para estudiar el caso práctico. Se ha escogido la
implantación de una máquina de resonancia magnética (RM) en un hospital
andaluz.
La segunda parte describe el proyecto en sí. Da unas pequeñas pinceladas
sin introducirse en profundidad, con el único objetivo de que el lector pueda
seguir sin ningún tipo de problemas el presente documento y la ejecución
del mismo.
Una vez descrito todo lo necesario, se procede al desarrollo de la parte
fundamental del PFC. Se utilizan las herramientas de PM para el estudio de
nuestro caso. Se supondrán diferentes escenarios y posibilidades que
posteriormente serán comparados.
Tras el análisis de las distintas situaciones se realizará el AVG del proyecto
para, finalmente, aportar una serie de conclusiones acerca de los
resultados.
8 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Presentación del PFC Cap.1
1.2 Objetivos del proyecto
El objetivo principal del PFC es dar a conocer el funcionamiento de las
herramientas más utilizadas en la actualidad para la gestión de proyectos.
Se pretende así demostrar que mediante la utilización de técnicas como
GANTT, CPM, PERT y AVG se puede planificar la duración y coste de un
proyecto.
Para las empresas es muy importante el hecho de intentar controlar las
incertidumbres que pueden provocar retrasos y sobrecostes en sus
proyectos. Por tanto, es de vital importancia tratar de adelantarse a estos
posibles imprevistos y, en caso de no poder preverlos, intentar mitigar las
posibles adversidades insurgentes mediante el seguimiento del proyecto
(con un AVG por ejemplo).
Se realizarán simulaciones mediante el método Montecarlo para estimar los
posibles sobrecostes y retrasos. Además, se mostrarán algunas medidas a
tomar para intentar afrontar estos problemas.
9 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Contexto de la Gestión de Proyectos Cap.2
2 Contexto de la Gestión de Proyectos
2.1 Introducción
La mayoría de las grandes creaciones del hombre, han nacido por su
creatividad, pero la ejecución de las mismas, requiere un proceso de
organización y de programación, que al transcurrir el tiempo se ha
perfeccionado y mejorado para minimizar los riesgos y costes. Estas grandes
labores del hombre y su proceso de ejecución son llamados proyecto. Veremos
según la perspectiva de “Project Management Institute” que es un proyecto y
como es su proceso de ejecución, así como sus fases y otros principios que
son importantes para comprender mejor el trabajo a realizar.
El PMI (Project Management Institute) es una de las más grandes asociaciones
sin ánimo de lucro para la gestión de proyectos con más de 650.000 miembros
en todo el mundo y con representaciones en más de 185 países. Tiene una
gran red de estándares y credenciales mundialmente reconocidas para la
acreditación profesional en la gestión de proyectos generando oportunidades
de desenvolvimiento profesional de sus miembros (PMBOK® 2010).
El origen de la gestión de proyectos puede situarse comenzando el siglo XX
cuando aparecen los primeros métodos, pero no es hasta mediados de los
años 50 cuando aparecen los métodos PERT y CPM.
La gestión de proyectos sin ser una disciplina implementada, se ha observado
desde los inicios de las civilizaciones, cuando los proyectos de ingeniería civil
eran manejados o gestionados por los ingenieros y arquitectos (Kwak, 2005).
Estos serían los llamados directores de proyectos, de los cuales se tienen
registros desde la construcción de las grandes pirámides de Egipto. Se dice
10 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Contexto de la Gestión de Proyectos Cap.2
que existió uno por cada cara de la pirámide que supervisaban la construcción
de las obras (Haughey, 2010).
La historia de la gestión de proyectos puede ser aún más larga, pero se han
resumido los momentos más importantes en el siguiente eje cronológico:
Figura 1. Cronología del PM
2.2 ¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto servicio o resultado único (Guía del PMBOK® 2004), pero ¿a qué se
refiere temporal?, obviamente se refiere a tiempo, pero lo que viene implícito es
que todo proyecto tiene un comienzo y un final; el comienzo puede ser
fácilmente definido y en la mayoría de los casos depende de una decisión y de
la obtención de recursos iniciales para acometer la tarea.
11 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Contexto de la Gestión de Proyectos Cap.2
Sus características son:
1. Temporal.
2. Enfocado a productos, servicios o resultados únicos.
3. Proceso de elaboración gradual.
El fin del proyecto por su parte, se logra cuando se cumplen los objetivos
inicialmente concertados o cuando la necesidad a suplir por parte del proyecto
ya no exista, o que este mismo haya sido cancelado. La duración puede ser
corta o de varios años, el horizonte temporal, la mayoría de los casos, depende
del tamaño del proyecto o de la cantidad de recursos disponibles, pero se debe
comprender que un proyecto no es un esfuerzo continuo e infinito, siempre se
tiene una duración limitada.
Por lo general los proyectos tienen impactos, sociales, culturales, económicos y
ambientales con intención alguna o no, estos resultados en su mayoría tienen
una duración permanente, además algunos de los proyectos tienen un
horizonte temporal limitado para la producción y venta de sus resultados así
como los equipos utilizados en ejecución de éstos que en la mayoría de los
casos solo sirve para dicho proyecto, equipo llámense tecnológicos y de
personal.
Una de las características más comunes en los proyectos es la elaboración
gradual la cual consiste en el desarrollo natural por pasos del proyecto, y con la
ejecución de dichos pasos cada vez transcurrido el tiempo, es más explícito el
resultado del proyecto, esto ocurre si de antemano, el equipo de trabajo está
más permeado por las características del proyecto como tal, para que así los
objetivos sean conocidos y sean compartidos.
Los proyectos, que como sabemos son temporales y únicos, a diferencia de los
trabajos operativos que son repetitivos en el tiempo, tienen las siguientes
características:
12 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Contexto de la Gestión de Proyectos Cap.2
• Son realizados por personas.
• Están restringidos por la limitación de recursos (en algunos casos).
• Son planificados, ejecutados y controlados.
Los proyectos pueden involucrar desde un gran número de personas o una
sola persona, puede tener cortos tiempo de duración e incluso pueden tardar
años y pueden ser de tipo:
• Desarrollo de un nuevo producto o servicio.
• Cambio de estructura, personal o estilo de la compañía.
• Diseña u obtener un nuevo sistema de información nuevo o mejorado.
• Proyectos de construcción industrial y civil.
• Construcción de infraestructura de servicios públicos.
• Campañas publicitarias con un fin específico (campaña política).
• Implementar un nuevo proceso de negocio.
• Ejecutar la solicitud de un contrato.
Los proyectos se enfocan, a menudo, para llevar a cabo la planificación
estratégica de las compañías, esto debido a que los mismos, no van con el rol
normal de la mayoría de las compañías, es decir, los proyectos son una forma
diferente de desarrollar las actividades sin sobrepasar los límites normales de
la operación de la compañía.
Un proyecto debe ser concebido o planificado, en el caso en que la compañía
se encuentre en situaciones estratégicas de crecimiento o de competencia, es
decir, para mejorar la capacidad de mantenerse en el mercado. Esto ocurre en
situaciones tales como:
• Se encuentra una demanda en el mercado que debe ser suplida.
13 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Contexto de la Gestión de Proyectos Cap.2
• Necesidad de la compañía de aumentar su capacidad para así generar
más ingresos.
• Necesidades de expansión por solicitudes de los clientes.
• Adquirir un avance tecnológico beneficioso para la compañía.
• Por algún requisito de ley o normatividad.
Las herramientas que veremos en este trabajo, se pueden aplicar a cualquier
tipo de proyecto, el cual, como se dijo anteriormente, tiene un fin y es temporal,
así que las aplicaciones referentes a la gestión de dichos proyectos, son
herramientas fundamentales para la culminación satisfactoria de los mismos.
En este orden de ideas se debe saber que es la gestión de proyectos.
2.3 ¿Qué es la gestión de proyectos?
Según las apreciaciones del PMI en su guía la gestión del proyectos es la
aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto (PMBOK®
2010), para poder ejecutar esto, se debe tener un responsable del proyecto
(director de proyectos), el cual debe garantizar la aplicación e integración de los
procesos de dirección en inicio, planificación, ejecución, control y seguimiento,
así como el cierre exitoso del proyecto.
Una buena gestión de proyectos debe identificar las necesidades del proyecto,
teniendo unos objetivos claros y que se puedan ejecutar, ser equitativa en las
demandas teniendo en cuenta la calidad el tiempo de ejecución y el control de
costes adaptándose a las especificaciones y el enfoque principal del proyecto,
para así complacer las necesidades de los principales implicados (cliente).
Los proyectos altamente calificados y de alta calidad son aquellos entregados a
tiempo, con el producto, servicio o alcance solicitado y dentro del presupuesto.
Estos tres factores, tiempo, calidad y presupuesto, suelen ser vistas por los
14 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Contexto de la Gestión de Proyectos Cap.2
directores como la triple restricción de todo proyecto a ejecutar y como el riesgo
a controlar en la ejecución, teniendo en cuenta que el riesgo puede traer un
efecto negativo o positivo.
Muchos de los procesos de la gestión de proyectos son repetitivos, debido a
que el proyecto se elabora gradualmente (característica de todo proyecto),
durante su duración o ciclo de vida. Esto conlleva, a que aunque el director del
proyecto conoce bien su proyecto y lo que éste implica, el equipo restante
puede convertirse en mayor conocedor del mismo y convertirse en un equipo
capaz de gestionar de manera más efectiva.
Existe una tendencia actual de gestionar las empresas con un enfoque similar a
la dirección de proyectos llamada gestión por proyectos, lo cual se refiere a
convertir las actividades de la compañía en proyectos a ejecutar, pero algunas
de las herramientas existentes no tienen capacidad de emplearse en ámbitos
multiproyecto, ya que los recursos se contemplan únicos para cada proyecto,
así que los multiproyecto son cuestiones que aun presentan un estado de arte
en estudio y de investigación.
15 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Contexto de la Gestión de Proyectos Cap.2
Figura 2. Descripción general de las Áreas de Conoc imiento de la Dirección de Proyectos y de los
Procesos de Dirección de Proyectos (PMBOOK 2010).
En estos momentos la guía de los fundamentos de gestión de proyectos es el
PMBOK versión 2010. En este nuevo enfoque las relaciones entre las
diferentes áreas del proyecto se relacionan, de tal manera que aun alimenta el
enfoque tradicional de la gestión de proyectos, mejorando la comunicación
entre las áreas.
Esto lo podemos ver representado en la figura 2 la cual muestra las relaciones
entre las áreas de conocimiento de la dirección del proyectos, es decir, como
se generan procesos a partir de la interrelación de las áreas antes
mencionadas.
16 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Contexto de la Gestión de Proyectos Cap.2
Figura 3. Interacciones entre procesos según PMBOOK 2010, interrelación de áreas de
conocimiento de la gestión de proyectos.
17 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Contexto de la Gestión de Proyectos Cap.2
2.4 Ciclo de vida de un proyecto
El ciclo de vida de un proyecto se puede definir como las distintas fases de
forma secuencial o en el tiempo por las que un proyecto transita, desde la idea
inicial hasta la conclusión de todas las actividades.
En general se pueden destacar cuatro macro-fases que son el inicio, el
desarrollo, la realización y la finalización. A continuación analizamos más en
detalle las distintas fases.
• Fase de inicio. Es la etapa en la que comienza a gestarse la idea de la
existencia de una necesidad que ha de ser satisfecha. Esta necesidad
puede tener varios orígenes como, por ejemplo, la petición expresa de
un cliente, la existencia de un problema o la necesidad de innovar. En
esta fase se hace un estudio de viabilidad económica para determinar si
el proyecto es viable económicamente o no.
• Fase de definición y planificación. En esta fase hay que determinar
perfectamente qué es lo que hay que hacer. Hay que definir de manera
completa y correcta y el problema que se va a resolver. Habrá que
determinar los objetivos, la estrategia a seguir, identificar los recursos
humanos que se le van a asignar, el sistema de control a seguir y los
procedimientos de aseguramiento de la calidad que se van a emplear.
Aquí se formula el programa de trabajo en relación a tiempos y costes.
• Fase de ejecución. En esta etapa se define el método a seguir. En la
parte relativa al diseño, se llevará a cabo la ingeniería del proyecto, la
revisión del diseño en caso de que el producto lo precise y el análisis de
los objetivos de coste y resultados pretendidos. En esta fase hay que
comprobar que efectivamente se hayan alcanzado los objetivos
deseados. Esta fase es la que necesita la más elevada cantidad de
recursos y en la que se emplearán el mayor número de horas de trabajo.
18 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Contexto de la Gestión de Proyectos Cap.2
• Fase de finalización o cierre del proyecto. En esta etapa se pone en
marcha el proyecto. Hay que prestar una particular atención al cambio
de personas que gestionan el proyecto (el proyecto ha sido entregado y
ahora son los clientes los que coordinan el proceso). Todos los defectos
hallados son fallos externos que detecta el cliente en cuyo caso habrá
que tomar las medidas necesarias para el rediseño del mismo. Durante
la última fase se debe seguir observando y analizando el proyecto para
conocer posibles fallos o carencias y que éstos no sucedan en
posteriores realizaciones. Hay que buscar un proceso de mejora
continua. Es adecuado realizar una auditoría final que analice toda la
ejecución del proyecto a lo largo de su ciclo de vida.
Figura 4. Ciclo de vida de un proyecto
Observando el gráfico, podemos ver la relación existente entre el nivel de coste
y de personal y las diferentes etapas de un proyecto. El coste más alto y la
mayor necesidad de personal, se dan en las fases intermedias, donde se lleva
a cabo la realización del proyecto.
A nivel de análisis de la incertidumbre, el riesgo de no cumplir con los objetivos
es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito aumenta
gradualmente a medida que el proyecto va avanzando.
19 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Contexto de la Gestión de Proyectos Cap.2
Figura 5. Influencia del coste a lo largo del tiemp o de desarrollo de un proyecto
En relación del poder de los responsables de influir en el desarrollo del
proyecto y en el coste final, es más alto al comienzo y disminuye gradualmente
con el avance del proyecto. Una de las principales causas de éste fenómeno es
que el coste de los cambios y de la corrección de errores generalmente
aumenta a medida que avanza el proyecto.
Figura 6. Relación entre el coste de corrección y e l tiempo de un proyecto
20 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Contexto de la Gestión de Proyectos Cap.2
Si la definición adecuada de un proyecto puede considerarse como la fase más
importante de la gestión de proyectos, el desarrollo de una adecuada estructura
de paquetes de trabajo es la siguiente fase más importante, puesto que
establece el marco de trabajo en el que hay que moverse durante la realización
del proyecto. En primer lugar, hay que identificar las tareas necesarias que se
han de desarrollar. Teniendo en cuenta la cualificación del equipo de trabajo,
hay que determinar quiénes desarrollarán las distintas tareas y estimar la
duración de las mismas, junto con las necesidades de recursos que esto
implicará. Finalmente se prevé el coste de cada una de las tareas.
21 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de
riesgos
3.1 Análisis de riesgos
En un proyecto se diseñan e implantan soluciones para problemas complejos y
frecuentemente no se dispone de toda la información necesaria para
abordarlos. Por tanto, es habitual que el proyectista se encuentre en una
situación de incertidumbre. Además, en el desarrollo del proyecto, se producen
hechos imprevistos y se trabaja en un ambiente de permanente inestabilidad,
con frecuentes cambios y con periodos en los que se altera el ritmo de
actividad previsto.
El análisis de decisión, también conocido como análisis de riesgo, es una
disciplina diseñada para ayudar a tomar las mejores decisiones bajo
condiciones de incertidumbre. La toma de decisiones no termina con el
compromiso a financiar un proyecto, sino que continuará a lo largo de todo el
ciclo de vida del proyecto y afectará al desarrollo, coste y duración final del
mismo.
El riesgo es un concepto abstracto. El Project Management Institute (PMI) lo
define como la “posibilidad de sufrir un daño o pérdida”. De forma más amplia
se puede decir que el “riesgo de un proyecto, es cualquier fenómeno
(incertidumbre) que puede ocurrir durante su ciclo de vida y que puede tener
repercusiones negativas sobre el mismo”. Los dos enunciados anteriores,
presuponen una acepción del término negativa, como una amenaza y no como
una oportunidad. Sin embargo, en el contexto del proyecto, en la fase de
identificación de riesgos, deben analizarse tanto las amenazas como las
oportunidades que puedan surgir.
22 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
El análisis de riesgo es un proceso cualitativo o cuantitativo que permite
evaluar los riesgos y que involucra una estimación de incertidumbre del riesgo
y de su impacto. Administrar el riesgo consiste en utilizar análisis de riesgo
para diseñar estrategias que ayuden a mitigar los posibles efectos negativos de
éste.
Los tipos de riesgo se pueden clasificar en diferentes categorías:
• Riesgos del proyecto. Engloban los problemas potenciales de
presupuesto, personal, recursos, planificación temporal, tamaño y
estructura.
• Riesgos técnicos. Se refieren a los problemas potenciales de diseño,
especificación ambigua, incertidumbre técnica, técnicas inadecuadas,
técnicas novedosas.
• Riesgos de negocio .Identifican problemas del entorno, estratégicos,
legales.
Según el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) se pueden
diferenciar dos tipos de variables de análisis de riesgo, las variables
independientes y las dependientes. Entre las variables independientes se
encuentran las variables del entorno de la empresa: cultura, recursos humanos,
condiciones del mercado y los activos de los procesos de la organización
(normas y procedimientos, procesos financieros). Las variables dependientes
se pueden subdividir en tres áreas:
• Riesgo de la variabilidad del coste. Cuando se planifica un proyecto se
presupuesta su coste. El administrador del proyecto se enfrenta al riesgo
de que el coste sea mayor o menor al presupuestado.
• Riesgo de la variabilidad del plazo o tiempo. Cuando se planifica un
proyecto de tecnología de información, se estima el tiempo en el que se
23 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
finalizará. El administrador del proyecto se enfrenta al riesgo de que el
plazo sea mayor o menor al estimado.
• Riesgo de la variabilidad de la calidad del proyecto. Cuando se planifica
un proyecto de tecnología de información, se fijan metas para lograr
ciertos estándares de calidad. El administrador del proyecto se enfrenta
al riesgo de que no se logren esas metas de calidad.
En el caso de este proyecto en concreto, se ha focalizado el análisis de riesgos
en las variaciones de presupuesto y de la planificación temporal.
Puede hacerse otra clasificación de riesgos en función del grado y de la
posibilidad de anticipación. Según esta clasificación se distinguen tres tipos de
riesgos:
• Riesgos predecibles. Los que se extrapolan de la experiencia de
proyectos anteriores.
• Riesgos conocidos. Aquellos que se pueden predecir después de una
cuidadosa planificación y evaluación del proyecto.
• Riesgos impredecibles. Los que pueden ocurrir pero son imposibles de
identificar anticipadamente.
La gestión del riesgo supone una estrategia proactiva en la que antes de que
comiencen los trabajos técnicos, se identifican los riesgos potenciales, se
valora su probabilidad y su impacto y se establece una prioridad según su
importancia. Finalmente se establece un plan para controlar el riesgo.
El objetivo es evitar el riesgo, pero precisamente por su condición incierta, éste
es inevitable. Por ello se deben aprovechar al máximo los efectos positivos de
los distintos eventos y reducir las consecuencias de sus efectos negativos.
24 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
3.2 El proceso de análisis de riegos
El análisis de riesgos engloba todos los procesos relacionados con la
identificación, análisis y respuesta frente a los riesgos que se pueden presentar
en un proyecto. Se pretende maximizar los resultados de los sucesos
favorables y minimizar las consecuencias de las adversidades. Es posible
resumir esquemáticamente los procesos en los que generalmente está dividida
la actividad del análisis de riesgos [1,4].
1) Identificación del riesgo. Consiste en determinar cuáles son los
riesgos susceptibles de condicionar el proyecto y documentar sus
características.
2) Cuantificación del riesgo. Evaluar los posibles riesgos, así como
sus interacciones para valorar el posible rango de resultados del
proyecto.
3) Desarrollo de respuestas frente al riesgo. Definir medidas de
mejora que se adapten ante nuevas oportunidades, así como
respuestas frente amenazas.
4) Control de respuestas frente al riesgo. Dar respuesta a cambios
en los riesgos que pueden acontecer a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Estos procesos suelen interactuar entre ellos al igual que con
procesos de otras áreas de conocimiento.
A continuación vamos a desarrollar más en profundidad cada uno de
estos aspectos.
1) Identificación del riesgo
La identificación de riesgos no es un proceso puntual que se realice en un
momento concreto, es un proceso que debe realizarse de manera continua
durante el ciclo de vida del proyecto. Se debe dirigir tanto a riesgos internos
como a riesgos externos. Riesgos internos son aquellos que sobre los que el
25 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
mismo equipo de trabajo puede intervenir, como por ejemplo estimaciones de
costes o asignaciones de recursos. Los riesgos externos se encuentran fuera
de control del equipo del proyecto, como son cambios en el mercado o
acciones gubernamentales.
Para realizar una buena documentación en la identificación de riesgos es
necesario tener una descripción detallada del proyecto, así como información
procedente del resto de áreas de la gestión del proyecto, como por ejemplo, la
estructura de descomposición del proyecto, la estimación de costes y
duraciones o el plan de gestión de recursos.
Siempre que sea posible también es conveniente recopilar información histórica
sobre proyectos anteriores, para tener información acerca de los riesgos que se
asumieron y de las consecuencias que tuvieron las decisiones que se tomaron.
Entre las técnicas más empleadas en la identificación de riesgos se pueden
destacar:
• Checklists. Contienen riesgos, fuentes de riesgos y respuestas a partir
de la experiencia de proyectos anteriores.
• Entrevistas. Las entrevistas con expertos pueden ayudar a identificar los
riesgos no identificados.
• Técnicas de previsión y anticipación. Como el Brainstorming (reuniones
con el equipo del proyecto, con las partes interesadas y con expertos) o
Delphi (que puede servir para formular una visión acerca del futuro
basándose en juicios realizados por expertos independientes).
Como salidas de este proceso se puede recoger información sobre:
• Fuentes de riesgo. Posibles sucesos inciertos que pueden afectar
positiva o negativamente a un proyecto. Las descripciones de las
fuentes de riesgo deben incluir estimaciones de la probabilidad de que
un suceso incierto que proviene de dicha fuente tenga lugar, así como
los posibles resultados.
• Riesgos potenciales. Los sucesos con riesgos potenciales son
acontecimientos puntuales, como la salida de un miembro del equipo
26 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
que pueda afectar al desarrollo del proyecto. Estos riesgos potenciales
deben ser identificados cuando la probabilidad de que acontezcan o la
magnitud de las pérdidas es relativamente grande, lo que dependerá del
tipo de proyecto en cuestión. Deben incluirse estimaciones análogas a
las incluidas para las fuentes de riesgo.
• Síntomas de riesgo. Son manifestaciones indirectas de sucesos de
riesgos reales.
2) Cuantificación del riesgo
La cuantificación del riesgo consiste en evaluar cada uno de los riesgos
identificados. Básicamente cosiste en conocer la probabilidad de que ocurran y
conocer las consecuencias en el caso de que se produjeran.
Para una buena evaluación de riesgos es necesario conocer las estimaciones
de plazos y costes del proyecto por un lado y por otro, las fuentes de riesgo, los
sucesos potenciales de riesgo y las tolerancias al riesgo de las entidades
involucradas en el proyecto.
Para cuantificar riesgos destacan las siguientes herramientas:
• El valor monetario esperado. Es el producto de la probabilidad de un
suceso incierto (estimación) y del valor del suceso incierto (estimación
de la ganancia o pérdida en caso de que ocurriera). Este último término
debe reflejar, tanto el valor de los sucesos tangibles como de los
intangibles.
• Diagramas de influencia. Grafos que reflejan las relaciones entre
actividades, riesgos y respuestas.
• Árboles de decisión. Diagramas que relacionan las posibles opciones y
los sucesos causales asociados.
• Árboles de sucesos y fallos (FTA “Fault Tree Analysis”) y otros métodos
cuantitativos como el HAZOP “Hazard and Operability Analysis”, que se
basan en técnicas de fiabilidad.
• Tablas de probabilidad-impacto. Tienen en cuenta las valoraciones de la
probabilidad y el impacto del suceso incierto si llegara a acontecer.
27 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
• Simulación. Se utiliza una representación o modelo de un sistema para
analizar el comportamiento y desarrollo del mismo. La forma más
habitual de simulación de un proyecto es la simulación temporal usando
los diagramas del proyecto como modelos. La mayoría están basadas
en la simulación de Montecarlo. Esta técnica es la que se ha usado para
el desarrollo de este proyecto fin de carrera.
• Valoraciones de expertos.
Como salidas de este proceso destacan:
• Oportunidades. Las que se deben perseguir y las que se deben ignorar.
• Amenazas. Las que se deben aceptar y a las que se puede hacer frente.
El objetivo de la cuantificación del riesgo es conocer riesgos, su probabilidad y
su impacto estimados.
3) Desarrollo de respuestas frente al riesgo
En el desarrollo de respuestas frente al riesgo se definen pasos de mejora para
poder aprovechar oportunidades y dar respuesta a las amenazas. Las
respuestas a las amenazas se encajan normalmente en una de las siguientes
categorías:
• Elusión. Eliminación de una amenaza, normalmente como
consecuencia de eliminar su causa.
• Mitigación. Reducción del valor monetario esperado de un suceso
incierto mediante la reducción de su probabilidad de ocurrencia.
• Aceptación. Se aceptan las consecuencias, bien de forma activa (con un
plan de contingencia) o bien de forma pasiva.
• Las técnicas más destacadas en el desarrollo de respuestas frente a
riesgos son:
• Externalización de aprovisionamientos.
28 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
• Contratación de seguros o fianzas.
• Planificación de contingencias. Preparación de un conjunto de acciones
a tomar si ocurriera un suceso con riesgo identificado.
• Empleo de estrategias alternativas.
El resultado de la evaluación del riesgo es el plan de gestión del riesgo. Este
plan incluirá los procedimientos a seguir para enfrentar los riesgos que tengan
lugar durante el desarrollo del proyecto. Incluirá los resultados obtenidos en la
identificación de los riesgos y en la cuantificación del riesgo, la definición de las
personas responsables de la gestión de las diferentes áreas de riesgo, los
procedimientos para la actualización del plan y los procedimientos de actuación
ante riesgos no previstos.
4) Control de respuestas frente al riesgo
Este proceso de control implica ejecutar el plan de gestión de riesgos con el
objeto de responder a los sucesos de inciertos a lo largo del proyecto. Cuando
ocurren cambios el ciclo básico de identificar, cuantificar y responder se repite.
Conviene tener en cuenta que incluso los análisis más detallados y meditados
no pueden identificar todos los riesgos y probabilidades correctamente, por lo
que el control y la iteración del proceso es necesaria.
En la supervisión del riesgo, se actualiza el plan de gestión del riesgo. Se trata
de otra actividad de seguimiento del proyecto con el objetivo de detectar la
aparición de un riesgo previsto o imprevisto, asegurar de que se apliquen los
procedimientos estipulados y recoger información para la aplicación en otros
análisis de riesgos.
29 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
Figura 7. Proceso del análisis de riesgos
3.3 Técnicas para el análisis de riesgos
Las técnicas de análisis de riesgos son universales, y por tanto son aplicables a
cualquier disciplina profesional.
Administrar el riesgo consiste en utilizar el análisis de riesgo para diseñar
estrategias que permitan reducir o mitigar los riesgos. Algunas de las preguntas
que hay que plantearse son: ¿Cuánto tiempo tardará el proyecto en finalizarse?
¿Cuál será su coste total? ¿La ejecución del proyecto permitirá obtener los
objetivos deseados? Ni al inicio del proyecto ni durante su ejecución, las
preguntas anteriores pueden ser contestadas sin incertidumbre. Las
herramientas de análisis de riesgo y administración del riesgo están diseñadas
para disminuir esta incertidumbre.
El resultado de una administración de riesgos efectiva es un número reducido
de problemas durante la ejecución del proyecto y una previsión de los
problemas que tienen mayor probabilidad de aparecer.
1. Identificación
del riesgo
2. Cuantificación
del riesgo
3. Desarrollo de
respuestas
4. Control de
respuestas
30 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
3.4 Work Breakdown Structure (WBS)
Para utilizar las técnicas de gestión de riesgos, lo primero que hay que hacer
es crear una WBS “Work Breakdown Structure” o Estructura de
Descomposición del Trabajo (EDT). La WBS es una descripción exhaustiva,
jerárquica y descendente formada por los entregables a realizar en un
proyecto. En una WBS el trabajo se divide en actividades y posteriormente las
actividades se dividen en tareas. Esta técnica es una herramienta para
planificar el trabajo a realizar, por lo que cualquier trabajo que tenga que
hacerse en el proyecto tiene que estar contemplado en esta estructura.
La WBS es una herramienta muy común en la gestión de proyectos y tiene una
importancia crítica en el desarrollo del mismo.
Figura 8. WBS del proyecto
Implantación RM
Formación Instalación de la RM
Logística Adaptación del espacio
Definición de necesidades
Análisis del proyecto
Ejecución de blindajes
Ejecución de instalaciones
Ejecución de obra
31 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
3.5 Diagramas de Gantt para la gestión de proyectos
Es tradicional en la gestión de proyectos utilizar diagramas de tipo GANTT para
representar las actividades en el tiempo y así poder programar la duración del
proyecto de una forma básica y certera. Estos diagramas comenzaron a usarse
alrededor de los años 1910-1915 y fueron implementados por Henry Laurence
Gantt, ingeniero industrial Estadounidense (Antill, Woodhead 2002).
Los diagramas de Gantt se basan, específicamente, en un método gráfico que
divide a las tareas en iguales temporalidades, es decir, cada actividad tiene
subdivisiones según el formato que se desee (días, semanas, meses, etc.). Así
dependiendo de lo que se planifique como duración de la actividad, ésta será
representada por una barra de mayor o menor tamaño dependiendo de la
duración de la tarea.
Estas barras son ubicadas en un sistema de coordenadas donde:
• El eje horizontal: representa, como ya se dijo, una escala temporal o un
calendario, que se subdivide dependiendo de la escala temporal
asignada.
• El eje vertical: representa las tareas a ejecutar en el proyecto. Por lo
regular se ordenan dependiendo de su orden de ejecución, para así
tener una mejor visualización de las tareas en el tiempo, aunque no es
absolutamente necesario.
Algunos símbolos se utilizan para poder diferenciar las diferentes situaciones
de las tareas. Estos símbolos son los siguientes:
32 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
3.1.1 Rectángulos: indican la tarea en sí, estas tendrán una mayor o menor
longitud dependiendo de las duración de las tareas, por
consiguientes, estos van paralelos al eje horizontal.
Figura 9. Rectángulos que representan la actividad.
3.1.2 Línea gruesa dentro de las tareas (rectángulos): estas líneas denotan
el porcentaje de ejecución de las tareas en determinado instante de
tiempo.
Figura 10. Línea gruesa que representa ejecución.
3.1.3 Arcos de unión: línea que une dos tareas y representan la
condicionalidad de una sobre otra, es decir, que tareas dependen de
otras, en palabras comunes del método, sus sucesoras y
predecesoras.
33 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
Figura 11. Arcos que unen las actividades y muestra n su dependencia.
3.1.4 Comúnmente suelen diferenciarse las tareas del camino crítico con
otro color ( En este caso de color rojo)
Figura 12. Tareas críticas resaltadas con color roj o.
Figura 13. Grafico Gantt ejemplo
Los diagramas de Gantt suelen ser una herramienta muy eficaz a la hora de
elaborar la planificación del proyecto y su cronograma, ya que es un método
34 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
muy visual y práctico. Se queda corto al momento de realizar el cálculo de la
duración del proyecto. Adicionalmente a esto, no permite modificaciones,
precisamente por ser un método gráfico.
El método gráfico realizado por Gantt ha recibido modificaciones, mejoras a su
metodología, a raíz de sus limitaciones en el cálculo y su poca aplicabilidad a
proyectos más complejos, es por esto que se han desarrollado herramientas
como CPM o PERT.
El diagrama de Gantt del presente proyecto se representa en la siguiente
figura:
Figura 14. Gantt del proyecto
3.6 Critical Path Method (CPM)
A mediados del año 1957, posterior a la segunda guerra mundial y con el gran
crecimiento de empresas estadounidenses, una de las más importantes firmas
de productos químicos “Du pont de Nemours” inició uno de sus proyectos más
ambiciosos, el cual consistía en ampliar cerca de 300 plantas de su propiedad,
lo cual no permitía que se usaran los gráficos Gantt.
En un inicio, sus creadores, Morgan Walker de DuPont y James E. Kelley de la
Remington Rand, este método fue llamado PPS por sus siglas en inglés de
“Project Planing and Scheduling” e incluía todo el proceso del proyecto, desde
35 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
su fase de diseño y planificación, hasta su ejecución, así como la inclusión de
las obras de mantenimiento para los trabajos grandes y complejos (Antill,
Woodhead 2002).
Luego fue nombrado como CPM (Critical Path Method, método del camino
crítico) y básicamente contemplaba que el tiempo es una variable conocida y
se pueden variar la cantidad de recursos a utilizar. Es un método determinativo
y adicionalmente:
• A medida que el tiempo avanza, estas estimaciones de tiempo se
usan para representar el progreso del proyecto, de tal manera, que si
existe un retraso se debe reevaluar la asignación de recursos para
que el proyecto tome su rumbo antes planificado.
• Contempla que las actividades son continuas e inter-independientes
y que siguen un orden cronológico.
Considera tiempos normales y acelerados, según los recursos asignados, es
decir, que en el momento de la planificación, los recursos asignados en este
momento, son los mínimos a utilizar por las actividades
3.7 Program evaluation and review technique (PERT)
Este método fue desarrollado, como muchas otras técnicas y tecnologías, para
fines armamentistas y de logística de combate y guerra. Este método, aunque
no se tienen indicios, fue implementado en la segunda guerra mundial, pero
varios autores coinciden en afirmar que fue en el año de 1958, con la
fabricación de armamento por parte de los Estados Unidos de América, donde
se desarrolló esta técnica, más que todo en la fabricación de submarinos
atómicos armados con proyectiles, por lo cual, se entabló un proyecto conjunto
36 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
para poder acoplar esta tecnología de misiles a los submarinos. Se debían
coordinar un gran número de empresas y subcontratistas 250 y 9000
respectivamente para poder acometer este proyecto en cinco años. Esto llevó a
la ejecución de este método creado por la “Booz, Allen y Hamilton consultors”,
el método aplicado desde octubre de 1958 alcanzó un adelanto de dos años,
con respecto a los cinco antes planteados (Antill, Woodhead 2002).
El método PERT se convirtió entonces en una herramienta de uso continuo
tanto en empresas públicas como privadas. Como contemplan un enfoque
probabilístico es más apropiado para proyectos de mayor grado de
incertidumbre. Además de ser un método probabilístico, el método PERT
también contempla:
• La variable tiempo es desconocida y solo se obtiene por experiencia y
datos estimativos.
• El tiempo de ejecución esperado del proyecto, es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades que representan el camino crítico
del mismo.
• La varianza del proyecto, es la suma de la varianza de las actividades
del camino crítico, esto basándose en que las tareas son independientes
en la distribución de su tiempo, cuestión que ha sido ampliamente
cuestionable.
• A diferencia de CPM, contempla un tiempo pesimista, aparte del tiempo
contemplado, o como es llamado en PERT, el más probable, pero
adicionalmente contempla un tiempo optimista, de cada tarea.
37 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
3.8 Diferencias entre CPM y PERT
Las principales diferencias entre ambos métodos, se resumen a continuación:
CPM
• Determinista. Considera que los tiempos de las actividades se conocen y
se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
• A medida que el proyecto avanza, los valores estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retraso en el
proyecto, se hacen esfuerzos para lograr que el proyecto quede de
nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.
• Considera que las actividades son continuas e interdependientes,
siguiendo un orden cronológico.
• Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
según la cantidad de recursos aplicados en la misma.
PERT
• Probabilístico.
• Considera que la variable de tiempos es una variable descocida de la
que sólo se tienen estimaciones orientativas.
• El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma del tiempo
estimado de finalización de todas las tareas críticas.
• Considera tres estimativos de tiempo: el más probable, el tiempo
optimista y el tiempo pesimista.
3.9 Fases de un CPM “Critical Path Method” y PERT
Para calcular el CPM de un determinado proyecto se siguen las siguientes
fases:
• Especificación de actividades
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Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
Se hace un listado de todas las actividades del proyecto que se pueden
utilizar como base para agregar la información de la secuencia y de la
duración.
• Determinar la secuencia de las actividades
Existen actividades que no podrán empezar hasta que otras no
finalicen. Un listado de las actividades precedentes es útil para construir
el diagrama CPM.
• Dibujar un diagrama de la red
Una vez que se hayan definido las actividades y el orden de
precedencia, el diagrama CPM puede ser dibujado. El CPM
originariamente se construía con las actividades en los nodos, aunque
algunos proyectistas prefieren especificar las actividades en los arcos.
• Estimar el tiempo de finalización para cada actividad
El tiempo de finalización de cada actividad puede usarse usando la
opinión de expertos o basándonos en la experiencia. El método CPM no
considera variación en el tiempo de finalización de una actividad, por lo
que este tiempo es simplemente una cantidad estimada.
• Identificar la trayectoria crítica
La ruta crítica se define como la ruta más larga a través de la red. Esta
trayectoria es muy importante porque determina la duración del
proyecto. Las actividades que forman la ruta crítica son las actividades
sobre las que debe tenerse el más estricto control, ya que si alguna de
estas actividades se retrasa, el proyecto en su conjunto también se
retrasará. Toda red tiene al menos una ruta crítica, aunque algunas
tienen varias, en caso de que haya más de una combinación de
actividades con la misma duración y sea ésta duración la de la ruta más
larga.
La ruta crítica se calcula identificando los cuatro parámetros siguientes:
o EST (Tiempo temprano de comienzo): Es el tiempo más temprano
en el que la actividad puede iniciarse, una vez que todas las
actividades que la preceden han finalizado.
39 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
o EFT (Tiempo temprano de finalización): Es la suma del EST más
el tiempo estimado que tarda la actividad en realizarse.
o LST (Tiempo tardío de comienzo): Es el tiempo más tardío en el
que puede iniciarse una actividad sin hacer que se incremente el
tiempo de conclusión del proyecto.
o LFT: (Tiempo tardío de finalización): es el tiempo más tardío de
conclusión de una actividad sin hacer que se incremente el
tiempo de finalización del proyecto.
• Modificar el diagrama CPM a medida que avanza el proyecto
Conforme el proyecto vaya progresando, los tiempos reales de duración
de las tareas se irán conociendo, y el diagrama CPM se podrá ir
modificando con esta información. Una trayectoria crítica nueva puede
emerger y se pueden realizar cambios estructurales en la red si los
requisitos del proyecto cambian.
El CPM por tanto es una técnica que asume que la duración de las actividades
es conocida con certeza. En muchas ocasiones este supuesto no es válido. La
técnica PERT trata de corregir esta debilidad suponiendo que la variable de
duración de una actividad es una variable aleatoria. Los pasos para el
desarrollo de la metodología PERT son los mismos que los de la técnica CPM
salvo en el punto 4, donde se definen las duraciones de las actividades, ya que
para cada actividad hay que definir ahora las siguientes variables de duración:
• Tiempo optimista: es el tiempo mínimo posible de finalización del
proyecto sin tener en cuenta los costes ni los recursos humanos que se
requieren.
• Tiempo pesimista: es el tiempo de finalización en el que se tienen en
cuenta imprevistos por accidentes, causas involuntarias, falta de
suministros, etc. Es notablemente mayor que el tiempo más probable.
• Tiempo normal: es el valor más probable de duración del proyecto
basado en la experiencia personal del informador.
40 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
3.10 Método fusionado CPM-PERT
Con el tiempo, y la gran practicidad de ambos métodos, estos fueron
fusionándose y ahora se denominan juntos como el método CPM-PERT, y
conforman un método único llamado el método del camino crítico, donde se
puede obtener la duración del proyecto midiendo la duración de las tareas que
dependen unas de otras y sin holguras, comúnmente llamado “El camino
crítico”. Ambos métodos creados, por ambientes diferentes, tenían una
consigna en común que hizo posible que la ejecución de los proyectos fuera
tan exitosa, no existía limitación de recursos, por lo cual, el control de costes,
no era el más adecuado, pero la duración del proyecto, si podía ser estimada
de una manera muy acertada.
Este método tiene un campo de acción muy amplio, pero los mejores
resultados se han observado en proyectos que presentan ciertas
características particulares, las cuales son:
• Que el proyecto sea único y no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad, si se contempla alguna parte del proyecto, como repetitivo,
esta se debe programar como una actividad adicional.
• Que el proyecto se deba ejecutar en un tiempo mínimo, el cual lo
designa la duración del camino crítico, sin variación alguna.
• Que se desee el menor coste de operación dentro del tiempo disponible.
Este método contempla dos fases, o mejor dicho, separa el proyecto en dos
fases, que CPM-PERT abarca completamente. Estas fases son:
41 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
• Planificación y programación: la cual contempla obviamente la definición
del proyecto, el que se quiere ejecutar, así como su proceso, el cual
contempla la definición de las actividades, su secuenciación y tiempos
de ejecución, los costes de dichas actividades, la comprensión de la red
de actividades o encadenamiento de unas actividades con otras, las
limitaciones de recursos y de tiempo que tiene el proyecto y las
probabilidades de retrasarse.
• Ejecución y control: como su nombre lo dice, es poner en marcha el
proyecto y controlar el desarrollo de sus actividades, esto primero que
todo, se inicia con una aprobación del proyecto y la ejecución de las
ordenes de trabajo, planificar los posibles reportes de avances de
trabajo y la toma de decisiones y ajustes, teniendo en cuenta las
primicias del proyecto antes mencionadas.
Algunas de las principales ventajas del CPM-PERT, aparte de dar a conocer
una probable duración del proyecto con un buen grado de certeza, es generar
un mecanismo de control a priori y además:
• Enseña una disciplina lógica para planear, organizar y ejecutar un
proyecto de largo alcance y de gran duración.
• Proporciona un estándar de programación que involucra el capital
humano, técnico y temporal.
• Ayuda a identificar los riesgos o momentos críticos de la programación y
de la planificación del proyecto para así tomar medidas en el momento
en que se presenten.
42 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
• Aumenta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos pactados en
la fase de planificación.
3.11 Simulación en análisis de riesgos (método de M ontecarlo)
Con la aparición de los ordenadores y la rapidez de cálculo que estos
desarrollaron con la mejora de sus procesadores al transcurrir el tiempo, el
simular una tarea o una acción determinada es una herramienta muy eficaz a la
hora de ver los posibles riesgos, que puedan existir, basados en datos previos.
Con ayuda de la estadística, esta es una forma rápida de anteponerse a futuras
situaciones en los proyectos.
Simulación: es el proceso por el cual se diseña y se desarrolla un modelo en un
sistema computarizado con el fin de entender su comportamiento, es decir, es
un experimento basado en grandes datos reales y con gran aproximación al
proyecto original, pero de forma virtual, con el fin también de evaluar las
estrategias a seguir en la ejecución del proyecto.
Esto conlleva a desarrollar un modelo de simulación, que es un conjunto de
hipótesis basadas en el funcionamiento del proyecto, y a un proceso de
simulación, que es precisamente, la ejecución del modelo través del tiempo, lo
cual se realiza en un ordenador para así generar informes del proceso.
El caso del método de Montecarlo, está basado en un muestreo de variables,
que en este caso serán las actividades, y en la forma como se ejecutan, es
decir, como es su comportamiento en el tiempo según distribuciones
estadísticas.
Las etapas del proceso de simulación son las siguientes.
• Definición del proyecto, obtener un plan
43 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
• Formulación del modelo, que en este caso será apoyado por los gráficos
GANTT y la metodología CPM-PERT.
• Programación, como resultado de la formulación anterior.
• Verificación y aprobación del modelo.
• Determinación de cantidad de iteraciones.
• Análisis de resultados.
• Retroalimentación en el modelo.
Figura 15. Proceso Simulación de Montecarlo
44 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
Simulación de Montecarlo: la simulación o el método de Montecarlo, es un
método estadístico numérico que se usa para aproximar ecuaciones o
expresiones matemáticas que tienen cierto grado de complejidad o que no
pueden ser resueltas rápidamente lleva este nombre en referencia al casino de
Montecarlo, del principado de Montecarlo por ser la capital del juego de azar, y
más aún por ser la ruleta un generador de números aleatorios, como es el caso
de una solución no determinista, en la cual se toman múltiples soluciones de
varios números aleatorios, este método data aproximadamente del año de
1944 y tuvieron gran aplicación, precisamente por el desarrollo del ordenador,
debido a la complejidad de realizar un gran número de iteraciones
matemáticas.
La simulación de Montecarlo, también fue creada para la solución de integrales
que no se pueden resolver por métodos analíticos, por lo cual, para resolverlas
se usaron números aleatorios.
Aunque se tiene información de haberse usado a partir de 1944, su uso se
consolidó en las investigaciones para el desarrollo de la bomba atómica
durante la segunda guerra mundial.
Fue alrededor de 1970, donde esta aplicación tuvo mejores resultados, gracias
a los desarrollos computacionales, y de allí la teoría identifica algunas clases
de problemas para los cuales el tiempo de ejecución aumenta
exponencialmente con la clase de problema, es decir, mientras más complejo
sea el problema, mayor es su tiempo de ejecución, debido a que se deben
generar más números aleatorios para una mejor exactitud (mayor número de
iteraciones).
El algoritmo de la simulación de Montecarlo, como ya lo dijimos, está
fundamentado en la generación de números aleatorios, y así tener
distribuciones acumuladas de frecuencias (método de transformación inversa),
dicho algoritmo es el siguiente:
45 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
• Determinar las Variables Aleatorias y sus distribuciones
acumuladas.
• Generar un número aleatorio.
• Uniforme ∈ �0,1�.
• Determinar el valor de la V.A. para el número aleatorio
generado de acuerdo a las clases que tengamos.
• Calcular la media, desviación estándar error y realizar
histograma.
• Analizar los resultados, pueden ser para diferentes
tamaños de muestra.
Este es el método general para la aplicación del método de Montecarlo, pero
en el caso en que la variable no es directamente el resultado a obtener en la
simulación, y adicional a esto, se tienen relaciones entre las variables, el
algoritmo sería el siguiente:
• Crear un método lógico de decisión.
• Especificar las distribuciones de probabilidad para las V.A.
• Incluir las dependencias entre las variables
• Dar primera muestra o valor a las variables
• Calcular el modelo según los anteriores valores (iteración) y obtener
resultado.
• Repetir el proceso hasta tener un muestreo estadísticamente viable. O
considerable.
• Obtener la distribución de frecuencias.
• Obtener media y desviaciones.
• Analizar resultados.
Como podemos observar, este último algoritmo es el que más se acopla a las
necesidades de análisis de riesgos, al obtener resultados CPM-PERT o por el
Iterar tantas veces como muestras se
tengan.
46 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
modelo de optimización de recursos, por esto, este será el usado en este
trabajo.
Es importante que no se confunda un método de modelación o simulación, con
un método de optimización, ya que como su nombre lo dice, los métodos de
optimización dan como resultado el valor óptimo de lo que se pretende
estudiar, el método Montecarlo evalúa diferentes alternativas para un conjunto
particular de soluciones con variables que salen del resultado del mismo
problema.
3.12 Análisis del valor ganado
3.12.1 Introducción al AVG
El análisis del valor ganado es una técnica de gestión de proyectos que se
utiliza para medir la cantidad de trabajo que realmente se ha realizado en un
proyecto y para pronosticar el coste final y la fecha de finalización.
Los tres conceptos fundamentales sobre los que descansa el Análisis del Valor
Ganado (AVG) son: coste real, coste presupuestado y coste presupuestado del
trabajo realizado, a este último se le llama comúnmente valor ganado.
La nomenclatura usada en el Análisis del Valor Ganado para los tres conceptos
anteriores es:
• Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS): Coste presupuestado del
trabajo previsto
• Actual Cost for Work Performed (ACWP): Coste real gastado
• Budgeted Cost for Work Performed (BCWP): Coste presupuestado del
trabajo realizado
47 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
El AVG ayuda a aproximarse al estado real de un proyecto teniendo en cuenta
tanto los gastos producidos como el avance real de la programación temporal.
3.12.2 Curva S
Antes de realizar el AVG se necesita disponer de un presupuesto desglosado a
través de todas las actividades en que se ha estructurado el proyecto
distribuido en el tiempo. Esta proyección temporal se obtiene en base a dos
acciones fundamentales:
• Programación de todas las actividades del proyecto mediante un
diagrama de Gantt o similar.
• Establecimiento de un criterio para distribuir temporalmente el coste de
cada una de las tareas.
La curva de coste planificado acumulado del proyecto o curva S se obtiene a
partir de la suma de las siguientes contribuciones:
• Tareas cuya finalización se haya dado en una fecha anterior a la fecha
de estado dada que contribuyen con todo su coste planificado al coste
planificado acumulado del proyecto.
• Tareas que deberían estar en curso en la fecha de estado dada que
contribuyen con su fracción de coste planificado según el modelo de
distribución que se haya aplicado.
48 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
Figura 16. Ejemplo curva “S”
3.12.3 Ejecución del AVG
Todo sistema de medida requiere de unas magnitudes cuantitativas y unas
unidades. En el caso del AVG las magnitudes cuantitativas son, como ya se ha
comentado anteriormente, coste presupuestado, coste real y valor ganado,
medidas en una unidad monetaria.
La referencia que se a toma va a ser el coste presupuestado (BCWS), de
manera que se fijará en el momento de realizar la planificación detallada.
Conforme el proyecto se vaya ejecutando a lo largo del tiempo se irán
efectuando medidas de las dos magnitudes restantes: el coste real y el valor
ganado.
35.678,00 €
147.890,00 €
128.790,00 €
156.785,00 €
188.347,00 €
213.456,00 €
258.900,00 €
302.456,00 €
345.600,00 €
435.677,00 €
243.567,00 €
145.678,00 €
99.436,00 €
23.455,00 €
0,00 €
500.000,00 €
1.000.000,00 €
1.500.000,00 €
2.000.000,00 €
2.500.000,00 €
3.000.000,00 €
3.500.000,00 €
4.000.000,00 €
0,00 €
50.000,00 €
100.000,00 €
150.000,00 €
200.000,00 €
250.000,00 €
300.000,00 €
350.000,00 €
400.000,00 €
450.000,00 €
500.000,00 €
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
DISTRIBUCIÓN DEL GASTO EN EL TIEMPO
coste mensual coste acumulado
49 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
A pesar de la aparente sencillez de este proceso, determinar el valor ganado es
una tarea bastante compleja. El valor ganado es el coste presupuestado del
trabajo realizado (BCWP), por lo que si el progreso del trabajo de una actividad
coincide con el inicialmente previsto, el valor ganado coincidirá con su coste
planificado. Por otra parte la suma de todas las tareas finalizadas o en curso en
el momento de la instantánea, da el valor acumulado. Si ambos valores
coinciden, el proyecto marcha según lo previsto, en caso contrario indicará que
marcha adelantado o atrasado.
Se define por tanto una magnitud para definir esa desviación:
(1)SV BCWP BCWS= − . SV (Schedule variance) representa la desviación en
programación, siendo esta desviación una medida en unidades monetarias.
Analizando la ecuación (1) se deduce:
• Si SV es una cantidad negativa (BCWP<BCWS): El proyecto va
retrasado en programación, por tanto se debería haber gastado menos
dinero del inicialmente presupuestado en ese punto.
• Si SV es una cantidad positiva (BCWP>BCWS): El proyecto va
adelantado en programación, se debería haber gastado más dinero del
inicialmente presupuestado para ese punto.
El valor ganado da, por tanto, una medida de lo que se debería haber gastado
dado el progreso del trabajo, valorado según el coste presupuestado. El dinero
que realmente se ha gastado, no es el valor ganado, es el coste realizado. De
esta manera surge una nueva magnitud para medir la desviación en coste de
un proyecto: CV BCWP ACWS= − (2), siendo ACWP el coste realizado y CV la
desviación en coste. Analizando la ecuación (2) se obtiene:
• Si CV es una cantidad positiva indica que se ha gastado menos de lo
presupuestado
50 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
• Si CV es una cantidad negativa indica que se ha gastado más de lo
presupuestado
Además de CV y SV se usan otras magnitudes que permitan efectuar una
predicción acerca de cuál podría ser el coste al final del proyecto si se continua
con la tendencia actual.
3.12.4 Predicciones
El AVG permite hacer una predicción del coste total del proyecto (Estimated
Actual Cost, EAC) en cualquier punto durante el desarrollo del proyecto. Para
definir el coste total del proyecto se usa el Budgeted Actual Cost (BAC), esta
magnitud coincide con BCWS (coste planificado acumulado) al final del
proyecto.
El EAC se calcula mediante una regla de tres: *ACWP
EAC BACBCWP
= (3)
La desviación en coste que se obtendría al final del proyecto de seguir con la
tendencia actual sería:VAC BAC EAC= − (4), y lo que quedaría por gastar:
ETC EAC ACWS= − (5).
Estos parámetros se observan en la representación de las curvas S. El gráfico
refleja el caso más común en el que el proyecto va retrasado y gastando más
de lo presupuestado. Al final del proyecto el valor ganado BCWP coincidirá con
el coste planificado acumulado BCWS, esto mismo ocurre para cada tarea de
forma individual.
51 Fernando Garrachón Gómez Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de m
Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
3.12.5 Medición del valor ganado
Para una tarea cuyo coste tenga una relación directa con mano de obra, el
modelo de reparto uniforme puede reflejar bastante bien la realidad.
Para tareas que están relacionadas con
calidad, o revisión de materiales y cuyo avance está ligado al avance de la
tarea a la que da soporte, se usa el modelo de esfuerzo repartido o
prorrateado. Estos modelos distribuyen de forma más o menos continua el
coste de una tarea a lo largo de su duración.
Para tareas que tienen un resultado tangible a las que se puede asociar la
acreditación de coste, se puede imputar un porcentaje del coste al inicio de la
tarea, al final o en pasos intermedios. A este tipo de mo
fórmula fija.
Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial
Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
Figura 17. Ejemplo de AVG
Medición del valor ganado
Para una tarea cuyo coste tenga una relación directa con mano de obra, el
modelo de reparto uniforme puede reflejar bastante bien la realidad.
Para tareas que están relacionadas con otras como auditorías, controles de
calidad, o revisión de materiales y cuyo avance está ligado al avance de la
tarea a la que da soporte, se usa el modelo de esfuerzo repartido o
prorrateado. Estos modelos distribuyen de forma más o menos continua el
te de una tarea a lo largo de su duración.
Para tareas que tienen un resultado tangible a las que se puede asociar la
acreditación de coste, se puede imputar un porcentaje del coste al inicio de la
tarea, al final o en pasos intermedios. A este tipo de modelo se llama de
Ingeniero Industrial
Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
Para una tarea cuyo coste tenga una relación directa con mano de obra, el
modelo de reparto uniforme puede reflejar bastante bien la realidad.
otras como auditorías, controles de
calidad, o revisión de materiales y cuyo avance está ligado al avance de la
tarea a la que da soporte, se usa el modelo de esfuerzo repartido o
prorrateado. Estos modelos distribuyen de forma más o menos continua el
Para tareas que tienen un resultado tangible a las que se puede asociar la
acreditación de coste, se puede imputar un porcentaje del coste al inicio de la
delo se llama de
52 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.3 Metodología de la gestión de proyectos y análisis de riesgos
También puede usarse para medir el valor ganado, la medición del porcentaje
completado de la tarea (PC), siendo en este caso el valor ganado el resultado
de multiplicar dicho porcentaje por el coste total planificado de la tarea en
cuestión. *BCWP PC BCWS= (8)
Siendo PC el grado de avance de una tarea, que va desde el 0% (tarea cuyo
inicio todavía no se ha acreditado) hasta el 100% (acreditación de que se han
alcanzado los resultados).
53 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.4 Descripción del proyecto de aplicación
4 Descripción del proyecto de aplicación
4.1 Introducción
En el presente capítulo se pretende describir el proyecto real al que se han
aplicado todas las técnicas de la gestión de proyectos descritas anteriormente.
Por tanto, no se mostrará un desarrollo de alto contenido técnico puesto que no
es el objetivo.
En primer lugar se explicará en líneas generales el contexto y objetivo del
proyecto y, en segundo lugar, se describirán las tareas y costes a desarrollar
en el mismo y que serán necesarias para la aplicación de todo lo expuesto
anteriormente.
Por asuntos de confidencialidad los datos, tanto de costes como de otros
ámbitos del proyecto, han sido modificados ligeramente.
4.2 Contexto y objetivo del proyecto
El objetivo del proyecto es el acondicionamiento e instalación de una
Resonancia Magnética (RM) para el hospital de Cerdanya situado en Puigcerdá
(Cataluña, España).
La realización del mismo será llevada a cabo por parte de las empresas
General Electric Healthcare (España) e Ibetec Ingenierie (Francia).
54 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.4 Descripción del proyecto de aplicación
4.3 Documentos de referencia aplicables
• DTU 25 Tabiquería.
• DTU 36 Carpintería.
• DTU 60 Fontanería.
• DTU 64 Saneamiento.
• DTU65 Calefacción.
• DTU68 Ventilación.
• DTU70 Instalación eléctrica.
• DTU 58 Falsos Techos.
• Normativa sobre los centros abiertos al público.
• Normativa sobre Personas con Movilidad Reducida
4.4 Descripción de los trabajos
Se seguirán las siguientes condiciones durante el proyecto:
- 5 días laborables por semana en horario normal
- Las jornadas de trabajo de 8 horas (descontando el tiempo que tarda el
personal en vestirse y desvestirse).
- No se tienen en cuenta los períodos vacacionales
Definimos ahora todas las tareas involucradas:
• PT 100.Analisis del Proyecto:
En este primer Paquete de Trabajo (PT) se llevarán a cabo tareas de
planificación y estudio del proyecto.
Los costes asociados a este PT (a parte de los de cada tarea) serán las
dietas a pagar por cada trabajador involucrado. Puesto que la mayoría
55 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.4 Descripción del proyecto de aplicación
del personal reside fuera de Cataluña, se deberán pagar las estancias y
las comidas. Esto asciende a unos 150€ por persona y día.
� PT 110.Estudio del Emplazamiento:
Para esta tarea se contratará un ingeniero (jefe de proyecto) que
cobrará 150€/h y se encargará del estudio de las zonas de
localización de la RM.
Para las siguientes 3 tareas definidas se contratará también, para cada una de
ellas, un jefe de proyecto con el mismo sueldo que el anterior:
� PT 120.Mediciones de Ruido Electromagnéctico
� PT 130.Realización de planos previos
� PT 140.Comunicación al Hospital
• PT 200.Definición de Necesidades:
En este PT se describirán las necesidades básicas para la instalación de
la RM. Será necesario un trabajo de nivel más técnico que el anterior.
� PT 210.Calculo de Estructura:
Es imprescindible calcular la estructura del soporte de la losa
alveolar bajo la carga que supone la Resonancia Magnética
(RM) que será instalada.
La RM (Mesa paciente + imán) pesa 5500 kg. Se apoyará
sobre 4 patas de neopreno, simétricamente distribuidas bajo
la RM, por lo tanto cada pata sostiene 1375 kg.
Esto lo realiza un ingeniero cuyo salario es 90€/h.
Para las siguientes 3 tareas definidas se contratará también, para cada una de
ellas, un ingeniero con el mismo sueldo que el anterior:
� PT 220.Realización de Planos Detallados
� PT 230.Proyecto de Blindaje Magnético
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Cap.4 Descripción del proyecto de aplicación
� PT 240.Proyecto de Apantallamiento en RadifoFrecuencia
� PT 250.Estudio y Presupuesto de Obras e Instalaciones:
En este caso se contrata a un jefe de proyecto que cobrará
150€/h.
• PT 300.Adaptación del espacio
Este es el PT con más tareas del proyecto. Se contrata bastante mano
de obra para la realización del mismo. Además es necesario incurrir en
ciertos costes fijos: 10.000€ en materiales de construcción, 6.000€ en
materiales eléctricos, 35.000€ en materiales para la climatización,
50.000€ para la Jaula de Faraday y 25.000€ en el blindaje magnético.
Todo ello hace un total de 116.000€.
� PT 310.Ejecución de Obra:
Para la realización de la obra se contratarán 2 obreros para cada
una de las tareas. El salario serán 17€/h.
� PT 311.Demolición
� PT 312.Tabiquería de Pladur
� PT 313.Techos:
� PT 314.Carpinteria
� PT 315.Pintura:
� PT 320.Ejecución de Instalaciones:
Una vez acondicionadas las salas se comienza con las
instalaciones. De ello se encargarán fontaneros, electricistas y
especialistas.
Para las siguientes 5 tareas definidas se contratarán 2 fontaneros, para cada
una de ellas, con un salario de 20€/h:
57 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.4 Descripción del proyecto de aplicación
� PT 321.Instalación de Tubos y Conductos
� PT 322.Instalación de Agua fría y de Red
� PT 323.Chimenea de Quench
� PT 324.Extracción Forzada
� PT 325.Climatización
Para las siguientes 2 tareas (PT 326 y 327) definidas se contratarán 2
electricistas, para cada una de ellas, con un salario de 20€/h:
� PT 326.Instalación Eléctrica
� PT 327.Detección de incendios
� PT 328.Gases Medicinales: Esta tarea será realizada por
dos expertos cuyo sueldo será 50€/h.
� PT 330.Ejecución de Blindajes:
Se contratarán 2 operarios para la realización de las tareas con
un coste/hora cada uno de 45€.
� PT 331.Instalación de Blindaje Magnético
� PT 332.Realización de la Jaula de Faraday
• PT 400.Logística
Cuando se acaban los trabajos de instalación se comienza con la
logística de la RM. En este caso habrá costes fijos debido a: 6.000€ por
la contratación de una grúa y 2.000€ de medios auxiliares (tanquetas,
tacos, planchas metálicas, etc). Esto hace un total de 8.000€.
� PT 410.Entrega del Imán:
La realizarán 4 operarios dirigidos por un jefe de logística. El
gasto será 45€/h y 100€/h respectivamente.
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Cap.4 Descripción del proyecto de aplicación
El PT 420 y el 430 serán encargados a dos operarios pagados a 45€/h cada
uno:
� PT 420.Puesta en marcha del Compresor de Helio
� PT 430.Cierre de la Jaula de Faraday
� PT 440.Entrega de la Electrónica:
De nuevo se contratarán 4 operarios y un jefe de logística con los
mismos sueldos que anteriormente.
• PT 500.Instalación de la RM
Para el proceso de instalación es necesario contratar a unos mecánicos
e ingenieros. Como estos no viven en Cataluña se deberán pagar de
nuevo dietas por un valor de 150€ por persona y día. Además se deben
desembolsar 600.000€ para la compra de la RM modelo OPTIMA MR
360.
De los PT 510, 520 y 530 se harán cargo dos mecánicos de salario
35€/h:
� PT 510.Montaje Mecánico
� PT 520.Ajustes y Calibraciones
� PT 530.Configuración del Software
� PT 540.Certificaciones:
En cambio para las certificaciones es necesaria la contratación de
dos ingenieros: 90€/h
• PT 600.Formación
En este PT se lleva a cabo la formación del personal destinado al
manejo de la RM. Se contrata a una empresa externa encargada de los
cursos y pruebas que pondrá a disposición un técnico de aplicaciones.
El coste será 150€/h.
59 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.4 Descripción del proyecto de aplicación
� PT 610.Aspectos de Seguridad
� PT 620.Funcionamiento básico del Equipo
� PT 630.Aplicaciones con Pacientes
Figura 18. Ejemplo de distribución de un servicio de RM
60 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.4 Descripción del proyecto de aplicación
Figura 19. Sala de exploración
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Cap.4 Descripción del proyecto de aplicación
Figura 20 Sala técnica
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Cap.4 Descripción del proyecto de aplicación
Figura 21. Sala de control
63 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.4 Descripción del proyecto de aplicación
Figura 22. Descarga del imán con grúa
Figura 23. Colocación del blindaje en paredes y tec hos
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Cap.4 Descripción del proyecto de aplicación
Figura 24. Aire y rejillas en sala técnica
Figura 25. Punto de conexión de la chimenea en la ja ula
65 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.4 Descripción del proyecto de aplicación
Figura 26. Chimenea en un patio interior
Figura 27. Jaula en construcción
66 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
5 Aplicación del Project Management a un proyecto r eal
Los modelos se suelen construir y usar para proyectar situaciones futuras
diferentes a las actuales. Cada proyección o escenario se resume en un valor
de salida. Este valor medirá la bondad de la elección y el progreso hacia el
objetivo de la organización. La predicción es el problema analítico más
importante de cualquier negocio. Una proyección es sólo una solución de un
modelo determinista, es decir, es la solución de un modelo no probabilístico.
Una predicción es una proyección de un modelo basado en las múltiples
suposiciones individuales de las variables de entrada. Un modelo probabilístico
es aquel cuyas variables de entrada son distribuciones de probabilidad. El
propio término de predicción implica un proceso analítico de estimación y
cálculo.
Se van a desarrollar los modelos determinista y estocástico para analizar el
riesgo en la ejecución del proyecto de implantación de una RM presentado
anteriormente.
5.1 Modelo determinista (CPM)
Las tareas de un proyecto deben estar claramente diferenciadas y se podrán
dividir en otras subtareas o paquetes de trabajo. Normalmente se especifican
los recursos que consume cada tarea, humanos y materiales, los costes y la
duración estimada de la misma. Sin embargo, lo más importante es la
secuencia de tareas dentro del proyecto, porque ésta será la que proporcione
la duración total del proyecto, el coste total y la que nos permita obtener
resultados verdaderamente prácticos. Cada tarea debe tener perfectamente
definidos cuáles son sus tareas anteriores o precedentes y las posteriores o
predecesoras.
67 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
En la tabla 1 se representan todas las actividades en las que está dividido el
proyecto y las relaciones entre tareas:
Tabla 1. Tareas y precedencias
Tareas Predecesores
Comienzo del proyecto
PT 100.Analisis del Proyecto
PT 110.Estudio del Emplazamiento Comienzo
PT 120.Mediciones de Ruido Electromagnéctico Comienzo
PT 130.Realización de planos previos PT 110, PT 120
PT 140.Comunicación al Hospital PT 130
PT 200.Definición de Necesidades
PT 210.Calculo de Estructura PT 140
PT 220.Realización de Planos Detallados PT 140
PT 230.Proyecto de Blindaje Magnético PT 140
PT 240.Proyecto de Apantallamiento en RadifoFrecuencia PT 140
PT 250.Estudio y Presupuesto de Obras e Instalaciones PT 210, PT 220, PT 230, PT 240
PT 300.Adaptación del espacio
PT 310.Ejecución de Obra
PT 311.Demolición PT 250
PT 312.Tabiquería de Pladur PT 311
PT 313.Techos PT 312
PT 314.Carpinteria PT 312
PT 315.Pintura PT 314, PT 313
PT 320.Ejecución de Instalaciones
PT 321.Instalación de Tubos y Conductos PT 311
PT 322.Instalación de Agua fría y de Red PT 312
PT 323.Chimenea de Quench PT 311
PT 324.Extracción Forzada PT 323
PT 325.Climatización PT 324, PT 322
PT 326.Instalación Eléctrica PT 321
PT 327.Detección de incendios PT 326, PT 325
PT 328.Gases Medicinales PT 332
PT 330.Ejecución de Blindajes
PT 331.Instalación de Blindaje Magnético PT 312
PT 332.Realización de la Jaula de Faraday PT 331
PT 400.Logística
PT 410.Entrega del Imán PT 327, PT 328, PT 315
PT 420.Puesta en marcha del Compresor de Helio PT 410
PT 430.Cierre de la Jaula de Faraday PT 410
PT 440.Entrega de la Electrónica PT 430
PT 500.Instalación de la RM
PT 510.Montaje Mecánico PT 440, PT 420
PT 520.Ajustes y Calibraciones PT 510
PT 530.Configuración del Software PT 520
PT 540.Certificaciones PT 530
PT 600.Formación
PT 610.Aspectos de Seguridad PT 540
PT 620.Funcionamiento básico del Equipo PT 610
PT 630.Aplicaciones con Pacientes PT 620
Fin del proyecto PT 630
68 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
El siguiente paso a la definición de las tareas en las que se divide un proyecto y
sus relaciones de precedencia, es la resolución en una hoja de cálculo de la
metodología CPM (Critical Path Method). Cada tarea tiene asociada una
duración y un coste. Existen dos tipos de costes, los costes de los materiales:
herramientas, maquinaria, etc. y el coste de la mano de obra. El coste horario
de la mano de obra es considerado solamente en horario normal, ya que al ser
este un modelo determinista, no contempla la posibilidad de retrasos.
Utilizando esta metodología, se contemplan los cuatro tiempos fundamentales
para el CPM:
• EST: Tiempo más temprano de inicio. Es el tiempo más temprano en el
cual todas las tareas que la preceden se han completado y esta
actividad puede iniciarse. El EST de una tarea sin antecesoras, se fija
arbitrariamente en 0. El tiempo EST de una tarea con varias
predecesoras se fija como el mayor de todos los tiempos EFT de éstas.
• EFT: Tiempo más temprano de finalización. Es igual al tiempo EST de
una tarea más su duración.
• LST: Tiempo más tardío de inicio. Es el tiempo más tardío en que puede
iniciarse una tarea sin aumentar el tiempo de duración del proyecto.
• LFT: Tiempo más tardío de finalización. Es el tiempo más tardío de
conclusión de una tarea, sin hacer que se incremente el tiempo de
finalización del proyecto.
La metodología CPM tiene también la posibilidad de identificar las tareas
críticas en el proyecto. Un retraso en alguna de las tareas identificadas como
críticas, significaría un retraso del proyecto en su conjunto. Para reconocer las
tareas críticas en un proyecto se calcula la holgura de cada tarea. Aquellas
tareas con holgura igual a cero serán identificadas como críticas. Para el
cálculo de la holgura (h) se usa la siguiente expresión: h=LST-EST. Una falta
de concordancia entre las relaciones entre tareas y los cálculos para hallar los
términos EST, EFT, LST y LFT, supondría la obtención de resultados erróneos.
69 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
De ahí la importancia de identificar y definir exhaustivamente las relaciones
entre tareas. A continuación se presentan en la tabla 2 las holguras de cada
una de las tareas (días):
Tabla 2. Actividades críticas
Tareas Predecesores Holgura Act. Crítica
Comienzo del proyecto 0
PT 100.Analisis del Proyecto
PT 110.Estudio del Emplazamiento Comienzo 0 SI
PT 120.Mediciones de Ruido Electromagnéctico Comienzo 0 SI
PT 130.Realización de planos previos PT 110, PT 120 0 SI
PT 140.Comunicación al Hospital PT 130 0 SI
PT 200.Definición de Necesidades
PT 210.Calculo de Estructura PT 140 5 NO
PT 220.Realización de Planos Detallados PT 140 0 SI
PT 230.Proyecto de Blindaje Magnético PT 140 1 NO
PT 240.Proyecto de Apantallamiento en RadifoFrecuencia PT 140 0 SI
PT 250.Estudio y Presupuesto de Obras e Instalaciones PT 210, PT 220, PT 230, PT 240 0 SI
PT 300.Adaptación del espacio
PT 310.Ejecución de Obra
PT 311.Demolición PT 250 0 SI
PT 312.Tabiquería de Pladur PT 311 1 NO
PT 313.Techos PT 312 12 NO
PT 314.Carpinteria PT 312 7 NO
PT 315.Pintura PT 314, PT 313 7 NO
PT 320.Ejecución de Instalaciones
PT 321.Instalación de Tubos y Conductos PT 311 0 SI
PT 322.Instalación de Agua fría y de Red PT 312 1 NO
PT 323.Chimenea de Quench PT 311 1 NO
PT 324.Extracción Forzada PT 323 1 NO
PT 325.Climatización PT 324, PT 322 1 NO
PT 326.Instalación Eléctrica PT 321 0 SI
PT 327.Detección de incendios PT 326, PT 325 0 SI
PT 328.Gases Medicinales PT 332 6 NO
PT 330.Ejecución de Blindajes
PT 331.Instalación de Blindaje Magnético PT 312 6 NO
PT 332.Realización de la Jaula de Faraday PT 331 6 NO
PT 400.Logística
PT 410.Entrega del Imán PT 327, PT 328, PT 315 0 SI
PT 420.Puesta en marcha del Compresor de Helio PT 410 3 NO
PT 430.Cierre de la Jaula de Faraday PT 410 0 SI
PT 440.Entrega de la Electrónica PT 430 0 SI
PT 500.Instalación de la RM
PT 510.Montaje Mecánico PT 440, PT 420 0 SI
PT 520.Ajustes y Calibraciones PT 510 0 SI
PT 530.Configuración del Software PT 520 0 SI
PT 540.Certificaciones PT 530 0 SI
PT 600.Formación
PT 610.Aspectos de Seguridad PT 540 0 SI
PT 620.Funcionamiento básico del Equipo PT 610 0 SI
PT 630.Aplicaciones con Pacientes PT 620 0 SI
Fin del proyecto PT 630
70 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
El resultado que se obtiene mediante la metodología PERT-CPM es una
duración total del proyecto de 105 días , considerando 8 horas laborables cada
día, y un coste total del proyecto de 862.700,00 €. Como se ha demostrado el
PERT-CPM se aplica fácil y rápidamente a todo tipo de proyectos. Esta técnica
es válida para tener una primera estimación de costes y duración del proyecto,
pero su exactitud está muy limitada debido a la no consideración de retrasos
durante el desarrollo del proyecto.
En el archivo Excel “CPM” se pueden apreciar estos resultados y el modo de
cálculo usado, el cual se ha basado en los términos EST, EFT, LST y LFT
anteriormente descritos.
Por otra parte, merecen especial atención aquellas tareas que dependen de
más de una tarea. Para este tipo de tareas se usan las funciones MAX () y
MIN() de Excel a la hora de calcular el EFT y el LFT respectivamente.
5.2 Modelo estocástico (CPM-PERT)
La principal limitación que presenta el modelo determinista es que no
contempla la posibilidad de que una tarea no dure exactamente lo previsto.
Como se conoce debido a la experiencia, que una actividad no dure el tiempo
de planificación es bastante común, por lo que no considerar una posible
variación en la duración es un problema bastante grave. Para tratar de
solucionarlo se introduce una distribución de probabilidad para aproximar la
duración de cada actividad.
Existen diversas distribuciones de probabilidad que pueden usarse para
aproximar la duración de una tarea, la cuestión está en saber elegir aquella que
represente lo más fielmente posible la duración real de la tarea. La elección del
tipo de variable que se usará para aproximar la duración, está basada en la
71 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
opinión de expertos en el sector que tienen un gran conocimiento de la
actividad y de los riesgos que cada una de las tareas implica.
Se van a analizar dos situaciones diferentes: La primera de estas situaciones
será suponer que todas las tareas del proyecto siguen el mismo modelo de
distribución. La segunda opción es analizar cada una de las tareas y asignarles
un modelo de distribución adecuado a sus características. Para la primera
situación se usará una distribución normal con una desviación típica del 20%
en todas las tareas. Para la segunda de las situaciones se usarán las
distribuciones que incorpora el Crystal Ball y que se detallarán más adelante.
Para cada una de estas dos situaciones se analizará la posibilidad de utilizar
horas extras para finalizar el proyecto dentro del tiempo establecido. Esto
provocará un aumento del coste del proyecto debido a que el coste de horas
extras es mayor que el de las horas normales. Será, por tanto, objeto de
estudio la elección o no, por parte de la empresa, de utilizar dichas horas extras
en base a la importancia de finalizar dentro del margen establecido.
Además se estudiará la posibilidad de aplicar una bonificación o penalización
económica en caso de adelanto o retraso del proyecto respectivamente.
5.2.1 Primera simulación: Distribución Normal
Como primera simulación se ha decidido aproximar la duración de todas las
tareas con una distribución normal con una desviación estándar del 20%. Así
será posible identificar cuáles son las tareas que más influyen en la variabilidad
del proyecto, tanto en coste como en duración. Sobre estas tareas se
concentrarán los mayores esfuerzos de análisis para identificar una distribución
72 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
que se aproxime lo máximo posible al comportamiento real. Cabe destacar
también, la relevancia de los costes de los materiales. En el presente proyecto
los materiales suponen una fracción relevante del presupuesto final. Pese a
ello, se asumirá que la probabilidad de que el coste de material sea diferente al
estimado inicialmente es muy baja.
Figura 28. Entrada y distribución normal
Las variables de salida que se representarán gráficamente son las que
proporcionan mayor información: la duración total del proyecto, el coste total
del proyecto, el coste total con bonificación y el coste total con penalización.
Los escenarios utilizados son los dos mencionados anteriormente:
1º) Considera sólo la posibilidad de trabajar en horario normal. El coste total
será menor, ya que el uso de horas extraordinarias de trabajo es más alto,
pero tendrá una alta probabilidad de terminar en un tiempo mayor al
previsto.
73 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
2º) El segundo considera la posibilidad de utilizar horas extraordinarias de
trabajo. El coste total del proyecto será superior pero la probabilidad de
terminar en los plazos planificados será más alta.
La simulación de Montecarlo se realiza con 5000 ensayos por lo que la
probabilidad de que los valores obtenidos sean más parecidos a los reales y de
que estos resultados tengan una variabilidad menor es más elevada. Para un
análisis más exhaustivo de los resultados se recomienda revisar los anexos
donde pueden verse los valores que toman las variables de entrada y de salida
para cada una de las tareas.
5.2.1.1 Análisis de los resultados (duración y cost es)
La primera variable de salida que se ha analizado es la duración del proyecto
sin el uso de horas extras.
Figura 29. Duración total sin horas extra
Observando la figura 29 podemos comprobar que la posibilidad de finalizar el
proyecto dentro del periodo estimado por el método CPM (105 días) es del
74 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
33,23%. Ésta es bastante baja por lo que deberían tomarse medidas con
respecto a la duración de las tareas críticas. Además los datos han sido
ajustados a una distribución t-Student de media 107,57 días.
Si comparamos este resultado con el obtenido para esta misma variable de
salida en el modelo con posibilidad de usar horas extra, podemos ver las
primeras diferencias significativas:
Figura 30. Duración total con horas extra
En este caso la probabilidad de que la duración del proyecto sea la planificada
es del 81,52% frente al 33,23% anterior. Como observamos aumenta
considerablemente sin tener que cambiar la programación del proyecto,
simplemente con la utilización de horas extraordinarias. Como veremos a
continuación, esto encarecerá un poco el presupuesto y será la empresa la
encargada de estudiar la conveniencia de la utilización de dichas horas. Los
datos se han ajustado a una distribución t-Student de media 101,02 días.
75 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Comparando ahora ambas distribuciones con un gráfico de superposición
(figura 31). Podemos comprobar cómo se reduce la duración del proyecto en 6
días con la utilización de las horas extraordinarias.
Figura 31. Comparación entre duración total con y sin horas ex tra
A continuación, vamos a analizar la viabilidad económica de trabajar con horas
extra, estudiando las diferencias entre los costes de las dos soluciones
propuestas.
76 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Figura 32. Coste total sin horas extra
El coste sin utilizar horas extra tiene una probabilidad del 50,98% de ser
862.700 € previsto mediante el método PERT-CPM. Se pueden ajustar los
datos a una distribución LogNormal de media 862.543,67 €.
Figura 33. Coste total con horas extra
77 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
En cambio, en el caso de utilizar horas extras, la probabilidad de tener un
presupuesto igual al estimado es del 33,61%. Ajustándose a una distribución
Gamma de media 865.996,82 €.
Comparando ambas distribuciones de costes del proyecto podemos extraer las
siguientes conclusiones:
Figura 34. Comparación entre costes totales con y s in horas extra
Como era de esperar, la probabilidad de que el coste total del proyecto sea el
calculado en los modelos PERT-CPM, es menor en el caso del uso de horas
extra de trabajo, debido a que las horas extra son más caras y a que el total de
horas trabajadas es mayor, lo que hace aumentar el gasto. Aún así, la
diferencia entre las medias no es muy significativa 3.453,15 € (aunque será
más o menos significativa dependiendo del presupuesto disponible por parte de
la empresa).
78 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
5.2.1.2 Aplicación de una bonificación o penalizaci ón
Vamos a fijarnos ahora en los resultados obtenidos para el coste con
penalización o bonificación en los dos casos estudiados. La penalización
consiste en 500 € por día de retraso del proyecto, con respecto a su duración
planificada. La bonificación consiste en 200 € por día de adelanto del proyecto.
Figura 35. Coste total con penalización o bonificac ión sin horas extra
Observando la figura 35, la distribución se ajusta a una Beta de media
864.214,02 € en el caso sin horas extra. La probabilidad de que el coste sea el
estimado es de un 45,03%.
79 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Figura 36. Coste total con penalización o bonificac ión con horas extra
En el caso con horas extra, la distribución se ajusta a una LogNormal de media
865.330,60 €. La probabilidad de que el coste sea el estimado es de un
38,47%.
Comparando ambas distribuciones:
Figura 37. Comparación coste total con bonificación o penalización
80 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Como podemos comprobar, la bonificación no es suficientemente grande como
para que el coste total del proyecto, con horas extra, sea menor que sin ellas.
Por tanto, seguirá siendo objeto de estudio por parte de la empresa la toma de
la decisión de usarlas o no.
Si observamos más detalladamente los datos, la diferencia entre las medias es
de 1.116,58 € que equivale a un 0,13% del presupuesto estimado. Esta
diferencia de coste no es significativa en comparación con el ahorro de 6 días
que supone el uso de horas extraordinarias de trabajo, un 5,7% del tiempo de
proyecto estimado.
Al tener una bonificación, el coste total del proyecto disminuye al usar horas
extra, ya que aumenta la posibilidad de terminar el proyecto antes del tiempo
planificado. Al contrario ocurre al no usar las horas extras, encareciéndose el
proyecto por terminar en retardo.
5.2.1.3 Análisis de otras variables de importancia
Otras variables que tienen gran importancia son las tareas que forman el
camino crítico. Vamos a analizar la frecuencia con que una variable pertenece
al camino crítico. Diferenciamos tres posibilidades:
1) Actividades que siempre pertenecen al camino crítico del proyecto,
por lo que necesitarán de un mayor análisis y control en su duración.
La actividad PT 630 es un ejemplo de este tipo de actividades donde
a probabilidad de criticidad es el 100%.
81 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Figura 38. Actividades con probabilidad de criticid ad 100%
82 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
2) Actividades en las que la probabilidad de criticidad y de no criticidad
es prácticamente la misma. Como se observa en la figura 39, la
probabilidad de que la actividad PT 326 sea crítica o no, es
aproximadamente la misma.
Figura 39. Actividades con la misma probabilidad de criticidad y no criticidad
83 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
3) Actividades que tienen una probabilidad de criticidad muy escasa o
nula. Este tipo de actividades no necesitará de grandes atenciones y
control.
Figura 40. Actividades con escasa probabilidad de c riticidad
84 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
En la siguiente tabla (tabla 3) se muestran las probabilidades de criticidad de
las distintas tareas, en los dos casos estudiados. Se ha añadido una columna
donde se analiza la variación entre la probabilidad de criticidad trabajando con
horas y sin el uso de horas extra.
Tabla 3. Probabilidad de criticidad de las activida des del proyecto
Tareas
Probabilidad
de criticidad
sin horas
extras
Probabilidad
de criticidad
con horas
extras
Variación
Comienzo del proyecto
PT 100.Analisis del Proyecto
PT 110.Estudio del Emplazamiento 1 1 0
PT 120.Mediciones de Ruido Electromagnéctico 0 0 0
PT 130.Realización de planos previos 1 1 0
PT 140.Comunicación al Hospital 1 1 0
PT 200.Definición de Necesidades
PT 210.Calculo de Estructura 0 0 0
PT 220.Realización de Planos Detallados 0,40 0,46 0,06
PT 230.Proyecto de Blindaje Magnético 0,19 0,13 -0,06
PT 240.Proyecto de Apantallamiento en RadifoFrecuencia 0,41 0,47 0,06
PT 250.Estudio y Presupuesto de Obras e Instalaciones 1 1 0
PT 300.Adaptación del espacio
PT 310.Ejecución de Obra
PT 311.Demolición 1 1 0
PT 312.Tabiquería de Pladur 0,24 0,21 -0,03
PT 313.Techos 0 0 0
PT 314.Carpinteria 0 0 0
PT 315.Pintura 0 0 0
PT 320.Ejecución de Instalaciones
PT 321.Instalación de Tubos y Conductos 0,54 0,61 0,07
PT 322.Instalación de Agua fría y de Red 0,23 0,21 -0,02
PT 323.Chimenea de Quench 0,22 0,19 -0,03
PT 324.Extracción Forzada 0,22 0,19 -0,03
PT 325.Climatización 0,45 0,39 -0,06
PT 326.Instalación Eléctrica 0,54 0,61 0,07
PT 327.Detección de incendios 1 1 0
PT 328.Gases Medicinales 0 0 0
PT 330.Ejecución de Blindajes
PT 331.Instalación de Blindaje Magnético 0 0 0
PT 332.Realización de la Jaula de Faraday 0 0 0
PT 400.Logística
PT 410.Entrega del Imán 1 1 0
PT 420.Puesta en marcha del Compresor de Helio 0 0 0
PT 430.Cierre de la Jaula de Faraday 1 1 0
PT 440.Entrega de la Electrónica 1 1 0
PT 500.Instalación de la RM
PT 510.Montaje Mecánico 1 1 0
PT 520.Ajustes y Calibraciones 1 1 0
PT 530.Configuración del Software 1 1 0
PT 540.Certificaciones 1 1 0
PT 600.Formación
PT 610.Aspectos de Seguridad 1 1 0
PT 620.Funcionamiento básico del Equipo 1 1 0
PT 630.Aplicaciones con Pacientes 1 1 0
Fin del proyecto
85 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Otros resultados interesantes a estudiar son los análisis de sensibilidad. Estos
análisis permiten identificar el grado en que una variable de salida se ve
afectada por los cambios en las variables de entrada. Si se encuentra una
relación significativa, un análisis más detallado puede definir la distribución de
probabilidad de la variable de entrada o definir con mayor precisión la fórmula
que las relaciona en el modelo.
En la figura 41 podemos ver el análisis de sensibilidad para el coste total sin
horas extra. Deducimos pues que hay 3 variables de entrada que influyen más
significativamente sobre el coste (PT110, PT250 y PT520) con un 33,4%, 26%
y 7,6%. También hay un segundo grupo de influencia en el que cada PT tiene
alrededor de un 4% de influencia. Será por tanto, sobre estas tareas sobre las
que haya que focalizar los mayores esfuerzos en su definición, de este modo
podrá ahorrase bastantes recursos.
Figura 41. Análisis de sensibilidad del coste total sin horas extra
86 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Analizando la sensibilidad para la duración total del proyecto sin horas extra:
las 3 tareas más influyentes, con un 66,3% del total, son las mismas que para
el coste. Por tanto, habrá que prestar especial atención a su seguimiento y
definición ya que, una distribución de probabilidad inadecuada puede provocar
resultados distorsionados en las variables de salida. En éste caso hay otras
dos actividades que también influyen significativamente con un 15,8% (PT510 y
PT326).
Figura 42. Análisis de sensibilidad de la duración sin horas extra
87 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Si estudiamos ahora los análisis de sensibilidad de estas dos mismas variables
(coste total y duración total) en el caso de la posibilidad de utilizar horas
extraordinarias de trabajo, observamos que existen algunas diferencias con
respecto a las actividades de mayor influencia en el resultado final.
Figura 43. Análisis de sensibilidad del coste total con horas extra
De la figura 43 deducimos que, como en el caso anterior, las 3 tareas más
influentes son PT110, PT250 y PT520 con casi idénticas proporciones.
88 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
En cambio, para el análisis de sensibilidad de la duración, la tarea más
influyente pasa a ser PT250 aunque siguen siendo las 3 con más repercusión
las mismas que en el caso sin horas extra. Como PT250, PT110 y PT520
siguen siendo las tareas que más afectan, tanto al coste como a la duración, la
empresa deberá mantener sus esfuerzos en intentar definirlas bien para el
mejor desarrollo del proyecto.
Figura 44. Análisis de sensibilidad de la duración sin horas extra
89 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
5.2.2 Segunda simulación: Elección de distribucione s de probabilidad
más adecuadas para cada tarea
La elección de las distribuciones de probabilidad a asignar a cada tarea del
proyecto es, en un análisis de riesgo, el cometido con mayor relevancia en la
obtención de los resultados finales. Requiere por tanto de un estudio detallado
del proyecto y todos los aspectos técnicos, sociales, económicos y/o políticos
que pueden afectar al proyecto en su desarrollo. La experiencia se convierte
por tanto en la herramienta más valiosa y fiable a la hora de elegir las
distribuciones de probabilidad de cada tarea.
5.2.2.1 Escenario de la simulación
El objetivo de esta segunda simulación es comprobar como con el programa
Crystal Ball se pueden usar las distribuciones de probabilidad más adecuadas
para definir cada tarea, es decir, pueden usarse diversas distribuciones de
probabilidad y no sólo distribuciones normales. Se pretende, por tanto, estudiar
el comportamiento de las variables de salida del proyecto, efectuando cambios
en determinadas variables de entrada. Si se consiguen elegir distribuciones
que reflejen de manera más exacta el comportamiento de las variables de
entrada, se obtendrán resultados más fiables y cercanos a la realidad.
Las estimaciones para asignar un tipo de distribución de probabilidad a una
determinada variable de entrada pueden hacerse por diversos métodos:
• Intuición: La fiabilidad de este método es más que cuestionable. Será
sólo creíble si la persona fuente de información, posee una gran
experiencia reconocida y un registro razonablemente preciso de
valoraciones. Son pocas ocasiones en las que estas valoraciones están
bien fundamentadas.
90 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
• Extrapolación: Requiere de una base de datos histórica adecuada y se
asume que las circunstancias y el comportamiento futuro será similar a
la experiencia pasada. Esto implicaría que las condiciones que afectan a
la variable no cambian en el horizonte temporal.
• Modelado: Requiere el diseño y construcción de una representación del
sistema. El modelo es una abstracción del mundo real, y es bastante
válido en situaciones nuevas, únicas o muy complejas. .
Otro aspecto que preocupa especialmente en esta fase es el conocimiento de
qué pasaría si los decisores se hubieran equivocado en sus creencias. La
primera parte de la respuesta es que no se puede hacer nada contra esto, es
una incertidumbre que hay que asumir, ya que siempre será mejor usar estas
probabilidades subjetivas a unas probabilidades absolutas, porque el rango de
incertidumbre en el segundo caso es mayor.
Lo verdaderamente importante no es si el decisor se está equivocando (seguro
que se equivoca), lo que importa es saber cuánto se equivoca, o mejor dicho
cuánto puede equivocarse sin que esto afecte a que los resultados de las
variables de salida sigan siendo válidos. No basta con estimar unas
probabilidades subjetivas, el decisor debe ser consciente de la magnitud del
error máximo que puede cometer. De esta manera, aunque las estimaciones
sean incorrectas, el cálculo realizado con el criterio del valor ganado sigue
siendo correcto.
Normalmente, la información no es gratuita, sino que tiene un coste de
adquisición. Es importante evaluar el impacto que va a tener ese coste de
adquisición sobre las expectativas de beneficio para tener idea de hasta cuánto
se está dispuesto a pagar por conseguirla. En el cálculo del valor de la
información adicional se van a distinguir dos supuestos:
91 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
• Información Perfecta: Cuando la información despeja totalmente la
incertidumbre acerca del suceso incierto. En pocas palabras, esta
información permite conocer con exactitud qué va a pasar.
• Información Imperfecta: Cuando no despeja totalmente la incertidumbre
sobre el suceso incierto, simplemente la reduce. No permite saber con
exactitud lo que va a pasar.
El decisor debe comprobar que se mueve dentro de los márgenes de
incertidumbre establecidos, y de no ser así, debe obtener más información que
le permita realizar estimaciones más fiables.
En la primera simulación se han simplificado mucho las estimaciones. La
decisión de estimar la duración de todas las actividades como una distribución
de probabilidad normal, puede dar un buen resultado, pero seguramente no
será la estimación más cercana a la realidad. Para tener información más
completa, necesitamos analizar en detalle todas las actividades y prever los
riesgos que pueden tener asociados. Esta tarea es larga y complicada, y
necesita de expertos que conozcan bien cada actividad. Las tareas de un
proyecto, por definición, tienen un carácter no repetitivo y por eso es tan
complicado realizar estimaciones precisas y correctas. Puede ser muy útil la
opinión de un experto que haya trabajado en una actividad similar para otra
empresa, o de las personas que realmente desarrollarán dicha actividad.
Analizar a fondo una tarea, necesitaría de un conocimiento completo de la
actividad y de cualquier aspecto relacionado con ésta.
La información obtenida en la primera simulación se usará para prestar
especial atención a tareas con alto grado de sensibilidad y criticidad,
especialmente a las indicadas en las conclusiones de la primera simulación. Se
van a dar distribuciones de probabilidad diferentes a la normal a las actividades
más críticas del proyecto. La decisión de no cambiar la distribución a todas las
actividades tiene una razón económica muy clara, ya que analizar en
92 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
profundidad una tarea es muy costoso y resultaría un gasto inútil el análisis en
detalle de una tarea que no afecta en la duración del proyecto. Para decidir
cuáles son las tareas que más afectan a la duración del proyecto se ha
analizado la tabla de probabilidades de criticidad (tabla 3) y se ha decidido
cambiar las distribuciones de probabilidad a las actividades que tienen una
probabilidad de criticidad superior al 50%.
5.2.2.2 Distribuciones de probabilidad más adecuada s para cada tarea
Generalmente cuando un experto no puede conocer exactamente la duración
de una actividad, como ya se ha comentado, usa diferentes distribuciones de
probabilidad para aproximarla. La probabilidad se refiere a la posibilidad de que
se verifique una determinada condición.
Muchas veces el riesgo es un evento binario, como en el caso de la posibilidad
de que una tarea sea crítica (valor=1) o no, (valor=0). En todas las actividades
de este proyecto, las distribuciones de probabilidad que se usarán son
continuas. Estos tipos de distribuciones, se adaptan bien a incertidumbres de
coste y duración.
A continuación se explican las diferentes distribuciones de probabilidad que
pueden utilizarse con el programa Crystal Ball:
• Duración uniforme: Es la distribución de probabilidad más simple y
debido a su forma se puede llamar también rectangular. Si es conocido
el límite superior y el límite inferior de los valores que puede tomar una
variable, este es el tipo de distribución adecuado para representar a una
variable de este tipo.
• Distribución triangular: Es un tipo de distribución muy común, debido a
su simplicidad. Para describir una distribución triangular necesitamos de
93 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
tres valores: el mínimo, el más probable y el máximo. Para utilizar este
tipo de distribución hay que tener en cuenta estos dos aspectos:
o El “lower bound” y el “upper bound” son los extremos y no solo
una valoración optimista o pesimista.
o No hay que confundir la moda con la media de la distribución
(Media= (L+M+H)/3)
• Distribución Normal: Es la distribución que se puede encontrar en la
naturaleza con más frecuencia. Generalmente cuando se suman
muchas variables independientes continuas, la distribución total se
puede aproximar con una normal. En muchos proyectos simples en que
las variables son independientes, se puede estimar que la duración de
las actividades se ajusta aproximadamente a una distribución normal.
• Distribución Lognormal: Muchas veces se observan datos con una
distribución de frecuencia. Cuando se multiplican dos o más
distribuciones (por ejemplo tiempo*coste horario) el resultado tiene
generalmente una tendencia positiva, así que la forma de la
representación, será de tipo Lognormal.
• Distribución Exponencial: Este tipo de distribución es la más utilizada
para representar el tiempo entre la llegada de eventos casuales. Por
ejemplo, se puede usar para describir el tiempo que transcurre hasta la
llegada de un servicio requerido.
• Distribución Beta: La distribución Beta puede asumir muchos perfiles
dependiendo de dos parámetros. La distribución base es ponderada
entre 0 y 1 y con el parámetro de configuración es posible generar
muchas formas diferentes simétricas o asimétricas. Es la distribución
94 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
más utilizada en la representación de la duración de las actividades de
los modelos CPM-PERT.
Para elegir la mejor distribución para cada actividad, debe elegirse la
distribución que mejor expresa la incertidumbre que tenga el experto. Muchas
veces existen datos a disposición del experto que sugieren adoptar una forma
de distribución particular. Sin datos seguros lo mejor es hacer un modelo de los
subsistemas que provocan la incertidumbre. Si el experto puede explicar cómo
funciona el proceso, sucesivamente se puede crear una forma de distribución
adecuada. Los esfuerzos en la modelización de una actividad dependen de la
importancia que esta actividad tiene. Tomar estas decisiones o delegarlas, es
tarea del jefe del proyecto.
Consecuentemente con la idea de asignar distribuciones adecuadas a las
tareas más críticas del proyecto se presenta la tabla 4:
95 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Tabla 4. Actividades sin horas extra con probabilid ad de criticidad mayor o igual que 0,5.
Iniciaremos asignando una nueva distribución a las tareas PT110, PT130 y
PT250. Se ha elegido una distribución uniforme. Todas son fases iniciales del
proyecto en las que se planifican y estudian los trabajos a realizar y los costes.
Son actividades en las que se pueden estimar los límites (superior e inferior) de
duración, y en las que todos los tiempos tienen la misma probabilidad de
suceso. Se tendrá en cuenta que habrá más posibilidad de retraso que de
adelanto en estas tareas. Así pues, por ejemplo, la tarea PT130 (valor
determinista 40h) tendrá como límites inferiores y superiores, 38h y 48h.
Tareas
Probabilidad
de criticidad
sin horas
extras
PT 110.Estudio del Emplazamiento 1
PT 130.Realización de planos previos 1
PT 140.Comunicación al Hospital 1
PT 250.Estudio y Presupuesto de Obras e Instalaciones 1
PT 311.Demolición 1
PT 321.Instalación de Tubos y Conductos 0,54
PT 326.Instalación Eléctrica 0,54
PT 327.Detección de incendios 1
PT 410.Entrega del Imán 1
PT 430.Cierre de la Jaula de Faraday 1
PT 440.Entrega de la Electrónica 1
PT 510.Montaje Mecánico 1
PT 520.Ajustes y Calibraciones 1
PT 530.Configuración del Software 1
PT 540.Certificaciones 1
PT 610.Aspectos de Seguridad 1
PT 620.Funcionamiento básico del Equipo 1
PT 630.Aplicaciones con Pacientes 1
96 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Figura 45. Distribución uniforme para PT130
Para las tareas PT140, PT530, PT540, PT610, PT620 y PT630 se ha escogido
una distribución triangular centrada en la duración planificada y con un mínimo
y un máximo cercanos a ella. Esto es debido a que en estas tareas los retrasos
o adelantos no son habituales. La duración planificada es la más probable.
97 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Figura 46. Distribución triangular para PT140
Continuando con las tareas PT311, PT321, PT326, PT327, PT410, PT430,
PT440 y PT510; en las que al realizarse actividades de adquisición de
materiales e instalación, se ha seleccionado una distribución ganma (figura 47)
debido a que suelen presentar retrasos con frecuencia.
98 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Figura 47. Distribución Ganma para PT326
En el caso de la tarea PT520 se ha escogido una distribución LogNormal
porque son actividades de análisis y pruebas que pueden llevar un amplio
rango de tiempo en caso de retrasos y en las que hay bastante incertidumbre.
99 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Figura 48. Distribución LogNormal para PT520
Tareas de especial relevancia en duración y coste, como se indicó en el
apartado 5.2.1.3, son las tareas PT110, PT250 y PT520; recibirán una especial
atención en esta segunda simulación. Este hecho supone reducir en cierta
medida la incertidumbre implícita de estas tareas. Esto se recoge en el
modelado reduciendo la desviación estándar de la distribución de probabilidad,
pasando de un 20% a un 10%. El mismo razonamiento se usa para el
modelado de la tarea PT510, para la que se mantiene la misma distribución,
pero por dedicársele un especial seguimiento se modifican sus parámetros
reduciendo las probabilidades de retraso.
5.2.2.3 Análisis de los resultados (duración y cost es)
Analizamos ahora, con el simple fin de ver las repercusiones obtenidas, cómo
afectan los nuevos cambios a la duración y coste del proyecto sin horas extra.
También se volverán a realizar los mismos análisis que en la primera
simulación, entre la ejecución del proyecto con y sin horas extras.
100 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
De la figura 39 podemos extraer las siguientes conclusiones:
Figura 49. Duración total simulación 2 (sin horas e xtra)
Se aprecia una probabilidad del 2,76% de acabar según el plazo previsto y una
duración media del proyecto de 110,80 días. Comparando estos resultados con
la primera simulación se identifican tres aspectos importantes a tener en
cuenta:
• La distribución se ajusta a una LogNormal en vez de a una t-Student.
• La probabilidad de acabar según el plazo previsto inicialmente (105 días)
se ha reducido de un 33,23% a un 2,76%. Este dato es un claro
indicador de la necesidad de una replanificación en la distribución de los
recursos, que en el caso presente se centra en la mano de obra.
101 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
• La media de finalización del proyecto ha pasado de 107,57 días en la
primera simulación a 110,80 días. Por tanto, la duración media es de
aproximadamente 3 días más que en la primera simulación, resultado
lógico teniendo en cuenta que usando las distribuciones que mejor se
ajustan a las actividades que tienen más probabilidad de ser críticas se
considera una mayor probabilidad de retrasos en el desarrollo del
proyecto.
• El intervalo presentado en el gráfico a reducido su rango, pasando de
[92;124] a [102;120]. Este dato es muy positivo, se ha conseguido cercar
el intervalo de incertidumbre de la duración del proyecto mediante la
segunda simulación.
Comparando ahora la duración del proyecto con y sin horas extras
(figura 50):
Figura 50. Comparación entre duración total con y s in el uso de horas extra (días) simulación 2
102 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Se pueden realizar las mismas consideraciones hechas en la primera
simulación, ya que reducir la duración del proyecto en 5 días tan sólo con la
utilización de horas extra, es un excelente resultado a tener en cuenta durante
el transcurso del proyecto si se da la necesidad de reducir la duración. Sin
embargo, la posibilidad de acabar el proyecto antes de lo planeado por el
método PERT-CPM (105 días), usando las horas extra, es de
aproximadamente el 50% (puesto que la media de la distribución es 104,99
días).
Fijándonos ahora en los costes totales (figura 51), vemos que se ha reducido
considerablemente la probabilidad de finalizar con un coste menor al
planificado (del 33,61% al 20,10%) y que ha aumentado la media del coste
respecto a la primera simulación (862.543,67€) en 3258,64€. Esto se debe a
que el hecho de dar una probabilidad de retrasos más alta hace que el coste
asociado sea mayor, al ser mayor el número de horas de trabajo necesarias.
Si nos fijamos en la forma de las distribuciones, éstas también difieren de las
obtenidas en la anterior simulación.
103 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Figura 51 . Coste total simulación 2 (sin horas extra)
Comparando con la posibilidad de usar horas extras mediante la figura 52:
Figura 52. Comparación entre costes totales con y s in horas extra simulación 2
104 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Lo mencionado en la primera simulación es aplicable también a este caso. Un
sobrecoste de aproximadamente 3000€ debido al uso de horas extra puede ser
rentable con respecto a la posibilidad de acabar el proyecto a tiempo.
Previamente, en el análisis PERT-CPM se había calculado el coste total
resultando un valor de 862.700,00€ y en la primera simulación el resultado
obtenido como coste medio estimado era un valor muy cercano a éste. Ahora la
situación ha cambiado y los costes estimados medios son 865.802,31€ y
869.037,16€ lo que supone un aumento de aproximadamente un 1%, pero si no
se hubiera considerado esta hipótesis de incremento de costes, la
subestimación de los costes totales sería importante y el error cometido mayor.
5.2.2.4 Análisis de otras variables de importancia
Los resultados de la comparación entre costes con bonificación y penalización
para los escenarios con y sin horas extra son equivalentes a los obtenidos en la
primera simulación, por lo que no se ha considerado necesario hacer un
análisis mayor en este apartado.
Con respecto al análisis de sensibilidad de las variables duración y costes se
concluye que sí son relevantes los resultados obtenidos, ya que las actividades
que representan un mayor peso en la 1ª y 2ª simulación son diferentes, tal y
como se muestra en las siguientes figuras:
105 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Figura 53. Comparación entre sensibilidad de la dur ación total sin uso de horas extra en ambas
simulaciones
106 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Se observa que la actividad PT110 disminuye su importancia desde un 26,4% a
un 8,2% en la 2ª Simulación. Por otro lado, la actividad PT326 pasa de un 8,1%
de importancia en la 1ª Simulación a un 29,2% en la 2ª. Merece especial
atención la tarea PT250 que fue considerada entre las más críticas para el
proyecto en la primera simulación. Al dedicársele una especial atención en la
segunda simulación, esta tarea disminuye su importancia con respecto a la
duración del proyecto del 25,9% al 6,4%.
Prestando atención ahora a los costes totales y comparando ambas
simulaciones. Se observa que las actividades de mayor peso son diferentes en
las dos simulaciones siendo en la 1ª Simulación: PT110, PT250 y PT520,
mientras que en la 2ª Simulación las actividades de principal importancia son
PT240, PT220 y PT230.
107 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.5 Aplicación del Project Management a un proyecto real
Figura 54. Comparación entre sensibilidad de los co stes totales sin uso de horas extra en ambas
simulaciones
108 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.6 Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)
6 Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)
Una herramienta muy funcional para conocer el estado de los proyectos a
medida que se van ejecutando frente a lo planificado, es el análisis de valor
ganado. Como su nombre lo dice, este proceso muestra de una manera
práctica y concisa cómo ha evolucionado el proyecto y que beneficios se han
obtenido, obviamente puede también mostrar las pérdidas.
Para el caso del proyecto se hará un estudio de cómo hubiese sido la evolución
del mismo, teniendo en cuenta los resultados obtenidos en los análisis
realizados, aunque el proyecto ya ha sido ejecutado se verá de una forma
previa a la ejecución del mismo.
El AVG sirve como una alarma positiva o negativa en el proyecto, en un
momento determinado, esto con el fin de poder tomar decisiones a futuro con el
fin de realizar acciones correctivas, de mejora o ver los buenos resultados de la
evolución del proyecto, Los pasos a seguir en este análisis son:
• Obtención de la curva “S” o gráfico BCWS, con los datos obtenidos con
CPM-PERT, que es la forma inicial en que se planificó el proyecto.
• Se seleccionan los puntos de control durante el proyecto, donde se
evaluará el mismo en duración y coste.
• Con los datos obtenidos con la implementación del método Montecarlo,
se confrontan con los de CPM-PERT y así simular el proceso del
proyecto, en este caso no se hará con una gran número de repeticiones,
si no con una sola vez, esto con el fin de obtener un único resultado.
109 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.6 Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)
• Se grafican los resultados de la simulación, aplicando los conceptos de
BCWP y ACWP explicados en el capítulo 3.
• Comparando estas curvas en cada punto de control, se realiza el
análisis de valor ganado.
• Se realizan las conclusiones respectivas y las acciones a ejecutar.
6.1 Curva “S” o gráfico BCWS con datos de CPM-PERT.
La curva S en el AVG se describió con detalle en el apartado 3.12.2 del
presente trabajo. Esta curva refleja el transcurso del proyecto tanto en coste
como en tiempo de manera gráfica.
El PERT-CPM permite dibujar una curva S teórica, que servirá de regla de
medida de los resultados obtenidos para cada punto de control.
Se muestra a continuación la curva S del presente proyecto. Se puede apreciar
como la pendiente de los costes es más pronunciada en la fase intermedia del
proyecto y más suave al comienzo y al final del trabajo. Este aspecto es el que
le da a la curva el nombre de curva S. Además se incluyen los dos puntos de
control seleccionados para el estudio del transcurso del proyecto.
110 Fernando Garrachón Gómez Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de m
Figura
6.2 Puntos de control del proyecto
Se han seleccionado dos puntos de control para el proyecto. El primero en el
día 46, coincidiendo con el inicio de la actividad de
segundo en el día 94, tras el montaje y calibración de la RM antes de iniciar la
configuración del software.
La simulación del desarrollo del proyecto se llevará a cabo siguiendo el modelo
planteado en la simulación 2 con Crystal Ball. Para obtener unos resultados lo
más reales posibles y tener en cuenta la incertidumbre existente en el
desarrollo del proyecto se realizará una sola simulación y no cinco mil como se
hizo en los apartados 5.2.1
Una vez obtenidos los datos de la simulación se procede al cálculo
parámetros BCWP y ACWP
Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial
Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)
Figura 55. Curva “S” y puntos de control
Puntos de control del proyecto
Se han seleccionado dos puntos de control para el proyecto. El primero en el
día 46, coincidiendo con el inicio de la actividad de Adaptación del espacio
segundo en el día 94, tras el montaje y calibración de la RM antes de iniciar la
software.
La simulación del desarrollo del proyecto se llevará a cabo siguiendo el modelo
planteado en la simulación 2 con Crystal Ball. Para obtener unos resultados lo
más reales posibles y tener en cuenta la incertidumbre existente en el
proyecto se realizará una sola simulación y no cinco mil como se
5.2.1 y 5.2.2.
Una vez obtenidos los datos de la simulación se procede al cálculo
parámetros BCWP y ACWP y a su representación gráfica.
Ingeniero Industrial
Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la
Cap.6 Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)
Se han seleccionado dos puntos de control para el proyecto. El primero en el
Adaptación del espacio. El
segundo en el día 94, tras el montaje y calibración de la RM antes de iniciar la
La simulación del desarrollo del proyecto se llevará a cabo siguiendo el modelo
planteado en la simulación 2 con Crystal Ball. Para obtener unos resultados lo
más reales posibles y tener en cuenta la incertidumbre existente en el
proyecto se realizará una sola simulación y no cinco mil como se
Una vez obtenidos los datos de la simulación se procede al cálculo de los
111 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.6 Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)
Además de estos tres parámetros se usarán otros índices definidos en el
apartado 3.12 como son:
• SV: Refleja variación en plazos (en unidades monetarias)
• CV: Variación en costes
• EAC: Coste total estimado según la tendencia actual
• ETC: Cantidad que quedaría por gastar según tendencia actual
Se presentan a continuación las gráficas (BCWS, BCWP y ACWP) obtenidas
en cada uno de los puntos de control y se analiza cada una en detalle.
6.2.1 Primer punto de control (día 46)
Pasados los primeros 32 días y hasta el día 45 podemos observar que el
ACWP>BCWS. Esto significa que el sobrecoste se ha acentuado, pues sin
haber alcanzado el nivel de desarrollo previsto para el punto de control 1
(BCWP<BCWS), se ha sobrepasado el coste previsto. Esta fecha coincide con
la realización del Estudio y presupuesto de obras e instalaciones.
Desde el inicio se puede observar una ligera tendencia al retraso del proyecto
que se va acentuando con el paso de los días. Esto es observable
cuantitativamente, ya que, BCWP<BCWS que nos indica que el proyecto va
retrasado. En el día 46, el retraso es de aproximadamente 5 días.
Los datos obtenidos en el punto de control son los de la tabla 5:
Tabla 5. Parámetros en punto de control 1
Día BCWS BCWP ACWP CV % CV SV % SV EAC
46 76719,57 70380,00 76701,76 -6321,76 -9% -6339,57 -8% 940.190,46 €
Punto de control 1
112 Fernando Garrachón Gómez Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de m
Por tanto, estudiando los valores de CV y SV (ambos negativos) podemos
concluir que, en el punto de control 1, el proyecto lleva un sobrecoste y un
retraso con respecto a lo planeado
Además, el EAC obtenido en
con la tendencia actual. Dicho coste supera el estimado inicialmente
(BAC=862.700,00€) en aproximadamente 8
incremento del presupuesto de un 9
Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial
Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Aplicación del análisis de valor gan
Figura 56. Punto de control 1
Por tanto, estudiando los valores de CV y SV (ambos negativos) podemos
concluir que, en el punto de control 1, el proyecto lleva un sobrecoste y un
retraso con respecto a lo planeado.
l EAC obtenido en nos indica el coste total del proyecto de seguir
con la tendencia actual. Dicho coste supera el estimado inicialmente
€) en aproximadamente 80.000,00 €, que supone un
cremento del presupuesto de un 9%.
Ingeniero Industrial
Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la
Cap.6 Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)
Por tanto, estudiando los valores de CV y SV (ambos negativos) podemos
concluir que, en el punto de control 1, el proyecto lleva un sobrecoste y un
el coste total del proyecto de seguir
con la tendencia actual. Dicho coste supera el estimado inicialmente
€, que supone un
113 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.6 Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)
6.2.2 Segundo punto de control (día 94)
Lo más significativo de este tramo del proyecto es el aumento del retraso a
partir de día 74, coincidiendo con la compra de la MR y el inicio de su
instalación. Debido a ello se disparan los costes puesto que la compra de la
MR equivale a un 69,5% de la inversión del proyecto.
Cuantitativamente, el SV aumenta hasta un 24% (gran retraso) y el CV
disminuye a un 6%. Este último dato es bastante positivo porque significa que
el proyecto se está ciñendo más o menos a los costes previstos. El retraso en
el día 94 es de 7 días.
Por otro lado, el EAC disminuye (hecho provocado por la disminución del CV).
Así pues, en este punto de control podemos observar que pese a un aumento
considerable del retraso, los costes se van ajustando al budget inicial.
Tabla 6. Parámetros en punto de control 2
Día BCWS BCWP ACWP CV % CV SV % SV EAC
94 730640,00 556620,00 588556,82 -31936,82 -6% -174020,00 -24% 912.198,57 €
Punto de control 2
114 Fernando Garrachón Gómez Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de m
6.2.3 Tramo final del proyecto
El análisis del punto de finalización permite hacer una evaluación global del
proyecto. En este punto se calcula el sobrecost
Además, al observar la gráfica se puede comprobar que el AVG se ha aplicado
correctamente pues el ACWS y el BCWP finalizan el mismo día y el BCWS y el
BCWP alcanzan el mismo importe.
De los datos de la tabla 7
de 7.395,52 € (1% del presupuestado inicialmente) y que
de 6 días (uno menos que en el punto de control 2)
Tabla
Día BCWS BCWP
105 862700,00 856700,00
111 862700,00
Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial
Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)
Figura 57. Punto de control 2
Tramo final del proyecto
El análisis del punto de finalización permite hacer una evaluación global del
punto se calcula el sobrecoste final y la variación en plazo.
Además, al observar la gráfica se puede comprobar que el AVG se ha aplicado
correctamente pues el ACWS y el BCWP finalizan el mismo día y el BCWS y el
BCWP alcanzan el mismo importe.
de la tabla 7 se obtiene que el proyecto tiene un sobrecoste final
% del presupuestado inicialmente) y que finaliza con retraso
(uno menos que en el punto de control 2).
Tabla 7. Parámetros tramo final del proyecto
ACWP CV % CV SV % SV
856700,00 864208,29 -7508,29 -1% -6000,00 -1%
862700,00 870095,52 -7395,52 -1%
Fin del proyecto
Ingeniero Industrial
Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la
Cap.6 Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)
El análisis del punto de finalización permite hacer una evaluación global del
e final y la variación en plazo.
Además, al observar la gráfica se puede comprobar que el AVG se ha aplicado
correctamente pues el ACWS y el BCWP finalizan el mismo día y el BCWS y el
que el proyecto tiene un sobrecoste final
finaliza con retraso
% SV EAC
-1% 870260,8802
115 Fernando Garrachón Gómez Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de m
En la figura 59 podemos
Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial
Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)
Figura 58. Tramo final
ver el AVG global:
Figura 59. AVG global
Ingeniero Industrial
Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la
Cap.6 cación del análisis de valor ganado (AVG)
116 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.6 Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)
6.3 Posible toma de decisiones
Una vez analizados los datos en el punto de control, el director de proyecto
puede tomar decisiones en caso de ir retrasado o con sobrecostes:
1. Para acelerar el proyecto, aunque el sobrecoste aumente.
2. Para abaratar el proyecto, aunque el retraso aumente.
En nuestro caso, en el punto de control 1 (46 días), el proyecto va con retraso y
sobrecostes (5 días de retraso y 6.321,76€ de sobrecoste).
Si además, a esto le añadimos una penalización de 500€ por día de retraso,
como ya se hizo en el apartado 5.2.1.2, los costes por retraso ascenderían en
2.500€ más. Esto sería una motivación adicional que impulsaría al director de
proyecto a tomar la decisión número 1. Puesto que, podría añadir más recursos
(personas, horas extras, etc.) a las tareas que se van a desarrollar entre
ambos puntos de control (aumentando la velocidad de su ejecución), y así
reducir el coste por penalización. Además, con la tendencia que lleva la
realización del proyecto, lo más probable es que se retrase aún más y, por
tanto, el coste por penalización al final del proyecto será mayor (en el apartado
anterior se acabó con 6 días de retraso en lugar de 5).
Por todo ello, se toma la decisión de doblar el personal en las tareas más
críticas. Así pues, se decide intervenir en PT250 (completada ya al 68%),
PT321, PT326 y PT520.
117 Fernando Garrachón Gómez Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de m
Realizando una nueva simulación partiendo del
decisión, se obtienen los datos expuestos en los siguientes apartados
6.3.1 Tramo entre los dos puntos de control
El gráfico obtenido del AVG se muestra a continuación:
Figura
Como se puede observar, al incluir más personal logramos ajustar más las
fechas de realización del proyecto. Esto se observa porque la línea roja
(BCWP) se acerca por debajo a la línea azul (BCWS). Por tanto, sigue
habiendo cierto retraso hasta el día 80 aproximadamente. En este punto el
Valor Ganado sobrepasa
adelanta la ejecución de tareas.
Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial
Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)
simulación partiendo del instante en que se toma esta
los datos expuestos en los siguientes apartados
Tramo entre los dos puntos de control
El gráfico obtenido del AVG se muestra a continuación:
Figura 60. Punto de control 2 con más personal
Como se puede observar, al incluir más personal logramos ajustar más las
fechas de realización del proyecto. Esto se observa porque la línea roja
(BCWP) se acerca por debajo a la línea azul (BCWS). Por tanto, sigue
iendo cierto retraso hasta el día 80 aproximadamente. En este punto el
Valor Ganado sobrepasa la baseline (BCWS) y, consecuentemente
adelanta la ejecución de tareas.
Ingeniero Industrial
Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la
Cap.6 Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)
instante en que se toma esta
los datos expuestos en los siguientes apartados.
Como se puede observar, al incluir más personal logramos ajustar más las
fechas de realización del proyecto. Esto se observa porque la línea roja
(BCWP) se acerca por debajo a la línea azul (BCWS). Por tanto, sigue
iendo cierto retraso hasta el día 80 aproximadamente. En este punto el
la baseline (BCWS) y, consecuentemente, se
118 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.6 Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)
Como es lógico, la línea verde (ACWP) se mantiene generalmente siempre por
encima de la curva de Valor Ganado y la baseline. Esto quiere decir que el
proyecto tiene un alto sobrecoste; obviamente, puesto que se ha doblado el
personal en 4 tareas.
Podemos comprobar en la siguiente tabla los parámetros alcanzados en el
segundo punto de control:
Tabla 8. Parámetros punto control 2 con más personal
Debido a que CV=1% y SV=10% podemos afirmar que el proyecto va, no solo
en adelanto, sino que también con un coste inferior al que se debería tener con
este tanto por ciento completado.
Esto hace presagiar que, de seguir en esta dinámica, el coste final del proyecto
será EAC=855.700,38€. Un magnífico resultado puesto que el coste estimado
era de 862.700,00€. Por tanto, en este punto de control no hará falta tomar
ninguna decisión.
Sin embargo como veremos en el tramo final la dinámica varía
sustancialmente.
Día BCWS BCWP ACWP CV % CV SV % SV EAC
94 730640,00 805220,00 798686,76 6533,24 1% 74580,00 10% 855.700,38
Punto de control 2
119 Fernando Garrachón Gómez Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de m
6.3.2 Tramo final
Como se acaba de indicar, el cambio de dinámica lo podemos observar en la
siguiente figura:
Figura
Se ve claramente como a partir del día 96, más o menos, el ACWP se
posiciona por encima del BCWP que como ya sabemos indica que tenemos
sobrecostes en el proyecto. Aún así los sobrecostes no son elevados.
Además podemos ver que el proyecto acaba
dos días de adelanto.
Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial
Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)
Como se acaba de indicar, el cambio de dinámica lo podemos observar en la
Figura 61. Tramo final con más personal
Se ve claramente como a partir del día 96, más o menos, el ACWP se
posiciona por encima del BCWP que como ya sabemos indica que tenemos
sobrecostes en el proyecto. Aún así los sobrecostes no son elevados.
Además podemos ver que el proyecto acaba en el día 103 en lugar del 105 con
Ingeniero Industrial
Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la
Cap.6 Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)
Como se acaba de indicar, el cambio de dinámica lo podemos observar en la
Se ve claramente como a partir del día 96, más o menos, el ACWP se
posiciona por encima del BCWP que como ya sabemos indica que tenemos
sobrecostes en el proyecto. Aún así los sobrecostes no son elevados.
en el día 103 en lugar del 105 con
120 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.6 Aplicación del análisis de valor ganado (AVG)
En la siguiente tabla comprobamos lo enunciado en el párrafo anterior.
Tabla 9. Parámetros en el tramo final con más person al
Para el día 103 el Valor Ganado es de 862.700,00€ que nos indica la
finalización del proyecto. Además, el sobrecoste es de CV=3.809,61€ que
representa un 0,44% del coste total.
Resumiendo, la toma de esta decisión ha sido muy adecuada debido a que:
• En el caso de no usar el doble de personal, se acababa el proyecto con
6 días de retraso, y en este caso se acaba con 2 días de adelanto. Se
consigue acelerar el proyecto en 8 día.
• El sobrecoste sin doblar el personal era de 7.395,52€ más los 3.000€ de
penalización por los 6 días de retraso. Por tanto, se ha conseguido
reducir el sobrecoste en un 63,3%. Es un dato magnífico para el director
del proyecto.
Finalmente, el proyecto se realizará en 103 días con un coste total de
866.509,61€.
Día BCWS BCWP ACWP CV % CV SV % SV EAC
103 861500,00 862700,00 866509,61 -3809,61 -0,44% 1200,00 0,14%
105 862700
Fin del proyecto
121 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.7 Conclusiones
7 Conclusiones
7.1 Conclusiones generales
El presente proyecto ha tenido como objetivo mostrar, mediante aplicación a un
caso real, las principales herramientas de la gestión de proyectos. Se ha
pretendido mostrar un análisis de costes y tiempos de realización, aunque en la
vida real también se debe tener bajo control el nivel de prestaciones requerido
por el cliente.
Se ha demostrado que es muy importante tratar de controlar todas las variables
influyentes en el proyecto. Esto es una tarea poco factible y, por ello, una de las
habilidades más preciadas en un Project Manager es la de saber anticiparse a
los posibles problemas que puedan surgir. Para ello es de vital importancia el
uso de una gestión proactiva y de un constante feedback a lo largo de todo el
proyecto.
Según el Project Management Institute (PMI) el 95% de los proyectos no se
llevan a cabo dentro de lo planeado tanto en tiempo, costes y prestaciones. Por
dicha razón es importante utilizar métodos probabilísticos que son más fiables
que los estocásticos. Con ellos podemos hallar, mediante análisis de
sensibilidad, las tareas de la cadena crítica que pueden generar más retrasos.
En nuestro caso se ha utilizado el método de Montecarlo para simular 5.000
situaciones distintas.
7.2 Posible monitorización y control
Se ha demostrado, en el capítulo 6 y más específicamente en el 6.3, que para
hacer frente a los posibles retrasos y sobrecostes es necesario tener el
proyecto bien controlado y tomar acciones correctivas.
122 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.7 Conclusiones
En la vida real se realizan muchas acciones que no se han mostrado sobre
este proyecto. Como se mencionó ya, es necesario consultar con expertos el
tipo de distribución que se puede aplicar a cada tarea.
Es importante también tener en cuenta la opinión de los responsables de los
Work Packages o directamente del responsable de cada tarea en particular.
Para no cometer grandes errores a la hora de la programación y creación del
budget del proyecto es necesaria la comparación con otros métodos de gestión
(VERT, GERT, MPM, etc).
Como se mencionó anteriormente es importante hacer uso del feedback a lo
largo del proyecto y para ello se utilizan metodologías de reporting y meetings
con el personal involucrado. Así se podrán tomar las mejores decisiones
correctivas frente a retrasos, sobrecostes o nivel de prestaciones requerido por
el cliente (request change).
El Project Manager debe tener experiencia y hacer uso del knowledge de la
empresa y de las bases de datos para poder anticiparse a los posibles riesgos
influyentes en el proyecto. Además se ha introducido la herramienta del AVG
mediante la que, a través de los puntos de control, se pueden tomar decisiones
sobre el estado de desarrollo del proyecto. En muchas ocasiones se vuelven a
redefinir, mediante fast tracking, la relación de superposición de tareas en el
proyecto (renunciando a una relación secuencial).
Como se comentó en capítulos anteriores, para reducir los retrasos se debe
actuar sobre las tareas de la cadena crítica. De hecho así se hizo en los
capítulos 5.2 y 6.3 mediante acciones de crashing (uso de horas extras, mayor
utilizo de personal y subcontratación).
Nos podemos encontrar 3 motivos por los que se puede retrasar un proyecto:
1. Se retrasa una de las tareas de la cadena crítica.
2. Se retrasa una de las tareas fuera de la cadena crítica y esta provoca un
retraso en una de las que forma parte de la cadena.
123 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.7 Conclusiones
3. Existe un conflicto de recursos que se utilizan al mismo tiempo en dos
tareas, retrasando una crítica.
Debido a ello se debe controlar el proyecto mediante buffers de seguridad
(Project buffer, feed buffer y resource buffer) y controlar el reparto de los
recursos utilizados, prestando atención al calendario del personal.
Por tanto, haciendo uso de las herramientas expuestas durante el proyecto y
de un adecuado control y acciones correctivas, se podrá llevar a cabo el
proyecto de la manera más eficaz y eficiente posible.
124 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.8 Bibliografía
8 Bibliografía
8.1 Referencias
• ANTILL, WOODHEAD RONALD W. Método Del camino crítico y su
aplicación a la construcción. Limusa-Wiley, 2002.
• APAOLAZA PÉREZ DE EULATE, UNAI; OYARBIDE ZUBILLAGA,
AITOR. “La aportación de la “Cadena Crítica” frente a la gestión clásica
de proyectos”. En: IX Congreso de Ingeniería de la Organización. Gijón,
2005.
• DECISIONEERINGINC. “Manual de uso de Crystal Ball 7.2. Guía de
Inicio”, año 2006.
• DIEGO NAVARRO, Artículo: “Seguimiento de Proyectos con el Análisis
del Valor Ganado”, http://direccion-proyectos.blogspot.com/.
• FABIO NONINO, “Principi e variabili del Project Management”, Editorial
Universidad La Sapienza de Roma, año 2013.
• GOLDRATT, E. M., & FOX, J, Critical Chain, North River Press, Corton-
on-Hudson, New York, 1987.
• H. KERZNER, Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling (9ª ed.). New York: Wiley & Sons 2006.
• HERMAN STEYN, an investigation into the fundamentals of critical chain
project scheduling, international journal of project management, 19
(2000) 363-369, año 2000.
125 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.8 Bibliografía
• LEACH, LAURENCE P. “Critical Chain Project Management Improves
Project Performance” Idaho Falls, ID. Advanced Project Institute, 1997.
• LUIS JOSÉ AMENDOLA, “Estrategias y tácticas en la dirección y gestión
de proyectos”, Editorial Universidad Politécnica de Valencia, año 2006.
• MANAGEMENT PROCESS IMPROVEMENT, “Project Risk Management
Handbook”, Primera Edición, año 2003
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), “Guía de fundamentos en
la gestión de proyectos” (PMBOK) 5° Ed. 2010.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, “Practice Standard for Earned
Value Management”, 2005.
• RAND, GK. “Critical Chain: the theory of Constraints applied to project
management”, International Journal of Project Management, vol 18(3),
173-177. Año (2000).
• RAZ, T., BARNES, R. & DVIR, D. (2003), “A Critical Look at Critical
Chain Project Management”. Project Management Journal, vol. 34(4),
24-32. Año 2003.
126 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Cap.8 Bibliografía
8.2 Normativas
• DTU 25 Tabiquería.
• DTU 36 Carpintería.
• DTU 58 Falsos Techos.
• DTU 60 Fontanería.
• DTU 64 Saneamiento.
• DTU65 Calefacción.
• DTU68 Ventilación.
• DTU70 Instalación eléctrica.
• Normativa sobre los centros abiertos al público.
• Normativa sobre Personas con Movilidad Reducida
127 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Anexo Anexo. Maual Crystal Ball
Anexo. Maual Crystal Ball
A1. Crystal Ball
Este anexo presenta los conceptos básicos necesarios para comprender la
simulación Monte Carlo, iniciar Crystal Ball, analizar los menús y las barras de
herramientas, ejecutar simulaciones y cerrar Crystal Ball.
Las hojas de cálculo tienen dos grandes limitaciones:
• Solamente pueden modificar una hoja de cálculo cada vez. Como
consecuencia, explorar el rango entero de posibles resultados es casi
imposible.
• El análisis “¿Qué sucedería si?” siempre termina en estimativos
independientes los cuáles no indican la probabilidad que se tiene de
alcanzar un resultado en particular. A pesar de que los estimativos
independientes podrán indicarle qué es posible, no podrán informarle
qué es probable.
Crystal Ball supera ambas limitaciones:
• Con Crystal Ball se puede describir un rango de posibles valores para
cada celda incierta dentro de la hoja de cálculo. Todo lo que se conoce
sobre cada supuesto se encuentra expresado a la misma vez. Luego
Crystal Ball usa el rango definido dentro de una simulación.
• Utilizando un proceso denominado simulación Monte Carlo , Crystal
Ball mostrará los resultados en un gráfico de pronósticos en el cuál se
puede observar el rango entero de resultados posibles y la probabilidad
de alcanzar cada uno de ellos. Además, Crystal Ball mantiene un
registro de los resultados de cada escenario.
128 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Anexo Anexo. Maual Crystal Ball
Para resumir, Crystal Ball es una herramienta analítica que ayuda a ejecutivos,
analistas y otros a tomar decisiones al permitirles utilizar simulaciones en
modelos de hoja de cálculo . Los pronósticos resultantes de estas
simulaciones ayudan a cuantificar las áreas de riesgo para proveer a aquellos
que toman decisiones la mayor cantidad de información posible y poder así
respaldar decisiones inteligentes.
El procedimiento básico para utilizar Crystal Ball es:
1. Diseñar un modelo que refleje un escenario incie rto.
2. Ejecutar una simulación sobre ese modelo.
3. Analizar los resultados.
A2. Comenzar Crystal Ball
Cuando Excel se encuentre abierto o cerrado:
1. Elija Inicio ���� Programas ���� Crystal Ball 7 ���� Crystal Ball. Crystal
Ball se abrirá y, al mismo tiempo, ejecutará Excel. Si Excel ya
estuviese abierto, Crystal Ball abrirá una nueva ventana de Excel.
La primera vez que utilice Crystal Ball, la pantalla de Bienvenida aparecerá en
su computadora.
129 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Anexo Anexo. Maual Crystal Ball
Figura 62. Pantalla de bienvenida de Crystal Ball
Podrá usar la pantalla de Bienvenida para:
• Establecer ciertas preferencias en relación con la forma se utilizará
Crystal Ball.
• Consultar tutoriales o consejos en línea.
• Consultar una lista online de nuevas funciones.
• Cerrar la pantalla y comenzar a usar Crystal Ball.
• Mostrar el Archivo Excel � diálogo Abrir.
• Mostrar la Guía de Ejemplos de Crystal Ball.
Cuando cargue Crystal Ball junto con Microsoft Excel algunos menús nuevos
aparecerán en la barra de menú de Excel.
130 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Anexo Anexo. Maual Crystal Ball
Figura 63. Menús de Crystal Ball
Estos menús le permitirán definir, ejecutar y analizar simulaciones en Crystal
Ball. También podrá usar comandos en el menú de Ayuda (?) de Excel para
acceder a la ayuda online, así como también a la documentación y a los
modelos de ejemplos de Crystal Ball.
La barra de herramienta de Crystal Ball le proporciona acceso instantáneo a los
comandos de menú más utilizados. Cada sección de la barra de herramientas
corresponde a un menú en particular. Cuando posicione el cursor sobre un
botón de la barra de herramientas, el nombre del comando correspondiente
aparecerá en la pantalla.
Figura 64. Barra de herramientas de Crystal Ball
Para desactivar la barra de herramientas de Crystal Ball en la sesión actual,
seleccione Ver � Barra de Herramientas � Crystal Ball 7.
A3. Definir variables de entrada
En Crystal Ball, se define un supuesto para una celda eligiendo una
distribución de probabilidad que describe la incertidumbre de los datos. Para
131 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Anexo Anexo. Maual Crystal Ball
lograr esto, seleccione entre los tipos de distribución en la Galería de
Distribuciones
Para definir la celda de supuestos se siguen los siguientes pasos:
1. Haga clic en la celda donde se situará la variab le de entrada.
2. Seleccione Definir ���� Definir supuesto.
De forma predeterminada, aparecen las distribuciones básicas. Éstas son las
distribuciones continuas y discretas más frecuentemente utilizadas. Cuando
hacemos clic en una distribución, para seleccionarla, aparecerá información
sobre la misma.
Figura 65. Galería de distribución
3. Haga clic en la Distribución deseada.
4. Haga clic en OK.
Aparecerá el diálogo de la distribución elegida.
132 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Anexo Anexo. Maual Crystal Ball
Figura 66. Distribución uniforme
5. Introduzca los parámetros de la distribución.
6. Haga clic en Ingrese.
La distribución cambia para reflejar los valores que se introdujeron.
Figura 67. Distribución uniforme final
7. Haga clic en OK para regresar a la hoja de traba jo.
A4. Definir Pronósticos
Tras haber definido las celdas de supuestos en el modelo, podremos definir las
celdas de pronósticos. Las celdas de pronósticos contienen fórmulas que
hacen referencia a una o más celdas de supuestos.
133 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Anexo Anexo. Maual Crystal Ball
Para definir las celdas pronóstico siga los siguientes pasos:
1. Haga clic en la celda donde desea introducir el pronóstico.
2. Seleccione Definir > Definir pronóstico.
Aparecerá el diálogo Defina el pronóstico. Podremos ingresar un nombre para
el pronóstico. Si la celda de pronóstico ya contiene texto a su izquierda en la
hoja de trabajo, ese texto aparecerá, de forma predeterminada, como un
nombre dentro del diálogo.
Figura 68 Definición de pronóstico
3. Escriba la unidad de medida en los campos de Uni dades.
4. Haga clic en OK para regresar a la hoja de traba jo.
A5. Ejecutar la simulación
Para ejecutar la simulación:
1. Seleccione Ejecutar ���� Comenzar la simulación.
Crystal Ball ejecuta una simulación para la situación contenida en el libro
de trabajo y muestra un gráfico de pronósticos mientras calcula los
resultados.
En forma predeterminada, la simulación se detiene automáticamente
tras haber ejecutado 1.000 iteraciones . Para modelos más grandes
usted puede utilizar el botón Detener o Ejecutar � Detener la simulación
134 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Anexo Anexo. Maual Crystal Ball
si fuese necesario detener la simulación antes de que se hubiesen
ejecutado todos los iteraciones.
Cuando la simulación se detiene, en la pantalla aparece la ventana de
pronóstico.
Figura 69. Ejemplo Pronóstico
El gráfico de pronósticos revela el rango total de los resultados de las variables
de salida. Observe que la probabilidad o la certeza de que un valor se ubique
dentro del rango de infinito negativo o infinito positivo es de un cien por cien.
Observe también que la esquina superior izquierda del gráfico muestra 1.000
iteraciones pero la esquina superior derecha muestra sólo 998. Los valores
excluidos, si los hubiere, son denominados objetos alejados . Se los incluye en
el cálculo pero no en el gráfico de pronósticos.
Ahora, podemos utilizar Crystal Ball para determinar el grado de probabilidad
estadística en relación con la obtención de objetivos:
1. Seleccione los campos de certidumbre ubicados en la parte
inferior de la ventana de pronóstico.
2. Escriba el intervalo deseado.
3. Presione Intro.
135 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Anexo Anexo. Maual Crystal Ball
El valor dentro del campo de Certidumbre cambiará para reflejar la probabilidad
que usted tiene de conseguir el objetivo. Esta información lo coloca en una
mejor posición a la hora de decidir.
Figura 70. Probabilidades en pronósticos
La clave para usar Crystal Ball es definir ciertas celdas de entrada en la hoja de
cálculo como supuestos y ciertas celdas de salida como pronósticos . Una
vez que ya se han definido las celdas, Crystal Ball utilizará la simulación
Monte Carlo para modelar la complejidad de un escenario real. Para cada
ensayo de una simulación, Crystal Ball repite los siguientes 3 pasos:
1. Para cada celda de supuestos Crystal Ball genera un número
aleatorio de acuerdo al rango definido por usted y luego lo coloca
en la hoja de cálculo.
2. Se procede a recalcular la hoja de cálculo.
3. Cada una de las celdas de pronóstico genera un v alor. A dicho
valor se lo agrega al gráfico en las ventanas de pr onóstico.
Este es un proceso reiterativo que continúa hasta que:
� La simulación alcanza un criterio de detención
� O hasta que usted detiene la simulación manualmente
136 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Anexo Anexo. Maual Crystal Ball
El gráfico de pronósticos refleja la incertidumbre combinada de las celdas de
supuestos en los resultados de salida del modelo. Tenga en cuenta que la
simulación Monte Carlo sólo se aproxima a una situación real. Cuando usted
diseñe y simule sus propios modelos de hoja de cálculo, asegúrese de
examinar cuidadosamente la naturaleza del problema y continúe refinando los
modelos hasta que estos se asemejen lo más posible a su situación.
A6. Ejecutar un paso simple
La primera vez que ejecute una simulación de la forma en la que aparece en
“Ejecutar la Simulación” en la página 7, el Panel de Control de Crystal Ball
aparecerá en la pantalla. Una vez que aparezca podrá observar qué útil es a la
hora de gestionar simulaciones y analizar resultados.
Figura 71. Panel de control de Crystal Ball
Para resetear la simulación y eliminar todos los cálculos anteriores, haga
clic en el botón Resetear.
Para avanzar por la simulación de a un ensayo por vez, haga clic en el
botón Paso simple.
Observe que los valores contenidos en las celdas de supuestos y de pronóstico
varían cada vez que hacemos clic en el botón Paso simple.
137 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Anexo Anexo. Maual Crystal Ball
A7. Opciones avanzadas
Gráficos de Sobrepuesto
Después de completar una simulación con pronósticos múltiples relacionados,
podemos crear un gráfico de sobrepuesto para visualizar los datos de
frecuencia de pronósticos seleccionados en una ubicación. Luego, podemos
comparar las diferencias y similitudes que no hubieran sido aparentes de otra
forma. Se puede personalizar el gráfico de sobrepuesto para acentuar estas
características. Asimismo, puede utilizar el gráfico de sobrepuesto para ajustar
las distribuciones estándares a los pronósticos.
Figura 72. Gráfico de sobrepuesto
Gráficos de Tendencias
Después de completar una simulación con pronósticos múltiples relacionados,
podemos crear un gráfico de tendencias para visualizar los rangos de
certidumbre de todos los pronósticos en un solo gráfico. Los rangos aparecen
como series de bandas diseñadas de acuerdo a un patrón. Cada banda
representa los rangos de certidumbre a los que pertenecen los valores reales
138 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Anexo Anexo. Maual Crystal Ball
de los pronósticos. Por ejemplo, la banda que representa el 90% del rango de
certidumbre muestra el rango de valores a los que el pronóstico tiene 90% de
probabilidades de pertenecer.
Figura 73. Gráfico de tendencias
Gráficos de Sensibilidad
El gráfico de sensibilidad muestra la influencia que cada celda de supuesto
tiene en una celda de pronóstico particular. Durante una simulación, Crystal
Ball clasifica los supuestos según su correlación (o sensibilidad) con cada celda
de pronóstico. El gráfico de sensibilidad muestra estas clasificaciones en
gráfico de barras, indicando cuáles supuestos son los más o los menos
importantes en el modelo.
139 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Anexo Anexo. Maual Crystal Ball
Figura 74. Gráfico de sensibilidad
Informes
Crystal Ball cuenta con una fuerte habilidad para crear informes. Se pueden
personalizar informes para incluir los siguientes gráficos y datos:
� Gráficos de supuestos, pronósticos, sobrepuesto, tendencias y
sensibilidad
� Resúmenes de pronósticos, estadísticas, percentiles y conteos de
frecuencia
� Parámetros de supuestos
� Variables de decisión
Los informes son creados en libros de trabajo de Excel. Se pueden modificar,
imprimir o guardar el informe de la misma manera que cualquier otro Libro de
Trabajo.
140 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Anexo Anexo. Maual Crystal Ball
Figura 75. Ejemplo de informe de pronóstico
Extracción y Pegado de Datos
Puede seleccionar Analizar > Extraer datos para extraer información de
pronósticos generada por una simulación y colocarla en un libro de trabajo de
Excel nuevo. Se pueden extraer los siguientes tipos de datos: estadísticas,
percentiles, intervalos de gráficos, datos de sensibilidad y valores de
iteraciones.
141 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Anexo Anexo. Maual Crystal Ball
Figura 76. Datos estadísticos extraídos
142 Fernando Garrachón Gómez Ingeniero Industrial Metodología de riesgos en la gestión de proyectos. Aplicación a la instalación de maquinaria hospitalaria.
Anexo Anexo. Maual Crystal Ball
A8. Cerrar Crystal Ball
Se guardan y cierran los modelos de Crystal Ball de la misma manera en que
se hace con los demás libros de trabajo de Excel.
Si se desea, podremos hacer clic en el botón Resetear o en Ejecutar >
Resetear la simulación para resetear su modelo antes de cerrar Crystal Ball.
Para cerrar Crystal Ball:
� Haga clic derecho en el icono de Crystal Ball en la barra de tareas de
Windows y luego elija Cerrar o
� Cierre Excel.