4

- SpareBank 1 har en historie som går 200 år tilbake og en identitet basert på posisjonen som hele Norges lokalbank. Nå skal 351 fi lialer klare å være personlige og tilstede for våre kunder, også i digitale kanaler. Det forutsetter en organisasjon med endringsvilje og innovasjonsfokus.

Hele Norges digitale lokalbank

Kirsten Idebøen, administrerende direktør i SpareBank 1-gruppen

5

Kirsten Idebøen er administrerende direk-

tør i SpareBank 1-gruppen og indirekte

ansvarlig for over 350 lokalkontorer over

hele Norge. Det er alliansen, som består

av Sparebank 1-bankene i Norge, som

eier gruppen, som igjen eier og utvikler

sels kaper som leverer finansielle tjenes-

ter og produkter til alliansen. SpareBank

1- alliansen er en av de største tilbyderne av

fi nansielle tjenester i Norge og et fullverdig

alternativ til tradisjonelle fi nanskonsern.

Over lunsj på Sparebank 1-gruppens hoved-

kontor i Oslo Sentrum er det fremtidens

banknæring og innovasjonskreftene som skal

bringe den dit, som står i fokus for samtalen

mellom Microsoft Norges administrerende

direktør Hege Skryseth og Kirsten Idebøen.

konkurranse og samhold – Nettopp det at vi er en allianse blir fort-

satt brukt mot oss fra tid til annen, forteller

Idebøen. – For mange er denne organisa-

sjonsformen bare et stadium på vei mot et

helt integrert og tradisjonelt fi nanskonsern.

Noe av det som er spennende med oss,

er at vi faktisk har fått det til å fungere i

over 15 år. På mange områder mener jeg

organisa sjonen er en forutsetning for at vi

skal nå de ambisiøse målene vi setter oss.

– Hvis vi fokuserer på innovasjonsaspektet

og behovet for stadig fornyelse, selvfølgelig

parallelt med behovet for å drive stadig mer

kostnadseffektivt, hvordan blir det ivaretatt

i en struktur som fra utsiden kan virke litt

fragmentert, spør Skryseth.

– Der noen ser utfordringene knyttet til

organisasjonsformen, ser vi mulig hetene

som ligger i alle de små og kundenære

dynamiske enhetene som lokalkontorene

og de 16 landsdelsbaserte bankene repre-

senterer. Vi var veldig tidlig ute med å la de

ansatte prøve seg i sosiale medier og har

tatt en ledende posisjon på for eksempel

Facebook, Twitter og Flickr. På samme måte

oppfordrer vi til nytenkning lokalt og følger

med på hva som fungerer bedre et sted enn

et annet. Og alle vil selvfølgelig være best

i denne prosessen. Men når det så dukker

opp enten ideer eller praksis som har livets

rett, slår alliansen om til et annet gir: Da

handler det om kunnskapsdeling, best prak-

sis og samarbeid, bankene besøker hver-

andre og lærer, mens prosesser fra et sted

tas i bruk et annet. Og fordi alt dette skjer

ute der banken møter kunden, får vi rask

tilbakemelding på om dette virker eller ikke.

– Jeg opplever at det er konkurransen

mellom de 16 sparebankene som driver

oss fremover og enigheten som holder oss

sammen. Ikke alle ser dette med en gang,

men når det første går opp for folk hvilken

kraft som ligger i organisasjonen og den

nesten barnslige stoltheten over hva de får

til ute i lokalsamfunnet, har de et kraftig

endrings- og innovasjonsverktøy til disposi-

sjon, mener Idebøen.

Sosiale medier driver interne prosesserKirsten Idebøen er friidrettsutøveren som

skulle bli jurist, men endte opp med en

Vi var veldig tidlig ute med å la de ansatte prøve seg i sosiale medier og har tatt en ledende posisjon på for eksempel Facebook, Twitter og Flickr.

Hege Skryseth, administrerende

direktør i Microsoft Norge

6

økonomiutdannelse fra Palm Beach og en

fordypning i internasjonal finans og øko-

nomi fra George Washington University.

Vel hjemme jobbet hun en periode i DnB

og senere i Elkem Technology, før hun ble

økonomidirektør i A-pressen i en periode da

nye medier sto stadig høyere på agendaen.

Via jobben som viseadministrerende direk-

tør i Aftenposten da de jobbet med fi nn.no

og et år i sjefsstolen i Scandinavia Online,

kom hun til Sparebank 1 Gruppen i 2002

som økonomidirektør. I 2009 overtok hun

sjefsstolen.

To røde tråder gjennom Idebøens karriere

er økonomi og kundefokus. En tredje blir

lett synlig når samtalepartneren kommer fra

et av verdens ledende teknologiselskaper;

da er det ikke til å unngå at innovasjon også

får en teknologisk dimensjon.

– Innovasjonsprosessen i seg selv får et løft

i en organisasjon som er så spredt som vår,

mener Idebøen. – De siste tre årene har vi

utviklet et samspill i flere interne kanaler,

ved bruk av wikis, sosiale rom og blogger. Vi

ser en utvikling der intra- og ekstranettene

våre nærmest av seg selv blir tatt i bruk til

deling i hele organisasjonen. På den måten

underbygges innovasjonsprosesser, relevant

kommunikasjon og læring. Geografi betyr

ingenting i denne verdenen - og vi opplever

at verdiene våre ”nær og dyktig” også får en

relevans på interne fl ater.

lokalt nærvær i digitale kanaler– Hvis vi også retter blikket utover, mot kun-

dene og markedet; i en verden der stadig

mer er likt og mulighetene er tilgjengelige

for alle, hvordan skal dere klare å differensi-

erer dere i de digitale kanalene, som mange

tross alt opplever som mindre personlige

enn et møte ansikt til ansikt? spør Skryseth.

– Ja det var kanskje enklere før, da kun-

degruppen var de husstandene du kunne

se fra toppen av nærmeste kirketårn. Men

denne lokale forankring holder oss fremde-

les sammen og gir en helt klar retning både

i hverdagen og når vi tenker om fremtiden,

svarer Idebøen. – Når alle kan bruke den

samme teknologien og mulighetene det gir,

har du helt rett i at vi må skille oss ut på noe

annet. Og det er særlig to dimensjoner jeg

mener er viktig for SpareBank 1-alliansen

og de bankene som hører hjemme under

den paraplyen. Den ene handler om å foku-

sere på mennesker, både som innovasjons-

drivere og i møte med våre kunder. Den

andre er i realiteten en videreføring av den

første; vi må klare å være hele Norges lokale

bank, også i de digitale kanalene.

Grunnlaget er tillit– Det er ganske lenge siden jeg leste Jim

Collins bok ”Good to great”, som jo handler

om hvorfor noen selskaper lykkes og andre

ikke. Men tidligere i dag hadde vi et inspi-

rasjonsseminar der temaer fra denne boken

dukket opp. Collins mente å fi nne en kom-

binasjon av ydmykhet og læringsevne, eller

nysgjerrighet, i de selskapene som leverte

resultater utover det man kunne forvente av

dem. Og for meg er det noe av den men-

neskelige dimensjonen i arbeidet med å ut-

vikle fremtidens bank og nye bankløsninger

og produkter. Utallige kanaler til tross, vi må

ikke glemme at det alltid befinner seg en

person i den andre enden.

– Derfor legger vi også stor vekt på å være

fysisk tilstede i lokalsamfunn over hele

Norge, og tilbakefører for eksempel over

400 millioner kroner av resultatet vårt hvert

år, i form av sponsorater. Vi er den største

sponsoren på breddenivå i fotball-Norge og

vi har nettopp overtatt som bank for NAF,

med 530 000 medlemmer. Denne tilste-

deværelsen gir oss mulighet til å bygge et

tillitsforhold, som igjen gir et unikt utgangs-

punkt for å skape en meningsfull relasjon i

de mindre håndfaste, digitale kanalene, av-

slutter administrerende direktør i Sparebank

1 Gruppen, Kirsten Idebøen.

– Innovasjonsprosessen i seg selv får et løft i en organisasjon som er så spredt som vår.

SpareBank 1 Gruppen

•Eiesavenallianseavsparebanker

og fagforeninger (10 prosent),

med til sammen over 350 filialer

spredt ut over hele Norge. Gruppen

eier så flere selskaper som leverer

produkter og finansielle tjenester,

blant annet forsikring, forvalt-

ning og kort-tjenester til alliansen.

Samarbeidet omfatter også merke-

varebygging, teknologi og kompe-

tanseutvikling, felles prosesser

basert på beste praksis og innkjøp.

•Alliansen forvalter totalt 625 milliar-

der NOK, sysselsetter 6 300 årsverk

og har ca 530 000 nettkunder.

•SpareBank 1-gruppen var tidlige

ute og tok en posisjon i sosiale

medier. De har i dag en sterk og

meningsfull tilstedeværelse i på

blant annet Facebook , Flicker,

Twitter og LinkedIn.

•I løpet av et par år klatret banken

fra 60. plass på Universums under-

søkelse over de mest attraktive

arbeids giverne, til 12. plass.

7

Historien om Kinect er et godt eksempel

på tung, forsknings- og utviklingsdrevet

innovasjon. Å skape en form for interak-

sjon mellom Xbox’en og personen som

spiller, der håndkontrollen helt er erstat-

tet av lyd og bevegelser, forutsatte blant

annet store fremskritt innen stemme- og

ansiktsgjenkjenning, for ikke å snakke om

hva som måtte oppnås innen bevegelses-

gjenkjenning – på kort tid.

Microsoft bygget delvis på teknologi de

hadde, men store deler av teknologien ble

utviklet underveis, blant annet i samarbeid

med Microsoft Research i Cambridge i

England. Mot slutten av prosessen ble part-

nere og utviklere koblet på, og da Kinect

ble lansert den 4. november i fjor i USA, var

en rekke spill klare til salg. Etter den første

uken var suksessen et faktum, men i realite-

ten var dette bare slutten på begynnelsen.

kirurger og katterKinect-teknologien er drevet av to viktige

trender som kommer til å prege IKT sterkt

i fremtiden: Delvis handler dette om en

utvikling fra det gamle, men velkjente gra-

fi ske brukergrensesnittet (GUI) til et naturlig

bruker interface (NUI) der kroppen og be-

vegelsene styrer maskinen. Forutsetningen

for å lykkes med dette er tilgangen på

ubegrenset lagringskraft i skyen og stadig

større prosessorkapasitet fra samme sted.

Algoritmen i Kinect fungerer for eksempel

ved at maskinen sammen likner en enkelt

bevegelse med millioner av bilder som er

lagret i minnet, og velger den som ligger

nærmest. Det sier seg selv at dette er

enormt plass- og prosessorkrevende.

Når man lykkes, er det imidlertid som å

flytte seg fra et lite svømme basseng til et

hav av muligheter, og det er ikke en avde-

ling eller divisjon i Microsoft som nå ikke

jobber for å se hvilke muligheter Kinect gir

på andre områder. Et av dem er helse, der

virtuell medisin kommer til å få et løft når

legen faktisk kan delta i en operasjon tusen-

vis av kilometer borte, bare ved å bevege

seg på sin side av datamaskinen.

Et annet område der det fi nnes potensiale,

handler om overvåking av syke mennesker;

hvis datamaskinen lærer seg bevegelses-

mønstre knyttet til sykdom, vil den kunne

varsle før noe går galt. Og til slutt noe så

enkelt som alarmer i private hjem, som

tidligere har hatt problemer med å skille

mellom mennesker og husdyr. Den nye

Kinect-teknologien gjør det mulig å holde

de to fra hverandre, og hjemmeværende

katter går et adskillig mer bedagelig liv i

møte.

– innovasjon med konsekvenser

Da Xbox-sjefen Don Mattrick satte seg mål for fremtiden i 2007, etterlyste han en grad av interaksjon mellom spiller og maskin som aldri var oppnådd tidligere. Da Microsoft solgte nesten en halv million Kinect-enheter den første uken etter lansering i fjor, var det mye som tydet på at Mattrick og kollegaene hadde lykkes.