PLAN STRATEGIC DE CALCUL AL FLUCTUATIEI DE PERSONAL PRIVIND RESURSELE UMANE DIN ORGANIZATIAMON PLAISIR S.A.Mihaela Chraif

Universitatea din Bucuresti

Abstract

Analyzing the personnel fluctuation indexes in a fast-food company on 10 years and also the fluctuation indexes on departments for each Job Specification, can be highlighted that the highly percentages of fluctuation indexes correspond to the Commercial Department and Production Department. The high fluctuation indexes registered in Production and

Commercial Departments are strongly influenced by different factors of work environment.According to the indexes value obtained, the highest value were in production and financial-administrative departments were the internal communication and work satisfaction in deficit (department (kitchen)= (23*100)/5=460%, selling assistant (sales department)=(18*100)/14= 128.57% Bakery =(18*100)/9=200%; Driver (financial-administrative department)=(2*100)/3=66.66%, accountant =(0*100)/5=0%)..The high fluctuation indexes registered for the Production and Commercial Departments are strongly influenced by the low satisfaction of work environment Conclusions: taking in consideration the strong impact of adults training and learning in personnel fluctuation, the most importantobjective of the company- sales increasing, could be realized providing better work environment for the employee investing in human resources trainings, team buildings, learning in organizations and life long educational program.

Key words: fluctuation index, efficiency, job satisfactionIntroducereOrganizaiile dein planuri strategice pe care le ndeplinesc prin intermediul salariailor care ocup anumite posturi de munc, posturi ce presupun sarcini i responsabiliti clar delimitate. La rndul lor, angajaii sunt ncadrai n organizaii pe anumite posturi de munc, cu aptitudini intelectuale, tsturi de personalitate, cunotine, deprinderi i experien de munc pe care le pun la dispoziia organizaiei spre ndeplinirea scopurilor acesteia (Manolescu 2003). Acetia au ns i trebuine - n cea mai mare parte concretizate n bani - pe care se ateapt de la organizaia creia i ofer att de multe, s i le satisfac.

Salariile constituie o problem sensibil n negocierile dintre angajator i angajat. Pitariu (2003) consider c cele mai multe conflicte de munc sunt generate de problema complex a salariilor, i c majoritatea revendicrilor sindicale, implicit ale personalului muncitor, sunt centrate pe problematica spinoas a salarizrii.Sentimentele de echitate vor fi nsoite i asociate cu stri de satisfacie, iar sentimen-tele de inechitate, cu stri de insatisfacie. n multe organizaii sistemul de salarizare, care este de departe cel mai important factor motivator perntru angajai, nu are la baz o politic salarial coerent, sau un studiu sistematic al importanei posturilor pentru organizaie. Analiza activitii de munc ocup un loc central n managementul personalului. (Pitariu, 2006, p.13). Analiza muncii st la baza majoritii aciunilor de personal realizate ntr-o organizaie ceea ce i confer caracter de obligativitate. Smith & Robertson (1993, cit. n Pitariu, 2006) susin ca cea mai important contribuie a analizei muncii se refer la: a) reorganizarea forei de munc dintr-o companie, b) structurarea mai raional a salariilor i c) identificarea trebuinelor de instruire. Pitariu (2006) susine c analiza muncii este util i necesar i n aciuni precum: planificarea resurselor umane (permite investigarea necesarului de personal n viitor i calitile pe care acesta trebuie s le posede), recrutarea i selecia profesional (permite identificarea specificaiilor candidailor la un post de munc), proiectarea planurilor de carier (permite determinarea cunotinelor, deprinderilor i abilitilor necesare dezvoltrii carierei salariailor), proiectarea sistemelor de evaluare a performanelor profesionale (permite identificarea criteriilor importante n evaluare), managementul sntii i proteciei muncii i interveniile ergonomice, (permite identificarea i dezvoltarea condiiilor de munc adecvate), asigurarea legalitii n cadrul muncii i prevenirea abuzurilor (Nicolescu 2001).Teoria echitii este una din teoriile care au ncercat s descifreze mecanismul motivaional al indivizilor i susine c indivizii aflai ntr-o situaie de munc, sau de alt natur, raporteaz intrrile la ieirile specifice situaiei n care se afl. Intrrile se refer la contribuia perceput a persoanei la efectuarea sarcinilor de munc (experien, deprinderi, efort, aptitudini). Rezultatele se refer la factorii pe care persoana i percepe ca avnd o valoare personal (banii, bonusurile, promovarea). Angajaii compar permanent intrrile cu rezultatele sau ieirile proprii precum i cele ale altora (Pitariu, 2006).Psihologia M-O este continuu confruntat cu problemele practice care se pot ivi la nivelul unei organizaii i care trebuie rezolvate aplicnd metode i tehnici tiinifice. Iat cteva din subiectele care intr n competena psihologilor M-O (Pitariu 2003): Studiul cauzelor fluctuaiei personalului din organizaie.

Motivul scderii productivitii muncii unei secii.

Care sunt principalele surse de nemulumire ale angajailor?

Descifrarea surselor de conflict din organizaie i cum pot fi ele evitate.

Proiectarea unei strategii de selecie optimizat a personalului.

Studiul naturii erorilor cnd se lucreaz la un panou de comand i cum pot fi ele prevenite?

De ce operatoarele de la ghieu comit erori de operare cnd introduc datele n calculator? Cum este realizat interfaa om-calculator?

Cum este perceput conducerea unei companii de ctre angajai? Studiu de caz Prezentarea organizaieiSocietatea comercial SC.Mon Plaisir SA este o societate pe aciuni, nfiinat n anul 1990, n baza legii 31/1990 cu privire societile comerciale; capitalul social este de 40.591.000 mii lei (1.623.640 aciuni a cte 25.000 lei aciunea). Sediul se afl n oraul Bucureti, kilometrul zero (n centrul istoric al capitalei. Societatea comercial este unul dintre cele mai mari fast-food-uri din Bucureti att ca dimensiune, capacitate locuri sal dar i ca producie i volum vnzri. Acionariatul are urmtoarea structur: A.C.deine36% din aciuni; HC = 18%; MS =36% i HS=10%.

Obiectul de activitate: producerea i comercializarea de produse i servicii fast-food destinate consumului public alimentar. Aceste produse sunt cele consemnate n nomenclatorul specific fast food: hamburgeri, pizza, salad bar, shawarma, prjituri i fursecuri precum i sucuri.Principalii furnizori sunt ntreprinderi productoare de cacaval i lactate, abatoare de carne de vac i pui, firme particulare de comenrcializare legume i fructe i firme distribuitoare de detergeni i uleiuri de prjit precum i alte produse chimice pentru dezinfectat n seciile de producie.

Clienii firmei sunt persoane publice caree pot servi meniurile oferite n sala de mese sau le pot lua la pachet.Concurena este dat de firme cu profil fast-food: Mc Donalds, Pizza Hutt, KFC etc mai jos. Structura organizatoric a societii

Activitatea S.C. Mon Plaisir S.A. din Bucureti este structurat n 3 de departamente (servicii). Conducerea societii are n subordine: un aparat administrativ ( personal T.E.S.A ) i un aparat operativ (personal din departametele de producie, prestri servicii i vnzare).

Structura organizatoric a fost analizat dar nemodificat din anul 1995 i pn n prezent. La sfritul anului 2003, structura organizatoric corespundea nevoilor impuse de procesul de prestri de servicii fast food, fiind n concordan cu obiectivele societii. Societatea utilizeaz anual un numr de 103- 112 posturi, din care: 26 posturi de administraie (T.E.S.A.); 85 posturi de lucrtori operativi i muncitori.

Fig 1 Organigrama SC Mon Plaisir SAIn figura 1, organigrama prezint ntreaga organizaie, departamentele acesteia precum i detalii din cadrul acestor departamente. Avnd n vedere structura organigramei se stabilesc mltiple relaii att pe vertical ct i pe orizontal. Relaiile pe linie ierarhica sunt relaii de autoritate sau subordonare care exist ntre superior i subordonatul sau la orice nivel al organizaiei. Relaiile funcionale sunt relaii care exista ntre posturile de specialitate i cele care au responsabilitate executiv direct. Relaiile laterale sunt relaii ntre angajai care lucreaz pe acelai nivel ierarhic, adic nici unul nu este superiorul sau subordonatul celuilalt.

Relaiile de tip suport se stabilesc cel mai adesea ntre un manager i asistenii si (personalul de secretariat) . Acetia nu se gsesc ntr-o relaie formala cu ceilali angajai, i nici nu poseda vreo form de autoritate.

Dei n teorie comunicarea trebuie s aib loc pe linie ierarhica, dac acest lucru s-ar ntmpla n realitate supervizorii ar fi cu adevrat suprasolicitai. Adeseori se stabilesc relaii ad-hoc (relaii informale), care ocolesc autoritatea ierarhica n diferite ocazii.

Piaa muncii, proveniena forei de munc i Concurena

Perioada ultimilor 10-12 ani s-a caracterizat prin numeroase schimbri la nivelul pieei, concurenei i cerinelor crora organizaiile trebuie s le fac fa. Populaia a trebuit s se adapteze din mers de la un regim de mare siguran n privina locului de munc, locuinei i acoperirii nevoilor de baz, cu noua situaie impus de economia de pia. Unii oameni s-au adaptat mai bine, alii au suferit mai mult. Dar pentru toat lumea aceast perioad a nregistrat un nivel de stress foarte ridicat. Acest lucru este foarte important pentru managerii de personal, pentru c influeneaz semnificativ reacia angajaiilor n faa schimbriilor. In aceste condiii, strategia de personal se definete prin urmtoarele caracteristici (Zlate 2006):1. Atragerea personalului extern: n funcie de cerinele de moment firmele caut angajaii de care au nevoie direct pe piaa muncii, fr s investeasc fonduri suplimentare n formarea propriilor angajai. Aceast strategie are dezavantajul demotivrii angajailor i scderii moralului acestora datorit insecuritii lor privind locul de munca. Avantajul pentru orgnaizaiei este flexibilitatea mare. Datorit omajului ridicat nregistrat pe piaa muncii, firmele pot adopt cu uurina aceast strategie, este ceea ce se ntmpl n majoritatea firmelor mici i mijlocii mai ales n sectorul privat, mult mai competitive i preocupat de performana economic, comparativ cu sectorul public, care acord importan i implicaiilor umane, sociale, la locul de munc i n afara acestuia.2. Planificarea pe termen scurt a personalului: firmele sunt preocupate de rezolvarea problemelor de moment i nu dispun de capacitatea necesar pentru planificarea pentru un orizont mai lung de timp a nevoilor de resurse umane.

3. Dezvoltarea redus a personalului: firmele se orienteaz spre angajarea unui personal care s corespund cerinelor de moment, i recurg la mprosptarea acestuia mai degrab decat s aloce fonduri pentru programe de dezvoltarea carierei. Sarcina pentru meninerea competitivitii profesionale a angajailor, corespunztor nevoilor curente este lsat n primul rnd pe umerii acestora, ei fiind responsabili de propria perfecionare profesional, in vederea pstrrii locului de munc cum este i cazul organizaiei analizate.Obiectivele generale ale organizaiei

Obiectivele pe termen lung:

Deschiderea unor noi locaii fast-food n Bucureti, n sectoarele n care nu sunt deschise, viznd locuri strategice;

Deschiderea unor locaii fast-food n Mall-uri i Hypermarket;

Calificarea i recalificarea personalului prin cursuri, traininguri de specialitate;

nlocuirea utilajelor uzate moral i fizic cu utilaje noi, de ultim generaie;

Deschiderea unor locaii fast-food n regiuni turistice: Braov, Tunad, Mamaia;

Obiectivele pe termen scurt:

Modernizarea spaiilor localurilor n uz; Diversificarea meniului fast-food n conformitate cu cererea clienilor;

Campanii de promoie pentru copii: meniu cu surprize;

Campanii premiere angajai: angajatul lunii;

Departamentul resurse umaneManagementul resurselor umane este bine structurat bazndu-se pe motivaie. Datorit preocuprii colectivelor de conducere la toate nivelurile, lucrul n echip, att la nivelul conducerii unitii, ct i la nivelul serviciilor, al formaiilor de lucru, faciliteaz o dezvoltare, determin o preocupare crescut a colectivului de salariai pentru continua mbuntire a calitii. Departamentul resurse umane n SC M. SA este foarte mic reducndu-se doar la trei persoane. Acest lucru reiese din organigrama din fig 2. Structura organizatoric-organigramaAvnd n vedere c Departametul Resurse Umane este alctuit doar din dou persoane: Director Resurse Umane i Adjunct Director resurse umane, organigrama va arta ca n fig 2.

Fig 2 Organigrama resurse UmaneUn post de director de resurse umane are autoritate pe linie ierarhica doar fa de personalul din departamentul de resurse umane.

Pentru c este un specialist n domeniul sau, el este nsrcinat ns s stabileasc reguli ce trebuie respectate de toi angajaii adic i de cei asupra crora nu exercita autoritate pe

linie ierarhica, din departamente diferite.

Managementul

Managementul resurselor umane n SC M. SA se realizeaz prin intermediul urmtoarele cinci activiti: activiti de asigurarea personalului necesar (recrutare, selecie, promovare, demitere, concediere, planificarea personalului); instruire (instruire, evaluarea performanelor, planificarea resurselor umane); recompensare (salarizare, beneficii, program de munc, condiii de munc); sntate i sigurana angajailor (condiii de munc, program de munc); relaii industriale (consiliere, informare, comunicare cu managementul firme i sindicatele).

De asemenea, MRU i las amprenta asupra domeniului managementului performanei

(managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, evaluarea performanelor) i joac un rol esenial n schimbarea organizaional.

Activitile MRU pot fi mprite n dou categorii:

- activiti propriu-zise de MRU (asigurare cu personal, dezvoltarea personalului, recompensare, relaii industriale, condiii de munc);

- activiti suport (pentru activitile propriu-zise): (analiza posturilor); Evaluarea (evaluarea posturilor, evaluarea performanelor, evaluarea satisfaciei pe post). Responsabiliti-obiective manageriale n domeniul pregtirii personaluluiLa SC Mon Plaisir SA, pentru o bun organizare a procesului de pregtire i perfecionare a personalului angajat i personalului contractor, fiecrui membru al echipei manageriale i revin anumite responsabiliti. Astfel, Directorul General va aproba politica de pregtire a personalului societii comerciale. La recomandarea Directorului Departamentului Resurse Umane, aprob abaterile de la aceast politic. n situaii corespunztoare, se conformeaz prevederilor politicii care se aplic conducerii i efilor de compartimente. Conducerea asigur respectarea prevederilor politicii de pregtire a personalului, n departamentele din subordine. Astfel, se monitorizeaz programe / cursuri de pregtire i furnizeaz feed-back-ul corespunztor bazat pe formularele Fi de observare a cursului i Fi de observare a Pregtirii Practice la Locul de Munc (PPLM). Dup consultare cu Directorul Departamentului Resurse Umane, cnd este necesar,sunt aprobate cerinele de pregtire specifice postului, generice i specifice compartimentului. n baza documentaiei suport necesare, Directorul General recomand Directorului Departamentului Resurse Umane, creditarea unor cursuri specifice personalului pentru care exist justificri. Directorul General, stabilete mecanismele corespunztoare pentru monitorizarea modificrilor n firm i schimbrile de activiti, modificnd imediat orice material de pregtire elaborat n cadrul departamentului, pentru a avea aceste documente actualizate.

Directorul financiar-Contabil- verific fluxul de numerar i felul in care angajaii execut.Ca Director al Departamentului respect responsabilitile generale ale conducerii, menionate anterior. Analizeaz i i d acordul pentru aprobarea cerinelor de pregtire specific costului, generice ale altor departamente. n baza documentaiei suport corespunztoare, aprob creditarea unor cursuri specifice pentru anumite categorii de personal. Analizeaz i i d acordul asupra evalurilor fcute asupra unei pregtiri nestandardizate pentru a se cunoate dac analiza cost-beneficii este favorabil sau nu.efi seciiSeful de secie se conformeaz prevederilor politicii de pregtire a personalului. Se asigur c personalului din subordine i se faciliteaz posibilitile necesare nsuirii unei pregtiri specifice nainte ca acestuia s i se atribuie sarcini ce necesit anumite cunotine sau calificri.

Elaboreaz cerinele de pregtire specifice postului, generice i dac este cazul cerinele de pregtire specifice postului, personalizate, pentru posturile i personalul din subordine. Evalueaz fiecare membru al personalului din subordine comparativ cu cerinele de pregtire i recomand acordarea de credite pentru capacitatea sa cunotinele existente. De asemenea, acetia identific necesitile de pregtire suplimentar ca rezultat al evalurilor periodice ale personalului . Sefii de secie ajut Directorul, cruia i se subordoneaz, la elaborarea evalurilor ce se fac pentru a demonstra c beneficiile unui curs non-standard depesc costurile.

Programeaz i numete personalul din subordine care s participe la cursurile de pregtire standard prezentate sub coordonarea sa. Alte responsabiliti revin, de asemenea, coordonatorilor de pregtire (care sunt desemnai de efii de secie) i anume: ajut eful de Secie n aplicarea politicii de pregtire a personalului. Acesta are responsabilitate integral asupra definirii, organizrii, urmririi i nregistrrii primare a pregtirii practice la locul de munc n departamentul su.

Supervizorii sunt cei care identific necesitile de pregtire ale subordonailor. Se acord o atenie deosebit dezvoltrii programelor de pregtire n SC M. SA pentru compensarea pierderilor de personal datorate fluxului de ieri foarte mare, transferurilor sau altor cauze. Datorit faptului c personalul nu respect regulamentul muncii la locul de munc, i astfel prsesc locul de munc n timpul orelor de serviciu sau nu se prezint zilnic la munc, apar probleme n fluxul de producie pe secii: secia pizza dac va avea cu 1,2 persoane mai puin, nu se pot respecta comenzile, n patiserie lipsa unui angajat poate da peste cap fluxul de producie pe ntreaga zi la prjituri, ngheat etc Managementul resurselor umane

ntr-o viziune strict microeconomic, managementul resurselor de munc este att o funcie a ntreprinderii, alturi de funciile comercial, de cercetare-dezvoltare, de producie i financiar-contabil, ct i o funcie a conducerii de ansamblu a ntreprinderii, alturi de funciile de previziune, de organizare, de comand, de coordonare i de control. Managementul resurselor umane se distinge i se detaeaz ns net de celelalte funcii ale ntreprinderii i componente ale managementului n ansamblul su. Recrutarea i selecia personaluluiOrganizaia ntmpin dificulti n identificarea i atragerea candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante.

La SC Mon Plaisir SA., prin recrutarea personalului se urmrete nu numai simpla ocupare a unor posturi libere, ci i procesul prin care noul angajat se integreaz psiho socio-profesional n unitate, n grupul de lucru, modul cum se ataeaz de colectiv pentru a-i ndeplini sarcinile i de a rspunde chiar la ndatoriri sporite. Aici o condiie preliminar pentru atingerea obiectivelor recrutrii personalului este descrierea exact i complet a postului vacant. O descriere corespunztoare trebuie s includ informaii ca : serviciul din care face parte postul; analiza detaliat a sarcinilor;

legturile ierarhice; cum, cnd i n faa cui va rspunde angajatul de eficiena muncii sale; legturile funcionale; mijloacele i condiiile de lucru; riscurile profesionale; salariul de baz i posibilitile de sporire a lui; vrsta; mobilitatea;

La SC Mon Plaisir S.A. sunt posturi bine definite si conturate, care ofera un cadru profesionist de munca, integrate atat pe orizontala cat si pe verticala, existnd elemente maturizate, dezvoltate la cerinele descrise n Fia postului.

S.C. Mon Plaisir S.A. este preocupat, n principal, de recrutarea a dou categorii de salariai: permaneni i sezonieri (toamna i iarna deoarece numrul clienilor venii din concediu crete). Pentru salariaii permaneni, metodele de recrutare folosite sunt: anunul n pres i recrutarea n urma referinelor colare.

Toi cei care solicit ocuparea unui post disponibil trebuie s completeze mai nti o

cerere de angajare. Cererea de angajare reprezint un mijloc de a te prezenta nainte pentru postul dorit. Aceast cerere se face pe un formular tipizat care trebuie s includ: date de identificare (nume , prenume, adresa, telefon); istoricul angajrilor precedente reprezentnd cel mai important mijloc de evideniere a competenei pn n momentul interviului (date de ncepere i de sfrit a slujbelor anterioare ; numele firmelor la care a lucrat candidatul; menionarea aptitudinilor

i responsabilitilor cerute de slujbele anterioare); salariul la nceputul i la momentul prsirii slujbei; informaii despre aptitudinile specifice i cunotinele necesare n slujba solicitat; dorina persoanei de a fi angajat; semntura.

Dup depunerea de ctre candidai a cererilor de angajare, se trece la evaluarea acestora, raportndu-se informaiile i datele obinute la cerinele postului vacant. Dup ce organizaia i-a definit locurile de munc de care are nevoie, urmtorul pas este aprecierea acestora, gsirea din rndul persoanelor recrutate a celor potrivite pentru fiecare post. Datorit diferenelor individuale dintre oameni, este aproape ntotdeauna necesar ca angajarea s fie precedat de procesul de selecie (Pitariu 2006). Deciziile privind selecia personalului reprezint una din cele mai importante categorii de alegeri pe care trebuie s le fac conducerea unei organizaii.Etapele care se parcurg pentru angajarea pe post la societatea Mon Plaisir sunt:

1. Anunarea postului vacant la Oficiul de Plasare a Forei de Munc Bucureti;

2. Anunarea concursului n presa local,i prin afie.

Anunurile cuprind: condiii de studii; calificare; cazier; fi medical; condiia minim de promovare; bibliografia necesar.

3. nscrierea la concurs presupune: depunurea unei cereri de participare la concurs; C.V.; recomandare de la ultimul loc de munc din care s rezulte c nu a produs pagube; o declaraie pe proprie rspundere c nu are cazier i c este sntos din punct de vedere medical.Actele doveditoare urmnd a fi aduse dup afiarea rezultatelor finale n cazul n care candidatul este declarat reuit;

4. Desfurarea concursului de regul, datorit numrului mare de candidai, comisia renun la interviu, considernd n acest caz ponderea probei practice de 40% n media final. Interviul, dac este s se susin, va fi realizat dce ctre Directorul Rfesurse Umane.6. Luarea deciziei se face pe baza prezentrii mediilor finale ale candidailor, fiind ales cel cu media cea mai mare. Cnd exist doi candidai cu aceeai medie, are prioritate cel care este deja salariat al unitii pe un alt post. n alt situaie dect cea menionat, alegerea este atributul exclusiv al administraiei. Din aceast prezentare se constat c, la angajarea personalului n Societatea Comercial Mon Plaisir SA nu se face o analiz a postului datorit obligativitii asigurrii programului de lucru n firm.Aceast procedur standardizat are avantajul c diminueaz costurile cu recrutarea i selecia personalului, managerul poate lua decizia foarte repede i uor, rezultatul anunndu-se n cursul aceleai zile. Eliminarea interviului poate constitui i un mare dezavantaj, pentru c nu ntotdeauna persoana care a obinut nota cea mai mare are i calitile necesare servirii clienilor sau activitii prestate n producie, aducnd prejudicii calitii serviciilor prestate i imaginii unitii.Evaluarea personalului

Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: evaluarea comportamentului; evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie i evaluarea performanelor obinute.Dac primele dou activiti servesc la selecia i orientarea carierei resurselor umane, cea de a treia vizeaz n mod direct rezultatele obinute, performanele, reflectnd n mare msur calitatea operaiunilor anterioare. Evaluarea poate fi benefic att organizaiei, ct i indivizilor, numai dac este efectuat n mod corect. Metodele i tehnicile utilizate depind de o serie de factori cum ar fi: istoria i cultura organizaiei, mrimea, domeniul de activitate, orientrile strategice i sistemul de angajare, salarizare i promovare. Evaluarea performanelor permite depistarea punctelor slabe, a potenialului i nevoilor de pregtire profesional. Pentru evaluarea performanelor angajailor este necesar determinarea prealabil a criteriilor i a standardelor de performan. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilitilor i tipurilor de activiti specifice fiecrui post.

Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor. Evaluarea performanelor poate fi efectuat de managerii direci, de subordonai, angajai situai pe posturi similare, de cei n cauz sau de experi. La evaluarea performanelor pot fi utilizate o serie de metode cum ar fi: clasificarea pe categorii; metodele comparative; testele de personalitate; metodele descriptive; trecerea n revist a unui domeniu sau o serie de metode speciale.

Evaluarea performanelor, dei este necesar, nu este nici uoar i nici controversat. Pentru ca rezultatele evalurii s fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelat cu o tehnologie de evaluare avansat, apelndu-se la logic i la bun sim pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performan i a metodele folosite. n cadrul Mon Plaisir SA, sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompense pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate evaluarea performanei recompense. Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este incorect definit, atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baz de merite i nu n funcie de vechime.

Evaluarea n ntreprindere este un proces care permite aprecierea individului n procesul muncii. Ea urmrete msurarea a dou tipuri de caracteristici: umane i profesionale. n acest scop se folosesc dou categorii de criterii: 1). criterii umane; calitatea relaiilor interumane; motivarea; aptitudinea pentru comunicare i capacitatea de leadership; 2) criterii profesionale:

competena; spiritul de iniiativ; creativitatea; capacitatea organizatoric i capacitatea de decizie.

Una dintre metodele de evaluare utilizat este Fia de apreciere anual, pentru personalul de conducere i pentru personalul de execuie. Aceasta se completeaz de ctre eful locului de munc pentru fiecare salariat n parte, acordndu-se de la 1 la 10 pentru fiecare criteriu.

Criteriile de apreciere pentru personalul de conducere sunt urmtoarele: 1).Cunotinele necesare postului - apreciaz nivelul pregtirii profesionale i experiena de lucru; 2) Capacitate de conducere - apreciaz flexibilitatea stilului de conducere n funcie de oameni i situaie, astfel ca rezultatele s fie eficiente, performante; 3) Capacitate organizatoric - apreciaz planificarea, ierarhizarea i punerea n practic a obiectivelor; 4.Capacitate decizional - apreciaz deciziile corecte, rapide i eficiente; 5.Capacitate de comunicare i relaionare apreciaz tactul i diplomaia n relaiile de colaborare; 6.Capacitate de rezisten la stres apreciaz capacitatea de adaptare i depire a strilor de tensiune, ncordare i disconfort.

Criteriile de apreciere pentru personalul de execuie sunt urmtoarele: 1) Cunotine necesare postului - apreciaz nivelul pregtirii profesionale; 2) Experiena apreciaz deprinderile de lucru; 3). Calitatea lucrrilor apreciaz deprinderile de lucru; 4) Operativitatea apreciaz timpul de rezolvare al lucrrilor; 5). Capacitate de comunicare i relaionare apreciaz preocuparea pentru o bun colaborare; 6). Capacitate de rezisten la stres apreciaz capacitatea de adaptare i depire a strilor de tensiune, ncordare i disconfort.In cadrul societii comerciale Mon Plaisir SA, evaluarea personalului se face de ctre manageri sau de ctre efii direci, deoarece se consider c sunt persoanele care cunosc cel mai bine att subordonaii, ct i cerinele activitilor desfurate n fiecare loc de munc. Prin urmare, avnd la dispoziie metodele i tehnicile specifice de evaluare dezvoltate de compartimentele de resurse umane, responsabilitatea evalurii performanelor revine managerilor sau efilor direci, considerai ca fiind persoanele cele mai autorizate s aprecieze ct mai obiectiv performanele subordonailor. De asemenea, calitatea evalurilor crete pe msur ce evaluatorul are un contact ct mai bun cu persoana evaluat i cu munca acesteia.

Pentru personalul TESA, referni i personalul de conducere operaional i funcional, proba practic const ntr-o lucrare de opiuni manageriale, ntocmit anterior examinrii, notat de ctre eful ierarhic superior i predat la serviciul Resurse Umane cu cel puin o sptmn nainte de data susinerii examinrii, pentru a fi la dispoziia comisiei de examinare.

Funciile interviului de evaluare: a). Apreciere: se face un bilan al perioadei trecute; se diagnosticheaz reuitele i eecurile constatate i se caut explicaii; se evalueaz, pentru fiecare colaborator, nivelul de performan n raport cu obiectivele ce-i revin; nu se evalueaz individul n sine, ci performanele sale ntr-un post dat; se pregtete de remunerare; b).Ajutor, sfat: se discut cile i mijloacele de mbuntire a performanei colaboratorului: colaboratorul este ajutat s progreseze; c) Orientare: se definete ansamblul obiectivelor; se identific competenele i aspiraiile fiecrui colaborator i se definesc direciile i mijloacele de dezvoltare profesional a acestuia.Locul de desfurare a examinrii este sediul SC Mon Plaisir SA, iar comisia de evaluare este alctuit din Directorul Serviciu Resurse Umane i Directorul General. Rezultatele examinrii servesc reorganizrii / reorientrii / disponibilizrii personalului, n funcie de media obinut, minim 5.

Evaluarea corect a performanelor servete la stabilirea punctelor forte i a punctelor slabe ale angajailor i la stabilirea aciunilor necesare dezvoltrii i perspectivei angajailor.

Programele de evaluare a performanelor angajailor au ca scop: evaluarea rezultatelor personalului, care permite organizaiei s distribuie banii, promovrile i recompensele ntr-un mod care s par ct se poate de corect; verificarea (auditul) potenialului de munc prezent i viitor al indivizilor i al departamentelor; conceperea unor planuri de succesiune, adic a unor previziuni privind necesarul de resurse umane, n cadrul planurilor departamentale sau ale organizaiei; descoperirea necesitilor de instruire, identificnd lipsurile i inadecvrilor care pot fi remediate prin programe de instruire; dezvoltarea indivizilor prin sfaturi, informai i prin explorarea posibilitilor de schimbare a comportamentului i practicilor acestora; motivarea personalului n vederea atingerii obiectivelor i standardelor organizaionale; testarea eficacitii procedurilor i practicilor de personal; aprecierea calitii performanei, pentru a-i permite individului s-i asume o parte din responsabilitatea propriei instruiri i dezvoltri; i mbuntirea global a procesului de comunicare i a relaiilor de munc n cadrul organizaiei.Instruirea profesional (traininguri)

In general orgnizaiile care au preocupri n domeniul planificrii resurselor umane iniiaz i programe de instruire profesional, traininguri (Boghaty 2007). Dat fiind specificul activitii desfurate al SC M. SA, fast-food, trainingurile i pregtirea profesional se face la diferite instituii specializate n calificarea profesional a angajailor. Calificarea se poate reliza pentru: buctari, patiseri, osptari, vnztori, casierie.Mai nou ns, la o analiz mai atent a studiului de caz i implicit a personalului implicat s-a ridicat necesitatea instruirii n comunicarea cu clienii: cursuri de limbaj non verbal i limbaj verbal.

Analiza fluctuaiei de personal

Viabilitatea economic a ntreprinderii, performanele acesteia sunt dependente de

volumul, structura i eficiena utilizrii resurselor umane, materiale i financiare.

Resursele Umane pot fi abordate din cel puin dou puncte de vedere: ca dimensiune i structur;

i de pe poziia eficienei utilizrii personalului.Genul i vrstaDat fiind profilul SC M. SA fast food care implic angajarea de vnztoare, casiere i debarasatoare, fluxul de persoane de sex feminin att la angajare ct i retragere va fi net superior n comparaie cu fluxul de persoane desex masculin.

Tabel 1 Structura pe gen angajailoranulfemininmasculinmedia pe an_varsta

2007982223.275

20061173123.378

20051112825.273

20041888025.45

20031966924.626

20021434026.052

Asa cum se poate observa n tabelul 1, media de vrst anual este foarte mic, angajaii fiind foarte tineri. Dac s-a elimina valorile extreme (angajaii cu varste de 45-55 ani care sunt doar civa) vrsta ar fi cu mult mai mic. De subliniat este faptul c pn n 2004 n timpul vacanei de var erau angajai i tineri/tinere adolesceni cu vrsta ntre 16-18 ani cu contract de colaborare (registrul personalului).

Starea civil i numrul de copii

Conform registrului de eviden a personalului n proporie de 93% angajaii care prsesc SC M. SA sunt necstorii, cei cstorii i n special persoanele de gen feminin rman n continuare pstrndu-i postul deoarece pot beneficia de anumite faciliti: imediat dup natere pot sta 2 ani n post natal, pot primi anumite sume de bani din parte firmei pentru copiii etc. Persoanele care au copii nu depesc numrul de 2 maxim.Vechimea n organizaie

Consultnd registrul de personal ncepnd cu anul nfiinrii 1995 pn n decembrie 2007, am ajuns la concluzia bazat pe ceea ce este sriptic, c singurele persoane n aceast societate comercial care au cea mai mare vechime n munc i nu vor prsi curnd firma sunt: Directorul General care este i acionar majoritar, Directorul Adjunct (tot acionar) i Directoarea Departament Financiar. Apoi, in 1998 s-a angajat pe postul de Director resurse Umane actuala Doamn Director, care la rndul ei nu va prsi firma att de curnd. In general personalul TESA are stabilitate mai mare n organizaie, personalul de la contabilitate schimbndu-se la 3-4 ani. Ceea ce reprezint un maxim interes pentru analiza fluctuaiei de personal este ns reprezentat de muncitori. Acetia vor reprezenta obiectul analizei n continuare.Nivelul educaional

Nivelul educaional se refer la nivelul cel mai superior ierarhic a ajuns un om dup absolvirea a diferite instituii de nvmnt. Astfel n SC M. SA se ntlnesc printre angajai att persoane tinere cu doar 8 sau 10 clase, fiind angajate la cureni ca personal necalificat i persoane absolvente de facultate sau master scare execut sarcini de birou, contabilitate etcTabel 2 Situaia pe categorii profesionale de studii (persoane)pregatirea personal1998199920002001200220032004200520062007

studii superioare38353638373836343634

studii medii (liceul)55545857586256595453

8 clase14211317126111168

Total angajati107110107112107106103104106105

Prin studierea tabelului 2 se poate remarca faptul c personalul cu studii medii deine ponderea n SC. M SA. Astfel n 2007 personalul cu studii medii deine 55.65% din total angajai iar personalul cu studii superioare deine numai 35.7% din total angajai. Propor\iile se pstreaz i n ceilali ani analizai cu foarte mici diferene nesemnificative.

Fig 3 Nivelul educaional al angajailor

Aa cum reiese din fig 4, ponderile cele mai mari (n procente) sunt ocupate de ctre mna de lucru necalificat. Acetia muncesc n buctrie, n condiii nefavorabile snii: aburi de ulei ncini, cldur excesiva (28-36 Celsius), lucreaz cu maini automate de tiat etc Personalul calificat are alt orientare la locul de munc: vnzare, case de marcat, contabilitate, financiar i gestiune. Calificarea

Calificarea periodic a resurselor umane n funcie de postul pe care l ocup este necesar i se poate face de ctre firm prin ncheierea unor contracte cu firme ce ofer traininguri orientate pe o variat gam de profesii i meserii care sunt necesare pentru a lucra n: patiserie, cofetrie, buctrie etc

Calificarea angajailor nu s-a terminat dac ei au absolvit un liceu economic, industrial, postliceal sau scoli orientate pe diferite meserii: buctar, cofetar, osptar. Aceasta se va face periodic innd cont de acerba copetiie pe piaa muncii unde de la an la an cresc standardele ofertei de munc. Astfel c personalul nu trebuie pus n situaia c peste 1 an del a angajare va fi dat afar i nlocuit cu altul mult mai bine pregtit. Pentru a preveni astfel de situaii societatea SC M. SA a luat msuri nregistrnd n programe de training finalizate cu diplome cu calificative. Dar a intervenit o alt problem: personalul nu mai pleca din cauza c nu e pregatiti sau nu face fa efortului de a lucra ntr-un fast food, ci plecau pentru a se angaja cu acea calificare ntr-un loc pltit mai bine i cu condiii de munc superioare.

Tabel 3 Categorii personal (numr mediu persoane) pe perioada 1998 i 2007categorii de personal1998199920002001200220032004200520062007

M. direct productivi44464447444541404043

M indirect productivi36383739393536384036

Total muncitori80848186818077788079

Personal TESA26262626262626262626

Total persoane107110107112107106103104106105

Aa cum se poate observa n tabelul3, structura angajailor pe categorii de personal este alctuit din mincitori (direct i indirect productivi) i personal TESA. Numrul de persoane care fluctueaz este reprezentat de muncitori, Personalul TESA fiind superior calificat i firma cheltuind bani cu traininguri de formare prsesc locul de munc mai greu. Muncitorii necalificai i cei califica la coli profesionale i de maitri prsesc mult mai uor locul de munc. Se poate spune c, calificarea reprezint un factor important ce determin fluctuaia de personal.Se poate observa c personalul TESA (27.82% n 2001, n fiecare an cu foarte mici diferene) reprezint ponderea cea mai mic n total angajai cu toate ca acetia au calificate superioar, dat fiind specificul formei SC M. SA de fast-food, ponderea cea mai mare o vor deine muncitorii (de 82.18% n 2006, n fiecare an cu foarte mici diferene).

Nivelul ierarhic ocupatn intervalul de timp analizat, personalul societii comerciale SC M. SA a nregistrat att scderi ct i creteri ale numrului de personal/salariai cu o medie de 105 persoane pe an. Scderea numrului de salariai este rezultatul firesc prsirii posturilor ocupate de ctre angajaii firmei. Dat fiind faptul c Societatea Comercial este specializat pe producia i vnzarea de produse fast food, majoritatea angajailor cu excepia managerilor superiori i personalului TESA face parte din fora de munc necalificat. Mai mult dect att, angajaii au doar 8 clase sau 10 clase absolvite, cazul cel mai fericit fiind cnd au liceul cu bacalaureat absolvit.In tabelul 4 cu numrul mediu de angajai i posturile ocupate la locul de munc pentru fiecare post. De asemenea pentru o mai vizionare a nivelului ierarhic ocupat se poate consulta organigrama din fig 1.Tabel 4 Numrul mediu de angajai pe post i posturile(105 persoane)casiera14+ 2 efevnzare

debarasat3/3curenie

vanzatoare7/7=14vnzare

gestiune3/3=6TESA

bucatar1producie

aj. Bucatar3/3Producie

patiser1Producie

a patiser1/1Producie

terasa fructe1Vnzare

pizza4/4Producie

carmangeri2Producie

vase2/2=4Servicii

secretara1TESA

tehnician1TESA

maistru mec3TESA

contabil3+1TESA

recruter1+ 1+dir RU1TESA

personal curatat2/2Servicii

sofer3Servicii

Operator calculator1TESA

Financiar3+1TESA

Din tabelul 4 lipsesc trei persoane: Directorul general, Directorul adjunct i Dir Comercial care fac parte tot din personalul TESA i se regsesc n organigrama de la fig 1.Departamentul Aa cu reiese din organigrama din figura 2 SC M. SA are 4 departamente: Financiar i administrativ, Comercial i Op. i Departament Producie i Cureinie. Analiza fluctuaiei de personalAvnd n vedere datele colectate pe o perioad de 10 ani, pentru analiza fluctuaiei de personal se vor aduce n discuie pe lng analiza frecvenelor i exprimri procentuale i calculul unor indici ai fluxului de personal folosind formulele respective.

Pentru o analiz mai detaliat a cauzelor care au determinat aceast situaie trebuie s evalum o serie de aspecte de sintez ale comportamentului potenialului uman (elemente de bilan social).Tabel 5 Flux ieiri personal lunar, annual pe perioada 1998-2007 (nr persoane)IESIRI123456789101112iesiri pe an total

2007779131516192311121210154

2006912914915152020161410163

2005414781318131719111217153

2004191626232623262333261525281

20037101617815242525341931231

2002111619181915141819141112186

2001201415241215131715171214188

200091413111916161823162231208

1999161915191515211820212121221

199811171823322823172029918245

113139147170168176184196205196147189

Aa cum reiese din tabelul 5 S.C. M. SA are o fluctuaie de personal lunar i implicit anual foarte mare. Ieirile i intrrile de personal pe an sunt cu mult mai mari ca numr dect media personal care lucreaz. Pentru a analiza n amnunt i a obine anumite informaii privind ieirile i intrrile de personal se vor calcula cu ajutorul datelor aa cum se poate vedea n tabelul 6 i tabelul 7 anumii coeficieni/indici: coeficientul intensitii intrrilor (calculat ca raport ntre numrul de salariai ntrai n ntreprindere ntr-un an i numrul total de salariai n acel an); coeficientul intensitii ieirilor (calculat ca raport ntre numrul de salariai ieii din ntreprindere ntr-un an i numrul total de salariai din anul respectiv); coeficientul circulaiei totale (raportul dintre suma intrrilor i ieirilor de salariai i numrul total al acestora); coeficientul fluctuaiei forei de munc (se calculeaz raportnd numrul lucrtorilor plecai din proprie iniiativ i prin desfacerea contractului de munc la numrul total de personal).

Tabel 6 Coeficienii intensitii intrrilorintrari an totalpersonal anIntrri/media an%

166105158%2007

167106157.5%2006

146104140.1%2005

271103263%2004

236106222.6%2003

196107183.2%2002

183112164%2001

205107192%2000

234110213%1999

262107245%1998

Analiznd datele din tabelul 6, se constat c, indicele/coeficientul intensitii intrrilor nregistreaz valori foarte mari (ntre 146% i 229%). Acelai lucru se poate observa i n tabelul 7 unde indicele/coeficientul intensitii ieirilor nregistreaz valori mari, n cretere pe intervalul analizat (de la 140.1% la 245%).Tabel 7 Coeficientul intensitilor ieiriloriesiri pe an totalpersonal aniesiri/personal an%

154105146%2007

163106154%2006

153104147%2005

281103273%2004

231106218%2003

186107174%2002

188112168%2001

208107194%2000

221110201%1999

245107229%1998

Cu toate c valorile intrrilor i ieirilor de personal sunt foarte ridicate, acestea se compenseaz meninnd un numr constant de angajai la locul de munc (media anual n perioada de referin ntre 103 i 110 persoane). Folosing reprezentarea grafic a datelor analozate pe aceste perioade se poate observa fluxul de intrari i cel de ieiri de personal corespondent tabelelor 5, 6 i 7.

Figura 8 Intrri vs ieiri de personal ntre 1997 i 2006 (nr persoane)Analiza fluctuaiei personalului are n vedere i calculul Indicelui de fluctuaie a fortei de munc. Formula de calcul a acestui indice este:IFFM= (Nr persoane ce au prsit organizaia ntr-un an)/(Medie nr angajai peanul resp)*100

Avnd n vedere c acest indice a fost calculat sub denumirea Coeficientul intensitii ieirilor pe perioada 1998-2007 anual, n continuare voi prezenta calcului IFFM pentru posturile unde fluxul de personal este foarte ridicat.Tabel 8 Ieiri personal, fluctuaie pe posturi 2007 (nr persoane)postul123456789101112Total iesiri pe categorii

casiera32263444332238

debarasat00113254212223

vanzatoare11032204021218

gestionar1000110211018

bucatar0000320000005

aj. Bucatar01100123122215

patiser0000000000000

a patiser0000001000001

Prep.coktail0010000000001

Pizza/brutar01321133022018

Macelar1000000000001

Vase/igenizator10011203200111

secretara0000000000000

tehnician0000001000001

maistru mec0100101020005

contabil0000000000000

recruter0000000000000

personal curatat0110011000105

sofer0000001000102

operator calculator0000000001102

total pe luni779131516192311121210

Dup cum se poate observa n tabelul 8, fluctuaia pe posturi difer n funcie de postul respectiv: vnztoare, secretar, vnztoare, buctar patiser etcAvnd n vedere fluctuaia mare de personal pe lun este important s se calculeze i indicii de fluctuaie pe posturi, pentru anul 2007 pentru a vedea unde exact apare problema fluctuaiei i n legtur cu ce angajai i ce posturi.

Pentru anul 2007 (vezi tabel 8) s-au obinut urmtorii indici de fluctuaie:IFL casieri=(38*100)/16=237.5%

Debarasatoare=(23*100)/5=460%

Vnztoare=(18*100)/14= 128.57%

Gestionar=(8*100)/6=133.33%

Brutar=(18*100)/9=200%

Igienizator=(11*100)/4=275%Sofer=(2*100)/3=66.66%

Contabil=(0*100)/5=0%

Secretar=0%

Calculnd aceti indici detaliat pe posturi, se poate vedea c fluctuaia ridicat este ntreinut la nivelul posturilor: vnztoare, brutar, debarasatoare, casieri. Personalul care intr pe aceste posturi, este reprezentat de fete n mare parte, tinere (media de vrst 23,27 ani), necalificate, majoritate cu 8 clase, 10 clase sau cazul cel mai fericit 12 clase absolvite. Acest personal tnr i fr experiena postului pe care l ocup, nefiind antrenate n programe de training nu va face fa la locul de munc. De exemplu, casieriele i vnztoarele care stau n picioare 8 ore pe zi n aburi de ulei ncins i gaze de butelie toxice, la angajare nu li se explic acest lucru din dorina Directorului RU de a racola personal tnr s reziste la aceste condiii de munc. Dup cteva zile sau saptmni, fetele i dau demisia i pleac conform situaiei expuse la Decontri personal.Pentru anul 2005, situaia se prezint la fel n legtur cu fluctuaia pe posturile de munc.Tabel 9, fluctuaie de personal pe posturi, ieiri lunare 2006 (nr persoane)LM123456789101112total pe sectiune

casiera33332343442438

debarasatoare30111300221014

vanzatoare12122031340019

gestionar0000000010203

bucatar0000001200014

aj. Bucatar01010110122110

patiser0000000010001

a patiser0001000001002

Prep coktail0000001121005

Pizza/brutar12222222303223

macelar12011212000010

Vase/igienizator01011103102111

secretara0000010000001

tehnician0000000010001

maistru mec0100001110105

contabil0000000000000

recruter0000000001001

personal curatat0001001201016

sofer0000000100001

operator calculator0021020200108

total pe luni912914915152020161410

Si n tabelul 9 ce vizeaz fluctuaia personalului pe anul 2006, la fel ca i n tabelul x cu fluctuaia personalului pe 2006 se pot observa fluctuaiile de personal pe anumite posturi: vnztoare, casieri etc. Avnd n vedere fluctuaia mare de personal pe lun este important s se calculeze i indicii de fluctuaie pe posturi, pentru anul 2006, pentru a vedea unde exact apare problema fluctuaiei i n legtur cu ce angajai i ce posturi.

Pentru anul 2006 (vezi tbel X) s-au obinut urmtorii indici de fluctuaie:

IFL casieri=(38*100)/15=253.33%

Debarasatoare=(14*100)/5=280%

Vnztoare=(19*100)/14= 135.71%

Gestionar=(7*100)/6=11.66%

Brutar=(23*100)/9=255.55%

Igienizator=(11*100)/4=275%

Sofer=(1*100)/3=33.33%

Contabil=(0*100)/5=0%

Secretar=(1*100)1=100%Si n anul 2005 la fel ca n situaia analizat pe anul 2007, se observ fluctuaii mari pentru aceleai posturi: vnztoare, casieri, brutar (pizza). Dat fiind faptul c personalul pentru posturile de contabil, gestionar, secretar, ofer, recruter etc este calificat i continu s se prezinte la diferite cursuri de calificare anual, fluctuaia este foarte sczut astfel c acesi angajai nu-i prasesc locul de munc foarte uor.

Motivul Decontrii

Satisfacia pe post este rezultatul eforturilor managementului resurselor umane de a micora i elimina discrepanele ntre cerinele posturilor, recompensele posturilor i cerinele angajailor. Satisfacia pe post influeneaz altele rezultate ale managementului resurselor umane, cum ar fi: absenteismul; performanele angajailor; separare; atragerea candidailor dorii. Atunci cnd aceste rezultate nu sunt cele dorite, trebuie studiat nivelul de satisfacie pe post al angajailor i intervenit prin msuri corectoare, dac se descoper probleme la nivelul acestui rezultat al managementului resurselor umane.

Dat fiind fluxul de persoane ridicat care pleac i vin in SC M. SA, o deosebit atenie a fost acordat motivului decontrii din organizaie pe o perioad de 4 ani, ntre 1.03. 2004 i 31 dec 2007 din registrul personalului.

Astfel au fost evideniate urmtoarele situaii:

Ieire cu acordul prilor, art 55b, codul muncii, 102 persoane;

Ieire prin demisie, art 79 codul muncii, 143 persoane cu carte de munc;

Ieire prin demisie cu efectuare de preaviz, art79 (1), 157 persoane;

Ieire prin demisie, angajatorul a renunat la preaviz, codul muncii art 79 (7), un num de 61 persoane;

Ieire disciplinar, absene necontrolate, abateri de la disciplina muncii, codul muncii, art 61 (a), un numr de 126 persoane.

Conform registrului angajailor n aceast perioad, au plecat din firm un numr de 589 de persoane dintre care 126 nregistrnd abateri disciplinare.

Fig 9 Motivul plecrii din SC. M. SAAa cum reiese din fig 9, conform codului legii persoanele care au prsit firma au plecat sub diferite forme. Ceea ce iese n eviden este faptul c 126 persoane reprezentnd 21% din total plecai, n decurs de 4 ani au prsit organizaia datorit abaterilor de la disciplina muncii. Valorile, comportamentele i practicile rspandite n cadrul unei organizaii influeneaz toate aspectele interaciunii inter-umane la locul de munc i caracteristicile MRU din organizaia respectiv.Concluziile studiuluiEchitatea descrie corectitudinea perceput a procedurilor utilizate de managementul

resurselor umane n luare deciziilor, ct i justeea deciziilor propriu-zise. Msurarea echitii sau a corectitudinii este mai dificil de fcut dect evaluarea eficienei. Echitatea poate fi apreciat din punctul de vedere al angajatului i din cel al organizaiei. Din perspectiva organizaiei, indicatori ai echitii sunt: percepiile publice privind organizaia respectiv din punctul de vedere al implicrii i al contribuiei benefice la viaa comunitii, al modului n care sunt tratai angajaii din firma respectiv, al modului n care sunt soluionate conflictele de munca, etc. Din perspectiva angajailor: echitatea este evaluat prin intermediul studiilor de atitudine i a comportamentelor (greve, absenteism, demisii) observate n cadrul organizaiei. Echitatea managementului resurselor umane se refer la modul n care se stabilesc creterile salariale, angajrile, concedierile i promovrile, contribuind n mod decisiv la formarea unei imagini favorabile sau nu pe pia.

O firma n care angajrile i salariile sunt stabilite pe criterii incorecte reflect o organizaiei cu un grad sczut de profesionalism i ridic ntrebri privind corectitudinea acesteia n relaiile cu clienii i colaboratori (Boghaty 2007). Aadar echitatea managementului resurselor umane nu este doar o problem de importan intern pentru firme, cu implicaii asupra moralului i motivrii angajailor (Pitariu 2003), ea prezint interes pentru managementul firmei, pentru clienii firmei, pentru comunitatea n care activeaz firma respectiv i mai ales pentru imaginea proiectat de ctre organizaie n mediul extern.Dac managementul resurselor umane nu poate aciona la nivelul societii, el poatetotui s acioneze la nivelul propriilor angajai. Astfel, corectitudinea, cinstea, ordinea, justeea acordrii salariilor, promovrilor, ocuprii posturilor vacante i puterea modelului mangerilor organizaiei sunt principalele elemente care creeaz un sistem etic la locul de munc.n prezent ne confruntm cu o criz grav a moralitii nu doar n societate, dar i

n afaceri. Echitatea decurge dintr-o conduit etic, este produsul acesteia. n civilizaia actual asistm de multe ori la impresia unei stagnri a progresului moral. Progresul complet al unei civilizaii const att din progres intelectual ct si din progres moral. Totui, n general, sub presiunea dorinelor, progresul intelectual se desfoar mai repede. Dezvoltarea inteligenei ajut omul s disting mai clar ntre bine i ru i prin aceasta apar dou efecte: frustrarea n legatur cu moralitatea existent i progresul moral propriu-zis tocmai prin contientizarea superioar a omului. Firmele funcioneaz n acest mediu economic i social, conturat de perioda pecare o traverseaz o anumit ara. n rile mai dezvoltate, preocuprile privind etic i echitatea sunt mai avansate exact din acest motiv (Pitariu 2003). arile mai puin dezvoltate nu au atins etapa contientizrii necesitii echitii n afaceri i n cadrul organizaiei, totui ele trebuie s in cont de tendinele din rile dezvoltate fiindc ele intr n afaceri cu firme din aceste ri. BibliografieBoghaty, Z. (2007). Manual de tehnici i metode in psihologia muncii i organizaional, Ed Polirom, Iai.Manolescu A. (2003). Managementul Resurselor Umane, Editia a patra, Editura

Economica, Bucuresti.Nicolescu, O. (2001), Management comparat, Editura Economica, Bucuresti.

Nicolescu, O.(2001), Managementul intreprinderilor mici si mijlocii-concepte, metode,

aplicatii, studii de caz, Editura Economica, Bucuresti.Pitariu, H. D. (2003). Psihologia muncii, Editura ALL Beck.Pitariu, H. D. (2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Ghid practic pentru manager. Bucureti: Editura Irecson, p.86.Pitariu, H.D. (2006) - Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a

Personalului. Ghid practic pentru managerii de resurse umane, Ediia a II-a revizuit Editura Irecson, Bucureti.Zlate, M. (2006). Tratat de psihologie organizational-managerial. Ed Polirom, Iai.Recruter

Director Adjunct resurse Umane

Director Resurse Umane

Director general

Director executiv

Departam Fin. Admin

Dep. Com. Si Opera.

Producie

Curtenie

Secia Patiserie

Cofetrie

Buctrie i preparate

Pizza

Bucatarie

Patiserie

Aprovizionare

Vanzare

Magazie

RU

Ctb.

Nivelul educational al personalului

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

anii cronologic (1998-2007)

persoane%

studii superioare

studii medii

8 clase

total angajati

Total intrari/iesiri pe 10 ani 1998-2007

166

167

146

271

236

196

183

205

234

262

-154

-163

-153

-281

-231

-186

-188

-208

-221

-245

-400

-300

-200

-100

0

100

200

300

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

anii cronologic

numar persoane

Intrari

iesiri

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

- 2 -