Minőségbiztosítás és Tanúsítás

Minőségirányítási módszer gyakorlati bevezetése

Termékek és folyamatok módszertanilag támogatott minőségtervezése

Minőség (DIN ISO 8402 szabvány szerint): „egység azon jellemzőinak összessége, amelyek

befolyásolják képességét, hogy meghatározott és elvárt igényeket kielégítsen”

Az „egységek”, azaz a termékek, szolgáltatások és folyamatok minőségtervezésének feladata a követelmények és igények, illetve azok teljesítményének számbavétele, valamint a teljesítmény folyamatának kialakítása és befolyásolása.

A minőségtervezés a specifikált projekttervek keretében megvalósuló össztervezés része.

Minőségügyi módszerek áttekintése

A folyamatos javítás japán modellje (Kaizen-stratégia)

Koncepciók„Market in”

A belső ügyfél elve„Quaqlity first”

A minőségügyi veszteségek függvénye

RendszerekTotal quality controll

Just in timeStandardizálás

Javaslatok rendszere

SzerszámokQuality function

deployment (QFD)FMEA-elemzés

Design of experimentes(DOE)

Alapszerszámok

Ügyfél orientáció

Vezetés / vezetési magatartás

DolgozókVállalati szervezetek

A 9000 –es szabványsorozat DIN ISO 9004 nemzetközi szabványa csupán statisztikai módszerekre szorítkozik: „A korszerű statisztikai módszerek megfelelő alkalmazása semmiképpen sem csak a termelést követő fázisokra (vagy a minőség-ellenőrzésre) korlátozódik.”

Statisztikai módszerek alkalmazási területei: Piacelemzés Termékfejlesztés Megbízhatósági

megállapítások Folyamatirányítási, ill.

folyamatalkalmassági tanulmányok

Minőségügyi helyzet felmérése/vizsgálati tervek meghatározása

Adatok elemzése/teljesítmény minősítése/hibaelemzés

A szabvány által megnevezett néhány statisztikai módszer: Kísérleti

tervezés/befolyásoló tényezők elemzése

Variancia/regresszió elemzése

Biztonsági értékelés/kockázatelemzés

Szignifikanciatesztek Minőségi szabályozó

kártyák Statisztikai mintavétellel

történő vizsgálatok

A minőség javításának kiegészítő eszközei (a DIN ISO 9004 szabvány ajánlásában)

Adatgyűjtési formanyomtatvány Rokonsági diagramm (affinitási diagram) Mércék meghatározása (benchmarking) A problémák közös leküzdése (brainstorming) Ok-okozati diagram Folyamatdiagram Minőségi szabályozókártyák Pareto-diagram Korrelációdiagram (szórási diagram)

A minőséghez kapcsolódó stratégiák, rendszerek és módszerek Stratégiák

TQM, lean management és lean production, Kaizen, just in time Rendszerek

Standardizálás, csapatmunka, minőségi kör, számítógéppel támogatott tervezés, DIN ISO 9000 sorozat szerinti minőségirányítási rendszerek

Módszerek Általános mérnöki módszerek

konstrukciós módszerek, szimuláció, csoporttechnológia, értékelemzés (WA)

Általános minőségügyi módszerek Audit, benchmarking, szállítók értékelése, hibák kezelése (elemzése),

szúrópróbarendszerek, minőségértékelés Alapmódszerek

Elemi eszközök: hisztogram, Pareto-diagram, ok-okozati diagram, minőségi szabályozókártyák,

brainstorming, korrelációs diagram Az irányítás alapeszközei:

rokonsági (affinitási) diagram, relációs diagram, fadiagram, mátrixdiagram, hálóterv

A minőségtervezés (QE) módszerei Qualitiy function deployment (QFD); Parts count method (PCM);

hibaelemzés (fault tree analysis – FTA); hibák, lehetőségek és befolyások elemzése (FMEA),

A minőségtervezés módszertani elemei

Piackutatás Termékfejlesztés Gyártástervezés Gyártás Mező

Benchmarking… Tervezési módszerek:Design for manufacture (DFM) Értékelemzés (WA)Csoport-technológia…

A minőségtervezés alapeszközei: Elemi statisztika,Ok-okozati diagramPareto-elemzések

Qualiti function deployment (QFD)

Hibák elkerülése a gyártás során („Poka-Yoke”)Statisztikai folyamatszabályozás (SPC)Evolúciós optimalizálás (EVOP)

Folyamatok kísélet-módszertana (DOE)

Folyamat FMEA-elemzése„Poka-Yoke” tervezés

Termékek kísérletmódszertana (DOE)Multiple environment overstress tests (MEOST)

rendszerek és konstrukciók FMEA-elemzése

Módszerek alkalmazása

A minőség négy fokozataTerület 1. fokozat:

a naivitás2. fokozat:az eszmélés

3. fokozat:a kötelezettség/megvalósítás

4. fokozat:a világklasszis

Vezetés A minőség: szükséges rossz; a problémák és hibák felfedezése

A minőség: költségkérdés; a problémák és hibák korrekciója

A minőség: gazdasági követelmény, hibák elkerülésének erőforrása

A minőség: az egyik legfőbb érték, a megelőzés, a hibamegelőzés létfontosságú

Ügyfél-orientáció

A profit fontosabb az ügyfél elégedettségénél, az értékesítés a marketingnél

Elkezdődik az ügyfelek elégedettségének mérése

Az ügyfél elégedettsége: a minőség egyetlen mércéje, QFD

A belső ügyfél elvének alkalmazása az egész vállalatban

Fejlesztés A termeléstől elválasztó „fal”, a megbízhatóság biztosítása ismeretlen

A fejlesztés és a termelés a dolgozóiból álló csoport új termékekre; hibák, lehetőségek és befolyások elemzése (FMEA), hibaelemzés (FTA)

A gyártáshoz illeszkedő termékfejlesztés, DFM, DFA, gyorsított élettartam-tesztek

A fejlesztés iránya: nulla hiba, nulla eltérés, DEO korai bevezetése a termékfejlesztésben és a folyamatok fejlesztésében, sokszorozott használati feltételek mellett túlterheléses teszt (MEOST)

Folyamat, termelés

Magas selejtarány, sok utómunka, alacsony „rendbe” arány, üzemi eszközök alacsony mértékű rendelkezésre állása, adatözön, kevés elemzés,

Az egy egységre jutó összhiba mérése és közlése, 80-90% „rendben”; alapeszközök: pl. ok-okozati diagramPareto-diagramHisztogramokElemi SPC, minőségi szabályozó-kártyák

A selejt megszűnt: 95+% „rendben”; megelőző magatartás, kísérletmódszertan (DOE); SPC

Külön felügyelet, vizsgálat megszűnt; 100% „rendben”, Poka-Yoke és hibaforrás-felügyelet

A problémák szisztematikus megoldásának alapeszközei

Teljesítményre, költségekre nehezedő külső nyomás:

A verseny globalizálódása A változatok növekvő száma A változtatások növekvő

ráfordításai Az árakra és a forgalomra

nehezedő nyomás Nullahiba-orientáció Rövidebb életciklusok

Teljesítményre, költségekre nehezedő belső nyomás:

Folyamatos költségnövekedés Növekvő tőkelekötés Túl sok szűk keresztmetszet a

folyamatokban Terjengős szervezeti problémák Egyre komplexebb informatikai

követelmények Túlterhelő napi problémák Költség-visszamaradás Növekvő személyzeti

problémák Elszalasztott piaci lehetőségek

Átfogó elemzéssel feltárható nagy hatékonyságpotenciálok

Rendszerezettebb és agresszívabb piaci magatartás Gyorsabb és innovatítvabb fejlesztési és konstrukciós

folyamatok Gazdaságos és piacorientált logisztikai folyamatok a

forgalmazásban, a beszerzésben, a termelésben, a raktározásban és elosztásban

Hatékonyabb minőségbiztosítás Jövőorientált rendszer kialakítása elszigetelt megoldások nélkül Stratégiaorientált személyzeti munka

A potenciálok kihasználásával elérhető eredmények

A piac intenzívebb kihasználása A költségek csökkentése mindegyik költségnemben Rövidebb átfutási idők és nagyobb fokú

határidőhűség Kapacitások felszabadítása, illetve áttételek növelése Kisebb tőke lekötése

A probléma megoldásának folyamata

A probléma felismerése

Célok kitűzése

A probléma elemzése

A probléma definiálása

Megoldások keresése

Megoldások értékelése

Megoldások bemutatása

Megoldások megvalósítása

A megoldás hatásának vizsgálata alkalmazás után

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

1. A probléma felismerése

A résztvevő vagy érintett dolgozó érzékenyégének a probléma megoldására való irányítása

Módszerei: Interjú Prezentáció Kérdésjegyzék Funkcióelemzés Hisztogramok Szabályozókártyák Hibagyűjtő kártyák Dokumentációs tanulmányok

3. A probléma elemzése

A probléma feldarabolása egyenként feldolgozandó részproblémákra Megvizsgálni minden egyes részproblémát Hatás-kölcsönhatás vizsgálata az egész összefüggésen belül az egyes

részproblémák között

Módszerei: Dokumentumok tanulmányozása (pl. mérési eredmények

értékelése) Kérdésjegyzékek (pl. auditok során) Funkcióelemzés Hisztogramok Interjú Kísérletmódszertan Pareto-elemzés Ok-okozati diagram

5. Megoldások keresése

Ötleteket felvető technikák: Brainstorming Attribute listing Szinektika Brainwriting Collective notebook (CNB) Mindmapping Ok-okozati diagram

(Ishikawa)

Interjú Funkcióelemzés Dokumentumtanulmány Pareto-elemzés Kérdésjegyzék Minőségi kör Hisztogram Szórási diagram Szabályozókártyák Affinitási diagram Relációs diagram Fadiagram Nyíldiagram

6. Megoldások értékelése

Feltárásuk után a költségek, megvalósíthatóság, időbeli hatás és hasonlók alapján értékelik a különböző megoldásokat.

Az értékelésnek minden esetben rekonstruálhatónak kell lennie. Módszerek:

Fadiagram Pareto-elemzés Ellenőrző kérdések jegyzéke (ellenőrző lista) Preferenciamátrix Haszonértékmátrix Összehasonlító nyereségszámítás Célok fokozatos súlyozása

Csapatmunka: Jobb megoldások

Munka-előkészítés

Beszerzés

Kutatás Fejlesztés

Gyártás

ForgalmazásMinőségügyVezetés

TájékoztatásTanácsadásSzervezetTapasztalatcsere

Projektcsoport

A csoportmunka formái

Csoportok

Nem a szervezetbe integrált csoportok, átmeneti

A szervezetbe integrált csoportok, tartós

Minőségkör

Projekt munkacsoport

Részben autonóm munkacsoportok

Gyártó és fejlesztő teamek

Munkacsoportok

Minőségkör

A minőségkörök olyan megbeszélésre összeülő munkacsoportok, amelyekben egy közös munkaterület dolgozói rendszeresen, nagyjából hetente 1-2 órára

találkoznak azért, hogy a munkaidő alatt vagy azon kívül – a szabadidő

megfelelő kiegyenlítése mellett – egy moderátor vezetésével

megbeszéljék a munkaterületük problémáit és a javítási lehetőségeket,

és közösen megoldásokat dolgozzanak ki.

Projektcsoportok

Nem egy tartósan összeállt és együtt dolgozó munkacsoportról van szó.

Kialakításukra egy konkrét céllal került sor, mint pl. a fejlesztési projektekben vagy egyéb olyan problémák megoldására, amiket nem lehet a meglévő szervezeti egységek mindennapi munkája során megoldani.

A csoporton belül össze lehet hozni a különböző vállalati területek szakembereit annak megfelelően, hogy rendelkezésre álljon a projekt lebonyolításához szükséges valamennyi ismeret és tapasztalat.

Részben autonóm munkacsoportok

Kisméretű, 3-10 munkatársat foglalkoztató egységek a rendes szervezeten belül

A csoport tagjai folyamatosan együtt dolgoznak (pl. a fejlesztési projekt keretén belül)

Nagyrészt saját maguk felelősek a munkájuk megszervezéséért, úgyhogy a köv. pontokat szabadon tudják kialakítani: A munkafolyamatok koordinálása A szerepek és a funkciók elosztása a csoporton belül Kapcsolódási pontok és az adatok áramlása a csoporton

belül Változó feladatmegosztás a csoporttagok között, amely a

tagok kompetenciáinak a folyamatos növelését eredményezi

Gyártó teamek

A fejlesztő csoportokkal ellentétben, amelyeket egy átmeneti időtartamra 1-1 fejlesztési projektre állítanak össze, a gyártó teamek esetében egy tartós berendezkedésű csoportról van szó.

Tagjai egy vállalat különböző gyártási területeiről kerülnek ki.

A csoport munkájának célja lényegében a tapasztalatcsere, és rendszerint messzemenő kompetenciákkal rendelkeznek.

Munkacsoportok

A vállalaton belüli legkisebb tartós szervezeti egység

Egyre inkább önálló és saját felelősséggel bíró, önmagukon belül szabadon szerveződő egységek

A kreativitástechnikák módszereinek alapjai

„Minden ember kreatív. Kevesen tudják, és csak kevesen tudják használni ezt a képességet. Saját kreativitásunkat és a kollégák kreativitását fejleszteni és céltudatosan alkalmazni művészet.”

A kreativitástechnikákon belül különbséget teszünk: analitikus intuitív

módszerek között. A probléma megoldásának legismertebb módszere a

brainstorming, a legkülönfélébb változatokban: Brainwriting CNB Morfológiai elemzés

A kreativitástechnikákon belül használt módszerek jellemzői

Analitikus módszerek: A gondolkodás folyamata

szisztematikus

A munka folyamatának tagolása szisztematikus

A problémát alkotóelemeire szedik

Különböző megoldási lehetőségeket kombinálnak

Szisztematikusan vizsgálják a teljesítmény és a hatás paramétereit

Intuitív módszerek A kreativitást a szellem spontán

reakcióival ösztönzik

Új szemléletmódokkal elidegenítik a problémát

Analógiák segítségével összehasonlítják a problémákat

Váltakozó társítás hasonló anyaggal

Felhasználják a tudatalattit

A brainstorming

A ’30-as évek végén az amerikai Alex Osborn fejlesztette ki Leginkább a funkciók megtalálásának és az elvek

kidolgozásának fázisában alkalmazzák sikerrel Jelentése: „gondolatáradat” vagy „ötletözön” 1-1 ülésen nagyon sok ötletet kell felvetni, a módszer a

gondolatfelvillanások gyűjteménye Célja: a kreativitás hatásfokának a „csoportban gondolkodás” és

a csoportdinamika segítségével elért növelése Alkalmazható, ha:

Terméket alakítanak ki, Munkaeszközt választanak ki, Eljárást javítanak, Megoldásokat keresnek egy problémára

A brainstorming üléseken figyelembe veendő szabályok

Csak semmi kritika

Ötletek szabad folyása

A mennyiség fontosabb a minőségnél

Kombináció és javítás

(„gördeszka”-hatás kihasználása)

A brainwriting

Írásban fejezik ki az ötleteket Célja: szisztematikusan elmélyítsék a felvetett ötleteket Végrehajtás:

Probléma megnevezése Minden résztvevő felír egy lapra 3 ötletet, ill. megoldási

javaslatot 5 perc múlva a lap továbbadása a szomszédnak A kapott lapra újabb 3 javaslat felírása (a korábbi ötlet

kiegészíthető vagy variálható) Ötször kell továbbítani a lapot Postai úton is lebonyolítható

A morfológiai doboz

Az ötletek felvetésének analitikus módszere Cél: egy probléma valamennyi lehetséges

megoldásának számbavétele A problémát elemeire bontják és az elemekre

megkeresik az össze lehetséges megoldást (pl. brainstorming segítségével)

Megfelelő kombinációk segítségével megpróbálják a teljes problémát optimálisan megoldani.

A szinektika (látszólag összefüggéstelen dolgok összefogása)

A tudattalanul végbemenő gondolkodási folyamatokat próbálja meg utánozni, és analogikus következtetéssel próbál megoldást találni a problémára.

Analógiák felállításán azt a képességet értjük, hogy a megoldandó problémát más területre, pl. a természetbe stb. való áthelyezéssel elidegenítik és ezen az új területen összehasonlítható vagy rokon megoldásokat keresnek.

Preferenciamátrix

Minden értékelési kritériumot összehasonlítanak mindennel A mátrix ezen kritériumok fontossági sorrendje

A kritérium

B kritérium

C kritérium

D kritérium

A

D

C

1D

D

2

A 0

3

Összesen

Egyéb módszerek

Az interjú Növeli a felhasználó általi elfogadottságot és segít a vélemények és hozzászólások

felfedezésében Attribute listing

Szisztematikusan felvázolja a termékek vagy szolgáltatások javításának valamennyi lehetséges módját. Hasonlít a „morfológiai doboz” módszeréhez. A tényleges állapot is bekerül az ábrázolásba

Mindmapping A kreatív potenciálok, gondolkodási és munkafolyamatok szemléletessé tétele

Haszonmátrix Az egyes megoldási változatok értékelése pénzügyi és nem pénzügyi szempontok alapján

Prioritások meghatározásának technikája Koncentrációs diagram

Hibagyűjtő lista, melynek során egy vázlaton tüntetik fel, hol fedezték fel a hibát Radardiagram

Az előírt állapot és a tényleges állapot összehasonlításáról ad gyors áttekintést. Egy előzetesen meghatározott célkitűzés alapulvételével azonnal felismerhetővé válnak bizonyos tényezők eltérései.

Pareto-elemzés Alapja az úgynevezett 80:20 szabály. E szabály szerint nagyon sok esemény és történés

felosztható egy nagy és egy kis egységre. A módszer a kevés nagy és a sok kis befolyás elve.

A minőség előtervezése (QVP)

A minőségirányítás elemei

Minőségirányítás

Minőségtervezés MinőségszabályozásMinőségbiztosítás/

Minőségügyi igazolásokkészítése

Minőségjavítás

A minőségtervezés szerkezete

Minőségtervezés(QP)

QP-folyamatokQP-termékek(szolgáltatás)

QP-folyamatok ésigazolások készítése

Vevői követelmények

Igényszintek

A minőségiismérvek specifikációi

Gyártóeszközök

Folyamat-paraméterek

Folyamat-paraméterekspecifikációi

Szervezet

Minőségi módszereka termékciklus egyes

szakaszaiban

Igazolások vezetéseAz egyes megvalósítási szinteken (szakaszok)

Vizsgálattervezés

A termék- és folyamatfejlesztés szakaszai

Idő

Projekt-szakaszok

Elképzelés Program Prototípus Nullszéria Sorozatgyártott Visszajelzések termék

Tervezés

Terméktervezésés -fejlesztés

Folyamattervezésés csökkentés

Termék- és folyamat-érvényesítés/nullszéria

Sorozat

Visszacsatolás, elemzés és javítás

Benchmarking – egy eszköz a csúcsteljesítmények eléréséhez

A „Benchmark” mai értelmezése: „a standard against wich other things can be mesured, assessed”, azaz egy olyan irányérték, amihez képest a többi dolgot mérni vagy becsülni lehet

Camp megfogalmazásában: „A benchmarking a saját termékek, szolgáltatások és folyamatok összehasonlításának és mérésének a folyamata, a legjobb versenytársakkal vagy az elismert piacvezető cégekkel.”

Fel kell tárni a különbözőségeket, rá kell mutatni a különbözőségek okaira és javítási lehetősgeire, valamint meg kell határozni a piaci versenyt központba helyező célkitűzéseket.

A benchmarking célja a „legjobbak legjobbjává” (word class) válni

Tárgya a projekt tartalmától függően egyaránt vonatkozhat termékre, szolgáltatásra, módszerre vagy folyamatra

A vállalat összehasonlítja magát a kiválasztott benchmarkingpartnerrel

Camp a versenyképesség terén mutatkozó ún. „teljesítményhézagról” beszél. A teljesítményhézag a saját szervezet és az ágazat vagy ipar legjobbjának teljesítménye közötti különbséget jelenti; ezzel megadva a javítási lehetőségek és a teljesítménymutatók meghatározásának alapját

A teljesítményhézagok meghatározása után a „hogyan” kerül az előtérbe (eljárásmódok, melyekkel a referenciavállalat a csúcsra tudott kerülni)

Benchmarkingcélok

Benchmarking-összehasonlítási partner

Vállalaton belüli benchmarking egy vállalat vagy konszern egyes területei közötti összehasonlításra

kerül sor Ágazaton belüli benchmarking

a partner a vállalaton kívüli, de ahhoz az ágazathoz tartozik, amelyben a saját vállalat is tevékenykedik

az összehasonlításban részt vevő vállalat közvetlen konkurencia Ágazaton túlmutató benchmarking

a partner a saját vállalaton kívül, sőt még az ágazaton is kívül esik a BM-objektum ilyenkor a világklasszis vállalatoknál használt

eljárásokkal kerül összehasonlításra

A vállalaton belüli benchmarking előnyei és hátrányai

Előnyök A benchmarking ötletének

taámogatása a vállalatnál A megszólított partnerek személyes

ismerősök lehetnek Ugyanaz a vállalati kultúra (a

„nyelvet” valamint a mérési értékek és mutatószámok definícióját illetően)

Automatikusan nyitott az információkhoz és az adatokhoz való hozzáférés

Kiegyenlítődnek az egyes telephelyek közötti extrém különbségek

Hátrányok Többnyire a nagyobb, nemzetközi

szinten működő és decentralizáld felépítésű vállalatok számára alkalmas

Maximális esetben is csupán a „vállalaton belüli legjobb teljesítményt” lehet elérni, és nem a „word class” mértéket

A belső rivalizálások akadályozzás a nyitott információcserét

Ágazaton belüli benchmarking

Előnyök Az eredmények nagyfokú

elismerése, mivel a BM-objektum hasonló vagy ugyanaz

A közvetlen versenytársak a nagyfokú összehasonlíthatósága miatt a legmegfelelőbb BM-partnerek

Szemléletessé válik a versenyben elfoglalt helyezés

Nincs szükség a lehetséges partnerek beazonosítására, mivel többnyire ismert a konkurencia

Jól összehasonlíthatók a központi folyamatok melletti kísérőfolyamatok (pl. anyagbeszerzés)

Hátrányok A központi folyamatok

vonatozásában rendkívül nehezen megy az információcsere

Ha egy vállalatot az ágazat legjobbjává „kiálltanak ki”, akkor számolni lehet a vállalati kultúra arroganciájával

A belső rivalizálások megakadályozzák a nyílt információcserét

Az ágazaton túlmutató benchmarking előnyei és hátrányai

Előnyök

Nyitott információcsere A vállalat a saját ágazatára nem

jellemző innovatív eljárásokat ismer meg

Világszerte ismert csúcsteljesítmények kerülnek beazonosításra

Hátrányok

Nehézségek a feltárt módszerek saját viszonyokra történő átalakításánál

Nagyobb a BM-tanulmány időráfordítás-igénye

A BM-objektumok nehezen összehasonlíthatók

Benchmarkingfolyamat

Négy szakaszra osztható fel, és a célja, hogy beazonosítsanak egy megfelelő benchmarking-partnert a vállalat számára

A benchmarkingot egy önmagában ismétlődő folyamatként kell értelmezni

A versenyképesség tartós erősítése és javítása érdekében folyamatosan új ötleteket, módszereket és eljárásokat kell bevezetni a vállalatnál

A benchmarking négy szakasza

A BENCHMARKING 4 SZAKASZA

Implementálási szakasz- javítási lehetőségek felállítása- az implementálási folyamat irányítása

Tervezési szakasz- a BM-objektum kiválasztása- a BM-projekt célkitűzéesinek meghatározása- BM-team kialakítása

Összehasonlítási szakasz-Kapcsolatfelvétel- látogatás- eredmények feldolgozása

Elemzési szakasz- a BM-objektum belső elemzése- a BM fajtájának meghatározása- a BM-partner beazonosítása

A benchmarking haszna

Közvetlen haszon

A vállalat elemzése Vállalati területek és vállalatok

összehasonlítása Legjobb teljesítmények

meghatározása Teljesítménydeficitek beazonosítása Megoldási alternatívák kiértékelése

Közvetett haszon

Elősegíti a saját vállalati folyamatok jobb megértését

Vállalati célkitűzések rögzítése Vállalati stratégia felülvizsgálata Versenyképesség erősítése Elindítja a folyamatos javítás

folyamatát

A benchmarking fajtái

Termék-benchmarking

Folyamat-benchmarking

Stratégiaibenchmarking

Benchmarkingfajták

Belső benchmarking Külső benchmarking

Konszernvonatkozásúbenchmarking

Vállalati vonatkozásúbenchmarking

Ágazaton túlmutatóbenchmarking(= üzleti folyamatok)

Ágazati benchmarking

Konkurencia-benchmarking