mircea sandru1 , ionela carmen pirnea2, anca purcarea 3
TRANSCRIPT
Noi tendinţe în sfera afacerilor sustenabile şi a consumului AE
Vol. 17 • Nr. Special 9 • Noiembrie 2015 931
STUDIU PRIVIND PRACTICILE DE MANAGEMENT INTEGRAT
AL PROIECTELOR PENTRU INVESTIȚII COMPLEXE
Mircea Sandru1, Ionela Carmen Pirnea2, Anca Purcarea 3, Ioana Surugiu 4
şi Jochen Schmid5
1)3) 4) 5) Academia de Studii Economice din Bucureşti, România 2) Universitatea Constantin Brancoveanu, Vâlcea, România
Vă rugăm să citaţi acest articol astfel:
Sandru, M., Pirnea, I.C., Purcarea, A., Surugiu, I. and Schmid, J., 2015. Study on the multi-
project management practices for complex investments. Amfiteatru Economic, 17 (Special
No. 9), pp. 931-947
Rezumat
Această lucrare evidențiază rezultatele unui studiu realizat în cadrul cercetării
doctorale, pe exemplul mai multor proiecte investiționale complexe, cu abordare a laturii de
inginerie, achiziții, construcție, și punere în funcțiune (EPCC). Obiectivul acestui studiu a
fost acela de a îmbunătății managementul portofoliului de proiecte. Metodologia folosită în
cadrul cercetării prezentate în această lucrare este axată pe analizele autorilor cu privire la
abordările prezente în literatura de specialitate şi aplicabilitatea acestora în cadrul
proiectelor investiționale de tip de tip EPCC. În acest scop au fost analizate un număr de
11 proiecte internaționale de investiții din domeniul petrochimiei și rafinării petroliere, cât
și un număr de 7 investiții din diferite domenii ale chimiei industriale.
Studiul a evidențiat faptul că managementul acestor investiți poate fi îmbunătățit
prin integrarea corectă a proiectelor, astfel putându-se genera un mediu de lucru mai
performant, capabil să susțină echipa de management în identificarea factorilor criticii ai
programului de investiții și punctele de convergență, în scopul de a gestiona în mod eficient
și de a asigura atingerea obiectivelor investiționale. Astfel putându-se obține reduceri
semnificative ale timpilor de execuție cu până la 16%, și implicit diminuarea riscurilor
apariției întârzierilor printr-un management mai eficient al investițiilor
Cuvinte-cheie: portofoliu de management integrat al proiectelor, eficiența managementului
de portofoliu, puncte critice, program master integrat
Clasificare JEL: M1
Autor de contact, Mircea Sandru - [email protected]
AE Studiu privind practicile de management integrat al proiectelor pentru investiții complexe
932 Amfiteatru Economic
Introducere
În contextul economic actual, au fost identificate noi tendințe în domeniul
investițiilor, ca reacție la cererea condensată în creștere a produselor standardizate pe piața
mondială (Sandru et al., 2014). Astfel pentru a acoperi această cerere concentrată, s-a format
cadrul propice pentru dezvoltarea proiectelor complexe, fie că vorbim de domeniul energetic, al
construcțiilor sau industrial (Killen et al., 2012).
Proiectele nu trebuie să fie văzute ca entități individuale. În mediul de afaceri
prezent, gestionarea eficientă a întregului portofoliu de proiecte a devenit obligatorie pentru
atingerea obiectivelor de perfornanță așteptate. Cea mai importantă etapă în managementul
portofoliului de proiecte este partea de pregătire a investiției, cu accent pe analiza de
business și pe studiile de fezabilitate. Importanța acestei etape rezidă în capacitatea sa de a
genera noi oportunități, idei și strategii și astfel de a se constituii ca bază pentru proiecte
investiționale ulterioare, astfel urmărindu-se continuitatea și succesul portofoliului
investițional și al organizației. (Heising, 2012).
Potrivit lui Kaiser et al., (2015) managementul portofoliului de proiecte reprezintă
de asemenea o tehnică folosită în mod obișnuit pentru a alinia un portofoliu de proiecte cu
obiective strategice.
Procesele de management de proiect sunt în corelație directă cu mediul
organizațional, prin urmare formarea training-ului și coaching-ul noilor manageri de proiect
trebuie să ia în considerare efectul potențial al schimbărilor organizaționale cu privire la
finalizarea cu succes a proiectelor (Hornstein, 2015).
Mega proiectele după mărimea lor și după complexitate au schimbat paradigma în
gestionarea lor. Nu este posibil să gestionezi un mega proiect ca un singur proiect. Prin
urmare, s-au dezvoltat instrumente capabile să ofere capacitatea de a gestiona întregul
portofoliu de proiecte grupate într-un program de investiții și de a nu pierde astfel
avantajele oferite de un model centralizat. Miza este importantă; este un fapt comun pentru
astfel de programe de investiții în domeniul energetic, să aibă bugete ce pot depăși valori de
10 miliarde de dolari.
Managementul riscului de proiect este important și cu siguranță conduce la
succesul proiectului. Ar trebui remarcat faptul că instrumentele actuale de gestionare a
riscurilor nu au o astfel de capacitate de predicție pentru a indica orice riscuri potențiale
care pot apărea înainte de a începe un proiect (Yim et al., 2015).
Luând în considerare cele prezentate mai sus, o nouă tendință a fost identificată în
astfel de proiecte datorită faptul că titularul de proiect dorește să se implice în gestionarea
programului de investiții pentru a obține un beneficiu maxim. Abordarea contractului clasic
cu un antreprenor general pe un contract cu sume forfetare începe să fie depășita datorită
noii abordări contractante pe tipologia contractelor finanțate pe situații de lucrări, gestionate
de echipa titularului de proiect (Șandru et al., 2014).
Acest lucru înseamnă că riscurile posibile de performanță scăzută dar, de
asemenea, beneficiile potențiale care pot rezulta sunt vizate de echipa titularului de proiect.
Principiile managementului de proiect sunt în esența lor identice în cazul portofoliilor sau
proiectelor individuale (Schwindt și Zimmermann, 2015). Acestea se reflectă în necesitatea
de ajustări continue conform obiectivelor organizațiilor pentru construirea unui sistem de
management riguros, ținând cont de toate disciplinele de proiecte conduse în cadrul
portofoliului, în scopul de a optimiza rezultatele lor, printr-un proces eficient de
monitorizare și gestionare a resurselor (Cleland și Gareis, 2006).
Noi tendinţe în sfera afacerilor sustenabile şi a consumului AE
Vol. 17 • Nr. Special 9 • Noiembrie 2015 933
1. Abordări actuale privind eficientizarea managementului portofoliului de proiecte
Datorită numărului tot mai mare de proiecte într-o companie este foarte important ca
administrarea eficientă și managementul acestora să fie structurate într-un portofoliu de proiecte,
pentru alinierea efectivă strategică. În ceea ce privește portofoliile proiectelor cu livrare de
produse și servicii pentru clienți, acestea implică o legătură puternică între un management de
portofoliu de proiect și creșterea satisfacției clientului (Voss, 2012).
La nivel de organizație trebuie să existe o legătură clară între livrabilele create de
proiect și strategia de afaceri a companiei, în scopul de a optimiza valoarea investiției în proiecte
(Weaver și Too, 2014). Scopul investițiilor de tipul EPCC este complex. Astfel, acesta poate fi
structurat în patru etape principale rezultate din următoarele discipline: inginerie, achiziții,
construcție, și punere în funcțiune. (Figura nr. 1)
Ca răspuns la piața concurențială, contractorii sunt obligați să se specializeze în
anumite faze și discipline, contractorii cu abilități generale în principal nu sunt competitivi.
După cum urmează, în scopul de a acoperi întreaga sferă a programului de investiții,
beneficiarul va contracta serviciile la nivel de fază și disciplină (O’Brien și Plornick, 2010).
I.E. pentru inginerie, construcții și chiar pentru punerea în funcțiune vom avea diferiți
antreprenori specializați în diferite domenii, cum ar fi lucrări de construcții civile, conducte,
structuri metalice, lucrări de instalații electrice etc. Partea de achiziții este acoperită de obicei, de
echipa beneficiarului datorită numărului semnificativ de variabile, având obiectivul general
grupat pe faze și discipline, cu proprii contractori de specialitate, având propriile obiective
contractuale şi grafice de lucrări. Echipa de management a proiectelor fiind axata în principal pe
activități din faza curenta, prezintă o abordare greșita prin presupunerea faptului că
suprapunerile fazelor sunt nesemnificative și nu sunt relevante pentru programul de investiții în
ansamblu.
Pentru o abordare optimizată integrată axată pe cel mai devreme început posibil al
fiecărei faze și pe alocarea liniară eficientă a resurselor este necesară susținerea de către
tehnologiile moderne capabile să calculeze și să gestioneze informațiile rezultate din noua
abordare a managementului integrat (Olaru et al., 2014).
Fig. nr. 1. Abordare integrată a portofoliilor de proiecte
Sursa: realizat de autori
AE Studiu privind practicile de management integrat al proiectelor pentru investiții complexe
934 Amfiteatru Economic
Într-o abordare integrată este facilitată gestiunea portofoliului de proiecte la nivel de
disciplină, pornind de la relaționarea logică cu livrabilele parțiale. Astfel sunt eliminați timpii
morți până la completarea întregului scop al proiectului fiecărui subcontractor la nivel de
disciplină. Prin relaționarea procesuală a activităților portofoliului de proiecte pornind de la
ultimele activități de punere în funcțiune, fără a se ține seama de alte criterii (disciplină;
contractor), se va obține integrarea întregului portofoliu și în speță optimizarea planificării,
singurele constrângeri fiind cele rezultate din proces. În consecința prioritățile locale, la nivel de
proiect individual ajung pe un plan secundar, fiind urmăriți indicatorii de performanță la nivel
global, de portofoliu.
Apoi prin sumarizări succesive după diferitele criterii de interes, se obțin planificările
portofoliului la nivel de disciplina; contractori; unități; obiective investiționale etc. (Figura nr. 1)
Un program de investiții este de fapt la un nivel macro, comparabil cu un proiect
unitar. Singura diferență constă în faptul că proiectul unitar poate fi tratat ca un ansamblu fiind
definit prin propriile activități atribuite structurilor de defalcare a obiectivelor Work Breackdown
Structure (WBS). În același mod, la un nivel de portofoliu, proiectele individuale vor fi tratate ca
și capitole de investiții, structuri WBS cu scopul de a atinge obiectivele finale (Lewis, 2002).
Deci, în mod natural apare următoarea întrebare: Când ar trebui noi, ca echipă a titularului de
proiect să începem integrarea proiectelor de investiții?
În practica curentă evidențiată prin această cercetare, echipa titularului de proiect
începe procesul de integrare în faza de construcție. Această abordare nu este optimă. Procesul de
integrare a programului de investiții trebuie să pornească cât mai curând posibil. Pentru a obține
acest lucru, obiectivul principal al programului de investiții trebuie să fie complet și clar definit
(Șandru și Olaru, 2013).
Următorul pas este acela de a dezvolta strategia de lucru și funcțiile. În acest stadiu,
trebuie convenită metodologia de lucru. Trebuie stabilit daca va fi utilizat un antreprenor general
sau nu, cât și modul în care vor fi împărțite lucrările ce converg către obiectivul general al
programului investițional. Ca urmare, a acestor două măsuri inițiale, întreaga echipă a titularului
de proiect va fi construită în scopul de a gestiona portofoliul în conformitate cu strategia
stabilită. În ceea ce privește portofoliul de proiecte investiționale, este nevoie de mai mult decât
de integrarea proiectelor individuale pentru a obține performanță maximă.
Fiecare proiect are la rândul său atât constrângeri, cât și proprii indicatori de
performanță. Echipa de management trebuie să fie în permanență în situația de a coordona toate
acestea pentru a obține un optim, la nivelul global al portofoliului de proiecte investiționale
(Șandru et al. 2014).
Prin urmare, este necesară o analiză integrată pentru a genera un drum critic de
ansamblu, curbe de progres, evidențierea progresului obținut, analiza valorii dobândite și a
performanței. Aceste instrumente sunt necesare echipei de management pentru a asigura
atingerea obiectivelor de performanță.
2. Metodologia de cercetare aplicată pentru analiza și definirea cadrului portofoliului
de proiecte
În perioada 2013 – 2014 au fost analizate un număr de 11 proiecte internaționale de
investiții din domeniul petrochimiei și rafinării petroliere, cât și un număr de 7 investiții din
diferite domenii ale chimiei industriale. Proiectele analizate sunt proiecte internaționale de
referință; 2 proiecte privind construcția unei noi rafinării și modernizarea unei rafinării
existente în Arabia Saudită, 1 proiect privind construcția unei instalații de desalinizare a
Noi tendinţe în sfera afacerilor sustenabile şi a consumului AE
Vol. 17 • Nr. Special 9 • Noiembrie 2015 935
apei din Quatar, 2 proiecte de revizie generală și modernizare a rafinăriilor în România; 2
proiecte de modernizare a rafinăriilor din Germania, 3 proiecte de modernizare a rafinăriilor
din Belgia; 2 proiecte de modernizare a instalațiilor petrochimice în Olanda; 1 proiect de
revizie generală și modernizare a unei rafinării în Austria; 2 proiecte de modernizare a
instalațiilor de desulfurare a gazelor în România; 3 proiecte de modernizare a instalațiilor
chimice în Italia.
S-a urmărit îmbunătățirea managementul portofoliului de proiecte prin identificarea
practicilor de management integrat, în scopul de a defini modele, instrumente și metodologii de
management adaptate cerințelor specifice.
În acest sens au fost desfășurate mai multe activități:
documentare cu privire la multi project management, măsurarea progresului, analize de
performanță, analiza drumului critic, revendicări pentru prelungirea termenelor de execuție;
consultarea antreprenorilor activi în cadrul reuniunilor de coordonare axate pe controlul
proiectului și pe analiza performanței, prin chestionare specifice.
punerea în aplicare a instrumentelor configurate în diferite portofolii de proiecte,
programe de investiții de tip EPCC, în calitate de membru în echipa de management, și
evaluarea rezultatelor implementării acestora;
dezvoltarea și implementarea procedurilor de lucru, a formelor de raportare și evaluarea
statistică a rezultatelor implementării acestora;
În desfășurarea acestei cercetări, s-au organizat 52 de ședințe de audit cu factorii
decidenți din echipa de management a beneficiarului și a contractorilor. S-au întocmit și trimis
un număr de 265 de formulare de analiza specifice către toți cei implicați din echipa de
management, fie că erau ai beneficiarului sau ai contractorilor, și s-au primit 136 de formulare
completate. S-au dezvoltat și s-a evaluat implementarea a 59 de proceduri specifice pentru
îmbunătățirea managementului integrat al proiectelor.
Formularele și chestionarele de analiză, au fost structurate pe următoarele secțiuni:
Informații generale despre organizație; mod de organizare; puncte de lucru (ateliere de
prefabricare, șantiere etc.)
Informații specifice privind managementul proiectelor.
Pregătire – (Studii de prefezabilitate; fezabilitate; definirea scopului lucrărilor; strategii
de abordare)
Planificare – (Definirea activităților; relaționarea activităților; alocarea de cantități
resurse şi bugete activităților; integrarea proiectelor)
Controlul execuției (Calculul și ponderarea progresului realizat)
Măsuri corective (Replanificări)
Pentru evaluarea rezultatelor s-a folosit o scală de evaluare pe 5 nivele de la
„nesemnificativ” până la „în foarte mare măsură”, au existat și întrebări cu posibilități de răspuns
DA/NU.
În a doua parte a chestionarelor s-au cerut răspunsuri explicitate.
Ședințele de audit au fost structurate în mod similar cu formularele și au avut rolul de a
clarifica aspectele analizate.
Urmare a evaluărilor efectuate, s-au întocmit proceduri specifice de lucru. Efectele
implementării acestora au fost reanalizate prin aceleași procedee.
.
AE Studiu privind practicile de management integrat al proiectelor pentru investiții complexe
936 Amfiteatru Economic
3. Rezultatele cercetării cu privire la aplicabilitatea instrumentelor de management
pentru îmbunătățirea eficienței managementului portofoliului integrat al proiectelor
Datorită caracterului unic al programelor de investiții, portofoliile de proiecte sunt
foarte diferite. Prin urmare, echipa de management adaptează și dezvoltă pentru fiecare
portofoliu de investiții în parte, instrumente specifice personalizate pentru a fi în măsură să
optimizeze șansele îndeplinirii obiectivelor de performanță stabilite. În acest sens, o calitate
satisfăcătoare a informațiilor poate fi obținută numai într-un mediu, portofoliu, complet
integrat și structurat. Concentrarea numai asupra diferitelor proiecte ca şi unități
individuale, independente nu este o abordare corectă în ceea ce privește succesul
programului de investiții. Ceea ce contează sunt indicatorii generali raportați la ansamblu,
la portofoliu de proiecte. Succesul sau insuccesul în domeniile prioritare la nivel de proiect
pot avea un impact minor sau chiar nici un impact la nivelul întregului program de
investiții.
3.1. Rezultatele cercetării privind practicile de management integrat al proiectelor
pentru investiții
Ca urmare a cercetării efectuate a rezultat faptul că, pentru a fi eficace și pentru a
oferi informațiile necesare rapoartele destinate echipei manageriale trebuie să fie într-o
formă concisa dar în aceeași măsură trebuie sa se bazeze pe informații analizate în detaliu.
Din cauza volumului impresionant de date ce se doresc la nivelul managementului de vârf
așa numitele rapoarte sumarizate "viziune din elicopter ", sunt dorite, dar pentru a alimenta
aceste rapoarte concise informațiile trebuie să parvină de la nivelul fiecărui proiect
individual şi să fie detaliat analizate, integrarea făcându-se de jos în sus de la nivelul
individual de proiect și rezumate în continuare la nivel de portofoliu.
În urma celor de mai sus enunțate pentru a fi în măsură să ofere informațiile
generale cerute, cercetarea noastră a evidențiat mai multe criterii necesare legate de
programul de investiții, reprezentat prin portofoliu de proiecte integrate.
să acopere logica procesuală între activități rezultată în urma ședințelor de
constructabilitate și a secvențelor de punere în funcțiune (PIF) – 68% dintre proiectele
analizate au avut deficiențe majore în definirea logicii procesuale.
să includă toate punctele de referința și evenimentele aferente parții de inginerie,
tehnologie, achiziții, construcții și punerea în funcțiune, cât și obiectivele asociate
finalizării proiectului – 35% dintre proiectele analizate nu au avut definite puncte de
referință sau au fost definite incomplet.
Să includă logica între proiecte la nivel de detaliu de activitate și/sau punct de
referința. – 92% dintre portofoliile analizate nu aveau proiectele individuale integrate sau
integrate corespunzător.
să conțină activități măsurabile prin cantități și ore-om manoperă (MHRS) bugetate;
pentru a facilita actualizările bazate pe intrările de date de la antreprenori – 43% dintre
proiectele analizate nu aveau orele de manoperă și/sau cantitățile de executat alocate
activităților planificate.
să fie configurabil și în măsură să ofere diferite niveluri de raportare combinate;
referitor la programul de activități, la cantitățile de executat și bugetele de manopera,
MHRS, pe loturi, zone, antreprenori, discipline, unități, sisteme și subsisteme și pe diferite
Noi tendinţe în sfera afacerilor sustenabile şi a consumului AE
Vol. 17 • Nr. Special 9 • Noiembrie 2015 937
alte zone de interes – Așa cum a fost specificat anterior, 92% dintre portofoliile analizate
aveau deficiente majore de integrare, fapt ce împiedică în totalitate obținerea unor rapoarte
combinate la nivel de portofoliu.
să fie în măsură să ofere informații sumarizabile pe diferite niveluri – Deficiențele de
integrare fac imposibilă obținerea unor rapoarte sumarizate valide.
numele activităților și a punctelor de referință, obiectivelor, ar trebui să fie
descriptive, concise și specifice programului – 18% dintre proiectele analizate conțineau
nume de activități şi de puncte de referință, alfanumerice, după structuri proprii de
codificare, lucru ce îngreuna identificarea și urmărirea acestor activități la nivel de
portofoliu.
3.2. Rezultatele cercetării privind dezvoltarea portofoliului de proiecte
3.2.1. Etape și faze
Cercetarea efectuată a demonstrat că optimizarea rezultatelor portofoliului de
investiții poate fi realizată prin măsuri de management eficiente, în sensul cumulului
activităților specifice de gestionare și coordonare a proiectelor distincte ca parte integrantă
a unui program de investiții, urmărind obiectivele generale de finalizare.
Conform studiului nostru, un proiect distinct al unui contractor poate fi definit ca o
micro-entitate pentru programul de investiții. La rândul său, proiectul distinct are propriile
sale entități micro, ca structuri WBS și activități.
Urmare a ședințelor de analiză și evaluării implementării procedurilor de lucru, s-a
conturat faptul că, la nivel local, la nivelul proiectului distinct, trebuie asemenea definite,
obiective, repere, indicatori de performanță(KPI). În căutarea performanței manageriale a
programelor de investiții, va fi elaborată o tehnică de raportare a progresului utilizând
repere intermediare, pentru a oferi o imagine comparativa clară cu privire la progresele
înregistrate.
Astfel, a rezultat faptul că și în procesul de management integrat al proiectelor
sunt necesare patru etape distincte (Figura nr.2):
definirea scopului, obiectivului investițional, – definirea strategiei de investiții,
divizând scopul general în componente care pot fi gestionate și contractate individual;
integrarea proiectelor – toate proiectele vor fi gestionate într-o abordare unitară, în
vederea integrării, pentru a se putea concentra pe obiectivele portofoliului, sensibil mai
importante decât cele ale proiectelor distincte;
analiza de portofoliu și măsurarea progresului – un sistem de măsurare a
progresului unic trebuie dezvoltat în scopul de a oferi date viabile;
optimizarea portofoliului – în caz de derapaj, echipa de management trebuie să
reacționeze prompt pentru păstrarea în condiții realizabile a obiectivelor de finalizare.
Fiecare dintre aceste patru faze vor fi tratate și analizate în mod adecvat. Primele
două se referă la strategia de investiții și prin urmare vor fi tratate cu professionalism.
Erorile în strategie au cel mai mare impact, fiind cele mai greu de atenuat referindu-se la
rezultatele generale ale programului de investiții.
AE Studiu privind practicile de management integrat al proiectelor pentru investiții complexe
938 Amfiteatru Economic
Figura nr. 2. Fazele managementului de portofoliu
3.2.2. Definirea și divizarea scopului lucrărilor
Cercetarea efectuată a evidențiat, rolul capital al unui obiectiv investițional bine
definit SOW (Scopul lucrărilor) în strategia execuției portofoliului de proiecte integrate.
Deși SOW este considerat ca și o premisă importantă, ce trebuie definită în prima etapă a
unui proiect, strategia de execuție, prin divizarea obiectivului global nu este luată în
considerare în fazele incipiente de către echipele de management. În urma analizei noastre a
reieșit faptul că 92 % dintre portofoliile de proiecte integrate aveau deficiențe de integrare
majore la începutul sau în timpul fazei de execuție.
Aceasta abordare conduce la un impact sever în ceea ce privește performanța
generală a proiectelor de investiții.
A rezultat faptul că pentru divizarea și definirea completă a scopului lucrărilor este
necesară, finalizarea în totalitate a Front-end Engineering Design (FEED). În timpul acestei
faze trebuie elaborate pre-planificările de proiect (PPP). FEED este primul modul de
inginerie, după studiul conceptual, de fezabilitate. Obiectivul acestuia este acela de a defini
cerințe tehnice și de asemenea, bugetul pentru costul de investiții al programului de
investiții. În timpul acestei faze vor fi definite atât strategia de contractare precum și
documentațiile de licitație pentru EPCI (faza de execuție a contractului). Cercetarea noastră
a concluzionat faptul că în această fază vor fi luate măsuri suplimentare și anume :
dezvoltarea strategiei de execuție și de contractare;
SOW divizat în conformitate cu strategia de execuție;
elaborarea unei matrice de responsabilitate și de co-lucru pentru procedurile
portofoliului de proiecte;
dezvoltarea instrumentelor integrate de măsurare a progresului și a sistemului de
raportare la nivel de portofoliu.
3.2.3. Integrarea proiectelor
Cercetarea noastră a indicat necesitatea definirii în documentația de licitație și mai
târziu în cadrul contractului, pentru fiecare pachet de lucrări definit în FEED, metodologia
Noi tendinţe în sfera afacerilor sustenabile şi a consumului AE
Vol. 17 • Nr. Special 9 • Noiembrie 2015 939
completă de planificare și raportare a progresului obținut, în scopul de a gestiona în mod
adecvat portofoliul proiectelor integrate. Această acțiune este pentru a facilita procesul
ulterior de integrare a proiectelor prin legături logice între acestea. În urma analizei
efectuate a fost evidențiat faptul că importanța acestei etape este adesea sub-evaluată în
demararea unui program de investiții, ducând mai târziu în faza de construcție la dificultăți
majore în analiza globală a investițiilor, cu impact asupra termenelor de finalizare și a
performanței financiare. Cercetările noastre au concluzionat faptul că documentarea
specifică și procedurile de lucru trebuie să fie dezvoltate astfel:
specificațiile, cerințelor programelor de lucrări, în scopul de a coordona toți
contractorii în a-și gestiona proiectele individuale, în asemenea mod încât să permită o
consolidare ulterioară a acestora la nivel de portofoliu;
calendarele de raportare, datele de analiză și modalitățile de prezentare;
sistemele de măsurare a resurselor și cantităților. Ex. Cantitățile lucrărilor aferente
conductelor pot fi analizate în tone sau WDI (Welding Dia Inches – Inch diametru sudură).
Odată ce programele individuale sunt standardizate și procedurile de lucru sunt
implementate, procesul de integrare poate debuta. Cercetările noastre arată în mod clar
faptul că pentru a avea o integrare la nivel de portofoliu a proiectelor, procesul de integrare
trebuie să fie concentrat pe identificarea interdependențelor tehnologice dintre activitățile
elemenetare ale diferitelor proiecte.
S-a observat faptul că o integrare „back to front”, de jos în sus, ce este începută din
ultima etapă ce trebuie atinsă la sfârșitul fazei de punere în funcțiune, prin identificarea
logică a activității predecesoare din cadrul proiectului şi/sau a portofoliului de executat,
poate fi cea mai precisă. Rezultatul acestei consolidări va fi un portofoliu integrat, capabil
să fie analizat ca un întreg. Acesta este un proces iterativ multiplu care se îmbunătățește
continuu având ca obiectiv principal finalizarea programului de investiții în parametrii de
performanță așteptați .
3.2.4. Analiza portofoliului de proiecte și măsurarea progresului obținut
În cadrul cercetării efectuate, în cursul ședințelor de audit a rezultat faptul că în
timpul execuției fiecărei faze de proiect, managerii de proiect sunt concentrați pe
gestionarea proiectelor lor individuale, pe baza metodologiei managementului de proiect. O
astfel de abordare locală la nivel de proiect fiind insuficientă și complet irelevantă pentru
întreg portofoliul de proiecte. Numai ca şi rezultat al integrării proiectelor poate fi
identificat și gestionat în mod corespunzător, drumul critic rezultat, concentrat pe
activitățile şi evenimentele critice ale întregului program investițional. În consecință
proiectele care apar înainte de integrarea de importanță secundară, din punctul de vedere al
bugetelor sau din alte metode de clasificare, pot conține activități critice, fără rezervă de
timp pentru întreg portofoliu. În același mod, metodologia de măsurare a progresului va fi
elaborată pentru a oferi informații fiabile pe baza rezultatelor ponderate. Fiecare activitate
trebuie să aibă estimate un număr de ore om pentru finalizarea lucrărilor, bazate pe o
cantitate reprezentativă a activității (m3 beton, tone oțel etc.) înmulțită cu o productivitate
specifică. Pe baza acestor ore om, se calculează o ponderea relativă a activității, în
interiorul fiecărul nivel de detaliere a fiecărui proiect în parte și prin extensie până la
nivelul programului de investiții.
AE Studiu privind practicile de management integrat al proiectelor pentru investiții complexe
940 Amfiteatru Economic
3.2.5. Optimizarea portofoliului
Cercetarea efectuată a indicat faptul că, odată ce cadrul de investiții a fost
construit, prin procesele de integrare, pot fi stabiliți în cadrul programului de investiții,
indicatorii de performanță şi punctele de referință ce reflectă atingerea obiectivelor.
Analizându-se primele iterații în urma integrării, este posibil a se observa faptul că, anumite
repere de finalizare nu se potrivesc în intervalul de timp așa cum este stabilit în faza de
fezabilitate. Aceasta este cauzată în principal de faptul că pachetele de lucru sunt planificate
de echipa locală de management de proiect care se bazează pe prioritățile locale de a
îndeplini contractul. A fost evidențiat faptul că vectorul optimizator în cadrul portofoliului
de proiecte este în principal ultima fază a investițiilor industriale, punerea în funcțiune.
Graficul activităților de recepție, testare şi punere în funcțiune este în ansamblu un program
de activități structurat sistemic și de aceea trebuie să fie corelat cu datele de finalizare ale
tuturor părților subsistemului care urmează să fie executate de diferiții contractori. Echipa
de management a portofoliului trebuie să coordonează toate proiectele cu accent pe
indicatorii de performanță de ansamblu. Când apar derapaje aceasta trebuie să vină cu
acțiuni corective, prin replanificarea întregului, schimbarea strategiei în vederea
optimizării șanselor de a atinge obiectivele investiționale, în termenul vizat. Implementarea
acestor concepte și metodologii adaptate la specificul portofoliului de proiecte de investiții
conduce la îmbunătățiri semnificative în ceea ce privește șansele de atingere a obiectivelor
de performanță propuse. Aceste metodologii sunt foarte importante pentru a arăta echipei
de management prioritățile portofoliului și starea generală a acestuia. Întârzierea ușoară pe
un domeniu specific, la nivel de proiect poate avea un impact major asupra finalizării la
nivel de portofoliu. Fără un sistem puternic, personalizat, de administrare a portofoliului
aceste întârzieri pot trece neobservate sau observate foarte târziu atunci când acțiunile
corective sunt foarte greu de luat și uneori chiar imposibil.
3.2.6. Măsurarea progresului și controlul
Cercetarea desfășurată a arătat faptul că este insuficientă măsurarea progresului la
nivel de contractor pentru fiecare proiect în parte. Metodologia de măsurare a progresului și
raportarea acestuia, trebuie să fie unitară pentru toate proiectele integrate în portofoliu și să
fie aprobată de echipa de management de proiect a beneficiarului.
Măsurarea progresului se aplică individual pentru toate fazele investiției:
inginerie;
achiziții și / sau subcontractare;
construcție;
Recepție, testare şi punere în funcțiune.
3.2.7. Planificarea progresului și progresul realizat
În ședințele de audit, parte a prezentei cercetări a fost evidențiat faptul că
monitorizarea progresului trebuie să se face la nivel de activitate, livrabil definit în structura
WBS. Pentru fiecare activitate / livrabil va fi alocată o pondere specifică (de exemplu,
estimarea unor ore-om asociate). Progresul fiecărei activități va fi exprimat în procente
utilizând unde este cazul, repere ponderate procentual care corespund etapelor fizice de
îndeplinire ale acesteia.
Noi tendinţe în sfera afacerilor sustenabile şi a consumului AE
Vol. 17 • Nr. Special 9 • Noiembrie 2015 941
În urma cercetării a reieșit faptul că 92% din programele de investiții aveau
deficiențe în integrarea proiectelor. În consecință nici progresul global, atât cel planificat
cât și cel realizat nu era calculat corespunzător. Astfel, progresul global planificat ar trebui
să fie calculat prin însumarea progresului ponderat al fiecărei activități. Progresul planificat
pe unitatea de analiză (proiect, disciplină, unitate, fază etc.) poate fi, de asemenea, calculat,
dacă este necesar, în același mod. Pentru a păstra o coerență în raportarea progresului,
factorii de ponderare, nu trebuie modificați în cursul programului de investiții.
Un alt aspect indicat în urma cercetării efectuate este faptul că într-o pondere de
68%, din portofoliile de proiecte integrate, analizate, nu respectă aceeași dată de analiză,
astfel progresul raportat de la nivelul proiectelor individuale, nu se referă la aceeași
perioadă de timp. S-a arătat importanța unei date de analiză unitare la care progresul obținut
al unei activități / livrabil să fie calculat, indiferent din ce proiect aflat în cadrul
portofoliului face parte. Astfel progresul realizat, va rezulta ca urmare a folosirii uneia sau
o combinație între mai multe metode, în funcție de natura activității în cauza:
de la cantități fizice măsurabile instalate (parțial sau complet), în cazul celor mai
multe activități de construcție;
în funcție de rezultatele și atingerea indicatorilor de progres, definite în mod specific
pentru fiecare categorie de lucrări. În special în faza de inginerie și de achiziții.
Progresul obținut trebuie să fie de asemenea, documentat prin documente
contractuale, situații de șantier, aprobări etc. Pentru activități de scurtă durată, progresul se
poate defini de la 0%, până la finalizare, 100%, fără valori intermediare.
3.2.8. Raportarea progresului obținut și revizuirea progresului
Cercetarea desfășurata a indicat faptul că valorile planificate și valorile efective de
progres obținute se pot exprima prin rapoarte grafice, curbele S (curbe de progres) cât și
prin tabele de progres pentru fiecare proiect individual și consolidat la nivel de portofoliu,
așa cum urmează să detaliem mai jos. Raportarea integrată nu este fezabilă, înaintea
integrării corecte a proiectelor.
Pe lângă curbele S ca un instrument de măsurare a progresului eficient au fost
evidențiate pe parcursul cercetării noastre diferite tabele de progres. Acestea trebuie să
indice următoarele, la nivel de proiect individual și disciplină:
numărul de identificare a activității / desemnarea (ca în cadrul WBS);
progres planificat până în prezent;
progresul obținut până în prezent;
număr de ore-om planificate; număr ore-om utilizate;
factor de productivitate până în prezent.
Factorul de productivitate fiind obținut prin împărțirea numărului de ore-om
planificate inițial la numărul de ore-om pe om utilizate pentru obținerea unei anume figuri
de progres sau livrabil.
un factor mai mic decât 1 demonstrează o productivitate scăzută, sub valorile
planificate;
un factor mai mare sau egal cu 1 demonstrează o productivitate bună.
Cercetarea noastră a relevat faptul că un număr mai mic de 15% dintre proiectele
analizate urmăresc acești factori de productivitate. În plus, s-a observat faptul că
procedurile de revizuire a progresului declarat nu sunt respectate.
AE Studiu privind practicile de management integrat al proiectelor pentru investiții complexe
942 Amfiteatru Economic
Revizuirea progresului declarat de către contractor poate fi inițiată numai după
aprobarea prealabilă a echipei de management de proiect a beneficiarului.
Revizuirea progresului poate fi declanșată de:
revizuirea programului integrat și a ponderilor;
o creștere semnificativă sau o scădere a scopului investiției.
Noul program integrat de master de bază și curbele S de progres integrate pot fi
apoi redefinite.
4. Instrumente de management integrat și metodologii
Cercetarea efectuată a indicat criteriile necesare managementului integrat al
programului de investiții, cât şi ponderea statistică a atingerii acestora de către proiectele
analizate. Rezultând importanța integrării proiectelor pentru oferirea cadrului suport pentru
informații şi rapoarte sumarizate. Foarte important în generarea de rapoarte este sistemul
de ponderare. În timpul cercetării noastre s-a evidențiat că un sistem de ponderare eficient
se bazează pe cantitățile transformate printr-un factor de productivitate în ore-om (MHRS)
echivalente. Această abordare este cea mai eficientă atunci când etapele de performanță de
finalizare sunt legate de timp.
4.1. Curbele S în ansamblu
A fost relevat faptul că cele mai frecvente și utilizate rapoarte în managementul
portofoliului de proiect sunt curbele S. Un punct foarte sensibil în dezvoltarea de ansamblu
a curbelor S sunt factorii de pondere care contribuie la cifrele globale (Figura nr.3).
Dezvoltarea rapoartelor grafice, a curbelor S sunt în general formate din 3 curbe distincte:
”referința” sau curba țintă;
La un moment dat, după agrearea programului de lucrări, toate elementele planului de
execuție vor fi salvate ca şi referențial. Acest program consolidat va servi ca o referință în
timpul întregii perioade de execuție. Toată raportarea progresului se va face cu referire la
acest program. Valorile cumulate reflectate în această curbă provin din valorile fiecărei
activități individuale.
curba cu valori actuale, realizate;
Progresul este raportat ca procent obținut din bugetul original al numărului de ore pe om și
cantitate executată pentru fiecare activitate. Acumularea pe perioadă de timp a acestor ore
utilizate și cantitatea executată sunt reprezentate în această curbă actuală.
previziune.
Toate lucrările care trebuie făcute și nu sunt încă realizate, se acumulează în curba de
previzionat. Această curbă trebuie să aibă în spatele bugetului de ore manopera o analiza a
disponibilității de resurse şi o nivelare a acestora, pentru a demonstra fezabilitatea
proiectului.
În Figura nr. 3 axa verticală X sunt procentele de la 0 la 100% și pe orizontala Y
este axa perioadă de timp (luni) până la finalizare. În plus, curbele S prezentate au fost
incluse, de asemenea, au fost ponderate la nivel de disciplină.
Noi tendinţe în sfera afacerilor sustenabile şi a consumului AE
Vol. 17 • Nr. Special 9 • Noiembrie 2015 943
Figura nr. 3. Curbele S ale portofoliului ponderat în ansamblu
4.2 Proiectarea drumului critic global și urmărirea CPLI (Indexul privind lungimea
drumului critic)
Cercetarea desfășurată, a arătat faptul că, deși conceptul drumului critic este
cunoscut, aplicarea acestuia la nivelul portofoliilor de proiecte este deficitară din cauza
problemelor de integrarea a proiectelor în cadrul programelor de investiții.
Drumul critic reprezintă lanțul logic între activități interdependente și/sau puncte de
referința care prognozează data de finalizare. Lungimea sa este reprezentată de fereastra
timp (număr de zile / ore) pană la data finalizării programului de investiții (Schwindt și
Zimmermann, 2015). Cercetările efectuate au subliniat importanța drumului critic rezultat
prin integrarea proiectelor într-un portofoliu. Fără analiza unui drum critic, datele de
finalizare nu sunt fiabile; acestea pot fi doar estimate. Drumul critic general, al portofoliului
integrat, nu este rezultatul sumei drumurilor critice a proiectelor distincte, ci rezultă după
integrarea și stabilirea interdependentelor dintre activități din diferite proiecte până la
finalizarea programului de investiții (Figura nr. 4).
Ceea ce este important la nivel de portofoliu este rezerva totală de timp pentru
fiecare activitate față de obiectivele de portofoliu, rezerva totală de timp a activităților pe
care acestea o au faţă de obiective individuale ale proiectului din care fac parte se situează
pe un plan secundar. În practica comună, managerii de proiect care gestionează în mod
individual proiecte, se axează în principal pe propriile obiective de performanță și pe
activitățile critice la nivel local, această abordare a fiecărui manager de proiect conduce în
ansamblu la o administrarea deficitară a portofoliului. Prioritățile la nivel de proiect nu sunt
întotdeauna în concordanță cu prioritățile de portofoliu.
În urma cercetării desfășurate, autorii propun utilizarea CPLI (Indexul privind
lungimea punctelor critice) ca și un instrument eficient pentru stabilirea criticității din
perspectiva încadrării în timpul propus a programului de investiții. În analiza de portofoliu
acest coeficient trebuie aplicat, la drumul critic rezultat în urma integrării și nu la drumurile
critice ale proiectelor locale.
AE Studiu privind practicile de management integrat al proiectelor pentru investiții complexe
944 Amfiteatru Economic
Figura nr. 4 Rezultatele integrării proiectului în punctele critice
Sursa: realizat după Sandru și Olaru, 2013, p. 440
Acest coeficient poate fi aplicat numai după validarea integrării complete a proiectelor
în cadrul portofoliului, pe drumul critic rezultat și se calculează astfel (Formula (1)):
CPLI = (Lungimea drumului critic + rezerva totală de timp) /Lungimea drumului critic (1)
Valoarea rezultată este un indicator de performanță care indică raportul dintre
rezerva totală de timp și durata rămasă a drumului critic. Exemplu, 10 zile rezerva totală de
timp a unei activități, cu un drum critic de 50 zile perioadă rămasă până la finalizarea
previzionată, va da un CPLI de 1.2 care prezintă un risc gestionabil de a produce întârzieri.
În cazul în care drumul critic are o durată rămasă de 500 de zile CPLI va indica o valoare
de 1.02, deși peste valoarea țintă de 1, ceea ce arata ca are rezerva de timp şi nu este critică,
va desemna un risc semnificativ mai mare de a produce întârzieri. Prin urmare, putem
afirma că CPLI indică eficiența relativă necesară pentru a obține în timp finalizarea
etapelor.
4.3 Indexul de execuție față de programul de referință (BEI)
Indexul de execuție față de programul de referință (BEI) indică numărul de
activități finalizate în raport cu activitățile planificate pentru perioada respectivă în
comparație cu referențialul salvat (Program de bază inițial). Deși această metodologie este
bine apreciată de către echipa de management, pentru a genera o analiză corectă, trebuie să
considerăm că activitățile detaliate în program trebuie să fie similare din punctul de vedere
al ponderilor. Discrepanțele mari de ponderi vor oferi rezultate confuze care vor conduce la
concluzii false.
Rezultatele cercetărilor efectuate arată limitarea acestor indici prin neluarea în
considerare a ponderii relative a activității în întregime așa cum este detaliat în această
lucrare.
Măsurarea sintetică a wBEI ca și indicator de performanță dezvoltat de autori
reflectă abordarea executării în comparație cu numărul planificat inițial de activități și cu
Noi tendinţe în sfera afacerilor sustenabile şi a consumului AE
Vol. 17 • Nr. Special 9 • Noiembrie 2015 945
ponderea lor. Cifrele rezultate sunt comparate cu 1 care indică faptul că ”ceea ce s-a
construit” urmărește cu precizie ”ce a fost planificat”, cifrele supraunitare indică accelerații
în comparație cu numărul planificat de activități și cantitățile echivalate în ore de manopera
echivalente. În cazul în care valorile sunt subunitare, rezultă faptul că un număr mai mic de
activități și cantități echivalate în ore manopera au fost finalizate.
În timpul activităților de cercetare și consultanță efectuate, autorii au arătat
limitările acestui indicator clasic şi au propus ajustarea acestuia în concordanță cu factorii
de ponderare bazați pe ore manopera echivalente și/sau costuri bugetate așa cum este
detaliat mai sus.
4.4. Propuneri privind atingerea punctelor de referința şi a obiectivelor programelor
de investiții.
Așa cum este detaliat mai sus, în cadrul cercetării desfășurate de autori, IMS
(Programul de lucrări Integrat) este considerat ca și referențialul planificării la nivel de
portofoliu, fiind construit pe logica interacțiuni a principalelor evenimente și a activităților.
O activitate cuprinsa în IMS trebuie să ia în considerare durata și resursele asociate în
conformitate cu valorile definite la nivel de proiect individual.
IMS va fi construit urmare a identificării și implementării logicii de
interrelaționare, între activități şi evenimente, la nivelul proiectelor de investiții individuale
ce rezultă din procesul de punere în funcțiune.
Astfel, pentru simplificarea raportării aferente urmăririi progresului, principalele
evenimente importante la nivelul portofoliului pot fi selectate și analizate. Raportarea
punctelor de referința se adresează nivelurilor ridicate de management. Aceste rapoarte
oferă doar o imagine de ansamblu.
Se urmărește dinamica etapelor și a evenimentele principale, puncte cheie la
nivelul programului individual şi/sau la nivelul IMS. Acestea care indica un nivel de
progres înregistrat, de exemplu prima/ultima comandă plasată (achiziții), data când sunt
necesare echipamentele în șantier (ROS), disponibilitatea diferitelor zone de șantier,
izometrii (ISO’s), pregătit pentru punere în funcție (RFC), finalizare lucrări mecanice etc.
Pentru echipa de management o urmărire riguroasă și precisă a acestor repere
garantează finalizarea programului de investiții conform obiectivelor de performanță
asumate (Figura nr.5).
Fig. nr. 5. Raportarea punctelor de referința în investițiile de portofoliu
din domeniul energetic
AE Studiu privind practicile de management integrat al proiectelor pentru investiții complexe
946 Amfiteatru Economic
Concluzii
Rezultatele cercetărilor efectuate de autori arată faptul că, abordarea procedurală și
metodele de management de portofoliu, a programelor de investiții, sunt un subiect de mare
interes pentru specialiștii din domeniul managementului de proiecte.
Deși în literatura de specialitate există o documentație importantă referitoare la
managementul portofoliului, studiile de caz și metodologiile practice sunt destul de puține,
fiind realizate pentru fiecare portofoliu de investiții în parte. Metodologiile și tehnicile
managementului de proiect în schimb, sunt bine definite și de actualitate. Pornind de la
acestea pot fi dezvoltate sisteme de management integrate, performante odată ce au fost
definite strategiile și obiectivele.
De asemenea, trebuie remarcat faptul că aplicarea abordării procedurale rezultate
din cercetarea noastră se adresează planificării portofoliului de investiții și sistemului de
măsurare a progresului într-un mod concentrat și eficient.
Pe de altă parte, rezultatele cercetării au demonstrat faptul că proiectarea și
planificarea cadrului investițional de portofoliu precum și strategia au un rol covârșitor în
optimizarea programului de investiții. Concentrarea pe proiecte individuale distincte nu este
obiectivă în urmărirea succesului programului de investiții. Ceea ce contează sunt
indicatorii generali ai portofoliului.
Cercetările noastre arată în mod clar faptul că pentru a avea o integrare la nivel de
portofoliu a proiectelor, procesul de integrare trebuie să fie axat pe identificarea
interdependențelor tehnologice dintre activitățile elementare ale diferitelor proiecte. În
timpul activităților de cercetare și consultanță efectuate, autorii au arătat limitările
indicatorilor ce nu iau în calcul factori de ponderare, bazați pe planificare / execuție ore
manopera echivalente (MHRS) și/sau costurile bugetate.
Aceste rezultate pot fi considerate un punct de plecare pentru cercetări viitoare în
scopul optimizării metodologiilor programelor de management de portofoliu și de investiții,
în contextul actual reprezentând un decalaj de experiență și cunoștințe în acest domeniu. În
prezent proiectele simple sunt rare, cele mai multe dintre programele de investiții sunt
construite din proiectele cu diferiți contractori și diferite obiective. Modalitatea de gestiune
eficienta a acestora, este răspunsul căutat în cercetarea noastră.
Bibliografie
Cleland, D.I. and Gareis, R., 2006. Global Project Management Handbook: Planning,
Organizing and Controlling International Projects. New York: McGraw-Hill.
Heising, W., 2012. The integration of ideation and project portfolio management – A key
factor for sustainable success. International Journal of Project Management, 30(5),
pp.582-595.
Hornstein, H., 2015. The integration of project management and organizational change
management is now a necessity. International Journal of Project Management, 33(2),
pp.291-298.
Kaiser, M., Arbi, F.E. and Ahlemann, F., 2015. Successful project portfolio management
beyond project selection techniques: understanding the role of structural alignment.
International Journal of Project Management, 33(1), pp.126-139.
Noi tendinţe în sfera afacerilor sustenabile şi a consumului AE
Vol. 17 • Nr. Special 9 • Noiembrie 2015 947
Killen, C., Jugdev, K., Drouin, N. and Petit, Y., 2012. Advancing project and portfolio
management research: Applying strategic management theories. International Journal
of Project Management, 30(5), pp.525-538.
Lewis, J., 2002. Fundamentals of Project Management. 2nd ed. American Management
Association. New York: Amacom.
National Defense Industrial Association (NDIA) and Procurement Division - Program
Management Systems Committee (PMSC), 2012. Planning & Scheduling Excellence
Guide (PASEG). [pdf] Department of Defense. Available at:
<http://www.ndia.org/Divisions/Divisions/IPMD/Documents/PASEG/Planning_and_Sc
hedulingExcellenceGuide_PASEG_v2.pdf> [Accessed 18 April 2015].
O'Brien, J.J. and Plotnick, F.L., 2010. CPM in Construction Management. New York:
McGraw Hill.
Olaru, M., Sandru, M. and Pirnea, I.C., 2014. Monte Carlo method application for
environmental risks impact assessment in the investment projects. Procedia Social and
Behavioral Sciences Journal, 109, pp.940-943.
Sandru, M., Pirnea, I.C. and Bodemann, M., 2014. Increasing the internal process efficency
of the organization through the implementation of the project management concepts in
energy field. In: s.n. The 13th International Conference on Informatics in Economy IE
2014. Bucharest, Romania, May 2014. Bucharest: Bucharest University of Economic
Studies Press.
Sandru, M., Olaru, M., Pirnea, I.C. and Weber, G., 2014. Multi Project Management KPI’s”. In:
VERN' University of Applied Sciences, 10th European Conference on Management
Leadership and Governance (ECMLG 2014). Zagreb, Republic of Croatia: 13-14
November 2014. Zagreb: Academic Conferences and Publishing International Limited.
Sandru, M. and Olaru, M., 2013. Critical Path Method Applied to the Multi Project
Management Environment. In: s.n. 9th European Conference on Management
Leadership and Governance. Klagenfurt, Austria, 14-15 November 2013. Klagenfurt:
Academic Conferences and Publishing International Limited.
Schwindt, C. and Zimmermann, J., 2015. Handbook on Project Management and
Scheduling Vol. 1 [e-book] International Handbooks on Information Systems: Springer
International Publishing. Available through: Springer website
<http://www.springer.com/us/book/9783319054421> [Accessed 18 April 2015].
Voss, M., 2012. Impact of customer integration on project portofolio management and its
success – Developing a conceptual framework. International Journal of Project
Management, 30(5), pp.567-581.
Weaver, P. and Too, E., 2014. The management of project management: A conceptual
framework for project governance. International Journal of Project Management,
32(8), pp.1382-1394.
Yim, R., Castaneda, J., Doolen, T., Tumer, I. and Malak, R., 2015. A study of the impact of
project classification on project risk indicators. International Journal of Project
Management, 33(4), pp.863-876.