sveuilite u rijecifakultet za menadment u turizmu i ugostiteljstvu opatija

KARLO GORIKI, PETRA GAMILEC

MJERENJE USPJENOSTI PROCESA- BENCHMARKING (METODA USPOREDBE S KONKURENCIJOM)

SEMINARSKI RAD

OPATIJA, 2015.1

SVEUILITE U RIJECIFAKULTET ZA MENADMENT U TURIZMU I UGOSTITELJSTVU OPATIJA

KARLO GORIKI, PETRA GAMILEC

MJERENJE USPJENOSTI PROCESA- BENCHMARKING (METODA USPOREDBE S KONKURENCIJOM)

SEMINARSKI RAD

Naziv kolegija: Modeliranje poslovnih procesa Studenti:Karlo Goriki 21744/11-ZMentor: prof.dr. sc. Ljubica Pilepi Petra Gamilec 21742/11-Z

Opatija, svibanj 2015.

SADRAJSAETAK (Karlo Goriki)IIUvod (Karlo Goriki)11.Pojam Benchmarkinga (Karlo Goriki)31.1.Povijest benchmarkinga (Karlo Goriki)41.2.Podruja primjene benchmarkinga (Karlo Goriki)52.Proces i faze benchmarkinga (Karlo Goriki)93. Vrste benchmarkinga (Petra Gamilec)113.1. Interni benchmarking (Petra Gamilec)113.2. Eksterni konkurentni benchmarking (Petra Gamilec)113.3. Eksterni funkcionalni benchmarking (Petra Gamilec)123.4. Eksterni generiki benchmarking (Petra Gamilec)123.5. Ostale vrste benchmarkinga (Petra Gamilec)134. USPJENOST I MJERILA USPJENOSTI (Petra Gamilec)154.1.Opasnost od pogrene primjene benchamringa (Petra Gamilec)154.2.Pozitivni efekti benchmarkinga (Petra Gamilec)165.ZAKLJUAK (Petra Gamilec)18LITERATURA (Karlo Goriki i Petra Gamilec)19

I

SAETAK

Benchmarking je postao vrlo popularan 80-ih godina prolog stoljea, kada su Japanci intenzivno slali svoje menadere u posjetu drugim poduzeima sa ciljem poboljanja njihovih poslovnih operacija i jaanja vlastite konkurentske pozicije. U literaturi je mogue pronai brojne defi nicije benchmarkinga, ali svima je zajedniko da se taj pojam smatra efikasnim oruem u identifi ciranju performansi mikro subjekta u odnosu na konkurenciju i druge, te predstavlja implementaciju promijenjenih procesa koji vode kompaniju ka boljim rezultatima.

Benchmarking je pojam koji ishodite ima u ekonomiji i njoj srodnim podrujima, a oznauje proces usporeivanja odreenih proizvoda, usluga s istima konkurencije ili vodee tvrtke, ustanove ili organizacije, a sve s ciljem pronalaska unapreenja i poboljanja vlastite usluge, odnosno proizvoda.

Kljune rijei: benchmarking, konkurencija, strateki menadment, standard, unaprijeenje

Uvod

Pojam Benchmarking javlja se u meunarodnoj ekonomiji, posebice najrazvijenijih zemalja u relativno novijem vremenu. To je suvremeni ekonomski pojam koji oznaava poticanje uspjenosti poslovanja u pojedinim poslovnim radnjama nekog poduzea, u cilju poveanja njegove konkurentnosti, a vri se meusobnom suradnjom menadera s kolegama iz slinih poduzea ili drugih poslovnih subjekta, putem meusobnih posjeta, kratkim aktivnim djelovanjem u drugom poduzeu ili drugim oblicima meusobne suradnje, u cilju upoznavanja proizvodnog procesa, ili drugih oblika djelovanja drugog, obino konkurentskog poduzea. To je u biti jedan vid edukacije visokog menaderskog kadra u cilju njihova osposobljavanja za postizavanje bolje poslovne uinkovitosti, a sve u cilju ostvarivanja bolje konkurentne sposobnosti njihovih poslovnih subjekata, poduzea, kompanija i slino.

Postoje razliite vrste benchmarkinga, od internog do eksternog, ali je za uspjeh znaajan izbor standarda. Naime, ako se odluimo za konkurencijski benchmarking i izaberemo partnera ije su performanse loije od subjekta koji se usporeuje, rezultati e sigurno izostati.

Metoda benchmarkinga veoma je rairena, osobito u total quality menadmentu, ali i u podruju marketinga, financija, preraivake industrije i u nekim uslunim djelatnostima, a u podruju turizma relativno je manje zastupljena.

Preduvjet uspjenog benchmarkinga je samousporeivanje, tj. spoznaja o tome to se dogaa upoduzeu. Uspjean benchmarking odgovara na pitanja: to (koja korisna iskustva ima partner), te kako (tj. kako je doao do njih). Bit benchmarkinga ine ova obiljeja: benchmarking se eksplicitno usmjerava na pojedini proizvod, proces ili funkcionalno podruje, a ne na poduzee u cjelini; benchmarking je decentralizirani proces koji za svaku pojedinu funkciju trai odgovarajui uzor; u sreditu nije globalna ukupna usporedba ve specifina pojedinana usporedba.

Dakle, benchmarking je snani poticaj prema poboljanju poslovanja pojedinog poduzea, te poboljanja djelovanja njegovog nieg ustroja, sve vie se koristi u suvremenom poslovnom svijetu. Uz to benchmarking sve vie djeluje kao vaan imbenik u nioj organizacijskoj shemi pojedinog poduzea, tj. u proizvodnji, usmjeravanjem pojedinog poslovnog subjekta prema ostvarivanju najuinkovitijeg proizvodnog procesa, koji e na kraju ostvariti najbolji finalni proizvod ili uslugu. U meunarodnoj ekonomiji taj se pojam koristi, prije svega kao metoda koju koriste menaderi u cilju poboljanja sadanje uinkovitosti svojih poduzea. Benchmarking djelovanje moe se vrlo uinkovito koristiti u svakom znaajnijem gospodarskom sektoru bilo nacionalnom ili meunarodnom.

Seminarski rad sastoji se od etiri temeljne cjeline koje zajedno sa svojim podcjelinama razrauju i sudjeluju u svrsi i ispunjavanju cilja ovoga rada. Prvi dio, koji nosi naziv Pojam Benchmarkinga, opisuje nam sam pojam i povijest benchmarkinga, te njegovu primjenu. Drugi dio rada, pod nazivom Proces i faze benchmarkinga, opisuje nam kroz koje se faze prolazi prilikom koritnje benchmarking metode. Vrste benchmarkinga ime je tree cjeline, te ona opisuje pojavne oblike i vrste benchmakinga. U etvrtom, posljednjem dijelu zavrnog rada, iznesena je sinteza i rezime svega navedenoga.

Prilikom pisanja ovog zavrnog rada koritene su sljedee metode istraivanja: povijesna metoda, induktivna i deduktivna metoda, komparativna metoda i metoda klasifikacije.

1. Pojam Benchmarkinga

Benchmark, pojam koji je korijen benchmarkinga, izvorno znai nivelacijsku spravu za odreivanje referentnih veliina razliitih toaka zemaljske povrine. Pojam benchmarkinga jo nije preveden na hrvatski jezik, pa se koristi izvorni engleski termin, to je sluaj i u ovome radu. Termin koji bi se mogao koristiti u hrvatskom govornome podruju jest komparativna analiza s izborom odgovarajueg standarda usporedbe ili samo komparativna analiza s usporedbom, ali budui da je rije o opisnom odreenju pojma, prihvatljivije je koristiti se tuicom koja je ve duboko saivjela u hrvatskom govornom podruju.

Benchmarkingu nije potrebno pristupiti iskljuivo kada je poduzee zapalo u probleme ili kada postoji intencija da e zapasti u problem, naprotiv to mora biti kontinuirani proces kojim subjekt dolazi do spoznaje o poeljnom smjeru svoga djelovanja, u jednome ili u vie podruja, u trajno promjenljivom okruenju.

Profesor Vilim Feriak nudi sljedee: "Benchmarking znai mjeriti svoje rezultate prema drugima i uiti od drugih, najee od izravnih konkurenata. On poinje usporedbom strategije konkurenata s vlastitom strategijom, nastavlja se usporedbom najrazliitijih poslovnih procesa, proizvoda i tehnikih rjeenja i funkcija konkurenata s vlastitim rjeenjima i funkcijama, da bi se spoznali aktualni nedostaci i procijenile mogunosti da se postane bolji od konkurenata."

Renko i Pavii u "Benchmarking i mogunosti njegove primjene" iz 1996. kau kako "benchmarking definiramo kao potragu za ljudima i organizacijama koje su najbolje u djelatnostima kojima se bave i stavljanje njihova znanja, prilagoenog i oplemenjenog, u funkciju naeg uspjenog poslovanja."[footnoteRef:2] [2: Renko, N; Pavii, J. "Benchmarking i mogunosti njegove primjene", Raunovodstvo, Revizija i Financije, br. 8, 1996. god, str. 99]

Spomenut emo i nekoliko definicija stranih autora, koje donose Renko, Deli i krti u knjizi "Benchmarking u strategiji marketinga". Samuel Greengard smatra kako vam "benchmarking ne kae uvijek ono to biste eljeli uti; on se nee uvijek odvijati onako kako biste vi to eljeli i vjeto rjeavati vae probleme. Mogue je da napravite sve vrste istraivanja, koristite najbolje raspoloive metode i jo ne identificirate najbolja rjeenja i naine kako ih primijeniti. Benchmarking je jednadba vieg stupnja."

Kao neto drukija, u masi se izdvaja pak definicija Karen D. Schwartz prema njoj, benchmarking je tek "usporedba rezultata poslovanja kompanije s rezultatima poslovanja izravnih konkurenata." injenica jest da se u promjenjivim i "brzim" trinim uvjetima situacija sposobna rapidno mijenjati i okretati te je svako poduzee primorano uhvatiti se u kotac s problemom stagnacije i nazadovanja u poslovanju.

Benchmarking je sustavni proces usporeivanja s odabranim uzorom u cilju ostvarivanja stalnih poboljanja. Nadalje, putem benchmarkinga se sustavno izabire segment ili odreena poslovna cjelina, proizvodna, procesna ili usluna, u cilju unapreenja djelovanja istih, a s jasnom zadaom ostvarivanja boljih pozicija na odreenom tritu. Putem izbora odreenog benchmarkinga treba se dobiti uvid u dva vana pitanja. Prvo pitanje treba glasiti: Tko je bolji na tritu?, a drugo pitanje treba glasiti: Radi ega je bolji?. Nakon toga treba odmah pristupiti odabiru odgovarajuih mjera, kojima bi se poboljali vlastiti djelatni imbenici, koji utjeu na poslovanje.

1.1. Povijest benchmarkingaSmatra se da su stari Egipani bili prva civilizacija za koju se moe rei da je koristila benchmarking. Tokom gradnje piramida oni su koristili metalne ipke koje bi zaglavili izmeu kamenih blokova, i koje su im sluile kao standard i mjera za gradnju. Moderna japanska poslovna filozofija koja ima znaajno utemeljenje u svojoj civilizaciji i koja je zbog toga u mnogo emu ispred "zapadnjake" poslovne kulture imasvoje originalne iautentine tehnike slinebenchmarkingu.

Pojam benchmarking izvorno vue korijen iz rijei benchmark to oznaava ispitivanje relativne nadmorske visine ili neke druge referentne toke zemaljske povrine, usporedive jedne s drugom. Benchmark referentna toka je obino najvie brdo ili planina u okruenju. Cilj benchmarkinga je utvrivanje tko je prvi i najbolji na tritu, tj. tko je na 'najvioj nadmorskoj visini'. U hrvatskom jeziku se koristi izvorni engleski termin, budui da nije pronaen hrvatski termin koji bi u potpunosti odgovarao sadraju tog pojma. Razvoj benchmarkinga zapoinje u Japanu nakon Drugog svjetskog rata, kada je veliki broj japanskih menadera posjeivao konkurentska poduzea, posebice amerika, s ciljem oponaanja te poboljanja vlastitih poslovnih procesa i jaanja konkurentske pozicije. Jedan od prvih veih benchmarking projekata poduzela je kompanija Xerox 1979. godine. Iako ideja Benchmarkinga zapravo potjee iz Demingove teorije upravljanja kvalitetom, velik broj autora ga je definirao na razliite naine. Meutim, svi zajedno zapravo dolaze do istog zakljuka: benchmarking predstavlja kontinuirano mjerenje i poboljanje rezultata u odnosu na najboljeg s ciljem dobivanja informacija o novim metodama odnosno praksi ostalih organizacija. Stoga proces benchmarkinga treba sagledavati kao proces prilagoavanja tj. usklaivanja a ne prisvajanja odnosno preuzimanja.

Pojam benchmarking zapoinje od vremena pojave ovjeka do danas, ali je upotrebljavan u razliitom kontekstu. U ekonomskom se smislu poeo promatrati poslije II. svjetskoga rata (Renko, Deli, krti, 1999.; Feriak, 1998.), a u suvremenom kontekstu godine 1979., primjenom u Xeroxu (Finch, E. i Massheder, K, 1998). Benchmarking predstavlja noviju metodu, o kojoj se intenzivnije pie od svretka 20. stoljea, u rukama menadmenta, a koja stavlja naglasak na prepoznavanje unutarnjih snaga i slabosti i na spoznaju konkurentnih prednosti vodeih konkurenata. Bit je benchmarkinga uiti kako poboljati poslovne aktivnosti, procese i upravljanje poduzeem. To je menaderski pristup u identifi ciranju najboljih i u utvrivanju to ih ini najboljima.

U literaturi je mogue pronai brojne definicije, a u nastavku se iznose samo neke, po kojima je benchmarking sljedee:[footnoteRef:3] [3: Vizjak, A., Alkier Radni, R.: "DJELOVANJE BENCHMARKINGA U MEUNARODNOJ EKONOMIJI."Tourism and Hospitality Management12.1 (2006): 171-182.]

vanjski pogled na unutarnje aktivnosti, funkcije ili operacije sa ciljemostvarivati kontinuirano poboljanje (Ahmed i Rafi q, 1998., prema McNairi Leibfreid, 1992.), proces kojim poduzetnici identifi ciraju lidere u industriji, usporeuju svojeproizvode, usluge i praksu i implementiraju procedure za poboljanjenjihovih performansi da bi postali jednaki ili bolji od konkurencije (Jafari, 2000.), kontinuirani, sistematini proces evaluacije proizvoda, usluga ili poslovanja organizacije, koje su prepoznate kao najbolje prakse sa ciljem organizacijskog poboljanja (Spendolini, 1992). umijee utvrivanja kako i zato neki pojedinci ili poduzea posluju boljeod drugih (Kotler, 1994.). kontinuirana potraga za signifi kantno boljim procedurama, koje vodesuperiornijim konkurentnim performansama i njihova primjena (Ahmed i Rafi q, 1998., str. 228 prema Watson, 1993.), mjerenje svojih rezultata prema drugima i uenje od drugih, najee izravnih konkurenata. Zapoinje usporedbom vlastite strategije sa strategijom konkurenata, nastavlja se komparacijom najrazliitijih poslovnih procesa, proizvoda, tehnikih rjeenja i funkcija konkurenata s vlastitim rjeenjima i funkcijama, i to zato da bi se spoznali aktualni nedostaci i da bi se procijenile mogunosti kako postati bolji od konkurenata (Feriak, 1998.), sustavna procedura komparativnog mjerenja sa ciljem ostvarivati kontinuirana poboljanja (Wber, 2002.), uenje o tome kako unaprijediti poslovne aktivnosti, procese i upravljanje (Wber, 2001.), sastoji se od dviju komponenti jednako vanih za uspjeh: specifi nih standarda ili mjera, kojima je svrha utvrivati razlike u performansama i procesa, kojemu je cilj poboljati znanje i utvrditi poboljanu praksu (Camp, 1989.), tehnika ili orue za poboljanje performansi i za uspostavu kvalitetnog procesa usmjerenog prema najboljima (Fong, Cheng, Ho, 1995.), vie od pukog analiziranja prikupljenih podataka i utvrivanja dobrih performansi poduzea u odnosu na ostale, to je istodobno i put identifi ciranja novih ideja i novih putova poboljanja procesa (Elmuti, 1998.), efikasno sredstvo u planiranju i implementaciji promjena poslovnog procesa koje vodi poboljanju organizacijskog ponaanja, gdje se znanje pretvara u podroban plan akcije za poboljanje konkurentnih prednosti (Voss, Ahlstrom, Blackmon, 1997).

1.2. Podruja primjene benchmarkinga

Benchmarking ne osigurava samo poveanu dodanu vrijednost za potroae, ve ju u isto vrijeme prua i zaposlenicima u poduzeu: "U elji da se postigne izvrsnost, u poduzeu se stvara takvo ozraje koje potie na kontinuirano uenje, te 'budi' zaposlenike kojima je inae nedostajao izazov kako bi postigli bolje poslovne rezultate."[footnoteRef:4] [4: Renko, N. "Strategije marketinga", Naklada Ljevak, Zagreb, 2005. g, str. 88.]

Benchmarking moe sluiti, dakle, svakoj organizaciji, svakom odjelu i pojedincu/zaposleniku u svrhu poboljavanja aktivnosti i procesa poslovanja. Slui za usporedbu pojedinaca, izdvojenih cjelina ili ukupne vlastite organizacije s drugima od kojih se moe to nauiti (dok oni pritom i ne moraju biti nuno konkurenti).

Renko u "Benchmarkingu u strategiji marketinga" pie kako "benchmarking osigurava mnoge prednosti u kompaniji: postavlja ciljeve koje elimo dostii, pomae pri ubrzanju i upravljanju promjenama, poboljava poslovne procese, omoguuje pojedincima da progledaju izvan svoje najue okoline te izaziva razumijevanje dostignua kompanija na svjetskom glasu."[footnoteRef:5] [5: Renko, N; Deli, S; krti, M. "Benchmarking u strategiji marketinga", Mate, Zagreb, 1999.god, str. 13-14]

Benchmarking je svoju primjenu naao prvenstveno u industrijskom sektoru, ali se danas koristi u poduzeima razliitih djelatnosti (zrakoplovstvo, automobilska industrija, obrazovanje, osiguranje, graevinarstvo, komunalne usluge, zdravstvena zatita). Mogue ga je primijeniti u razliitim tipovima poduzea, ali valja napomenuti kako je njegovo koritenje rizinije za poduzea koja posluju s gubitkom ili se nalaze u kojim tekoama, budui da je kod njih kao primarni cilj postavljeno fokusiranje na postojee tekue probleme.

"Ako poduzee u cijelosti nije zadovoljno svojim poslovanjem i postignutim rezultatima, onda e ono zacijelo odluiti podvrgnuti benchmarkingu nekoliko osnovnih poslovnih funkcija, ili ak cijelu poslovnu strategiju poduzea. S druge strane, ako poduzee posluje dobro, ali smatra da u nekim podrujima zaostaje za konkurencijom, ono e identificirati ta podruja i samo njih podvrgnuti benchmarkingu. Trea situacija su poduzea koja su vodea na tritu i superiorna u svim podrujima poslovanja. Takva poduzea (rije je dakako o poduzeima koja su svjesna relativnosti uspjeha na tritu) primjenjuju benchmarking kako bi ostale u toku."[footnoteRef:6] [6: Renko, N. "Strategije marketinga", Naklada Ljevak, Zagreb, 2005. g, str. 88-89]

Zadaci su benchmarkinga tako objedinjeni u sljedeem:[footnoteRef:7] [7: Ibidem]

pomoi kompaniji u uenju iz iskustva drugih pokazati kompaniji kako izgledaju njezini rezultati u usporedbi s najboljima olakati razumijevanje vlastite i konkurentske pozicije na tritu ustanoviti slabosti i snage kompanije pomoi kompaniji u otkrivanju i prioritiziranju aktivnosti koje su najvanije u procesu poboljanja trinog nastupa pomoi u otkrivanju prilika za poboljanje postojeih aktivnosti u poslovanju, eliminaciju nepotrebnih i uvoenje novih ili modificiranih proizvoda ili usluga omoguiti kompaniji dostupnost dokazano ispravnog plana akcije

Benchmarking osigurava kontinuirani proces usporedbe organizacije s drugima u cilju pronalaenja i izvoenja najbolje poslovne prakse radi osiguranja dugorone konkurentske prednosti. Unato miljenju kako su za razvoj benchmarkinga najzaslunija proizvodna poduzea koja su prva zapoela s njegovom primjenom, danas se on jednako uspjeno primjenjuje u bankama, osiguravajuim drutvima, neprofitnim organizacijama, dravnim institucijama, zdravstvenim organizacijama itd. irina primjene jedan je od razloga rastueg interesa za benchmarking, ne samo u inozemnoj ve i u domaoj poslovnoj praksi. U poslovnoj praksi benchmarking je instrument kojim organizacija kontinuirano usporeuje i mjeri vlastito poslovanje u odnosu na druge organizacije, ui od najuspjenijih te primjenjuje steena znanja s ciljem poveanja uspjenosti i efikasnosti vlastitog poslovanja. Usporeivati se mogu proizvodi i usluge, poslovni procesi, tehnika rjeenja, strategija i sl., s ciljem spoznaje vlastitih nedostataka i ogranienja te mogunosti njihova neutraliziranja ili uklanjanja. Meunarodna skupina za kontroling (International Group of Controlling IGC) definira benchmarking kao instrument analize i planiranja koji se temelji na usporedbi vlastite organizacije s "najboljima u klasi" konkurentnih organizacija, ali i organizacija u drugim djelatnostima.

Primjena benchmarkinga u poslovanju moe osigurati brojne prednosti[footnoteRef:8]: [8: Osmanagi Bedenik N., Ivezi V., Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006., 331-346]

unapreenje kvalitete proizvoda i usluga unapreenje poslovnih procesa sniavanje trokova poslovanja poveanje zadovoljstva kupaca otvaranje novim poslovnim mogunostima usmjeravanje na postizanje maksimuma u poslovanju postizanje konkurentske prednosti poveanje kreativnosti unutar organizacije unapreenje kvalitete organizacije u cjelini poveanje profita.Navedene prednosti benchmarkinga znaajan su poticaj u istraivanju obiljeja ovoga instrumenta te njegovo integriranje u iri kontekst poslovnog upravljanja. U ovom se radu naglaava izravna veza izmeu benchmarkinga kao instrumenta i kontrolinga kao ire koncepcije poslovnog upravljanja.

Metoda benchmarkinga se upravo razlikuje u odnosu na ostale metode usporedbe poslovanja, poput pr. analize konkurencije, jer vri usporedbu s najboljim u okruenju, utvruje njegove vjetine, pronalazi metode za postizanje istih te mijenja vlastitu praksu. Analiza konkurencije predstavlja zapravo samo jedan korak benchmarking metode. Analizirajui postojeu literaturu, kao prednosti benchmarkinga mogu se navesti sljedee:

pomae utvrivanju vlastitih jakosti i slabosti utvrivanjem novih standarda i ciljeva pomae boljem zadovoljenju potreba kupaca glede kvalitete i trokova proizvoda i usluga, motivira zaposlenike postizanjem novih standarda i ciljeva dokumentira razloge postojanja razlika omoguava unaprjeenje kompetitivne prednosti na nain da stimulira kontinuirano poboljanje praenjem najboljih rezultata utvruje nove ideje koje rezultiraju utedama na trokovima i vremenuUnato ovim prednostima, postoje odreene barijere koje onemoguavaju uspjenu primjenu benchmarkinga, a koje obino ukljuuju vremenska ogranienja, kompetitivne barijere, trokove baze podataka i konzultanata, nepostojanje podrke menadmenta, nemogunost implementiranja promjena, kratkorona oekivanja i sl.

U praksi su se izdvojila dva najea pristupa provoenja benchmarkinga:

Samostalno provoenje Provoenje u okviru nacionalnih i meunarodnih organizacija ili konzultanata

Budui da je osnovni problem benchmarkinga dostupnost informacija, tj. pristup relevantnim informacijama drugih poduzea, u praksi je puno ee provoenje benchmarkinga u okviru specijaliziranih organizacija ili konzultanata. Kod samostalnog provoenja benchmarkinga puno je tei put do informacija o najboljem u odreenoj grani industrije te je identificiranje najbolje prakse esto puta teko, skupo pa ponekad i nemogue.

Zakljuuje se kako je benchmarking postupak postavljanja ciljeva, definiranja programa i politika radi postizanja rezultata veih od ostalih u sektoru i/ili kod konkurencije. To je, dakle, identificiranje pozicije vlastitoga poduzea, utvrivanje poslovnih rezultata subjekta usporedbe (standarda s kojim se mjerimo) i pronalazak najboljega puta za osvajanje trita i dostizanja izabranog subjekta. To je sustavna procedura usporednog mjerenja s postavljenim (izabranim) standardom u svrhu postizanja kontinuiranih poboljanja. Benchmarking je sustavni pristup izbora segmenta ili cjeline poslovnog djelovanja (proizvoda, usluge, procesa), a svrha mu je poboljanje i unaprjeenje istoga, da bi se ostvarila nadmo na tritu. Benchmarking mora pruiti odgovor na sljedea dva pitanja: Tko je bolji? i Zato je bolji? i osigurati instrumente za poboljanje vlastitih performansi.

2. Proces i faze benchmarkinga

Proces benchmarkinga u sreditu je interesa velikog broja autora koji se bave istraivanjembenchmarkinga kao suvremenog instrumenta poslovanja organizacije, ali i velikogbroja organizacija koji taj proces primjenjuju u svakodnevnoj poslovnoj praksi. Miljenja serazlikuju u pogledu odreivanja broja faza kojima se ostvaruje proces benchmarkinga. TakoMotorola navodi pet faza, AT&T devet faza, a Xerox deset faza procesa benchmarkinga.Kako bismo pojednostavili pregled procesa benchmarkinga, u nastavku dajemo njegovmodificirani prikaz u 4 osnovne faze:[footnoteRef:9] [9: Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006. str. 337]

definiranje problema i prikupljanje potrebnih podataka analiza prikupljenih podataka odluka o najboljem rjeenju i primjena rjeenja.

Ovaj se proces moe nazvati benchmarkinki krug u kojem svaka od navedenih faza sadri manji ili vei broj podfaza odnosno pojedinanih akcija i zadataka koji dovode do realizacije i ispunjenja pojedine faze. Benchmarkinki krug zapoinje spoznajom problema i njegovim definiranjem, a zavrava implementacijom odnosno primjenom rjeenja.

Svaka navedena faza sadri i odreeni broj etapa (stupnjeva, koraka) obradom kojih se postupno, uz odgovarajue odluke, uz eventualne povrate radi korekcija, dolazi do izbora Best Practice i njezine implementacije.

Veina autora se slae kako prva faza definiranje problema i prikupljanje potrebnih podataka predstavlja najzahtjevniju fazu benchmarkinga. Ona obuhvaa sljedee podfaze: analizu vlastitog procesa formiranje benchmarkinkog tima izbor benchmarking partnera i prikupljanje podataka.Analiza vlastitog procesa omoguuje identificiranje onog procesa, proizvoda, usluge ili aktivnosti koji su kljuni faktori uspjenog poslovanja organizacije ili predstavljaju njezina "problematina" podruja. Ona ukljuuje dijagram toka procesa, povratnu informaciju od kupaca, mjerenje procesa te procedure rada. Rezultati ove podfaze daju odgovor na pitanje to se usporeuje procesom benchmarkinga.

Druga podfaza, formiranje benchmarkinkog tima, ovisit e o sljedeim faktorima: ciljevima procesa benchmarkinga, veliini organizacije, raspoloivim sredstvima, dislociranosti pojedinih dijelova organizacije i sl. Formiranje tima brojni autori prikazuju kao podfazu, ali znaajan broj autora promatra formiranje tima kao samostalnu fazu naglaavajui pritom vanost ove aktivnosti za uspjeh cjelokupnog procesa. Uobiajena veliina tima je od tri do osam lanova, a ovisi o veliini organizacije, opsegu istraivanja i raspoloivim resursima.Prije nego zapone izbor benchmarkinkog partnera i prikupljanje podataka, vano je tono definirati karakteristike koje se oekuju od benchmarkinkog partnera i svjesno ih traiti. Izvori kojima se organizacija moe koristiti u pronalaenju benchmarkinkog partnera jesu domaa i inozemna literatura, Internet, domae i inozemne profesionalne organizacije, vanjski suradnici i konzultanti, glavni dobavljai, kupci, konferencije i sajmovi, organizacije koje promiu benchmarking i sl.

Poto je potencijalna organizacija partner odabran zapoinje realizacija suradnje. Ne postoji garancija da e odabrani benchmarkinki partner biti spreman na suradnju: praksa pokazuje da je najbolji otvoren i etini pristup u kojem je svaka strana spremna uzeti upravo onoliko koliko je spremna i dati.

Druga faza benchmarkinkog kruga je analiza prikupljenih podataka. Cilj je ove faze identificiranje odstupanja i uzroka odstupanja vlastite prakse u odnosu na najbolju poslovnu praksu benchmarkinkog partnera. Ova faza obuhvaa sljedee podfaze:[footnoteRef:10] [10: Ibidem]

sistematizaciju, standardizaciju i obradu prikupljenih podataka te identificiranje odstupanja i definiranje uzroka odstupanja.Sistematizacija, standardizacija i obrada prikupljenih podataka je podfaza kojoj je potrebno posvetiti posebnu panju: ona je vana zbog razlika u okruenju, trinoj poziciji, zakonodavstvu i veliini izmeu organizacije koja provodi benchmarking i organizacije benchmarkinkog partnera. Svrha identificiranja odstupanja i definiranja uzroka odstupanja je potvrda kako benchmarkinki partner radi neto to mu omoguuje da bude bolji od drugih. Rezultat ove podfaze je lista imbenika koji doprinose vioj razini izvedbe benchmarkinkog partnera.

Trea faza u benchmarkinkom krugu je odluka o najboljem rjeenju. Temeljem prikupljenih i strukturiranih podataka iz prethodnih faza benchmarkinki tim donosi odluku o buduim akcijama usmjerenim prema realizaciji ciljeva benchmarkinkog projekta. Ova faza obuhvaa utvrivanje plana implementacije rjeenja koji mora identificirati redoslijed akcija, potrebne financijske i nefinancijske resurse te obuhvatiti analizu trokova, koristi i rizika koje donosi implementacija rjeenja. Konanu odluku o primjeni rjeenja donosi menadment organizacije na temelju rezultata benchmarkinkog tima i plana implementacije.

Fazom primjene rjeenja zavravaju svi prethodno navedeni koraci jednog benchmarkinkog procesa. Ova se faza naziva jo i fazom implementacije, adaptacije ili akcije. Ona obuhvaa proces uvoenja promjena primjenom rezultata benchmarkinga, upravljanje procesom te praenje i kontrolu ostvarenih rezultata. Kako je za uspjeh organizacije kljuno stalno poboljanje poslovne prakse u odnosu na konkurenciju, benchmarking mora biti kontinuirani proces u kojem faza primjene rjeenja predstavlja zavretak jednog i poetak novog benchmarkinkog kruga.

3. Vrste benchmarkinga

Benchmarking se moe podijeliti prema razliitim kriterijima te se u literaturi esto nalaze razliite vrste benchmarkinga. Razlikuju se dvije osnovne vrste benchmarkinga, interni i eksterni benchmarking.[footnoteRef:11] S obzirom na to s kime se organizacija usporeuje razlikuju se sljedee etiri vrste benchmarkinga:[footnoteRef:12] [11: tokovi I., Benchmarking u turizmu, Ekonomski pregled, 55 (1-2), 66-84 (2004), 70] [12: Osmanagi Bedenik N., Ivezi V., Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006., 334]

interni benchmarking eksterni konkurentni benchmarking eksterni funkcionalni benchmarking i eksterni generiki benchmarking.

3.1. Interni benchmarking

Primjenjuje se u organizacijama koje imaju vie jedinica. Interni benchmarking predstavlja usporedbu unutar iste organizacije usporeujui pojedine centre odgovornosti, ali i funkcijska podruja poput nabave, proizvodnje, prodaje, marketinga i slino.[footnoteRef:13] Isto tako se moe rei da je interni benchmarking inicijalna stepenica kojoj je svrha spoznati vlastite snage, slabosti, prednosti i nedostatke.[footnoteRef:14] Interni benchmarking polazina je toka u svakom dobro osmiljenom procesu benchmarkinga jer je opepoznato kako je vlastita organizacija najbolje mjesto za poetak bilo kakve akcije. [13: Osmanagi Bedenik N., Ivezi V., Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006., 334] [14: tokovi I., Benchmarking u turizmu, Ekonomski pregled, 55 (1-2), 66-84 (2004), 70]

Interni benchmarking je lako provediv te su podaci o njemu dostupni, informiranost i suradnja sudionika je velika, nizak troak provoenja, ali i stupanj poboljanja je nizak. Kako se vlastita organizacija smatra najboljim mjestom za poetak benchmarkinga zbog niskih trokova te lako dostupnih i detaljnih podataka, veina organizacija zapoinje benchmarking proces internim benchmarkingom. Nedostaci internog benchmarkinga su to to su interni standardi esto ispod trinih i ne postie se konkurentnost na tritu.

3.2. Eksterni konkurentni benchmarking

Eksterni benchmarking za razliku od internog daje visok stupanj poboljanja zbog toga to se usporeuje s konkurencijom u istoj industriji, s nekonkurentima, to jest s poduzeima u dugoj industriji, transindustrijski ili agregiranim podacima koncentriranima na razini sektora ili industrije.

Eksterni konkurentni benchmarking obuhvaa usporedbu organizacije s njezinim direktnim i najjaim konkurentima ili organizacijama na drugim tritima koje se bave istom djelatnou. Kod usporedbe usporeuju se proizvodi, usluge, procesi, udjeli na tritu, stopa rasta, povrat na investirano, stupanj zadovoljstva kupaca i slino.[footnoteRef:15] Moe se jo rei da je eksterni konkurentski benchmarking usporedba s izravnim konkurentom, bilo u podruju proizvoda, usluge ili cjelokupnog poslovanja. [15: Osmanagi Bedenik N., Ivezi V., Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006., 334]

Cilj eksternog konkurentnog benchmarkinga je dobivanje vanih, specifinih podataka o poslovanju konkurenata, njihovim proizvodima, uslugama koje nude potroaima te poslovnim rezultatima koje postie. Prednosti su dobivene informacije presudne su za postizanje konkurentske prednosti i realna slika o vlastitom poloaju na tritu, a nedostaci su to da su informacije teko dostupne, prikupljanje informacija zahtijeva vie vremena i resursa u odnosu na interni benchmarking.

3.3. Eksterni funkcionalni benchmarking

Eksterni funkcionalni benchmarking obuhvaa proces usporedbe naina na koji se obavljaju neke funkcije kod poduzea koja su percipirana kao najbolja u toj specifinoj funkciji nezavisno od njihove veliine ili podruja djelatnosti. Eksterni funkcionalni benchmarking oznauje usporedbu s najboljim organizacijama u svijetu koje provode sline procese u razliitim industrijama, pri emu benchmarking partneri imaju sline tehnoloke i trine karakteristike. Tu se ne radi o izravnim konkurentima te se olakava suradnja izmeu organizacija, pristup informacijama te provoenje benchmarking procesa.[footnoteRef:16] Eksterni funkcionalni benchmarking je usporeivanje vlstitog poslovanja s poslovanjem kompanija iz razliitih tipova industija koje posjeduju najbolje funkcionalne operacije, a cilj je utvrivanje idealnog ponaanja, bez obzira na to gdje se ono nalazilo. Dijelovi poduzea podvrgavaju se procesu benchmarkinga, nakon ega se ono najbolje uzima kao standard prema kojemu se usporeuje poslovanje vlastitog poduzea. [16: Osmanagi Bedenik N., Ivezi V., Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006., 335]

Prednosti eksternog funkcionalnog benchmarkinga su: informacije su lake dostupne nego kod konkurentnog benchmarkinga i iskustva drugih trita i okruenja mogu biti presudna za ostvarivanje konkurentske prednosti, a nedostaci su esta potreba standardizacije prikupljenih informacija i prilagodba potrebama okruenja u kojem organizacija djeluje, visoki trokovi i puno vremena.

3.4. Eksterni generiki benchmarking

Eksterni generiki benchmarking predstavlja usporeivanje s najboljim organizacijama neovisno o djelatnosti kojom se bave ili tritu kojem pripadaju.[footnoteRef:17] Kod eksternog generikog benchmarkinga se gleda prema tehnolokim aspektima, provedbom i implementacijom tehnologije. Gleda se na to kako druge orgainzacije rade, to predstavlja da izvor organizacije moe biti iz iste industije ili iz neke druge industrije. On se jo naziva i transindustrijski benchmarking. Podruje primjene proiruje se izvan granice odreene organizacije i grane kojoj pripada te njezina primjena omoguuje znaajan uvid u ingormacije iz industije koje nisu u meusobnoj vezi. [17: Osmanagi Bedenik N., Ivezi V., Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006., 335]

Prednosti generikog benchmarkinga su: informacije su lake dostupne nego u odnosu na konkurenti i funkcionalni benchmarking, rezultat moe osigurati dugotrajnu konkurentsku prednost na tritu, a nedostaci su potreba prilagoavanja rezultata konkurentnim potrebama organizacije, visoki trokovi i puno vremena. 3.5. Ostale vrste benchmarkinga

S obzirom na to to se usporeuje, prema Osmanagi i Ivezi, razlikuju se sljedee tri vrste benchmarkinga: procesni benchmarking izvedbeni benchmarking i strateki benchmarking.Procesni benchmarking stavlja u sredite interesa pojedine poslovne procese i operativno poslovanje. Promatra poslovne procese, kao to su uzimanje narudbi, naplaivanje, pruanje usluga kupcima, strateko planiranje i slino. Usmjeren je na identificiranje najbolje operativne prakse u odnosu na one organizacijske koje se bave slinim poslom ili pruaju sline usluge, njezino prouavanje i implementaciju te prakse u drugoj organizaciji.[footnoteRef:18] [18: Osmanagi Bedenik N., Ivezi V., Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006., 335]

Prednosti procesnog benchmarkinga su: poboljanja su vidljiva u kratkom roku, operaticna poboljanja rezultiraju sniavanjem trokova, poveanjem prodaje i zadovoljstva kupaca to dovodi do boljeg financijskog rezultata, a nedostaci su to to u usporedbi s konkurentima informacije su teko dostupne, a u usporebi procesa izmeu razliitih dijeloca organizacije rezultati esto ne dostiu standarde konkurencije.

Izvedbeni benchmarking polazi od procjene proizvoda i usluga konkurenata te tako omoguuje menaderima procjenu poloaja vlastite organizacije na tritu. U prvi plan stavlja cijenu, tehniku kvalitetu, brzinu te druge karakteristike proizvoda i usluga konkurenata. Izvedbeni benchmarking je postao standardno sredstvo postizanja konkurentske prednosti u razliitim industrijama.

Prednosti izvedbenog benchmarkinga su omoguavanje procjene vlastite trine promocije, iako se radi o obliku konkurentskog benchmarkinga, informacije su lako dostupne, a nedostaci su esto zahtijecanje primjene procesnog benchmarkinga kao to je na primjer kada je kvaliteta proizvoda i usluga rezultat poslovnih procesa unutar organizacije.

Strateki benchmarking je usmjeren prema pronalaenju uspjene, pobjednike stategije kojom se dugorono osiguraca konkurentnost organizacije na tritu. Rezultati i poboljanja koje donosi su sporija i vidljiva u dugoronom razdoblju, za razliku od procesnog koji osigurava poboljanja u kraem vremenskom razdoblju.

Prednosti stratekog benchmarkinga su omoguavanje dugorone konkurentske prednosti, a nedostaci su to to su poboljanja sporija, a rezultati su dugorono vidljiivi.

4. USPJENOST I MJERILA USPJENOSTI

Kako bi se podruje mjerenja uspjenosti poslovanja moglo shvatiti potrebno je objasniti koncepte poslovnih procesa, upravljanja poslovnim procesima, procesne orijentiranosti, pokazatelja uspjenosti, sustava za mjerenje uspjenosti i sustava za mjerenje procesne uspjenosti.

Prema nekim autorima poslovni proces je niz logiki povezanih aktivnosti koje koriste resurse poduzea, a iji je krajnji cilj zadovoljenje potreba kupaca za proizvodima ili uslugama odgovarajue kvalitete i cijene, u adekvatnom vremenskom roku, uz istovremeno ostvarivanje neke vrijednosti.

Poslovni procesi su, u biti, nervni sustav svakog poduzea i zato je bitno njima upravljati. Upravljanje poslovnim procesima se temelji na oblikovanju, mjerenju, analizi i poboljanju procesa, to dovodi do utede vremena, utede novca i do stvaranja dodane vrijednosti za poduzee. Upravljanje poslovnim procesima usklauje poslovne procese sa stratekim ciljevima poduzea i potrebama kupaca, ali i zahtjeva prelazak s funkcijske na procesnu orijentaciju. Funkcijski pristup stvara prepreke u postizanju zadovoljstva kupaca i upravo iz tog razloga poduzea u dananje doba postaju sve vie procesno orijentirana. Procesno orijentirana organizacija je organizacija fokusirana na procese, a ne na hijerarhiju.

Mjerenje procesne uspjenosti postalo je kljuno pitanje opstanka jer omoguuje poduzeima da procijene gdje su u odnosu na svoju konkurenciju. Praksa i literatura su pokazale da je problem u injenici to veina procesno orijentiranih poduzea danas nema razvijene sustave za mjerenje procesne uspjenosti.

Mjerenje uspjenosti podrazumijeva proces kvantificiranja efikasnosti i efektivnosti neke akcije. Pokazatelji uspjenosti dijelovi su svakog sustava za mjerenje uspjenosti i sustava za mjerenje procesne uspjenosti. Oni su, u biti, parametri organizacije koji kvantificiraju koliko dobro se ostvaruju ciljevi unutar organizacije. Sustav za mjerenje uspjenosti jest dinamiki sustav koji daje potporu procesu donoenja odluka prikupljajui i analizirajui informacije. To je alat koji prikuplja, obrauje te integrira razliite pokazatelje uspjenosti (kao to su vrijeme, trokovi, kvaliteta) kroz organizaciju.

Mjerenjem procesne uspjenosti, odnosno mjerenjem uspjenosti na razini poslovnih procesa poduzea dolaze do spoznaja o uinkovitosti svojih procesa, mogu se usredotoi na kritine dijelove, omoguuje im se usporedba opih i procesnih ciljeva te praenje trendova, mogu lake motivirati zaposlenike za unaprjeenje posla te mogu ukinuti aktivnosti za koje se utvrdi kako ne dodaju vrijednost, to bi u konanici trebalo pozitivno djelovati na uspjenost poslovanja poduzea.

2. 3. 4. 4.1. Opasnost od pogrene primjene benchamringaOsnovni problem benchmarkinga je problem informacija, tj. pristup relevantnim informacijama iz drugih poduzea (organizacija openito). Da bi se identificirala najbolja praksa moe biti teko, skupo pa i nemogue. Najvea opasnost primjene benchmarkinga je u opsegu podataka koji se prikupljaju: opa potreba za to vie informacija stvara potekoe u daljnjem procesu obrade, to moe dovesti do prolongiranja trajanja projekta te oteati menadmentu razlikovanje izmeu bitnih i nebitnih rezultata. U predusretanju ovih potekoa preporuuje se koncentriranje na manji broj poduzea ili samo jedno poduzee prikladno za usporedbu. Preporuuje se takoer istraivati procese koji su po svojoj vanosti najhitniji.

Ne treba takoer zanemariti niti potronju vremena za prikupljanje i vrjednovanje podataka. Prikladan izbor lanova tima za provoenje benchmarkinga te njihovo djelomino oslobaanje od drugih zadataka, moe bitno poboljati kvalitetu rezultata procesa benchmarkinga i izbjei kanjenja. Benchmarking ne zavrava usporedbom s drugima ve mu je cilj: stvaranje zajednike svijesti o potrebi poboljanja razvoj zajednikog razumijevanja o tome to treba raditi provoenje uzajamno usklaenih mjera za poboljanje uinka zajedniko provjeravanje mjera i izrada zakljuaka u skladu sa stalnim poboljavanjem procesa Ideja benchmarkinga je jednostavna, no problemi praktine primjene mogu biti sloeni: izbor pravog objekta za benchmarking odreenje prikladnog partnera prikupljanje podataka vrjednovanje rezultata usporedbe

4.2. Pozitivni efekti benchmarkinga

Svrha benchmarkinga jeste i da se povea uoena upotrebna vrijednost proizvoda ili usluge. Pri tom se pod uoenom upotrebnom vrijednou podrazumjeva ona vrijednost koju kupac vidi pri kupovini ili koritenju proizvoda ili usluge.

Kao pozitivni efekti benchmarkinga mogu se navesti: Doprinos boljem razumevanju kritinih procesa, Sredstvo je uenja i motivacije: ui se iz poslovne prakse drugih i omoguuje zaposlenima u organizaciji da uvide potrebu za poboljanjem procesa, Neprekidno poboljavanje poslovanja, Razvija se organizacija koja stalno ui, Organizacija upravlja promjenama Postavljanje efektivnih stratekih ciljeva, Usmjerenost na trite, Bolji proizvodi ili usluge, Bre i bolje odluivanje, Stjecanje strateke, operativne i finansijske prednosti, Poveanje efeikasnosti i efektivnosti.

Pozitivni efekti benchmarking procesa mogu izostati iz sljedeih razloga: Nedovoljna posveenost, Greke na startu - nedovoljno planiranje, Nepovezivanje benchmarkinga sa procesom - ne istrauje se nita dalje od procesa mjerenja i razumevanja"kako", Usporedba s neodgovarajuim poduzeem, Nedostatak obrazovanja posebno kod onih odgovornih i ukljuenih u benchmarking, Nedostatak komunikacije, ili ne odgovarajue komunikaciranje, Benchmarking nije povezan sa drugim korporacijskim aktivnostima/ciljevima, tako da je komuniciranje zamagljeno, Nepostavljanje prioriteta- pokuaj da se promjeni sve odjednom i Neidentificiranje subjekata koji su povezani sa kljunim poslovnim procesom.

5. ZAKLJUAK

Benchmarking znai mjeriti svoje rezultate prema drugima i uiti od drugih, najee od izravnih konkurenata. On poinje usporedbom strategije konkurenata s vlastitom strategijom, nastavlja se usporedbom najrazliitijih poslovnih procesa, proizvoda i tehnikih rjeenja i funkcija konkurenata s vlastitim rjeenjima i funkcijama, da bi se spoznali aktualni nedostaci i procijenile mogunosti da se postane bolji od konkurenata. Kroz rad se vidi koliko je benchmarking jedan od vanijih procesa u poslovanju svakog poduzea koje eli konkurentno napredovati.

Kako bi se benchmarking pravilo proveo, treba znati kako ga kvalitetno iskoristiti. Treba se dobro paziti kako bi informacije koje su prikupljene budu koncizne, ali prave i potrebne, te da se ne dogodi da se nakupi mnogo nepotrehnih koliina podataka i informacija koje se nee koristiti. Benchmarking se moe koristiti u svim djelatnostima, elementima i podrujima djelovanja kompanija, a smisao e imati tek kada e se prije samog procesa dobro definirati strategija koja e omoguiti dugorono poboljanje poslovanja. Metoda benchmarkinga trebala bi biti polazina toka svakom poduzeu, osobito u vrijeme nazadovanja ili stagnacije. Svako dobro poduzee zna kako je metoda zapravo konstantan proces usavravanja poslovanja.

Benchmarking je sustavno traganje za najboljom praksom. Za stvarni uspjeh u primjeni ovoga instrumenta bitni su procesna orijentacija usporedbe te organizacijskokulturalni preduvjeti. U svojoj biti benchmarking je proces uenja i stjecanja znanja u svrhu primjene nauenog i poboljanja vlastite poslovne prakse. Time benchmarking postaje jednim od instrumenata na kojima se gradi uea organizacija. Uenje je jedini nain i put trajnog prilagoavanja i napredovanja, to i je cilj kontrolinga, ime se pojanjava uloga benchmarkinga kao instrumenta kontrolinga. Benchmarking je instrument spoznaje i uenja, no ne treba ga promatrati kao svemono sredstvo za rjeavanje poslovnih problema. Prikladna integracija ovoga instrumenta u sustav menadmenta omoguuje i njegovo koritenje za poveanje motivacije. Ukoliko benchmarking moe ispuniti svoju funkciju, a to je institucionalizacija uenja, poduzeu i drugim organizacijama koje ga koriste, otvaraju se brojne mogunosti poveanja uinkovitosti, poveanja sposobnosti prilagoavanja te koritenja ansi u konkurentskim odnosima, a to su putovi poveanja strategijskog uspjeha.

Ukoliko benchmarking moe ispuniti svoju funkciju, a to je institucionalizacija uenja, poduzeu i drugim organizacijama koje ga koriste, otvaraju se brojne mogunosti poveanja uinkovitosti, poveanja sposobnosti prilagoavanja te koritenja ansi u konkurentskim odnosima, a to su putovi poveanja strategijskog uspjeha.

Primjenom benchmarkinga postie se unapreenje kvalitete proizvoda i usluga, unapreenje poslovnih procesa, poveanje zadovoljstva kupaca,otvaranje novim poslovnim mogunostima, postizanje konkurentske prednosti, poveanje profita.Osnovna podjela benchmarkinga je podjela na interni i eksterni benchmarking. Interni benchmarking organizacija provodi unutar "kue", dok se eksterni provodiusporedbom s nekom drugom organizacijom.

LITERATURA1. Buble, M.:Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.2. Osmanagi Bedenik N., Ivezi V., Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006.3. Renko, N; Deli, S; krti, M. "Benchmarking u strategiji marketinga", Mate, Zagreb, 1999.4. Renko, N; Pavii, J. "Benchmarking i mogunosti njegove primjene", Raunovodstvo, Revizija i Financije, br. 8, 1996.5. Renko, N. "Strategije marketinga", Naklada Ljevak, Zagreb, 2005.6. Vizjak, A., Alkier Radni, R.: "DJELOVANJE BENCHMARKINGA U MEUNARODNOJ EKONOMIJI."Tourism and Hospitality Management12.1 (2006)7. Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006.