model uvajanja kadrov v iskraemeco · 2020. 1. 30. · uenje je dejavnost, ki poteka skozi vsa...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer študija: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov

MODEL UVAJANJA KADROV V ISKRAEMECO Mentor: izred. prof. dr. Marko Ferjan Kandidatka: Milena Važi�

Kranj, maj 2006

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Marku Ferjanu za koristne nasvete in napotke pri izdelavi diplomske naloge. Zahvaljujem se lektorici Mileni Ili�. Hvala g. Stanetu Habjanu za pomo� pri pridobivanju podatkov v podjetju Iskraemeco, d.d. in ga. Darki Krmelj ter Sabini Kalan za pomo� in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Iskrena hvala tudi mojim staršem, ki so mi omogo�ili študij, mi ves �as stali ob strani in me vzpodbujali, ter fantu Siniši Jagodi�u in prijateljem.

POVZETEK V diplomskem delu sem predstavila pojme u�enje, izobraževanje, usposabljanje v organizaciji, pridobivanje in izbiranje ter model uvajanja kadrov v podjetju Iskraemeco, d.d. V podjetju se nisem prakti�no usposabljala, ampak so mi v kadrovski službi razložili, kako njihovo delo poteka. Pokazali so mi celoten potek: od izobraževanja, usposabljanja, pridobivanja in izbiranja kadrov do uvajanja zaposlenih. Poudarek je bil na uvajanju pri novi tehnologiji, spretnostih in odnosu do dela. Vsako podjetje ima razli�ne pristope izobraževanja in uvajanja kadrov. Pravilna izbira kadrov je tudi prednost za podjetje. V podjetju Iskraemeco, d.d. se dobro zavedajo, kako deluje sistem na�rtnega in sistemati�nega razvoja kadrov. Opisala bom, kakšen pristop imajo v Iskriemeco, d.d. glede izobraževanja in uvajanja. Diplomsko delo je sestavljeno iz teoreti�nega in raziskovalnega dela. V teoreti�nem delu diplomskega dela sem predstavila najpogostejše pojme, ki vsebujejo osnove u�enja, izobraževanja, usposabljanja v organizaciji, pridobivanja in izbiranja ter uvajanja, klju�ne besede ter podroben opis uvajanja kadrov. V raziskovalnem delu sem predstavila podjetje Iskraemeco, d.d. in dejanski potek uvajanja v tem podjetju. V podjetju Iskraemeco, d.d. sem raziskovala, kako poteka celotno uvajanje zaposlenih in morebitne zaplete, ki se pojavijo pri uvajanju, ter zadovoljstvo in razumljivost navodil zaposlenih pri uvajanju. Poskušala sem ugotoviti, kako bi prišli do najboljše možne rešitve pri zapletih, ki se pojavijo pri uvajanju, in kako bi odpravili nezadovoljstvo zaposlenih. Ugotovila sem, da so možne rešitve samo takrat, ko sodelujejo zaposleni, to pomeni, da mora biti obojestransko sodelovanje in zadovoljstvo pri obeh. Problemi se pojavijo pri zaposlenih, ki so starejši in še nimajo pogojev za upokojitev. Imajo najnižjo izobrazbo in se težko u�ijo novih stvari, na primer uporabe ra�unalnikov, jezikov in podobno. KLJU�NE BESEDE:

� U�enje � Izobraževanje � Usposabljanje � Pridobivanje in izbiranje kadrov � Uvajanje

SUMMARY In my diploma I represented conception of learning, education, training in organization, acquiring and slecting and model introducing of cadre in company Iskraemeco, d.d., Kranj. In Iskraemeco I haven′t got any practical qualification, but thay have taken time for me to explain, how their job is working.They show me whole process from education, training, acquiring and selecting cadre to introducing employees. The stress has been more demand on introducing the new technics, skills and relation to work. Each company has different aproche to education and cadre introduce, which dependance their success. To select correct cadre has advantage for company. In the company Iskraemeco, d.d. are awaring of meaning of carefully planned and systematical development of cadre. I will describe you what kind of access they have in Iskraemeco, d.d. about education and introduce. The diploma task is made up of the theoretical part and reserch part. In the theoretical part of diploma task I have represented frequently conceptiones which contains bases of learning, education, training in company, acquiring and selecting, and introducing, key words and detailed destriptions of introducing cadre. In the reserch part of task I have represented company Iskraemeco, d.d. and actual course introducing in this company. In company Iskraemeco, d.d. I have researched how introducing employees is going on and to involve problems which appears at introducing and satisfaction and understanding instruction of employees at introducing. I was trying to find out how to approach the best possible solution at involving when problem appears at introducing and how to dispatch dissatisfaction employees. I find out that possible solution are if co-operate employees that meanes that there must be mutual co-operation and satisfaction at both sides. Misunderstandings appears at employees, who are old and donot have condition for pension. They have lower education and have difficulty learning a new matter, example use computer, language and similar. KEYWORDS

� Learning � Education � Training � Acquire and select cadre � Introduce

KAZALO

1 UVOD................................................................................................................. 10

2 TEORETI�NE OSNOVE................................................................................ 11

2.1 OPREDELITEV POJMOV: U�ENJE, IZOBRAŽEVANJE, USPOSABLJANJE, PRIDOBIVANJE IN IZBIRANJE TER UVAJANJE.......... 11

2.1.1 U�ENJE............................................................................................. 11 2.1.1.1 DEJAVNIKI U�ENJA................................................................... 11 2.1.1.2 U�ENJE ODRASLIH .................................................................... 13

2.1.2 IZOBRAŽEVANJE ............................................................................. 14 2.1.2.1 CILJI IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA....................... 17 2.1.2.2 UGOTAVLJANJE POTREB PO IZOBRAŽEVANJU ................. 19

2.1.3 USPOSABLJANJE ............................................................................. 20 2.1.3.1 OBLIKE USPOSABLJANJA......................................................... 20 2.1.3.2 NA�INI USPOSABLJANJA ZA DELO ....................................... 21

2.1.4 PRIDOBIVANJE IN IZBIRANJE KADROV ...................................... 22 2.1.4.1 PRIDOBIVANJE............................................................................ 22 2.1.4.2 IZBIRANJE .................................................................................... 25

2.1.5 UVAJANJE......................................................................................... 27 2.1.5.1 CILJI UVAJANJA.......................................................................... 27 2.1.5.2 NA�RTOVANJE POTEKA UVAJANJA - UVAJALNI DAN .... 28 2.1.5.3 PROGRAM UVAJANJA - UVAJALNI SEMINAR ..................... 29 2.1.5.4 UGOTAVLJANJE USPOSOBLJENOSTI PRI UVAJANJU........ 33 2.1.5.5 MENTORJI OZ. IZVAJALCI UVAJANJA .................................. 36 2.1.5.6 MATERIALI ZA UVAJANJE ....................................................... 37

3 O RAZISKAVI.................................................................................................. 38

3.1 OPIS CILJEV RAZISKAVE ..................................................................... 38 3.2 HIPOTEZE ................................................................................................ 38 3.3 OPIS METODE RAZISKAVE.................................................................. 39

3.3.1 DELO Z DOKUMENTACIJO............................................................ 42 3.3.2 INTERVJU ......................................................................................... 42

4 UGOTOVITVE RAZISKAVE ........................................................................ 43

4.1 PREDSTAVITEV PODJETJA ISKRAEMECO, D.D............................... 43 4.1.1 NASTANEK IN RAZVOJ PODJETJA ISKRAEMECO, D.D. ............ 43 4.1.2 POSLANSTVO, VIZIJA IN CILJI PODJETJA .................................. 44

4.1.2.1 POMEMBNEJŠI KAZALCI POSLOVANJA IN DOSEŽKI ........ 45 4.1.2.2 STRATEŠKI IN POSLOVNI LETNI NA�RT PODJETJA.......... 46

4.1.3 LASTNIŠKA STRUKTURA PODJETJA ............................................ 47 4.1.4 KADROVSKA STRUKTURA PODJETJA ......................................... 48 4.1.5 ORGANIZIRANOST PODJETJA....................................................... 50

4.2 PREDSTAVITEV POTEKA UVAJANJA................................................ 51 4.2.1 CILJI POTEKA UVAJANJA .............................................................. 51

4.2.2 PROCES RAZVOJA KADROV .......................................................... 51 4.2.3 SMERNICE PODJETJA ISKRAEMECO IN KORAKI UVAJANJA .. 53 4.2.4 UGOTAVLJANJE OBSTOJE�IH POTREB PO UVAJANJU ........... 54 4.2.5 PREVERJANJE U�INKOV UVAJANJA IZOBRAŽEVANCEV......... 55

4.3 UGOTOVITVE ANKETE......................................................................... 58

5 ZAKLJU�KI..................................................................................................... 62

5.1 TEST HIPOTEZ ........................................................................................ 62 5.2 POVZETEK UGOTOVITEV.................................................................... 63 5.3 KRITI�NA ANALIZA.............................................................................. 63 5.4 PREDLOGI IZBOLJŠAV.......................................................................... 63

6 LITERATURA.................................................................................................. 65

6.1 VIRI ........................................................................................................... 65 6.2 PRILOGE................................................................................................... 66

KAZALO SLIK Slika 1: Dejavniki u�enja.............................................................................................12 Slika 2: Skupine dejavnosti v kurikulumu...................................................................18 Slika 3: Odnos med pojmi u�enje, izobraževanje in usposabljanje.............................20 Slika 4: Piramida kadrovanja.......................................................................................24 Slika 5: Zaporedje metod izbirnega postopka.............................................................26 Slika 6: Širjenje usposobljenosti – opravilo................................................................34 Slika 7: Širjenje usposobljenosti – zaposleni..............................................................34 Slika 8: Uprava Iskraemeco, d.d.................................................................................50 Slika 9: Potek procesa razvoja kadrov........................................................................52

KAZALO TABEL Tabela 1: Na�ini usposabljanja za delo.......................................................................22 Tabela 2: Usposobljenost za opravljanje dela.............................................................33 Tabela 3: Navodila za izpolnjevanje matrike..............................................................35 Tabela 4: Anketiranci glede na delovno mesto...........................................................40 Tabela 5: Pomembnejši kazalci poslovanja................................................................45 Tabela 6: Razvoj kadrov.............................................................................................49 Tabela 7: Anketirani zaposleni imajo negativen odnos do sprememb.......................59

KAZALO GRAFOV Graf 1: Anketiranci glede na spol................................................................................39 Graf 2: Anketiranci glede na starost............................................................................39 Graf 3: Anketiranci glede na izobrazbo.......................................................................41 Graf 4: Anketiranci glede na število let zaposlitve......................................................41 Graf 5: Oblika uvajanja v �asu zaposlitve...................................................................42 Graf 6: Lastniška struktura podjetja............................................................................47 Graf 7: Trgi v letu 2004...............................................................................................48 Graf 8: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo za uvajanje............................................58 Graf 9: Anketirani zaposleni ne vedo, kaj se od njih pri�akuje ob uvajanju...............59 Graf 10: Anketiranci imajo razli�na stališ�a pri uvajanju...........................................60 Graf 11: Anketirani zaposleni se težko prilagajajo v novo delovno okolje.................61 Graf 12: Anketirani zaposleni dobijo razumljiva navodila pri uvajanju v delo...........61

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Milena Važi�: Model uvajanja kadrov v ISKRAEMECO stran 10 od 66

1 UVOD U�enje, izobraževanje in uvajanje so bili neko� kot priprava za življenje in postajajo danes �lovekov nenehni življenjski spremljevalec, ena najpomembnejših sestavin našega dela in celotnega življenja. Vsi trije dejavniki so nelo�ljivi v organizacijski strukturi podjetja. Vsaka novost zahteva najprej u�enje, potem izobraževanje in nato uvajanje v prakti�na stališ�a. Celovitost uvajanja v podjetju se uresni�uje, ko delavec dejansko dela in se nau�i dela. V današnji družbi skorajda ni mogo�e živeti brez vlaganja v znanje. Izobraževanje �loveka je postalo temeljna smernica v življenju, ki dobiva vse ve�jo podporo v politi�nem sistemu. �as, v katerem živimo, zahteva boljšo razgledanost v okolju. Globalizacija je spremenila in povzro�ila mo�no konkurenco, ta je spremenila pristop do dela ter odnos do u�enja. Sistem v podjetju je, da se pred uvajanjem morajo najprej izobraževati, kar pa se odraža v profilih kadrov. Težko si je predstavljati, da imamo samo eno vrsto znanja, npr. samo komercialno znanje. Treba je zagotoviti, da imamo ve� znanj zato, da bi se lažje, boljše in u�inkovitejše uvajali. Slovenija sledi naprednim državam sveta in uveljavlja svoj na�in izobraževanja aktivnega prebivalstva. Evropska unija nam je prinesla nov izziv, in sicer soo�anje z izzivi novega notranjega trga, poleg tega pa odprti svobodni trg, ki predstavlja razmerje, v katerem je podjetje vedno pripravljeno na pravo�asen in fleksibilen odziv na novosti pri delu. V sodobnem gospodarstvu lahko re�emo, da veljajo znanje in sposobnosti zaposlenih za enega poglavitnejših ekonomskih virov. Rešitev lahko najdemo v usklajenem programu organizacije dela in izobraževanja. Na eni strani imamo teorijo, na drugi pa prakso, to dvoje brez združevanja ne funkcionira. V teoriji moramo poudarjati razvoj izobraževanja, v praksi pa usposabljanje in izpopolnjevanje kadrov. Podjetje se mora zavedati pomembnosti nenehnega vlaganja v izobraževanje znanja in sposobnosti svojih kadrov. Samo na takšen na�in bo doseglo konkuren�no prednost.



2 TEORETI�NE OSNOVE

2.1 OPREDELITEV POJMOV: U�ENJE, IZOBRAŽEVANJE, USPOSABLJANJE, PRIDOBIVANJE IN IZBIRANJE TER UVAJANJE

2.1.1 U�ENJE U�enje je dejavnost, ki poteka skozi vsa obdobja �lovekovega življenja. Ko slišimo »u�i se«, vemo, da nas u�enje �aka od otroštva in skozi celo življenje. Ko �lovek izstopi iz sistema rednega izobraževanja, se njegovo u�enje ne kon�a. �lovek potrebuje namre� ves �as novo znanje, ki ga zahtevajo spremembe v njegovem življenju, kot so delovno mesto, kariera, družina, starševstvo in starost. U�enje je torej vseživljenjski proces, ki je enako pomemben v vseh obdobjih �lovekovega življenja. U�enje zajema zelo široko in raznoliko ter kompleksno podro�je �lovekovih aktivnosti. �e ho�emo opredeliti pojem u�enja, moramo upoštevati spoznanja raziskovalcev na podro�ju u�enja. Tudi drugi raziskovalci navajajo opredelitev u�enja kot vsako razmeroma trajno spremembo v vedenju, ki se pojavi kot posledica izkušnje. U�enje torej ni le pridobivanje znanja, spretnosti in navad, ampak pomeni stalno spreminjanje posameznika pod vplivom interakcije z okoljem.1 U�enje bi lahko najširše opredelili kot vsako dejavnost, ki je lahko namerna ali nenamerna, s katero posameznik spreminja samega sebe. Pri tem pa na posameznika vplivajo okolje in dejavnosti, ki se jih udeležuje ali pa jih spremlja, izkušnje, ki jih prenaša v nova u�na izkustva, in pa njegova na�rtna dejavnost, da u�ne vire iz okolja medsebojno povezuje in jih prilagaja svojim potrebam, �e je to mogo�e.

2.1.1.1 DEJAVNIKI U�ENJA U�enje obi�ajno poteka v treh procesih. Sledijo pa si zaporedno, in sicer: prvi proces: pridobivanje nove dejavnosti oziroma u�enje v ožjem smislu besede, drugi proces: poteka kot prepoznavanje ali kot skrajševanje ponovnega u�enja, tretji proces: je ohranjanje dejavnosti. Ljudje smo razli�ni. Vedeti moramo, da se ne u�imo enako u�inkovito, zato so med nami razlike. Razlike pri u�enju se pokažejo v nekaj tednih in najboljši pustijo najslabše dale� za seboj. Te razlike s �asom še rastejo. Tudi hitrost u�enja se med posamezniki razlikuje. Za u�enje iste snovi nekdo potrebuje en teden intenzivnega u�enja, drugi pa en mesec. Razlike so o�itne. 1 Možina, 2002, str. 210



Na u�ni uspeh vpliva ve� dejavnikov. Dejavnike u�enja lahko delimo na dva dela, in sicer:

� tisti, ki so v udeležencu samem (notranji dejavniki), � tisti, ki izhajajo iz njegovega okolja (zunanji dejavniki).

Med seboj se prepletajo in vplivajo drug na drugega. Slika 1 prikazuje dejavnike u�enja:

Slika 1: Dejavniki u�enja (Vir: Možina, 2002, str. 212)

Fiziološki dejavniki u�enja so tisti, ki izhajajo iz posameznikovega telesnega stanja, zdravja in po�utja. Lahko so kratkotrajni, kot so lakota, sitnost in utrujenost, ali dolgotrajni, kot so bolezen ter pomanjkljivosti organov in �util (kratkovidnost, naglušnost). Psihološki dejavniki u�enja so za posameznika najbolj pomembni, ker na nekatere lahko zavestno vplivajo. Glavne vrste psiholoških dejavnikov so:

a) sposobnost oziroma tisto, kar �lovek zmore. Gre za nivo sposobnosti in strukturo sposobnosti.

b) motivacija oziroma tisto, kar �lovek ho�e. c) navade, spretnosti in znanje ali tisto, kar �lovek zna in kar mu omogo�a

racionalno in uspešno pridobivanje novega znanja. d) osebnostno�ustvene sposobnosti, predvsem stopnja splošne osebne

prilagojenosti in mentalnega zdravja. Pri tem vidimo, kako posameznik reagira na ovire in ali duševni konflikti vplivajo na uveljavljanje njegovih sposobnosti.

Fizi�ni dejavniki u�enja so tisti, ki izhajajo iz neposrednega u�nega okolja. To so na primer temperatura, zra�nost, osvetljenost, vlažnost, tišina ali hrup. Še posebej pomembna pa je urejenost u�nega prostora.

Psihološki dejavniki

Fizi�ni dejavniki

Socialni dejavniki

U�ENJE

Fiziološki dejavniki

Psihološki dejavniki

Fizi�ni dejavniki

Socialni dejavniki

U�ENJE

Fiziološki dejavniki



Socialni dejavniki u�enja so tisti, ki izhajajo iz u�en�evega ožjega ali širšega okolja, kot na primer organizacija šolstva ali družina.

2.1.1.2 U�ENJE ODRASLIH Ko govorimo o u�enju odraslih, se najprej sre�amo s pojmom odraslosti, ki ni �isto jasen, predvsem ga povežemo s pojmom zrelosti. Slovar slovenskega knjižnega jezika pojasni besedo odraš�ati s pomensko razlago, da si telesno in duševno zrel. Poznamo štiri najpomembnejše vrste zrelosti, ki so med seboj povezane in se medsebojno pogojujejo: Biološka zrelost, s katero mislimo na zrelost �lovekovih organov. Na podlagi biološke zrelosti, ki se kaže na posameznikovi zunanjosti, ljudje najve�krat sklepamo in štejemo �loveka za odraslega ali ne. Psihološka zrelost, s katero razumemo optimalno delovanje motorike in psihomotorike ter zmožnost presojanja, nadziranja �ustev in podobno. Socialna zrelost, s katero razumemo tisto zrelost, ki se izraža v odnosih z drugimi ljudmi. S tem mislimo �ustveno ravnotežje, ob�utek za realnost, prožnost in prilagodljivost in podobno. Poklicna zrelost, s katero ozna�ujemo zmožnost za pravilno izbiro poklica in uspeh v poklicu.2 Gre za pripravljenost u�iti se tudi potem, ko smo si že pridobili dolo�en poklic, kon�ali šolanje, se zaposlili. �e je bilo neko� dovolj, da se je nekdo izu�il poklica in ga je na enak na�in opravljal celo življenje, danes ni ve� tako. Znanje hitro zastareva in �e ho�emo ostati konkuren�ni na trgu dela, si moramo vedno znova pridobivati nova znanja, vedno znova se moramo u�iti. O tem, koliko se po kon�anem šolanju in študiju še u�imo, imamo zelo malo podatkov. Podatki so zbrani na ravni institucij, ki to izobraževanje izvajajo. Nekaterih podatkov o svojih udeležencih sploh nimajo. V�asih je o udeležencih težko dobiti že tako osnoven podatek, kot je njihova starost, poklic, izobrazba in delovni status. Po zakonu nimajo pravice po tem spraševati. Razlogi za nevklju�evanje v izobraževanje so naslednji:

� pomanjkanje �asa, � prevelika zaposlenost na delovnem mestu, � oddaljenost od kraja bivanja, � družinske obveznosti, � predrago izobraževanje, � pomanjkanje denarja, � pomanjkljiva predizobrazba, � ni podpore delodajalca, � neprimeren �as izobraževanja, � jezikovni razlogi, zdravstveni razlogi, � ni interesa, starost in drugo.

2 Možina, 2002, str. 213



Statisti�na raziskava je pokazala, da ima 24,7 odstotka Slovencev kon�ano le osnovno šolo. Samo 19 odstotkov teh se vklju�ijo v dopolnilno izobraževanje. Odgovor lahko poiš�emo v tem, da se v svetu in pri nas vsak dan sre�ujemo z vse hitrejšim zastarevanjem znanja in nujnostjo vseživljenjskega u�enja, ne glede na poklic ali doseženo stopnjo izobrazbe. Vendar pa je za usvajanje novih znanj potrebna funkcionalna pismenost, kar nas vrne na povezavo z doseženo stopnjo izobrazbe. Funkcionalno pismeni naj bi imel kon�ano vsaj štiriletno srednjo šolo, temu kriteriju pa zadostita le dobri dve petini prebivalstva Slovenije, starejšega od 15 let. Najve� se ljudje izobražujejo v delovno aktivnem obdobju, v tem obdobju se ženske manj izobražujejo, ker so v obdobju materinstva. Mednarodna primerjava glede vklju�enosti v nadaljnje izobraževanje pa kaže, da je Slovenija v samem vrhu. Samo dve tretjini slovenskega prebivalstva si pridobiva znanje s pomo�jo množi�nih medijev. Slovenija po izobraženosti prebivalcev zaostaja za Evropo za približno 10 let, prav tako zaostaja pri izobraževanju. Vklju�enost prebivalcev v izobraževanje za pridobitev izobrazbe in v dopolnilno izobraževanje kaže, da se prebivalci Slovenije niso pripravljeni kaj dosti izobraževati. Na trgu dela je vsak dan manj povpraševanja po nekvalificirani delovni sili, vedno ve�je pa je povpraševanje po strokovno usposobljenih delavcih. Delodajalci zahtevajo izobražene delavce, ki so sposobni razumeti navodila in se vklju�iti v delovni proces, pri�akujejo, da se bodo pripravljeni dodatno izobraževati, saj hiter razvoj znanja zahteva neprestano usvajanje novih tehnologij. Konkurenca na trgu dela je vsak dan ve�ja, ve� možnosti bodo imeli le delavci, ki bodo poleg formalne izobrazbe imeli tudi dodatna znanja (povzeto po HRM, 2005, str. 12,13).

2.1.2 IZOBRAŽEVANJE Izobraževanje kot družbena dejavnost in kot dejavnost posameznika je klju�nega pomena za razvoj vsake družbe. Izobraževanje je bilo vedno povezano z razvojem in spremembami, �eprav sta se njegova vloga in pomen spreminjala. �lovek že od nekdaj gospodari. Ne poznamo obdobja, ko bi živel v izobilju. To pa pomeni, da se je stalno ukvarjal z vprašanji, kako priti do dobrin, s katerimi bo lahko zadovoljeval svoje potrebe. Pri gospodarjenju gre za �lovekovo zavestno dejavnost, saj si rezultate svoje dejavnosti miselno zasnuje na osnovi razmišljanja, preu�evanja in sklepanja ter ustvarja novosti, ki mu omogo�ajo lažjo izvedbo zamišljene dejavnosti. �e posameznikovo izobraževanje opazujemo kot pripravo za zadovoljevanje življenjskih potreb, vidimo, da za njega to pomeni:

1. na�rtno pridobivanje znanja, spretnosti in sposobnosti za obvladovanje na�inov za zadovoljevanje potreb, ki pomeni delovno komponento izobraževanja.



2. pridobivanje življenjskih in delovnih izkušenj, navad ter razvijanje kriti�nega odnosa do dela, dobrin, vrednosti in okolja nasploh, ki je vzgojna sestavina izobraževanja.3

V najožjem smislu bi lahko izobraževanje opredelili kot pridobivanje potrebnega znanja. Znanje so tiste posameznikove zmožnosti, ki mu omogo�ajo reševanje raznih problemov. Gre za splet podatkov, ki jih posameznik vtisne v zavest. V bistvu so to preizkušene odlo�itve, ki posamezniku pomagajo reševati probleme. Izobraževanje lahko opredelimo kot na�rtovan in dolgotrajen proces razvijanja posameznikovega znanja, spretnosti in navad, ki jih lahko uporabi na vseh podro�jih življenja. Iz zgoraj navedenega je razvidno, da je u�enje širši pojem od izobaževanja. U�enje lahko opredelimo kot vsako dejavnost, ki je namerna ali nenamerna in s katero posameznik spreminja samega sebe. Pri tem vplivajo nanj okolje, dejavnosti, v katerih sodeluje ali jih opazuje in jih prilagaja svojim potrebam. Pri izobraževanju je to vnaprej oblikovano in organizirano stanje, v katerem se posameznik u�i oziroma sprejema informacije. Izobraževanje je bolj odvisno od potreb in vrednosti družbe, medtem ko je u�enje bolj odvisno od posameznikovih potreb in aktivnosti. Znanost o izobraževanju odraslih je andragogika. Prou�uje spretnosti izobraževanja v razli�nih življenjskih obdobjih. Znanost o vzgoji (in izobraževanju) mladostnikov oziroma splošna teorija o vzgoji (in izobraževanju) je pedagogika. Znanstvena disciplina pedagogike, ki preu�uje predvsem pou�evanje, je didaktika. Mnogi jo imenujejo veda o pouku. Preu�uje pouk z vidika izobraževalnih ciljev in nalog, metod, sredstev in organizacije. Izrazito je usmerjena v izbor in urejanje u�nih vsebin, dolo�anje ustreznih u�nih postopkov ter razvoj metod in postopkov za vrednotenje doseženih rezultatov glede na zastavljene u�ne cilje. Prednost izobraževanja v izobraževalnih ustanovah ob prisotnosti u�itelja je, da je u�itelj strokovnjak dolo�enega strokovnega podro�ja in hkrati tudi podro�ja pedagogike, didaktike oziroma andragogike. Izobraževanje je najve�krat uspešno le tedaj, �e poteka po znanstvenih na�elih, ki jih je treba upoštevati v vseh fazah. Na�ela pedagogike, andragogike in didaktike, ki jih moramo upoštevati pri izobraževanju mladostnikov in odraslih, so: NA�ELO ZNANSTVENOSTI pomeni, da morata biti pri izobraževanju za dolo�eno strokovno podro�je upoštevana tehnološki in znanstveni razvoj te stroke. NA�ELO PRIMERNOSTI pomeni, da morajo biti vsebine in metode izobraževanja prilagojene sposobnostim in potrebam udeležencev izobraževanja. NA�ELO VZGOJNOSTI pomeni, da mora izobraževanje udeležencem posredovati tudi vrednote. Te vrednote temeljijo na ob�i etiki in na vrednotah posameznih strokovnih podro�ij. NA�ELO ZAVESTNE AKTIVNOSTI pomeni, da brez zavestne aktivnosti udeležencev izobraževanja le-to ne more biti uspešno, zato moramo v izobraževanju izbirati take metode, ki bodo spodbudile aktivnost udeležencev.

3 Možina, 2002, str. 214



NA�ELO NAZORNOSTI pomeni, da je treba udeležencem izobraževanje pojasnjevati oziroma predstavljati dejstva, pojme, zahtevane spretnosti in drugo u�no snov na njim razumljiv na�in. To je možno z ustrezno izbiro u�nih metod in uporabo potrebnih didakti�nih pripomo�kov. NA�ELO SISTEMATI�NOSTI IN POSTOPNOSTI pomeni, da morajo biti u�ne vsebine sistemati�no urejene in predstavljene v logi�nem zaporedju. To je mo� dose�i s spoštovanjem na�el:

� od lažjega k težjemu; � od bližnjega k bolj oddaljenemu; � od preprostega k zapletenemu; � od enostavnega k sestavljenemu.

NA�ELO POVEZOVANJA TEORIJE S PRAKSO pomeni, da mora biti u�na snov dovolj uporabna za življenje. To na�elo pomeni, da naj bo izobraževanje dovolj življenjsko in da naj izobraževanje udeležence usposobi tako, da bo kasnejše delo dovolj »šolsko«. NA�ELO TRAJNOSTI ZNANJA moramo upoštevati z dveh vidikov: z vidika izbire u�nih vsebin in z vidika uporabe metod. Spoštovanje tega na�ela terja, da v fazi na�rtovanja u�nih vsebin upoštevamo dejstvo, da imajo številna znanja kratko razpolovno dobo, torej izbirajmo take u�ne vsebine, ki vsaj nekaj �asa ne bodo zastarale. Po drugi strani pa moramo uporabiti take metode pou�evanja, da bodo udeleženci izobraževanja znanje trajno usvojili. NA�ELO PRILAGOJENOSTI POU�EVANJA RAZVOJNI STOPNJI UDELEŽENCA pomeni, da je pou�evanje potrebno prilagoditi starosti, izkušnjam in predznanju udeležencev izobraževanja. NA�ELO NAVEZOVANJA PEDAGOŠKO-ANDRAGOŠKEGA KONTAKTA pomeni, da mora izvajalec izobraževanja skrbeti za primerne med�loveške odnose med izvajalci in udeleženci izobraževanja. NA�ELO EKONOMSKE UPRAVI�ENOSTI je na�elo, ki ne sodi v okvir pedagoških in andragoških znanosti. Treba ga je upoštevati pri na�rtovanju na makronivoju in tudi na ravni posamezne javne šole, programa, letnika, oddelka in u�nega predmeta ter seveda tudi podjetij. Gre za to, kateri kriterij bo prevladal v procesu na�rtovanja ciljev izobraževanja: pedagoški, andragoški, didakti�ni ali ekonomski. Možno se je odlo�iti za eno ali za drugo ali za »zlato sredino«. Ta vprašanja preu�uje ekonomika izobraževanja.4

Vseživljensko u�enje in izobraževanje ni nov pojem, saj se pojavlja v politi�nih debatah že vrsto let in pomeni vse u�enje »od zibelke do groba«, od najzgodnejših let do odrasle dobe in tudi v tretjem življenjskem obdobju. Temeljilo naj ne bi samo na ohranjanju in izpopolnjevanju znanja, ki smo si ga pridobili za opravljanje poklica, temve� gre za vzdrževanje in nadgradnjo vseh �lovekovih sposobnosti, interesov in spoznanj skozi vse življenje. Gre za pripravljenost u�iti se tudi potem, ko smo si že pridobili dolo�en poklic, kon�ali šolanje, se zaposlili. �e je bilo neko� dovolj, da se je nekdo izu�il poklica in ga je na enak na�in opravljal celo življenje, danes ni ve� tako. Znanje hitro zastareva in �e ho�emo ostati konkuren�ni na trgu dela, si moramo vedno znova pridobivati nova znanja, vedno znova se moramo u�iti in s tem

4 Ferjan, 1999, str. 17



izobraževati. Podatkov o tem, koliko smo se ljudje v svoji aktivni dobi še pripravljeni u�iti, je zelo malo. V raziskavah je zapisano, da Slovenija po izobraženosti prebivalcev zaostaja za Evropo za približno 10 let, prav tako zaostaja pri izobraževanju.

2.1.2.1 CILJI IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA Zna�ilnosti �lovekovega zavestnega dela so:

� �lovek si rezultate svojega dela najprej miselno zasnuje; � �lovek si za pove�anje storilnosti pomaga z orodji, ki si jih sam zasnuje in

izdela; � �lovek si ustvarja zaloge dobrin za zadovoljevanje prihodnjih potreb; � z ustvarjanjem zalog si �lovek zavestno ustvarja nove potrebe.

Cilji izobraževanja so zgolj pridobivanje znanj, toda izobraževanje vsebuje tudi vzgojno komponento, torej govorimo tudi o vzgoji. Pridobivanje veš�in navadno imenujemo usposabljanje. Vsako usposabljanje pa vklju�uje tudi izobraževanje (v smislu pridobivanja znanj). Glede na vsebino lahko razvrstimo cilje izobraževanja v naslednje skupine: SPOZNAVNI CILJI: znanje (poznavanje dejstev, lastnosti), razumevanje (razumevanje zakonitosti, odvisnosti), aplikacija pridobljenega znanja za obstoje�e in nove rešitve, kriti�ni odnos do pridobljenega znanja, nadalje jih je možno razdeliti z vidika posameznega poklica na splošna znanja in na strokovno-teoreti�na znanja. CILJI VZGOJNEGA PODRO�JA: ob vsakem izobraževanju je prisotna vzgojna komponenta. Temeljna vzgojna komponenta kateregakoli izobraževanja je posredovanje delovnih navad. Cilj vzgojnega podro�ja je možno opredeliti zgolj splošno, ker stopnje doseganja ciljev na vzgojnem podro�ju zelo težko merimo. Cilji vzgojnega podro�ja so: odzivanje na dražljaje okolja, kriti�no sprejemanje (zavedanje, voljno sprejemanje, usmerjanje, pozornost), razvoj celovitega zna�aja, oblikovanje sistema vrednot, kriti�ni odnos do strokovnih vrednot in moralnih norm okolja (sprejemanje vrednot, dajanje prioritet, zavzemanje za vrednote), drugo. CILJI PSIHOMOTORI�NEGA PODRO�JA: za opravljanje posameznih poklicev so potrebne tudi spretnosti, torej morajo udeleženci izobraževanja pridobiti psihomotori�ne spretnosti: nau�iti se morajo specifi�nih telesnih gibov, potrebnih za uspešno opravljanje posameznih poklicev, spoznati morajo karakteristike »nebesednega sporo�anja«, zna�ilnega za posamezne poklice, pridobiti morajo govorne spretnosti in podobno. Za izobraževanje oziroma usposabljanje pa potrebujemo nek na�rt poteka izobraževanja, pri katerem je treba prepoznati vse dejavnosti, ki jih je treba opraviti, da bodo cilji doseženi. Proces dolgoro�nega na�rtovanja v izobraževanju teorija dostikrat imenuje kurikulum. Slika 2 prikazuje, kako poteka na�rt izobraževanja - skupne dejavnosti kurikuluma.5

5 Florjan�i�, Ferjan, Bernik, 1999, str. 128



Slika 2: Skupine dejavnosti v kurikulumu (Vir: Ferjan, 1999, str. 131)

DEFINIRANJE CILJEV

IZBIRA U�NE SNOVI

SNOVANJE STRATEGIJ IZOBRAŽEVANJA

PRIPRAVA MATERIALOV PRIDOBIVANJE U�ITELJEV

EVALVACIJA MATERIALOV

IMPLEMENTACIJA



2.1.2.2 UGOTAVLJANJE POTREB PO IZOBRAŽEVANJU Ugotavljanju potreb po izobraževanju in usposabljanju sledijo izdelan na�rt, organizacija, programiranje, uspešna izvedba, preverjanje u�inka izobraževanja in najpomembnejše preverjanje u�inkovitosti novo pridobljenega znanja v praksi. Slednje mora biti tako, da pozitivno u�inkuje na delo zaposlenih in s tem prinaša dodatno vrednost podjetju, kar se kaže tudi v njegovem poslovnem rezultatu. Potrebe po znanju lahko izhajajo iz posameznika, delovnega mesta ali celotne družbe. Idealno bi bilo, �e bi se posameznikove potrebe po znanju ujemale s tistimi, ki jih zahteva delovno mesto, saj bi v takem primeru obstajala ve�ja motivacija za u�enje, pridobivanje veš�in in spretnosti za delo. Ve�krat pa želja posameznikov in potrebe po znanju na delovnem mestu niso identi�ne. Tako si mora posameznik pridobiti znanja, ki jih sicer nujno potrebuje za nemoteno delo, vendar ni spontane motivacije za njihovo pridobitev. V praksi pa se morajo zaposleni v fazi ugotavljanja potreb kljub temu seznaniti, kaj se novega dogaja v njihovi stroki, ter v naslednjem koraku ugotoviti, katera znanja in veš�ine bi bilo potrebno vpeljati v prakso, da bo delo bolje, hitreje in u�inkovitejše opravljeno. V podjetju imajo dvostopenjsko ugotavljanje potreb po izobraževanju, in sicer glede na:

a) strateški in letni plan podjetja – makro nivo, b) potrebe pri delu v posameznih organizacijskih enotah, skupinah in delovnih

mestih – mikro nivo.

Vse našteto mora pozitivno u�inkovati na delo zaposlenih ter na dober poslovni rezultat podjetja (povzeto po HRM, september 2005, str. 5).

Plan ugotavljanja potreb po

izobraževanju

Organizacija

Programiranje

Uspešna izvedba

Preverjanje u�inka izobraževanja

Preverjanje u�inkovitosti in novo

pridobljenega znanja v praksi

1

2

3

4

5

6



2.1.3 USPOSABLJANJE Ko govorimo o izobraževanju, se pogosto sre�amo s pojmom usposabljanje. Pod to besedo razumemo sposobnost opravljati dolo�eno delo. Po Unescovi definiciji je usposabljanje postopen razvoj ravnanja, znanja in spretnosti, ki jih mora obvladati posameznik, da lahko ustrezno opravlja dolo�ene naloge. Obstaja pa razlika glede razmerja med pojmom izobraževanje in usposabljanje. V Veliki Britaniji in angleško govore�ih deželah je usposabljanje izlo�eno iz izobraževanja, medtem ko drugi (na primer Francija, Španija, Slovenija) uporabljajo usposabljanje kot ožji pojem, izobraževanje pa kot širši in nadrejeni pojem, ki zajema tudi usposabljanje. �e strnemo dosedanje ugotovitve, vidimo, da je usposabljanje ožji in podrejeni pojem izobraževanju. Izobraževanje pa je ožji pojem kot u�enje. U�ENJE

IZOBRAŽEVANJE

USPOSABLJANJE

Slika 3: Odnos med pojmi u�enje, izobraževanje in usposabljanje (Vir: Možina, 2002, str. 217) �e pogledamo pojem usposabljanje podrobneje, vidimo, da zajema razli�ne izobraževalne procese in dejavnosti v organizaciji. Za te razli�ne oblike usposabljanja so se do danes že uveljavili izrazi, kot so na primer pripravništvo, uvajanje, dopolnilno usposabljanje, priu�evanje, preusposabljanje in podobno.

2.1.3.1 OBLIKE USPOSABLJANJA PRIPRAVNIŠTVO je proces na�rtnega vklju�evanja novincev, ki so si pridobili poklic, v delovno okolje in delo ter njihovo strokovno usposabljanje za konkretno delo v organizaciji. Gre za daljše obdobje prakti�nega usposabljanja, ki poteka pod nadzorom v dolo�enih okoliš�inah. Cilj pripravništva je, da je po kon�anem usposabljanju pripravnik sposoben samostojno opravljati delo. Namen pripravništva je zagotoviti nadzorovano povezovanje teoreti�nega znanja s prakti�nimi dejavnostmi. Nadzor pri izvajanju strokovnega dela pripravništva zagotavlja mentor, ki je v vlogi usmerjevalca, svetovalca in organizatorja, prenaša svoje izkušnje na novinca in mu pomaga pri opravljanju dela.



UVAJANJE je usposabljanje, s katerim posameznik razvija potrebne sposobnosti z u�enjem pod nadzorom in v razmerah, ki so identi�ne ali podobne tistim, v katerih so razvite sposobnosti za opravljanje dela. Uvajanje omogo�a u�inkovito vklju�evanje v delo novim delavcem in tistim delavcem, ki se vklju�ujejo v delo v spremenjenih delovnih pogojih. DOPOLNILNO USPOSABLJANJE je usposabljanje posameznika v dejavnosti, v kateri je že dosegel neko stopnjo usposobljenosti, potrebne pa so manjše dopolnitve sposobnosti. Opravlja se v primerih, ko zaposleni ne dosegajo dolo�enih internih kriterijev v podjetju (na primer kakovost izdelave, produktivnost, nepravilnosti pri izvajanju operacijskega postopka in podobno) ali pa kadar se je na�in opravljanja dela delno spremenil (na primer sprememba tehnološkega postopka, sprememba organizacije delovnega mesta in podobno). PRIU�EVANJE je usposabljanje, ki poteka v obi�ajnih delovnih okoliš�inah in je primerno le za enostavna in nezahtevna dela. Ta oblika usposabljanja je primerna za opravljanje del, za katera ni potrebna poklicna izobrazba, in je namenjena delavcem, ki pri�enjajo z novim delom na novem strokovnem podro�ju, ter novim delavcem. PREUSPOSABLJANJE je usposabljanje posameznika, ko razvija sposobnosti za dolo�eno delo, razli�no od tistega, ki ga je opravljal prej. V primerjavi s prekvalifikacijo je preusposabljanje ožji pojem, saj prekvalifikacija omogo�a posamezniku pridobitev znanj ali kvalifikacij z drugega poklicnega podro�ja ali pa formalno pridobitev drugega poklica za opravljanje del in nalog na strokovnem podro�ju, ki se razlikuje od njegovega dosedanjega.6

2.1.3.2 NA�INI USPOSABLJANJA ZA DELO Na�ini, oblike usposabljanja ljudi za delo se dokaj razlikujejo in so odvisni predvsem od potreb, ki jih zahteva nova tehnologija, od usmeritev vodstva organizacije, vrste dejavnosti, opremljenosti z u�no tehnologijo itd. V praksi se je izkazalo, da se na�in usposabljanja še nekako najde, �e le obstoja ustrezna organizacijska klima. Usposabljanje je aktivnost, ki organizacije mnogo stane, vendar so mnoge spoznale, da gre za nepogrešljiv del njihovega življenja. V mnogih organizacijah po svetu posve�ajo usposabljanju na delovnem mestu ravno takšno pozornost kot samim rezultatom. Zato se usposabljanje na delovnem mestu redno znajde na delovnih urnikih, v nekaterih organizacijah še celo zelo pogosto – vsaj enkrat na mesec. To jih sicer nekaj stane, vendar so povsod prepri�ani, da se vložek v usposabljanje izpla�a in povrne. To je tudi na�in, da se delavci seznanijo z novimi tehnologijami in na osnovi tega lahko izboljšajo svojo uspešnost ne samo v okviru organizacije, ampak so rezultati vidni tudi na tržiš�u. Gre torej za usposabljanje za konkretno delo na konkretnem delovnem mestu. Obi�ajni postopki, ki se pri tem uporabljajo, so naslednji:

6 Možina, 2002, str. 218



METODE PREDNOSTI POMANJKLJIVOSTI

Rotiranje

Ljudje so izpostavljeni velikemu številu del in si s tem pridobijo mnogo izkušenj.

Ni popolnega ob�utka odgovornosti, ker so ljudje premalo �asa zaposleni pri posameznem delu.

Programirane inštrukcije

Zagotovljeno individualno u�enje in takojšnje povratne informacije.

Porabljen je �as za razvoj in so stroški u�inkoviti samo za velike skupine.

Video stimulacije

Ustrezne informacije se prenesejo na vse zaposlene.

Ni posebnih individualnih povratnih informacij.

Igranje vlog

Pridobivanje vpogleda v ostala dela s posebnim poudarkom na medosebnih zmožnostih.

Ni mogo�e ustvariti resni�ne situacije.

Interaktivni video

Hitrost u�enja je individualno pogojena in opremljena s takojšnjimi povratnimi informacijami, ki jih daje ra�unalnik.

Drag postopek razvoja, ki zahteva usposobljene ljudi in drago opremo.

Tabela 1: Na�ini usposabljanja za delo (Vir: Lipi�nik, 1996, str. 106)

2.1.4 PRIDOBIVANJE IN IZBIRANJE KADROV

2.1.4.1 PRIDOBIVANJE Pridobivanje kadrov je oblikovanje skupine kandidatov, iz katere poiš�emo najprimernejšega za neko delovno mesto. Pridobivanje kadrov je proces iskanja novega osebja, izbire in vklju�evanja v organizacijo. Pridobivanje kadrov je glede na same definicije možno v grobem razdeliti v dve fazi:

1. vabljenje kadrov, 2. selekcija kadrov.

Vabljenje kandidatov Kadre lo�imo na zunanje in notranje, kot je spodaj opisano. Pridobivavanje, izbiranje in uvajanje je nekakšno zaporedje, ki se povezuje med seboj. Pridobivanje iz notranjih virov je usmerjeno k delavcem, ki so že zaposleni v organizaciji in bi se želeli zaposliti na prostih delovnih mestih. To je lahko za ve�je organizacije najbogatejši vir kandidatov, posebej še, �e jih iš�ejo za vodstvena delovna mesta. �im bolj ima organizacija oblikovan interni segment trga delovne sile in �im ve� delovnih mest oziroma delavcev je uvrš�enih nanj, tem pomembnejši so zanjo notranji kandidati.



Za notranje pridobivanje delavcev lahko uporabljamo objave na tablah, v okrožnicah ali v glasilih organizacije. To niti ni nujno niti se ne priporo�a, �e gre za na�rtovano napredovanje na vodstvena mesta. V vsakem primeru pa mora organizacija za uspešno notranje kadrovanje imeti dobre podatke o zaposlenih, zlasti o njihovih sposobnostih. Pri tem si veliko organizacij pomaga z inventarjem sposobnosti zaposlenih. Za zunanje pridobivanje delavcev pa imamo druge metode za pridobivanje delavcev. Lahko uporabimo oglase v javnih medijih, kot so �asopisi, revije, radio in televizija. So zelo razširjena in vsestransko uporabna metoda za pridobivanje kadrov. Delodajalci lahko uporabijo za pridobivanje kandidatov objave na javnih oziroma vidnih mestih, obstajajo tudi javne službe za zaposlovanje oziroma uradi za delo, ki so lahko pomemben vir kadrov za nova delovna mesta. Pri nas se v zadnjih letih uveljavljajo nekatere zasebne agencije za zaposlovanje. Ena izmed možnosti je tudi preko konzultantov in osebnih virov. Vse pomembnejša metoda za na�rtno pridobivanje dobrih kandidatov, zlasti tistih, ki jih primanjkuje, je stik s šolami. Oblike teh stikov so razli�ne: od obiskov ve�jih skupin študentov in omogo�anja prakse v organizacijah do sistemati�nega izbiranja najboljših dijakov in študentov, ki jih ob pomo�i u�iteljev obvestijo o možnih zaposlitvah. Potreba po zaposlitvi novega delavca se najpogosteje pojavi zaradi odhoda koga izmed zaposlenih ali zaradi rasti organizacije. Lahko pa je tudi posledica prizadevanja vodje po dvigu njegovega statusa oziroma po priznanju. Ko se pojavi prosto delovno mesto, je pridobivanje novega delavca morda najo�itnejša možnost, ki pa ni nujno najprimernejša. Možni ukrepi za to so:

� reorganizacija dela, � uvajanje nadur, � mehanizacija dela, � prerazporeditev delovnega �asa, � prehod s polnega na skrajšani delovni �as, � oddaja dela posamezniku ali organizaciji po pogodbi in

sprejem delavca, ki je sicer zaposlen v drugi organizaciji oziroma agenciji.

�e smo se po vsem tem odlo�ili za zaposlitev novega delavca na prostem delovnem mestu, nastopi intenziven dvosmerni proces usklajevanja med kandidatom in organizacijo. Organizacije in posamezniki drug drugega iš�ejo in izbirajo. Ta proces je nekoliko manj intenziven pri pridobivanju iz notranjih virov.



Selekcija kandidatov Selekcija je ena od faz planiranja in razvoja kadrov. Gre za proces izbire. V fazi selekcije gre za to, da izmed kandidatov izberemo najprej tiste, ki zadovoljijo vnaprej postavljene kriterije, nazadnje pa za izbor najprimernejšega. Iz prejetih prijav in iz drugih virov za vsakega kandidata ugotovimo izpolnjevanje teh vnaprej postavljenih kriterijev. Za ugotavljanje primernosti uporabimo razpoložljive vire (npr.: življenjepis kandidatov, vnaprej poslan standardni vprašalnik ipd.). Možne kandidate razvrstimo v slede�e kategorije:

1. neprimeren, 2. pogojno primeren, 3. primeren.

S tistimi, ki že v tej fazi ne zadovoljijo kriterijem, ne izvajamo nadaljnjih postopkov, pa� pa se jim zahvalimo za sodelovanje. Primerne in pogojno primerne kandidate povabimo na razgovor oziroma nadaljnje testiranje. Namen razgovorov in testiranja je podrobneje spoznati kandidate. Po kon�anem razgovoru in testiranju izberemo kandidata. �e nih�e od možnih kandidatov ni primeren, ponovimo celoten postopek. Pri izbiri ustrezne metode nam same izkušnje pokažejo, katere metode pridobivanja delavcev so najboljše za posamezno vrsto del. Razlikujejo se med organizacijami in okolji, v katerih delujejo. Poznamo piramido kadrovanja, ki nam prikaže realno sliko pri izbiri kandidatov, ki se prijavijo na prosto delovno mesto.

4 sprejeli zaposlitev (4:5) 5 izbrani za zaposlitev (1:3) 15 intervjuvani (3:4) 20 testirani (1:3) 60 izpolnili formular (1:2) 120 prijavili na oglas Slika 4: Piramida kadrovanja (Vir: Možina, 2002, str. 139)



2.1.4.2 IZBIRANJE Za postopek izbiranja delavcev velja, da je to dvosmerni proces, ki te�e med organizacijo in posamezniki. V njem organizacija izbira nove sodelavce, kandidati za zaposlitev pa organizacijo. Njegov potek je odvisen predvsem od vrste delavcev, ki jih iš�emo, od števila in ustreznosti kandidatov ter od usposobljenosti kadrovskih in vodilnih delavcev. Zasnova mora biti taka, da ob �im manjših stroških na koncu pridemo do ustreznega števila novih delavcev. Zdi se, da tudi pri nas prevladuje pogled, ki ga utrjuje razmeroma veliko brezposelnih oseb, da je ponudba delovnega mesta oziroma zaposlitve enostransko dejanje organizacije. Organizacije ponujajo delovna mesta, za katera so vnaprej natan�no dolo�ile lastnosti delavcev. V izbirnem postopku pa le še preverjajo, ali kandidati te lastnosti zares imajo. Izbiranje delavcev sledi na�eloma u�inkovitosti in uspešnosti. V prvem primeru pazimo, da za izbiro dolo�enega števila delavcev porabimo �im manj �asa in sredstev. Zato izbirni postopek zasnujemo tako, da na za�etku, ko imamo veliko kandidatov, uporabimo �asovno in stroškovno manj zahtevne metode. V nadaljevanju manjšemu številu kandidatov lahko posvetimo ve� �asa. V drugem primeru pa moramo paziti, da na koncu izbranega postopka vendarle izberemo toliko delavcev, kot jih potrebujemo in ni� ve� ali manj. Neuspešen izbirni postopek namre� bistveno zmanjša tudi u�inkovitost, saj ga je treba ponoviti. Celoten izbirni postopek si lahko zamislimo v obliki vedno gostejših sit, skozi katera prehajajo kandidati, pri �emer jih na vsakem nekaj ostane. Naš cilj pa je, da jih dolo�eno število pride tudi skozi najgostejše sito. Gre za zaporedje metod izbirnega postopka, kot je prikazano na Sliki 5. Najpogostejše uporabljene metode izbiranja so: pisne prijave, dokazila in poro�ila, formular za prijavo, testi, intervjuji in zdravniški pregled. Pisne prijave so lahko formalne in kratke, od kandidatov pa lahko zahtevamo tudi iz�rpne življenjepise in programe dela. Dokazila potrjujejo predvsem kandidatovo formalno izobrazbo. Priporo�ila niso najzanesljivejša, lahko pa jih izboljšamo, �e jih zahtevamo v obliki folmularja in od ljudi, ki kandidata zares dobro poznajo. O uporabi testov v izbirnem postopku obstajajo nasprotujo�a si mnenja, vendar lahko z njimi razmeroma hitro ugotavljamo primernost kandidatov za nadaljnjo obravnavo. Najpogosteje uporabljeni so: inteligen�ni testi, testi posebnih sposobnosti, testi dosežkov, osebnostni testi, testi interesov, testi sposobnosti u�enja, vzorci dela, testi odlo�anja, diskusije brez vodij in ocenjevalni centri. Tudi intervjuji so v izbirnem postopku nenadomestljivi. Lahko so: strukturirani, nestrukturirani, individualni, skupinski, panelni, zaporedni, problemski, stresni ali kombinirani. Za dober intervju sta odlo�ilna vsebinska in organizacijska priprava. Vodenje intervjuja zahteva posebno znanje in spretnosti, ki jih je mogo�e pridobiti z usposabljanjem. Med pogovorom sta v ospredju pridobivanje informacij o lastnostih kandidata in dajanje informacij o delu in organizaciji kandidatu. O primernosti posameznega kandidata se odlo�amo šele potem, ko smo se pogovorili z vsemi. Na koncu izbirnega postopka nam ostane ve� primernih kandidatov, kot jih trenutno potrebujemo. Med njimi se odlo�amo po pregledu na vseh stopnjah izbirnega



postopka pridobljenih informacij. Temu dodamo še zdravniški pregled. Izbiri novega delavca sledi še pomembna stopnja njegovega uvajanja v organizacijo.7

Slika 5: Zaporedje metod izbirnega postopka (Vir: Možina, 2002, str. 144)

7 Možina, 2002, str. 142

PRIJAVE, DOKAZILA, PRIPORO�ILA

FORMULAR ZA PRIJAVO

TESTI

Pogojno ustrezni

Neustrezni, zavrnjeni

INTERVJUJI

ZDRAVNIŠKI PREGLED

KON�NA IZBIRA

Ustrezni− izbrani



2.1.5 UVAJANJE

2.1.5.1 CILJI UVAJANJA Današnji družbeni in tehnološki razvoj spreminja na�in dela in s tem tudi posameznika. Hitra sledljivost novostim na delovnih podro�jih je nujnost, ki se ji ne more izogniti nih�e. Nova znanja in obvladovanje veš�in pripomorejo k ve�ji prilagodljivosti delovne sile tržnim razmeram. Hkrati lahko re�emo, da je podjetje oz. ustanova s takšnim kadrom konkuren�na in ji je ob optimalnih pogojih dela obstoj v tržnem gospodarstvu zagotovljen. Cilj uvajanja je, da novi delavec za�ne, kolikor je mogo�e hitro, delati s polno storilnostjo in da doseže pri tem tudi osebno zadovoljstvo. Posameznik se socializira v organizacijo, to je sprejema vrednote, norme, vedenjske obrazce in prepri�anja drugih. Obenem pa sam »personalizira« organizacijo oziroma ji da svoj osebni pe�at na svojem delovnem mestu ali širše. Uvajanje lahko opredelimo kot proces, ki je nujno potreben pri delu, ki ga prvi� opravljamo. Uvajanje pa lahko ozna�imo kot na�rtno in organizirano u�enje, ki posamezniku omogo�i obvladovanje novega delovnega mesta, ki ga opravlja. Za to so potrebne dolo�ena sposobnost, znanja in potrebe po to�no dolo�enem delu. Dostikrat pa je odvisno od podjetja, ali je uvajanje potrebno. Pri uvajanju je postopen razvoj ravnanja, znanja in spretnosti, ki jih mora obvladati posameznik, da lahko ustrezno opravlja dolo�ene naloge. Pojem uvajanje zajema razli�ne izobraževalne procese in dejavnosti v organizaciji. Za uvajanje se štejejo razli�ni izrazi, kot so na primer: pripravništvo, samo uvajanje na drugo delovno mesto, dopolnilno usposabljanje, priu�evanje in podobno. Klju�ni cilji uvajanja so:

� zagotoviti nemoten potek poslovnega procesa (možnost hitrega in u�inkovitega nameš�anja zaposlenih znotraj podjetja glede na delovne potrebe),

� zagotoviti optimalen razvoj zaposlenih, � pove�ati zadovoljstvo zaposlenih pri delu, � izboljšati sistem usposabljanja, � zagotoviti pogoj za vitko podjetje.

Bistvo klju�nih ciljev pa je: � vsak zaposleni zna vsaj 3 opravila, vsako opravilo znajo opraviti vsaj 3

zaposleni, � dose�i primerno usposobljenost, ki bo zanimiva za delovno skupino in

podjetje, � usposobljenost naj raste (s tem »rastejo« tudi zaposleni), � dose�i hitro odzivanje dejavnosti podjetja na zahteve in potrebe tržiš�a, � zaposleni morajo biti usposobljeni za kakovostno opravljanje svojega dela,

hkrati se morajo usposobiti za opravljanje drugih del in s tem širiti svojo usposobljenost za lažje ter hitrejše prilagajanje spremembam in potrebam odjemalcev,



� širjenje usposobljenosti poteka v organiziranih oblikah izobraževanja znotraj in zunaj podjetja ter z navzkrižnim usposabljanjem na delovnih mestih,

� zaposleni z razširjeno usposobljenostjo so bolj zadovoljni, cenjeni, v podjetju imajo ve�ji ugled in so bolj zaposljivi v primeru nihanja potreb po delu,

� delovni procesi se izvajajo nemoteno, ne glede na predvidene in nepredvidene odsotnosti z dela (bolniške, dopusti ...),

� pomembno je vzpostaviti pozitiven odnos do dela ter širjenja usposobljenosti v vseh delovnih sredinah, tako da bo komunikacija med zaposlenimi �im boljša.

Ko razpravljamo o izobraževanju, se pogosto sre�amo s pojmom uvajanje. Uvajanje lahko razumemo tako, da po kon�anem u�enju, izobraževanju pride uvajanje v delo, ki ga opravljamo. Uporabimo tisto znanje, ki smo se ga nau�ili in izobraževali za to dejavnost. Nikakor ne smemo pozabiti na uvajanje, ker brez tega ni krog sklenjen in to u�enje in izobraževanje je zaman.

2.1.5.2 NA�RTOVANJE POTEKA UVAJANJA - UVAJALNI DAN �asovni na�rt uvajanja v delo naj bo realisti�en, kajti ve�ina novincev si želi �im prej za�eti z delom in pokazati, koliko so vredni. To velja za tiste, ki pridejo na svojo prvo zaposlitev, ali za tiste, ki so že bili kje zaposleni. Uvajanje v delo mora biti sistemati�no in mora omogo�iti potrebno socializacijo novincu, prav tako pa že obstoje�i skupini, da ga spozna, vklju�i in sprejme. Spremljanje napredovanja novo zaposlenega delavca je zelo pomembno. Stik mora biti na vseh treh to�kah, torej med kadrovnikom, novim delavcem in njegovim šefom. Izkušnje kažejo, da mnogo novih kadrov odide v prvih treh mesecih od za�etka zaposlitve. U�inkovito uvajanje je proces, ki novincu olajša prilagajanje podjetju in njegovo za�etniško motivacijo za delo obdrži na visoki ravni. V Sloveniji je najpogostejša oblika »uvajanja v delo«, ki ga podjetja še vedno uporabljajo ob prvi zaposlitvi kandidata za zaposlitev, pripravništvo. Podjetja pogosto pripravijo uvajalni seminar za zaposlene na novo in jih na njem seznanijo s pomembnimi informacijami o podjetju. Uvajalni seminar naj bi se za�el najpozneje v mesecu dni po nastopu dela.8 Priporo�ila za proces uvajanja Uvajanje je pri nas nezadovoljivo organiziran proces, s katerim izgubljamo preve� �asa in ne dosežemo želenih rezultatov. Za njegovo izboljšanje so predlagana naslednja pravila:

� �im stabilnejša je organizacija in �im bolj to�no so dolo�ena razmerja pri delu, pristojnosti in odgovornosti, tem krajši je lahko �as uvajanja,

� v ve�jih organizacijah je treba bolj pogosto uporabljati formalizirane programe uvajanja na novo zaposlenih delavcev,

� �im bolje bo posameznik seznanjen z vsemi opravili, popolnejša bo njegova motivacija in zato tudi ve�ja produktivnost,

� �im ve� tehni�nih informacij (o delu, vodji, odgovornosti, delovnih pogojih, pomo�i pri delu ...) vsebuje uvajalni program, tem uspešnejše bo uvajanje.

8 Merka� Skok, 2005, str. 124



Uvajalni dan Je namenjen seznanjanju z oddelkom, v katerem bo delavec delal, z delovnim mentorjem, predpostavljenim, sodelavci, prostori in ljudmi, s katerimi bo pogosto v stiku, in skupnimi prostori. Delavec naj dobi ve� informacij o organizaciji kot celoti, podrobno naj se seznani s pogoji zaposlitve, prejme naj ustrezne pravilnike in pisna navodila ter uredi upravne zadeve. Dan za�ne skupaj z nekom s kadrovskega oddelka, ve�ino �asa pa naj bo z neposredno predpostavljenim, z delavcem, ki odhaja in ga bo sam nadomestil, ali s sodelavcem, ki je posebej odgovoren za njegovo uvajanje. Poskrbeti je treba, da je delovno mesto ustrezno pripravljeno, da delavec naslednji dan že za�ne delati v prijetnem okolju. V prvih tednih dela naj bi oseba, ki je za uvajanje novega delavca posebej odgovorna, poskrbela za odstranjevanje morebitnih težav in dajanje ustreznih pojasnil. Prvi teden naj bi se pogovarjala z novim delavcem vsak dan, nato pa vse redkeje. Po dolo�enem �asu pa naj bi proces uvajanja še ocenila. Empiri�no je dokazano, da dobro pripravljen program uvajanja pomembno vpliva na znižanje zgodnje fluktuacije in skrajšanje �asa, v katerem novi delavci dosežejo pri�akovano storilnost.

2.1.5.3 PROGRAM UVAJANJA - UVAJALNI SEMINAR Program uvajanja Formalizirani program normalno vsebuje:

1. zgodovino podjetja in njegove osnovne akte, 2. opis proizvodov oziroma storitev, 3. organiziranost podjetja, 4. ukrepe zdravstvene zaš�ite in varstva pri delu, 5. kadrovsko politiko, sistem nagrajevanja, ocenjevanja in napredovanja, 6. delovne predpise.

Na�ini priprave programov so lahko razli�ni. V velikih podjetjih jih lahko pripravijo v obliki manjše knjige – priro�nika s tiskanimi navodili. Lahko pa so predstavljeni tudi v kombinirani obliki. Najprej je za novosprejete delavce organizirano predavanje z diapozitivi in filmi, sledi razprava in na koncu delavci dobijo še tiskani priro�nik. Navedena pravila, ki jih uporabljajo podjetja v razvitih deželah:

1. uvajanje za�nemo s podatki, najpomembnejšimi za novinca, 2. novega delavca seznanimo z neposrednimi sodelavci in vodji ter ga obvestimo

o pri�akovanem �asu za njegovo vklju�itev, opozorimo ga, da lahko ob potrebi poiš�e pomo�,

3. novincu dolo�imo mentorja, 4. dovolimo mu napake na za�etku in mu damo dovolj �asa, v katerem ga strpno

opozarjamo na standarde in na�ine dela.



Uvajanje vodij Tudi uvajanje vodij je zelo pomembno. V razvitih deželah pripravljajo posebne programe za vodje. Prvi vodje, ki jih novosprejeti vodja sre�a, pustijo neizbrisen pe�at na vsem njegovem nadaljnjem delu. Zato morajo biti vodilni delavci, ki uvajajo novosprejete, najboljši vodje v podjetju ali ustanovi. Pri nas obi�ajno nih�e takoj ne postane vodilni delavec, ampak gre prej skozi razli�ne faze dela. V inozemstvu pa kandidat z zaklju�eno managersko šolo v�asih takoj prevzame vodstvene naloge. U�inkovite metode specializacije in uvajanja kandidata za vodjo zajemajo:

1. program izobraževanja, 2. u�enje med delom in 3. delo med u�enjem

(2 in 3 so enaka opravila z razli�nim poudarkom). Pojasniti je treba še nekatere razlike med sistemom uvajanja pri nas in v razvitih deželah. Pri nas rekrutiramo vodje iz vrst pravnikov, ekonomistov, inženirjev in tako dalje. Na svojih fakultetah ali šolah so se izobraževali za strokovno in ne vodstveno delo. Vodenje se kot samostojna smer ne predava na nobeni fakulteti. V razvitih deželah imajo specializirane šole, ki v okvirih rednega šolanja, še ve�krat pa v obliki specializacije ali magisterijev nudijo predmete, s katerimi posredujejo znanja in tako oblikujejo sposobnosti za procese vodenja. Klasi�ni inštitut za javno upravo je razdeljen na tri sektorje:

� za raziskovanje in razvoj, � za izobraževanje in pedagoško dejavnost in � za svetovalno službo.

Oddelki so seveda med seboj povezani: rezultate raziskav prenesejo v te�aje, s timskim delom strokovnjakov pa v posameznih upravnih organih izboljšujejo znanje. Tudi ugotovitve svetovalnega dela spet prenašajo v ustrezne te�aje in seminarje in tako dalje.9 Upravljanje oz. ravnaje s �loveškimi viri ni preprosto delo. Zahteva strokovno celostno obravnavo posameznika. Pomembno je, da se s to dejavnostjo ukvarjajo usposobljene osebe. Pri tem ne mislimo le na vodje in zaposlene v kadrovskih službah, temve� tudi vse nivojske vodje, ki sodelujejo pri delu z zaposlenimi. V ta sklop strokovnih služb sodijo tudi enote za izobraževanje, ki razvijajo, vodijo in usmerjajo procese pridobivanja znanja. U�inkovita so tista, ki v proces priprave programov pritegnejo prave izvajalce in ki znajo prisluhniti neposrednim naro�nikom izobraževanja. �e so nova znanja uporabna v praksi, so ekonomsko upravi�ena. Vodja ali tako imenovani mentor, ki vodi uvajanje v delo, mora dobro poznati delovno podro�je, v katero uvaja pripravnika, novozaposlenega ali premeš�enega delavca, povezanost le-tega z drugimi delovnimi podro�ji in obvladati ter razložiti celotno prepletenost delovnih procesov v podjetju. Jasna mu mora biti funkcija in vloga delovnega procesa, ki ga opravlja delavec v kon�nih proizvodih ali storitvah.

9 Florjan�i�, 1994, str. 62



Delav�evo razumevanje lastnih delovnih funkcij v povezavi s kon�nimi proizvodi deluje spodbudno na proces uvajanja v njegovo bodo�e delo. Za mentorja je pomembno spoznanje, da je vsako delo mogo�e opraviti na ustreznejši na�in, ki ga je morda potrebno še odkriti. Zato se je v�asih koristno zavedati, da pripravnik oz. novozaposleni delavec, ki še nima delovnih izkušenj, lahko reši kak problem na nov, izviren na�in, ker se lahko neobremenjeno poglobi v nove delovne pogoje. Mentor ima lahko za osebni del programa, to je za prakti�no usposabljanje za neposredne delovne naloge, ve� pomo�nikov, in to predvsem tedaj, ko gre za bolj zapletene in raznovrstne delovne postopke, ki zahtevajo skupinsko delo. Mentorji se lahko posvetujejo tudi z oddelkom za izobraževanje.



Uvajalni seminar Vabilo oziroma obvestilo na uvajalni seminar. Spodaj je primer obvestila na uvajalni seminar:

O B V E S T I L O Obveš�amo vas, da bo v sredo, 10. dec., in �etrtek, 11. dec. 2003, uvajalni seminar za pripravnike in nezaposlene. Pri�el se bo ob 8.00 uri v u�ilnici št. 1 nad restavracijo. PROGRAM SEMINARJA: sreda, 10.12.2003 8.00−8.30 Organizacija in lastništvo podjetja J. Pu�nik 8.30−8.45 Delovna razmerja S. Habjan 8.45−9.25 Delitev sredstev za pla�e J. Babi� 9.25−10.00 ODMOR 10.00−10.30 Izobraževnje v podjetju D.Krmelj 10.30−11.00 Uresni�evanje socialne varnosti N. Robnik 11.00−11.10 ODMOR 11.00−12.10 Standardizacija, I. Godnov dokumentacija in A. Knific intelektualna lastnina J. Burgar 12.10−12.20 ODMOR 12.20−12.50 Kakovost v podjetju A. Rakovec 12.50−13.10 Sindikat v podjetju J. Petek PROGRAM SEMINARJA: �etrtek, 11.12.2003 8.00−9.30 Varstvo pri delu P. Zupan 9.30−10.00 ODMOR 10.00−10.20 Ekologija v podjetju N. Gregorc 10.20−10.50 Požarna varnost B. Mirt 10.50−11.00 ODMOR 11.00−11.30 Ogled proizvodnje F. Pilar (dobite se na dvoriš�u, pod zastavami) Na delo pridete ob obi�ajni uri. Mentor naj vam na osnovi tega obvestila odobri udeležbo. S seboj prinesite papir, pisalo, pripravniki tudi karton uvajanja v delo (vsi, ki kartona uvajanja v delo in pripravniškega dnevnika niste prejeli ob zaposlitvi, ga boste dobili na uvajalnem seminarju). Morebitno odsotnost zaradi opravi�ljivega razloga sporo�ite v Izobraževanje, tel. 4369. Izobraževanje Razvoj kadrov Sabina Kalan Stane Habjan



2.1.5.4 UGOTAVLJANJE USPOSOBLJENOSTI PRI UVAJANJU Usposobljenost za opravljanje svojega dela je pridobivanje in uporaba znanja pri svojem delu. V Tabeli 2 je prikazano, kako je delovno mesto sestavljeno iz opravil. DELOVNO MESTO, sestavljeno iz opravil:

Tabela 2: Usposobljenost za opravljanje dela (Vir: Tim-2000, klju� 15- dokumentacija podjetja str. 9) Pri ugotavljanju usposobljenosti naletimo tudi na širjenje usposobljenosti za opravljanje drugih del. Slika 6 prikazuje, da ima vsako opravilo tri izvajalce. Opravilo je zelo zahtevno, ker ga morajo opravljati trije zaposleni.

♦ Vsebina dela

♦ Znanje

♦ Spretnosti

♦ Delovne izkušnje ♦ Lastne sposobnosti

♦ Lastno znanje

♦ Lastne spretnosti

♦ Lastne delovne izkušnje

ZAPOSLEN



Vsako opravilo ima tri izvajalce

Lastnik opravila usposobi za delo še dva zaposlena v svoji DS. Slika 6: Širjenje usposobljenosti - opravilo (Vir: povzeto po HRM, november 2005, str. 38) Slika 7 prikazuje širjenje usposobljenosti za opravljanje drugih del. Pridobivanje in uporaba znanj za druga dela (konkuren�na prednost posameznika). Kaj je širjenje usposobljenosti?

Slika 7: Širjenje usposobljenosti - zaposleni (Vir: povzeto po HRM, november 2005, str. 38)

Zaposleni

Opravilo 1

Opravilo 2

Opravilo 3

Opravilo

Zaposleni 1

Zaposleni 2

Zaposleni 3



♦ Opravila 1, 2, 3 Zaposleni je dodatno usposobljen za delo dveh opravil, ki nista v opisu njegovega delovnega mesta. Slika 7 nam prikazuje, kako mora zaposleni obvladovati tri opravila, pa �eprav mu dveh ni potrebno. Tu se vidi, da je današnji zaposleni obremenjen z dodatnim delom, ki ga dobro opravlja. ŠTIRJE KORAKI UVAJANJA – POSTOPEK DELA vodja + �lani DS obr. 1 obr. 1 vodja + �lani DS

Tabela 3: Navodila za izpolnjevanje matrike (Vir: povzeto po HRM, november 2005, str. 38)

1. Vsi �lani napišejo vsa opravila v delovnem procesu DS (delovne skupine). V obrazcu šifrant opravil vpišejo nazive vseh opravil. 2. Vodja in �lani DS v obrazcu šifrant opravil ozna�ijo deset najpomembnejših opravil v DS (brez katerih bi ostal proces dela). 3. Vodja DS skupaj s �lani izpolni matriko glede na obstoje�e stanje. 4. Vodja DS in nosilec dolo�enega opravila izbereta kandidata za usposabljanje. 5. Po kon�anem usposabljanju nosilec opravila in njegov neposredni vodja ali vodja DS (to je lahko ista oseba) preverita stopnjo kandidatove usposobljenosti. 6. Vodja DS preveri u�inkovitost usposabljanja v praksi in vsaj do koledarskega leta skupaj s kandidatom izpolni poro�ilo o u�inkovitosti usposabljanja. 7. Vodja DS vpisuje spremembe usposobljenosti �lanov DS v matriko sproti po vsakem izvedenem izobraževanju oz. usposabljanju ali vsaj enkrat letno (npr. ob izvedenih letnih razgovorih o delovni uspešnosti). 8. Cilj celotne DS je, da znajo vsako izmed desetih izbranih opravil izvajati na dolo�eni stopnji vsaj trije �lani DS (povzeto po HRM, november 2005, str. 38).

Izdelava matrike

Matrika se dopolni s planom

Izvedba usposabljanja

Poro�ilo o u�inkovitosti usposab.

Spisek vseh opravil v DS

Izbor 10 najpomembnejših

Obnovitev matrike



2.1.5.5 MENTORJI OZ. IZVAJALCI UVAJANJA Mentorji oz. izvajalci so tako imenovani organizatorji – vodje programa. Skupaj z zaposlenimi vodijo delo. V podjetju uvajanja v delo ne opravljajo kadrovska služba niti enota za izobraževanje, temve� samo vodje. Posamezniki pa v dogovoru z vodjem predlagajo izobraževanje oz. usposabljanje, ki je specifi�no za njihovo individualno delovno podro�je. To delo je zelo pomembno v za�etni fazi pri na�rtovanju potreb po izobraževanju, še bolj pa v postopku pred izvedbo izobraževanja v fazi dogovora z izvajalcem glede vsebine izobraževanja. Tako v razgovorih pred izvedbo izobraževanja (notranjega za ve�je skupine zaposlenih) vedno sodelujejo vodje in predstavniki udeležencev, organizator – vodja programa (predstavnik kadrovske službe - izobraževanja) in izvajalec. Glavna naloga služb, ki se ukvarjajo s �loveškimi viri, je, da sodelujejo kot svetovalci, usmerjevalci, motivatorji, kot strokovna pomo� zaposlenim pri u�inkovitem individualnem in skupinskem ugotavljanju potreb po znanju ter oblikovanju in izvedbi izobraževalnih programov. To je splošno opisano za mikro nivo. Na makro nivoju z vidika strateškega na�rta podjetja ali ustanove pa je ugotavljanje potreb ter dolo�anje izobraževalnih vsebin lahko naloga kadrovske službe in enote za izobraževanje, ki usklajujeta to delo s strokovnimi podro�ji. Pomembnejša podro�ja, ki mo�no vplivajo na delovanje podjetja, so:

� kakovost, � dejavnost za varno in zdravo delo, � varovanje okolja, � informatika, � organizacija, � procesi ...

Potrebe po izobraževanju, znanju in usposobljenosti ugotavljajo pri tistih, ki so zaposleni v podjetju, ter tistih, ki na kakršenkoli na�in sodelujejo s podjetjem, in je v interesu podjetja, da je skupno znanje in usposobljenost kompatibilna. Ugotavljajo jih pri:

a) štipendistih: štipendirajo izklju�no tehniški kader, ve�inoma univerzitetnega študija. Že v �asu študija jih vklju�ujejo v prave razvojne projekte (študentsko delo). V razgovorih, predvsem pa pri prakti�nem delu se hitro pokaže, katera so njihova manjkajo�a znanja, zato jim omogo�ijo dodatno izobraževanje v zunanjih ustanovah, dostop do strokovne literature in pomo� usposobljenih mentorjev - izkušenih strokovnjakov, ve�ino pa vklju�ujejo v interno organizirana strokovna izobraževanja. Prednosti njihovega študija so:

- da imajo navadno njihove seminarske in diplomske naloge prakti�no vrednost, - da v razvojno dejavnost vnesejo nove ideje in poglede na reševanje delovne

problematike, - da ob zaklju�ku študija ne potrebujejo daljšega uvajanja v delo in - da opravijo le nujno uvajanje zaradi splošnih vsebin.



Ve�ina se jih zaradi narave dela vklju�uje tudi v organizirane oblike pridobivanja splošnega znanja, predvsem iz tujih jezikov ter posebnih programov ra�unalništva in informatike.

b) študentih na strokovnih praksah: sicer nimajo daljše delovne pogodbe s podjetjem razen tiste, da morajo uspešno opraviti šestmese�no prakti�no delo, ki je hkrati njihova študijska obveznost. Navadno to niso štipendisti, pa vendar so med njimi tudi izjemno uspešni in nadarjeni, ki jih pozneje radi zaposlijo.

c) na novozaposleni: v zadnjih letih se pove�uje število na novozaposlenih z univerzitetno in akademsko izobrazbo.Ti strokovno znanje uspešno in hitro prenašajo v delovno okolje, vendar potrebujejo dodatne specifi�ne in splošne informacije, ki jih dobijo na uvajalnih seminarjih. Vsak novozaposleni ima v poskusni, uvajalni dobi mentorja, ki ga vodi, ugotavlja njegovo uspešnost, zmožnost hitrega u�enja in prilagajanja delovnim situacijam ter ugotavlja primanjkljaj v znanju.

d) zaposlenih: pri njih ugotavljajo, ali je dejanska smer in stopnja izobrazbe enaka zahtevani za opravljanje njihovega dela. �e ni, jih vklju�ijo v sistem izrednega študija za pridobitev formalne izobrazbe. Postopek je podoben pri tistih, ki jih nameravajo v prihodnjih letih premestiti na zahtevnejše delovno mesto. Vse pa, glede na njihovo stroko, vklju�ujejo v sistem funkcionalnega izobraževanja doma in v tujini, saj na tak na�in pridobivajo nujno potrebna sodobna znanja.

e) odjemalcih (kupcih): �e ho�ejo proizvode podjetja in sisteme uspešno prodati na zahtevna tržiš�a, mora podjetje zagotoviti sistem usposabljanja tudi odjemalcem tega podjetja. Tako jih prepri�ajo v kvaliteto njihovih izdelkov, jih usposobijo, da u�inkovito, uspešno ter pravilno uporabljajo vse programske funkcije, ki jih omogo�ajo naprave in sistemi za merjenje in od�itavanje energije.10

Povzetek vsega tega je, da so mentorji oz. izvajalci glavni klju� pri uvajanju v podjetju, saj brez njih ne bi mogel ste�i proces uvajanja.

2.1.5.6 MATERIALI ZA UVAJANJE Materiali za uvajanje so prav tako pomembni, saj se brez njih težko izvaja uvajanje. Preden zaposlenega napotijo v uvajanje, se mora izobraževati oziroma dobiti potrebne napotke, ki se izvajajo v prostorih za izobraževanje. Izvajalci izobraževanja morajo imeti materiale za uvajanje in te posredovati zaposlenim.

10 Povzeto po HRM., november 2005, str. 39



3 O RAZISKAVI

3.1 OPIS CILJEV RAZISKAVE Namen raziskave diplomske naloge je ugotoviti, ali je potek uvajanja v delo dovolj razumljiv delavcem, kaj jim ni razumljivo, kako hitro se prilagajajo novim spremembam v okolju, kaj bi spremenili in kaj dodali v zvezi z uvajanjem. Želela sem zbrati informacije o uvajanju delavcev in problemih, ki nastanejo ob uvajanju. Moja raziskovalna naloga temelji na delu z dokumentacijo, na opazovanju, anketnem vprašalniku in intervjuju. Želela sem raziskati zadovoljstvo delavcev pri novem uvajanju. Namen raziskave pa je bil, da bi le-ta pripomogla k izboljšanju situacije pri uvajanju delavcev v novo delo in k odpravi pomankljivosti, ki se pojavijo pri uvajanju.

3.2 HIPOTEZE H 1: Glavni razlog uvajanja na novo delovno mesto je ohranjanje zaposlitve. H 2: Anketirani zaposleni ne vedo, kaj se ob uvajanju od njih pri�akuje. H 3: Anketirani zaposleni imajo negativen odnos do sprememb. H 4: Anketirani zaposleni se težko prilagajajo v novo delovno okolje. H 5: Anketirani zaposleni dobijo razumljiva navodila pri uvajanju v delo.



3.3 OPIS METODE RAZISKAVE Metoda raziskave je bila anketa. Anketni vpršalnik je priložen v prilogah, poleg ankete pa sem uporabila še intervju. Vprašalnik je bil oddan januarja 2006 in obsega 12 vprašanj in tudi tabele. Razdelila sem 120 vprašalnikov in dobila samo 69 izpolnjenih vprašalnikov. Nato sem jih analizirala in izdelala grafe. Grafi so pokazali odgovore na zastavljene hipoteze. Glede delitve po spolu je bil rezultat ankete 59 % moških in 41 % žensk. Na Grafu 1 vidimo, da prevladujejo moški. Razmerje med moško in žensko populacijo je pri�akovano in zadovoljivo.

ANKETIRANCI GLEDE NA SPOL

41 %

59 %

Ž

M

Graf 1: Anketiranci glede na spol (Vir: Anketni vprašalnik) Iz Grafa 2 je razvidno, da so anketirani v Iskraemeco, d.d. stari med 30 in 39 let. V odstotkih je to 21 % moških in 19 % žensk. To pomeni, da je kolektiv mlad, kar pripomore k boljši prilagodljivosti in fleksibilnosti zaposlenih.

ANKETIRANCI GLEDE NA STAROST

7 %

21 %

9 %

3 %

0 %

5 %

19 %

5 %

0

5

10

15

20

25

18 - 29 let 30 - 39 let 40 - 49 let 50 let in ve�

Starostna kategorija

Šte

vilo

ank

etir

anih

M

Ž

Graf 2: Anketiranci glede na starost (Vir: Anketni vprašalnik)



Tabela 4 prikazuje moško in žensko populacijo glede na razli�na delovna mesta. Pri nekaterih delovnih mestih je ve�ji odstotek žensk, na primer montaža elektronskih števcev 11 %, podsestava elektronskih števcev 8 %. Manjši odstotek (7 %) je moških pri montaži elektronskih števcev in pri podsestavi elektronskih števcev (5 %). Pri nekaterih delovnih mestih, na primer razvoj in raziskave, prodaja, tehnologija, napetostne tuljave, tokovno navitje, napetostni elektronski magnet, ne delajo ženske, ampak samo moški. V celoti gledano pa imajo moški ve� razli�nih delovnih mest, kar je razvidno iz tabele. Takšnih delovna mest, kjer moški ne delajo, so samo štiri. M Ž Montaža elektronskih

števcev 7 % 11 %

Razvoj in raziskave 7 % 0 %

Laboratorijski center 0 % 1 %

Prodaja 4 % 0 %

Tehnologija 5 % 0 %

Marketing 0 % 2 %

Napetostne tuljave 4 % 0 %

Tokovno navitje 2 % 0 %

Kadrovska 2 % 2 %

Napetostni elektronski magnet

4 % 0 %

Proizvodnja elektronskega števca

0 % 2 %

Podsestava elektronskih števcev

5 % 8 %

Razvoj kadrov 0 % 3 %

Tabela 4: Anketiranci glede na delovno mesto (Vir: Anketni vprašalnik) Anketirance glede na izobrazbo komentiramo z ugotovitvami, ki so prikazane na grafu 3. S 25 % je prevladujo�a srednješolska izobrazba, kar pomeni, da imajo šolane kadre, 7 % je takšnih z osnovno šolo. To so anketirani, ki so starejši in so tik pred upokojitvijo. Veliko je takšnih (12 %), ki se šolajo naprej in naredijo poklicno srednjo šolo, nekateri pa dosežejo celo višješolsko ali visokošolsko izobrazbo. To jim omogo�a podjetje. Veliko je takšnih, ki imajo visokošolsko izobrazbo, kar 11 %. Lahko re�emo, da ima Iskraemeco, d.d. šolane zaposlene.



ANKETIRANCI GLEDE NA IZOBRAZBO

12 %

25 %7 %

11 %

6 %

8 %

Osnovna šola

Srednja šola

Poklicna srednja šola

Višješolska izobrazba

Visokošolskaizobrazba

Univerzitetnaizobrazba

Graf 3: Anketiranci glede na izobrazbo (Vir: Anketni vprašalnik) Razlike med anketiranimi so tudi glede delovne dobe in s tem tudi glede delovnih izkušenj. Najve� je takšnih, ki so zaposleni med 10 in 19 let. Ve�ji odstotek je moških, kar 22 %, manjši odstotek so ženske s 15 %. To pomeni, da imajo mlad kolektiv. Mislim, da je to velika prednost za podjetje, saj se prilagajajo novitetam.

ANKETIRANCI GLEDE NA ŠTEVILO LET ZAPOSLITVE

0 %

4 %

7 %

22 %

7 %

0 %2 %

4 %

15 %

8 %

0

5

10

15

20

25

1 - 9 let 10 - 19 let 20 - 29 let 30 - 39 let 40 let in ve�

Število let zaposlitve

Šte

vilo

ank

etir

ance

v

M

Ž

Graf 4: Anketiranci glede na število let zaposlitve (Vir: Anketni vprašalnik)



Ve�ina anketirancev se v �asu zaposlitve uvaja zaradi premestitve, ponavadi z manj zahtevnega mesta na bolj zahtevno delovno mesto, takih je kar 28 %. Veliko je pripravnikov, kar 22 %, tudi novih zaposlitev ne manjka, in sicer 19 %, saj so uvedli novo linijo. V�asih so potrebovali delavca, ki ima eno delovno mesto in opravlja eno funkcijo. Zdaj pa potrebujejo enega delavca, ki je zadolžen za vse funkcije in ve� delovnih mest. Zato ne potrebujejo toliko novozaposlenih.

OBLIKA UVAJANJA V �ASU ZAPOSLITVE

28 %22 %

19 %

PRIPRAVNIŠTVO

NOVA ZAPOSLITEV

PREMESTITEV

model uvajanja kadrov v iskraemeco · 2020. 1. 30. · uenje je dejavnost, ki poteka skozi vsa...

Documents