modelo de gestion de cuidados - junta de andalucía
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Marco de referencia para la gestión de cuidados en las Unidades de Gestión Clínica Hospitalarias (UGC-H)
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Grupo de trabajo para la elaboración del documento:
- María Isabel Casado Mora. Estrategia de Cuidados de Andalucía.
- Elena Gonzalo Jiménez. Escuela Andaluza de Salud Pública.
- Serafín Fernández Salazar. Estrategia de Cuidados de Andalucía.
- Eva Martín Ruiz. Escuela Andaluza de Salud Pública.
- Nieves Lafuente Robles. Estrategia de Cuidados de Andalucía.
- Andrea González Rojas. Escuela Andaluza de Salud Pública.
- Susana Rodríguez Gómez. Estrategia de Cuidados de Andalucía.
- Cipriano Viñas Vera. Hospital Regional de Málaga.
- Olga Molina Mérida. Área de Gestión Sanitaria Este de Málaga.
- Rafael Septién Sánchez. Hospital Juan Ramón Jiménez (Huelva).
- Juan Manuel Luque Ramírez. Hospital Universitario Virgen del Rocío (Sevilla).
Esta obra está bajo una licencia Creative Commons: Reconocimiento-NoComercial-
SinObraDerivada 4.0 Internacional License
Edita: © 2019 Servicio Andaluz de Salud. Consejería de Salud. Junta de Andalucía. Avenida de la Constitución 18,
41071 Sevilla Tel. 955 01 80 00, fax 955 01 80 37 www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud
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SUMARIO
1. Justificación página 03
2. Introducción: concepto y contenido de la gestión de cuidados. página 04
3. Situación de partida de la gestión de cuidados en los hospitales
del Servicio Andaluz de Salud.
página 07
4. Estructura organizativa para la coordinación de cuidados en las
UGC-H.
página 16
5. Definición del puesto de coordinación de cuidados de UGC-H. página 19
6. Provisión de los puestos. página 29
7. Plan de formación. página 30
8. Documentos de referencia consultados. página 31
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1. Justificación.
La consolidación de la Gestión Clínica como enfoque para conseguir un alto nivel de
calidad de la atención sanitaria, garantizando la seguridad de las personas atendidas, y
el consecuente desarrollo de Unidades de Gestión Clínica (UGC), como elementos
nucleares de la estructura organizativa de los centros sanitarios en el Sistema Sanitario
Público de Andalucía, requieren cambios en las dinámicas tradicionales de
funcionamiento de las unidades asistenciales, y de los equipos de trabajo, que
permitan aprovechar al máximo las potencialidades de este modelo.
El enfoque de gestión clínica promueve que la organización y el funcionamiento de los
hospitales se oriente hacia las necesidades de la ciudadanía, mediante prácticas
clínicas basadas en el mejor conocimiento disponible, el trabajo en equipo, el
aprendizaje continuo, la corresponsabilidad, y las relaciones de colaboración entre
profesionales, gestores y pacientes1.
El desarrollo de la gestión clínica requiere, por una parte, la integración de los procesos
asistenciales y de soporte, y por otra, la implicación de los miembros de las diferentes
profesiones que forman parte del equipo de cada unidad, para lograr resultados en las
diferentes dimensiones de las personas hospitalizadas que se ven afectadas por la
enfermedad, desde una perspectiva interdisciplinar.
Desde la Dirección de la Estrategia en Cuidados de Andalucía, consideramos, que el
desarrollo de la gestión de cuidados, como parte de la gestión clínica, requiere
reorientar las competencias de quienes ocupan puestos de dirección intermedia en la
enfermería hospitalaria, hacia el liderazgo de los equipos para lograr cuidados
excelentes, de manera que el centro de la actividad de cada responsable de enfermería
sea la adecuación de la oferta de cuidados de su unidad a las necesidades de las
personas atendidas. Este cambio de orientación supone centrarse en las actividades
que contribuyan a mejorar los resultados de los cuidados, actividades relacionadas con
1 Veenstra GL, Ahaus K, Welker GA, et al. Rethinking clinical governance: healthcare professionals’ views: a Delphi study. BMJ
Open 2017;7: e012591. doi:10.1136/ bmjopen-2016-012591
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la gestión del conocimiento y el desarrollo de las capacidades del equipo, así como con
la creación de un ambiente de trabajo que favorezca el empoderamiento, el
aprendizaje, la innovación, y la satisfacción de sus miembros, dejando de hacer
aquellas otras que pueden ser asumidas por otros profesionales del equipo, TCAE,
administrativos….
Este documento pretende contribuir a dicha reorientación.
2.- Introducción: concepto y contenido de la gestión de
cuidados.
En sistemas sanitarios públicos como el nuestro, con una buena integración de las
funciones de financiación, regulación, y provisión de servicios, la gestión clínica se
aplica en el nivel micro de la gestión sanitaria. Su objeto son las prácticas clínicas, es
decir las “relaciones” entre profesionales y pacientes para que, en un marco de
cobertura universal y accesibilidad a una amplia variedad de servicios, la atención esté
basada en el mejor conocimiento disponible, de acuerdo a las necesidades y
preferencias de la ciudadanía, y a un coste razonable.2 Los enfoques de gestión clínica
tratan de poner el énfasis de la gestión sanitaria en la gestión de lo esencial (las
intervenciones dirigidas a promover o restaurar los niveles de salud de las personas o
grupos de personas) frente a lo secundario o accesorio.3
En este marco, entendemos la gestión del cuidado como una parte de la gestión
clínica, cuya preocupación esencial es ofrecer al paciente servicios de ayuda personal
para satisfacer sus necesidades básicas, y desarrollar los recursos de autocuidado y
adaptación que le permitan el mejor manejo de sus problemas de salud, en su propio
entorno, y con su propia red de cuidados.
2 Ortún Rubio Vicente. Gestión Clínica y Sanitaria: de la práctica clínica a la academia, ida y vuelta.
Elsevier España, 2003 3 Ortún Rubio. Obra citada.
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Así entendido, gestionar el cuidado que se realiza en cada paciente, es la actividad
principal de más de 18.400 enfermeras con la colaboración de más de 13.400 técnicos
en cuidados auxiliares de enfermería que actualmente están trabajando en los
hospitales del SSPA. Pero más allá de la responsabilidad profesional de las personas
que forman parte de los equipos de enfermería, la provisión de cuidados es obligación
y responsabilidad de las organizaciones sanitarias, que destinan a ello cerca de un 40%
de sus recursos.
Hacer gestión de cuidados, supone intervenir en tres ámbitos de decisión íntimamente
relacionados:
- El cuidado individual de las personas atendidas por cada profesional.
- Los procesos asistenciales que se desarrollan en el ámbito de cada UGC.
- La organización y funcionamiento de la UGC, incluyendo al equipo de
profesionales, y los recursos que se movilizan para la provisión de cuidados.4
Las decisiones sobre el cuidado individual corresponden a cada enfermera, y se espera
de ellas el diseño y ejecución de un plan de cuidados susceptible de resolver o mejorar
los problemas de la persona a quién se atiende para manejar su situación de salud.
Para ello, es imprescindible que cada profesional esté al día en el conocimiento y
habilidades de su disciplina, que adquiera el hábito de consultar las principales fuentes
de información en su materia, y que ofrezca una atención personal comprometida,
basada en valores, capaz de generar confianza, y de implicar al paciente y a su red de
apoyo, en las decisiones sobre su cuidado.
La gestión asistencial de los cuidados, por su parte, puede considerarse la principal
responsabilidad de la persona que dirige los cuidados en la unidad.5 De ella depende
4 Elena Gonzalo Jiménez. Materiales didácticos sobre Gestión de Cuidados.
5 En este momento el puesto de trabajo que tiene asignada dicha responsabilidad responde a diferentes
denominaciones según el hospital: supervisión, coordinación de cuidados, responsable de cuidados y
otros.
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establecer las condiciones que permitan una práctica enfermera excelente, tomando
decisiones relativas a:
Organizar las tareas de cuidado de la manera que mejor garantice la atención
personalizada y segura.
Equilibrar las competencias profesionales con las características de las/ los
pacientes.
Promover el uso de guías para la práctica que contribuyan a la efectividad de
los cuidados.
Gestionar el conocimiento “del” y “para” el equipo, impulsando su
incorporación a la práctica.
Desarrollar capacidades, motivar e integrar al equipo.
Generar una cultura de investigación-acción que permita reflexionar sobre la
práctica enfermera, así como sobre sus potencialidades y resultados.
Poner en marcha estrategias de mejora continua de los cuidados.
El tercer nivel de decisiones está relacionado con la dirección de la UGC y de sus
recursos para alcanzar los objetivos de calidad, producción y coste que se esperan de
ella, en el contexto de la gestión del hospital. En este sentido, la persona responsable
de la dirección de cuidados como parte del equipo de dirección de la UGC, aporta al
buen gobierno de la misma, conocimiento ineludible sobre las necesidades, recursos, y
condiciones que permitirán adecuar la provisión de cuidados a la demanda de las
personas ingresadas, a la vez que se hace corresponsable de desplegar el conjunto de
objetivos de la unidad con el equipo de enfermería, y de contribuir a crear un clima de
confianza y cooperación entre el conjunto de profesionales de las diferentes
disciplinas.
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Obviamente, las decisiones sobre la gestión de cuidados, a nivel de UGC, están
estrechamente vinculadas con las estrategias del hospital, y de los servicios
enfermeros en su conjunto (nivel de meso-gestión), así como con las políticas
institucionales, de regulación y financiación, decididas en el nivel de macro-gestión del
sistema (Consejería de Salud, Servicio Andaluz de Salud)
La revisión de la literatura sobre la práctica de la gestión en enfermería demuestra
que, habitualmente, ésta se centra en tareas burocráticas, con escasa relación con los
cuidados. Sin embargo, cuando se explora el concepto de gestión del cuidado, las
personas implicadas en la misma reconocen como sus características esenciales: la
coordinación e integración de la administración y el cuidado, el liderazgo, la
comunicación, la interacción y la cooperación entre profesionales.6
En Andalucía, disponemos de información que puede permitirnos tomar el pulso a la
situación, de la gestión de cuidados en los hospitales, para plantear un modelo que
aborde los problemas más importantes, y proporcione una base sobre la que avanzar.
Dedicaremos a ello el siguiente apartado.
3.- Situación de partida de la gestión de cuidados en los
hospitales del Servicio Andaluz de Salud.
En el marco de una actividad formativa desarrollada durante el curso 20177, en la que
participaron 90 profesionales, responsables de la supervisión o coordinación de
cuidados en distintas UGC de hospitales de Andalucía, se solicitó a cada participante un
diagnóstico de situación de la gestión de cuidados de su unidad, utilizando como
referencia un conjunto de 19 criterios agrupados en las categorías de: Gobernanza de
la UGC, Gestión de Cuidados y Liderazgo del equipo.8 Los criterios, sintetizados en la
6 Mororó DD, Enders BC, Lira AL, Braz da Silva CM, Menezes RM. Concept analysis of nursing care
management in the hospital context. Acta Paul Enferm. 2017; 30(3):323-32. 7 Programa de formación-acción de la EASP “Liderazgo y Gestión de Cuidados”
8 Elena Gonzalo- Jiménez, Eva Martín-Ruiz, Andrea González-Rojas. Modelo de Buenas Prácticas para
la Gestión de Cuidados. Documento no publicado, construido a través de la revisión de la literatura, y
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tabla 1, reflejan una batería de “buenas prácticas” (BP) orientadas a la implementación
de mejoras en las distintas UGC-H de Andalucía.
Los resultados de la valoración se muestran en el gráfico 1. En color azul, aparecen
representados los valores correspondientes a la “importancia atribuida” a cada BP,
desde el punto de vista de su contribución a la gestión del cuidado, por el conjunto de
profesionales que participaron en el análisis. El rango de valores oscila entre 81 y 90; la
línea azul discontinua representa la mediana de las puntuaciones, que es 88.
Observamos por tanto, una alta valoración de la importancia del conjunto de las BP
consideradas.
La línea naranja, representa los valores de las puntuaciones bajo el criterio de
“situación actual”, es decir, según el grado de desarrollo de cada BP, en cada unidad,
tal y como es percibido por el conjunto de profesionales que participaron en la
valoración. Los valores atribuidos, según este criterio, son comparativamente más
bajos que respecto a la importancia. Su rango, que también es más amplio que en el
caso anterior, oscila entre 55 y 74 puntos, siendo la mediana de 68 puntos. Los datos
indican un importante margen de mejora en muchas de las BP, con opiniones más
dispersas que en el caso anterior, entre las diferentes unidades dónde se hizo el
análisis.
Tabla 1: Batería de criterios de Buena Práctica de la Gestión de Cuidados.
Go
ber
nan
za d
e la
UG
C –
H
BP 1 El acuerdo de gestión de la unidad refleja la visión integral de la atención
BP 2 El enfoque de cuidados está integrado en la gestión clínica de la unidad
BP 3 El estilo de dirección de la unidad promueve la implicación de las y los
profesionales, la motivación, el trabajo en equipo y el buen clima laboral
entre las personas que integran la UGC-H
BP 4 Los recursos de la unidad se analizan y utilizan con criterios de eficiencia
BP 5 La organización del trabajo en la unidad facilita las buenas prácticas clínicas
BP 6 La estrategia de cuidados de la UGCH está vinculada con las políticas y
utilizado periódicamente en las actividades formativas sobre gestión de cuidados para el diagnóstico de
situación de las UGC.
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estrategias institucionales
Ges
tió
n d
e la
UG
C
BP 7 La práctica clínica de la UGCH incorpora el enfoque de cuidados en la
atención a sus pacientes
BP 8 Los procedimientos de asignación, dotación y programación del personal
facilitan la personalización del cuidado
BP 9 Los cuidados están centrados en el paciente
BP 10 La red de cuidados del paciente se tiene en cuenta en la planificación y
oferta de atención
BP 11 El equipo comparte las decisiones sobre el cuidado
BP 12 Las intervenciones de cuidados tienen en cuenta la evidencia disponible
BP 13 La gestión de cuidados se apoya en un sistema de información normalizado
BP 14 Los cuidados se someten a procesos de mejora continua de la calidad
BP 15 Las intervenciones de cuidados se apoyan en los principios de seguridad
clínica
BP 16 La gestión de los cuidados garantiza la continuidad de la atención durante
la hospitalización y en las transiciones
Lid
eraz
go
BP 17 La dirección participativa por objetivos se utiliza como modelo de dirección
del equipo
BP 18 Se utiliza la gestión por competencias para el desarrollo profesional del
equipo de cuidados
BP 19 Se promueve una cultura de investigación/ innovación orientada a mejorar
la atención a los pacientes
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Grafico 1: Valoración de Buenas Prácticas de la Gestión de Cuidados según Importancia
y Situación Actual.
Cómo muestra el gráfico 1, las BP consideradas relativamente más importantes, del
conjunto de buenas prácticas, son la BP 3: el estilo de dirección de la unidad promueve
la implicación, la motivación, el trabajo en equipo y el buen clima laboral entre las
personas que la integran (90 puntos), y la BP 15: las intervenciones de cuidados se
apoyan en los principios de seguridad clínica (90 puntos). En el otro lado, la BP 6: la
estrategia de cuidados de la UGCH está vinculada con las políticas y estrategias
institucionales (81 puntos), y la BP 19: se promueve una cultura de investigación/
innovación orientada a mejorar la atención a los pacientes (82 puntos), son
consideradas relativamente menos importantes respecto a su contribución a la
gestión del cuidado.
Respecto a la valoración de las BP según la situación actual de las unidades, la BP 16:
La gestión de los cuidados garantiza la continuidad de la atención durante la
hospitalización y en las transiciones (77 puntos), y la BP 13: la gestión de cuidados se
apoya en un sistema de información normalizado (74 puntos) destacan por ser
consideradas como las que han alcanzado un mayor nivel de desarrollo, del conjunto
de buenas prácticas. En el otro extremo la BP 19: se promueve una cultura de
investigación/ innovación orientada a mejorar la atención a los pacientes (54 puntos) y
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BP 11: El equipo comparte las decisiones sobre el cuidado (60 puntos), son las
consideradas con un nivel de desarrollo menor.
En el mismo marco del curso de liderazgo y gestión de cuidados, se solicitó al grupo de
participantes9 que identificaran los principales factores de sus unidades que podían
influir sobre la práctica de la gestión de cuidados, de acuerdo al modelo deseado,
actuando bien como debilidades, o como fortalezas, para su desarrollo.10
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Al grupo de personas con cargos de supervisión o coordinación de cuidados se unieron, para este
ejercicio, profesionales a cargo de las direcciones de las UGC, que habían sido invitadas a la primera
sesión del curso.
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Fortalezas en cuanto a Gobernanza Fortalezas en cuanto a Gestión
- Oportunidad que ofrece el nuevo
modelo de Gestión de Cuidados (GC).
- Apoyo institucional que recibe el nuevo
modelo de GC.
- Apoyo institucional para el
fortalecimiento de los cuidados.
- Disponibilidad de resultados periódicos
que permiten la monitorización y
comparación.
- Buenas relaciones laborales entre y en
el equipo.
- Disponibilidad de una red de centros
estable.
- Existencia del Decreto 77/2008, de 4 de
marzo, de ordenación administrativa y
funcional de los servicios de Salud
Mental en el ámbito del Servicio Andaluz
de Salud.
- Planes funcionales.
- Planes normalizados de trabajo.
- Estrategia de Seguridad del Paciente.
- Toma de decisiones compartida con
profesionales (en algunos casos y sobre
algunos temas, buenas experiencias en esta
línea).
- Desarrollo y utilización de Planes de
cuidados individualizados/ estandarizados.
- Personalización de los cuidados.
- Consideración de la complejidad del
paciente en la prestación de la atención.
- Equipos multidisciplinares.
- Trabajo en equipo, empoderamiento,
autonomía y responsabilidad.
- Historia digital (registros actualizados y de
fácil acceso).
- Profesionales motivados para el
aprendizaje.
- Recursos para la formación en Red.
- Trabajo basado en la evidencia científica.
- Orientación y sensibilización hacia la
Seguridad clínica.
- Trabajo orientado hacia la continuidad
asistencial.
Fortalezas en cuanto a Liderazgo Otras fortalezas
- Profesionales con alto nivel de
desarrollo competencial y
especialización.
- Alta experiencia de los equipos de trabajo.
- Equipos de trabajo “disciplinados”.
- Clima laboral favorable.
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- Tutorización de profesionales de nueva
incorporación.
- Entorno potente de investigación,
participación en ECA (se destacan
experiencias de unidades concretas).
- Alto compromiso de mandos
intermedios.
- Implicación de profesionales.
- Alta formación de profesionales.
- Creación de consultas de acto único y
gestión enfermera.
- Desarrollo y consolidación de nuevas figuras
profesionales: Enfermeras de Práctica
Avanzada, Gestoras de Casos.
- Definición de competencias específicas.
- Participación y colaboración con
asociaciones y voluntarios (buenas
experiencias en esta línea, aunque no es algo
generalizado).
- Salud Responde.
- Buenas relaciones profesionales: relaciones
de confianza médico- enfermera.
- Estabilización en el empleo: interinidades.
Debilidades en cuanto a Gobernanza Debilidades en cuanto a Gestión
- Falta de apoyo institucional.
- Verticalidad en la organización que no
permite cambios.
- Ausencia de normativa legal. No hay
marco que regule el modelo de gestión
clínica en hospitales.
- Escasa implicación de la dirección de
UGC en apoyo a los cuidados de la
unidad.
- Los acuerdos de gestión no reflejan
suficientemente la contribución de los
- Carga administrativa en las funciones de la
supervisora.
- Falta de confluencia entre la gestión y la
prestación de asistencia.
- Problemas en la coordinación entre
profesionales.
- No hay fórmulas que articulen la dirección
participativa.
- Variabilidad de plantillas profesionales.
- Falta de autonomía en la gestión de
personas.
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cuidados.
- Escaso papel en cuanto a la negociación
y participación de los objetivos.
- La distribución de los recursos no se
adecua a la complejidad de los cuidados.
- Dificultades en la comunicación del
equipo directivo y los cargos
intermedios.
- Poca continuidad en las líneas
estratégicas.
- Excesiva especialización.
- Problemas en la coordinación en el
desarrollo de iniciativas.
- Falta de representación profesional en los
órganos de toma de decisiones.
- Escasa motivación hacia la gestión por
objetivos.
- Poca orientación a resultados en salud:
escasa evaluación de los cuidados.
- Herramientas que no fomentan la
comunicación.
- Insuficiente relación con AP (por alta
dispersión geográfica).
- Dificultades en el registro y explotación de
información/ datos.
- Falta de mecanismos de autoevaluación.
- Baja cultura de notificación y gestión de
incidentes (seguridad del paciente)
- Insuficiente implantación de las Guías de
Práctica Clínica.
- No implantación de herramientas para la
Gestión de Cuidados por complejidad.
Debilidades en cuanto a Liderazgo Otras Debilidades
- Falta de cultura de investigación.
- Déficit formativo en metodologías de
investigación.
- Insuficientes apoyos en materia de
investigación en enfermería.
- Debilidades en la formación y los
incentivos para la formación.
- Falta de motivación entre
profesionales: “no sabemos motivar”.
- Indefinición de competencias de la
supervisora.
- Dispersión de unidades.
- Desmotivación profesional.
- Envejecimiento de plantillas: resistencias al
cambio.
- Heterogeneidad de escenarios.
- Escasez de recursos.
- Bolsa de contratación que fomenta la
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rotación de profesionales y no permite, entre
otros, la selección de personal por perfiles
competenciales.
- Necesidad de mayor formación en todo el
personal del sistema.
- Dificultades para trabajar en equipos
interdisciplinares por diferencias jerárquicas.
Otra aproximación a la gestión de cuidados en los hospitales, se realizó en el marco del
diseño de la actual Estrategia de Cuidados de Andalucía, a través de un análisis con 75
profesionales que desempeñaban puestos de dirección de cuidados en las UGC de los
hospitales andaluces (supervisión, o coordinación de cuidados, a nivel de unidad) de
las medidas percibidas como necesarias para desarrollar un liderazgo efectivo de los
equipos de trabajo, orientado a la innovación y desarrollo de los cuidados.11
Las medidas priorizadas por el grupo de profesionales fueron las siguientes.
Apoyo institucional efectivo al liderazgo y a la gobernanza en las Unidades de
Gestión Clínica.
Fomentar las relaciones igualitarias entre miembros del equipo.
Definir el marco competencial de las/os gestoras/es de cuidados.
Garantizar que los/las profesionales que acceden a los puestos de gestión de
cuidados son las que presentan las mejores competencias para su desarrollo e
implementación.
Establecer planes de desarrollo profesional para adquirir las competencias
necesarias.
11
La referencia para identificar medidas de apoyo, fue el modelo de liderazgo transformacional
desarrollado por la asociación de enfermeras de Ontario: Registered Nurses’ Association of Ontario
(2006). Desarrollo y Mantenimiento del Liderazgo en enfermería. Toronto, Canadá: Asociación
Profesional de Enfermeras de Ontario.
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Monitorizar y evaluar la práctica enfermera para establecer mejoras que
contribuyan positivamente en la calidad de los cuidados y en la seguridad de
pacientes.
Modelos de asignación y dotación de profesionales que faciliten la
personalización de los cuidados.
Mejorar los canales de comunicación con el equipo.
El marco de referencia para la dirección del cuidado en las UGC-H, que se desarrolla en
las páginas siguientes, toma en cuenta los resultados de los análisis realizados, y
pretende crear las condiciones para que quienes dirigen los cuidados en las unidades
hospitalarias, puedan ejercer un verdadero liderazgo transformacional que contribuya
a mejorar la satisfacción y la motivación profesional, la percepción de autonomía y
responsabilidad, establecer un compromiso con la institución por parte de los y las
profesionales, y mejorar la eficacia y los resultados en salud de las personas a las que
se presta atención sanitaria. Un liderazgo, en definitiva, que estimule la incorporación
de nuevos modelos de cuidados en el ámbito hospitalario, potenciando la
investigación e innovación en cuidados, y facilitando la implementación de los
diferentes proyectos que forman parte de la Estrategia de Cuidados.
4. Estructura organizativa para la coordinación de cuidados en
las UGC-H.
Las UGC-H, como elementos nucleares de nuestra organización, contarán con una
persona de referencia del área de conocimientos de Cuidados, cuya principal
responsabilidad será dirigir al equipo de profesionales hacia una práctica de los
cuidados que se distinga por su excelencia.
En UGC-H de especial complejidad podrán designarse otras personas de apoyo para la
dirección del cuidado. Dicha complejidad puede estar determinada por el número de
profesionales que componen la unidad, por la dispersión de servicios en centros
hospitalarios separados geográficamente, que contemplan diferentes áreas y procesos
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asistenciales, y/o por el nivel de complejidad de cuidados de las personas a las que se
atiende.
4.1. Responsables de la coordinación de cuidados en las UGC-H.
Cada UGC-H hospitalaria contará con una persona responsable de la provisión
de cuidados en la unidad, con categoría actual de jefe/a de Bloque o
Supervisor/a de Enfermería.
La persona designada para la coordinación de cuidados (jefe/a de Bloque o
Supervisor/a) de una UGC-H hospitalaria será la principal referente de las áreas
de cuidados que integren la unidad.
El perfil profesional de coordinación de cuidados será el de una persona con
diplomatura o grado, salvo en las unidades de provisión de servicios de
Fisioterapia, que podrá ser la diplomatura o grado en Fisioterapia, o en Terapia
Ocupacional.
La gestión de unidades conformadas mayoritariamente por Profesionales
Técnicos, como son las de Diagnóstico (Laboratorio, Diagnóstico por imagen,
Anatomía patológica,..) y Farmacia, podrá ser asumida por profesionales con la
titulación técnica superior de la especialidad que corresponda.
4.2. Responsables de apoyo a la coordinación de cuidados.
Las personas designadas como responsables de apoyo a la dirección del cuidado
cooperarán con la coordinación de cuidados y la dirección de la UGC-H, en el desarrollo
de la cartera de servicios de la unidad, dependiendo funcionalmente de sus
responsables.
4.3. Áreas de responsabilidad de la coordinación.
Las personas que ocupen el cargo de dirección de cuidados serán responsables de
obtener resultados en las siguientes áreas:
M a r c o d e r e f e r e n c i a p a r a l a g e s t i ó n d e c u i d a d o s e n l a s U n i d a d e s d e G e s t i ó n C l í n i c a H o s p i t a l a r i a s ( U G C - H )
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Gestión de cuidados
Gestión asistencial.
Participación ciudadana.
Gestión de profesionales.
Desarrollo científico-técnico y formación.
Gestión de recursos materiales.
Investigación e innovación.
4.4. Competencias para la coordinación de la UGC-H
Las competencias requeridas para la ocupación de los puestos antes mencionados son:
Gestión de cuidados.
Integración del marco de promoción de salud y determinantes sociales de la
salud.
Liderazgo clínico y orientado al cambio.
Planificación estratégica y operativa.
Gestión de Equipos de Trabajo.
Negociación y asertividad.
Gestión de conflictos.
Gestión del cambio.
Conocimiento del entorno profesional.
Detección de áreas de mejora, y desarrollo de intervenciones.
Orientación al aprendizaje y mejora continua.
Integración de la ética en la práctica clínica.
Comunicación efectiva.
Orientación a la ciudadanía.
Atención a la diversidad cultural, y de género.
Planificación y gestión de recursos en un marco de eficiencia.
Articulación de marcos teóricos en la práctica profesional.
M a r c o d e r e f e r e n c i a p a r a l a g e s t i ó n d e c u i d a d o s e n l a s U n i d a d e s d e G e s t i ó n C l í n i c a H o s p i t a l a r i a s ( U G C - H )
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Gestión del conocimiento.
Investigación e Innovación en cuidados.
Análisis y aplicación de evidencia científica.
Desarrollo competencial de profesionales a su cargo.
Orientación y desarrollo de la práctica hacia resultados en salud.
Riesgos laborales.
5. Definición del puesto de coordinación de cuidados de UGC-H
La persona que dirige los cuidados de enfermería en las UGC, bien sea con la categoría
de jefatura de bloque, o bien con la de supervisión de enfermería, tiene a su cargo dos
áreas de responsabilidad, en las que se esperan resultados: la gobernanza de la UGC-
H, junto a la persona que ejerce la dirección de la misma, y la gestión de los cuidados,
lo que implica la coordinación y motivación del equipo de enfermería para lograr una
práctica profesional excelente.
Ante las múltiples actividades que actualmente realizan las personas que ocupan estos
cargos, en muchos casos orientadas a la gestión administrativa de recursos, lo que no
contribuye a obtener resultados en sus áreas de responsabilidad, es necesario revisar
estas actividades, para centrar la atención en la gestión clínica y la gestión de cuidados,
integrando sus actuaciones en la gobernanza compartida con la dirección de la UGC.
Este nuevo modelo de dirección de cuidados en las UGC-H, debe potenciar una
asistencia sanitaria integral y de calidad, procurando la participación interprofesional
en la gestión de los procesos; favoreciendo el desarrollo de competencias
profesionales; asegurando un buen clima laboral dentro del equipo; proporcionando
espacios compartidos para la participación efectiva de las personas a las que se
atiende, y gestionando eficientemente los recursos asignados.
A continuación se detallan las principales actividades y criterios de eficacia, en cada
área de responsabilidad.
M a r c o d e r e f e r e n c i a p a r a l a g e s t i ó n d e c u i d a d o s e n l a s U n i d a d e s d e G e s t i ó n C l í n i c a H o s p i t a l a r i a s ( U G C - H )
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5.1 Gobernanza de la UGC
Gobernanza de la UGC
Actividades Criterios de eficacia
Elaborar la propuesta de acuerdo de
gestión clínica (AGC) junto a la
Dirección de la UGC, con la
participación del equipo de la unidad,
y formalizarla ante la Dirección del
Centro.
Se participa en la elaboración de los
objetivos de la UGC, y se proponen objetivos
relacionados con la práctica de los cuidados.
Se consulta al equipo sobre los objetivos a
incluir en el AGC, antes de su firma.
Colaborar activamente con la
Dirección de la UGC en la gestión
global de la misma, como miembro de
la Comisión de Dirección.
Se participa activamente en la Comisión de
Dirección de la UGC, informando al equipo
sobre las decisiones de la misma.
Se proponen espacios de diálogo y
participación del equipo en las decisiones
que afectan al funcionamiento global de la
UGC.
Se traslada al equipo de la UGC información
sobre las estrategias de cuidados, y su
implantación en la unidad, fomentando su
colaboración en las mismas.
Se contribuye a la monitorización de los
indicadores del cuadro de mandos de la UGC,
propiciando la trasmisión de información
fiable, y la participación del equipo en la
generación y registro de la misma.
Se traslada al equipo información periódica
sobre el grado de logro de los objetivos
incluidos en el AGC.
M a r c o d e r e f e r e n c i a p a r a l a g e s t i ó n d e c u i d a d o s e n l a s U n i d a d e s d e G e s t i ó n C l í n i c a H o s p i t a l a r i a s ( U G C - H )
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Participar junto a la Dirección de la
UGC en la evaluación y mejora de la
calidad de la atención: eficacia,
efectividad, eficiencia y satisfacción
de las prácticas clínicas.
Se comunican y difunden los resultados de
las actuaciones clínicas.
Se fomenta la creación de grupos de mejora
de la calidad interdisciplinarios para estudiar
los problemas de la práctica clínica, y
proponer acciones de mejora.
Se promueve la exploración de las
perspectivas de las personas atendidas sobre
la atención recibida, y la puesta en marcha
de acciones orientadas a mejorar su
satisfacción.
Se participa en el análisis de problemas y en
la elaboración de propuestas de mejora.
Asumir las funciones y
responsabilidades de la Dirección de
la UGC en ausencia de la misma.
En ausencia de la dirección de la UGC, se
asume la responsabilidad global sobre el
funcionamiento de la misma, dando una
respuesta eficaz a los problemas que se
presenten.
En ausencia de la dirección de la UGC se
asume la interlocución hacia el equipo, y
hacia el exterior, sobre cuestiones
relacionadas con la unidad.
Garantizar los derechos de la
ciudadanía, atendiendo a sus
reclamaciones y sugerencias, e
Implantando programas de
participación ciudadana en su área de
responsabilidad.
Se proponen acciones a incluir en el plan de
participación ciudadana de la UGC, y/o del
Centro.
Se fomenta la participación de la ciudadanía
en las decisiones sobre la UGC, a través de
grupos organizados y específicos
(asociaciones de pacientes y familiares,
escuelas de pacientes).
M a r c o d e r e f e r e n c i a p a r a l a g e s t i ó n d e c u i d a d o s e n l a s U n i d a d e s d e G e s t i ó n C l í n i c a H o s p i t a l a r i a s ( U G C - H )
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Proponer a la Dirección del Centro
cambios en la cartera de servicios de
la UGC, sustentados en la evidencia
científica, en las competencias
profesionales del equipo, y en los
recursos disponibles.
Se analiza la adecuación de la cartera de
servicios a las necesidades de la población
atendida, y a las características de la unidad
y de su equipo de profesionales.
Se elaboran informes periódicos,
identificando problemas y proponiendo los
cambios que sean pertinentes (o se
contribuye a su elaboración)
Proponer a la dirección del centro
cambios en la dotación de los
recursos humanos de la unidad,
sustentados en las necesidades de
atención, y/o en las competencias del
equipo de profesionales.
Se analiza la adecuación de los recursos
humanos del equipo de enfermería a las
necesidades de la población atendida, y a la
cartera de servicios de la UGC.
Se elaboran informes periódicos,
identificando problemas y proponiendo los
cambios que sean pertinentes.
Asegurar la transferencia a la práctica
asistencial de las estrategias y planes
diseñados por la Consejería de Salud y
el Servicio Andaluz de Salud.
Se facilita información al equipo sobre las
estrategias institucionales, y se hacen planes
para su implantación en la UGC.
Proponer a la Dirección del Centro
cambios en la estructura organizativa
y funcional de la UGC, para dar
respuesta a las necesidades, de las
personas a las que se atiende, y del
equipo de profesionales.
Se evalúa el entorno de práctica enfermera
(participación de profesionales, relación
entre miembros del equipo, calidad de los
cuidados…) a través de instrumentos
estandarizados.
Se elaboran informes periódicos,
identificando problemas y proponiendo los
cambios que sean pertinentes
Contribuir a conseguir los estándares
de calidad requeridos para la
acreditación de la UGC.
Se hacen planes, en su área de competencia,
para alcanzar los estándares de calidad
previstos en el modelo de acreditación de la
M a r c o d e r e f e r e n c i a p a r a l a g e s t i ó n d e c u i d a d o s e n l a s U n i d a d e s d e G e s t i ó n C l í n i c a H o s p i t a l a r i a s ( U G C - H )
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Promover y facilitar la adquisición y
acreditación de las competencias de
del equipo de profesionales del área
de referencia de cuidados.
UGC.
Se establecen compromisos con cada
profesional del área de referencia de
cuidados para la acreditación de sus
competencias.
Desarrollar estrategias que favorezcan
el uso adecuado y eficiente de
medicamentos, material fungible y
tecnologías.
Se ponen en marcha mecanismos para
evaluar y mejorar la utilización de
medicamentos, material fungible y
tecnologías.
Diseñar protocolos de actuación
compartida con las unidades de
referencia (APS, otras UGC del
hospital) para asegurar la continuidad
asistencial.
Se diseñan, implantan y evalúan, protocolos
consensuados para asegurar la continuidad
en las transferencias.
Diseñar e implantar estrategias que
contribuyan a generan espacios de
trabajo interdisciplinar, favoreciendo
la participación activa del equipo de
profesionales en la creación de un
clima laboral que facilite el logro de
los objetivos de la UGC.
Se diseña y pone en marcha un plan de
comunicación interna que garantice la
difusión de la información, y la cohesión
entre los miembros del equipo.
Se realizan periódicamente sesiones clínicas
interdisciplinares.
5.2 Gestión de los cuidados en la UGC
Gestión de los Cuidados
Actividades Criterios de eficacia
Asegurar que cada paciente reciba
cuidados orientados a la promoción
de la salud, prevención de la
Se garantiza que cada paciente, está a cargo
de una enfermera responsable durante su
hospitalización.
M a r c o d e r e f e r e n c i a p a r a l a g e s t i ó n d e c u i d a d o s e n l a s U n i d a d e s d e G e s t i ó n C l í n i c a H o s p i t a l a r i a s ( U G C - H )
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enfermedad y educación terapéutica,
adecuados a sus necesidades.
Se garantiza que cada paciente cuenta con
una valoración personal de sus necesidades,
y un plan de cuidados, que son actualizados
conforme varía su situación.
Se revisa, diariamente, la situación de los
pacientes, con los miembros del equipo de
enfermería.
Coordinar el trabajo del equipo de
profesionales del cuidado
(enfermeras/os y TCAE)
pertenecientes al área de la UGC-H
Se participa en los Briefing diarios, junto
con profesionales de la unidad, para
conocer la situación de cada paciente.
Se establecen criterios de cobertura de los
turnos, y distribución de actividades, con la
participación del equipo de profesionales.
Se realizan periódicamente sesiones clínicas
de cuidados.
Garantizar la coordinación con otros
equipos asistenciales, en torno a los
procesos asistenciales,
procedimientos, y planes de atención.
Se discute en sesiones clínicas
interdisciplinares el abordaje de pacientes
complejos, revisando la adecuación de los
procesos y procedimientos asistenciales, y
acordando el plan de atención.
Se articulan mecanismos que aseguren la
activación de los servicios adecuados para
ofrecer una atención integral a la persona.
Se utilizan instrumentos que favorecen la
continuidad asistencial, entre el equipo de
la unidad, y en las transferencias a otras
unidades, y al domicilio.
Se promueve la participación de las
personas más adecuadas del equipo de
enfermería, en la revisión interprofesional
M a r c o d e r e f e r e n c i a p a r a l a g e s t i ó n d e c u i d a d o s e n l a s U n i d a d e s d e G e s t i ó n C l í n i c a H o s p i t a l a r i a s ( U G C - H )
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de los instrumentos diferentes
instrumentos de normalización de la
práctica asistencial (guías clínicas, procesos
asistenciales, planes de cuidados
estandarizados, protocolos, y
procedimientos).
Contribuir a la personalización del
cuidado, mediante la asignación del/
la profesional más adecuado/a para
responder a las necesidades de la
persona y su red de apoyo.
Se evalúa periódicamente la
personalización de cuidados en la unidad,
mediante instrumentos estandarizados.
Se elaboran informes periódicos, sobre la
personalización del cuidado, identificando
problemas y proponiendo los cambios que
sean pertinentes.
Se asignan pacientes a las enfermeras
teniendo en cuenta la complejidad de los
cuidados y las competencias de cada
profesional.
Establecer medidas que aseguren la
intimidad, privacidad y
confidencialidad de las personas a las
que se atiende.
Se sigue un protocolo para garantizar la
intimidad, privacidad, y confidencialidad de
las personas a las que se atiende, diseñado
con la participación del equipo, y evaluado
periódicamente.
Organizar la atención a las personas
en situación de especial
vulnerabilidad, garantizando la
cobertura de sus necesidades., y
activando la gestión de casos.
Se establecen circuitos de acceso
diferenciados para personas de referencia
de la red de cuidados del/ la paciente.
Se promueve la elaboración de un
protocolo de planificación anticipada del
alta hospitalaria, con la colaboración del
equipo de referencia en APS, dirigido a
personas con altas necesidades de cuidado
M a r c o d e r e f e r e n c i a p a r a l a g e s t i ó n d e c u i d a d o s e n l a s U n i d a d e s d e G e s t i ó n C l í n i c a H o s p i t a l a r i a s ( U G C - H )
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en domicilio.
Se asegura la planificación del alta
hospitalaria, activando la gestión de casos
junto con el equipo asistencial de
referencia,
Asegurar la mejora continua de la
calidad de los cuidados
Se realiza periódicamente (una vez al año)
un diagnóstico de la gestión de cuidados en
la UGC-H, con la participación del equipo de
enfermería.
Se diseña y pone en marcha un plan anual
de avance de la gestión de cuidados,
teniendo en cuenta el diagnóstico.
Se monitorizan indicadores que permitan
evaluar la efectividad, calidad y eficiencia
de los cuidados, que forman parte del
cuadro de mandos de gestión de la unidad.
Se ponen en marcha intervenciones de
mejora, a partir del análisis de los
indicadores, con la participación del equipo
de profesionales.
Se asegura el registro de la planificación de
cuidados en la historia clínica mediante
auditorias.
Impulsar el desarrollo competencial
continuo del equipo de profesionales
de enfermería, y organizar la docencia
de alumnado de grado y postgrado
Se identifican las necesidades formativas de
los miembros del equipo de cuidados y se
proponen actividades para el desarrollo de
competencias.
Se acuerdan compromisos de desarrollo
profesional con los miembros del equipo.
Se facilita al equipo el acceso a bibliografía
M a r c o d e r e f e r e n c i a p a r a l a g e s t i ó n d e c u i d a d o s e n l a s U n i d a d e s d e G e s t i ó n C l í n i c a H o s p i t a l a r i a s ( U G C - H )
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científica y recursos formativos, en especial
los de la Estrategia de Cuidados de
Andalucía (Informes de sesiones, enlace en
la intranet, etc.), así como acceso a
actividades de formación, pertinentes con
las necesidades de la unidad.
Se planean y desarrollan actividades de
gestión del conocimiento: sesiones de
cuidados, participación en jornadas
científicas, estancias formativas, seminarios
y otras.
En su caso, se colabora en la planificación,
desarrollo y evaluación de las actividades
formativas dirigidas a alumnado de grado, y
especialidad.
Impulsar actividades de investigación
e innovación e incorporar sus
resultados en la práctica clínica.
Se fomenta una cultura de reflexión y
análisis de la práctica enfermera.
Se detectan oportunidades de investigación
vinculadas a la práctica enfermera.
Se identifican innovaciones que puedan
ayudar a resolver, o mejorar problemas de
la UGC, y se planifican los cambios
fomentando la participación del personal.
Se facilita información sobre las
convocatorias de investigación, y la
preparación de proyectos, a las personas
interesadas.
Se fomenta la visibilidad de profesionales
con interés en investigación/ innovación, así
como su participación en redes
M a r c o d e r e f e r e n c i a p a r a l a g e s t i ó n d e c u i d a d o s e n l a s U n i d a d e s d e G e s t i ó n C l í n i c a H o s p i t a l a r i a s ( U G C - H )
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profesionales (comunicación a la Dirección
del Centro, Estrategia de Cuidados,
congresos y otros).
Diseñar e impulsar estrategias para la
normalización de la práctica de los
cuidados.
Se diseñan y/o utilizan guías, protocolos y
procedimientos basados en la mejor
evidencia disponible, adaptados a la unidad,
planificando su implantación.
Se monitorizan los indicadores de
implantación de las guías FASE, y se
elaboran Informes de evaluación de los
resultados.
Se implementan (en su caso) las guías de
práctica en: prevención y abordaje de UPP,
prevención de caídas, prevención de
bronco-aspiración, cuidados seguros de vías
venosas, identificación inequívoca de
pacientes, uso seguro del medicamento y
las específicas de la UGC - H.
Implantar protocolos para la
prevención y gestión de incidentes en
seguridad de pacientes.
Se potencia la comunicación de eventos
adversos.
Se establecen medidas de análisis de los
eventos adversos.
Se comunican al equipo y se establecen
medidas de mejora.
Otras funciones que en materia de cuidados le sean atribuidas por la Dirección de la
UGC-H, así como por la propia Dirección del centro.
M a r c o d e r e f e r e n c i a p a r a l a g e s t i ó n d e c u i d a d o s e n l a s U n i d a d e s d e G e s t i ó n C l í n i c a H o s p i t a l a r i a s ( U G C - H )
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6. Provisión de los puestos.
La provisión de estos puestos se realizará según lo recogido en:
DECRETO 75/2007, de 13 de marzo de 2007, por el que se regula el sistema de
provisión de puestos directivos y cargos intermedios de los centros sanitarios
del Servicio Andaluz de Salud.
ORDEN de 10 de agosto de 2007, por la que se establecen las bases del
procedimiento para la provisión de cargos intermedios de los Centros
Sanitarios del Servicio Andaluz de Salud.
Orden de 21 de diciembre de 2015, por la que se modifica la Orden de la
Consejería de Salud de 10 de agosto de 2007, por la que se establecen las bases
del procedimiento para la provisión de cargos intermedios de los centros de
sanitarios del Servicio Andaluz de Salud.
La selección entre las personas que presenten su candidatura para los puestos, se
realizará, de acuerdo con los requisitos establecidos en la normativa preceptiva
señalada en el apartado anterior, y mediante la valoración de un proyecto de gestión
así como de los méritos de cada candidatura en las siguientes áreas:
Méritos profesionales/asistenciales
Méritos en Gestión
Méritos derivados de la formación recibida.
Méritos derivados de la docencia impartida.
Méritos en Investigación e innovación sanitaria
Publicaciones
Méritos relacionados con la participación ciudadana
M a r c o d e r e f e r e n c i a p a r a l a g e s t i ó n d e c u i d a d o s e n l a s U n i d a d e s d e G e s t i ó n C l í n i c a H o s p i t a l a r i a s ( U G C - H )
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7. Plan de Formación.
Las personas responsables de la Gestión de Cuidados en las UGC-H desarrollarán
competencias en las siguientes áreas temáticas:
Enfoques y modelos de aplicación a la práctica del cuidado
Cuidados a pacientes en situaciones de complejidad y fragilidad.
Cuidados al final de la vida
Gestión sanitaria:
o Planificación y gestión estratégica.
o Gestión clínica y de cuidados.
o Gestión del cambio e innovación
o Comunicación.
o Técnicas de negociación y resolución de conflictos.
Gestión de profesionales:
o Modelos de liderazgo
o Liderazgo transformacional
o Gestión emocional
o Clima laboral.
o Trabajo en equipo.
o Planificación de recursos humanos
Bioética y Ética de los cuidados.
Investigación:
o Tipos de investigación y su relación con los cuidados.
o Diseños y métodos cuantitativos, de aplicación en cuidados
o Diseños y métodos cualitativos de aplicación en cuidados.
o Combinación de metodologías para la investigación en cuidados.
o Innovación y transferencia a la práctica de los resultados.
Efectividad clínica.
o Práctica Clínica basada en evidencias.
o Localización y fuentes de evidencia.
o Lectura crítica de artículos de investigación.
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o Valoración crítica de la evidencia.
Calidad asistencial.
o Sistemas de Evaluación y Acreditación
o Cuadros de Mando e Indicadores
o Evaluación de Resultados en Salud.
o Seguridad Clínica y Cuidados Seguros.
8. Documentos de referencia consultados.
Lafuente-Robles N, Rodríguez-Gómez S, Casado-Mora MI, Ayuso-Fernández M,
Morcillo-Muñoz Y, et al. Estrategia de Cuidados de Andalucía: nuevos retos en el
cuidado de la ciudadanía [Internet]. Sevilla: Servicio Andaluz de Salud; 2015 [citado 28
diciembre de 2018]. Disponible en: www.picuida.es
López-Alonso S, García-Juárez MR, Orozco-Cozar JM, Márquez-Borrego MJ, Martín-
Contreras T. Validez y fiabilidad del Índice de Personalización de Cuidados en una
unidad médica hospitalaria. Revista de Calidad Asistencial; 2011;26 (1):54-61.
Fuentelsaz-Gallego C, Moreno-Casbas T, López-Zorraquino D, Gómez-García T,
González-María E. Percepción del entorno laboral de las enfermeras españolas en los
hospitales del Sistema Nacional de Salud. Proyecto RN4CAST-España. Enfermería
Clínica. 2012;22(5):261-8.
Vela-Valle L, Hijós-Larraz LA. Estudio sobre el perfil de competencias y liderazgo de las
enfermeras gestoras. Revista Tesela 2015; 17.
Asociación Profesional de Enfermeras de Ontario. Desarrollo y Mantenimiento del
liderazgo en Enfermería. Toronto, Canada. Registered Nurses' Association of Ontario.
2006 [citado 28 Diciembre 2018]. Disponible en:
M a r c o d e r e f e r e n c i a p a r a l a g e s t i ó n d e c u i d a d o s e n l a s U n i d a d e s d e G e s t i ó n C l í n i c a H o s p i t a l a r i a s ( U G C - H )
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2
http://www.rnao.org/Storage/83/7756_1776_Practica_colaborativa_en_los_equipos_
de_enfermeria.pdf
García-Romera, I. Autopercepción de las personas responsables en los equipos
sanitarios de Andalucía. Estudio cuantitativo y cualitativo. Revista de Calidad
Asistencial, 2016; 31(6):356-364.
Peiró JM, Rodríguez I. Estrés laboral, liderazgo y salud organizacional. Papeles del
psicólogo, 2008; 29(1): 68-82.
Montalvo W. Political Skill and its relevance to Nursing: An integrate review. J Nurs
Adm 2015. Jul-Ag; 45(7-8): 377-383.
Servicio Andaluz de Salud. Marco actual de desarrollo de la Gestión Clínica en el
Servicio Andaluz de Salud. Servicio Andaluz de Salud [Internet]. Sevilla: Servicio
Andaluz de Salud; [citado 28 diciembre de 2018]. Disponible en:
http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/principal/documentosAcc.as
p?pagina=pr_gestionClinica_informes