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UNESCO OFICINA REGIONAL DE EDUCACION PARA AMERICA LATINA Y EL CARIBE

Modelo de gestión GESEDUCA

REPLAD

Santiago, Chile, 1994

La edicihl de este libro cuenta con la contribución voluntaria del Gobierno de Esparia a las actividades del Proyecto Principal de Educación en América Latina y el Caribe

Se puede reproducir y traducir total o parcialmente el texto publicado siempre que se indique la fuente.

Los autores son responsables por la selección y presentación de los hechos contenidos en esta publicación, asi como de las opiniones expresadas en ella, las que no son, necesariamente las de la UNESCO y no comprometen a la Organización

Publicado por la Oficina Regional de Educación de la UNESCO para América Latina y el Caribe (OREALC)

Santiago, Chile. noviembre 1994

Indice Presentación 7

Introducción ll

La escuela como organización 12 La organización como sistema abierto 13 Los problemas de la gestión educativa 16 Hacia un nuevo estilo de gestión educativa 19

1. GESEDUCA, un modelo para armar ¿Qué es? ¿Cuáles son sus características? ¿Cuáles son sus componentes? iCómo armar el modelo? ¿Cual es la estrategia pedagógica? iCómo proceder en el entrenamiento para armar el modelo?

II. Componente visión 27 ¿Qué es? 27 ¿A cuáles interrogantes responde? 27 ¿Cuáles son sus características? 28 ¿Cómo se origina? 29 ¿Cuáles son sus requisitos? 29 iCuáles son sus beneficios? 29 ¿Cómo construimos una visión compartida? 30

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¿Cuáles instrumentos y técnicas podemos utilizar? Situaciones de aprendizaje

III. Componente planificación 37 ¿Qué es? 37 ¿A cuáles interrogantes responde? 38 iCuáles son sus características? 38 iCuáles son sus beneficios? 39 ¿Cómo se planifica? 40 ¿Cuáles instrumentos y técnicas podemos utilizar? 42 Situaciones de aprendizaje 44 Bibliografía sugerida 46

IV. Componente gerencia por operaciones 47 ¿Qué es? 47 ¿A cuáles interrogantes responde? 47 iCuáles son sus características? 48 iCuáles son sus requisitos? 49 iCuáles son sus beneficios? 49 iCómo gerenciamos por operaciones? 50 ¿Cuáles instrumentos y técnicas podemos utilizar? 50 Situaciones de aprendizaje 50

V. Componente calidad de procesos ¿Qué es? iA cuáles interrogantes responde? iCuáles son sus requisitos? iCuáles son sus características? iCuáles son sus beneficios? iCómo gerenciamos el mejoramiento de la calidad? iCuáles instrumentos y técnicas podemos utilizar? Situaciones de aprendizaje

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53 53 54 54 54 55 56 56 57

VI. Fichas técnicas 65

VII. Presentación gráfica 81

Bibliografía 159

Presentación

Hasta hace no mucho, cuando se discutía la situación de la educación en los países de la región, se hacía desde el punto de vista de la estructura de los sistemas educativos donde predominaba una perspectiva centralista y centralizada, donde aparecía que la preocupación principal era la expansión del sistema, particular- mente en términos de la cobertura territorial y el aumento de los años de escolaridad. Ello se llevaba acabo por el ejercicio de las atribuciones normativas que se le asignaban al sistema.

Lo que está ocurriendo hoy tiene poca semejanza con ese discurso y con el que se utiliza en algunos de los textos de administración utilizados en facultades de educación.

La estructura se ha transformado, pasando desde una perspectiva centralizada a una con predominio de estructuras descentralizadas. La preocupación por el desarrollo cuantitativo ha sido reemplazado por el interés por el tema de la calidad y la normatividad ha sido sustituida por una preocupación por los resultados y los procesos, es decir por la gestión.

El “deber ser” ha sido reemplazado por una preocupación por los resultados y los procesos que conducen hacia ellos.

En este nuevo escenario, el tema de la gestión se ha transformado en un dominio de intervención crucial. La renovación de los sistemas educativos pasa en estos momentos por la capacidad de gestionar sistemas, escuelas y aulas, de manera que ellos puedan lograr que los alumnos adquieran una educación de calidad.

Cuando hablamos de gestión, estamos refiriéndonos principalmente al hecho de juntar factores dispersos para hacer cosas que nos lleven a lograr los resultados que queremos.

Aun cuando ella sea poco conocida, en la región existe una rica tradición en el campo de la gestión. En este terreno han ocurrido cambios de gran significa- ción, que se pueden expresar en distintas etapas.

La primera etapa. En los 50 y los 60, la gestión en la región estuvo dominada por la visión “normativa” de la planificación. Fue la época en la cual se iniciaron los planes nacionales de desarrollo y se comenzaron a utilizar técnicas de programación de mediano plazo. En esta visión de la planificación, la OCDE pero en particular la CEPAL e ILPES tuvieron una influencia preponderante, de la que todos somos herederos. Fue una planificación orientada al crecimiento cuantitativo del sistema pero en el cual la dinámica propia de la sociedad estaba ausente.

La segunda etapa. Desde mediados de los 60 y hasta la mitad de los 70 -desde fuentes diversas- se inicia lo que podría ser considerado como la introducción de los elementos de futuro en la planificación y consecuentemente en lagestión. Fue una planificación con “criterio prospectivo”, donde la figura predominante fueron los trabajos de Godet. En este período se intentaron reformas profundas y masivas. Fueron ejercicios que por una parte trataron de captar el futuro proyectando una trayectoria al mismo tiempo que, por otra parte, se inician esfuerzos de copar el territorio con la microplanificación, los mapas escolares y el desarrollo de las proyecciones de requisitos en recursos humanos.

A pesar de que se contaba ya con técnicas de escenarios, el estilo predominante continuó siendo el ejercicio cuantitativo. Esto marca un cierto desfase en las prácticas de gestión. Sin embargo, también se empiezan a introducir elementos cualitativos como eran, por ejemplo, los resultados de investigación.

La tercera etapa. Emerge a mediados de los 70 con el inicio de estudios comparativos y de programas regionales, como por ejemplo el PREDE asociado a la OEA o los Proyectos Principales de Educación asociados a la UNESCO. En ellos, los responsables de la educación tuvieron la posibilidad de encontrarse y comparar posturas, modelos, estrategias y resultado. En definitiva, la posibilidad de identificar soluciones alternativas a problemas educativos.

Desde el punto de vista metodológico predomina el criterio del análisis costo-beneficio en toma de decisiones sobre opciones y proyectos alternativos.

La crisis de los 80 no hace sino acentuar esta tendencia que vincula las consideraciones económicas a la planificación y la gestión, las que estaban ausentes en la década de los 60. Con la crisis se introducen los elementos de programación presupuestaria a las unidades de planificación para enfrentar situaciones de presupuesto decreciente.

El esfuerzo comparativo y la escasez de recursos permiten asociar esta etapa a un período de consideraciones estratégicas, sin adoptar la metodología de la planificación estratégica propiamente tal, del tipo postulado por Ackoff, Porter y Steiner. Este modelo de planificación de carácter estratégico emerge con atraso y sólo recientemente.

La cuarta etapa. La profundización de la crisis financiera de los 80 introduce el interés por la “gobernabilidad”. En términos teóricos, a la planificación estratégica se le agrega el tema “situacional” sugerido por Matus, o el de la viabilidad de las políticas.

En el campo operativo se inicia un triple desplazamiento. La escasez de recursos hace de la gestión, por una parte, un ejercicio de técnica presupuestaria; por otra, una preocupación de conducción política del proceso en el sentido de asegurar la gestión del sistema mediante laconcertación. El tercer desplazamien- to se traduce en una fragmentación de la planificación y de la gestión en acciones que ocurren en diversos lugares del sistema (por ejemplo la descentralización y los proyectos), quebrándose así el proceso integrador y multiplicándose en consecuencia los lugares y las entidades planificadoras.

La quinta etapa. Con el inicio de los 90 aparece una situación nueva con la preocupación “por la calidad”, inspirada en trabajos tales como los de Deming, Crosby, Senge y otros. Se instala el tema de la calidad y la preocupación por el resultado del proceso educativo. Es decir, un proceso en el cual se reconoce el derecho de los diversos usuarios del sistema educativo, a exigir un servicio de calidad de acuerdo’a sus necesidades. Aquí estamos hoy, preocupados por la calidad y, a partir de los modestos resultados que se logran, orientándonos también hacia un interés por los procesos que nos conducen a ella y por los factores que intervienen.

Es interesante notar que en un período de tres decenios la región ha transitado cronológicamente por cinco modelos de planificación y gestión: normativo, prospectivo, estratégico, estratégico-situacional y calidad total.

La lógica de estos procesos nos conduce hacia un “sexto modelo” que prefigura su aplicación para la segunda mitad de los 90.

La preocupación por IOS procesos en la cual nos encontramos es tratar de entender su funcionamiento mismo. Para ello es necesario entender que distintas perspectivas dan diferentes visiones de las organizaciones. Por ejemplo, el mirar las organizaciones desde su estructura da una cierta visión: el esqueleto de la organización; el mirar los procesos desde la perspectiva de la calidad total, i.e la eliminación de los desperdicios, resulta en la identificación de lugares donde producir economías, lo que es otra perspectiva. Otra visión es mirar la organiza- ción desde las relaciones lingüísticas, es decir una mirada que permite percibir a las organizaciones como “redes comunicacionales”, las que por los actos del lenguaje facilitan o impiden que ocurran las acciones deseadas. Esto es, una perspectiva del gestor como un coordinador de acciones.

La mayoría de los gobiernos han introducido el objetivo de mejorar la calidad y la equidad de la oferta educativa de sus países. Sin embargo, a pesar de la rica tradición latinoamericana, se reconoce que no tienen las capacidades de gestión que los conduzcan hacia esas metas, dado que no existe una sistematización de instrumentos y técnicas que puedan ser aplicadas en los distintos niveles del sistema.

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El modelo de gestión GESEDUCA (GEStión EDUCAtiva) es un intento de ofrecer dichos instrumentos y técñicas. En su preparación se han revisado y experimentado una gran gama de instrumentos y técnicas de los enfoques prospectivos, estratégicos y de calidad total, seleccionándose las más apropiadas a los sistemas educativos en contextos de descentralización. Este “modelo para armar” ha sido experimentado tanto a nivel de los ministerios nacionales provinciales, como en la municipalidades y escuelas en Argentina, Chile y Venezuela.

Este trabajo -que se pone a disposición de la comunidad educativa- se realizó bajo la dirección de la OREALC durante cuatro años con la colaboración de numerosas personas. De ellas corresponde destacar el trabajo teórico y práctico realizado por Jesús López y el efectuado en el desarrollo del modelo por Coromoto Renaud, específicamente en el área pedagógica. La contribución de Sara España en el diseño gráfico ha sido determinante. También han contribuido con la adaptación y aplicación en distintos niveles Lucrecia Tulic, María Inés Abrile de Vollmer, Eligio Concatti y Germán Cantero.

Es necesario destacar, asimismo, los importantes aportes de los participantes del IV y V “Seminario-taller de formación de formadores en políticas, planifi- cación y gestión” realizados en la OREALC en 1992 y 1993. Finalmente, debemos destacar la cooperación de los Ministerios de Educación de Argentina, Chile y Venezuela, que ha sido crucial para que este modelo pueda ser puesto en conocimiento de los actores de los procesos educativos de nuestra región.

Juan Casassus UNESCO/OREALC

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Introducción

La propuesta del Modelo de gestión GESEDUCA intenta responder a la demanda de un nuevo estilo de gestión de la educación básica planteada en la Conferencia Mundial sobre Educación para Todos, (Jomtien 1990) y en la IV Reunión del Comité Regional Intergubernamental del Proyecto Principal de Educación para América Latina y el Caribe (PROMEDLAC) (Santiago, 1991).

En ambos encuentros se realizó un diagnóstico de los resultados alcanzados hasta ahora en la educación básica considerando que “en términos generales, la educación que hoy se imparte adolece de graves deficiencias, que es menester mejorar su adecuación y su calidad y que debe ponerse al alcance de todos” (UNESCO, 1991).

Para la consecución de los objetivos considerados como fundamentales, se propone un marco de acciones calificadas de prioritarias a nivel nacional, regional y mundial; en dicho marco, una de tales acciones es “fortalecer y desarrollar las capacidades de planificación y gestión a nivel regional y local” (UNESCO, 1991).

En el aspecto referido a la gestión educativa, en la IV Reunión de PROMEDLAC se profundiza el diagnóstico y las recomendaciones, precisando que el estilo de gestión se ha caracterizado por: “una administración centralizada, burocrática y frecuentemente con rasgos autoritarios; una visión de corto plazo en la toma de decisiones; un significativo aislamiento con otros sectores del Estado y de la sociedad; una oferta educativa homogénea para poblaciones heterogéneas; procesos educativos centrados más en la enseñanza que en el aprendizaje, y un mayor énfasis en los medios y diseños curriculares que en el rol profesional de los docentes” (UNESCO, 199 1).

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Para superar las deficiencias en el campo de la planificación y gestión de la educación se definen las siguientes pautas de acción: - Introducción de nuevas formas de planificación estratégica capaces de

manejar mayores grados de complejidad e incertidumbre y de permitir una mayor flexibilidad en este ámbito.

- Fortalecimiento de las capacidades de planificación y de gestión de los estamentos directivos.

- Apoyo a los procesos de desconcentración, descentralización y desarrollo de autonomías.

- Introducción de mecanismos que logren la responsabilización por los resultados. Acogiendo estas demandas, se presenta una propuesta para desarrollar capacidades de gestión que llamamos “GESEDUCA, un modelo para armar”.

Antes de presentar el Modelo de gestión, introduciremos algunas reflexiones necesarias para pensar la escuela como centro autónomo y mencionaremos en forma general, algunos de los problemas que justifican los cambios en el estilo de gestión.

La escuela como organización

Para abordar el estudio de las organizaciones existen muchos enfoques y autores que tratan el tema. No pretendemos fijar posición en este aspecto sino suscitar, para cada caso particular, el análisis y la reflexión sobre laescuelavistacomo una organización donde se generan procesos de gestión.

Desde principios de siglo, algunos estudiosos han señalado que las organizaciones surgen porque el hombre individualmente no es capaz de producir todo lo que necesita para satisfacer sus necesidades. Es decir, se hace imperativo el esfuerzo coordinado para la ayuda mutua.

La necesidad de cooperación es la primera idea que subyace al concepto de organización.

La segunda idea básica es la de lograr objetivos comunes. La coordinación de actividades se ordena con base en una finalidad mínima de producir un bien o servicio, de hacer o lograr algo.

El tercer elemento común a todas las organizaciones es la división del trabajo que da origen a la diferenciación de funciones. La coordinación se hace efectiva, distribuyendo el conjunto de tareas entre los participantes.

El último elemento de la definición de una organización es la función de control necesaria para la regulación del conjunto de actividades a realizar.

Esta función disciplinaria se puede realizar de distintas formas dependiendo de los tipos de grupos u organizaciones, desde la autodisciplina, normas es- pontáneas no explícitas, hasta la más formalizada de sometimiento ala autoridad jerárquica.

Hay incluso quienes enfatizan el papel del individuo en las organizaciones, la satisfacción de las expectativas de todos sus miembros para lograr la “eficiencia”, el manejo de los valores como elemento dinamizador y tarea fundamental del líder.

En esta perspectiva, podemos ilustrar estas características de las organizaciones. La escuela reúne a un conjunto de personas (directores, docentes, alumnos, empleados) que cooperan entre sí para cumplir con una tarea que les demanda la sociedad. Esta tarea tiene objetivos (por ejemplo: socialización, formación, comunicación de información, desarrollo de habilidades y destrezas, desarrollo humano, etc.). Para lograr los objetivos se distribuyen o dividen las asignaciones de trabajo: unos tendrán la tarea de dirigir, otros de enseñar, otros de supervisar u organizar el trabajo, otros de proveer los insumos, mantener las edificaciones, etc. La articulación en forma ordenada de las distintas actividades se controla de alguna forma. De hecho, existen normas que regulan el comportamiento de los docentes, alumnos y de todo el personal.

La forma como se presentan en cada caso particular estos elementos da origen a modalidades distintas de organizaciones o a diversos tipos de estructura organizativa que tienen estrecha relación con el estilo de gestión. Realizar este análisis o reflexión es indispensable para armar un modelo de gestión.

La organización como sistema abierto

En las últimas décadas las investigaciones sobre las organizaciones han asimi- lado los aportes de la teoría de sistemas (Katz y Kahn, 1966). La idea de sistema abierto nace de la comparación de las organizaciones con los organismos biológicos y su interacción con el medio ambiente.

Desde este enfoque se resalta más el intercambio con el contexto que la regulación interna.

Así, la primera característica señalada de la noción de organización es la interacción con el medio externo. La organización recibe del exterior materias primas, personas, información y las transforma en productos y servicios que devuelve al medio ambiente.

La segunda característica es la multiplicidad de propósitos y funciones, que señalan a su vez, distintas interacciones con el medio.

Referido a este aspecto, se reconoce que las motivaciones y los propósitos de las personas que se integran en una organización son diversos. Asimismo, las organizaciones tienen propósitos explícitamente reconocidos y otros subyacen- tes 0 implícitos.

Como tercer elemento se indica la presencia de subsistemas al interior de las organizaciones que interactúan dinámicamente entre ellos. Más que interacciones individuales ocurren relaciones entre grupos.

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Una copsecuencia de la interdependencia entre los subsistemas es que los cambios en uno de ellos afectan a los demás.

Un último elemento es la diversidad de relaciones de intercambio con otros sistemas de diversa índole y tamaño que le establecen demandas y le imponen ciertas restricciones.

La visión sistémica considera que la dinámica de la organización no se puede entender sin ver la totalidad de sus interacciones internas y externas.

El modelo de sistema abierto, en consecuencia, se puede esquematizar como el complejo de actividades o procesos múltiples requeridos para completar el proceso de transformación de insumos en resultados. Podemos detenemos en los conceptos asociados aeste modelo: medio ambiente, insumos, procesos, productos y relacionarlos con la escuela.

Medio ambiente

Las organizaciones se consideran sistemas complejos debido a sus múltiples relaciones con el medio ambiente y alas condiciones de inestabilidad alas cuales tienen que reaccionar 0 afectar.

El medio ambiente es la fuente de demandas, expectativas e insumos para la organización. Se puede distinguir el medio ambiente específico y el medio ambiente general.

En el medio ambiente específico se identifican las organizaciones e individuos que tienen relación directa con la organización.

En el medio ambiente general, el contexto económico, social, político, demográfico, ecológico, que influyen de alguna manera en la organización (algunos autores, entre ellos, Mintzberg, llaman subsistemas).

A título de ejemplo mencionaremos algunos elementos del “medio ambiente específico” de la escuela:

Beneficiarios: alumnos, miembros de la escuela, familias, comunidad. Organizaciones públicas: gobernaciones, alcaldías, ministerios, institutos

de capacitación o formación. Organizaciones civiles: empresas, grupos de empresarios, asociaciones de

profesionales, sindicatos, asociaciones de vecinos, grupos culturales.

En el “medio ambiente general”:

Marco legal: conjunto de instrumentos legales que regulan o afectan el funcionamiento de la escuela (la Constitución Nacional, Ley de Educación, Reglamentos, etc.).

Entorno socioeconómico: las condiciones socioeconómicas de las familias y la comunidad influyen de manera significativa en la dinámica dentro del

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contexto escolar. Los niveles de ingresos, de instrucción, de empleo, de expectativas futuras, modelan las demandas de la comunidad hacia la escuela.

La especialización de las demandas según los grupos sociales es una de las presiones previsibles que tiene que resolver la escuela.

Entorno político: la situación política general, la estabilidad o inestabilidad, los conflictos políticos, las relaciones con los partidos, gremios, gobierno, etc., afectan el desenvolvimiento escolar positiva o negativamente. En muchos casos generan incertidumbre y conflictos,

Asimismo puede contemplarse el entorno tecnológico, demográfico, ecológico.

Insumos

Es el conjunto de bienes, útiles y servicios necesarios para el desarrollo de los procesos internos y de intercambio de la organización.

Para la escuela los insumos son el conjunto de bienes y servicios necesarios para su funcionamiento. La calidad y la pertinencia de los insumos determinan la calidad del proceso. Podemos enumerar como ejemplo:

Instalaciones físicas Materiales educativos Tecnología educativa Textos Currículos Tiempo: jornada escolar, calendario escolar, horarios, turnos. Docentes: formación, actualización, profesionalización etc. Organización escolar: número de alumnos por docente. Condiciones de salud y nutrición de los alumnos.

Procesos

Son secuencias de actividades interdependientes que, al interior de la organiza- ción, transforman los insumos en resultados específicos o productos.

Como ejemplo de los procesos internos que se desarrollan al interior de la escuela como centro de gestión tenemos: el proceso de enseñanza-aprendizaje, procesos administrativos, proceso de supervisión.

La misión de la escuela, cualquiera sea el énfasis particular con que se defina, se realiza a través del proceso enseñanza-aprendizaje, que incluye pedagogía y evaluación; y necesita, además, un conjunto de procesos complementarios para llevar a cabo todas sus funciones.

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Paralelamente, la escuela es un medio de socialización fundamental. Las distintas interacciones entre los niños, los docentes, los empleados y los padres son una fuente de trasmisión de normas y valores que refuerzan o contradicen el aprendizaje valorativo que se realiza en el seno familiar.

En el caso de la escuela es importante resaltar un aspecto que ya ha sido considerado vital para el desarrollo organizacional: la persona, como parte integrante de la organización y como beneficiario de sus servicios. Este aspecto se torna fundamental debido a la misión de la escuela en la sociedad, a los procesos que en ella se desarrollan y a los resultados sociales que de ella se esperan.

Considerar las motivaciones, las expectativas, las redes de interacciones, las recompensas, la negociación de los conflictos es básico para la dinámica de la escuela.

Productos

Son los bienes y servicios resultantes del proceso de transformación de insumos que lleva a cabo un sistema.

Entre los productos que ofrece la escuela el más tangible y cuantificable es el número de alumnos promovidos de un grado a otro o de un nivel a otro.

Además, podemos indicar los valores aprendidos, los hábitos, las destrezas, los conocimientos adquiridos por los alumnos, los cambios conductuales.

En este caso, la reflexión sobre los productos de la escuela tiene que asociarse a las demandas y expectativas de los distintos beneficiarios: estudiantes, comunidad, Estado, miembros de la escuela.

Adoptar el enfoque de sistema abierto para abordar la gestión escolar centra la reflexión en la identificación de las demandas y expectativas de los beneficiarios, la interacción con la sociedad, las características de los insumos, la calidad de los procesos, de los productos y de los resultados finales.

Los problemas de la gestión educativa

En relación al estilo de gestión institucionalizado hasta ahora en América Latina, señalaremos algunos problemas que tienen que abordarse para la trasformación de la gestión educativa.

La concepción de la escuela como sistema cerrado

En buena medida todavía impera en la práctica, la concepción organizativa de la escuela como sistema cerrado.

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La dinámica se explica a partir de factores internos. La racionalización de las acciones tiene su basamento en: - El establecimiento máximo de las normas y procedimientos necesarios que

garanticen la relación medio-fines. - El principio de la autoridad conformado como una pirámide jerárquica donde

los cargos o posiciones se ordenan en una estructura de niveles desde las posiciones superiores hasta las inferiores.

- La toma de decisiones centrada en la posición o competencia del cargo. - La meta de la burocracia centralizada en el crecimiento.

La centralización excesiva de las decisiones

La estructura general de los sistema educativos, que existen en América Latina se caracteriza por la distribución de las funciones directivas de una forma centralizada, aunque algunos países como Argentina y Chile, han avanzado en propuestas de descentralización.

El nivel central o superior ejerce las funciones de planificación de todo el sistema: financieramente, asignando los recursos; pedagógicamente, diseñando los currículos; y administrativamente, ejerciendo el control de todos los procesos.

El nivel intermedio ejerce funciones supervisoras con una concepción administrativa de regulación externa.

El nivel de ejecución, localizado en los centros educativos, último peldaño de la cadena, tiene un espacio para la toma de decisiones reducido a la mínima expresión.

En este contexto, el director de la escuela es un tramitador administrativo con poca capacidad real para “administrar los recursos” y menos aún “dirigir” la organización.

La jerarquización organizativa

La centralización de las decisiones se expresa organizativamente en estructuras formales piramidales, donde el nivel superior se reserva en forma exclusiva las tareas de “pensar” “proponer ” “evaluar” y el nivel de ejecución, el de “hacer”.

Las líneas de mando son verticales y el tipo de autoridad basado en el acatamiento. No existen espacios para la comunicación horizontal y el análisis colectivo de los problemas. Los procesos se individualizan contradiciendo la concepción de proyecto institucional.

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La visión parcial de los problemas de gestión

Tradicionalmente al abordarse los problemas educativos se pensaba en reformas curriculares, sin evaluar los resultados como productos de un conjunto de procesos organizativos, administrativos y pedagógicos, inseparables.

El resultado de evaluaciones o investigaciones sobre las innovaciones curriculares demuestra que la organización, la dinámica, el funcionamiento, la cultura institucional tanto como los problemas pedagógicos y administrativos forman un conjunto de dimensiones interrelacionadas que hay que abordar en la gestión educativa.

El enclaustramiento de las instituciones escolares

En algunos casos, el símbolo del “muro escolar” sirve para ilustrar la separación de la escuela y la comunidad.

La expectativas y las demandas de los padres, de la comunidad, son pocas veces conocidas y tienen escasa importancia en la oferta educativa. La comunidad educativa tiene pocos mecanismos efectivos de participar en la gestión escolar.

La complejidad de las relaciones escuela-sociedad se ignoran.

La ausencia de evaluación de los resultados

No existe proceso real de gestión sin una retroalimentación, producto de la evaluación de los resultados. En este aspecto, la debilidad de la gestión escolar es alarmante.

Los datos sobre deserción escolar, repetición, calidad de los aprendizajes, demuestran que frente a estos problemas no existe evaluación correctiva ni acciones para solventar el problema a tiempo.

Los centros educativos, en gran medida carecen de objetivos o proyectos institucionales que sirvan de referencia para la evaluación de los resultados.

Sin la autoevaluación de sus prácticas, ninguna organización puede ser eficaz.

La ausencia de responsabilidad institucional

Una de las consecuencias más graves de la excesiva centralización y burocratización es la ausencia de responsabilidad de los actores participantes por los resultados de sus actividades.

Las decisiones se toman en el nivel superior y las responsabilidades se diluyen en todo el sistema. Finalmente, nadie es responsable de los resultados.

Desde el punto de vista de la gestión no existen mecanismos para rendir cuenta, ni en muchos casos, objetivos institucionales claros, explícitos y compartidos.

Social e institucionalmente resulta una complicidad para la ineficiencia. Cualquier resultado es aceptado. No existen sanciones ni reconocimiento.

Estos aspectos son quizás consecuencia de que las escuelas no se han considerado como centros de gestión, aunque en ellas se desarrollan los procesos fundamentales y se obtienen los resultados finales del sistema educativo.

Hacia un nuevo estilo de gestión educativa

Los avances teóricos y los cambios en organizaciones de vanguardia apuntan a un cambio en el paradigma organizacional. Desde el punto de vista de la organización y la gestión, se avanza hacia modelos descentralizados, participativos e interactivos. Los principios que caracterizan este nuevo estilo son: - La gestión centrada en los beneficiarios. - La concepción de la organización como un sistema abierto al aprendizaje. - Las estructuras participativas, de comunicación horizontal que privilegian la

creatividad y el compromiso del colectivo. - El mejoramiento continuo como estrategia de cambio permanente, con el

propósito de prestar servicios o generar productos de calidad que atienden las demandas, también cambiantes, de los beneficiarios.

- El desarrollo del personal a través de la calificación creciente ajustada a las necesidades de la organización.

- La cooperación-negociación como forma de elevar la efectividad y los beneficios mutuos.

En relación a la planificación y la gestión, se destacan las siguientes orientaciones: - La planificación está orientada hacia la acción y no hacia el conocimiento

científico. - La planificación enfrenta la incertidumbre de los sistemas complejos. - El arte de modelar estrategias es la esencia de una gestión flexible. - La planificación no busca “óptimos” sino el mejor resultado del equilibrio

dinámico entre fuerzas. - Las habilidades de la gerencia son: el desarrollo de la visión, la comunica-

ción, la motivación, la negociación, la toma de decisiones y la asignación de recursos.

Por último, desde la perspectiva de las demandas sociales al sistema educativo se señala que:

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- El conocimiento es el principal recurso productor de riqueza. Los cambios tecnológicos de las últimas décadas y los nuevos patrones productivos apuntan hacia modelos que privilegian la “inteligencia”, la creatividad, la informatización y el abandono de modelos basados en el bajo costo de la mano de obra y la abundancia de materia prima.

- La educación y la capacitación son factores decisivos en la generación de ventajas competitivas.

La educación recupera su prioridad en las agendas políticas no sólo como derecho ciudadano sino también como factor estratégico en el nuevo orden de competencia internacional.

Estas orientaciones predeterminan un cambio radical en el estilo de gestión. En esta búsqueda se enmarca esta propuesta que coloca a los centros educativos como ámbitos legítimos y eficaces de gestión autónoma.

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1. GESEDUCA, un modelo para armar

¿Qué es?

GESEDUCAes un modelo para armar y unaestrategiade aprendizaje participativo sobre la gestión. Es una forma de trabajar para autoconstruir y organizar el sentido común, la experiencia, la creatividad y los procesos analíticos en un marco de referencia útil para pensar y actuar en función del desarrollo de las ‘visiones’ de los actores responsables de la ‘gestión’. Es decir: - Es una forma de dar respuesta a las interrogantes claves del proceso de

gestión. - Es un sistema para el desarrollo o incremento de capacidades de gestión. - Es un modelo de aprendizaje abierto que incorpora las innovaciones teóricas

en gestión y rescata la creatividad de las prácticas organizativas en uso. - Es un modelo de salidas múltiples que dependen de las dimensiones que se

incluyan como componentes del modelo y de la forma cómo se estructure el componente para cada caso.

¿Cuáles son sus características?

Es descentralizado. La descentralización de las decisiones se hace efectiva en la gerencia por proyectos 0 gerencia por operaciones, que organiza funcionalmente

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en forma horizontal a los gerentes de esas áreas y asigna responsabilidades en toda la organización.

Es participativo. La participación y el trabajo en equipo son las premisas básicas para lograr el cambio cultural. La filosofía de gestión, la visión de la escuela deseada, la programación de las estrategias y el mejoramiento de los procesos, son tareas colectivas que requieren involucrar a todo el personal.

Es interactivo. La interacción con el medio ambiente, con los beneficiarios y las redes interactivas internas para organizarse son la fuente de innovación, de aprendizaje, de formación de la “inteligencia estratégica” de la organización.

Esflexible. Un modelo para armar se adapta a las condiciones iniciales y a las potencialidades de cada caso. Los responsables de armar el modelo deciden cuáles son los componentes pertinentes, con la posibilidad de introducir nuevos componentes o eliminar uno de los propuestos. Igualmente cada componente se resuelve con los instrumentos y técnicas más convenientes a cada situación.

Es holístico. Un modelo de gestión debe responder a las distintas dimensiones del proceso de gestión de una forma integral, rescatando la visión de totalidad.

Adoptar la visión parcial de una sola dimensión, por ejemplo, planificación o currículos, dificulta el progreso estratégico de la organización.

Propiciu el cambio institucional. GESEDUCA puede considerarse como un Sistema para el incremento de capacidades de gestión, que a partir de la evaluación del modelo en uso propone cambios en el estilo de gestión.

La estrategia puede asumir distintas modalidades, desde el cambio incrementa1 hasta el rediseño de los procesos.

Fuvorece la comunicación y la reflexión. Los instrumentos de planificación y gestión no son fines en sí mismos. Lo importante es generar el diálogo y la autoevaluación.

Cohesionan componentes. La cultura y la filosofía de gestión de la organi- zación cohesionan a los distintos componentes del modelo.

El cambio cultural necesario a un nuevo estilo de gestión debe insertarse en las rutinas y comportamientos cotidianos que definen la cultura de la escuela.

¿Cuáles son sus componentes?

GESEDUCA se conforma sobre cuatro componentes que integran el ciclo de progreso estratégico de la organización con el ciclo de mejora de la gestión y que dan respuestas a las interrogantes básicas que plantea la gestión de una organi- zación: ¿Hacia dónde vamos? ¿Cómo lo logramos? iCuáles son los compromisos de acción y los responsables ? ¿Cómo mejoramos los procesos? - Visión ¿Hacia dónde vamos? - Planificación iCómo lo logramos?

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- Gerencia por operaciones iCuáles son los compromisos de acción y los responsables?

- Calidad de procesos iCómo mejoramos los procesos? Estos componentes delimitan los siguientes campos de trabajo:

Visión: La imagen proyectada del sistema determina el marco de referencia para las estrategias.

Planificación. El pensamiento estratégico y el modelar estrategias, como formas de buscar el equilibrio con el entorno (incertidumbre), son la esencia de una gestión flexible. La planificación es un medio para programar las estrategias (certidumbre).

Gerencia por operaciones. La coordinación de los compromisos de acción determinados por las estrategias, es indispensable para alcanzar los factores claves de éxito de la gestión.

Calidad de los procesos. El mejoramiento continuo de todos los procesos garantiza la calidad en la gestión.

A partir de estos cuatro componentes básicos, tomados del estado del arte en el campo de la gerencia, podemos generar modelos de la propia estructura de la organización basados en el principio de que los modos de gestionar pueden ser analizados a partir de las invariantes: direccionalidad, viabilidad, operacionalidad y procesos.

iCómo armar el modelo?

Creando condiciones para el cambio. Es indispensable propiciar una diná- mica de cambio institucional. Este aspecto es complejo y obedece a un proceso creativo, es decir, no responde a leyes, por lo tanto no es posible predecirlo. Sin embargo, anotaremos elementos que algunos autores (Shein, 1988; Argyris, 1993) señalan como motivadores del cambio organizacional. - El compromiso de miembros claves de la organización. - La motivación de los participantes. - El desarrollo de nuevos valores, comportamientos y actitudes. - La identificación de las barreras organizacionales y el diseño de estrategias

de cambio.

Requisitos. Establecer una comunicación abierta con los responsables de armar el modelo o grupo de participantes en el proceso. Facilitar el cambio cultural asignando responsabilidades, en este sentido, a los involucrados en la gestión. - Diagnosticando el modelo actual de gestión. - Identificando las dimensiones o componentes del modelo a armar. - Entrenándose en el uso de las técnicas y enriqueciendo el conocimiento

acerca de las innovaciones en gestión asociadas a cada componente.

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- Proponiendo cambios en los procesos de gestión. Presentando los elementos básicos del nuevo modelo de gestión, señalando las dimensiones o componentes pertinentes y la forma como se propone desarrollar cada componente.

- Diseñando normas de autoevaluación de la gestión.

¿Cuál es la estrategia pedagógica?

Proponemos que el entrenamiento en el modelo se realice en un taller de gestión basado en el uso de ejercicios y casos sencillos que fomenten la participación activa, con una estrategia pedagógica de “aprender a aprender” y “aprender haciendo”.

La estructuración del taller debe contener sesiones de trabajo para desarrollar cada uno de los componentes del modelo, integrar las cajas de herramientas y armar el modelo.

El objetivo de los ejercicios y casos es facilitar entrenamiento en las técnicas e instrumentos de planificación y gestión. Han sido diseñados para ser utilizados en talleres dirigidos de trabajo que enfrentan a los participantes con situaciones simuladas o reales suministradas por un facilitador.

Los instrumentos y técnicas que presentaremos responden a una selección hecha del estado del arte, sobre la base de criterios, tales como pertinencia, sencillez, tiempo y costo. El tipo de ejercicios y casos a utilizar, en el taller, va a depender del tiempo disponible para su desarrollo y de las características y necesidades del auditorio.

Principios generales

- Los participantes deben ser los protagonistas activos en la aplicación de las técnicas.

- Las técnicas deben ser utilizadas como herramientas de participación, reflexión y comunicación.

- La vivencia democrática debe ser fortalecida en el proceso de enseñanza y no debe dejarse como un dato de la práctica extra-organización.

- El taller debe ser entendido como una instancia de aprendizaje de la organización para la mejora de su inteligencia estratégica.

Fichas de trabajo

Para cada una de las herramientas, casos prácticos y juegos a desarrollar en el taller, se disponen de fichas de trabajo de dos tipos:

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- Fichas técnicas diseñadas para dar respuestas a las interrogantes: jcuál es el objetivo de la técnica? y Lcuáles son las instrucciones a seguir?

- Fichas de casos o para describir situaciones de aprendizaje. Las fichas de trabajo del conjunto de técnicas y casos prácticos que han sido seleccionadas como “semilla” inicial de las situaciones de aprendizaje del taller, son el mecanismo para ir diseñando las cajas de herramientas y el fichero de trabajo pertinentes al “modelo para armar”.

Cajas de herramientas

Una caja de herramientas es un conjunto de instrumentos y técnicas que han sido seleccionadas para desarrollar un componente del modelo de gestión.

Para integrar una caja de herramientas se especifica el componente al cual se refiere, los momentos del proceso, los objetivos, la técnica a utilizar, el criterio que justifica su pertinencia y el responsable de la organización para cada momento del proceso. Es posible agregar cualquier otra información que el equipo de trabajo considere pertinente.

iCómo proceder en el entramiento para armar el modelo?

- Negociar y estructurar los compromisos en un programa de trabajo. - Establecer compromisos de acción - Determinar los indicadores para verificar el éxito del programa. - Desplegar el programa de trabajo. - Las alternativas para proceder en el entrenamiento son abiertas, flexibles y

dependen del tiempo disponible, el número de centros educativos que participen, los niveles involucrados, etc.

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II. Componente visión

¿Qué es?

Las tendencias más recientes de la gestión señalan que la fuerza que impulsa la acción en una organización es el deseo del avance progresivo hacia el logro de un objetivo compartido, alcanzable y concreto. Este objetivo es la visión que tiene la organización de sus tareas futuras.

Fillion (199 1) define la visión como la imagen de la organización proyectada al futuro.

Senge (1992) sostiene que es una fuerza motivadora de la acción capaz de cohesionar a un grupo.

¿A cuáles interrogantes responde?

En un modelo de gestión, el componente ‘visión’ responde a la interrogante: ihacia dónde vamos?, o dicho en otros términos, icuál escuela queremos crear?

Para responder a esta interrogante el punto de partida es la demanda del beneficiario, sus necesidades específicas que son atendidas por la escuela. Para satisfacer las demandas, la institución escolar ofrece determinados servicios o productos y se organiza para generarlos.

Un elemento importante que define a cada organización es el valor agregado que logra incorporar en el producto. En este caso, nos podemos preguntar, cuáles

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son las destrezas, conocimientos, hábitos, valores, etc. que los niños aprenden en la escuela.

La cultura organizacional es el vehículo o medio para transmitir la visión compartida. Los miembros de la escuela tienen una determinada forma de relacionarse, un estilo profesional, normas implícitas de comportamiento grupal, formas de premiar o sancionar conductas, un código ético. Estos elementos constituyen la plataforma de la Filosofía de gestión institucional, de la cual la visión es el foco de atención hacia el futuro.

Por eso, el proceso de formulación de la visión es una reflexión y evaluación en torno a las siguientes interrogantes:

iQuiénes son los beneficiarios? iCuáles son sus necesidades? ¿Qué productos le ofrecemos? ;Cuáles valores agregados producimos? ¿Cuáles son nuestros valores compartidos? iCuál es la cultura necesaria para alcanzar la visión?


Ln visión es dinámica, puesto que al alcanzarse unu visión, deben surgir otras imcígenes que orienten la acción. La visión es un hito que no es estático, es posible moverlo, redefinirlo, darle nuevos contenidos.

Expresa la aspiración y el deseo de los miembros de una organización. La motivación más importante a participar o a mantenerse trabajando en una escuela es la contribución personal a una tarea que se considera importante.

Gerzera compromiso de los participantes con su logro. Los miembros de una escuela que comparten una visión se comprometen con los resultados que se obtienen de cada tarea. La participación va mas allá del acatamiento administrativo de exigencias o metas fijadas externamente.

Es,fácilmente comprensible por todos. La visión debe ser sencilla, con un contenido tangible y aprehensible por todos los involucrados, incluyendo a los beneficiarios.

Se define en relación a la satisfacción de las necesidades de los beneficiarios. La atención de las necesidades de los beneficiarios es la fuente permanente de innovación organizacional. La pertinencia del servicio define la eficacia de la escuela, su impacto en la formación de los niños, en las familias yen la sociedad.

Debe ser comunicada y compartida para que tenga impacto. La visión tiene que estar incorporada a la cultura de la organización. Para que sea legítima y aceptada, su comunicación tiene que ser incesante.

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iCómo se origina?

La fuente inspiradora de la visión puede ser múltiple: la comparación con otras escuelas exitosas, el deseo de cambio, las aspiraciones de los miembros de la organización, las ideas de grandes pensadores, la evaluación de la organización, las tradiciones.

Del pasado se pueden revisar los logros, las contribuciones, las insatisfac- ciones de los miembros y los beneficiarios.

Del presente hay que estimar los recursos organizacionales, humanos y materiales; las oportunidades.

Del futuro se pueden explorar las tendencias, los escenarios, las políticas de largo plazo.

¿Cuáles son sus requisitos?

Para que una visión genere compromisos debe ser compartida por un grupo. Más importante que la creación o formulación de una visión es el proceso por el cual los miembros de la escuela llegan a identificarse y comprometerse con ella.

Generalmente se atribuye a los líderes la capacidad para generar visiones, sin embargo el origen puede ser un producto participativo de la indagación de todo un grupo.

La construcción de una visión compartida es parte del desarrollo de una filosofía de gestión.

iCuáles son sus beneficios?

La visión compartida favorece el aprendizaje en equipo. La gestión es un proceso colectivo, de interacción entre los participantes, no de comportamientos individuales y aislados como se ha visto hasta ahora. Por eso hay que resaltar los intereses comunes, fomentar y formar a los participantes en el trabajo en equipo como una forma de potenciar el aprendizaje y avanzar en términos colectivos.

Se obtiene conciencia significativa del objetivo de la escuela. Más allá de las tareas cotidianas, hay que resaltar los resultados que se obtienen y su contribu- ción a un objetivo de consenso.

Establece un marco de referencia concreto en la direccionalidad de las acciones. La visión sugiere medidas que sean eficaces para la escuela y SUS miembros. En una organización es imposible normar con anticipación todo el comportamiento, tiene mucho más sentido la orientación positiva de los objetivos generales.

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Motiva la innovación y los cambios necesariospara lograr el objetivo. Si los objetivos están claros y son explícitos, los resultados de cada acción se evalúan por su contribución a su logro. Este patrón es el impulso o fuerza mas renovadora de las innovaciones propuestas o que surgen internamente.

Despierta la capacidad intelectual de los participantes. El dialogo, la confrontación de las visiones personales, la evaluación colectiva, el trabajo en equipo, es un estímulo a lacreatividad, iniciativa, formación o dominio personal.

iCómo construimos una visión compartida?

Fomentando las visiones personales. El desarrollo de visiones personales fortalece la organización, porque despierta el interés individual y la creatividad en relación al futuro. Por eso, las organizaciones abiertas al aprendizaje o “inteligentes”, como las llama Senge, fomentan el diálogo en torno alas visiones personales y la formación individual o crecimiento personal como la base en la que sustentan dichas visiones.

Indagando sobre las visiones personales y la pertinencia de la visión actual. Si se quiere conocer las visiones personales, los puntos de acuerdo, los intereses comunes, es necesario realizar encuentros 0 eventos que permitan la expresión individual y el trabajo reflexivo en equipo acerca de las tareas futuras. Asimismo es importante fomentar la participación y la consulta con los beneficiarios.

Comunicando Zu visión. Para lograr la identificación y el compromiso con la visión de la escuela que queremos hay que transmitirla por todos los medios posibles, diálogos personales, carteleras, folletos, periódico escolar, radio, etc.

Para ello los responsables de liderizar el proceso deben desarrollar una estrategia comunicacional y evaluar permanentemente su impacto positivo.

Es tarea de los líderes la comunicación permanente de la visión. Bennis y Nanus (199 1) identifican a los líderes por su capacidad para generar visiones. LO que hacen los líderes generalmente es prestar atención a lo que ocurre en la organización, visualizar las consecuencias a futuro, fijar-una dirección y concen- trar la atención de todos los miembros en el nuevo rumbo.

¿Cuáles instrumentos y técnicas podemos utilizar?

Ventana al beneficiario, técnica de grupo nominal, diálogo, discusión dirigida, entrevistas, encuestas o consultas a los beneficiarios, torbellino de ideas, micromundos.

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Glosario

Visión: Imagen de la organización proyectada hacia el futuro (Fillion, 199 1). Es una fuerza motivadora de la acción capaz de cohesionar un grupo. (Senge, 1992). Se distingue de la misión porque es alcanzable en un tiempo determinado. es una meta.

Misión: Es la razón de ser de la organización, su propósito de largo plazo.

Filosofía Está integrada por la misión, visión, objetivos, estrategias y políticas de corporativas. Expresa la doctrina fundamental de gestión en tanto gestión: que establece su razón de ser, la dirección de su desempeño y

conducción, y sus modalidades de acción.

Situaciones de aprendizaje

Situación de aprendizaje No 1

Título : Cooperando Propósito: Mostrar la importancia de la cooperación y el intercambio con

otros compañeros para lograr un objetivo. Materiales: Sobres que contienen la figura que se debe construir. Instrucciones: El juego consiste en que cada participante construya una

figura hexagonal. Para ello se conforman grupos de cinco personas y se ubica cada grupo en una mesa. Cada grupo debe confeccionar cinco hexágonos exactamente iguales; el trabajo concluye cuando cada miembro tiene ante sí un hexágono del mismo tamaño que los otros (figura 1). Se preparan cinco sobres con piezas entremezcladas y luego se colocan dentro de uno más grande, el cual se entrega al grupo. Los sobres individuales deben ser preparados de modo que a ningún miembro le correspondan todas las piezas que necesita para conformar su hexágono y deba, para hacerlo, contar con la cooperación del resto de los miembros del equipo.

Reglas: - No está permitido hablar. - No se pueden pedir piezas entre sí ni señalar que se necesita

alguna. - Las piezas sobrantes se ponen en el centro de la mesa. - Nadie puede intervenir en el trabajo de otro ni pasarle

piezas.

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a r b

t

e

Figura 1

JUEGO COOPERANDO

a F b

f

j

e

INSTRUCCIONES PARA EL INSTRUCTOR

DISTRIBUCION DE LAS PIEZAS POR SOBRE

l.- a, a, c, e, i, 1 2.- a, a, b, f, h, m 3.- a, a, d, e, j 4.- a, d, j, h 5.- a, b, d, f, g, k

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-..-___ _-_-.- _--_


Título: Propósito:

Materiales:

La escuela hoy Promover la reflexión y el diálogo sobre el funcionamiento actual de la escuela y de sus resultados. Se necesita un cuestionario y hojas. Se repartirán tantos cuestionarios como participantes.

Recomendación: Conviene hacer el ejercicio antes del componente visión. De esta manera se propicia el diálogo sobre el tema.

Instrucciones: El coordinador debe facilitar el ejercicio, promoviendo un clima de participación, organizando los grupos de trabajo y sistematizando los resultados. Se dispone de 30 minutos. Se divide a los participantes en grupos. Se distribuye el cuestionario. El coordinador puede comenzar explicando que cada miembro tiene su propia percepción de la situación y lo interesante es conocerla y enriquecerla con la visión de los otros compañeros. Cada persona responde el cuestionario, luego se leen y se discute la percepción del grupo. El coordinador recogerá los cuestionarios individuales y tabulará los resultados, presentándolos en una sesión posterior.

Cuestionario

1 .-Menciona las tres características más importantes del funcionamiento de la escuela. 1 2 3

2.- iQuiénes se benefician de la acción educativa que realizas? 1 2 3

3.- ¿Conoces cuáles son las necesidades de los beneficiarios? Beneficiario 1 Beneficiario 2 Beneficiario 3

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4.- ¿Cuáles valores aprende el alumno en la escuela?

5.- iCuáles son los valores compartidos por el personal de la escuela? 1 2

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Instrucciones:

La escuela deseada Estimular la creatividad y la expresión de las aspiraciones y los deseos de la escuela que se quiere crear. Fomentar la creación de una visión compartida de la escuela deseada. En un ambiente de trabajo agradable, el coordinador proyecta una transparencia con los seis sombreros para pensar o simple- mente evoca la imagen y solicita ponerse el sombrero verde de la imaginación para soñar la escuela deseada (figura 2). Se reparten hojas en blanco y los participantes en forma individual, espontánea y creativamente responden a la pregunta: ¿Cómo sería la escuela que aspira crear? Se recomienda abundar en todos los elementos que componen la escuela. Guardar silencio respetando el trabajo de los compañeros y no preguntar nada al coordinador. Se dispone de 30 minutos para responder. Una vez concluido el trabajo cada participante lee su respuesta y el coordinador sistematiza la información resaltando los aspectos donde hay consenso.

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Figura 2

SEIS SOMBREOS PARA PENSAR

Blanco Hechos

Verde Imaginación

Amarillo Positivo

Negro Negativo

Rojo Emoción

Azul Control y Síntesis

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Una escuela para el futuro Promover la reflexión y el dialogo en tomo a los objetivos futuros de la escuela.

Materiales: Caso:

Instrucciones:

Priorizar los resultados esperados de la gestión escolar. Formato de proposiciones. Tú quieres proyectar una imagen de la escuela para el futuro. ¿Has pensado en lo que quieres? Los niños serán los beneficiarios de esta acción, por lo tanto te propones conocer sus necesidades y te esforzarás en buscar todas aquellas estrategias para poder satisfacerlas. Buscarás sólo un fin: obtener el mejor resultado. Hay muy poco tiempo para crear esta escuela deseada. Actualmente la escuela no reúne estas características que deseamos. Tenemos que lograr superar las fallas. Aquí tienes una lista de proposiciones, de las cuales puedes tomar sólo cuatro. iCuáles elegirías?

Formato de proposiciones

l.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.-

Convertir la escuela en un centro prioritario para la comunidad. Lograr que los niños se sientan orgullosos de su escuela. Desarrollar la creatividad de los niños. Desarrollar el espíritu de cooperación en todo el personal. Incrementar el aprendizaje a través de juegos. Desarrollar el pensamiento analítico de los niños. Lograr que los niños tengan un excelente desempeño en lectoescritura y cálculo.

Decisión

Hay que tomar sólo cuatro opciones para lograr la proyección que te has planteado. LCuáles elegirías? 1. 2. 3. 4.

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- __... --.-.-------

III. Componente planificación

¿Qué es?

La planificación tiende a ser vista como una actividad muy compleja, sólo para especialistas, sofisticada y formal. De hecho lo ha llegado a ser. Sin embargo, desde esa perspectiva se olvida que en su base está una idea tan sencilla que pudiera parecer excesivamente simple: lo que alguien intenta hacer cuando planifica es realizar algo que ha visualizado (pensado), reduciendo al máximo posible la improvisación en sus actividades.

Podemos, a partir de aquí, adelantar una definición posible de planificación como la identificación incesante de aquello que es necesario hacer para convertir lo pensado, deseado y valorado en una acción concreta.

En esta breve definición están contenidas al menos tres ideas que seguirán presentes a lo largo del modelo de gestión que se expone, a saber: que existe un sujeto (actor) con intenciones de lograr algo que le interesa o valora como necesario, es decir, intenta hacer algo en una dirección determinada; que ese actor, piensa y reflexiona antes de actuar, en un intento por reducir el margen de improvisación en sus actividades (es decir, su pensamiento está puesto al servicio de su acción); que, como todo intento, puede ser fallido, o lo que es lo mismo, la planificación nunca llega a eliminar absolutamente la improvisación aunque permite orientarla en función de la direccionalidad de quien planifica.

Como se puede ver, la planificación guarda estrecha relación con los otros componentes del modelo de gestión que se está presentando. La planificación resulta ser una forma sistematizada de hacer viable la “visión de la organización” y consiste, a su vez, en el diseño y la ordenación (programación de una estrategia)

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de una serie de procesos operacionales, coherentes y exigentes de recursos variados (gerencia de proyectos) mediante los cuales determinados insumos son transformados en productos específicos con un alto grado de calidad (calidad de procesos).


En un modelo de gestión pensado para la institución escolar, la planificación es un componente que permite dar respuesta a la siguiente interrogante clave: ¿cuál es el curso de acción a seguir para materializar la visión que hemos producido? En otras palabras, el propósito de la planificación como instrumento de la gestión es hacer viable, factible, posible en la realidad, la visión que se tiene del sistema que se pretende gerenciar, en este caso la escuela.

Sin embargo, para que la planificación tenga verdadera utilidad, no basta con haber identificado la escuela que se quiere tener en un futuro cercano (visión); también es necesario identificar con claridad la situación en la que se encuentra la escuela actualmente, en el presente; los problemas que se precisa resolver para pasar de la situación actual a la situación deseada; los cursos de acción posibles entre estas dos situaciones y los compromisos que los participantes de la escuela asumen para realizar acciones concretas y definidas que permitan ir materiali- zando la visión.

En tal sentido, el proceso mediante el cual se desarrolla el componente planificación lleva asociadas diferentes interrogantes, algunas de las cuales son las siguientes: - jcuál es la situación en la que nos encontramos? - Len cuál situación queremos estar? - icuáles son los problemas clave que tenemos que resolver? - icuál es el curso(s) de acción a seguir? - ¿,cuáles compromisos de acción va a asumir cada una de las personas o

instancias involucradas en la gestión de la escuela? - iqué factores condicionan -facilitando u obstaculizando- las acciones a

realizar? - i,de qué manera podemos organizar nuestras acciones y combinar nuestros

recursos para realizar lo que hemos planeado y concretar la visión que hemos construido?

¿,Cuáles son sus características?

La planificación comparte muchas de las características de los otros componentes de este Modelo de gestión para armar, por ejemplo:

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Es estratégica, es decir, permite señalar posibles modos de alcanzar lo que el actor se ha trazado como objetivo, identificando sus debilidades y fortalezas (capacidades de acción) así como los obstáculos y oportunidades que debe considerar para incrementar sus fortalezas, vencer las resistencias, etc.

Esflexible, porque permite dar cabida a la improvisación limitada, es decir, reaccionar frente a los eventos imprevistos y a los factores extrarracionales que no son planificables, que no pueden ser manejados con las herramientas del saber científico o técnico: la intuición, la experiencia, la creatividad, la innovación, la fe.

Es dinámica, en el sentido de que no se trata de un proceso al cual se le pueda fijar un momento de culminación y detención. Si se la convierte efectivamente en un instrumento de gestión, la planificación no cesa, ya que las situaciones en las que el actor-planificador se sitúa cambian constantemente. Si el campo de acción es dinámico, el instrumento de gestión no puede ser estático.

Es participutivu, es decir, toda la organización con sus distintos niveles e instancias; con sus responsabilidades y competencias diferenciales, toma parte activa en la formulación de los objetivos, la identificación de los problemas, el diseño de las soluciones y, en consecuencia en la ejecución de las actividades planificadas.

Es sistemática y formalizada en buena medida, lo cual significa que la práctica de la planificación es realizada mediante la utilización constante de instrumentos, técnicas y procedimientos claros y sencillos.

¿Cuáles son sus beneficios?

- Permite distinguir claramente la direccionalidad, el sentido, el norte de las acciones que se realicen o se emprendan.

- Planificar ayuda a reducir (o a manejar provechosamente) la improvisación y la incertidumbre en la toma de decisiones y en la realización concreta de acciones. Frente a cada coyuntura o situación que implique decidir, los objetivos y las estrategias identificados en el proceso de planificación sirven como referente para seleccionar entre opciones.

- La planificación obliga a tener en cuenta la vinculación existente e ineludible entre el presente y el futuro, porque los objetivos a alcanzar siempre están colocados en un horizonte temporal distinto al presente, y ello implica que el actor debe estimar la racionalidad de lo que se hace hoy de acuerdo a si lo acerca o lo aleja de ese futuro que pretende construir o alcanzar.

- La planificación, si es participativa, permite estimular la identificación y el compromiso de cada uno de los integrantes de la organización con 10s objetivos, proyectos y acciones planificados. El requisito “participación” en el proceso de planificación no tiene entonces sólo un fundamento valorativo; tiene un carácter utilitario: posibilitar el aprovechamiento sinergético de recursos potenciales que la organización puede albergar sin saberlo.

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iCómo se planifica?

Históricamente, el jcómo? de la planificación ha sido descrito de diversas maneras, algunas de las cuales han llegado a convertirse en “escuelas” o modos organizados y dominantes de hacer planificación, con grados distintos de formalización en cuanto a sus categorías, conceptos, procedimientos, instrumentos y técnicas. Sin pretender extender innecesariamente las explicaciones (véase la bibliografía sugerida al final de este capítulo), podemos decir que estas escuelas se han organizado, esencialmente, de acuerdo a la manera según la cual ha sido entendida la relación que se produce entre el actor (sujeto) planificador y el “objeto” sobre el que pretende intervenir planificadamente.

Así, la llamada planificación normativa o tradicional supone que hay un actor (sujeto) que planifica y un objeto (sistema, persona u organización) que se deja planificar, que es planificado y planificable. Ambos están conceptualmente separados como en ciertas teorías del conocimiento. De acuerdo con esta concepción, en una escuela el planificador sería, por ejemplo, la instancia directiva y el resto del establecimiento, el receptor de la planificación al cual, por ende, se le fijan normas que determinan su comportamiento.

La planificación estratégica (en sus diferentes variantes situacional y COVO- rativa), asume como premisa que no es posible separar ni conceptual ni empíricamente al actor que planifica de aquello que pretende cambiar mediante la intervención planificada. Adicionalmente, este enfoque de planificación sostiene que el supuesto objeto planificable es, a su vez, un sistema vivo, que tiene sus propias capacidades de resistir, sus propósitos y que en, consecuencia, en un proceso de dirección y planificación nunca se establece una relación de actividad-pasividad. Por el contrario, lo que predomina es el cálculo y la inter- acción bidireccional entre el planificador y su campo de intervención.

CUADRO ILUSTRATIVO DE LAS ESCUELAS DE PLANIFICACION

Planificación tradicional o normativa

Proceso Instrumentos

* Diagnóstico Descripción y cuantificación de variables * Programación Proyecciones * Aprobación Discusión y decisión * Ejecución Cronograma de ejecución * Evaluación Seguimiento de la ejecución física y financiera

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l_-._-... ^-.

I

Proceso

Planificación estratégica situacional

Instrumentos

* Momento explicativo * Momento normativo * Momento estratégico * Momento táctico-operacional

Flujograma situacional Programa direccional Análisis de viabilidad Petición y rendición de cuenta Sala de situaciones

Planificación estratégica corporativa

Proceso

* Definición de la misión

* Análisis del entorno

* Definición de objetivos, estrategias y políticas

* Análisis de la organización

* Definición de metas y acciones

Análisis del marco legal Análisis de la trayectoria instituciona Identificación de expectativas Identificación de las tendencias Identificación del entorno relevante Identificación del entorno específico Consulta estratégica Matriz FODA Evaluación de las capacidades institucionales: -Recursos humanos -Redes de producción Estimación de metas

tácticas * Negociación de compromisos * Formulación de Proyectos * Vinculación plan-presupuesto

Consulta y negociación Matriz de formulación de proyectos Matriz de compatibilización del Plan/presupuesto

* Seguimiento evaluación y control Sistemas de seguimiento y control

Instrumentos

Aunque no es posible señalar una secuencia “única” para el proceso de planificación, a los fines de facilitar la explicación podemos esquematizar dicho proceso siguiendo la lógica que indican las interrogantes fundamentales señala- das anteriormente. En otras palabras;

- primero visualización clara del objetivo que se busca (también se incluye en este paso, la identificación de la situación actual de la organización que planifica, los problemas clave que confronta y aspira resolver, etc.);

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- segundo, diseño de la manera “óptima” de pasar de la situación actual a la situación deseada (o situación-objetivo);

- tercero, ide~ztifcación de fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y restricciones para actuar (es decir, se diseñan estrategias posibles para llevar a cabo las acciones y se identifican los escenarios posibles que podrían conformarse durante el periodo en el que serán desarrolladas las acciones planificadas).

- cuarto, aprestamiento para la acción, es decir disposición de lo necesario para ejecutar las acciones planificadas.

Tal y como es posible apreciar, el énfasis de la planificación no está colocado en la capacidad de diseñar “planes” mediante el uso de técnicas e instrumentos apropiados, sino más bien en el arte de articular esos planes, esos diseños y esas técnicas e instrumentos con el requerimiento fundamental de hacer viable la visión.

iCuáles instrumentos y técnicas podemos utilizar?

Técnicas para analizar problemas, diagrama causa-efecto, árbol del problema, modelo explicativo causal, explicación “situacional”, diagrama medio-fin, identificación de proyectos de acción, matriz problema/proyectos de acción, escenarios, matriz estrategias / escenarios, mapa de actores, análisis de viabilidad, compromisos de acción.

Glosario

Planificación:

Estrategia:

Fortaleza:

Debilidades:

Oportunidades:

Cálculo permanente, sistemático y formalizado mediante el cual un actor intenta vincular la apreciación que tiene respecto a una situación con las acciones que requiere realizar para alcanzar sus objetivos. Conjunto de trayectorias que combinan distintos tipos de recursos que son visualizadas y diseñadas por un actor con el propósito de alcanzar determinados objetivos. Capacidades y recursos variados (poder, habilidades, experiencia, conocimiento, tiempo, dinero, organización) de los que dispone y controla un actor. Recursos críticos para la consecución de un resultado, del éxito de una estrategia o de un proyecto, de los cuales carece el actor que planifica 0 gerencia. Posibilidades que ofrece el entorno y que pueden ser aprovechables por un actor para la realización exitosa de su estrategia o de su proyecto.

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Amenazas:

Direcciona- lidad:

Viabilidad:

Incertidumbre:

Planificación estratégica:

Planificación normativa:

Planificación corporativa:

Situación actual:

Situación- objetivo:

Compromiso de acción:

Restricciones que presenta el entorno para la realización de las acciones de un actor, y sobre las cuales éste tiene poco o ningún grado de control.

Sentido y rumbo que imprime un actor a sus objetivos y que traza un marco de referencia para sus decisiones y sus acciones. Condiciones de posibilidad que inciden en la decisión, ejecu- ción y permanencia de una acción, de un proyecto o de una estrategia y que pueden depender de la disponibilidad de determinados recursos o de la naturaleza de las restricciones presentes. Ausencia de certeza respecto a la probabilidad de ocurrencia de determinados eventos.

Proceso de cálculo continuo, sistemático y formalizado que concibe el cambio situacionalcomo resultado de la interacción entre actores y que supone el diseño de estrategias para superar debilidades, reforzar las fortalezas y alcanzar los objetivos propios del actor.

Proceso de cálculo basado en el diseño de esquemas normati- vos por parte de un actor que planifica sin contemplar el carácter dinámico del cambio situacional.

Proceso de cálculo sistemático y formalizado que se desarrolla al interior de un actor corporativo complejo y mediante el cual se combinan las acciones de los distintos componentes organizativos en función de alcanzar un objetivo común.

Apreciación que hace un actor respecto a la realidad en la que le corresponde actuar y que le sirve de referencia para evaluar el grado de éxito o de fracaso de sus acciones.

Diseño anticipado que realiza un actor de la situación a la que pretende llegar mediante la realización de las acciones que ha planificado.

Declaración obligante que formula un actor orientada a la realización de acciones conjuntas con otro u otros actores, con el fin de alcanzar un propósito común.

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Caso:


Materiales: Instrucciones:

Problemas de una escuela Ejercitara los participantes en la jerarquización y el análisis de problemas y en el diseño de una situación objetivo. Rotafolios, papel, marcadores El ejercicio consiste en la elaboración, por los participantes, de una jerarquía y un análisis de problemas. El facilitador se limita a dirigir la discusión sin tomar parte en ella. Si el tamaño del grupo lo permite, pueden conformarse varios subgrupos, cada uno de los cuales podrá trabajar uno o más problemas. Al finalizar la sesión, el grupo debe realizar una evaluación del trabajo donde se revise la dinámica del trabajo, sus dificulta- des, la pertinencia de los instrumentos, la participación individual, etc. En una escuela se han identificado los siguientes problemas: - Incremento en los índices de deserción - Escasez de material bibliográfico - Pocas actividades prácticas en el desarrollo de los objeti-

vos - Mala comunicación entre docentes y alumnos - Bajo rendimiento escolar - Poca creatividad de los docentes en el uso del material

didáctico - Insuficiente cobertura de la demanda de cupos escolares - Poca participación de los docentes en las actividades pro-

mejoramiento de la escuela - Ausencia de claridad respecto a los objetivos que persigue

la institución - Rutinización de las actividades - Poca vinculación entre la escuela y la comunidad. A partir de este inventario, seleccionen en la Caja de herramientas los instrumentos más pertinentes para jerarquizarlos, analizarlos y proponer soluciones. Justifiquen su elección. Apliquen el (los) instrumento (s) al problema que consideren más importante. Diseñen, utilizando los instrumentos pertinentes, una situa- ción-objetivo para los tres primeros problemas de la jerar- quización que sea acorde con la situación inicial presentada.

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Caso:

Seleccionando proyectos Ejercitar a los participantes en la selección de proyectos de intervención. Rotafolios, papel, marcadores. Los participantes deben seleccionar cuatro proyectos para resolver los problemas de la escuela. El facilitador dirige la discusión pero no toma parte en ella. Al finalizar la sesión, el grupo debe realizaruna evaluación del trabajo realizado. La siguiente es una lista donde figura un conjunto de proposiciones que han surgido en la discusión acerca de lo que hay que hacer para superar los principales problemas que ya han sido identificados y analizados: - Mejorar el proceso de enseñanza-aprendizaje - Mejorar el ambiente físico de la escuela - Actualizar a los docentes en las técnicas pedagógicas - Cambiar los métodos y las formas de evaluación - Modificar las actitudes de los docentes - Trabajar en equipos - Modificar los currículos - Incorporar a la comunidad educativa en la gestión escolar. Escojan sólo cuatro proyectos para enfrentar los tres problemas que ha considerado más importantes. Justifique su elec- ción haciendo referencia a la contribución de cada proyecto a la concreción de la situación-objetivo diseñada.

Situación de aprendizaje de No 3

Título: Propósito: Materiales: Caso:

Analizando la viabilidad Realizar análisis de viabilidad de proyectos. Rotafolios, papel, marcadores. En una escuela de la localidad, varios de sus integrantes han diseñado un proyecto denominado “(colóquese aquí el nombre de uno de los proyectos seleccionados en el ejercicio anterior), el cual esperan sea útil para resolver algunos de los problemas que padece la institución. El interés de algunas figuras relevantes de la escuela respecto a este proyecto es el siguiente: - Director: interesado negativamente - Subdirector: interesado positivamente

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- Docentes: 40% interesado positivamente - 25% interesado negativamente - 35% no manifiesta cuál es su interés - Supervisor: indiferente - Comunidad educativa: no está informada.

Instrucciones: El facilitador debe dirigir la discusión para escoger cuál es el proyecto a trabajar con el ejercicio. Partiendo del supuesto de que los integrantes del grupo están entre los proponentes del proyecto: - Realicen un análisis de viabilidad del proyecto referido

utilizando los instrumentos pertinentes. - Indiquen las estrategias que consideren más apropiadas

para aumentar las probabilidades de éxito del proyecto. - Al finalizar la sesión, el grupo debe realizar una evaluación

del trabajo realizado.

Bibliografía sugerida

Planificación normativa: Ahumada, J. Notas para una Teoría General de la Planificación, Cuadernos de

la Sociedad Venezolana de Planificación, v. IV, N” 4-5, Caracas, 1966 Matus, C. Estrategia y Plan, Siglo XXI, México, 1978 CEPAL. Introducción a las técnicas de programación del desarrollo, CEPAL,

Santiago, 1954. Plan$kación estratégica: IVEPLAN. “Guía metodológica para la elaboración del VII Plan de la Nación,

mimeo, Caracas, 1985. Matus, C. “Política, planificación y gobierno”, s/e, Washington, 1987. Sachse, M. Técnicas de planificación estratégica, CLAD, Caracas, 1989.

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Iv. Componente gerencia Por operaciones

¿Qué es?

La gerencia por operaciones o por proyectos es una modalidad de gerencia por objetivos que permite la desagregación de las actividades de una organización en decisiones y la asignación de recursos y responsabilidades por módulos de acción.

Esta modalidad de gerencia hace posible la descentralización de las decisiones, y la asignación de responsabilidades y recursos según estos módulos de acción y al mismo tiempo, permite la petición de resultados a los responsables de las acciones.

Cada proyecto u operación tiene un responsable de hacerlo viable, determi- nando de qué depende su éxito, organizando y coordinando el conjunto de actividades que es necesario realizar y comprometiéndose con los resultados que se espera alcanzar.


En el momento de la acción o de la ejecución de las operaciones, cada responsable debe gerenciar y viabilizar su compromiso de acción.

Determinar de qué depende el éxito del proyecto o la operación es el punto de inicio para hacerlo viable.

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Para gerenciar un proyecto es necesario precisar cuáles son sus objetivos, los criterios para medir su éxito o metas, los productos que expresan el logro de los objetivos fijados, las actividades necesarias para la obtención de esos productos, los insumos requeridos para la realización de las actividades, los responsables de las actividades y el tiempo estimado para el desarrollo del proyecto.

Al especificar estos componentes, indispensables para diseñar un proyecto, es posible establecer la forma de realizar el seguimiento a la ejecución del proyecto y la evaluación de los resultados.

De esta manera, la gerencia por operaciones nos plantea las siguientes interrogantes: - iCuál es el nombre o título del proyecto? - iQuién es el responsable del proyecto? - ¿Cuál es el factor clave de éxito del proyecto? - ¿,Cuáles son los objetivos a alcanzar? - ¿ Cuáles son los productos necesarios para lograr los objetivos? - i, Cuáles son los criterios de éxito para evaluar los resultados? - ¿Cuáles actividades se deben realizar? - ¿Qué insumos necesitamos para realizarlas? - ¿Quienes son los responsables de realizar cada actividad? - LEn qué tiempo se estima desarrollar las operaciones? - iAvanzamos en la dirección deseada? - LAvanzamos de acuerdo al cronograma?

iCuáles son sus características?

Es descentralizada. La gerencia por operaciones permite un descenso de las decisiones operativas a los niveles locales. Los responsables de los proyectos y los involucrados en su ejecución, a menudo tienen experiencia e información muy valiosa para generar acciones dentro de su ámbito específico.

Es participativa. Para desarrollar las estrategias y el conjunto de proyectos que harán posible alcanzar la visión de la escuela deseada es necesario involucrar a todos los participantes. El cambio institucional y el logro de la visión compartida no es una tarea individual. De allí que sea necesario propiciar los mecanismos organizativos y gerenciales para alcanzar la participación organizada en la gerencia colectiva de lo que la escuela hace para lograr sus objetivos.

Es modular. Cada proyecto u operación se considera un módulo de acción que es necesario gerenciar. Al mismo tiempo pueden existir operaciones en diversos ámbitos por ejemplo, proyectos pedagógicos, de mantenimiento de la infraestructura, de interacción con la comunidad, que se pueden ajustar o modificar sin perder la direccionalidad del plan en su conjunto.

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iCuáles son sus requisitos?

La gerencia por operaciones supone organizarse combinando la autonomía de gestión de cada proyecto, con la coordinación del conjunto de actividades y la evaluación de los resultados.

El mecanismo organizativo que permite un control de gestión de este estilo es un Sistema de petición y rendición de cuentas por resultados.

Una forma sencilla de organizarse es establecer un mecanismo de coordina- ción donde los responsables de proyectos se comuniquen en forma horizontal y rindan cuentas del avance y de los resultados del proyecto.

La gerencia por operaciones debe integrarse a la gestión y asumirse como forma de trabajo permanente, habitual, incorporada a las actividades propias de la gerencia.

En este sentido, las reglas que deben guiar la organización de la gerencia por operaciones son: - Establecer una comunicación horizontal entre los responsables de cada

proyecto u operación. - Gerenciar cada proyecto haciéndolo viable y efectivo. - Coordinar las acciones estableciendo responsabilidades claras. - Establecer un sistema de evaluación por resultados. - Crear un mecanismo de petición y rendición de cuentas por resultados. - Trabajar en equipos.


El compromiso con los resultados. Las personas asumen compromisos genuinos con los procesos cuando se identifican con el objetivo a alcanzar y tienen responsabilidad en los resultados del mismo. En efecto, ser responsable por la generación de un producto, establece una vinculación que va más allá de la simple obediencia o acatamiento.

La evaluación de los resultados por los mismos centros generadores de las acciones. La gerencia por operaciones es un mecanismo efectivo para generar la responsabilización institucional de la gestión, estableciendo las responsabilidades de cada uno de los participantes y evaluando los resultados de sus acciones.

Mayor ejïciencia en la administración de los recursos. Las potencialidades de cada escuela y los recursos disponibles se pueden aprovechar con mayor eficiencia y eficacia si la asignación de recursos se hace en forma coordinada y dirigida a resolver los problemas prioritarios.

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¿Cómo gerenciamos por operaciones?

- Se conforman los equipos de trabajo con las personas claves que trabajan el área y la conocen y pueden identificarse con el proyecto.

- Se establecen mecanismos de coordinación de las acciones. - Se diseña el sistema de seguimiento, evaluación y corrección.


Eldiagrama cómo-cómo, matriz de diseño de proyectos, matriz de seguimiento del proyecto, cronogramas de ejecución.

Glosario

Proyecto: Es un compromiso de acción o un conjunto de actividades interrelacionadas que se realizan para alcanzar un objetivo en un tiempo determinado.

Objetivo: Es el fin específico del proyecto. Factores claves de éxito: Son los elementos o variables de los que depende el éxito del

proyecto. Criterios de éxito: Son criterios que permiten medir la eficacia de los proyectos.

Es una cuantificación de los objetivos que precisa lo que se espera alcanzar.

Productos: Son los resultados de las acciones que se van obteniendo hasta alcanzar los objetivos. Son tangibles, concretos. Ejemplo: cursos, informes, horas de clase dictadas, folletos, etc.

Indicador: Es un parámetro que permite medir una característica determinada.



Título: ¿Cómo-cómo? Propósito: Orienta al equipo en relación ala organización de las activida-


des que deben desarrollarse para el logro de un objetivo. Estimula el diálogo y la discusión sistemática. Rotafolio, papel, marcadores. En la siguiente lista figura un conjunto de proposiciones que han surgido en la discusión de las soluciones para superar las fallas de una escuela: - Mejorar el proceso de enseñanza-aprendizaje - Mejorar el ambiente físico de la escuela - Actualizar a los docentes en técnicas pedagógicas - Cambiar los métodos de evaluación - Modificar las actitudes de los docentes - Modificar los currículos - Incorporar a la comunidad educativa a la gestión escolar. Del conjunto de proposiciones seleccione un objetivo por votación 0 consenso. Se hace la pregunta Lcómo se puede llevar a la práctica la propuesta? Este paso arroja una primera etapa de respuestas. Cada participante expresa una forma de llevarla a cabo, sin repetir ninguna y respetando su turno. Se anotan en el rotafolio o pizarrón en forma de columna. Para cada una de las respuestas, se debe precisar otro icómo? que permite una segunda desagregación. Se anotan en el rotafolio en forma de columna paralela a la primera. Se proponen cinco pasos de desagregación.




(Cuál-cuál? Explorar en forma creativa diferentes propuestas de acción. Permite la evaluación de distintas alternativas, en lugar de considerar una sola propuesta. Rotafolio, papel, marcadores. Del ejercicio Lcómo-cómo?, existen distintas propuestas para alcanzar un objetivo. Analizar las distintas propuestas según los siguientes criterios: - Impacto sobre el objetivo - costo - Tiempo El grupo seleccionará la alternativa de acción más convenien- te.

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Materiales: Caso:

Instrucciones:

Negociando compromisos de acción Apreciar la importancia de la negociación en los procesos de gestión y en la viabilidad de los proyectos. Rotafolio, papel, marcadores. A continuación se indica el grado de interés que las figuras mas representativas de la escuela tienen respecto al proyecto: “Cambios en la gestión educativa” - Director: interesado negativamente - Docentes: 40 % interesado positivamente - 25 % interesado negativamente - 3.5 % no manifiesta cuál es su interés - Supervisor: indiferente - Comunidad educativa: no está informada - Alumnos: a la expectativa. No obstante esta distribución, cada quién está también cons- ciente de la necesidad de superar algunos de los más preocupantes problemas educativos y existe la disposición de contribuir a ello. El objetivo del ejercicio es identificar apoyos para el proyecto ya identificado, tratando de llevarlo a feliz término, para lo cuál es necesario cambiar la correlación de intereses señala- dos. Sin embargo, no se trata de definir ganadores o perdedo- res sino de buscar las formas de vencer resistencias y aumentar la viabilidad del proyecto. Los roles individuales deben estar representados por una sola persona; los roles colectivos por varias, en cuyo caso, estas tratarán de representar posiciones no idénticas. Los roles deben ser distribuidos al azar. Cada actor debe representar lo más fielmente su papel y posición, identificando las razones que la sustenta, sus objetivos, intereses, etc. Dispone de cinco a diez minutos. Los actores conversarán, dialogarán y negociarán entre sí libremente durante una hora, aplicando los principios que aparecen en la correspondiente ficha técnica de la Caja de herramientas para tratar de garantizar que el proyecto se ponga en práctica. Estas conversaciones, pueden ser bilaterales, colectivas, secretas, etc. Los resultados de las mismas en términos de acuerdos, compromisos de acción, etc. deberán ser registrados pertinentemente. Al finalizar el ejercicio, el facilitador debe conducir una discusión colectiva de evaluación de la dinámica, de los resultados, de la participación individual, etc.

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V. Componente calidad de procesos

¿Qué es?

El nombre de este componente del modelo de gestión, calidad de procesos, está conformado por las dos palabras clave que permiten comprender y poner en práctica un enfoque que persigue satisfacer las necesidades de los beneficiarios de la escuela, ofreciéndoles para ello un servicio de ‘calidad’ y, al mismo tiempo, incrementar la productividad de la escuela en tanto organización mediante el mejoramiento sistemático y permanente de sus ‘procesos’. Definiendo proceso como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el beneficiario.

El enfoque de calidad de procesos se basa entonces, en dos ideas relaciona- das: la primera señala que para una organización, lo más importante, lo que justifica su existencia y su razón de ser, son las personas o instituciones que se benefician con los bienes y servicios que dicha organización produce y la segunda sostiene que un esfuerzo constante para mejorar los procesos esenciales y eliminar los innecesarios, es lo único que garantiza la calidad de tales bienes y servicios. Debe ser elevada y constantemente garantizada mediante la optimización de los procesos.

En el caso de la gestión de instituciones escolares, el componente calidad de procesos se constituye en un elemento de mucha importancia dado que en la escuela, uno de sus beneficiarios y uno de sus productos coinciden en una misma persona: el alumno.

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El componente calidad de procesos se orienta a dar respuesta ala interrogante Len qué medida los productos y servicios que ofrece la escuela satisfacen las necesidades y demandas de sus beneficiarios ? iEs posible brindar productos y servicios de mayor calidad? Tomando en consideración la estrecha relación entre procesos-calidad-satisfacción de los beneficiarios, es necesario formular un conjunto adicional de preguntas para identificar los procesos que es posible mejorar, incrementar el nivel de calidad de los productos y servicios generados y aumentar la satisfacción de las necesidades de los beneficiarios de la escuela. Entre tales interrogantes se encuentran: - iCuáles son los procesos más importantes de la organización? - iCuál (es) proceso (s) queremos mejorar? - ¿Cuáles son las características de calidad del proceso? - i,Cuál es el comportamiento actual del proceso? - iCuáles problemas debemos superar para mejorar el proceso? - i,Cuáles son las causas de las fallas del proceso? - iCómo podemos mejorar sistemáticamente el proceso? - iCómo evaluamos los resultados?


El primer requisito para mejorar la calidad de los productos y servicios de una escuela es que la dirección se comprometa con dicho propósito, de una manera firme y sincera; en otras palabras, que haga suyo ese propósito, que crea en él.

El segundo requisito es que todo el personal de la escuela asuma una actitud favorable hacia un cambio institucional dirigido al mejoramiento de la calidad.

El tercer requisito consiste en que esa actitud favorable de todo el personal se traduzca en un compromiso individual -de cada quien- con el proceso de mejoramiento de la calidad en cada una de las actividades que realice.

El cuarto requisito es que, así como se consideran las necesidades de los beneficiarios de los servicios y productos de la escuela, se consideren las necesidades de quienes los producen, es decir, de aquellos que trabajan en la escuela.


Estú centrada en los procesos. Todo trabajo es una serie ordenada de acciones que producen un resultado. Estos resultados se expresan mediante bienes, productos o servicios que son ofrecidos a los beneficiarios de la organización,

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por lo tanto, el mejoramiento de los procesos genera un mejoramiento en la calidad de los productos y, viceversa, proponerse elevar la calidad de un bien o servicio implica necesariamente revisar los procesos mediante los cuales tales bienes y servicios son producidos.

Se orienta a satisfacerlas necesidadesde los beneficiarios. Los beneficiarios de una organización acuden a ella para satisfacer determinadas necesidades; y la organización existe para atender las necesidades de sus beneficiarios. Si la calidad de lo que estos reciben es decreciente o baja, tenderán a cambiar hacia donde puedan encontrar un servicio de mayor calidad o se sentirán insatisfechos. En cualquiera de ambos casos, la razón de ser de la organización quedará en entredicho.

Permite definir el nivel deseado de calidad del producto. La calidad de procesos, al centrar el funcionamiento de la escuela en la satisfacción de las necesidades de sus beneficiarios, en la generación de productos de calidad y en el mejoramiento de los procesos, obliga a definir, a identificar, el nivel de calidad que se desea tengan los bienes y servicios producidos. En este sentido, obliga a formular las preguntas: ¿ Cuál es el nivel actual de calidad de lo que estamos ofreciendo como producto y como servicio? LEstamos satisfechos con ese nivel de calidad? iCuál es el nivel de calidad que queremos para nuestros productos y servicios, para que nos sintamos satisfechos del trabajo que estamos realizan- do?.

Esta definición e identificación de los niveles de calidad es una condición necesaria para establecer las formas adecuadas de “medir” (apreciar) y evaluar la calidad de los productos generados.

Se sustenta en el trabajo en equipo. La generación de los productos y servicios que ofrece una escuela es el resultado del trabajo de muchas personas, a distintos niveles, con grados diferentes de responsabilidad, con tareas diferen- ciadas. Para que la calidad de tal resultado pueda ser incrementada, lo lógico es pensar que ese esfuerzo requerirálaparticipación activa, organizada y direccionada de todo el personal, es decir, será preciso desarrollar un trabajo en equipo.

El trabajo en equipo es, en consecuencia, la base sobre la cual se sustenta todo el esfuerzo de mejoramiento de la calidad.


Entre los beneficios de emprender y sostener un esfuerzo sistemático por mejorar la calidad de los procesos, destaca el incremento en la satisfacción de las necesidades de los beneficiarios lo cual garantiza que los fines para los que existe la escuela están siendo cumplidos cabalmente.

Entre otros beneficios se pueden señalar los siguientes: - Establece un patrón o criterio preciso para evaluar el desempeño de la escuela

y de sus integrantes.

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Estimula el trabajo en equipo y refuerza el sentido de la labor que se realiza. Permite distinguir los procesos esenciales de la institución de aquellos que le son secundarios o contingentes. Aumenta la eficiencia en el uso de los recursos disponibles. Hace que los esfuerzos de mejoramiento de los procesos y de la calidad de los servicios y productos siempre sea posible, incluso en situaciones de mucha escasez de recursos, porque siempre se podrá reducir los pasos de un proceso, eliminar o fusionar varios de ellos, etc., sin que para esto sea imprescindible disponer de nuevos o mayores recursos.

$ómo gerenciamos el mejoramiento de la calidad?

El incremento de la calidad de los procesos de una organización se puede buscar, básicamente, mediante dos grandes estrategias: un cambio radical de los procesos o un cambio progresivo, incrementa1 de los mismos. Son estrategias que tienen sus propios requisitos y condiciones de viabilidad; existen sin embargo, algunas condiciones indispensables para desarrollar y gerenciar un proceso de mejoramiento de la calidad. Entre ellas se encuentran: - Desarrollando un enfoque hacia la calidad - Formando equipos de trabajo para el mejoramiento de la calidad - Elaborando y ejecutando un plan para el mejoramiento de la calidad - Investigando y analizando las necesidades de los beneficiarios - Desarrollando una cultura que privilegie la satisfacción de las necesidades de

los beneficiarios - Involucrando a todo el personal - Evaluando sistemáticamente los resultados del plan de mejoramiento de

calidad para mejorarlo de forma constante.

iCuáles instrumentos y técnicas podemos utilizar?

Torbellino de ideas, técnica de grupo nominal, diagrama icómo cómo?, banda de normalidad, las siete herramientas estadísticas: flujograma de procesos, diagrama causa-efecto, diagrama de Pareto, histograma de frecuencia, gráfico de tiempo, diagrama de correlación, gráfico de control.

Glosario

Proceso: Es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el beneficiario.

Calidad: Es el conjunto de características de un producto, de un proceso o del servicio que presta la escuela, conjunto que refleja el grado en el que éstos satisfacen las necesidades de quienes los demandan o reciben, es decir, de los beneficiarios de la escuela.

Beneficiario: Es la persona, comunidad o institución que utiliza los servicios, recibe o consume los productos que la escuela genera.

Producto: Es la forma como se expresa el resultado final de uno o varios procesos desarrollados en la escuela.


Situación de aprendizqjc No I



Reflexionando el proceso Propiciar el diálogo y la reflexión constructiva para mejorar los procesos. Ejemplo para construir un caso, Rotafolios. Formar equipos de trabajo de máximo seis personas. Cada participante se entrenaráen una de las técnicas utilizadas en calidad de procesos y presentará sus conclusiones sobre utilidad de la técnica y recomendaciones para su uso. Del caso que se presenta a continuación identificar la técnica utilizada. Para facilitar el entrenamiento se presentan los siguientes ejercicios:

Ejercicio W 1 A continuación se define parcialmente un proceso identificando, productos, beneficiario y cómo se realiza. Completar la definición identificando: iCuál proceso se refiere? ¿Cuál es el propósito del proceso? Productos: Niños creativos, con capacidad analítica. Niños con habilidades en lecto-escritura y cálculo Beneficiarios: los alumnos ¿Cómo se hace el proceso?: a través de la interacción, la comu- nicación y el intercambio de información y estrategias didácticas.

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Ejercicio W 2 A continuación se señalan algunos criterios de calidad sobre los recursos didácticos: variados, adaptados al objetivo, agra- dables, comprensibles, bien elaborados, poco sofisticados, legibles. Responder: i Cuáles criterios de calidad le parece pertinente al grupo en relación a la actuación del docente?.

lZjercicio No 3 En el gráfico 1 se describe un proceso de supervisión docente:

Gráfico 1

Publicar el cronograma

del desarrollo de la

Análisis de la

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Identificar el instrumento utilizado iQué cambios o recomendaciones haría para mejorar el proceso?

Ejercicio W 4 En un análisis del problema “bajo rendimiento en lecto- escritura de los alumnos de segundo grado de la Escuela Los Campitos” se señalan algunas causas asociadas a la adminis- tración escolar: - Graficar las causas mencionadas en un Diagrama Causa-

Efecto. - Señalar causas asociadas al docente - Diseñar un indicador para medir el efecto del problema

Causas asociadas a la Administración Escolar: - Excesivo número de alumnos por sección - Insuficiente capacidad física para construir más aulas - Presión de la comunidad por demanda de matrícula - Frecuente uso de suplentes sin preparación adecuada - Fallas en la supervisión pedagógica - Incumplimiento de la función supervisora

Ejercicio W 5 En el problema “bajo rendimiento en lecto-escritura de los alumnos de segundo grado” se detectaron como causas raíces las siguientes: - Formación docente no adecuada al nivel - Poco reforzamiento en lecto-escritura - Poca motivación del docente en su desempeño diario - Poco uso de materiales didácticos estimulantes para el niño. Proponer proyectos o acciones para modificar las causas raíces.

Ejercicio N” 7 El siguiente listado muestra los pasos que un grupo de trabajo propone para construir una caja de herramientas para calidad de procesos. Identifique cuál es el propósito de cada paso. Cuáles instrumentos o técnicas se pueden utilizar en cada paso. Pasos: - Definición de la misión del área funcional

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- Identificación y jerarquización de procesos - Definición operacional del proceso - Definición de criterios de calidad - Descripción y análisis del proceso - Análisis de los problemas del proceso - Jerarquización de las causas - Identificación de oportunidades de mejora - Diseño del plan de mejoramiento - Seguimiento y control del mejoramiento

Situucicín de aprendizaje No 2



Reglas:

Ponte pilas Mostrar la interrelación de la secuencia de interrogantes del Modelo de gestión GESEDUCA. Serie de fichas con las interrogantes. El coordinador del juego dispone de una serie de fichas que están elaboradas de tal forma que haya una secuencia entre ellas. Cada ficha contiene dos enunciados: una afirmación y una pregunta. Por ejemplo: Yo soy GESEDUCA - ¿Qué es un Modelo de gestión? Otra ficha enuncia la respuesta y hace otra pregunta. Es necesario que el número de participantes y el número de fichas que se repartan sean iguales. En caso de que sean menos los participantes, se eliminan las primeras fichas. El coordinador indica la ficha que inicia el juego y se reserva para sí la última ficha. - No es permitido hablar durante el juego, se requiere

atención y concentración. - Cada participante tomará una tarjeta al azar. - El jugador que tiene la tarjeta de inicio de juego lee su ficha

que tiene una afirmación y una pregunta. - El compañero que tiene la respuesta, la lee en voz alta y

hace la pregunta correspondiente. - Si el jugador de turno no tiene la respuesta a su llamado

leerá otra vez. - El juego continúa con la secuencia hasta que el coordina-

dor lee la última ficha y anuncia que el juego ha terminado. - El coordinador estará atento a que las respuestas sean las

correctas.

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Tarjetas

1) Soy un Modelo de gestión

¿Qué es GESEDUCA?

2) Es un modelo para armar y una estrategia de aprendizaje participativo sobre la gestión


3) Es un modelo de gestión descentralizado, participativo, interactivo, flexible y holístico

iCuáles son sus componentes?

4) Visión, planificación, gerencia por operaciones y calidad de procesos

iQ ué es visión?

5) Es una fuerza motivadora de la acción capaz de cohesionar a un grupo


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6) ¿Quiénes son los beneficiarios? ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Qué productos le ofrecemos?

iCuáles valores agregados producimos? ¿Cuáles son nuestros valores compartidos?

¿Cuál es la cultura necesaria para alcanzar la visión? iCuáles son las características de visión?

7) La visión es dinámica - Expresa la aspiración de la escuela

- Genera compromisos - Es comprensible por todos

¿Cómo construimos una visión compartida?

8) - Fomentando las visiones personales - Indagando las visiones personales

- Comunicando la visión

iQué es planificación?

9) Es la identificación incesante de aquello que es necesario hacer para convertir lo pensado,

deseado y valorado en una acción concreta

¿A cuáles interrogantes responde planificación?

10) ¿Cuál es la situación en la que nos encontramos? LEn cuál situación queremos estar?

iCuáles problemas tenemos que resolver? ¿Cuál es el curso de acción a seguir?

iCuáles son los compromisos de acción? ¿Cuáles factores favorecen u obstaculizan el plan?

iCómo se planifica?

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ll) - Visualizando el objetivo - Diseñando la manera óptima de pasar de la

situación actual a la situación objetivo - Diseñando estrategias y haciendo viables las propuestas

- Actuando

¿Qué es gerencia por operaciones?

12) Es una forma de gerencia por objetivos que permite la desagregación del plan en módulos de acción


13) iCuál es el proyecto? iQuién es el responsable? ¿Cuáles son los objetivos?

iCuáles son los criterios de éxito? iCuáles son los productos?

iCuáles son las actividades? ¿Qué insumos necesitamos?

¿En qué tiempo se desarrollará el proyecto? ¿Cómo gerenciamos por operaciones?

14) - Conformando equipos con los gerentes de proyectos - Coordinando las acciones

- Estableciendo un sistema de seguimiento, evaluación y corrección

¿Qué es calidad de procesos?

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15) Es un enfoque de gestión que busca optimizar la calidad del producto mediante el mejoramiento

contínuo de los procesos para lograr la satisfacción de las necesidades de los beneficiarios.

¿A cuáles interrogantes responde calidad de procesos?

16) iCuáles son los procesos más importantes? iCuáles procesos queremos mejorar? ¿Cúales son los requisitos de calidad?

iCómo se comporta el proceso? ¿Cuáles son las fallas del proceso?

iCómo podemos mejorarlo? iCómo evaluamos los resultados?

iCuáles son las características de calidad de procesos?

17) - Se centra en los procesos - Investiga las necesidades de los beneficiarios

- Define el nivel deseado de calidad - Se sustenta en el trabajo en equipo

iCómo gerenciamos el mejoramiento de la calidad?

18) - Desarrollando un enfoque hacia la calidad - Formando equipos de trabajo

- Planeando la calidad - Investigando las necesidades de los beneficiarios

- Involucrando a todo el personal - Evaluando sistemáticamente los resultados

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VI. Fichas técnicas

Ficha técnica: Ventana al beneficiario

Consiste en expresar en diagramas las demandas y expectativas del beneficiario y los productos ofrecidos por la escuela, indicando su calidad.

Instrucciones: Caracterizar, en forma general la escuela. Dividir el grupo de participantes en sub-grupos de aproximadamente seis

personas. Asignar a la mitad de cada sub-grupo el rol de beneficiarios y la otra mitad

el rol de la escuela. Hacer que los representantes de la escuela determinen:

1. iCuáles son los principales productos de la organización? 2. iCuál es la calidad del producto ofrecido?: mala, regular, buena o excelente? 3. ¿Quiénes son los principales beneficiarios de los productos? 4. Hacer que los representantes de los beneficiarios discutan sobre: ¿Cuáles

productos quieren? y iCuáles productos reciben? 5. Promover reuniones de intercambio de información sobre los dos equipos

que conforman cada sub-grupo. 6. Exigir al equipo de la organización conforme diagramas para la ventana del

beneficiario indicando la calidad de los productos. 7. Representar la ventana del beneficiario en un plano cartesiano que en el eje

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de coordenadas “y” exprese, en forma de opuestos, lo que quiere y lo que no quiere el beneficiario y que en el eje de coordenadas “x” exprese lo que recibe y lo que no recibe.

8. Exigir al equipo de los beneficiarios que conforme solamente el diagrama para la ventana que lo identifica.

9. Realizar un intercambio con el resultado de los equipos. 10. Presentar las opciones de cambio que sintetice por consenso las distintas

percepciones. ll. Orientar la discusión final de los grupos más hacia el proceso y menos hacia

el contenido. Utilizar interrogantes, tales como: ¿Cómo identificar el produc- to? iQué variables fueron consideradas o ignoradas mientras trabajan en el problema?.

Bibliografía recomendada Ohmae, K. La Mente del Estratega. Editorial McGraw Hill. Venezuela. 1983. The Customer Window. Integrando al cliente a losprocesos de calidad. Editado

por Lagoven.

Ficha técnica: Técnica de grupo nominal

Es una técnica de generación de ideas, útil en situaciones donde los juicios individuales deben expresarse y combinarse para llegar a decisiones que no puede calcular una sola persona. Instrucciones:

Preparación de sala de reuniones. En las mesas los participantes se disponen en forma de U. Se coloca un rotafolio en el extremo abierto de la mesa.

Proporcionar los útiles necesarios. Rotafolio para cada mesa y para el dirigente, rollo de cinta adhesiva, papel y lápiz paracadauno de los participantes, marcadores.

Exposición de apertura. Explicación de la importancia de la reunión y del propósito del resultado de la reunión.

Conducción del proceso del grupo nominal: Paso 1: Generación silenciosa de ideas que se presentaran por escrito:

Proceso: - Lea en voz alta la pregunta - Indique al grupo que escriba en silencio sus ideas brevemente - Precise que se dispone de 10 a 15 minutos máximo para la dinámica

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Paso 2: Registro de la integración multiple: (registrar las ideas de los miembros, en un rotafolio)

Proceso: Entregar instrucciones claras. - Indique que el objetivo es delinear el pensamiento del grupo. - Explique que las ideas deben ser presentadas en frases breves. - Explique que se tomará ordenadamente una idea de cada uno de los

miembros. - Explique que debe evitarse la repetición de conceptos. Registro mecánico, rápido y efectivo: - Registre las ideas con las palabras utilizadas por los miembros del grupo. - Haga visible toda la lista arrancando del rotafolio las hojas que se hayan

llenado fijándolas a la pared.

Paso 3: Discusión para la aclaración (Discutir cada idea por turno) Proceso:

Defina verbalmente el propósito de este paso: - Aclarar el sentido de los conceptos - Explicar las razones de acuerdo o desacuerdo - Indicar que los juicios finales se expresarán por votación

Paso 4: Discusión del voto preliminar Proceso: - Liste las ideas o proposiciones a ser votadas - Haga que la discusión sea breve

Paso 5: Voto final Cada participante votará siguiendo el criterio establecido previamente, por ejemplo, una escala del 0 al 3. 0 - sin importancia 1 - poca importancia 2 - mediana importancia 3 - alta importancia

Bibliografía recomendada Delebecq. Andrés L. y otros, Técnicos Grupalespara Za Planificación. Editorial

Trillas. México, 1984.

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Ficha técnica: Diálogo

Arte para desarrollar el intercambio de opiniones argumentadas y el aprendizaje en equipo. Instrucciones: 1. Reunir a los miembros del equipo. 2. Plantear el tema objeto del diálogo. 3. Designar un coordinador que mantenga el contexto del diálogo. 4. Explicar las reglas básicas del diálogo

a. Mantener un clima de apertura b. Los participantes deben verse como colegas. c. No deben usarse juicios apriorísticos o supuestos implícitos. d. Argumentar con evidencias empíricas.

Bibliografía recomendada Senge, P. La Quinta Disciplina. El Arte y Za Práctica de Za Organización abierta

al Aprendizaje. Ediciones Granica. Argentina. 1992.

Ficha técnica: Torbellino de ideas

Es una técnica que se utiliza para propiciar la creatividad de un grupo en torno a una idea. Instrucciones:

Puede utilizarse dos modalidades: estructurada y sin estructurar A. Estructurada: 1. Formar el grupo. 2. Escribir de forma bien visible el tema o la idea a tratar. 3. Cada participante debe dar alguna idea conforme le toca el turno a participar.

En caso de no aportar alguna idea deberá esperar su turno en la siguiente vuelta.

4. No se debe criticar las ideas expuestas. 5. Escribir en un rotafolio o pizarrón cada idea. 6. Una vez finalizada la generación de ideas el grupo las analiza y las entrega

de forma que represente el consenso del grupo. B. Sin estructurar:

Se sigue el mismo procedimiento, salvo que cada participante aporta las ideas tan pronto se les viene a la mente.

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Ficha técnica: Micromundos

Tecnología de la organización abierta al aprendizaje o “campo” de entrenamien- to, donde el aprendizaje en equipo a través de juegos afronta la dinámica de situaciones complejas. Instrucciones: 1. Explicar el propósito, las condiciones y las reglas del juego interactivo o

situación de aprendizaje. 2. Conformar los equipos de trabajo y establecer los roles de los jugadores. 3. Explicar el modelo de simulación y decisiones de los equipos. 4. Realizar experimentos donde se incorpore el aprendizaje en equipo. 5. Hacer un balance de las reflexiones y lecciones aprendidas de las consecuen-

cias de las decisiones de los equipos. 6. Registrar los resultados significativos en una biblioteca de micromundos.

Bibliografía recomendada Senge, P. La Quinta Disciplina. EZArte y Za Práctica de Za Organización Abierta

al Aprendizaje. Ediciones Granica. Argentina. 1992.

Ficha técnica: Diagrama Causa-Efecto

El Diagrama Causa-Efecto, también llamado de Ishikawa o Espina de Pescado, es utilizado para representar y analizar las relaciones entre un “efecto no deseado” y las posibles causas que puedan estar generándolo. Instrucciones: 1. Identificar un problema de la organización que deba ser resuelto y describir

el efecto principal que produce. 2. Elaborar un listado de las posibles causas del problema, utilizando las

técnicas que sea más pertinente: tormenta dirigida de ideas, técnicas de grupo nominal, etc.

3. Elaborar un diagrama para representar las causas que producen el efecto identificado, colocando las causas a la izquierda y el efecto a la derecha.

4. Clasificar y organizar las causas según categorías (relativas a personal, organización, finanzas, etc.)

5. Para cada causa, identificara su vez su propia “causa” y colocarla como causa secundaria.

6. Identificar la importancia relativa de los factores causales que participan en la generación del problema y de su efecto, señalando las causas consideradas más importantes 0 raíces.

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Ficha técnica: Arbol del problema

Es una técnica para el análisis de las causas y efectos de un problema. Instrucciones: Identificación por consenso del problema que va a ser analizado: 1. Cada miembro del equipo o grupo de trabajo, describe por escrito, en forma

apropiada, un problema (situación considerada insatisfactoria, no deseada) que considera central.

2. Cada problema es discutido hasta llegar por consenso a la selección del problema central.

Análisis de las causas y efectos del problema central: 1. Se identifican las causas directas del problema central, graficándolas en

forma paralela como raíces de un árbol, debajo del enunciado del problema. 2. Se identifican las causas de las causas. 3. Se identifican los efectos directos del problema central y se grafican en forma

paralela como las ramas del árbol, encima del enunciado del problema. 4. Las causas y los efectos secundarios se grafican siguiendo el mismo princi-

pio.

Bibliografía recomendada GTZ.Zoop, “Una Introducción al Método”, mimeo, Caracas, 1992.

Ficha técnica: Modelo explicativo causal

Es una técnica para representar la red causal de un problema, identificando las causas que lo generan y las consecuencias que tienen sobre otros problemas. Instrucciones: 1. Identificar el problema a explicar. 2. Señalar sus manifestaciones o descriptores más importantes. 3. Responder, en cada caso, a la pregunta: ¿Por qué se producen las manifesta-

ciones del problema? y ¿Por qué se producen sus causas?

Bibliografía recomendada Carucci, F., PZan$kación por problemas, Caracas, ILDIS, 1992 Renaud, C., Proyecto “Estrategia social 92, Caracas, ILDIS, 1992

Ficha técnica: Explicación situacional

Es un instrumento que permite representar, mediante un diagrama de flujo, los procesos causales que generan un problema determinado.

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Instrucciones: 1. Enunciar el problema en forma clara y precisa. 2. Describir el problema precisando los efectos o síntomas que permiten

constatar la existencia o relevancia del problema. 3. Explicar el problema, precisando para cada uno de los efectos o síntomas, las

causas directas o inmediatas, las causas de las causas y sus interrelaciones. 4. Usar las categorías de situación para ordenar las causas: genoestructura o

reglas del sistema, fenoestructura o acumulaciones, fenoproducción o flujos.

Bibliografía recomendada Matus, C., Política, planificación y gobierno, Washington, 1987.

Ficha técnica: Diagrama medio-fin o diagrama cómo-cómo

Es una técnica que permite visulizar cómo se logra un objetivo, o resultado positivo. Instrucciones: 1. A partir de alguna de las técnicas para el análisis y descripción de problemas

que ha utilizado, convierta el efecto negativo en un resultado positivo que aspire lograr.

2. Para cada causa identificada, responda a la pregunta (y anote la respuesta): Cómo modificar las causas actuales para que se produzca el efecto positivo buscado, jcuáles son las acciones que hay que hacer para ello?

Bibliografía recomendada Carucci, F., Planificación por problemas, Caracas, ILDIS, 1992 Renaud, C., Proyecto “Estrategia social 92”, Caracas, ILDIS, 1992

Ficha técnica: Identificación de proyectos de acción

Es una técnica para identificar y enunciar las intervenciones que un actor tiene intenciones de llevar a cabo para resolver un problema o lograr un objetivo. Instrucciones: 1. Definir y explicar los problemas prioritarios mediante la utilización de las

técnicas pertinentes. 2. Identificar o diseñar los efectos y logros positivos con las técnicas pertinentes

y diseñar la situación-objetivo que se pretende alcanzar. 3. Identificar las distintas posibilidades que existen para resolver, modificar o

enfrentar los problemas identificados.

71

4. Seleccionar la(s) mejor(es) opción evaluando cada una de ellas según su capacidad para contribuir a producir la situación-objetivo, su viabilidad (política, institucional, económica, simbólica, etc.)

Bibliografía recomendada Matus, C., Política, planificación y gobierno, Washington, 1987. UNESCO, Metodologías y técnicas específicas para Za formulación y evalua-

ción de proyectos en Za esfera de Za educación de Za UNESCO para Centroamérica y Panamá.

GTZ, “Método ZOOP”, Alemania, mimeo, Versión en español, s/f.

Ficha técnica: Matriz problemas/proyectos de acción

Es un instrumento que permite estimar el efecto que los proyectos de acción diseñados tendrían sobre cada uno de los problemas identificados. Instrucciones: 1. Construir una tabla de doble entrada que en su primera fila contenga cada uno

de los problemas identificados y analizados, sobre los cuales existe la intención de intervenir, y en su primera columna, aparezcan los proyectos de acción diseñados.

2. Elaborar una escala para cuantificar los efectos positivos o negativos que cada proyecto de acción produciría sobre cada problema.

3. Analizar la relación de cada proyecto con cada problema y asignar la valoración correspondiente.

Bibliografía recomendada IVEPLAN, “Guía metodológica para la elaboración del VII Plan”, mimeo,

Caracas, 1985. Matus, C., Política, planificación y gobierno, Washington, 1987.

Ficha técnica: Escenarios

Es una técnica para identificar los posibles escenarios que podrían ocurrir y que tendrían incidencia en los proyectos de acción del actor. Instrucciones: A. 1. Identificar las variables del entorno sobre las cuales el actor no ejerce control

y que tienen incidencia en los proyectos de acción. 2. Establecer los valores probables que podrían asumir las variables identifica-

das, señalando un valor negativo, un valor positivo y uno intermedio.

72

3. Combinar los valores de las variables de modo de conformar un escenario optimista, uno pesimista y uno intermedio.

B. 1. Seleccionar dos variables relevantes que representen tendencias significati-

vas del entorno. 2. Escoger dos valores extremos para cada una de la variables. 3. Cruzar las variables seleccionadas y conformar cuatro cuadrantes cuyas

combinaciones representen los escenarios de ocurrencia probable.

Ficha técnica: Matriz estrategias/escenarios

Es un instrumento para anticipar las estrategias que sería pertinente desarrollar en cada uno de los escenarios diseñados. Instrucciones: 1. Construir una tabla de doble entrada que en su primera fila contenga cada uno

de los escenarios identificados y analizados y en su primera columna, aparezcan las estrategias que sería necesario desplegar.

2. Identificar, para cada escenario, los resultados que cabría esperar con cada estrategia y los recursos necesarios para llevarla a cabo.

Ficha técnica: Mapa de actores

Es una matriz que permite identificar los actores relevantes en una situación, problema o proyecto de acción, así como relacionar los objetivos que persigue, sus posiciones frente a los que está en juego, sus estrategias y los recursos que controla. Instrucciones: 1. Construir una tabla de doble entrada que en su primera fila contenga, por

ejemplo, ítemes como los siguientes: objetivos del actor, interés en el proyecto, recursos que controla, posición, etc., y en su primera columna, aparezcan los actores relevantes del proyecto, situación o problema.

2. Identificar para cada actor, con la mayor precisión posible, lo que de él cabría esperar en cada uno de los ítemes señalados.

Ficha técnica: Análisis de viabilidad

Es una técnica para estimar la posibilidad de que las propuestas o proyectos de acción de un actor, se decidan, ejecuten o permanezcan en el tiempo.

73

Instrucciones: 1. Construir una tabla de doble entrada que en su primera fila contenga los

ítemes que se quiera evaluar, por ejemplo, viabilidad política, económica, organizativa, institucional, etc., y en su primera columna contenga cada uno de los proyectos de acción del actor.

2. Estimar, mediante una escala de valores positivos o negativos, el grado de viabilidad de cada proyecto.

Bibliografía recomendada Carucci, F. Planificación participativa; Un enfoque estratégico, ILDIS, Cara-

cas, 1993.

Ficha técnica: Compromisos de acción

Son declaraciones de intención que los actores formulan y mediante las cuales se comprometen a desarrollar acciones o proyectos específicos; estos compromisos suelen ser producto de negociaciones.

Una manera de formalizar los compromisos de acción es mediante su registro por escrito en formularios diseñados a propósito, en los cuales quede asentado, por ejemplo, el proyecto en el que se inserta la acción a desarrollar, los responsables, los productos, resultado o beneficios esperados por cada participante, el cronograma de ejecución, los mecanismos de evaluación, las sanciones por incumplimiento, etc.

Ficha técnica: Matriz diseño de operaciones

Es un instrumento que permite la precisión de los elementos básicos que componen el proyecto o la operación con la finalidad de organizar los recursos y facilitar su ejecución. Instrucciones: 1. Precise el enunciado o título del proyecto u operación. El enunciado expresa

una propuesta de actuación. 2. Precise el objetivo(s). Exprese el cambio que desea alcanzar. 3. Precise los criterios de éxito del proyecto (metas). 4. Precise los factores clave de éxito o variables de las cuales depende el éxito

del proyecto. 5. Identifique los productos necesarios para el logro de los objetivos. 6. Identifique las actividades que hay que realizar para alcanzar los productos. 7. Precise los insumos requeridos para realizar las actividades.

74

8. Indique el tiempo estimado para la ejecución del proyecto. 9. Identifique el responsable del proyecto y de cada actividad.

Bibliografía recomendada Guandalini, B. Guía para el análisis de proyectos. UNESCO UNESCO, Metodología y técnicas especficaspara Zaformulación y evaluación

de proyectos en Za esfera de Za educación. Serie B.

Ficha técnica: Matriz de seguimiento, evaluación y corrección de los proyectos

Es un instrumento que permite evaluar los logros del proyecto, apreciar el avance hacia la situación deseada y proponer correctivos. Instrucciones: 1. Identifique el proyecto u operación, el responsable y la fecha de medición. 2. Diseñe indicadores que permitan medir el alcance de los objetivos. 3. Precise los valores iniciales para cada uno de los indicadores. 4. Precise los valores esperados para cada uno de los indicadores. 5. Anotar los criterios de éxito para cada objetivo 6. En las fechas indicadas para las mediciones precise los valores reales de los

indicadores. 7. Compare los resultados obtenidos con los esperados y evalúe el avance. 8. Precise las restricciones u obstáculos para el logro de los objetivos. 9. Proponga correctivos e identifique los responsables de su ejecución.

Ficha técnica: Banda de normalidad

Es un instrumento que se utiliza para evaluar como satisfactorio o insatisfactorio el resultado de una variable en relación a la meta esperada. Instrucciones: 1. Precise la meta esperada. 2. Establezca rangos de desviación en relación a la meta, que considerará

normal, de atención o de alarma. Por ejemplo:la meta es lograr que el 80 por ciento de los alumnos alcancen en rendimiento satisfactorio en matemáticas Rangos: Hasta el 75 por ciento se considera normal, entre 75 y 70 por ciento, de atención, menos del 70 por ciento de alarma.

3. Compare el valor real con la meta esperada, indicando si se encuentra en el rango normal, de atención o de alarma.

7.5

Ficha técnica: Flujograma del proceso

Es una representación gráfica de la secuencia de actividades o sub-procesos que conforman un proceso y de las interrelaciones entre ellas. Instrucciones: 1. Describir y definir los límites del proceso considerado. 2. Elaborar una lista de las actividades o sub-procesos principales. 3. Graficar la secuencia en que ocurren los sub-procesos y las interrelaciones

entre ellos. 4. Utilizar los símbolos apropiados para representar el diagrama. Ejemplo:

0 = inicio o fin del proceso

= paso del proceso, y

0 = una decisión.

5. Identificar los sub-procesos según las unidades a las cuales pertenecen. 6. Analizarlas actividades del proceso, utilizando una secuencia de interrogantes

(examen crítico de procesos, que permitan discutir sobre su posible elimina- ción, simplificación o su reorganización. Ejemplo: ¿Qué se hace ahora?; ¿Por qué se hace?; ¿Qué otra cosa se puede hacer?; ¿Qué se debe hacer? y así sucesivamente con el cómo, el cuándo y el quién.

7. Desarrollar una lista de las mejoras posibles.

Bibliografía recomendada Ishikawa, K. Guía de control de calidad. Editorial Excélsior. UNIPUB.Nueva

York. 1985.. Ritten, D. Cómo administrar con el método Deming. Editorial Norma. Colom-

bia. 1990. CORPOVEN. “Taller de herramientas para la productividad”. mimeo. Venezue-

la. 1990. Gitlow, H.S. y Gittlow, S.J. Cómo mejorar Za calidad y Za productividad con el

método Deming. Editorial Norma. Colombia. 1987.

76

Ficha técnica: Diagrama de Pareto

Es un gráfico en forma de barras verticales, para determinar qué problemas o causas se deben resolver y en qué orden, al efectuar acciones de mejora. Instrucciones: 1. Precisar y recolectar los datos que describen Iá situación. 2. Seleccionar el tipo de medida que se empleará en el gráfico para realizar la

comparación. 3. Comparar la medida de cada factor o causa, con los restantes factores. 4. Ordenar de mayor a menor los factores o causas. 5. Elaborar un gráfico anotando los factores o causas en el eje horizontal, e

indicar la frecuencia o la escala correspondiente a la unidad de medida en el eje vertical.

6. Trazar las barras verticales correspondientes a cada factor o causa. 7. Utilizar a la derecha del gráfico otro eje vertical, para representar la

frecuencia acumulada. Esto ayuda a dar respuesta a preguntas, tales como: ¿Cuánto del total corresponde a “Z” número de barras o áreas de mejora?.

Ficha técnica: Diagrama de dispersión

Es un gráfico para identificar las posibles relaciones de causa y efecto entre dos variables, así como el grado de intensidad de esa relación. Instrucciones: 1. Reunir una muestra representativa de datos de las dos variables a relacionar,

como posibles causa y efecto. 2. Elaborar un gráfico, que en el eje vertical registre el efecto (variable

dependiente) y en el eje horizontal la causa (variable independiente). 3. Representar los datos en el gráfico y cada vez que un valor se repite, trazar

un círculo a su alrededor. 4. Verificar las relaciones de causa y efecto, observando si los valores se agru-

pan formando un patrón de comportamiento. (Correlación positiva y negativa). En una relación negativa, al aumentar Vl, disminuye V2; y en una rela- ción positiva, al aumentar Vl, aumenta V2. Cuando los grupos se agrupan cerca y a lo largo de la línea central, la relación es fuerte entre las variables.

Ficha técnica: Histograma

Es un gráfico de barras que facilita la organización y análisis de la información sobre el proceso, dado que permite visualizar la distribución de frecuencias por clases, de las observaciones de una muestra de datos.

77

Instrucciones: 1. Determinar el rango (intervalo de los datos). Restar la menor medida y la más

grande medida de las observaciones. 2. Determinar el número y ancho de las clases. Hallar el ancho de la clase,

dividiendo el rango entre el número de intervalos de clase. 3. Tabular nuevamente los datos en función de las clases. Ordenar los valores

de menor a mayor. 4. Seleccionar la escala a utilizar y establecer los ejes de coordenadas. 5. Graficar las barras para cada clase y tomar la frecuencia como su altura.

Ficha técnica: Gráfico de tiempo

Es un gráfico de línea que se utiliza para observar el comportamiento de los resultados o del promedio de un proceso y cuál es su tendencia a través del tiempo. Instrucciones: 1. Colocar los resultados o índices del proceso en un gráfico bi-dimensional,

que por el eje vertical tenga la unidad de medida y por el eje horizontal el tiempo.

2. Registrar las observaciones o puntos en el gráfico bi-dimensional. 3. Conectar los puntos entre sí para visualizar la tendencia y la brecha respecto

de los objetivos pre-establecidos. 4. Enfatizar el análisis de los cambios significativos o tendencias que presenten

comportamientos estadísticos no atribuibles al azar. 5. Elaborar un histograma, en el caso de estar en presencia de una gran cantidad

de datos.

Ficha técnica: Guía para hacer el diagnóstico del modelo de gestión

Responda a las siguientes interrogantes, en forma descriptiva, sin hacer juicios de valor: 1. ¿Cuál es la estructura de la escuela? 2. iCuál es su característica mas importante? (por ejemplo: burocrática,

dinámica, flexible, autoritaria, innovadora) 3. ¿Cómo se da la comunicación entre los distintos niveles? 4. ¿Cómo se toman las decisiones? 5. ¿Cómo se definen los objetivos? 6. iQuién define los objetivos? 7. ¿Cómo se comunican los objetivos?

78

8. iCómo se diseñan las metas? 9. ¿Qué actividades se realizan? 10. ¿Cómo se coordinan las actividades? ll. iCuáles son los productos? 12. ¿Cómo se hace la supervisión? 13. ¿Quién la realiza? 14. iPara qué se realiza? 15. ¿Cómo se realiza el seguimiento y evaluación de la gestión? 16. ¿Cómo se aplican los correctivos?

Ficha técnica: Autoevaluación de la gestión

1. Seleccione las áreas o dimensiones que se quiere evaluar. Por ejemplo: personal, gestión, cultura, relación con la comunidad

2. Para cada área o dimensión, señale los criterios o ítemes pertinentes a la evaluación. Por ejemplo: Area: personal. ítemes: participación, motivación, desempeño personal.

3. Asigne una escala para evaluar cada ítem. Por ejemplo: 0 a 5 4. Para cada área señale la sumatoria total.

Reglas de la autoevaluación - La evaluación debe ser participativa y ampliada. Se organizará por grupos de

trabajo: directivos, docentes, empleados, comunidad educativa. - La evaluación debe ser individual. - Los resultados individuales se presentan al grupo argumentando las puntua-

ciones. - Se tabulan los resultados. - Presentar el resultado final.

79

-

VII. Presentación gráfica

81


I / \ . . fl

/

Regulación de las

actividades

Lograr objetivos comunes

División del

trabajo

x2


Directores, docentes, alumnos, empleados cooperan entre sí para cumplir con una tarea que les demanda la sociedad.

Socialización, formación, desa- Socialización, formación, desarrollo de habilidades, comunica- rrollo de habilidades, comunica- ción de información. ción de información.

83

La organización como sistema abierto

Interacción con el medio

externo

Intercambio con otros sistemas

84

Medio ambiente

\/

Medio ambiente específico

Medio ambiente general

1 Organizaciones e individuos que tienen relación directa con la organización. Ej.: beneficiarios, organizaciones públicas, organizaciones civiles.

El entorno económico, social, político, demográfico, ecológico que influyen de alguna manera en la organización.

Insumos

L Insumos Es el conjunto de bienes, útiles y servicios

necesarios para el desarrollo de los proce-

::I

sos internos y de intercambio de la organi-

A

zación.

Ej.: Instalaciones físicas Materiales educativos Textos currículos Docentes etc.

85

Procesos

Procesos

Son secuencias de actividades interdependientes que, al interior de la organización, transforman los insumos en resultados específicos o productos.

kJ . : Enseñanza aprendizaje Administrativos Supervisión

Productos

Son los bienes y servicios resultantes del proceso de transformación de insumos que lleva a cabo un sistema.

Niños promovidos de un nivel a otro. Valores aprendidos. Conocimientos, destrezas, hábitos adquiridos.

Productos

86


Centralización excesiva de las decisiones

Jerarquización organizativa

G estion

AE ducativa

Eclaustramiento de las

instituciones escolares

87


Ausencia de evaluación de los resultados

%

> usencia de responsabilidad institucional

88

Hacia un nuevo estilo de gestión educativa

La gestión centrada en los beneficiarios

Desarrollo del personal

H Cooperación, negociación u

La organización como un sistema abierto

Estructura participativa, de comunicación horizontal

como forma de elevar la H efectividad y los beneficios u mutuos

Ei . . l - .

. l . . .

. . .

.

.

. -4

Mejoramiento continuo de los procesos

89

GESEDUCA, un modelo para armar ]

G ESEDUCA es una forma de trabajar para autoconstruir y organizar el sentido

común, la experiencia, la creatividad y los procesos analíticos

para pensar y actuar en función de las visiones.

91

G ESEDUCA

Es una forma de dar respuesta alas interrogantes claves del proceso de gestión.

Es un sistema para el incremento de capacidades de gestión

Es un modelo de aprendizaje abierto que incorpora innovaciones teóricas y rescata la creatividad de la organización

Es un modelo de salidas múltiples que dependen de las dimensiones que se incluyan como componentes

92

-~-- ..-..- “.- ...--” . ..-.. x-- .-.


1 2 3 4 5 6 7 8

Es descentralizado. A través de la Gerencia por Proyectos.

Es participativo. Visión, Planificación de las estrategias, mejoramiento de procesos, son tares que involucran a todos.

Es interactivo. La interacción es una fuente de innovación, de aprendizaje.

Es flexible. Se adapta a las condiciones iniciales y potencialidades de la organización.

Es holístico. Rescata la visión de totalidad.

Es una estrategia de cambio. A partir de las capacidades iniciales introduce mejoramientos de forma continua.

Propicia la comunicación y la reflexión.

La cultura y la filosofía de gestión de la organización cohesionan a 10s distintos componentes del modelo.

93

¿Cuáles son sus componentes?

GESEDUCA se conforma sobre cuatros componentes que dan respuesta a las interrogantes básicas que plantea la gestión de una organiza- ción.

0 VISION ¿Hacia dónde vamos?

PLANIFICACION ¿Cómo lo logramos?

\ GERENCIA POR OPERACIONES ¿Cuáles son los compromisos de acción y los responsables?

El CALIDAD DE PROCESOS ¿Cómo mejoramos los procesos?

94

Campos de trabajo de los componentes

VISION La imagen proyectada del sistema determina el marco de referencia para las estrategias.

PLANIFICACION Es un medio para programar las estrategias. El pensamiento estra- tégico y el modelar estrategias, son la esencia de una gestión flexible.

GERENCIAPOROPERACIONES Laco- ordinación de los compromisos de acción es la clave para alcanzar los factores de éxito de la gestión.

El CALIDAD DE PROCESOS El mejoramiento continuo de todos los procesos garantiza la calidad en la gestión.

A partir de estos cuatro componentes básicos, podemos generar modelos de la propia estructura de la organización basados en el principio de que los modos de gestionar pueden ser analizados a partir de las invariantes:

direccionalida

95

¿Cómo armar el modelo?

El

c3 EIA

co EIA

al IA

1

2

3

4

5

6

7

Creando condiciones para el cambio.

Diagnosticando el modelo actual de gestión.

Identificando las dimensiones o componentes del modelo a armar.

Entrenándose en el uso de las técnicas y enriqueciendo el conocimiento en gestión.

Proponiendo cambio en los procesos de gestión.

Presentando los elementos básicos del nuevo modelo de gestión.

Diseñando normas de autoevaluación de la gestión.

96

¿Cuál es la estrategia pedagógica?

Proponemos que el entrenamiento en el modelo se realice en un taller de gestión basado en el uso de ejercicios y casos sencillos que fomenten la participa- ción activa, con una estrategia pedagógica de “aprender a aprender” y “aprender haciendo”.

En el taller se deben desarrollar cada uno de los componentes del modelo, integrar las cajas de herramientas y armar el modelo.

Pertinentes Sencillas Tiempo costo

FICHAS

97

Fichas de trabajo. Cajas de herramientas

GERENCIA POR PROYECTOS

PLANIFICACION CALIDAD DE PROCESOS

H ERRAMIENTAS

r

F \ xhas Técnicas

Una caja de herramientas es un conjunto de instrumentos y téc- nicas que han sido seleccionadas para desarrollar un componente del modelo de gestión.

Para cada una de las herramientas, casos prácticos y juegos a desarrollar en el taller, se disponen de fichas de trabajo que contienen: nombre de la herramienta, para qué sirve y cómo se utiliza.

98

iCómo proceder en el entrenamiento para armar el modelo?

, ‘1. . - , . 0 , - - -. . r +--Il

- . . . 0% - . . . n . -. .-. r

1 2 3 4

Negociar y estructurar los compromisos en un programa de trabajo.

Establecer compromisos de acción.

Determinar los indicadores para verificar el éxito del programa.

Desplegar el programa de trabajo.

99

Desarrollo de capacidades de gestión

Enriquecimiento del conocimiento en ges- tión asociado a cada componente

Reconstrucción del modelo según

Autoevaluación la reflexión inicial y las potencialidades de la organización

100

-

Componente visión

VISION

J A ¿Qué es?

Es una fuerza que impulsa la acción en una organización. Es el deseo de avance progresivo hacia el logro de un objetivo compartido. Este objetivo es la visión.

VISION Peter Senge

101

iA cuáles interrogantes responde?

0 VISION

Hacia dónde vamos

Quiénes son los beneficiarios

Cuáles son sus necesidades

Qué productos le ofrecemos

Cuáles valores agregados producimos

Cuáles son nuestros valores compartidos

Cuál es la cultura necesaria para alcanzar la visión

102


Se define en relación a la satisfacción de las necesidades 0 de los beneficiarios

VISION Debe ser comprensible por todos,

Genera compromiso de los participantes en su logro

103


1 2 3

Debe ser compartida por un grupo.

Debe ser el producto participativo de la indagación de todo un grupo.

La construcción de una visión compartida es parte del desarrollo de una filosofía de gestión.

104


VISION 0 Favorece el aprendizaje en equipo.

0 Se obtiene conciencia significativa del objetivo de la escuela.

0 Establece un marco de referencia concreto en la direccionalidad de las acciones.

0 Motiva la innovación y los cambios necesarios para lograr el objetivo.

0 Despierta la capacidad creativa de los participantes.

105

¿Cómo construimos una visión compartida?

VISION

P .*

e*

i?

tb

. . . . . . u a . . . . . . . . c? i3 . . . ’ . . . . . l .

.

. . .

. .

. . . . . . ’ l

l . . . . . . -

0 Fomentando las visiones personales.

0 Indagando sobre las visiones personales y la pertinencia de la visión actual.

0 Comunicando la visión.

106

¿Cuáles técnicas e instrumentos podemos utilizar?

cl:-3

Algunas

erramientas VISION Ventana al beneficiario

Técnica de grupo nominal

Diálogo

Discusión dirigida

Entrevistas, encuestas o consultas a los beneficiarios

Torbellino de ideas

Micromundos

107

Componente planificación

PLANIFICACION

l-l

La planificación no es una caja de trucos o un conjunto de técnicas, es pensamiento analítico y el compromiso de recursos para la acción.

P. Drucker

Reflexiono \

c& antes de actuar

ii’/

u O4 PLANIFICACION

\, El intento 1

109


PLANIFICACION

l--l

Cuál es la situación en la que nos encontramos

En cuál situación queremos estar

Cuáles son los problemas claves que tenemos que resolver

Cuál es el curso de acción a seguir

Cuáles compromisos de acción va a asumir cada una de las personas involucradas en la gestión

Cuáles factores condicionan las acciones a realizar

De qué manera podemos organizar nuestras acciones y combinar nuestros recursos

110


Sistemática

PLANIFICACION

1 Dinámica

d 3pativa

111


PLANIFICACION

l-l

Permite distinguir la direccionalidad

Ayuda a reducir la improvisación y la incertidumbre en la toma

de decisiones y en la realización de acciones.

Obliga a tener en cuenta la vinculación entre el presente y el

futuro.

Permite estimular la identificación y el compromiso con los

objetivos, proyectos y acciones.

112

¿Cómo se planifica?

0 4

0 1 Se visualiza la situación objetivo. Se identifica la situación

ilistos para la acción!

c q 3 Se identifican fortalezas amenazas, debilidades y

\ oportunidades para actuar.

Se diseña una manera “optima” pasar de la situación actual

Par-a

113

Escuelas de planificación

PLANIFICACION l Tradicional o Normativa

/ PROCESO INSTRUMENTOS

Diagnóstico

Programación Aprobación Ejecución Evaluación

Descripción y cuantificación de variables Proyecciones Discusión y decisión Cronograma de ejecución Seguimiento de la ejecución física y financiera

I Estratégica situacional

PROCESO INSTRUMENTOS Momento explicativo Momento normativo

Momento estratégico Momento táctico operacional

Flujograma situacional Programa direccional Análisis de viabilidad Petición y rendición de cuentas Sala de situaciones

114

f Escuelas de planificación

PLANIFICACION Corporativa

PROCESO

Definición de la misión

INSTRUMENTOS

Análisis del marco legal Análisis de la trayectoria institucional Identificación de expectativas Identificación de las tendencias

Análisis del entorno Identificación del entorno relevante Identificación del entorno específico

Definición de objetivo, estrategias y políticas

Análisis de la organización

Consulta estratégica Matriz FODA

Evaluación de las capacidades institucionales

Definición de metas y acciones tácticas Estimación de metas

Negociación de compromisos Consulta y negociación

Formulación de proyectos Matriz de formulación de proyectos

Vinculación plan-presupuesto Matriz de compatibilización plan- presupuesto

Seguimiento evaluación y control Sistemas de seguimiento y control

115

$uáles instrumentos y técnicas podemos utilizar?

r-l / / M Algunas

L-l Ll-l erramientas PLANIFICACION Diagrama Causa - Efecto Arbol del problema

Modelo explicativo causal

Explicación situacional

Diagrama Cómo - Cómo

Identificación de Proyectos de Acción

Matriz Problemas&-oyectos de Acción

Escenarios

Matriz Estrategias/Escenarios

Mapa de Actores

Análisis de Viabilidad

Compromisos de Acción

-- ---

Componente gerencia por operaciones

GERENCIA POR OPERACIONES ¿Qué es?

GERENCIA POR OPERACIONES

Es un sistema de administración por objetivos adaptado a las necesidades de coordinación con la planificación modular.

C. Matus

117



Cuál es el nombre del proyecto Quién es el responsable del proyecto Cuál es el factor clave de éxito del proyecto Cuáles son los objetivos a alcanzar Cuáles son los productos necesarios para lograr los objetivos Cuáles son los criterios de éxito para evaluar los resultados Cuáles actividades se deben realizar Qué insumos necesitamos para realizarlas Quiénes son los responsables de realizar cada actividad En qué tiempo se estima desarrollar las operaciones Avanzamos en la dirección deseada Avanzamos de acuerdo al cronograma

118


Es descentralizada. Las decisiones operativas descienden a los niveles locales.


Es participativa. \ Es necesario involucrar a todos los participantes.

Es modular. Cada operación se considera un módulo de acción.

119



1

2 3 4 5

Establecer una comunicación horizontal entre los responsables de cada proyecto u operación.

Gerenciar cada proyecto haciéndolo viable y efectivo.

Coordinar las acciones estableciendo responsabilidades

Establecer un sistema de evaluación por resultados.

Crear un mecanismo de petición y rendición de cuentas por resultados.

6 Trabajar en equipos.

120



A Establece un compromiso con los resultados

A La evaluación de los resultados por los mismos centros generadores de las acciones.

/!!l Mayor eficiencia en la administración de los recursos.

121

¿Cómo gerenciamos por operaciones?


Ll Se conforma un equipo de trabajo con las personas claves.

A Se establecen mecanismos de coordina- ción de acciones.

A Se diseña el sistema de seguimiento, eva- luación y corrección.

122


w-l Algunas

h-ll erramientas GERENCIA POR OPERACIONES Negociación

M Matriz Diseño de Operaciones

H Matriz de Seguimiento, Evaluación y Corrección.

M Diagrama Cómo - Cómo

H Cronograma de Ejecución

H Banda de Normalidad

123

Componente calidad de procesos

CALIDAD DE PROCESOS r

¿Qué es?

CALIDAD DE PROCESOS

Es un enfoque o manera de gerenciar que se orienta a satisfacer las necesidades de los beneficiarios y optimizar la calidad del producto o servicio mejo- rando constantemente los procesos.

125


CALIDAD DE PROCESOS

0

Cuáles son los procesos más importantes de la organización

Cuál proceso queremos mejorar

n Cuáles son las características de calidad del proceso

Cuál es el comportamiento actual del proceso

Cuáles problemas debemos superar para mejorar el proceso

Cuáles son las causas de las fallas

Cómo podemos mejorar sistemáticamente el proceso

Cómo evaluamos los resultados

126


1

2

3

La Dirección debe comprometerse con un proceso continuo de mejoramiento.

Se debe involucrar a todo el personal en una actitud de cambio institucional para mejorar la calidad.

Debe existir un compromiso individual con el plan de mejoramiento de la calidad.

127

-___- ~-.____.--. .- --.-


Permite definir el nivel deseado de calidad

4

Está centrada en los procesos

CALIDAD DE PROCESOS

Se sustenta en el trabajo en equipo

Se orienta a satisfacer las necesidades de los beneficiarios

128

i iCuáles son sus beneficios?

l-- CALIDAD DE PROCESOS

u Establece un patrón para evaluar el desempeño

/E stimula el trabajo en equipo

u Permite distinguir los procesos esenciales de la institución

u Aumenta la eficiencia en el uso de los recursos

L-IH ace posible los esfuerzos de mejoramiento de procesos y calidad de servicios y productos

129

¿Cómo gerenciamos el mejoramiento de la calidad?

l-----l 1

CALIDAD DE PROCESOS

m Desarrollando un enfoque hacia la calidad

/ Formando equipos de trabajo

a Planificando el mejoramiento de la calidad

U Inve t’ s igando y analizando las necesidades de los beneficiarios

LID esarrollando una cultura de satisfacción a los beneficarios

r? Involucrando a todo el personal

Evaluando los resultados

f &uáles instrumentos y técnicas podemos utilizar? 7

CALIDAD DE PROCESOS Torbellino de Ideas

Técnicas de Grupo Nominal

Flujograma de Procesos

Configuración del Sistema

Diagrama Causa-Efecto


Diagrama Pareto

Banda de Normalidad

Histogramas de Frecuencias

Plan de Accion

131

Fichas técnicas JJ

h

F lchas Técni .cas

H ERRAMIENTAS

133

-

Ventana al Beneficiario

H QUIERE

1 plllll-1-11111q

I I I I I I I I

: Lo quiere y no lo recibe : I I I I I I I I I I LIIImII-llllllJ

NO RECIBE plll1lllll-11-q

I I I I I I I I

: No lo quiere y no lo recibe : I I I I I I I I I I LIIIIIIIIIIILIJ

I I I I I I I I I I

1 Lo quiere y lo recibe 1 I I

RECIBE r’-“““‘-“‘, I I I I I I I I I I

1 No lo quiere y lo recibe 1 I 1 I I I I I I I I bII-l-llllllllJ

NO QUIERE

134

Técnica de grupo nominal

Técnica de Grupo Nominal

j :, ;,

.,’ .,. I ,

,_ :” ,.y .I’ ..zt

. . . . ,.c...: , : A’.,; ‘i ; ~.., 8 . . ;..

. . ..I

135

Diálogo

136

--

Torbellino de ideas

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137

Micromundos

Micromundos

138

Diagrama Causa - Efecto

139

Arbol del Problema

EFECTO EFECTO

PROBLEMA

140

Modelo Explicativo Causal u----l

141

-.

Explicación Situacional

GENOESTRUCTURA FENOESTRUCTURA FENOPRODUCCION

’ HECHOS

) HECHOS

142


iCómo? t

¿Cómo? 1 - -b

143

Identificación de Proyectos de Acción

Problemas Situación Objetivo Proyección de Acción

Proyectos Seleccionados

144

Matriz Problemas/Proyectos de Acción

M Problemas Proyectos de Acción Evaluación

145

Escenarios

l * l * ----m* ----m*

l l 4 4 . .

0 8 8 0 8 8

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Variable X

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ESCENARIO

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8 8

8 8 8 8

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146

-.

Matriz Estrategias / Escenarios

8 N, Estrategias

8 8 8 8 8 8 8 %cenarios **,

.

147

Mapa de Actores

Actores Objetivo Interés Recursos Estrategia Propia

148

Análisis de Viabilidad

l c -.

Proyec&* l - Viabilidad Viabilidad Viabilidad Viabilidad

Política Económica Organizativa X

149

Compromisos de Acción

-. -.

-** Acciones Compromisos Fecha

->royectos -

Ficha Técnica pz 1

OperaciMProyecto Responsable

Factor Clave de Exito

Objetivos Criterios de éxito

Productos esperados Actividades/Responsables Insumos Tiempo estimado

Ficha Técnica ]z

Proyecto

Indicadores Valores dc los iniciales de

objetivos los indicadores

Responsable

Valores Valores esperados obtenidos

Fecha de medicion

Evaluación Criterios

Restricciones

Correctivos

Responsables de los correctivos

Banda de Normalidad

153

Flujograma del Proceso

Responsable

0 Fin f

154

Diagrama de Pareto

Factor o Causa

155

Histogramas de Frecuencia

Guia para Diagnóstico del Modelo de Gestión

I J 1 1 l

157

H Autoevaluación

Areas Criterios Puntaje O-5

Total

Personal Participación Entrenamiento Motivación Desempeño

Gestión Participativa Sistemática Correctiva

Calidad Mejoras en las áreas básicas de aprendizaje Satisfacción de los beneficiarios Mejoras en el rendimiento escolar

Cultura Actitud positiva hacia el cambio. Cambio en los valores para alcanzar la visión. Compromiso con los resultados. Responsabilidad institucional.

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