modelo predictivo para identificar factores que …
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MODELO PREDICTIVO PARA IDENTIFICAR FACTORES QUE INFLUYEN EN
LA ROTACIÓN DEL PERSONAL EN UNA ORGANIZACIÓN DEL SECTOR
BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO) EN MEDELLÍN.
PREDICTIVE MODEL TO IDENTIFY FACTORS THAT INFLUENCE THE
ROTATION OF PERSONNEL IN AN ORGANIZATION OF THE BUSINESS
PROCESS OUTSOURCING (BPO) SECTOR IN MEDELLÍN.
Luisa Maria Monsalve Lopera
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Minas Medellín
2019
2
MODELO PREDICTIVO PARA IDENTIFICAR FACTORES QUE INFLUYEN EN
LA ROTACIÓN DEL PERSONAL EN UNA ORGANIZACIÓN DEL SECTOR
BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO) EN MEDELLÍN.
Trabajo Final para optar al título de:
Magíster en Ingeniería Administrativa
En modalidad Profundización
Por: LUISA MARIA MONSALVE LOPERA
Director: PhD Miguel David Rojas López
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Minas Medellín
2019
3
Dedicatoria
A Sara mi hermana, porque me motiva a ser mejor cada día y a
llegar muy lejos para ayudarla a ella a cumplir sus sueños.
A Claudia mi madre, por su entrega incondicional y su apoyo
siempre.
A Gloria mi tía, por su paciencia y porque si un día no me hubiera
abierto las puertas de su casa nada de esto sería posible.
A mis amigos Estefanía, Juan Manuel y Mariano, por confiar siempre
en mí y apoyarme en todo momento.
4
Agradecimientos
Este trabajo de grado deriva de la sobresaliente formación profesional
recibida durante mi pregrado en la escuela de Estadística en la
Facultad de Ciencias. Encontré en la estadística el respaldo para
resolver problemáticas organizacionales.
A mi director Miguel David Rojas López por su paciencia y por
brindarme un excelente acompañamiento desde el primer momento
que comenzó este proceso, gracias por motivarme a dar lo mejor de
mí y confiar siempre en mis capacidades.
Finalmente a todos los compañeros y profesores que conocí y con los
cuales tuve la fortuna de compartir en este tiempo, ampliaron mi
horizonte de conocimiento y sin duda aportaron a mi crecimiento
personal y profesional.
5
Resumen
Este documento presenta un modelo predictivo que permite identificar los
principales factores que influyen en la rotación de personal, por ejemplo
factores demográficos como la edad, el género y estado civil; factores
socioeconómicos como el salario y antigüedad. Cada una de las variables
se analizó determinando la importancia de ellas en la decisión de retiro de
la organización.
Este trabajo se desarrolló en una empresa del sector Business Process
Outsorcing- BPO de la ciudad de Medellín, donde se relizaron encuestas de
satisfacción laboral, además, se analizaron algunos datos proporcionados
por la operación para entender el proceso.
Se escogieron 4 modelos estadísticos para realizar la elección de las variables
con mayor influencia en la rotación del personal y posteriormente bajo un
modelo de supervivencia se identificaron las personas con mayor
probabilidad de rotación.
Al final se presentan las principales conclusiones sobre los hallazgos
estadísticos y se brindan algunas recomendaciones para estudios futuros.
Palabras clave: rotación de personal, modelo predictivo, Business Process
Outsourcing
6
Abstrac
This document presents a predictive model that identifies the main factors
that influence staff turnover, for example demographic factors like age,
gender and marital situation; socioeconomic factors like salary and company
aged. Each of the variables was analyzed determining their importance on
the decision to withdraw from the company.
This work was development in a company of the Business Process Outsorcing-
BPO- At Medellín- sector, where job satisfaction surveys were realized, in
addition, some data provided by production área where it were analyzed to
understand the process.
Four statistical models were chosen to make the variable´s choice with the
greatest influence on staff turnover then, under a survival model, where
people with the highest probability of rotation were identified.
At the end, the main conclusions on the statistical insights are presented and
some recommendations are provided for future studies.
Keywords: staff turnover, predictive model, Business Process Outsourcing.
7
Tabla de contenido 1. Introducción .................................................................................................................. 11
1.1 Planteamiento del problema ....................................................................... 11
1.1.1 Preguntas de investigación: ....................................................................... 12
1.1.2 Diagrama Causa-Efecto ........................................................................ 12
1.2 Justificación ....................................................................................................... 13
Objetivos ............................................................................................................................ 14
2. Objetivo general ......................................................................................................... 14
3. Objetivos específicos ................................................................................................. 14
4. Antecedentes ............................................................................................................... 14
5. Marco teórico ............................................................................................................... 17
5.1 Outsourcing ............................................................................................................ 17
5.1.1 Tipos de Outsourcing ........................................................................................ 18
5.2 Organizaciones BPO ............................................................................................ 19
5.3 Contac Center ....................................................................................................... 20
5.4 Rotación del personal .......................................................................................... 22
5.5 Satisfacción laboral .............................................................................................. 24
5.6 Motivación laboral................................................................................................ 25
6. Metodología ................................................................................................................. 26
6.1 Contexto organizacional .................................................................................... 27
6.2 Descripción de las fuentes de información ................................................... 27
6.2.1 Base de datos de retiros .............................................................................. 28
6.2.2 Bases de datos sociodemográfica ........................................................... 28
6.2.3 Base de datos salarios.................................................................................. 28
6.2.4 Base de datos satisfacción laboral ........................................................ 28
7. Análisis descriptivo y exploratorio ......................................................................... 29
7.1 Comportamiento mensual retiros BPO X Vs Operación X ........................ 29
7.2 Motivos de retiro .................................................................................................... 30
7.3 Análisis de texto comentarios motivos de retiro .......................................... 31
7.4 Retiros por antigüedad ........................................................................................ 32
7.5 Retiros por género ................................................................................................. 33
8
7.6 Retiros por promedio devengado quincenal ............................................... 34
7.7 Retiros por estado civil......................................................................................... 34
7.8 Retiros por edad .................................................................................................... 35
7.9 Análisis encuesta de satisfacción laboral ..................................................... 36
7.9.1 Relación con el jefe ...................................................................................... 39
7.9.2 Contenido del trabajo .................................................................................. 41
7.9.3 Compensación ............................................................................................... 42
7.9.4 Infraestructura ................................................................................................. 42
7.9.5 Cafetería ........................................................................................................... 43
8. Selección de variables predictoras mediante el uso del modelo con
mejor ajuste ....................................................................................................................... 45
8.1 Descripción base de datos y variables .......................................................... 47
8.1.1 Análisis descriptivo ........................................................................................ 48
8.2 Resultados ............................................................................................................... 52
9. Determinación probabilidad de rotación mediante el uso de análisis de
supervivencia ................................................................................................................... 56
9.1 Estimador de Kaplan-Meier K-M ...................................................................... 57
9.2 Análisis supervivencia para la Edad ............................................................... 57
9.3 Análisis supervivencia para la promedio devengado quincenal .......... 60
10. Conclusiones .............................................................................................................. 64
11.Recomendaciones .................................................................................................... 67
12. Referencias Bibliográficas ...................................................................................... 68
9
Lista de tablas
Tabla 1 Antecedentes de la investigación Fuente: Elaboración propia ........ 17
Tabla 2 Ficha técnica encuesta satisfacción laboral ........................................... 29
Tabla 3 Motivos de retiro operación X ....................................................................... 31
Tabla 4 Algoritmos de clasificación. Fuente: Elaboración propia..................... 46
Tabla 5 Descripción variables. ..................................................................................... 47
Lista de ilustraciones
Ilustración 1 Diagrama causa y efecto Aumento % de rotación en los
asesores .............................................................................................................................. 13
Ilustración 2 Metodología a utilizar Fuente: elaboración propia ...................... 26
Ilustración 3 Presencia mundial de la organización X Fuente: elaboración
propia .................................................................................................................................. 27
Ilustración 4 Motivos de retiro ..................................................................................... 31
Ilustración 5 Comentarios generales ......................................................................... 39
Ilustración 6 Comentarios relación ............................................................................. 40
Ilustración 7 Comentarios cafetería ........................................................................... 44
Ilustración 8 Comparación modelos Fuente: salida R .......................................... 53
Ilustración 9 Árbol de decisión .................................................................................... 55
Ilustración 10 Supervivencia categoría entre 18 y 21 años ................................. 58
Ilustración 11 Supervivencia categoría entre 22 y 24 años................................. 58
Ilustración 12 Supervivencia categoría entre 25 y 27 años. ............................... 59
Ilustración 13 Supervivencia categoría mayor o igual a 28 años. .................... 59
Ilustración 14 Salida R Modelo riesgos proporcionales Edad ............................. 60
Ilustración 15 Supervivencia Categoría menor a $400.000 ................................. 61
Ilustración 16 Supervivencia categoría entre $400.000 y $800.000 ................... 61
Ilustración 17 Salida R Modelo riesgos proporcionales Devengado ................ 62
10
Lista de gráficos
Gráfico 1 Participación de las actividades organizacionales en el sector. ... 22
Gráfico 2 Retiros mensuales BPO X Vs Operación X .............................................. 30
Gráfico 3 Frecuencia de palabras ............................................................................. 31
Gráfico 4 Retiros por rango de antigüedad ............................................................ 32
Gráfico 5 Retiros por género ........................................................................................ 33
Gráfico 6 Retiros por promedio devengado quincenal ...................................... 34
Gráfico 7 Retiros por estado civil ................................................................................. 35
Gráfico 8 Retiros por edad ............................................................................................ 35
Gráfico 9 BPO X es un excelente lugar para trabajar .......................................... 36
Gráfico 10 Rango de antigüedad encuestados .................................................... 37
Gráfico 11 Recomendación BPO X ............................................................................ 38
Gráfico 12 Búsqueda de otra oferta .......................................................................... 38
Gráfico 13 Frecuencia de palabras comentarios generales ............................. 39
Gráfico 14 Comportamiento atributos relación con el jefe................................ 40
Gráfico 15 Frecuencia de palabras comentarios relación con el jefe ........... 40
Gráfico 16 Comportamiento atributos contenido del trabajo .......................... 41
Gráfico 17 Comportamiento atributos compensación ....................................... 42
Gráfico 18 Comportamiento atributos compensación ....................................... 43
Gráfico 19 Comportamiento atributos cafetería ................................................... 44
Gráfico 20 Frecuencia de palabras comentarios cafetería ............................... 44
Gráfico 21 Estado del representante de servicio ................................................... 49
Gráfico 22 Género representantes de servicio ....................................................... 49
Gráfico 23 Devengado quincenal representantes de servicio.......................... 50
Gráfico 24 Antigüedad representantes de servicio .............................................. 51
Gráfico 25 Edad representantes de servicio ........................................................... 51
Gráfico 26 Estado civil de los representantes de servicio .................................... 52
Gráfico 27 Curva ROC Random Forest Vs K- Vecino ............................................ 53
Gráfico 28 Importancia de las variables ................................................................... 54
Gráfico 29 Curvas Kaplan- Meier Edad ..................................................................... 58
Gráfico 30 Curvas Kaplan- Meier Devengado ....................................................... 61
11
1. Introducción
El presente trabajo tiene como objetivo identificar las causas de la rotación
de personal en las organizaciones de servicios como los contac center.
Inicialmente en la sesión 5 se hace una revisión bibliográfica del concepto
de outsourcing, contac center, rotación de personal y satisfacción laboral.
En la sesión 7 se desarrolló un análisis estadístico con base en la encuesta que
la organización realizó para definir la satisfacción laboral y las entrevistas
realizadas a las personas que se han retirado de la organización.
En el la sesión 8 se seleccionan las variables predictoras mediante el uso del
modelo con mejor ajuste y en la sesión 9 se determina la probabilidad de
rotación con un análisis de supervivencia.
Finalmente, se presentan las conclusiones de acuerdo con el análisis
estadístico anterior, se relacionan los resultados obtenidos en la parte
descriptiva con los obtenidos en la parte predictiva. Además se brindan
algunas recomendaciones para trabajos futuros.
1.1 Planteamiento del problema
El Business Process Outsourcing- BPO es un Sistema de contratación que
busca la eficiencia en la organización. Es una tercerización de algunas
actividades de la organización que no son misionales. El objetivo del BPO es
optimizar procesos, reducir costos y la especialización del trabajo.
Uno de los problemas presentes en estas organizaciones es la alta rotación
del personal. Con esta trabajo se pretende encontrar las variables que tienen
una mayor influencia en la permanencia de los trabajadores.
12
1.1.1 Preguntas de investigación:
Para resolver el problema planteado es necesario formular algunas
preguntas que deben quedar resueltas al finalizar el proyecto:
¿Cuáles son las variables que influyen en la rotación del personal?
¿Qué factores aumentan la permanencia de los empleados en la
organización?
¿Pueden influir las características sociodemográficas de los empleados en la
rotación?
¿Cuáles son los empleados con mayor probabilidad de abandonar la
organización?
¿Qué planes de acción se pueden ejecutar con el propósito de disminuir la
rotación en la organización?
1.1.2 Diagrama Causa-Efecto
En la Ilustración 1se presenta el diagrama de efecto se muestran las variables
que deben ser evaluadas en esta investigación y que son posibles causantes
del aumento del porcentaje de rotación en las organizaciones del sector
BPO
13
Ilustración 1 Diagrama causa y efecto. Aumento % de rotación en los
asesores
Fuente: Elaboración propia
1.2 Justificación
Una organización gasta dinero en contratar personas y capacitarlas, y cada
año algunas organizaciones soportan pérdida de talento humano.
(Rakhra,2018)
En el mundo organizacional altamente competitivo, a los empleadores les
resulta difícil contratar personas con habilidades diversificadas. Además, al
aumentar las oportunidades de negocios, la competencia aumenta día a
día. El trabajo de los empleadores se facilita con el avance tecnológico,
pero aun así mantener el número correcto de empleados todavía se
considera una tarea difícil. (Rajini, Gomathi, & Aparna, 2017)
La existencia de problemas en la estabilidad laboral en una organización
afecta el desempeño de la misma, es necesario buscar las causas principales
que dan origen a la rotación del personal. (Flores, Abreu, & Badii, 2018)
14
Objetivos
2. Objetivo general
Diseñar un modelo predictivo que permita analizar la rotación del personal
en una organización del sector BPO.
3. Objetivos específicos
• Identificar las principales variables que influyen directamente en la
rotación del personal.
• Identificar los factores que incrementan la permanencia de los
empleados en la organización.
• Caracterizar los empleados que tienen mayor probabilidad de
retirarse de la organización en el corto plazo.
4. Antecedentes
Para realizar este estudio se utilizó como principal buscador el motor de
búsqueda Scopus, herramienta de acceso masivo a revistas científicas a
nivel mundial.
Ecuación de búsqueda: TITLE-ABS-KEY("staff turnover") AND ( "predictive
model"). Ver Tabla 1.
15
Título Año Aporte a la investigación
Theory-driven
development of
a
comprehensive t
urnover-
attachment
motive survey
(Maertz,
Boyar,
2012)
La inercia conductual contra el
abandono, el apego de permanencia del
supervisor y el apego de permanencia del
compañero de trabajo como predictores
significativos de la rotación.
Human resource
management,
job satisfaction
and employee
commitment
affecting
information
technology staff
turnover intentio
n: A structural
equation model
(Manistitya
&
Fongsuwa
n, 2015)
La satisfacción laboral y el compromiso de
los empleados tuvieron un efecto
inmediato y negativo en la intención
de rotación.
Validity
evidence for
the turnover and
attachment
motives survey
(TAMS) in a
Brazilian Sample.
(De
Oliveira,
Beria, &
Gomes,
2016)
La rotación de personal se ha convertido
en una preocupación creciente de la
investigación organizacional, que ofrece
muchos modelos predictivos en todo el
mundo. Un modelo prometedor es
la Encuesta de Motivos de Volumen de
Negocios y Adjuntos (TAMS).
Measure of
motivation
practices - An
employee's
insight
(Alamelu,
Amudha,
Nalini,
Motha, &
Bahavathi,
2017)
La motivación es el factor clave en una
organización exitosa, feliz y productiva. Si
un empleado está motivado, se refleja en
su trabajo al poner todo el esfuerzo. En su
mayoría, la organización enfrenta
problemas tales como el
aumento rotación de personal, índice de
ausencias de los empleados, etc. Como
resultado de esto, sufren de baja y baja
tasa de productividad.
Staff turnover in
hotels: Exploring
the quadratic
(Moshin,
Lengler, &
El entusiasmo organizacional y trabajo
estimulante, confirmaron una relación
cuadrática con la intención de
16
and linear
relationships
Aguzzoli,
2015)
abandonar el puesto, aunque un
resultado sugiere que ni el alto salario ni la
seguridad laboral son garantías de
mejoras en la rotación del personal.
Exploring the
Antecedents
of Staff Turnover
Within the Fast-
Food Industry:
The Case of
Hamilton, New
Zealand
(Moshin &
Lengler,
2015)
El análisis de datos indica que los
trabajadores no están satisfechos con sus
trabajos, y esto lleva a mayores
intenciones de irse. Los resultados de la
estimación del modelo revelan que la
capacitación y el reconocimiento, la
seguridad laboral y la lealtad se
relacionan positivamente con la
satisfacción laboral.
ANTECEDENTES
DE LA ROTACIÓN
VOLUNTARIA DE
PERSONAL.
(Littlewoo
d, 2006)
Mediante un modelamiento de
ecuaciones estructurales se encontró que
la rotación voluntaria de personal es
antecedida secuencialmente por el
apoyo organizacional percibido,
compromiso organizacional Afectivo,
búsqueda de empleo e Intención por
permanecer.
Factores que
originan la
rotación del
personal auxiliar
de odontología.
(Chaparro
, Guzmán,
Naizaque,
Ortiz &
Jiménez,
2015)
Se llevó a cabo un estudio cualitativo. Se
llevaron a cabo cuatro entrevistas
semiestructuradas en profundidad de
manera individual y presencial.
Resultados: Se identificaron cuatro
categorías de análisis: condiciones
laborales, socialización en el lugar de
trabajo, entorno familiar y falta de
incentivos, las cuales consolidan las
principales causas de rotación del
personal auxiliar de odontología.
El impacto de la
Rotación de
Personal en las
organizaciones
constructoras
del estado de
Nuevo León.
(Cabrera,
Ledezma
& Rivera,
2011)
La investigación se realizó siguiendo un
enfoque cuantitativo y un alcance
descriptivo correlacional. Las causas de
rotación de personal más relevantes son
ofertas de trabajo, salarios, cantidad de
contratos de la organización y supervisión.
Caracterización
del desertor y
diseño del
sistema de
alertas
tempranas:
(Hernánde
z, Rojas &
López,
2016)
Análisis factorial de componentes
rotados. El SAT propuesto es un insumo
inicial para la implementación de una
plataforma que le permite a la Universidad
la identificación, diagnóstico y
seguimiento de los individuos que
17
Tabla 1 Antecedentes de la investigación Fuente: Elaboración propia
5. Marco teórico
A continuación se describe los temas concernientes al trabajo como son,
outsourcing, organizaciones BPO, contac center, Rotación de personal y
Satisfacción laboral
5.1 Outsourcing
Las organizaciones en diferentes ámbitos optan por externalizar o
subcontratar productos o servicios en sus actividades comerciales, ya que
de esta manera alcanzan mayores rendimientos, rentabilidad y generación
de valor para los accionistas de la organización. Para los sectores energético,
servicios financieros, desarrollo de tecnología, telecomunicaciones,
productos y servicios industriales y construcción, esta práctica es gran aliada.
La subcontratación es una herramienta mediante la cual es posible acceder
a beneficios, por tal motivo las organizaciones, definen de una forma clara
necesidades, intereses y expectativas para las partes comprometidas, de
esto depende la efectividad del contrato, seguidamente se reflejará la
calidad del producto, servicio o proceso ofrecido por el proveedor. Es
preciso que las organizaciones que desean poner en marcha el outsourcing
como estrategia de gestión organizacional realicen un análisis minucioso de
los proponentes habilitados en el mercado, esto es imprescindible porque
algunas de las propuestas pueden no acomodarse con las expectaciones
de la organización y el producto servicio final no cumpla con la calidad
esperada por el usuario. (Arce, Chacón, & España, 2017)
facultad de
minas,
Universidad
Nacional de
Colombia
presentan riesgo de abandono, para
aplicar planes de contingencia efectivos
que garantice la permanencia y
culminación satisfactoria del ciclo de
estudios previstos.
18
Una de las razones principales para implementar el outsourcing es cuando
hay especialistas externos que desarrollen de manera sobresaliente o a
menor costo una actividad. Una organización no debería desempeñar una
actividad de la cadena de valor al interior si existen organizaciones que la
realizan con mayor eficiencia y eficacia; esto a menos que la actividad sea
estratégicamente decisiva y el control interno sea fundamental. (Thompson,
Strickland, & Gamble, 2008)
Pueden existir varios riesgos asociados a la tercerización o la implementación
de un BPO, algunos asumidos por la organización contratante y otros por el
proveedor de servicio. En el primer caso, las organizaciones están en la
obligación de limpiar sus procesos para que se eliminen las ineficiencias o
posibles reprocesos existentes, adicional establecer indicadores que
permitan medir y evaluar los resultados, la organización debe tener en todo
momento alcance a la información de la ejecución de las actividades
tercerizadas. Para el caso de los proveedores de servicios, estos riesgos están
asociados al costo de los servicios prestados ya que puede aumentar si es
necesario efectuar mayores inversiones en infraestructura y talento humano.
(Luque, Marín, & Salcedo, 2015)
5.1.1 Tipos de Outsourcing
Según Conde (2015) el Outsourcing se tipifica de dos formas, la primera es
con relación a la finalidad puede ser táctico o estratégico:
• Outsourcing táctico: este tipo de tercerización es simplemente la
externalización de una función no esencial para la organización, la
motivación principal para la implementación es la necesidad de
reducir costos.
• Outsourcing estratégico: en este se procura establecer una relación
duradera con la organización proveedora, se convierte en una
alianza estratégica que se robustece por la interdependencia de la
19
tarea encargada con relación a las otras que conforman a la
organización, ya que se precisa mejorar la calidad de la función
delegada e incrementar la capacidad de esta.
La segunda tipificación es de acuerdo con su naturaleza:
• Co-Sourcing: en este tipo de Outsourcing la organización
contratante y la proveedora del servicio comparten
responsabilidades y eventualmente los riesgos de la prestación de
este.
• In-house: ocurre cuando los servicios contratados se desarrollan en
instalaciones de la organización que los solicitó.
• Off-shoring: también conocido como deslocalización, se designa
así cuando se contratan los servicios a una organización extranjera,
que brinda menores costos con relación a los nacionales.
• Off-site: en este tipo de outsourcing los servicios son prestados en
las instalaciones de la organización proveedora.
5.2 Organizaciones BPO
El Business Process Outsourcing (BPO), es una ramificación del término
Outsourcing, este consiste en la generación de valor agregado para una
organización por medio de un proveedor y de una alianza estratégica que
posibilita la mejora continua de los procesos de esta. Además, transforma un
foco de la contratación Outsourcing, en el que se incluye ahora el manejo
de procesos por expertos con estrategias adecuadas, apoyado en labores
con tecnología de punta, gracias a una estrategia trazada en conjunto en
la relación cliente-proveedor. (Schneider, 2012).
El BPO es una estrategia de gestión que demandan las organizaciones en la
actualidad, establece muchos de los elementos estratégicos, encaminados
a la maximización de beneficios, reducción de costos y aprovechamiento
de ventajas competitivas, que analizados desde la teoría económica son
20
algunos de los principales postulados planteados con respecto a las
organizaciones y su razón de ser en el mercado. Precisamente el mercado
demanda la existencia de organizaciones eficientes que hagan uso de
elementos como la cooperación para el desarrollo de sus actividades de
manera que garanticen su permanencia y competitividad (Duque, González,
& García, 2014).
Business Process Outsourcing BPO, es una estrategia para las organizaciones
que permite mejorar la implementación de recursos, elaboración de
procesos, descuento en tiempos de respuesta y producción. El BPO brinda a
las organizaciones la oportunidad de tercerizar procesos y servicios para
concentrar esfuerzos estratégicos, administrativos y logísticos en
dependencias que son fundamentales para el ejercicio de la organización
(Bejarano, Cabarcas, Mora, & Murillo, 2018).
El Outsourcing o tercerización, implica la contratación de un tercero para el
desarrollo de actividades que forman parte del negocio, pero por motivos
económicos o técnicos no las ejecuta y opta por subcontratarlas. La premisa
del concepto BPO es "Haz lo que sabes hacer mejor, y deja todo lo demás
en manos de otro". Esta sistemática de trabajo hace posible entregar
procesos no críticos del negocio a proveedores especializados, de esta
manera se logra una disminución significativa de los costos dado que se
liberan recursos de gestión y estos podrán ser centrados en procesos claves
que aporten mejoras en la eficiencia y calidad del servicio (David & Galvis,
2012)
5.3 Contac Center
Esta es una modalidad del BPO que brinda servicios de atención al cliente
mediante canales como fax, e-mails, chat, redes sociales, teléfono entre
otros (Rangel, 2010).
Un amplio conjunto de herramientas beneficia la integración de tecnologías
21
de la información y comunicaciones. Esto hace posible la atención
personalizada, acceso rápido a los sistemas de información, necesarios para
interactuar con los clientes. (Sanabria, 2015)
Los contact center gestionan de manera eficiente los negocios, maximizan
los recursos, reducen los costos de los procesos, lo anterior incrementa los
beneficios (venta cruzada) brindando más acercamiento con los clientes de
la organización. La misión primordial de los contact center, es lograr que por
medio de su actuación los clientes adquieran mayor productividad en los
negocios, alcanzando altos índices de satisfacción y fortaleciendo la
relación con los clientes de manera que sea perdurable en el tiempo,
cercana y confiable. El resultado conseguido se refleja al tener clientes que
se conciben importantes y escuchados por la organización y están
satisfechos con los servicios prestados con valor agregado. (Sanabria, 2015)
Según un estudio realizado por la organización de análisis, monitoreo y
evaluación de sectores Sectorial (2018), “Bogotá y Antioquia son las regiones
que tradicionalmente han liderado las ventas de la industria BPO. Las
exportaciones de los servicios de call center aumentaron 30.8% en 2017,
llegando a US$399 Millones, lo que representa el 2.3% de las exportaciones
totales no minero-energéticas.”
Estas cifras son posibles ya que el 63.8% de las organizaciones del sector son
exportadoras, entre los países destacados en el último año están Estados
Unidos, España, Holanda y Chile. Los servicios más exportados dentro del
sector de BPO son los de call center, tanto inbound como outbound,
seguidos por procesos de backoffice y cobranzas. La tipología inbound es
de las de mayor generación entre las más efectuadas. (Sectorial, 2018)
22
Gráfico 1 Participación de las actividades organizacionales en el sector.
Fuente: https://www.sectorial.co/articulos-especiales/item/169863-sector-
contact-center-y-bpo-apalanca-su-crecimiento-en-las-exportaciones
En el Gráfico 1 se observa la contribución de las diferentes actividades
organizaciones al sector BPO. Se destacan Inbound y Backoffice , en estas
tenemos más del 65% de la participación total.
5.4 Rotación del personal
Según Galarza (2000) la rotación es la relación entre el número de
empleados que ingresan y los que retiran de la organización. El porcentaje
de rotación de personal es un indicador importante para la medición de la
estabilidad del personal.
Para García (2010), la rotación de personal es un acontecimiento que
representa la salida de un trabajador, voluntaria o no voluntaria, lo que lleva
a contratar personal nuevo.
23
La rotación de personal no es una causa si no un efecto de algunos
acontecimientos dados en el interior o en el exterior de la organización, que
determinan la actitud y el comportamiento del personal. En los factores
externos podemos mencionar: el mercado de recursos humanos, la situación
económica, oportunidades de empleo en el mercado laboral. Como
factores internos tenemos: el salario, los beneficios ofrecidos por la
organización, la supervisión ejercido sobre el personal, oportunidades de
crecimiento profesional, ambiente laboral, ética organizacional, cultura
organizacional entre otros. Estos factores se evidencian en las entrevistas de
retiro que se realizan a los trabajadores que se van de la organización, con
el objetivo de mitigar las causas que originan la rotación. (Chiavenato, 2000)
La organización se identifica por el flujo permanente de recursos necesarios
para desplegar sus operaciones y originar resultados. De un lado, la
organización utiliza recursos y energía del ambiente, estos son procesados y
transformados dentro de la organización. De otro lado la organización
aporta al ambiente los resultados de sus operaciones. Entre los insumos que
la organización utiliza del ambiente y los resultados que aporta debe
concurrir cierto equilibrio dinámico con la capacidad de conservar las
operaciones del proceso de transformación en niveles satisfactorios y
controlados. La rotación de personal puede estar destinada a otorgar al
sistema nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para promover las
operaciones y amplificar los resultados o reducir el tamaño del sistema
(mayores salidas que entradas) para disminuir las operaciones y los resultados
(Flores, Abreu, & Baddi, 2008).
El progreso de una organización depende primordialmente del talento
humano que hace parte de ella. Conocer las necesidades y potenciar las
competencias de los colaboradores tiene un efecto en la satisfacción con
las actividades que realizan y con el deseo de permanecer un largo período
de tiempo en la organización. En la actualidad una de las principales
problemáticas de la dirección y gestión de Recursos Humanos es promover
24
estrategias que permitan que las personas se comprometan e integren con
la organización, esto se debe reflejar en el nivel de permanencia de la fuerza
de trabajo, impidiendo así la continua variación de personal, que funda en
los empleados y trabajadores desconfianza reduciendo la motivación y
desempeño. Cuando aparecen problemas en la estabilidad laboral en una
organización hay que investigar las causas fundamentales que han
originado la rotación del personal. Usualmente por debajo de un alto índice
de rotación se esconden la falta de motivación, el descontento, la
insatisfacción laboral que su vez está apalancada por un conjunto de
aspectos vinculados con la organización. La rotación de personal es el
resultado de ciertos factores internos o externos en la organización que
tienen incidencia sobre la actitud y el comportamiento de sus miembros. En
los factores externos están la situación de oferta y demanda del mercado,
entre otros y de los factores internos podemos considerar la política salarial
y la cultura organizacional de forma general (Chicaiza, 2013).
5.5 Satisfacción laboral
La satisfacción laboral es una variable ampliamente investigada, que tiene
impactos significativos en el desempeño laboral, la intención de rotación, el
bienestar en el trabajo y la rotación laboral. (Patlán, Martínez, & Hernández,
2012) La satisfacción laboral es una dimensión actitudinal que se ha
determinado como un extenso conjunto de actitudes y reacciones
emocionales positivas que el individuo tiene con respecto su trabajo,
fundadas a partir de la comparación entre los resultados esperados y los que
ha obtenido efectivamente de tal trabajo (Topa, Lisboa, Palaci, & Alonso,
2004).
La satisfacción laboral es la respuesta emocional del trabajador ante
diferentes elementos relacionados con el trabajo que repercuten en el goce,
25
el bienestar, la confianza, la compensación, el crecimiento personal y otras
oportunidades positivas, incluidas la movilidad ascendente y el
reconocimiento. Los profesionales, que satisfacen necesidades y
expectativas, tienden a ser más productivos en comparación con sus
colegas (Temesgen, Aycheh, & Leshargie, 2018).
La satisfacción laboral es una condición general que abarca la interacción
de una cadena de elementos fundamentales del trabajo, como la
naturaleza del trabajo, el salario, las condiciones laborales, la motivación, los
métodos de dirección, las relaciones interpersonales, las oportunidades de
profesional, entre otras (Moré, Carmenate & Junco, 2005).
5.6 Motivación laboral
Se compone los procesos individuales que conllevan a un trabajador a
actuar y que se relacionan con su desempeño y satisfacción en la
organización, además son los procesos organizacionales que influyen para
que tanto los impulsos del trabajador como los de la organización vayan en
la misma dirección. (Vásquez, 2007)
La motivación, en el ámbito laboral, está determinada actualmente como
un proceso que impulsa, intensifica y orienta el comportamiento de los
individuos hacia el logro de objetivos esperados. Por lo anterior, en el ámbito
laboral es fundamental identificar los principios que inducen la acción
humana, dado que a través del manejo de la motivación, los líderes
consiguen operar estos elementos a fin de que la organización marche
adecuadamente y los colaboradores se sientan más satisfechos (López,
2005).
La retribución económica no es la única motivación laboral, el trabajador
desea recibir conjuntamente un salario emocional, que se define como toda
remuneración que se recibe diferente a dinero. El reconocimiento de los
26
superiores y compañeros, el sentimiento de autonomía y responsabilidad del
trabajador, son principales fuentes de motivación. Las organizaciones deben
destinar recursos para estas actividades, que no necesariamente implican
costos altos y conllevan al aumento de la motivación del trabajador. Un
colaborador motivado trabajará por la obtención de los objetivos
organizacionales aumentando la productividad (García, 2012).
6. Metodología
La metodología utilizada consta de 4 pasos principalmente, inicialmente se
hizo una depuración de los datos, es decir se limpió la base de datos, se
imputaron los registros incompletos o inconsistentes para el estudio. Luego
se realizó un análisis descriptivo y exploratorio, el cual consiste en encontrar
tendencias en los datos y comenzar a caracterizar la población objetivo.
Seguidamente se seleccionaron las variables que explican mejor la rotación
del personal mediante 4 algoritmos de clasificación y por ultimo de acuerdo
a estas variables se determinó la probabilidad de rotación. Ver Ilustración 2.
Ilustración 2 Metodología a utilizar Fuente: elaboración propia
27
6.1 Contexto organizacional
La Organización X es una organización dedicada a la prestación de
servicios integrales de BPO y Contact Center a nivel mundial. La misión de la
organización es ofrecer una alianza estratégica única que permita a sus
clientes acceder a soluciones multicanal innovadoras y a medida, con
modelos de precios rentables, que les garanticen un retorno seguro de su
inversión y un alto nivel de satisfacción de sus usuarios.
La organización tiene presencia en Colombia desde 1997, a lo largo de todos
estos ha tenido fusiones con otras organizacionales de talla mundial.
Ilustración 3 Presencia mundial de la organización X Fuente: elaboración
propia
6.2 Descripción de las fuentes de información
Para el desarrollo de este trabajo una organización X del sector BPO de la
ciudad de Medellín proporcionó algunas de las bases de datos.
28
Dada la heterogeneidad que se presenta al interior de las BPO por la
diversidad de operaciones: atención al cliente, cobranza, televenta, Back
Office, entre otras; todo esto ligado a diferencias de salario, perfil académico,
turnos, género; fue necesaria la elección de una operación X como foco
para la elaboración de este trabajo. Esto con el objetivo de minimizar el
sesgo en los resultados y llegar a conclusiones más precisas. Los criterios para
la elección de esta operación fueron: el tamaño, el % de rotación y la
facilidad para acceder a la información.
6.2.1 Base de datos de retiros
Esta base de datos contiene la información de las personas que se han
retirado de la organización desde enero de 2017 hasta mayo de 2019. Esta
base contiene los datos básicos de los representantes de servicio:
identificación, nombre, el cliente al cual estaba vinculado, las fechas de
ingreso y retiro de la organización, motivo y submotivo de retiro.
6.2.2 Bases de datos sociodemográfica
Esta base de datos tiene la información relacionada con el género, estado
civil, edad, domicilio y grado de escolaridad de los representantes de
servicio.
6.2.3 Base de datos salarios
Esta base de datos contiene los ingresos fijos y variables de los
representantes de servicio.
6.2.4 Base de datos satisfacción laboral
Esta base de datos contiene los resultados de la encuesta de satisfacción
laboral aplicada en el año 2018. En esta encuesta se realizaron 42 preguntas
donde se indagó acerca de la relación con el jefe, el contenido del trabajo,
la infraestructura, la compensación, el fondo de empleados, los servicios de
la cafetería. A continuación tenemos la ficha técnica de la encuesta. Ver
Tabla 2.
29
Ficha técnica
Fecha de realización Entre el 16 de octubre y el 16 de noviembre
del 2018
Tipo de estudio Encuesta de satisfacción laboral
Metodología Encuesta web
Margen de error 0,70%
Nivel de Confianza: 95,00%
Población objetiva de contactos
estudio 12.294
Población de contactos
encuestada 7.799
% Participación 63,44%
Tabla 2 Ficha técnica encuesta satisfacción laboral
7. Análisis descriptivo y exploratorio
La estadística descriptiva provee un conjunto de técnicas dadas para la
presentación, el resumen y correlación de los datos
suministrados.( Fernández, Cordero, & Córdoba, 2002) Cada una de las
variables es analizada individualmente, además, de las interacciones
presentadas con las demás variables, de modo que se puedan identificar
correlaciones que serán importantes dentro de los modelos posteriores.
Adicionalmente, con esta se encuentran grupos de individuos con
comportamientos similares conociendo sus características específicas.
Para realizar este análisis fue necesario cruzar las bases de datos de retiros,
sociodemográfico y salarios, para lograr una radiografía más completa de
los representantes de servicio que se han retirado de la organización de la
operación X seleccionada en el periodo de estudio.
7.1 Comportamiento mensual retiros BPO X Vs Operación X
Es necesario conocer el comportamiento mensual de los retiros a nivel
organización Vs los retiros de la operación X, esto con el propósito de
30
determinar si existe algún patrón de estacionalidad en los retiros. Ver Gráfico
1
Gráfico 2 Retiros mensuales BPO X Vs Operación X
En el Gráfico 2 se observa que el mes de enero es donde se presentan más
retiros a nivel organizacional y en la operación X seleccionada para realizar
el estudio con 11,88% y 14,42% respectivamente, se concluye que hay un
comportamiento estacional en este mes en particular. Para la operación X
el mes donde se presentan menos retiros es el mes de noviembre con un
5,49%.
7.2 Motivos de retiro
A continuación se presentan los motivos de retiro de los representantes de
servicio de la operación X. Ver Tabla 3
Motivo de retiro Porcentaje
Renuncia Voluntaria 82,1%
Despido con Justa Causa 10,4%
Terminación de Contrato 6,0%
Abandono de Cargo 1,2%
Despido sin justa Causa 0,2%
Fallecimiento 0,1%
Contrato Nulo 0,0%
11,88%
10,47% 10,36% 10,22%
8,94%
6,37%7,16% 6,75% 6,54%
7,10%
6,42%
7,81%
14,42%
9,71%10,31%
9,56% 9,56%
6,80% 7,12% 6,90%6,07%
7,37%
5,49%
6,70%
Retiros mensuales BPO X Vs Operación X
BPO X
Operación X
31
Tabla 3 Motivos de retiro operación X
En la operación X se observa que el 82,1% de los retiros se deben a renuncias
voluntarias. Para el caso de estudio se concentra en los representantes de
servicio que presentan este tipo de retiro, dado que se desea encontrar los
factores que son más influyentes en el momento de tomar la decisión de
retirarse de la organización.
7.3 Análisis de texto comentarios motivos de retiro
En la base de datos de retiros, existe un campo que almacena comentarios
asociado al motivo de retiro. Estos comentarios fueros procesados en una
herramienta de análisis de texto. Ver Ilustración 4 y Gráfico 2
Ilustración 4 Motivos de retiro
En la Ilustración 4 se observa una nube de palabras elaborada a partir de los
comentarios, las palabras de mayor tamaño son las que aparecen con
mayor frecuencia en los comentarios, las palabras más representativas son
laboral, expectativa, motivos, personales. Esta información se soporta en el
Gráfico 3 por medio un gráfico de barras que contiene la frecuencia total
de la palabra y la frecuencia en el total de comentarios. Realizando una
lectura a los comentarios con las palabras más destacadas, se encuentra
que la mayoría de renuncias voluntarias se dan por las expectativas laborales
Gráfico 3 Frecuencia de palabras
32
que tenían los representantes del servicio y por motivos personales. Además,
se evidencia que la mayoría manifiestan asuntos relacionados con los
estudios, pasantías, prácticas y el salario.
7.4 Retiros por antigüedad
Es importante relacionar los retiros con el rango de antigüedad de los
representantes de servicio como se muestra en el Gráfico 3.
Gráfico 4 Retiros por rango de antigüedad
En el Gráfico 4 se observa que más del 70 % de los retiros se dan dentro de
los 3 primeros meses de vinculación a la organización o en periodo superiores
a los 9 meses de antigüedad. Estos resultados atados a los vistos en los
motivos de retiro, nos llevan a concluir que en muchos de los casos la oferta
laboral no queda clara desde el inicio del entrenamiento y en el momento
de conectarse los representantes de servicio tienen otras expectativas. Por
otro lado muchos de los representantes de servicio trabajan en el BPO
mientras terminan sus estudios y pueden aplicar a otro empleo o a realizar
sus prácticas profesionales, esto explica el porcentaje tan alto de
33,63%
15,79%12,24%
38,34%
Retiros por rango de antigüedad
De 0-3 meses
De 3-6 meses
De 6 a 9 meses
Mas de 9 meses
33
representantes que se retiran con antigüedad en la organización superior a
los 9 meses.
7.5 Retiros por género
El género de los representantes de servicio también es una variable a analizar
en el fenómeno de la rotación. A continuación se muestra la relación entre
el género y el porcentaje de retiros. Ver Gráfico 5.
Gráfico 5 Retiros por género
En el Gráfico 4 se observa un poco más del 60 % de los retiros son de mujeres,
sin embargo este resultado no es concluyente dado que la mayoría de
población de la operación X está conformada por mujeres, entonces se
mantienen la proporcionalidad. En estudios anteriores realizados al interior de
la operación X se ha evidenciado que las mujeres que son madres cabeza
de familia o que responden económicamente por padres y/o hermanos
tienden a ser más estables laboralmente.
61,02%
38,98%
Retiros por género
Femenino
Masculino
34
7.6 Retiros por promedio devengado quincenal
Para cada uno de los asesores que se retiraron de la operación X se relacionó
el promedio devengado quincenal durante el periodo laborado dentro de
la organización. A continuación se muestran los resultados ver Gráfico 5.
Gráfico 6 Retiros por promedio devengado quincenal
En el Gráfico 6 se evidencia que más del 99 % de los retiros son de
representantes de servicio que tenían un devengado promedio quincenal
no superior a los $800.000. Sin embargo se observa que los retiros de la
categoría entre $400.000 y $800.000 están casi 10 puntos porcentuales por
debajo de los de la categoría que devenga menos de $400.000. Cabe
resaltar que el porcentaje de representantes de servicio que tienen un
devengado quincenal superior a los $800.000 es muy bajo.
7.7 Retiros por estado civil
El estado civil de los representantes de servicio es otro factor que puede tener
influencia a la hora de tomar la decisión de abandonar loa organización.
Ver Gráfico 7.
55,29%
0,06%
44,65%
Retiros por promedio devengado quincenal
Entre $400.000 y $800.00
Mas de $800.000
Menos de $400.000
35
Gráfico 7 Retiros por estado civil
En el Gráfico 7 se observa que casi el 80% de los representantes retirados son
solteros, un 11,92% son casados o viven en unión marital de hecho.
7.8 Retiros por edad
La edad es otra de las variables analizada en la rotación de la operación X.
Ver Gráfico 8.
Gráfico 8 Retiros por edad
0,03%
0,22%
0,38%
5,09%
6,82%
87,44%
Viudo/a
Divorciado/a
Separado/a
Casado/a
Unión marital de hecho
Soltero/a
Retiros por estado civil
26,39%
30,40%
19,96%
23,25%
Retiros por edad
Entre 18 y 21
Entre 22 y 24
Entre 25 y 27
Mayor o igual a 28
36
En el Gráfico 7 se observa que el 76,75% de los representantes de servicio
retirados tienen una edad entre 18 y 27 años. Por la naturaleza del los BPO
el común es que los representantes de servicio sean personas muy jóvenes
que hayan terminado recientemente el bachillerato o que estén cursando
los primeros semestres se su carrera técnica, tecnológica o profesional.
Después de analizar las variables, que recopilaron para este estudio de los
representantes de servicio de la operación X, se puede inferir que una
proporción representativa de retiros son mujeres, que no superan los 3 meses
en la organización, solteras, con un ingreso promedio quincenal menor a los
$400.000 y con una edad entre los 18 y 24 años.
7.9 Análisis encuesta de satisfacción laboral
En el primer bloque se analizan las preguntas relacionadas con la
recomendación de BPO X, la búsqueda de otras ofertas laborales, esto
contrastado con la antigüedad de los encuestados. Ver Gráfico 9.
Gráfico 9 BPO X es un excelente lugar para trabajar
42,73%
1,47%16,91%
38,22%
0,68%
BPO X es un excelente lugar para trabajar
De acuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
Totalmente de acuerdo
Totalmente en
desacuerdo
37
Observamos que un 80,95% de los encuestados están totalmente de
acuerdo o de acuerdo con que el BPO X es un excelente lugar para
trabajar. Sólo un 2,15% de los encuestados se manifestaron en desacuerdo
o totalmente e desacuerdo con esta afirmación.
Gráfico 10 Rango de antigüedad encuestados
Un 33,26% de los encuestados llevan en la organización entre 1 y 3 años,
cabe resaltar que un 48,61% de los encuestados tienen una antigüedad
menor a un año. Esto es un indicio de que en la operación X casi el 50% de
los representantes de servicio no llevan más de un año, este hallazgo es
importante ya que demuestra que esta operación presenta un porcentaje
de rotación considerablemente alto.
35,39%33,26%
13,22%
8,85%7,68%
1,60%
De 6 a 12
Meses
De 1 a 3
años
De 3 a 6
Meses
De 3 a 5
años
De 5 a 10
años
Más de 10
años
Rango de antigüedad encuestados
38
Gráfico 11 Recomendación BPO X
El 78,8% de los encuestados asignaron calificaciones entre 8 y 10 a la
recomendación del BPO X. Es decir que casi un 80% de los encuestados
recomiendan la organización como un buen lugar para trabajar.
Gráfico 12 Búsqueda de otra oferta
Este resultado parece ser un poco contradictorio con lo evidenciado en los
Gráficos 9 y 11. A pesar de que los representantes de servicio manifiestan que
el BPO X es un excelente lugar para trabajar y la recomiendan como un buen
lugar para laborar, un 47,19% de los representantes de servicio exponen que
están en búsqueda de otra oferta laboral.
41,79%
18,23% 17,78%
9,06%
5,10% 4,30%1,36% 1,13% 0,68% 0,45% 0,11%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
10 8 9 7 6 5 3 4 0 2 1
Recomendación BPO X
52,81%
47,19%
Búsqueda de Otra Oferta
No
Si
39
Para tener mayor contexto de estas respuestas, se realizó un análisis de texto
de los comentarios generales expresados por los encuestados. A
continuación se presentan los resultados. Ver Ilustración 5 y Gráfico 13.
Ilustración 5 Comentarios generales
Las opiniones con respecto a la estabilidad laboral se encuentran dividas
dado que las personas que aún no tienen un contrato diferente al de termino
fijo no sienten una estabilidad en la organización. Por otra parte se evidencia
una inconformidad con la medición de los indicadores y hay una
desmotivación por temas salariales.
7.9.1 Relación con el jefe
Para el análisis de este componente se evaluó la relación cercana, el trato
respetuoso y la experiencia y el conocimiento. A continuación se pueden ver
los resultados. Ver Gráfico 14.
Gráfico 13 Frecuencia de palabras
comentarios generales
40
Gráfico 14 Comportamiento atributos relación con el jefe
En el Gráfico 14, se muestra el comportamiento de las respuestas para los
atributos de "Relación Cercana", "Trato Respetuoso" y "Experticia y
Conocimiento". Es importante tener presente que para relación con el jefe
se cuenta con atributos adicionales donde se encuentra el "liderazgo" y
"Escucha de ideas y sugerencias", calificados como que siempre está por
parte del jefe en un 61,41% , y un 64,11% respectivamente.
Para entender un poco más los resultados de este componente se realizó un
análisis de texto a partir de los comentarios dejados por les encuestados, los
resultados se presentan a continuación. Ver Ilustración 6 y Gráfico 15.
48,88%
81,67%
66,05%
7,49%
1,39%
3,09%
1,70%
1,47%27,03%
13,30%
22,27%
14,90%
3,09% 7,12%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Relación Cercana Trato Respetuoso Experticia y Conocimiento
Comportamiento de Atributos
Siempre Pocas veces Nunca Casi siempre Algunas veces
Ilustración 6 Comentarios relación
con el jefe
Gráfico 15 Frecuencia de palabras
comentarios relación con el jefe
41
A pesar de que se resalta la buena relación con su jefe, se solicita tener más
acompañamiento con los equipos de trabajo, con el fin de poder enterarse
a tiempo de cambios que se realizan al interior de la operación. Adicional
poder realizar con mayor frecuencia las pausas activas y una mejor
programación en los turnos.
7.9.2 Contenido del trabajo
Para el análisis de este componente se evaluaron las funciones definidas
para el cargo, el equilibrio y la vida personal y la programación de turnos. A
continuación se pueden ver los resultados. Ver Gráfico 16.
Gráfico 16 Comportamiento atributos contenido del trabajo
El 92,32 % de los encuestados expresan que siempre o casi siempre las
funciones de su cargo están bien definidas. Un 7,37% considera que algunas
o pocas veces las funciones están bien definidas. Un 79,05% siempre o casi
siempre encuentra equilibrio entre la vida personal y laboral. En cuanto a la
programación de turnos se evidencia mayor insatisfacción, el 19,29 % de los
65,65%
47,29%36,11%
1,80%
5,96%12,78%
1,57% 6,51%
26,67%
31,76% 25,56%
5,57%13,41%
19,05%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Funciones bien
definidas
Equilibrio Vida Personal
y Laboral
Programación de
turnos
Comportamiento de Atributos
Siempre Pocas veces Nunca Casi siempre Algunas veces
42
encuestados expresan que nunca o pocas veces los tienen en cuenta para
la programación de los turnos.
7.9.3 Compensación
Para el análisis de este componente se evaluó el impacto del desempeño
en la variable y el aporte que tienen las funciones de los representantes de
servicio a los objetivos organizacionales. A continuación se pueden ver los
resultados. Ver Gráfico 17.
Gráfico 17 Comportamiento atributos compensación
El 87,78% de los encuestados consideran que siempre o casi siempre los
resultados de desempeño tienen un impacto en la variable. Un 90% de los
encuestados afirman que siempre o casi siempre sus funciones tienen gran
aporte en la consecución de los objetivos organizacionales.
7.9.4 Infraestructura
Para el análisis de este componente se evaluó la calidad de los recursos y sí
los recursos físicos y tecnológicos de la organización son necesarios. Ver
Gráfico 18.
63,65% 64,08%
3,25% 2,30%
24,13% 26,25%
7,86% 6,66%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Impacto del desempeño en
variable
Funciones que aportan a los
objetivos organizacionales
Comportamiento de Atributos
Siempre Pocas veces Nunca Casi siempre Algunas veces
43
Gráfico 18 Comportamiento atributos compensación
El 77,12% de los encuestados consideran que siempre o casi siempre los
recursos físicos y tecnológicos proporcionados por la organización son los
necesarios. Sin embargo un 52,23% de los encuestados manifiestan que
algunas o pocas veces los recursos son de calidad.
7.9.5 Cafetería
Para el análisis de este componente se evaluó la oferta y la atención
brindados en las cafeterías. Ver Gráfico 19.
38,12%
13,24%
5,18%
15,79%
4,55%
39,00%
29,98%
16,99%
36,44%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Recursos físicos y tecnológicos
necesarios
Calidad de los Recursos
Comportamiento de Atributos
Siempre Pocas veces Nunca Casi siempre Algunas veces
44
Ilustración 7 Comentarios cafetería
Gráfico 19 Comportamiento atributos cafetería
Este componente tiene los resultados más críticos, un 58,78% de los
encuestados manifiestan que la atención en las cafeterías siempre o casi
siempre es buena, y sólo para un 43,06% siempre o casi siempre la oferta es
buena.
Para entender más los resultados de este componente se realizó un análisis
de texto de los comentarios dejados por los encuestados. Ver Ilustración 7 y
Gráfico 20.
29,67%17,96%
13,87%
19,41%
6,34% 12,43%
29,11% 25,10%
21,01% 25,10%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Atención Cafeterías Oferta Cafeterías
Comportamiento de Atributos
Siempre Pocas veces Nunca Casi siempre Algunas veces
Gráfico 20 Frecuencia de palabras
comentarios cafetería
45
En los comentarios acerca del servicio de cafeterías, las principales quejas
están orientadas hacia calidad y l precio de productos, además, no
satisface el servicio.
8. Selección de variables predictoras mediante el uso del modelo
con mejor ajuste
Según Valero, Salvador, & García (2010) “Las técnicas de minería de datos
permiten obtener conocimiento oculto en grandes cantidades de datos con
información valiosa que, al explotarse, ofrece ventajas competitivas a las
organizaciones.”
Existen varios modelos estadísticos que ayudan a obtener pronósticos a partir
de información histórica, adicionalmente, gracias a estos se puede realizar
una clasificación de las variables que tienen un mayor impacto dentro de
estas mismas probabilidades. Dentro de dicho proyecto se emplearán los
modelos de árboles de decisión, máquina de soporte vectorial, bosques
aleatorios y el k vecino más cercano, a los cuales les será medida su precisión
y así mismo será seleccionado el mejor modelo por medio de criterios
estadísticos. Ver Tabla 4.
46
Tabla 4 Algoritmos de clasificación. Fuente: Elaboración propia.
Modelo Descripción
Árbol de decisión
Los árboles de decisión se consideran uno de los
algoritmos sencillos y de fácil implementación además,
es uno de los más poderosos. Este algoritmo genera un
árbol de decisión de forma recursiva al considerar el
criterio de la mayor proporción de ganancia de
información (Britos & Hossian , 2005) es decir, selecciona
el atributo que mejor clasifica a los datos.
Máquina de
Soporte Vectorial
Una Máquina de Soporte Vectorial (SVM) aprende de la
superficie de decisión de dos clases diferentes de puntos
de entrada. Como un clasificador de una sola clase, la
descripción por los datos de los vectores de soporte
tiene la capacidad de formar frontera de decisión
alrededor del dominio de datos, de aprendizaje con
mínimo conocimiento de datos fuera de la frontera. Los
datos son mapeados por medio de Kernel Gaussiano a
un espacio de características en un espacio dimensional
más alto, buscando máxima separación entre clases.
Esta función de frontera, cuando es traída de regreso al
espacio de entrada, divide los datos en clases distintas,
formando un agrupamiento. (Betancourt, 2005)
Bosque aleatorio
(Random forest)
Son un método conjunto que combina varios árboles de
clasificación individuales así: de la muestra original, se
dibujan varias de bootstrap, y ajusta un árbol de
clasificación no ajustado a cada muestra de
bootstrap. La selección de variables para cada división
en el árbol de clasificación se realiza a partir de un
subconjunto aleatorio de variables predictoras. Desde el
bosque completo, la variable respuesta se predice
como un voto promedio de las predicciones de todos los
árboles.(Strobl, Boulesteix, Zeileis, & Hothorn, 2007)
k vecino más
cercano
Es un algoritmo de aprendizaje basado en instancias, su
funcionamiento es sencillo: se almacenan los ejemplos
de entrenamiento de datos históricos y cuando es
necesario clasificar a un nuevo objeto, se extraen los
objetos similares y se usa para clasificar al nuevo objeto.
Los vecinos más cercanos a una instancia resultan, para
47
Modelo Descripción
el caso de atributos continuos, utilizando la distancia
Euclidiana sobre n posible. En el caso discreto, el
resultado de la clasificación es la clase más comúnde los
k vecinos. (Morales, 2009)
8.1 Descripción base de datos y variables
Para realizar la selección de variables la operación X proporcionó una base
de datos donde hay representantes de servicio retirados y activos durante
los últimos 4 años. Para este estudio fue posible recopilar información de 5
variables: antigüedad, edad, género, estado civil, devengado mensual,
todas estas variables son categóricas. Dentro del conjunto de variables
están las sociodemográficas, que dan información social, económica y
demográfica de los individuos lo que permite segmentar la población, estas
variables son: edad, género y estado civil. Además están las variables
laborales que dan razón acerca de la situación laboral del individuo como
la antigüedad dentro de la organización y el devengado quincenal. Las
variables anteriores son de utilidad para este estudio ya que permiten realizar
un acercamiento inicial a la caracterización de los representantes de servicio
con mayor probabilidad de retiro y tomar decisiones dentro de la
organización con los resultados de esta investigación. A continuación una
descripción de las variables y los diferentes niveles que tienen. Ver Tabla 5.
Tabla 5 Descripción variables.
Variable Descripción Categorías
Antigüedad
Hace referencia al tiempo que
ha laborado o que laboró el
representante de servicio en la
organización X.
De 0-3 meses
De 3-6 meses
De 6 a 9 meses
Más de 9 meses
Edad La edad del representante del
servicio.
Entre 18 y 21
Entre 22 y 24
48
Variable Descripción Categorías
Entre 25 y 27
Mayor o igual a 28
Género Género del representante de
servicio
Femenino
Masculino
Estado Civil Esta civil del representante de
servicio
Casado/a
Divorciado/a
Separado/a
Soltero/a
Unión marital de hecho
Viudo/a
Devengado
quincenal
Hace referencia al promedio
devengado quincenal del
representante de servicio.
Menos de $400.000
Entre $400.000 y $800.00
Mas de $800.000
Estado
Referencia el estado del
representante de servicio en la
organización.
Activo
Retiro
Es importante aclarar que lo ideal es tener un número significativo de registros
y variables, que permitan a los algoritmos de inteligencia artificial utilizados
realizar un mejor entrenamiento de la base de datos y tener un mejor ajuste.
Sin embargo, para efectos de estudio y por la complejidad para la
recolección de la información, ya que suele ser sensible por las políticas
establecidas al interior de la organización, se utilizó la base de datos y las
variables anteriormente descritas.
8.1.1 Análisis descriptivo
Antes de realizar la selección de las variables es importante tener contexto
acerca de la base de datos utilizada, por lo cual se realizó un análisis
descriptivo para cada una de las variables involucradas en el estudio.
49
Gráfico 21 Estado del representante de servicio
En el Gráfico 21 se observa que un 40,46% de los registros de la base de datos
corresponden a representantes de servicio que ya se han retirado de la
organización en los últimos 4 años. El 60% restante corresponde a asesores
que permanecen activos.
Gráfico 22 Género representantes de servicio
40,46%
59,54%
Estado del representante de servicio
Retirado Activo
35,56%
64,44%
Género de los representantes de servicio
Hombres Mujeres
50
En el Gráfico 22 se observa que un 64,44% de los registros de la base de datos
corresponden a representantes de servicio de género femenino.
Gráfico 23 Devengado quincenal representantes de servicio
En el Gráfico 23 se observa que un 58,81% de los registros de la base de datos
corresponden a representantes de servicio que tienen un devengado
quincenal que está entre $400.000 y $800.000, un 38,89% está por debajo de
los $400.000 y el 2,3% supera los $800.000 quincenales.
38,89%
58,81%
2,30%
Devengado quincenal de los
representantes de servicio
Menos de $400.000 Entre $400.000 y $800.00 Mas de $800.000
51
Gráfico 24 Antigüedad representantes de servicio
En el Gráfico 24 se observa que un 78.9% de los representantes de servicio
tienen una antigüedad inferior a 3 meses o superior a los 9 meses. Los
representantes restantes tienen una antigüedad entre los 3 y 9 meses.
Gráfico 25 Edad representantes de servicio
36,67%
4,25%16,85%
42,23%
Antigüedad representantes de servicio
De 0-3 meses De 3-6 meses De 6 a 9 meses Más de 9 meses
28,57%
35,48%
18,76%
17,19%
Edad representantes de servicio
Entre 18 y 21 Entre 22 y 24 Entre 25 y 27 Mayor o igual a 28
52
En el Gráfico 25 se observa que el mayor porcentaje de representantes de
servicio está entre los 22 y los 24 años. Más del 60% de los registros bajo estudio
corresponden a representantes de servicio que tienen entre 18 y 24 años.
Gráfico 26 Estado civil de los representantes de servicio
En el Gráfico 26 se observa que más del 80% de los registros bajo estudio
corresponden a representantes de servicio solteros. Además hay un 14,34%
de representantes de servicio que están casados o tienen una unión marital
de hecho.
8.2 Resultados
La minería de datos y los modelos anteriormente mencionados se
procesaron a través del software estadístico libre R. Los ajustes arrojados para
cada uno de los modelos son los siguientes. Ver Ilustración 8.
0,04%
0,47%
0,56%
7,09%
7,25%
84,59%
Viudo/a
Separado/a
Divorciado/a
Casado/a
Union marital de hecho
Soltero/a
Estado civil de los representantes de servicio
53
Ilustración 8 Comparación modelos Fuente: salida R
Estadísticamente un buen modelo tiene un ajuste igual o superior al 75% esto
va a depender de la calidad y la cantidad de la información con la cual se
entrena el modelo. En el caso de estudio esta es una primera aproximación
a los modelos de clasificación, se podría alimentar con más datos para
obtener resultados más concluyentes.
La precisión de los 4 modelos estuvo cercana al 65% por lo que a criterio del
experto se eligieron el Bosque aleatorio (rf) y K vecino más cercano (knn) y
se graficó la curva ROC para conocer cuál de estos se debe utilizar.
Gráfico 27 Curva ROC Random Forest Vs K- Vecino
54
En el Gráfico 27 se observa que el ajuste para los dos modelos es similar, las
dos curvas se traslapan casi en su totalidad. Para analizar la significancia de
las variables se seleccionaron los resultados obtenidos a partir del Random
Forest. Se eligió finalmente este modelo ya que la experiencia ha
demostrado la precisión en las predicciones, ya que utiliza una combinación
de árboles de decisión que da una mayor potencia al entrenamiento de los
datos.
A continuación se observa la importancia para cada una de las variables.
Ver Gráfico 28.
Gráfico 28 Importancia de las variables
La longitud de las barras en el Gráfico 28 indica la importancia de las
variables en la respuesta. Se evidencia que la edad es la variable que tiene
más influencia en la decisión de retiro de la organización, seguido por la
antigüedad y por el promedio devengado quincenal. Estas tres son las
variables que resultan más significativas dentro del modelo y que tienen más
peso en la variable respuesta, dentro de la Organización X específicamente
en la operación X.
La probabilidad de retiro además, de las variables también puede depender
de las categorías existentes dentro de cada una de ellas. En el siguiente árbol
55
de decisión se observa la combinación de variables y niveles que llevan a
una mayor probabilidad de retiro del representante de servicio de la
operación X. Ver Ilustración 9.
Ilustración 9 Árbol de decisión
Según la Ilustración 9 se tiene que hay mayor probabilidad de retiro cuando,
siguiendo el orden de los recuadros verdes de izquierda a derecha:
• Representantes de servicio de 22 años en adelante (corresponde a las
categorías 2, 3, 4), con un devengado promedio quincenal entre los
$400.000 y $800.000 (corresponde a la categoría 2) y que llevan en la
organización un periodo igual o inferior a los 3 meses (corresponde a
la categoría 1).
• Mujeres (corresponde a la categoría 1) de 22 años en adelante
(corresponde a las categorías 2, 3, 4), con una antigüedad en la
organización superior a los 3 meses (corresponde a las categorías 2, 3,
4).
56
• Representantes de servicio de 22 años en adelante (corresponde a las
categorías 2, 3, 4), con un devengado promedio quincenal entre
menor a $400.000 o superior a los $800.000(corresponde a las
categorías 1 y 3).
• Representantes de servicio entre los 18 y 21 años (corresponde a la
categoría 1) y que el periodo de antigüedad en la organización es
igual o inferior a los 3 meses.
9. Determinación probabilidad de rotación mediante el uso de
análisis de supervivencia
El análisis de supervivencia tiene como propósito generar probabilidades en
relación con tiempos de permanencia dentro de la organización por medio
de modelos estadísticos robustos que estudian comportamientos históricos
de individuos de modo que estos puedan ser caracterizados. El análisis de
supervivencia estudia el tiempo entre dos eventos cualquiera. La función de
riesgo (hazard function) calcula la probabilidad, por unidad de tiempo, de
ocurrencia de un evento en el lapso subsiguiente, dado que éste no se había
presentado antes. El método estadístico más utilizado para hallar las
funciones de supervivencia y de riesgo es el del producto (Kaplan-Meier y el
de tablas de vida (actuarial). (Gómez & Cobo, 2004)
Se generan dos modelos de supervivencia, este modelo siempre debe estar
en función del tiempo, de manera que se debe tener en cuenta el rango de
permanencia del representante de servicio dentro de la organización y las
otras dos variables que se analizan son la edad y el promedio devengado
quincenal, que resultaron ser las más significativas en el estudio.
57
9.1 Estimador de Kaplan-Meier K-M
El estimador de K-M, también conocido como el estimador de producto
límite es un método para estimar la función de supervivencia a partir de
datos de supervivencia. En investigación médica, frecuentemente se usa
para medir la fracción de pacientes que sobreviven una cierta cantidad de
tiempo después de un tratamiento. En economía, se puede usar para medir
el tiempo que una persona permanece desempleada después de perder su
trabajo. Para efectos de este estudio, este método se usa para estimar la
proporción de representantes que permanencen en la organización cierta
cantidad de tiempo.
9.2 Análisis supervivencia para la Edad
Para pintar las curvas de Kaplan -Meier K-M, se crean 4 categorías
asociadas a la edad de los representantes de servicio. La categoría 1
representantes que tienen una edad entre 18 y 21, la categoría 2
representantes que tienen una edad entre los 22 y los 24, la categoría 3
representantes que tienen entre 25 y 27 años y la categoría 4 representantes
con una edad mayor o igual a los 28 años. Ver Gráfico 29.
58
Gráfico 29 Curvas Kaplan- Meier Edad
Ilustración 10 Supervivencia categoría entre 18 y 21 años
Ilustración 11 Supervivencia categoría entre 22 y 24 años
Rango de Permanencia N a Riesgo Número de Fallas Riesgo Estimado Superv ivencia Estimada std.err
R1 - 0 a 2,9 meses 822 199 24,20% 75,80% 1,49%
R2 - 3 a 5,9 meses 497 49 31,70% 68,30% 1,69%
R3 - 6 a 8,9 meses 352 35 38,50% 61,50% 1,87%
R4 - Mayor o igual a 9 235 82 59,90% 40,10% 2,27%
Proporción de Fallas 44,40%
Riesgo Promedio 38,58%
Superv iv iencia Promedio 61,43%
Categoria1=Entre 18 y 21 años
Rango de Permanencia N a Riesgo Número de Fallas Riesgo Estimado Superv ivencia Estimada std.err
R1 - 0 a 2,9 meses 947 205 21,60% 78,40% 1,34%
R2 - 3 a 5,9 meses 679 88 31,80% 68,20% 1,54%
R3 - 6 a 8,9 meses 530 77 41,70% 58,30% 1,68%
R4 - Mayor o igual a 9 398 229 75,20% 24,80% 1,61%
Proporción de Fallas 63,25%
Riesgo Promedio 42,58%
Superv iv iencia Promedio 57,43%
Categoria1=Entre 22 y 24 años
59
Ilustración 12 Supervivencia categoría entre 25 y 27 años.
Ilustración 13 Supervivencia categoría mayor o igual a 28 años.
En las Ilustraciones de la 10 a la 13 se observan los resultados del modelo de
supervivencia en cada una de las categorías anteriormente definidas para
la variable edad. Independiente de la edad del representante de servicio
hay un riesgo mayor de retiro cuando lleva en la organización un periodo
mayor o igual a los 9 meses, sin embargo se identifica que los representantes
mayores de 28 años tienen más probabilidad de fallar en los primeros 3 meses
de permanencia en la organización.
También es importante analizar el modelo de riesgos proporcionales. Ver
Ilustración 14.
Rango de Permanencia N a Riesgo Número de Fallas Riesgo Estimado Superv ivencia Estimada std.err
R1 - 0 a 2,9 meses 620 141 22,70% 77,30% 1,68%
R2 - 3 a 5,9 meses 427 56 32,90% 67,10% 1,93%
R3 - 6 a 8,9 meses 336 35 39,90% 60,10% 2,06%
R4 - Mayor o igual a 9 273 172 77,80% 22,20% 1,92%
Proporción de Fallas 65,16%
Riesgo Promedio 43,33%
Superv iv iencia Promedio 56,68%
Categoria1=Entre 25 y 27 años
Rango de Permanencia N a Riesgo Número de Fallas Riesgo Estimado Superv ivencia Estimada std.err
R1 - 0 a 2,9 meses 718 186 25,90% 74,10% 1,64%
R2 - 3 a 5,9 meses 461 68 36,80% 63,20% 1,85%
R3 - 6 a 8,9 meses 356 42 44,30% 55,70% 1,96%
R4 - Mayor o igual a 9 289 186 80,10% 19,90% 1,72%
Proporción de Fallas 67,13%
Riesgo Promedio 46,78%
Superv iv iencia Promedio 53,23%
Categoria1=Más de 28 años
60
Ilustración 14 Salida R Modelo riesgos proporcionales Edad
Los parámetros estimados del modelo de riesgos proporcionales son
estadísticamente diferentes de 0 a un nivel de significancia del 1%, además
el modelo es concordante y robusto para los datos según el Estadístico de
Wald. La información que nos brinda los parámetros del modelo es
enriquecedora, dado que confirma hipótesis que se tiene sobre la
importancia de la edad para efectos de la rotación en la operación X.
9.3 Análisis supervivencia para la promedio devengado quincenal
Para pintar las curvas de Kaplan -Meier K-M, se crean 3 categorías
asociadas a la edad de los representantes de servicio. La categoría 1
representantes que tienen un promedio devengado quincenal menor a
$400.000, la categoría 2 representantes que tienen un promedio devengado
quincenal entre $400.000 y $800.000, la categoría 3 representantes que un
promedio devengado quincenal mayor a $800.000. Ver Gráfico 30.
61
Gráfico 30 Curvas Kaplan- Meier Devengado
Ilustración 15 Supervivencia Categoría menor a $400.000
Ilustración 16 Supervivencia categoría entre $400.000 y $800.000
Rango de Permanencia N a Riesgo Número de Fallas Riesgo Estimado Superv ivencia Estimada std.err
R1 - 0 a 2,9 meses 1389 470 33,80% 66,20% 1,27%
R2 - 3 a 5,9 meses 733 121 44,80% 55,20% 1,40%
R3 - 6 a 8,9 meses 546 68 51,60% 48,40% 1,45%
R4 - Mayor o igual a 9 433 288 83,80% 16,20% 1,20%
Proporción de Fallas 68,18%
Riesgo Promedio 53,50%
Superv iv iencia Promedio 46,50%
Categoria1=Menos $400.000
Rango de Permanencia N a Riesgo Número de Fallas Riesgo Estimado Superv ivencia Estimada std.err
R1 - 0 a 2,9 meses 1716 261 15,20% 84,80% 0,87%
R2 - 3 a 5,9 meses 1329 140 24,10% 75,90% 1,05%
R3 - 6 a 8,9 meses 1027 121 33,10% 66,90% 1,20%
R4 - Mayor o igual a 9 761 380 66,50% 33,50% 1,35%
Proporción de Fallas 52,56%
Riesgo Promedio 34,73%
Superv iv iencia Promedio 65,28%
Categoria1=Menos $400.000
62
En las Ilustraciones 15 y 16 se observa los resultados del modelo de
supervivencia para las dos primeras categorías anteriormente definidas, para
la tercera categoría el modelo no tenía datos suficientes para realizar la
predicción. Se evidencia que el promedio devengado quincenal menor a
los $400.000 aumenta el riesgo de retiro de la organización en los primeros
tres meses en casi el doble comparado con los representantes que
devengan entre $400.000 y $800.000 pesos.
También es importante analizar el modelo de riesgos proporcionales. Ver
Ilustración 17.
Ilustración 17 Salida R Modelo riesgos proporcionales Devengado
Los parámetros estimados del modelo de riesgos proporcionales son
estadísticamente diferentes de 0 a un nivel de significancia del 1% para la
categoría menos de $400.000, además, el modelo es concordante y robusto
para los datos según el Estadístico de Wald. El cual . La información
proporcionada por el modelo confirma la influencia del devengado en la
intención de retiro, sin embargo, no es significativo para la categoría superior
63
a $800.000, esto se debe a que en la base de datos menos del 1% de los
representantes de servicio están clasificados en esta categoría .
64
10. Conclusiones
A partir de la selección de variables realizada con los algoritmos de
inteligencia artificial para los datos analizados se observa que las variables
edad, antigüedad y devengado son las que tienen mayor influencia sobre
la intención de retiro de los representantes de servicio en la Operación X del
BPO X.
En los motivos de retiro expresados por los representantes de servicio en las
encuestas de satisfacción se evidenció que la mayoría de ellos lo hacen por
motivos relacionados con la terminación de estudios, el comienzo de
prácticas y pasantías en otra organización y expectativa salarial. Es decir,
que un factor motivacional para los representantes de servicio es el
crecimiento profesional, que conlleva un incremento salarial.
En los resultados de los factores motivacionales los representantes
manifiestan la experticia y conocimiento de los jefes y la relación cercana
con ellos. Por otra parte es evidente que las compensaciones no satisfacen
las expectativas de ellos.
Los representantes de servicio manifiestan que el BPO X es un excelente lugar
para trabajar y lo recomiendan como buen lugar para laborar, sin embrago,
un porcentaje considerable de los representantes de servicio exhiben que
están en búsqueda de una mejor oferta laboral.
El análisis descriptivo realizado permite prototipar el representante de servicio
que se retira de la organización con las siguientes características: mujer, no
supera los 3 meses en la organización, soltera, ingreso promedio quincenal
menor a los $400.000 y entre 18 y 24 años de edad.
La edad es la variable que tiene mayor influencia en la rotación del personal
en el BPO X, no se encuentran diferencias significativas entre 18 - 27 años en
la probabilidad de fallo. Para categoría mayor o igual a los 28 años evidencia
65
que hay un riesgo mayor de retiro cuando la antigüedad en la organización
no supera los 3 meses.
Cuando el promedio devengado quincenal es menor a $400.000 el riesgo de
abandonar la organización durante los primeros 3 meses es mayor. Se es
necesario revisar si el modelo de pago expuesto al personal en el momento
de la contratación la oferta es clara.
Los modelos estadísticos utilizados para este estudio son adecuados, los
algoritmos con los que funcionan tienen potencia alta, generan
predicciones precisas y con la capacidad de entrenar grandes volúmenes
de datos. En este estudio los resultados pueden tener un mejor ajuste con
una base de datos más robusta en cantidad de registros y de variables a
analizar.
Con los resultados de esta investigación la Operación X puede establecer
algunas estrategias, que permitan la retención de los representantes de
servicio con mayor probabilidad de retiro. Las estrategias pueden estar
relacionadas con incentivos en la compensación o con oportunidades de
crecimiento profesional al interior de la organización.
La construcción de un perfil exitoso de acuerdo con los resultados obtenidos
para la operación X, puede facilitar al área de selección realizar procesos
que no generen desgaste y que mitiguen la rotación del personal. Aunque
la rotación es un fenómeno que siempre estará presente en las
organizaciones desde el área de selección estos resultados pueden ser de
mucha utilidad.
Los resultados de este estudio no son concluyentes en su totalidad para todo
el BPO X, dado que las características bajo las que están los representantes
de servicio pueden variar de una operación a otra. Las habilidades que se
requieren y la complejidad de los procesos no es la misma, por ende el
sistema de compensación también puede ser diferente.
66
El tipo de organizaciones BPO tiene una muy buena proyección a nivel
nacional e internacional, brindan servicios especializados y estratégicos que
agregan valor a las organizaciones. Este tipo de estudios contribuyen a que
se puedan mejorar el perfil de contratación para las operaciones BPO e
implementar estrategias que contribuyan a aumentar la satisfacción laboral
y la motivación en los colaboradores. De esta manera se puede disminuir el
índice de rotación, mejorar el desempeño laboral y velar por la calidad en
la prestación de los servicios en estas organizaciones.
67
11.Recomendaciones
Este estudio puede replicarse recolectando más información para alimentar
los modelos estadísticos y mejorar precisión. Es ideal tener la mayor cantidad
de variables posibles que permitan realizar una caracterización más
completa de los representantes de servicio en los diferentes ámbitos: social,
económico, demográfico, laboral, académico, entre otros.
La información académica de los representantes de servicio es fundamental
para estudios futuros, ya que en las encuestas de retiro se evidenció que
muchos abandonan la organización por la terminación de estudios o por el
comienzo de las prácticas o pasantías profesionales. Con esta información
es posible determinar cuáles representantes de servicio tienen un perfil que
les permita un crecimiento profesional en la organización.
Tener más información acerca del personal que se retira de la organización
voluntariamente, permitirá implementar estrategias de retención y mejora de
los procesos al interior de la organización.
Dentro de cada una de las operaciones de la Organización X se debería
tener una base de datos con la información sociodemográfica de los
representantes de servicio mucho más completa, ya que a nivel
organizacional tener esta información puede ser más complejo por el
volumen de personas que laboran en la organización.
Revisar el sistema de incentivos de la organización para hacerlo más
atractivo al personal que actualmente labora en la organización.
68
12. Referencias Bibliográficas
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