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Diplomado Virtual en Facilitación del Aprendizaje y Direccionamiento de Grupos

Tomado de Gilberto Brenzon Lazan

Luzvian Saray Rubio - Ingeniera Industrial Universidad Tecnológica de Pereira Cel. 316 827 2041 www.expandhyo.com

MODULO 3

ESTILOS DE LIDERAZGO FACILITADOR CONCEPTUALIZACION Una de las más obvias conclusiones de este modelo, y a la vez la más difícil de manejar para muchos de los que trabajamos en Auto-Desarrollo Psicosocial Integral, es que un estilo de facilitación o liderazgo "bueno" o "correcto" para un grupo en una etapa de desarrollo, no lo es para un grupo en otra etapa o para el mismo grupo cuando evoluciona (o involuciona). Cada etapa requiere unas características diferentes de liderazgo porque las necesidades, las metas y los recursos del grupo son diferentes. Hemos leído libros, hemos oído discursos y hemos asistido a cursos que pretenden enseñarnos la manera correcta de ser un líder, como si sólo hubiera una; nosotros opinamos que existen al menos cuatro, una para cada etapa. 1 ESTILOS DE FACILITACIÓN A continuación examinaremos más a fondo las características de las etapas evolutivas y lo que consideramos puede ser una facilitación apropiada para cada una de ellas: 1.1 Estilo Directivo (Etapa Reactiva): En esta etapa, donde prima la necesidad sentida de sobrevivir a una amenaza mortal a la existencia misma del sistema y de la vida de sus integrantes, la facilitación más efectiva es la de un liderazgo protagónico que procure "hacer algo por... para que tenga...", con el fin aliviar el sufrimiento y facilitar la sobrevivencia del sistema mediante un modelo asistencial de intervención. A pesar de toda la "mala prensa" académica que ha recibido el asistencialismo, lo consideramos el modelo más apropiado, y probablemente el único que funciona, en esta primera etapa, típica de las emergencias, estados de guerra, desastres naturales y grupos recién iniciados. Si la necesidad sentida de los integrantes de un sistema es la de comer, dormir, curar heridas, recibir inducción, etc., cualquier otra propuesta, por válida que sea académicamente, como "solidaridad", "autogestión", "desarrollo", etc., será percibida como irrelevante (¡porque lo es!) o manipuladora (¡porque lo puede ser!). El facilitador de esta etapa logra su mayor efectividad con un estilo directivo y aun autocrático dentro de unas estructuras y reglas claras, realistas y obligatorias, siempre que éstas sean justas. Centenares de experiencias reales en situaciones de desastres naturales, guerra y otros estados caóticos, han mostrado que el mensaje que se da y que se recibe desde el principio debe ser: "Si quieres jugar con mi pelota y en mi cancha, cumple mis reglas o busca otro partido". Lo anterior no quiere decir que el facilitador deba ser déspota; al contrario, debe ser motivado por una sincera compasión y empatía por el grupo y una sensibilidad a su sufrimiento. El líder-facilitador continuamente resalta, entre el grupo, el valor de la vida y de haber sobrevivido la




amenaza, como punto de partida para el restablecimiento de la autoestima individual y grupal. El liderazgo en esta etapa ha sido descrito como "mano de hierro dentro de guante de seda" o "pulso firme con mano tendida": un líder totalmente protagónico establece una firme estructura y requiere de sus integrantes que la acepten o que no participen; opinamos que la única otra alternativa es la anarquía. En cuanto a la relación interpersonal entre los miembros del grupo, lo máximo que puede pretender el líder es facilitar la tolerancia necesaria para mantener una mínima cohesión. Los integrantes del sistema no tienen que amarse, ni quererse, ni siquiera respetarse, sólo tolerarse lo suficiente para poder establecer las fronteras y mantener orden dentro de ellas. María Francisca Berenice Mechungata era la Siamesa de mi colega-esposa la Mechunguina. Ella (la gata, no la esposa) era la más malcriada, malgeniada y malotras cosas que existe en la faz de la tierra. Pacha permitía (a veces) que la familia viviera con ella en nuestra casa. Nioka María Nicolasa Ipish von Tris y Niño Tuco Terremoto Nachus von Tris son mis dos Rottweilers, procedentes directamente del cielo. A pesar de tener absoluto pavor, Nioka y Tris, con sus 120 kilos, a las frecuentes rabietas de Pacha, de kilo y medio, lograron formar un sistema pacífico de coexistencia en la casa: Pacha anunciaba, con un endemoniado gruñido, sus intenciones de transitar en las cercanías de uno o ambos de los canes, y estos se aplastaban sin mover un párpado hasta que aquella hubiera pasado. Pero los tres se unían en una fracción de un segundo para enfrentar al gato rubio vecino que ocasionalmente cometía el grave error de entrar nuestros predios. En todas las etapas de desarrollo sistémico, queremos facilitar un proceso de concertación, pero este proceso será distinto según la etapa. En la etapa de sobrevivencia, el proceso de concertación es de aceptación táctica de lo impuesto por un líder autocrático. Este proceso puede parecerse poco a una concertación, pero lo es porque el silencio otorga. Un buen médico habla con su paciente, aún cuando esté inconsciente, explicándole lo qué le va a hacer en cada momento del examen físico. El buen padre habla con su hijo recién nacido y aún intrauterino, diciéndole lo mucho que lo quiere y lo bienvenido que es. El líder plantea su "oferta" dentro de un marco respetuoso pero firme de "¡Tómala o Déjala!". No es el lugar para debatir, ni polemizar, ni regatear, ni para la pseudo-democracia; es el momento para imponer una estructura clara que ofrezca la sobrevivencia deseada mediante la creación de sistema rudimentario. Esta primera etapa se termina (o al menos debe terminarse) cuando queda superada la crisis inmediata. Por lo tanto, cualquier extensión de su estilo de liderazgo más allá de la superación de la crisis, va a generar estancamiento en la evolución del sistema y el inevitable malestar resultante. Si continúa aún más, el sistema tiende a entrar en una involución, fenómeno visto en muchas dictaduras que se han extendido más allá de su necesidad y convivencia. Una conducta paternalista, como la de "regalar un pez", es lo más noble y necesario cuando en determinado momento y por fuerza mayor, el otro está muriendo de hambre; seguir haciéndolo cuando las condiciones ya han cambiado, es crear dependencia y sus inevitables secuencias nefastas de sumisión, agresividad pasiva y rebeldía en ciclos alternos. 1.2 Estilo Coordinador (Etapa Receptiva): Superada la crisis inmediata, el sistema dedica su energía a la creación de una infraestructura mediante la cual sus integrantes pueden satisfacer sus necesidades básicas de seguridad. La filosofía de intervención ya no se debe centrar en conductas paternalistas o asistencialistas, sino en facilitarles la adquisición de los




conocimientos y las destrezas necesarias para que ellos hagan por sí mismos lo que necesitan hacer para satisfacer sus necesidades básicas. El adagio oriental lo describe: "Enseñarles a pescar en lugar de regalarles el pez". El objetivo de la intervención es el de crear una infraestructura que movilice los recursos existentes y que desarrolle los conocimientos y las destrezas necesarias para seguir la evolución de la comunidad en sí y de sus habitantes. Por eso, este modelo de intervención ha sido llamado por distintos autores Modelo Desarrollista o Modelo Educativo y es el más común en los barrios tuguriales. El estilo de facilitación y liderazgo más conveniente en esta etapa es el de Coordinador. La diferencia entre este y el estilo Directivo es el grado de participación consultiva en los procesos y estructuras. El líder facilita el cumplimiento de las normas aceptadas por todos y valora en los integrantes, más que nada, el cumplimiento de ellas y el logro de metas específicas acordadas. En esta etapa, la retroalimentación y la corrección deben ser evaluativas. El facilitador indica o reitera las creencias (lo que "es" o "no es"); los valores (lo que es "bueno" o "malo"); las normas (lo que es "correcto" o "equivocado") y las presuposiciones (lo que "existe" o "no existe"). El grupo busca su seguridad y, para ello, esta postura perceptual absolutista generalmente es la más conveniente. El profesor de primaria habla mucho más de las cosas que "son así", dejando el relativismo filosófico para el bachillerato, donde los alumnos están mejor preparados para ello. Ya que los integrantes del sistema basan su autoestima en el pertenecer, hacer cumplir y en el tener, el facilitador debe ser activo en la protección de la integridad de cada persona, elogiando y resaltando la importancia de cada una en el éxito de la colectividad y de cada logro personal sea material o de cumplimiento. El papel del facilitador, aunque no sea tan activo como en el nivel de sobrevivencia, requiere suficiente autoridad para poder organizar y delegar tareas y responsabilidades a individuos y a subgrupos. La motivación del líder generalmente va más allá de la compasión. Se requiere un compromiso de servicio al prójimo. Cualquier otro motivo por parte del líder, sea mera lástima, el deseo de enaltecer su propio ego, una búsqueda de control y poder o cualquier otro, tarde o temprano va a ser percibido por el grupo y dicho liderazgo será rechazado. El líder efectivo a este nivel es el que facilita una relación interpersonal que va más allá de la tolerancia. Se requiere de una relación basada en el respeto mutuo, con el fin de lograr un proceso de concertación que logre una aceptación explícita y no sólo táctica. Se requiere que cada participante en el grupo, o al menos la mayoría de ellos, acepte abierta y claramente la "oferta" de liderazgo y/o de ayuda, y se comprometa a cumplir las condiciones y exigencias del líder, también aceptando las consecuencias de no hacerlo. Esta segunda etapa debe ceder a la tercera, cuando el sistema y la mayoría de sus integrantes reconocen su capacidad de lograr la satisfacción de sus necesidades de seguridad y cuando existen los contextos adecuados para hacerlo. No realizar la transición a la tercera etapa en su debido momento usualmente genera un estancamiento, debido a una dependencia estructural. La dependencia funcional (una o varias personas que dependen de un líder) generalmente se supera en la primera etapa o al iniciar ésta, pero la dependencia estructural (burocracia), en la cual un grupo depende de una agencia o institución para tomar una iniciativa, tomar las decisiones o satisfacer sus necesidades, se genera y se mantiene cuando el grupo no comienza a desarrollar su autonomía en el momento apropiado.




Esta dependencia estructural muchas veces se prolonga o se agrava cuando existe co-dependencia: la misma institución, a su manera, es dependiente del grupo comunitario porque le "conviene" (por motivos económicos, políticos u otros), que el grupo siga dependiente. El resultado casi inevitable de la co-dependencia es una notable y destructiva agresividad de cada parte hacia la otra. Este es el caso, demasiado frecuente, de un grupo comunitario que desarrolla una dependencia estructural sumisa de una institución que, año tras año, es la que toma la iniciativa de acción, decide sobre los programas de capacitación y otras actividades, etc., en lugar de facilitar que el mismo grupo comunitario lo haga. Tarde o temprano, el estancamiento se vuelve insoportable y el grupo se vuelca en contra de su "benefactor" o, peor, los unos contra los otros en una excesiva competencia. "Enseñar a pescar en lugar de regalar un pez," puede describir la filosofía del líder en esta etapa, pero si se detiene en la sola enseñanza, poco se logrará porque el grupo seguirá dependiendo del líder para seguir aprendiendo en lugar de poder llegar a hacer algo, por sí solo, con lo aprendido. 1.3 Estilo Monitor (Etapa Proactiva): La etapa de crianza más difícil para la mayoría de los padres es la adolescencia, en la cual sus hijos quieren su autonomía e independencia, aun cuando no estén preparados para ella. Los padres de adolescentes muchas veces nos encontramos entre la espada y la pared: o les imponemos la opción que sabemos que es la "correcta", violentando su voluntad y corriendo el riesgo de enganchar su rebeldía, o los dejamos decidir por sí mismos "embarrándola". Situación igual es la que viven muchos jefes con sus subalternos ante las nuevas tecnologías y metodologías organizacionales. Cuando un grupo social o comunitario comienza a establecer sus bases de seguridad durante la segunda etapa, comienza a nacer en él la necesidad de autonomía, la independencia del grupo como grupo, posiblemente antes de que el mismo grupo haya adquirido los conocimientos y las destrezas necesarias para desarrollarla adecuadamente. La inercia y la simbiosis dentro del sistema, generadas por la misma seguridad conquistada en la segunda etapa, frecuentemente impiden que el grupo logre lo que más quiere: su autonomía. Este fenómeno se ve en el fracaso de un gran número de cooperativas y microempresas, las cuales generalmente se lanzan antes de que sus integrantes hayan adquirido las destrezas psicosociales necesarias para trabajar en equipo. Los facilitadores quedan entre la espada y la pared: o prolongar demasiado un liderazgo apropiado para la segunda etapa y correr el riesgo de dependencia y/o rebeldía, o dejar al grupo ejercer su autonomía y correr el enorme riesgo de que no esté preparado para ella. En esta etapa, el líder se compromete con los integrantes a facilitar que ellos "sean y crezcan", mediante procesos autogestionarios debidamente dosificados en la medida en que el grupo esté preparado para asumir cada nueva responsabilidad. La meta es poder dejar atrás todo vestigio de autoritarismo para que todos se rijan por un sistema democrático en el que las estructuras y reglas son concertadas, aceptadas y modificadas entre todos. La retroalimentación del facilitador también debe tomar un viraje radical. En lugar de la evaluación y el juicio de la segunda etapa, el grupo que está desarrollando esta etapa requiere una retroalimentación progresivamente más descriptiva y relativista, sin valoración absolutista o proselitista, con el fin de llegar a una corrección intrínseca para reemplazar la extrínseca, una verdadera auto-disciplina y autocorrección.




Por ejemplo, durante una reunión de un comité, el líder de un grupo de segunda etapa hará sus "críticas constructivas" del contenido y del proceso de la reunión, explicando lo que estuvo bien hecho y mal hecho, correcto y equivocado. Al contrario, el facilitador efectivo de un grupo en pleno desarrollo de la etapa de autonomía, se limitará a facilitar una buena auto-evaluación, a compartir sus percepciones sobre el proceso del grupo, o sobre el contenido desarrollado, y a facilitar una exploración de los recursos disponibles para una próxima ocasión. Como se puede apreciar en el ejemplo anterior, el buen líder de esta etapa se dedica a proteger la individualidad de cada integrante, mediante un papel asesor de poco protagonismo y de mayor énfasis en el crecimiento de los integrantes que en los resultados logrados. El integrante se valora y se siente realizado cuando se considera importante y exitoso como persona dentro del grupo. La autoestima grupal también se aumenta cuando se toman decisiones propias, se logran éxitos propios y se aprende de los errores propios. La motivación del facilitador en esta etapa requiere de valores personales que van mucho más allá de la compasión y el servicio. El que quiere ser efectivo en un grupo a este nivel debe comprometerse con unos valores centrados en la justicia, en todo el sentido de la palabra; no sólo con la justicia legal (que frecuentemente no es justa) sino también con la moral y la ética. Ha sido nuestra experiencia que una razón por la cual muchos grupos nunca progresan en este nivel es porque su liderazgo valora más el controlar, el tener y el hacer, que el ser y el crecer del ser humano, elementos claves de la justicia. El facilitador también promueve una relación entre integrantes que va más allá de la tolerancia y el respeto. Es una relación que se basa en el afecto y en la intimidad (psicológica) interpersonal. Esta es la etapa de la solidaridad, la cual requiere de un compromiso afectivo con el prójimo. En esta relación, la concertación pasa a ser de "ganar-ganar". El común denominador de la gran mayoría de teologías," de las leyes de la naturaleza y de las ciencias físicas y sociales, de las lecciones de la historia y de nuestras propias experiencias pasadas individuales y colectivas, nos enseña que la única evolución trascendental es la co-evolución: yo puedo evolucionar sólo en la medida en que tú evoluciones, en la medida en que mi grupo evolucione. Yo puedo "ganar" sólo cuando permito y apoyo que tú "ganes". En esta etapa, cualquier ganancia de uno a costa de otro es una pérdida para ambos. Por eso insistía el famoso psicoanalista, sociólogo y escritor, Dr. Erich Fromm, que una sociedad sólo podría ser "sana" en la medida en que tanto la colectividad como los miembros de ella, llegaran a esa tercera etapa que permite la co-evolución. El papel o estilo del facilitador en esta etapa es el de Monitor. Si la primera etapa se caracteriza por "regalar un pez" y la segunda por "enseñar a pescar", podemos extender la metáfora y hablar de esta tercera etapa como la de apoyo a una cooperativa de pescadores. Poco servirá saber pescar si la colectividad no puede asegurar que sus miembros puedan comer lo que pescan, si la contaminación del mar acaba con la pesca, si los precios que reciben por su pesca son injustos, si existe una competencia desleal, etc. El punto de transición entre esta tercera etapa y la cuarta, en el cual surge la conciencia de la necesidad de invertir más tiempo y energía en los procesos de trascendencia, es la realización y bienestar del propio grupo y de sus integrantes, o al menos la oportunidad de ello. Si determinada persona no aprovecha la oportunidad que facilita la colectividad, esto no significa que el grupo deba dejar de evolucionar por el estancamiento de algunos de sus integrantes. Cuando un sistema se estanca en esta tercera etapa de autonomía, reciclando su




energía para aumentar más y más su propio bienestar y prosperidad, se comienzan a ver síntomas de polarización o atomización entre subgrupos, ambos mortales para la evolución del grupo. 1.4 Estilo Asesor (Etapa Interactiva): No son muchos los grupos que logran desarrollar una masa crítica en esta etapa porque es la etapa en que hay que extender el proceso sinérgico interno a otros grupos y a los contextos sociopolíticos. Las destrezas co-evolutivas ya desarrolladas entre los integrantes comienzan a utilizarse entre el grupo y con otros grupos, venciendo la inercia de ellos (homeóstasis suprasistémica). Desafortunadamente, es común que el grupo termine siendo una "buena casa en mal barrio". El facilitador es sólo el Asesor de un grupo auto-dirigido, cuyo objetivo es el de lograr una integración macrosistémica y crear redes sociopolíticas efectivas para lograr una verdadera co-evolución nacional, subcultural, cultural y, de hecho, de toda la familia del hombre entre sí, en armonía con el ecosistema y con el teosistema. Mediante sus estructuras matriciales, la corrección es una total auto-corrección y en una constante y mutua retroalimentación. Es la responsabilidad de todos proteger la colectividad, sin dejar de aportar y defender los espacios de cada individuo. La definición de realización en esta etapa generalmente se centra en conceptos más universales y trascendentales como paz, amor fraternal, armonía, espiritualidad, etc. Esta etapa puede parecer utópica. Sin embargo, la naturaleza es testimonio de ella y muchos grupos en todas partes del mundo han logrado incursionar en esta cuarta etapa, llamada por unos el nirvana, por otros la nueva era, o la comunidad, o la Era de Acuario, o la Koinonía, o la nueva hermandad, etc. No es común pero sí es real y sí es posible. ¡Aquí y ahora! ¿Cómo encaja esta etapa en nuestra metáfora del pescador? Tal vez hablando de una macroeconomía pesquera donde cada día formamos más formadores de pescadores. Dicho de otra manera: Si me regalan un pez, me puedo alimentar por un día; si me enseñan a pescar, puedo alimentar a mi familia toda una vida; si me enseñan a formar pescadores, todo el pueblo se puede alimentar para siempre. Resumamos, entonces, el proceso. Una persona o un grupo es un sistema cuya masa crítica de "inversión" en tiempo, energía y recursos debe evolucionar gradualmente, desde una etapa de sobrevivencia, pasando por las de seguridad y de autonomía, hasta llegar a la de trascendencia. Al no hacerlo, se estanca, se comienzan a manifestar síntomas de patología individual y grupal y eventualmente se inicia un proceso de involución. Este estancamiento, como el de la evolución individual, generalmente ocurre cuando el contexto, en este caso la relación líder-grupo, no facilita las experiencias apropiadas para el grupo. Esto sucede, o cuando un líder sigue utilizando un estilo de facilitación cuyos valores, filosofías o técnicas son relevantes a una etapa ya elaborada, impidiendo así el crecimiento del grupo, o cuando el líder, prematuramente, utiliza un estilo relevante a una etapa diferente a la de la masa crítica sin que el grupo esté adecuadamente preparado para ello.

2. MANEJO DE PODER




Cada una de las etapas tiende a preferir una estructura diferente de poder para optimizar su productividad. Ninguna de ellas es buena o mala en si, sino apropiada o no a determinada etapa de desarrollo. 2.1 Autocracia: Feudalismo, autoritarismo, dictadura, etc., con su poder/autoridad centrado en una persona, familia o pequeño grupo. Es la más indicada para la Etapa Reactiva, vista también en situaciones de anarquía, caos, etc. 2.2 Burocracia: Con su poder/autoridad centrado en una estructura formal. Es la más indicada para la Etapa Receptiva cuando el crecimiento del grupo depende de la fortaleza de la estructura y sus procesos. 2.3 Democracia: Comunal, social, capitalista, etc., con su poder/autoridad centrado en la voluntad de la mayoría. Es la más indicada para la Etapa tanto del grupo mismo como de sus integrantes. 2.4 "Sincracia": La Grecia de Pericles, la primera iglesia Cristiana, las Mingas indígenas, una orquesta sinfónica, algunos equipos auto-dirigidos de trabajo, etc., con su poder/autoridad centrado en la co-creación sinérgica. Es la más indicada para la Etapa Interactiva y para la optimización de la productividad y la realización personal y colectiva. Nosotros estamos convencidos de que el buen facilitador no impone sobre un grupo lo que son sus prejuicios sobre una estructura "buena" o un manejo "correcto" de poder, sino reconoce que diferentes grupos en determinados contextos y en determinados momentos de su evolución psicosocial, requieren una estructura de poder diferente; cualquier estructura puede ser la "buena" y la "correcta" dependiendo no de ella en si sino del grupo y del contexto. 3. MATRIZ EVALUATIVA DE NIVELES DE TRANSFORMACIÓN

ETAPA REACTIVA

ETAPA RECEPTVA

ETAPA PROACTIVA

ETAPA INTERACTIVA

ESTRUCTURA DE PODER

Autocracia: Una jerarquía rígida dominada por una persona, familia o grupo.

Burocracia: Estructura jerárquica compuesta por alianzas formales entre personas con funciones relacionadas.

Democracia: Estructuras más planas y flexibles donde el poder está centrado en la voluntad de la mayoría.

Sincracia: Estructuras matriciales o de redes de equipos auto-dirigidos que generen procesos sinérgicos de consenso.




NECESIDAD SENTIDA

Sobrevivencia: Lograr ganancias necesarias para mantenerse con vida institucional.

Seguridad: Identificar los problemas y encontrar las soluciones para competir en el mercado.

Autonomía: Optimizar conjuntamente la productividad y la relación costo-beneficio, para el bienestar del cliente, de los colaboradores y de la organización.

Trascendencia: Optimizar la co-evolución (ganar-ganar) con los sistemas relacionados: gremiales, sociopolíticos, comunitarios, ecológicos, etc.

LIDERAZGO APROPIADO

Directivo: Liderazgo autoritario y/o paternalista de un solo jefe y sus allegados.

Coordinador: La autoridad y la responsabilidad son delegadas pero encontradas

Monitor: Los lideres inspiran con poco protagonismo, el desarrollo del sistema

Asesor: El liderazgo es una función compartida y rotada entre muchos.

Fuente: Gilberto Brenson Lazán, Maria Mercedes Díaz Sarmiento. Amauta org.

AUTO-EVALUACIÓN DE LIDERAZGO FACILITADOR (Adaptación de Casse, Blanchard, Hershey y Brenson)

INSTRUCCIONES: En cada uno de los siguientes veinticuatro casos, lea cuidadosamente la situación y las cuatro posibles estrategias de liderazgo. Asigne tres puntos a la alternativa más cercana a la que usted haría o cree que debería hacerse. Luego asigne dos puntos a la siguiente alternativa más aceptable para usted; un punto a la siguiente y cero a la alternativa que menos haría o cree que menos debería hacerse. Debe contestar todo. 1) A pesar de una amable conversación con sus colaboradores, su desempeño sigue en descenso. Las alternativas son... ___a) Enfatizar el uso de procedimientos uniformes y la necesidad de cumplir el trabajo. ___b) Estar disponible para otra conversación pero sin presionar. ___c) Hablar con sus colaboradores y después establecer objetivos. ___d) Ser cuidadoso en no intervenir. 2) El desempeño observable de su grupo está aumentado. Usted se ha asegurado de que los colaboradores estén conscientes de sus roles y criterios. Las alternativas son... ___a) Ocuparse de una interacción amistosa y de que todos sigan igual. ___b) No tomar ninguna acción definitiva. ___c) Hacer lo posible para que el grupo se sienta importante e involucrado.




___d) Hacer énfasis en la importancia de las fechas límites y de los trabajos pendientes. 3) Los miembros de su grupo todavía no han desarrollado la capacidad de resolver un problema por sí mismos. Normalmente usted los deja solos y tanto el desempeño del grupo como las relaciones interpersonales son buenos. Las alternativas son... ___a) Integrarse al grupo y ocuparse juntos de la resolución de los problemas. ___b) Dejar que el grupo los solucione. ___c) Actuar rápida y firmemente para corregirlo y volverlo a dirigir. ___d) Alentar al grupo para que trabaje en el problema, quedándose disponible para un apoyo. 4) Usted está considerando seriamente un cambio organizacional importante. Sus colaboradores tienen un buen nivel, una buena historia de desempeño y respetan la necesidad de cambio. Las alternativas son... ___a) Solicitar la participación del grupo en el desarrollo del cambio, sin presionar. ___b) Anunciar los cambios y después implantarlos con una supervisión estrecha. ___c) Permitir que el grupo formule su propia orientación. ___d) Incorporar las recomendaciones del grupo y luego dirigir el cambio. 5) El desempeño de su grupo ha estado decayendo durante los últimos meses. Los colaboradores no han estado interesados en los objetivos de las reuniones de equipo y necesitan que usted les recuerde continuamente que hagan su labor a tiempo. En el pasado, ha sido útil, en situaciones parecidas, la redefinición de roles. Las alternativas son... ___a) Permitir que el grupo formule su propia orientación. ___b) Incorporar las recomendaciones del grupo, asegurándose del cumplimiento de los objetivos. ___c) Redefinir los objetivos y supervisar cuidadosamente su cumplimiento. ___d) Permitir que el grupo se involucre en el establecimiento de los objetivos, sin presionar. 6) Usted se encuentra liderando un grupo nuevo que siempre ha sido muy eficiente bajo un liderazgo autoritario. Quiere mantener la productividad pero le gustaría comenzar a humanizar el ambiente. Las alternativas son... ___a) Hacer lo posible para que el grupo se sienta importante y comprometido. ___b) Hacer énfasis en la importancia del cronograma y de las labores por realizar. ___c) Ser cuidadoso y no intervenir. ___d) Hacer que el grupo participe en la toma de decisiones, asegurándose del cumplimiento de objetivos. 7) Usted está considerando unos cambios importantes en la estructura organizacional. Los colaboradores han hecho sugerencias acerca de los cambios necesarios y siempre han mostrado flexibilidad en sus operaciones diarias. Las alternativas son...




___a) Definir el cambio y supervisar su implementación. ___b) Conseguir la aprobación del grupo sobre el cambio y facilitar que los integrantes organicen la implementación. ___c) Mostrar el deseo de hacer el cambio según las recomendaciones de ellos, sin perder el control de la implementación. ___d) Dejar que ellos asuman toda la responsabilidad del cambio y de sus resultados. 8) A pesar de que el desempeño de su grupo y que las relaciones interpersonales son buenas, unos directivos lo critican a Usted por su falta de dirección y protagonismo con el grupo. Las alternativas son... ___a) Dejar las cosas como están. ___b) Discutir la situación con el grupo y luego iniciar los cambios necesarios. ___c) Tomar las medidas necesarias para dirigir a los colaboradores en forma más definida. ___d) Tener cuidado de no dañar las relaciones con los subalternos al ser demasiado autoritario. 9) Su jefe le ha asignado una tarea específica que hace tiempo debió realizarse: hacer unas recomendaciones solicitadas de cambio. Su grupo no tiene claridad con respecto a los objetivos y la asistencia a las reuniones de trabajo ha sido poca y desganada, convirtiéndose estas en reuniones sociales. Potencialmente su grupo tiene el talento necesario para realizar la tarea. Las alternativas son... ___a) Dejar que el grupo realice la tarea. ___b) Incorporar las recomendaciones del grupo, asegurándose de que los objetivos se cumplan. ___c) Redefinir los objetivos y supervisar cuidadosamente su cumplimiento. ___d) Facilitar la participación del grupo en el establecimiento de objetivos, sin presionar. 10) Sus colaboradores, que generalmente son capaces de asumir responsabilidades, no están respondiendo a unos criterios recién definidos. Las alternativas son... ___a) Facilitar la participación del grupo en otra redefinición de criterios, sin presionar. ___b) Redefinir de nuevo los criterios y supervisar cuidadosamente su cumplimiento. ___c) Evitar los conflictos y no ejercer presión. ___d) Incorporar las recomendaciones del grupo, asegurándose de que se cumplan los nuevos criterios. 11) Usted ha recibido un ascenso a una nueva posición en la que ha reemplazado a una persona que nunca se interesaba en los asuntos del grupo. El grupo atiende adecuadamente las tareas e instrucciones que usted les imparte y las relaciones interpersonales son buenas. Las alternativas son...




___a) Tomar las medidas necesarias para dirigir a los colaboradores para que trabajen de una manera bien definida. ___b) Involucrar a los colaboradores en la toma de decisiones y reforzar los buenos aportes. ___c) Conversar con el grupo sobre su desempeño anterior y examinar la necesidad de nuevas políticas. ___d) Seguir dejando solo al grupo. 12) Información reciente indica que existen algunas dificultades entre sus colaboradores, aunque el grupo tiene una historia de buen desempeño. Los integrantes han mantenido, en forma efectiva, los objetivos a largo plazo y han trabajado en armonía durante el último año. Todos están bien calificados para el trabajo. Las alternativas son... ___a) Confrontar las dificultades con los colaboradores y examinar la necesidad de nuevas políticas. ___b) Dejar que el grupo resuelva cualquier problema. ___c) Actuar rápida y firmemente para corregir la situación. ___d) Estar dispuesto a participar en una solución, sin dañar las relaciones jefe-subalterno. 13) Usted ha sido consultado por un cliente potencial muy importante, que anda buscando un nuevo proveedor. Usted está perdido y no sabe qué hacer. El mercado está cambiando muy rápidamente y la competencia es cada día más fuerte. Su gente es muy cautelosa y teme perder el negocio. Esta es la primera vez que se enfrentan a un reto parecido. Las alternativas son... ___a) Mostrar a los colaboradores las oportunidades de negocios que hay en un trato como éste, para que ellos se muevan rápidamente. ___b) Darles lineamientos de cómo deben proceder para ganar el cliente. ___c) Confiar en los colaboradores, ya que son verdaderos profesionales y observarlos hacer el trabajo. ___d) Tomar las riendas del asunto y negociar personalmente con el cliente, con el fin de que los colaboradores puedan aprender de su ejemplo y sus logros. 14) Su gente ha tenido ideas sobre nuevos negocios que son de alto riesgo y su compañía está perdiendo liquidez. Lo están presionando porque ellos creen que pueden hacerlo. Las alternativas son... ___a) Decirles que no es el momento adecuado, pero que está dispuesto a analizarlas y luego decidir sobre esas ideas. ___b) Confiar en su gente y dejarla seguir adelante, ya que rara vez han fallado en el pasado. ___c) Escucharlos cuidadosamente y agregar algunas de sus propias ideas que ellos no habían tenido en cuenta, animándolos luego para que estén listos a actuar. ___d) Reunirse con su gente para verificar sus ideas y establecer un plan de acción paso a paso que asegure que todo pueda salir bien.




15) Su negocio ha sido muy exitoso, pero sus colaboradores han estado muy “tranquilos” últimamente; ellos son buenos ... y muy cómodos. Las ganancias son estables pero su equipo no ha conseguido nuevos clientes y usted sabe que los hay y que su equipo puede conseguirlos. Las alternativas son... ___a) Confiar en su gente y asegurarse de que ellos entiendan que tienen suficiente poder y fuerza para crear y realizar nuevos proyectos. ___b) Iniciar usted mismo nuevos proyectos para mostrar a su gente lo que pueden hacer si “se ponen las pilas”. ___c) Crear unas nuevas directrices que promuevan la innovación e involucren a todo el mundo en la implantación de nuevas ideas. ___d) Compartir con sus colaboradores algunas de sus nuevas ideas y facilitar que ellos las realicen por ellos mismos. 16) Su jefe acaba de compartir con usted una idea acerca de un nuevo proyecto muy emocionante. Su equipo no sabe nada al respecto. Usted confía plenamente en ellos ya que han trabajado con entusiasmo y han reaccionado muy bien cuando se han enfrentado a nuevos retos en el pasado. Las alternativas son... ___a) Compartir la idea con uno de los miembros de su grupo y darle la autoridad para pensar en cómo realizarla, con o sin los otros miembros del grupo. ___b) Llevarla a cabo y convertir la idea de su jefe en acción, asegurándose de que su gente aprenda de la experiencia. ___c) Seleccionar dos o tres miembros del equipo y conjuntamente diseñar un plan para llevar a cabo la idea. Realizar el plan conjuntamente y compartir el aprendizaje con el equipo. ___d) Presentar la idea de su jefe al grupo de trabajo y usarlo como palanca para impulsar nuevas ideas de proyectos de los miembros del equipo. 17) La competencia se está moviendo hacia nuevas tecnologías, lo cual representa una seria amenaza para su negocio. Usted y su gente han estado al tanto de ese riesgo desde hace un tiempo y ya han realizado algunas “tormentas de ideas” sobre posibles soluciones a este problema. Las alternativas son... ___a) Tomar las riendas y liderar el “ataque” contra la competencia. ___b) Poner a su gente a liderar una de las soluciones y a llevarla a cabo. ___c) Acordar con su gente un plan de acción y trabajarlo juntos. ___d) Retar a su gente con algunas ideas de cómo ganarle a la competencia, dejando que ellos escojan y realicen la que estimen mejor. 18) Su grupo acaba de reorganizarse y muchos de los miembros todavía están perdidos. Su organización está bien posicionada y no existe ninguna amenaza externa seria. A la vez usted está preocupado por la desmotivación de su gente y por su desempeño. Las alternativas son... ___a) Dejar que su equipo resuelva el problema por sí solo. ___b) Establecer una serie de reuniones estratégicas para clarificar la situación.




___c) Reunirse individualmente con los miembros del grupo y sugerirles cómo pueden trabajar mejor. ___d) Mirar la situación conjuntamente con su equipo y decidir con ellos cómo hacer funcionar mejor la nueva estructura. 19) Usted se ha enterado de que la gente que trabaja en las diferentes dependencias de su organización no está cooperando entre sí. Usted sabe que esta falla de sinergia y solidaridad afecta el desempeño de la organización en forma negativa. Las alternativas son... ___a) Mostrar el problema a todos y decirles qué espera de ellos para que mejoren rápidamente esta falta de solidaridad. ___b) Explicar a la gente clave involucrada, cuál cree usted es la situación y cómo puede ser superada, facilitándoles a todos nuevas experiencias y oportunidades de trabajar juntos. ___c) Preparar un paquete de lineamientos prácticos de cooperación a través de las áreas funcionales, mostrándole a su gente cómo hacerlo. ___d) Reunirse con la gente y analizar el problema, decidiendo conjuntamente qué hacer. 20) Su organización es líder en su campo y su gente constantemente genera nuevas ideas relacionadas con el crecimiento organizacional. Usted acaba de redefinir la visión del equipo y sabe que su gente está comprometida con ella. En estos días va a salir a un largo viaje y está pensando en lo que debe decirles antes de partir. Las alternativas son... ___a) No decirles nada. ___b) Compartir con ellos algunas de sus ideas claves acerca del futuro de la organización y mantenerlos pensando. ___c) Tener una última reunión con el fin de chequear que todo esté bien. ___d) Plantear claramente sus expectativas y establecer un cronograma antes de partir. 21) Uno de los miembros claves de su equipo acaba de caer gravemente enfermo. No puede desenvolverse efectivamente y parece que está sufriendo una enfermedad terminal. Siempre se ha preocupado por la salud de sus colaboradores y por su desempeño profesional. Las alternativas son... ___a) Tomar la iniciativa y hablar con la persona enferma primero, explicando después la situación al resto del equipo y pidiendo su apoyo. ___b) No hacer nada y esperar a ver cómo evoluciona la situación. ___c) Afrontar el tema con el grupo y determinar cómo pueden ayudar al compañero enfermo, diseñando conjuntamente una nueva distribución de responsabilidades. ___d) Insinuar al grupo lo que espera de ellos para que trabajen juntos y se ayuden. 22) Usted acaba de perder un importante negocio porque su equipo fue muy lento en reaccionar ante las expectativas y necesidades de los clientes. No es la primera vez que esto pasa. Cuenta con muy buenos profesionales, motivados y generalmente efectivos, pero lentos. Las alternativas son...




___a) Cuestionarlos a ver cómo reaccionan ante el asunto y qué hacen al respecto. ___b) Trabajar en conjunto con su equipo y decidir cómo pueden mejorar. ___c) Elegir algunos miembros del equipo para que se encarguen de resolver el asunto. ___d) Darles algunas buenas ideas de cómo agilizar su reacción ante las necesidades de los clientes y luego supervisar la implementación de ellas. 23) Usted ha estado alejado por un tiempo y durante su ausencia su equipo terminó algunas tareas importantes Ellos lo hicieron bastante bien en general y están orgullosos de sus logros, pero al regresar a su oficina, se dio cuenta de que cometieron algunos errores críticos que claramente perjudican el trabajo de la organización. Las alternativas son... ___a) Mostrarles cómo hubieran podido evitar los errores. ___b) Revisar con ellos lo que hicieron y ayudarles, de una manera sistemática y táctica, a aprender de sus errores. ___c) Pedirles que corrijan sus errores para convertirlos en oportunidades. ___d) Encargarlos de revisar sus acciones, evaluar su propia efectividad y decidir cómo pueden hacerlo mejor la próxima vez. 24) Su organización acaba de iniciar una negociación con un cliente extranjero, respecto a un contrato muy importante para su empresa. No puede correr el riesgo de perder este contrato pero la única persona que conoce bien al cliente y su cultura es un joven profesional recién enganchado al equipo. Él es muy prometedor y ya ha demostrado su habilidad para negociaciones entre culturas, pero usted y los demás del equipo temen entregar una responsabilidad tan grande a una persona que acaba de llegar. Las alternativas son... ___a) Nombrar al joven como persona a cargo y decirle que confía plenamente en su habilidad para cerrar el negocio. ___b) Encargarse personalmente de la negociación debido a su importancia. ___c) Proporcionar algunos parámetros al joven y luego nombrarlo jefe de la negociación. ___d) Establecer un grupo negociador, trabajar con dicho grupo en un plan de negociación y pedirle al joven que sea el asesor durante la negociación. TABLA DE EVALUACION #1: INSTRUCCIONES: Anote en cada columna y para cada situación, el número de puntos que le asignó a cada alternativa.

SITUACION PUNTOS = PUNTOS = PUNTOS = PUNTOS =

1 a= c= b= d=

2 d= a= c= b=

3 c= a= d= b=

4 b= d= a= c=

5 c= b= d= a=

6 b= d= a= c=




7 a= c= b= d=

8 c= b= d= a=

9 c= b= d= a=

10 b= d= a= c=

11 a= c= b= d= 12 c= a= d= b=

13 d= b= a= c=

14 a= c= d= b=

15 b= c= d= a=

16 b= c= d= a=

17 a= c= d= b=

18 c= b= d= a=

19 c= d= b= a=

20 d= c= b= a=

21 a= c= d= b=

22 d= b= c= a= 23 a= b= c= d=

24 b= d= c= a=

TOTAL ESTILO: Directivo Coordinador Monitor Asesor

Ninguno de los estilos es inherentemente bueno o malo. Cada uno puede ser el estilo más apropiado en determinadas situaciones y puede ser inapropiado en otras situaciones: Directivo: El más apropiado en situaciones de caos, emergencia o involución, donde la necesidad sentida del grupo y/o sus miembros es la de sobrevivencia. Coordinador: El más apropiado cuando la necesidad sentida del grupo y/o sus miembros es la de seguridad. Monitor: El más apropiado cuando la necesidad sentida del grupo y/o sus miembros es la de autonomía. Asesor: El más apropiado cuando la necesidad sentida del grupo y/o sus miembros es la de trascendencia. Ahora, vuelva a pasar los puntajes que Ud. dio a las primeras doce situaciones, esta vez a la siguiente Tabla: TABLA DE EVALUACIÓN #2

SITUACIÓN PUNTOS = PUNTOS = PUNTOS = PUNTOS=

1 d= b= c= a=

2 b= d= c= a=

3 c= b= a= d= 4 b= d= a= c=




5 a= d= b= c=

6 c= a= b= d=

7 a= c= d= b=

8 c= b= d= a=

9 a= d= b= c= 10 b= c= a= d=

11 a= c= d= b=

12 c= a= d= b=

SUMA:

MULTIPLICAR POR

-2 -1 1 2

SUBTOTAL: + + + =

SUMA DE LOS CUATRO SUBTOTALES: _________

Esta tabla mide su flexibilidad para poder cambiar de estilo según la necesidad del grupo y/o la situación. De esto depende su efectividad (y éxito) en el liderazgo facilitador. SI SU PUNTAJE FINAL ES... MENOS DE -35: En este momento, Ud. es poco efectivo como líder facilitador. ENTRE -35 Y -1: Ud. puede ser efectivo con ciertos grupos homogéneos más no con grupos heterogéneos. Necesita desarrollar otros estilos de liderazgo según las necesidades y la etapa evolutiva del grupo. ENTRE 0 Y 35: Ud. es muy efectivo con grupos homogéneos y tiene cierta efectividad con grupos heterogéneos y con diferentes tipos de grupos. Para aumentar dicha efectividad, conviene desarrollar más las destrezas de los dos estilos de menos puntaje en la Tabla #1.

modulo 3 estilos de liderazgo facilitador · diplomado virtual en facilitación del aprendizaje y...

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