modulo 5 brújula competitividad local

1Gestión Municipal y Promoción del

Desarrollo Económico Local

Modulo 5

Brújula de la Competitividad Local

REMURPE – Red de Municipalidades Rurales del PerúJr. Ramón Dagnino 201, Lima 11Teléfono: 0051 (1) 3327477Fax: 0051 (1) 3327476www.remurpe.org.pe

Coordinador Nacional-REMURPE Wilbert Rozas Beltrán

Secretario Ejecutiva – REMURPEEduardo Barzola Farfán

Contenidos:Ulrich Harmes – Liedtke, mesopartner.Anke Kaulard – Consultora REMURPE - DED.Yolanda Collatón – Responsable DEL REMURPE.

Basado en Manual The Compass of Local Competitiveness elaborado por GTZ y mesopartner, adaptado al caso peruano.

OBJETIVO DEL MODULO

Conocer y practicar los diferentes pasos de la metodolo-gía de la Brújula de la Competitividad.

CONTENIDOS

I. Concepto básicos de la Brújula de la Competitividad

II. El paso a paso del taller de la Brújula de la Competitividad

III. ¿Qué sucede después de un taller de la Brújula de la com-petitividad?

IV. Bibliografía

DIRIGIDO a Autoridades, funcionarios y técnicos municipales, líderes y miembros de la sociedad civil.

DURACIÓN: de 01 a 2 días (2 días ToT, 1 aplicación).



¿Qué es la Brújula de la Competitividad?

Es una herramienta para la gestión del desempeño en el desarrollo territorial/iniciativas de Desarrollo Económico Local. Se basa en el método del Cuadro de Mando Integral (en inglés Balanced Scorecard – BSC), que fue desarrollado inicialmente por el Profesor S. Kaplan de la Escuela de Administración de Harvard y su consultor David P.

I. Conceptos básicos de la Brújula de la Competitividad

Norton1. El CMI ha sido diseñado para el uso en compañías y otras or-ganizaciones, mientras que la Brújula está diseñada específicamente para atender las necesidades de iniciativas de desarrollo (económico) territorial.

¿Para qué sirve la Brújula de la Competitividad?Sirve para:

Una evaluación de los resultados de actividades terminadas y en marcha, La identificación de los Factores Decisivos de Éxito (FDE) de un programa, proyecto o iniciativas de desarrollo territorial.

Una percepción esclarecida de la visión y objetivos del desarrollo territorial, La definición de los Indicadores Clave de Rendimiento (ICR) y metas específi-cas que se deben alcanzar,

Un proceso de alineamiento estratégico entre los actores involucrados en una iniciativa de Desarrollo Económico Local (DEL),

La definición de actividades específicas para alcanzar esas metas.

¿Quiénes participan en la Brújula de la Competitividad?Participan actores locales del sector público y privado.•

Si aplica en Desarrollo Económico Territorial: autoridades y fun-•cionarios municipales, productores y empresarios (con poder de decisión), ONG o universidades (apoyo).

Si aplica a una cadena de valor: operadores de la cadena, así como •los representantes de los servicios e instituciones de apoyo. Si aplica a un sector: empresarios involucrados y sus redes, ins-•tituciones de apoyo, gobiernos locales, direcciones regionales de ministerios, etc.

1 Comenzando en 1992, Kaplan y Norton publicaron una serie de libros y artículos en la Revista Harvard Business que reflejan la evolución de su pensamiento.

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¿Cómo se ha desarrollado la Brújula basada en el Cuadro de Mando Integral?

Mesopartner añadió al instrumento la elaboración participativa. El formato básico es un taller de los actores mismos de una iniciativa quienes identifican los Factores Decisivos de Éxito de su iniciativa. La siguiente tabla resume las diferencias principales entre el CMI y la Brújula:

Cuadro de Mando Integral

Brújula de la Competitividad Local

Objeto de la planificación

Empresa o corporación

Iniciativa de DET, clúster o Cadena de Valor

Foco estratégico Planificación estratégica: visión y

objetivos estratégicosIntención estratégica

Perspectiva de resultados (= 4ª)

Perspectiva financiera

Perspectiva socio-económica

Fuentes Entrevistas Elaboración participativa por los mismos actores

Apoyo técnico Consultores Facilitadores

Herramientas adicionales

Mapa estratégico Computadora de papel

Duración de la elaboración

Semanas o meses 1 ó 2 días

¿Cuáles son los Factores Decisivos de Éxito de la Brújula de la Competitividad?

Factores Decisivos de Éxito: Son factores claves que hacen o frenan a una iniciativa DET. Son las condiciones o aspectos necesarios para el éxito de un proceso DET.

Dependiendo del foco de la Brújula de la Competitividad, los Factores Decisivos de Éxito varían.

Eslabón

Desarrollo territorial

TerritoriaDesarrollo

TerritoriaDesarrollo

Cad

ena

de v

alor

Mancomunidad

Conglomerad

Sub-sector Económico

GobiernoLocal:ODEL

Organización



1. indicadores financieros 2. la perspectiva del cliente

Para tener éxito financieramente, ¿Cómo nos debieran ver nuestros accionistas?

Para lograr nuestra visión, ¿Cómo nos debieran ver nuestros clientes?

4. la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento 3. la perspectiva del proceso interno

Para lograr nuestra visión, ¿cómo sustentaremos nuestra habilidad para cambiar y mejorar?

Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en cual de los procesos empresariales deberíamos sobresalir?

2 Kaplan, Robert S., & Norton, David P. (1996): The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press.

El concepto CMI sugiere abordar estos factores en sentido contrario a las agujas del reloj: los incenti-vos correctos para el aprendizaje y crecimiento nos llevarán a mejorar constantemente el proceso inter-no que va a satisfacer al cliente, de modo que tendremos un ren-dimiento financiero convincente como resultado final.

Cuando trasladamos el con-cepto CMI de un contexto empresarial al escenario del desarrollo territorial, lo pre-sentamos como la Brújula de la Competitividad con cuatro factores centrales que son similares al CMI empresarial, pero mejor adaptados a la rea-lidad del desarrollo territorial:

Resultados económicos (crecimiento, nuevos proyectos, empleo e ingresos ...)

Impactos que queremos generar en nuestro territorio

Relaciones con actores externos

Relaciones con otros participantes (interesados locales fuera del desarrollo territorial, inversionis-tas externos, ongs, agencias financieras, …) para tener éxito

La perspectiva del aprendizaje (armonización del entendimiento de desarrollo territorial, nivelación de expectativas, definición de roles, ...)

Mejora de conocimientos, información para nuestros territorios

La perspectiva del proceso local (interacción en-tre actores centrales, patrón de gobierno, ...)

Organización de procesos para garantizar su efectividad

La Brújula de la Competitividad – Aplicación al Desarrollo Territorial

CMI – Aplicación a las empresas/organizaciones2

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La Brújula de la Competitividad – Aplicación en un sector económico, una cadena o un conglomeradoEs posible aun avanzar un nivel más y preparar una Brújula para cada actividad dentro de un sector dado, un conglomerado o una cadena de valor. Sin embargo, es mejor chequear si el tiempo y el esfuerzo dedicado están en proporción adecuada con la pertinencia del proyecto.

Resultados financieros (acceso a crédito, flujo de caja, ...) y resul-tados económicos (participación en el mercado, crecimiento, ren-tabilidad, ...)

¿Cuál es el resultado que necesitamos mostrar para mantener a nuestros accionistas, inversionistas y acreedores satisfechos?

Relaciones con actores externos

¿Cómo necesitamos interactuar con clientes, interesados para tener éxito en el mercado? ¿Cuáles son los servicios de soporte que necesi-tamos traer para mejorar nuestro rendimiento?

La perspectiva de aprendizaje (la superación de las compañías e instituciones de soporte, información de mercado, ...)

¿Qué podemos hacer para entender mejor a nuestras actividades comerciales y el ambiente donde opera?

La perspectiva del proceso local (interacción entre actores centrales, patrón de gobierno, ...)

¿Cómo debemos organizar nuestro proceso y trabajo de mejora dentro y entre empresas y organizaciones?

En la elaboración de las Brújulas, sugerimos no elaborar “mapas de estrategias” como lo sugieren Norton y Kaplan3. Hemos visto que la causa-lidad unilineal que ellos sugieren no refleja la realidad de las interrelaciones y retroalimenta lazos entre FDEs en los diferentes cuadrantes, es-pecialmente para las organizaciones o redes de actores que participan principalmente en producción. En lugar de eso, sugerimos el uso de la herramienta ‘computadora de papel’ para analizar las interrelaciones entre FDEs e identificarlos con el efecto de apalancamiento más fuerte.

APLICACIÓN EN PERU. En el trabajo con la Brújula de la Competitividad en Perú, se aplicó la herramienta al sub-sector turismo en Puno, a una iniciativa de desarrollo territorial en Montero/Piura y Chazuta/San Martín, así como a una mesa técnica del cuy en el distrito de Condebamba/Cajamarca. De igual manera, se aplicó a nivel de mancomunidades en la región Cusco, con enfoque en el desarrollo integral de los territorios. Se tuvo entonces la oportunidad de aplicar la herramienta en la Costa, Sierra y Selva del Perú. En las tres regiones tuvo muy buena aceptación y evocó interés para concretar su modo de aplicación.

3 Kaplan, Robert S., & Norton, David P. (2000): Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review Revista Harvard Business, No. 5, pp. 167-176.



II. El paso-a-paso del taller la Brújula de la Competitividad

El número de participantes no debería ser mayor a 25, para poder aplicar la herramienta debidamente. Grupos más grandes se deben sub-dividir, sobretodo Capacitaciones de Capacitadores (ToT).

a. Estructura general: La estructura siguiente está concebida para un taller de una jornada a nivel del sector local, conglomerado o cadena de valor:

Paso Objetivo Actividad

Presentación de los participantes

Los participantes se conocen entre si Ejercicio simple de mesocard: Nombre, organización, participación en el DEL

Explicar el objetivo del ejercicio

Asegúrese que cada participante en-tiende los dos objetivos:

1. Monitorear el avance2. Definir actividades

El Anfitrión local o el facilitador explica los objetivos. ¿De quién y de qué se trata exacta-mente?

Los objetivos se escriben en un papelógrafo que permanece visible todo el resto del taller

Explicar la estruc-tura del taller

Los participantes conocen la secuen-cia de las actividades del taller

Rápidamente repasar los pasos, no perderse en detalles

Explicar la BrújulaLos participantes entienden el método utilizado en el taller

Breve explicación oral complementada con representación visual de la Brújula

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Paso Objetivo Actividad

Marco: aclarar el objeto del ejercicio. ¿De qué hablaremos precisamente en este taller?

Definir dos puntos:

1. ¿Qué exactamente es X? Aclarar los límites de X (sistema / entorno) ¿Cuál es nuestro foco?

2. ¿Quién esta involucrado en X? Acla-rar la estructura de los actores (no-sotros / ellos)

Colocar la información sobre el foco en el papelógrafo. Mantener el papelógrafo visible a lo largo de todo el taller. Anotar a los actores en mesocards, organizarlos como participantes internos / externos

Tratar las activi-dades y logros desde el ejercicio PACA o inicio de la actividad

1. ¿Qué hemos hecho hasta el mo-mento?

2. ¿Qué hemos logrado hasta ahora (= resultado e impacto de las actividades)? (si es posible trate de mostrar datos)

Opción 1: los participantes salen al frente, los facilitadores anotan en el papelógrafo (puede ser más ágil)

Opción 2: los participantes escriben en las tarjetas

Revisión del marco Verificar el marcoChequear que el foco del ejercicio se defina correctamente. Si fuese necesario, hacer ajuste.

Aclarar la visiónAclarar el objetivo del objeto de la Brújula

Lluvia de ideas mesocard:¿Cuál es el impacto / resultado / beneficio al que podemos aspirar con X?

Factores Decisivos de Éxito

Identificar los factores que hacen o frenan a X

Lluvia de ideas mesocard:

¿Cuáles son Factores Decisivos de Éxito que determinan si X logra su objetivo y/o visión? Organizar las tarjetas en los cuatro cuadrantes:

- Factores económicos y financieros - Relaciones con clientes y actores externos- Proceso interno, relaciones internas- Conocimiento y aprendizaje. Priorizar los FDE



b. Programa: Se sugiere la siguiente agenda para la aplicación de la Brújula de la Competitividad. Si se trata de una aplicación, un día de taller es suficiente. En caso de una Capacitación de Capacitadores (Training of Trainers), realizamos dos días de capacitación y una aplicación en situ. A continua-ción ver ejemplo de programa de aplicación de la Brújula:

Programa del Seminario-Taller Montero

Día Hora Actividad /Metodología

1 08:30 – 09:15- Bienvenida y presentación de taller: nivelación de expectativas- Presentación de objetivos, programa y metodología.- Introducción al DEL y diferenciación del concepto

09:15 – 09:30 - Definición del oco: ¿De qué exactamente se va a hablar?

09:30 – 10:00- ¿Qué hemos hecho hasta el momento? - ¿Qué hemos logrado hasta ahora (= resultado e impacto de las actividades)?

10:00 – 10:30 - Mapeo de actores: ¿Quiénes somos “nosotros”, quiénes son “ellos”?

10:30 – 11:30- Desarrollo de un objetivo DEL: ¿Cuál es el impacto/resultado que aspiramos en DEL?- Revisión y priorización de objetivos relacionados al DEL para la mancomunidad del Señor Cautivo de Ayabaca - Trabajo en plenaria

11:30 – 11:45 Refrigerio

11:45 – 13:00- Insumo conceptual: Introducción al cuadro de mando integral y los Factores Decisivos de Éxito (FDE)- Lluvia de ideas: ¿Cuáles son los FDE que determinan si la mancomunidad logra su misión en DEL? - Trabajo grupal

13:00– 14:30 Pausa de almuerzo

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Programa del Seminario-Taller Montero

Día Hora Actividad /Metodología

14:30 – 16:30* Ubicación de las actividades del POA según los FDE* Definición de nuevas actividades estratégicas- Trabajo grupal

16:30 – 16:45 Refrigerio

16:45 – 17:45 Presentación de los resultados en plenaria, comentarios

17:45 – 18:00 Evaluación final y cierre de taller

* En este caso, la elaboración de los indicadores fue asignada a un pequeño grupo de participantes para un momento posterior al taller.

c. Recomendaciones desde la práctica

1. Definir bien el focoPara aplicar la metodología de la Brújula con éxito, es esencial que al principio se esti-pule bien el foco del ejercicio, y que se definan los límites del sistema. Se recomienda revisar conjuntamente con los participantes el foco que se quiere utilizar porque los resultados dependen mucho de cómo enfocamos el análisis. Es importarte aclarar los límites del Foco o objeto (sistema/entorno).

2. Mapeo de actoresPara mapear los actores y aclarar su estructura y relaciones, se realiza una lluvia de ideas con los participantes respecto a la siguiente pregunta motivadora:

Ejemplo foco:a. Mancomunidad Willkamayu, Región Cusco.b. Desarrollo Territorial de Montero, Región Piura.c. Sub-sector Turismo de en la región Puno.

¿Quiénes somos “nosotros”, quiénes son “ellos”?



Se solicita poner a los actores en tarjetas de colores de la siguiente manera (un actor por tarjeta), colocando primero de los participantes:

Instituciones públicas (sector, municipalidades, gobiernos re-gionales, direcciones, etc.)

Instituciones privadas (organizaciones de productores, empre-sariales, etc.)

Instituciones de apoyo, capacitación y desarrollo (universidades púb. y priv., ongs, organizaciones bancarias y de crédito, etc.)

En caso recién se plantea el objetivo/visión, se formula la siguiente pregunta:

¿Qué deseamos lograr en “X” en… hasta el…?

Se solicita a los participantes anoten sus ideas en tarjetas, luego se ordena según “nubes de ideas”, y el facilitador pregunta si hay una tarjeta que resume varios aspectosen una; se descartan las tarjetas

Luego se ubica dentro de un círculo a los “nosotros” y alrededor del mismo poner a los “ellos”.

3. Definir bien el objetivoAntes de definir el objetivo o visión es importante plantear y resolver las siguientes preguntas:

¿Qué hemos hecho hasta el momento?

¿Qué hemos logrado hasta ahora?

Se solicita a los participantes anotar en papelógrafo o tarjetas lo avan-zado y logros obtenidos hasta el momento, con ello podremos tener una idea de los que tendremos como resultado más adelante y apo-yarnos a revisar el objetivo/visión.

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dirigidas a actividades y estrategias, y se escribe el objetivo en una nueva tarjeta, con la participación de todos. De esta manera se cons-truye el objetivo con el grupo.

El equipo de facilitación evita siempre la palabra: “visión” en este ejercicio, debido a qué se presta para definiciones poco concretas y nublosas.

Ejemplo objetivos consensuados:

a. Puno paraíso a orillas del lago Titicaca, destino turís-tico competitivo, posicionado en el mercado mundial, como cuna de la cultura andina.Mancomunidad Wi-llkamayu, Región Cusco.

b. Hasta el 2011, la mancomunidad Willkamayu será competitiva y sostenible con actividades agro-pecua-rias y turísticas que mejoren el ingreso económico de las familias.

c. Montero sea un distrito altamente competitivo en las cadenas café, panela, cacao y ganadería, fomentando un turismo sostenible.

4. Identificando los factores decisivos de exitoLa pregunta clave para los participantes es:

¿Cuáles son los FDE que determinan si su iniciativa/territorio logra su objetivo?

Los participantes escriben sus respuestas en tarjetas y con la ayuda del facilitador, identifican después las ideas repetitivas, descartando las tarjetas que se duplican, y ubican las tarjetas que quedaron acor-de a los 4 FDEs visualizados en el panel.

Mediante el principio de “Pareto”4 se priorizan 2-3 Factores Decisivos de Éxito por cuadrante. El facilitador cuenta todas las tarjetas que están en el panel (de TODOS los cuadrantes), y divide el número entre 5 (=20 %). El resultado es el número de votos que tiene cada persona para marcar con una cruz los FDE que considera como más importan-tes. Cada persona puede asignar hasta dos votos por tarjeta. Ganan las tarjetas con más puntaje. La misma regla se puede aplicar para la priorización de las actividades también.

No olvidar desarrollar y analizar en el sentido contrario de las agujas del reloj.

4 El principio de Pareto (según Vilfredo Pareto, 1848 – 1923), que es conocido como la regla del 80-20, subraya que muchas veces el 80 % de los resultados puede ser causado por un 20 % de factores o insumos. El 20 % es considerado como “los pocos vitales”, mientras que el 80 % son los “muchos triviales”.



5. Definiendo indicadores claves de rendimiento (ICR): Creación de un sistema de monitoreoEn la formulación o revisión de indicadores se sugiere aplicar los cri-terios MAREA. Como no debe haber más de cuatro FDEs por cua-drante y no más de tres indicadores por FDE, el máximo número po-sible de ICRs es 64. No obstante, sería preferible terminar con mucho menos ICRs pues el monitoreo de 64 de ellos significa un trabajo muy extenuante.

Preferible trabajar en un grupo reducido, con participantes que estén

A continuación ver cuadro de criterios MAREA:

M MedibleMedible, objetivo y no ambiguo – no fácilmente descartado por eventos no relacio-nados y no fácilmente manipulado

A AlcanzableAlcanzable por las medidas de las políticas y aplicable para medir el avance hacia el logro de objetivos

R Relevante Medición de factores que están relacionados con la política y reflejan los objetivos

E EspecificoEspecifico a los problemas que se pretenden cambiar y sensible a los cambios oca-sionados

AAcotado en el tiempo

Variable en el tiempo, reflejando en qué momento del tiempo se esperan y suceden los cambios. Los indicadores pueden ser fácilmente monitoreados, preferentemen-te los datos necesarios están ya disponibles, o no es tan costoso monitorearlos

Fuente: Metz / Groetschel, Training Manual on Monitoring Policy Impacts, preparado para FAO y GTZ, 2002

Para examinar la solidez del indicador propues-to respecto de cada criterio MAREA se le asig-na un puntaje:

No = 1 Si = 2

Definitivamente = 3

Si el puntaje es mayor a 50 significa que el indi-cador es solidó. Importante: Definir quién monitorea cada uno de ellos (además de la municipalidad o agencia DEL) y con qué frecuencia (mensual, trimestal, etc.).

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6. Elaborando un plan de acciónSe elabora contestando a las seis preguntas según Pfeiifer:

¿Cómo exactamente vamos a hacer esto?

¿Quién asumirá la responsabilidad?

¿Quién colaborará?

¿Cuáles son los recursos que necesitamos?

¿Cuándo comenzamos?

¿Cómo sabremos que hemos comenzado?

A veces cuesta a los participantes distinguir entre factores, indicadores y actividades. Una posibilidad de resolver el tema es utilizar un panel con tres columnas o incluso trabajar con tres paneles para ordenar las tarjetas respectivas de los participantes. Las columnas/ los paneles tienen como títulos factores, indicadores y actividades.

III. ¿Qué sucede después de un taller de la Brújula de la Competitividad?

a. Implementación de las actividades de desarrollo territorial

Una herramienta útil para documentar todos los elementos de la Brújula es el programa MS EXCEL. Recomendamos elaborar para cada una de las cuatro perspectivas de la brújula una hoja con las siguientes categorías:

Factores decisivos de éxito (FDE)

Indicadores clave de rendimiento (ICR)

Forma de registro

Metas 2009Fuente de

financiamientoProyectos Comentarios



b. Seguimiento Brújula de la Competitividad

La Brújula como herramienta de M+E es más eficiente y mas balanceado ya que permite a los actores alcanzar diferentes objetivos con solo una ac-tividad.

Si la Brújula se ha implementado co-rrectamente, se necesita repetir los talleres de la Brújula, a nivel general de desarrollo territorial, una vez al año.

A nivel de sectores, los participantes pueden decidir realizar talleres más frecuentes.

Si se decide utilizar la Brújula de una forma continua se requiere una revi-sión en diferentes horizontes tempo-rales. Las actividades se revisan a más corto plazo, por lo que podría ser apro-piado de juntarse con el equipo gestor de la iniciativa cada tres meses.

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Ejemplo de evaluación con la Brújula: se aplicó para la evaluación de desempeño de 9 clusters de un programa de la cooperación.

Se elaboró una Brújula genérica para todos los clúster. •

El grupo se limitó a identificar solamente los FDE. En vez de in-•dicadores se utilizó un simple dibujo del semáforo indicando si el clúster correspondiente está desarrollándose bien (color “ver-de”), regular (“amarillo”) o con dificultades (“rojo”) en relación al

factor específico. Este trabajo se realizó en un taller de ½ día con el equipo gestor del programa.

Se realizó encuentros con los actores de cada uno de los clúster •sin participación del equipo gestor.

Partiendo de la Brújula genérica los actores verificaron los FDE y •tuvieron la oportunidad de reformularlos o añadir algunos más. Igual al procedimiento con el equipo gestor, los actores califica-ron el desempeño de cada FDE con el sistema de semáforo.

IV. Bibliografía y/o documentos referenciales

REMURPE (2009): Informes talleres de la Brújula de la Competitividad Local. Lima, Perú.•

Mesopartner y GTZ (2008): The Compass of Local Competitiveness. Alemania. •

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