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Daniela Sguassabia Domingues

DESENVOLVIMENTO DE LÍDER COACH NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM UMA

EMPRESA DE TI

PUC CAMPINAS FACULDADE DE PSICOLOGIA

2009

DANIELA SGUASSABIA DOMINGUES

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DESENVOLVIMENTO DE LÍDER COACH NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM UMA EMPRESA DE TI

PUC CAMPINAS

FACULDADE DE PSICOLOGIA

2009

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DANIELA SGUASSABIA DOMINGUES

DESENVOLVIMENTO DE LÍDER COACH NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM UMA EMPRESA DE TI

PUC CAMPINAS

FACULDADE DE PSICOLOGIA

2009

Projeto apresentado como exigência para obtenção do título de Especialista em Desenvolvimento do Potencial Humano nas Organizações, Pontifícia Universidade Católica de Campinas, sob a orientação Da Prof. Sueli Milaré.

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"Não basta ensinar ao homem uma especialidade, porque se tornará assim uma máquina utilizável, mas não uma personalidade.

É necessário que adquira sentimento, um senso prático daquilo que vale a pena ser empreendido, daquilo que é belo, do que é moralmente correto. A não ser assim, ele se assemelhará, com seus conhecimentos profissionais, mais a um cão ensinado do que a uma criatura harmoniosamente desenvolvida. “Deve aprender a compreender as motivações dos homens, suas quimeras e suas angústias, para determinar com exatidão seu lugar preciso em relação a seus próximos e à comunidade.”

Albert Einstein

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AGRADECIMENTOS

A DEUS,

Que me deu o dom da vida e me proporcionou saúde e inspiração.

Aos meus pais Marieta e Joel,

Pelo imenso amor e dedicação a cada passo da minha vida. E que torceram muito por mais esta conquista.

Ao meu marido André,

Pelo apoio e compreensão neste ano de ausência para dedicação aos estudos e crescimento profissional, além do suporte nos momentos de cansaço e estresse.

Á minha família e amigos,

Por compreenderem a minha ausência e falta de tempo.

À Professora Sueli Milaré,

Pela paciência e habilidade com que orientou o meu trabalho.

Aos professores,

Pelos conhecimentos transmitidos, afim de enriquecimento e crescimento na minha formação.

Aos colegas do curso DPHO, Pelo convívio e trocas de experiências, além dos momentos de descontração e irreverência.

Em especial às colega Ana Carolina Guido e Gláucia Peron, companheiras de jornada, por estarem sempre presentes compartilhando os trabalhos realizados.

A toda a equipe de diretores e gestores da Inmetrics, pela cooperação e dedicação para a realização deste trabalho.

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SUMÁRIO

JUSTIFICATIVA ...................................................................................................................... 10

TEMPOS DE MUDANÇA ............................................................................................................... 16

ORGANIZAÇÕES DA APRENDIZAGEM ............................................................................................. 18

LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ................................................................................................. 20

O PAPEL DOS LÍDERES ................................................................................................................ 23

O QUE PODE SER ADMINISTRADO E O QUE DEVE SER LIDERADO?........................................................ 28

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ...................................................................................................... 34

COMPETÊNCIAS E APRENDIZAGEM ................................................................................................ 42

COACHING ............................................................................................................................... 45

OBJETIVOS ............................................................................................................................ 70

METODOLOGIA .................................................................................................................... 71

PARTICIPANTES ......................................................................................................................... 72

COLETA DE DADOS: .................................................................................................................. 73

ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO: .......................................................................................... 73

PROCEDIMENTO: ....................................................................................................................... 74

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 107

ANEXOS .............................................................................................................................. 110

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Domingues, Daniela S. Desenvolvimento de Líder Coach na Gestão por

Competências em uma Empresa de TI. Campinas, 2009. XXXXf. Monografia

(Especialização)–Curso de Pós-Graduação em Desenvolvimento do Potencial

Humano nas Organizações, Pontifícia Universidade Católica de Campinas.

Campinas, 2009.

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RESUMO

Os inúmeros avanços tecnológicos surgidos na Era do Conhecimento

produzem um grande impacto nas organizações. Esse impacto exige que as

empresas tornem-se espaços de aprendizagem e, com isso criem mecanismos

de articulação de processos individuais e coletivos. Nesse contexto, o presente

trabalho tem a proposta de apresentar e discutir o coaching enquanto facilitador

da Gestão de Pessoas por Competências, isso porque, ao entender o coaching

como um estilo de gerenciamento de pessoas, que utiliza metas claras e

desenha ações que contribuem para o desenvolvimento de pessoas, pode-se

perceber que se formarmos nossos líderes para utilizarem devidamente o

coaching, estes se beneficiarão da ferramenta na consecução dos resultados

individuais e da organização de uma forma que ciclos de aprendizagem e

compartilhamento de conhecimento sejam estimulados.

PALAVRAS-CHAVE: Coaching, Líder-Coach, Gestão por Competências,

Aprendizagem.

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ABSTRACT

The numerous technological advances that have arisen in the Knowledge

Era produce a great impact on organizations. This impact requires that

companies become spaces of learning and, therefore, create mechanisms to

articulate individual and collective processes. In this context, the present study

intends to present and discuss the proposed coachig as facilitative Human

Resources Management by Competences, It´s possible because,

understanding the coaching as a human management style, with uses clear

goals and design actions that contribute to the development of people, we can

see that if we teach our leaders to use properly the coaching, they will benefit

from the tool to archive of individual and organizations results in the best way

possible and develop cycles of learning and sharing knowledge.

KEYWORDS: Coaching, Coach-leader, Human Resource Management by

Competences, Learning.

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JUSTIFICATIVA

Ao longo dos anos podemos observar as constantes mudanças no cenário

socioeconômico e político no Brasil e no mundo. A globalização e as exigências

do mercado cada vez mais competitivo requerem organizações e profissionais

capacitados, que possam atuar e obter resultados em contextos dinâmicos e

desafiadores. Diante da concorrência, as empresas buscam profissionais que

atendam aos perfis requeridos pelas novas tendências. Organizações e

colaboradores tendem a buscar modelos e ferramentas de gestão cada vez

mais estratégicas e inovadoras.

Evidenciando esta realidade, nos deparamos com o mercado de Tecnologia

da Informação (TI), onde temos um déficit de aproximadamente 20 mil

profissionais, segundo estatísticas do Ministério de Ciência e Tecnologia

(MCT). Se estes números estão certos ou não, a verdade é que bons

especialistas da área valem ouro hoje no mercado e a empresa que não souber

como retê-los os perderão rapidamente para a concorrência. Como a oferta é

maior que a procura, os profissionais de TI hoje podem escolher onde querem

trabalhar e alguns trocam de emprego com freqüência, contribuindo para o

crescimento do turnover no setor. A falta de profissionais capacitados em TI e

as mudanças relativas à dinâmica mais competitiva do mercado têm levado as

empresas a investir no desenvolvimento interno de colaboradores como

medida para reter seus talentos.

Não existem políticas e processos que facilitem o desenvolvimento

organizacional, sem que no centro das atenções e investimento exista o talento

humano. Pode até ser que por certo momento a organização dissemine boas

práticas através de políticas que facilitem o processo de produtividade ou de

otimização de tempo, porém por quanto tempo o gestor, líder de equipe, vai

conseguir alavancar seus processos sem realizar o desenvolvimento e a

retenção dos talentos humanos da organização?

11

Os líderes de TI precisam estar preocupados com questões específicas

como: Mapear os recursos para identificar o perfil de cada membro da equipe e

os talentos mais promissores. Assim, poderão ter a visão completa do tipo de

profissional que mais necessita e quais colaboradores merecem mais atenção;

identificar os desafios da área para os próximos anos e tentar adaptá-los à

equipe que possuem hoje. Dessa forma, conseguirão enxergar as habilidades

que devem ser mais desenvolvidas nos funcionários, individualmente;

classificar os riscos que a companhia corre se a iniciativa proposta não for

implementada. Mostrar, no papel, como o treinamento dos profissionais que

formam a equipe de TI trará benefícios ao negócio.

É nesse cenário que surge a necessidade de se preparar os líderes,

principalmente de os líderes de TI para que sejam “Lideres coach”, ou seja,

para que saibam como fazer o seu colaborador enxergar seu papel no contexto

organizacional, envolvendo-o ininterruptamente em toda a evolução da

empresa, desenvolvendo-o, sem esquecer de enquadrar neste contexto os

momentos de mudança organizacional.

Sem dúvida, o Coaching Executivo é um momento privilegiado de interação

e reflexão, no qual o profissional conta com a percepção e a escuta refinadas

de um Consultor/Coach, para repensar seus próprios caminhos profissionais,

descobrindo e escolhendo as melhores formas de se desenvolver e promover

desenvolvimento à sua volta.

O coaching teve início como prática individual, para Presidentes e Diretores

das empresas. Entretanto, como gestores e líderes são, na nossa era, os

responsáveis pelo desenvolvimento das equipes da organização e da

integração do esforço de todos em torno de uma realização criativa e produtiva

da empresa, cada vez mais se faz necessário o coach de Equipe, o líder-

coach.

O líder automaticamente trabalha com o coaching e por isso precisa de

uma formação sólida. A liderança, ou mais propriamente, o estilo de liderança

adotado pelos líderes diferencia as organizações. Por um lado, estão os líderes

que dizem o que fazer e têm as respostas para tudo, que gerem as tarefas e

12

aos quais as pessoas se limitam a obedecer. E, por outro lado, os líderes que

são coaches, que ajudam a estabelecer a visão, que gerem pessoas dando

feedback constante, que têm um papel de facilitador, onde a equipe analisa os

fatos e cria as respostas mais eficientes.

É aqui que se centra a mudança. Quebrar a ideia ou até mesmo o

paradigma de que os líderes sabem tudo e que têm de ter as respostas. Os

líderes não têm de dizer o que fazer nem como fazer. O líder tem de ser

coach, tem que ajudar e apoiar a formação de novos líderes. Isso significa

formar melhores profissionais, tendo em conta a sua natureza, o seu “eu”.

Assim sendo, a liderança não começa pelas competências e habilidades, mas

sim, tendo em conta a identidade, a missão e os valores, as convicções e as

atitudes dos novos líderes.

É a este nível que o líder coach desenvolve a sua atividade, baseando-se

em que os contextos são diferentes e específicos, e que as pessoas envolvidas

têm características distintas com as quais é preciso saber lidar. A função do

líder-coach é formar líderes, formar pessoas focalizadas para a busca de

soluções como forma de atingirem resultados. Para isso, o líder coach

necessita formar pessoas que sejam capazes de pensar por si, sejam

adaptáveis e flexíveis para conseguirem ultrapassar as adversidades e

antecipar as mudanças sempre que necessário.

O papel do líder coach é ser um parceiro que proporciona a aprendizagem

e o desenvolvimento de competências e que facilita os meios necessários para

a execução do plano de ação; é alguém que apóia a sua equipe para atingir os

resultados através da sua capacidade de questionar os vários modelos mentais

(crenças e padrões de comportamento), de forma a maximizar os recursos de

cada um e desmistificando algumas crenças que possam levar a estados

mentais menos produtivos. E, é alguém que promove o desenvolvimento

pessoal como forma de aumentar a adaptabilidade e a resiliência (capacidade

de lidar com a adversidade). Neste sentido, o líder coach consegue equipes

mais flexíveis e adaptáveis que respondam mais eficientemente às constantes

mudanças do mercado.

13

As organizações que optam por uma cultura de coaching investem na

máxima performance das suas equipes conseguem alcançar os seguintes

resultados: o fomento da competitividade e da adaptabilidade; o crescimento do

capital humano (intelectual) e, o aumento do seu valor de mercado. Com a

gama de recursos educacionais que estão sendo colocados à disposição no

mercado, a maior parte do treinamento das pessoas acontece nos postos de

trabalho, o que chamamos de “on de job” e provavelmente continuará assim.

As “salas de aula” terão um papel cada vez menos significativo na formação de

talentos. A dúvida surge no dia a dia e é vivenciando as situações que o

treinamento vai sendo incorporado. Quando se fala de comportamento, as

situações se multiplicam a ponto de ser quase impossível reproduzi-las em sala

e em um tempo predeterminado.

Mesmo gerentes e diretores, que ocupam níveis mais elevados da estrutura

organizacional, aprendem mais observando os outros e com os erros. Esta

constatação não é a única justificativa para o coaching, mas só ela já seria

suficiente para admitirmos a necessidade de nos debruçarmos na cultura do

coaching.

Quando vemos as discussões nas empresas sobre o verdadeiro papel dos

“Recursos Humanos”, sempre nos lembramos da tarefa de se desenvolver

líderes. Enquanto não tivermos uma dedicação séria e consistente na

preparação dos gestores, para que fiquem mais à vontade quando o assunto

for Gestão de Pessoas, para que consigam com mais ferramental e

competência lidar com as diferentes situações, pessoas, reações e resultados

que surgem diariamente, vamos continuar engatinhando no que se refere á

produtividade, à qualidade, ao comprometimento e à conquista de resultados.

Na verdade, estamos vivendo um momento muito especial de revisão de

conceitos e práticas de Gestão de Pessoas. As empresas, principalmente as de

TI, estão se dando conta da falta que faz ter líderes que realmente saibam

trabalhar bem com suas equipes, aproveitando seus potenciais, com

resultados. Mas sem continuar pagando um alto preço de relacionamento,

turnover, desmotivação e treinamento.

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O interesse em desenvolver este tema de trabalho se dá devido à

percepção de que muitos líderes da organização nas qual atuo, apesar de

serem extremamente competentes para o negócio e entregar resultados

diferenciados para a organização, apresentam dificuldades na gestão

principalmente de carreira de suas equipes. Estas dificuldades se dão devido

aos altos índices do turnover da área de TI e da demanda de vagas no

mercado, superior ao número de profissionais. Também devido ao fato dos

líderes de TI, na grande maioria das vezes, terem sido excelentes técnicos,

mas serem gestores muito novos, e muito pouco terem vivido a preparação

para serem gestores de pessoas, muito menos para identificar e desenvolver

seu potencial.

Na maioria das vezes estes líderes até possuem as competências de

liderança de equipes necessárias para identificar e desenvolver os talentos em

suas equipes, mas, têm muita dificuldade de aplicar essas competências num

dia a dia tão atribulado onde o foco principal é o resultado, acabam se

esquecendo ou não tendo tempo de lembrar que o diferencial não se restringe

somente a tecnologias e processos inovadores, mas principalmente às pessoas

que realmente fazem a diferença e entregam resultados excepcionais. Como

gestora de Recursos Humanos, desejo me aprofundar em metodologias e

ferramentas para a aplicabilidade das competências de liderança nos gestores

de TI, particularmente na empresa em questão onde sou responsável pela

orientação destes gestores na busca da identificação, desenvolvimento e

retenção dos talentos, ou seja, dos futuros líderes.

A intenção deste trabalho é transmitir os principais conceitos e ferramentas

de coaching que os gestores de TI devem conhecer e utilizar em favor do

desenvolvimento de suas equipes e dos resultados da organização. Estes

gestores deverão valer-se das competências definidas para cada eixo de

carreira no programa de Gestão por Competências modelado em agosto e

setembro de 2009, e, dos novos valores da empresa, definidos em Maio de

2009.

Neste trabalho será realizado também um estudo voltado para a

identificação das competências essenciais de líderes-executivos alinhadas aos

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objetivos e negócios da organização, desenvolvidas através do coaching,

baseadas nas competências definidas para o eixo gerencial em outubro de

2009. Também poderá vir a ser referência para outros estudos ou como base

para atualização dos profissionais sobre o tema.

“Todo o líder deve ser um coach, e aquele que não o for não vai

conseguir expandir-se profissionalmente”.

Jack Welch

16

INTRODUÇÃO

Tempos de Mudança

Segundo Milaré (2007), o que se espera das pessoas no trabalho hoje

não é que se esperava há alguns anos atrás. As sociedades passam por

grandes mudanças estruturais, sendo envolvidas em um processo de

globalização econômica, política e tecnológica que afeta diretamente as

estratégias organizacionais e decisões empresariais. O ritmo vertiginoso de

mudanças está delineando um novo paradigma de gestão de acordo com o

qual as organizações deverão ter como principais atributos a velocidade, a

flexibilidade, a capacidade de focalização e horizontalidade da estrutura. Neste

contexto, o conhecimento se firma como recurso privilegiado do processo

produtivo. As novas organizações estão sendo configuradas como “Learning

Organizations” (Organizações de Aprendizagem).

Segundo Stewart (1998), durante muito tempo as pessoas foram

tratadas como “mão de obra”. Na Era das “Organizações de Aprendizagem”, as

pessoas se converteram num dos principais ativos das organizações. Cada vez

mais, a sobrevivência e o sucesso de uma organização dependerão do

desempenho e das competências das pessoas. O desempenho organizacional

está intimamente relacionado com o desempenho individual e coletivo. A

vantagem competitiva das organizações hoje, depende do conhecimento em

resultados organizacionais concretos, e boa parte do conhecimento corporativo

ainda está na cabeça dos indivíduos. O principal desafio é então fazer com que

pessoas comuns realizem coisas extraordinárias.

As organizações ainda estão longe de saber realizar e aplicar todo o

potencial que os indivíduos oferecem para o sucesso do negócio. O

desempenho da organização está amarrado ao desempenho das pessoas e de

equipes, o qual depende necessariamente do conhecimento. Organizações

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bem sucedidas são as que sabem gerar, catalogar, divulgar, compartilhar e

desenvolver o conhecimento.

Segundo Chiavenato (2002), em uma organização baseada no

conhecimento é a produtividade do trabalhador individual que provoca e

alavanca o sucesso de todo o sistema. É o sistema que tem que servir ao

trabalhador, proporcionando plataforma, retaguarda e recursos para o

trabalhador gerar resultados e agregar valor. A característica fundamental de

uma força de trabalho do conhecimento está no fato de que seus membros são

o trabalho e, portanto, eles são o “capital”. As organizações modernas estão

exigindo novos valores, novos parâmetros e novas práticas administrativas. Na

base dessas organizações estão as pessoas: o maior ativo e o maior passivo

das organizações. O segredo do sucesso organizacional, portanto, está nas

pessoas, sem as quais não existem organizações. Elas são o principal

repositório do conhecimento e das vantagens competitivas das organizações.

O conhecimento está assumindo agora o papel de principal fator de produção

da Era da Informação.

Para assegurar esses novos fatores de sucesso Chiavenato (2002) diz

que as organizações precisam saber reconfigurar quatro tipos de fronteiras

organizacionais:

1. Fronteiras verticais: “Andares, ou tetos” que separam as

pessoas em níveis hierárquicos. A forte diferenciação de poder

causa mais problemas que soluções.

2. Fronteiras horizontais: “Paredes internas” que separam as

pessoas por funções, unidades de negócio, grupos de produtos

ou divisões por departamento.

3. Fronteiras externas: “Paredes externas” que separam as

empresas de seus fornecedores, clientes, comunidades e outros

grupos externos. O conceito atual de empresa é envolvente e

integrador.

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4. Fronteiras geográficas: “Paredes culturais”, decorrentes de

diferentes países e regiões e que também funcionam no tempo e

no espaço. A globalização impõe a derrubada destas fronteiras.

E finaliza afirmando que cada uma destas fronteiras requer adequada

permeabilidade e flexibilidade para que ideias, informações e recursos possam

fluir livremente ao longo de toda a organização. Esta permeabilidade e

flexibilidade são as condições principais que permitem à organização

responder e ajustar-se as mudanças do ambiente de negócios.

Que tudo vai mudar é a única certeza que podemos ter. Reforçando esta

tese, uma equipe de pesquisadores do Goldman Sachs prognosticou que nas

próximas quatro décadas quatro países deverão brilhar no topo do ranking

entre as maiores economias do planeta. Trata-se da sigla B.R.I.C. - Brasil,

Rússia, Índia e China (Loureiro, 2009). Certamente isso muda completamente

o cenário econômico mundial. Questões como esta estão provocando

verdadeiras transformações nas empresas, para que consigam adaptar-se e

continuar a crescer. Diante de tanta dinâmica no cenário empresarial, a única

coisa que parece estar estabilizada é a necessidade de mudança contínua.

As mudanças nas organizações não ocorrem por iniciativa de sistemas de

trabalho, estes, podem inibir ou favorecer iniciativas, mas ocorrem por iniciativa

das pessoas e se consolidam através dessas. Isso pressupõe que as

organizações precisam estar atentas a novos modelos de Gestão de Pessoas,

pois a utilização pioneira e singular de um novo modelo que favoreça

comportamentos adequados à dinâmica do ambiente, pode se tornar um

diferencial competitivo.

Organizações da Aprendizagem

Segundo Fleury (2000), a essência do ato de aprender é a capacidade de

gerir a mudança mediante a mudança em si mesma. Isso vale para pessoas e

para empresas. Jean Piaget chama essa forma de mudança de aprendizado

19

por adaptação. Nas Organizações de Aprendizagem, embora as pessoas

aprendam de forma individual, o que é aprendido deve também estar acessível

às outras pessoas na empresa, e ficar vinculado a ela de forma mais

duradoura.

Ainda citando Fleury (2000), as principais características de uma

Organização de Aprendizagem são:

Presença de tensão: Tensão criativa como catalisador ou

necessidade motivacional para aprender;

Sistema de pensamento da organização: Visão compartilhada por

todos os funcionários em toda a organização;

Cultura organizacional facilitadora: preocupação em facilitar e

incentivar a mudança, tendo como reforço o sistema de

recompensas da organização.

Para Dutra (apud Fleury, 2001) Organização de Aprendizagem é um

sistema complexo. As relações entre indivíduos e organização dentro desse

sistema têm um impacto direto sobre o como e o quê a organização aprende.

Podemos classificar o processo de aprendizagem na organização nos

seguintes níveis:

1. Aprendizagem Individual: A infraestrutura cria contínuas

oportunidades de aprendizado, graças ao resultado do trabalho de cada

pessoa. No nível individual deve haver questionamento e

experimentação dentro da organização.

2. Aprendizagem em Equipe: Encoraja a colaboração, aqui o foco é o

aprendizado como equipe.

3. Aprendizagem Organizacional: Este se enriquece na medida em que

o aprendizado é capturado em políticas, procedimentos, linhas mestras

e estratégias. Neste nível a organização deve aprender com clientes,

fornecedores e concorrentes que estão além de suas fronteiras.

20

O foco principal de uma Organização de Aprendizagem é a

transformação. A infraestrutura deve ser criada para assegurar conhecimento

que é capturado e compartilhado. Todas as pessoas devem aprender a pensar

sistematicamente sobre o impacto de suas decisões. O aprendizado passa a

ser parte do trabalho cotidiano. A participação é fundamental. A pré-condição

para a criação de uma Organização de Aprendizagem é a avaliação das

competências atuais, a partir daí a organização decide, então, quais estratégias

formular e implementar. Como consequência, com a criação de uma

Organização de Aprendizagem realiza-se um crescente aumento no capital

intelectual.

O desafio está em construir sistemas de informação que permitam que as

pessoas da organização possam compartilhar tanto as informações como as

experiências pessoais e grupais que as ajudem a fazer isso. Nesses sistemas

as pessoas e suas necessidades vêm primeiro, antes da tecnologia. Essa

passa a ser simplesmente uma ferramenta de trabalho para os indivíduos. É

necessário ampliar a capacidade de aprendizagem, espraiá-la entre todas as

pessoas envolvidas no trabalho organizacional, e, sobretudo fazer o

conhecimento produzir resultados.

A disseminação desse conhecimento praticamente está centrada nas mãos

da liderança. Os líderes da organização deverão estar devidamente preparados

para desenvolver sua equipe, identificar talentos e formar novos líderes. Saber

passar seu conhecimento, não somente técnico, mas também suas

competências de liderança àqueles que serão os futuros líderes da

organização. Favorecer um ambiente de aprendizagem contínua é o principal

papel da liderança nas organizações.

Liderança nas Organizações

Para Souza (2007), liderança é o processo de influenciar pessoas para

que estas ajam em prol dos objetivos da organização. É a capacidade de levar

alguém a cooperar espontaneamente. Quando o gestor não tem liderança, o

funcionário adota a estratégia de fingir que faz ou que obedece e faz o mínimo

necessário para não perder o emprego. A liderança traz o poder sólido e

21

sustentável. Para falar de liderança é necessário que se faça uma explanação

sobre o que vem a ser organização.

Para Maximiano (2000), objetivos e recursos são as palavras chave na

definição de administração e também de organização. Uma organização é uma

combinação de recursos que deliberadamente realiza algum tipo de objetivo

(ou conjunto de objetivos). Em outras palavras pode-se dizer que é uma

combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos

coletivos, além de pessoas, as organizações utilizam outros recursos, como

máquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espaço e conhecimento. Um

sistema é um todo complexo e organizado, formado de partes ou elementos

que interagem, para realizar um objetivo explícito.

Chiavenato (1999) diz que a administração é profundamente

influenciada pelas pressuposições implícitas ou explícitas a respeito da

natureza das pessoas. A disciplina e a motivação decorrem dessas

pressuposições.

Há mais de quatro décadas, McGregor (1961), identificou dois conjuntos

de pressuposições aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. A Teoria X

(abordagem tradicional) envolve convicções negativas a respeito das pessoas

e influencia o estilo de administração dos gerentes, moldando-os em

características autocráticas e impositivas. Ao contrário, a Teoria Y (abordagem

moderna), envolve convicções positivas que levam os gerentes a assumir uma

postura democrática e consultiva. De acordo com estas teorias pode-se notar

claramente a influência dos liderados na formação do caráter do líder. Pode-se

dizer que o líder hoje é aquele que se enquadra na Teoria Y, na qual o mesmo

tem respeito às pessoas e às suas diferenças individuais, assim como as

pessoas que o cercam, pois estas influenciam suas decisões positivamente.

Estilos de Liderança

Segundo Penteado (1981), estilos de liderança são teorias que estudam os

diversos comportamentos do líder em relação aos seus subordinados,

maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Essa abordagem se refere às

22

atitudes do líder, isto é, seu estilo de comportamento para liderar. Existem

vários estilos de liderança, como a liderança afetiva, a autoritária, a

democrática, a liberal, a coaching, a diretiva, a modeladora, a participativa, a

visionária, entre outras. Porém, a defesa de apenas um estilo como sendo o

mais adequado é praticamente impossível, já que existem inúmeras situações

pelas quais um grupo pode estar passando e que exigirá uma forma ou outra

de liderança. Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o

relacionamento grupal, as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que

serão cumpridas e os prazos para execução deverão certamente influenciar no

comportamento do líder.

Embora variem os estilos de liderança, todos os bons líderes têm certas

características em comum como caráter, carisma, comprometimento,

comunicação, discernimento, foco, iniciativa, atenção, responsabilidade,

confiança e autodisciplina, que são pré-requisitos da liderança bem sucedida.

Chiavenato (1992) destaca três diferentes estilos básicos de liderança, a

autocrática, a liberal e a democrática. Para Adair (1992) além destes três

estilos que acrescenta como básico, também, o estilo “laissez-faire” ou “faça o

que quiser” que se assemelha com o modelo liberal. Na visão de Blanchard,

Zigarmi e Zigarmi (1986), os estilos que se destacam são os da direção, do

treinamento, do apoio e delegação. Porém, o que se percebe, é que cada estilo

tem seu devido valor dentro de sua área de atuação, como por exemplo, numa

atividade militar, em que as pessoas precisam de uma liderança mais firme,

onde acredita-se que o estilo autoritário seja mais eficiente.

No quadro abaixo, Chiavenato (1992) diferencia os principais tipos de

liderança:

Autoritário A ênfase é centrada no líder que fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo,

determina providências e as técnicas para execução das tarefas.

Democrático A ênfase é centrada no líder e nos subordinados. As diretrizes são debatidas e

decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as

providências e as técnicas para atingir o alvo.

Liberal Ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou

individuais, com participação mínima do líder.

23

Quadro1: Diferenciação de três tipos de liderança. [Fonte: CHIAVENATO, Idalberto: Gerenciando Pessoas: O passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Makron Books, 1992, p.12].

As teorias situacionais de liderança partem do princípio de que não

existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer

situação. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar, a um grupo

particular de pessoas, sob condições extremamente variadas. Um estilo

adotado por um líder pode ser extremamente eficaz em determinada situação

e, num outro momento, o mesmo estilo poderá ser totalmente inadequado.

O Papel dos Líderes

Segundo Di Stéfano (2005), falar de liderança e de competências

gerenciais é hoje em dia algo tão trivial como dizer que as empresas possuem

uma responsabilidade social perante a sociedade. Sem dúvida alguma, tais

assuntos são extremamente debatidos e estudados no âmbito organizacional,

mas as explicações às quais se encontram nos diversos artigos, livros e obras

sobre tais assuntos nem sempre vêm de encontro às necessidades das

empresas. Na maioria das vezes, discute-se a respeito do que um líder deve

fazer, e se esquece de refletir sobre aquilo que ele deve ser. Tal distinção não

é de modo algum irrelevante, ou seja, é importante levar-se em consideração

sua personalidade, seu caráter e suas características intrínsecas não somente

as ações e atitudes nas tomadas de decisões.

Sabe-se que a busca por resultados tangíveis sempre foi um dos

grandes motores da vida das organizações. Foi com este objetivo que Taylor

com a administração científica, Ford com a linha de montagem, Fayol com o

processo de administração e Max Weber com a teoria da burocracia

desenvolveram a “Escola Clássica”. Depois, através de Elton Mayo e seu

famoso estudo de Hawthorne incorporam-se novas variáveis ao processo de

Management, ou seja, gerência ou administração, como por exemplo, a

necessidade de reconhecimento, segurança e sentido de pertinência. A

descoberta destes fatores promoveu a primeira grande mudança na forma de

conduzir a empresa e os seus empregados. Como conseqüência, mudou-se

também os parâmetros que definiam um bom “chefe” e começou a delinear-se

a concepção do moderno conceito de liderança (Hersey, 2009).

24

É verdade que houve uma mudança de enfoque, mas não se alterou

significativamente o modo de tratar com as pessoas dentro da organização,

justamente porque estas continuaram sendo vistas como um instrumento para

conseguir aquilo que se deseja. Liderar é liberar a capacidade criativa das

pessoas, visando atingir objetivos de acordo com os valores da organização.

Tal nível de comprometimento leva consigo uma dupla exigência: 1) que a

liderança seja digna da confiança dos seus liderados e 2) que os liderados

sejam por sua vez, dignos da confiança do líder. A confiança, ao mesmo tempo

em que é recíproca pode ser também uma consequência das atividades do

líder (Bullara, 2003).

Segundo Collins (2001), líder não é aquele que consegue resultados

através das pessoas, mas com as pessoas. Enquanto no primeiro caso, o

resultado é o fim em si mesmo, e as pessoas, o instrumento, ou seja, usa-se as

pessoas para alcançar algo mesmo que para isso seja necessário manipular;

no segundo caso, o resultado é a consequência natural do processo de

liderança, e as pessoas estão em primeiro lugar. Chega-se a um ponto onde a

confiança mútua é manifestada. Líderes e liderados realmente trabalham em

conjunto visando a um objetivo comum.

Collins (2001) define ainda, cinco níveis de desenvolvimento para os

líderes, são eles:

Nível 1. É o indivíduo capaz, que contribui produtivamente com

seu talento, conhecimentos, habilidades e bons hábitos de

trabalho.

Nível 2. Além disso, sabe trabalhar em equipe. Possui

competências pessoais que contribuem para o grupo atingir seus

objetivos e atua bem com os demais em situações coletivas.

Nível 3. Um administrador competente, que sabe organizar

pessoas e recursos de maneira eficiente e eficaz para atingir

objetivos predeterminados.

Nível 4. Vai um passo além e torna-se um líder eficaz que catalisa

a adoção de uma visão clara e irresistível, estimula todos a se

25

comprometerem com essa visão e promove padrões de

desempenho mais elevados.

Nível 5. É a pessoa que sabe como construir excelência

duradoura com uma mistura paradoxal de humildade pessoal e

determinação profissional.

Segundo Collins (2001), há nas empresas hoje três tipos de líderes: os

maus, os bons, e os excelentes. Os maus obviamente não deveriam existir,

pois logo que identificados, deveriam ser retirados do cargo. Os bons são os

que fazem seu trabalho, não ajudam muito, mas também não atrapalham.

Seguem dia após dia fazendo não mais do que a obrigação. E existem os

líderes excelentes, que são indivíduos que aliam uma tremenda humildade com

uma enorme determinação profissional. São líderes que não medem esforços,

fazendo o que precisa ser feito para o aprimoramento contínuo da instituição

que representam.

De acordo com Di Stéfano (2005), em épocas de mercado emergente,

onde a demanda pelo produto da empresa é alta, ou quando se atua em algum

local sem competição, é possível que os líderes ineficientes passem

despercebidos, pois a empresa prospera simplesmente por existir,

simplesmente por ter um produto de alta necessidade no mercado. Mas

quando o mercado se torna maduro, quando a concorrência aumenta e se

globaliza, quando cada ponto percentual de marketshare requer planejamento

eficiente, apenas o líder mais efetivo se sobressai, e, os que passavam

despercebidos se tornam um peso, além de serem altamente desafiados a se

desenvolver. O líder efetivo de hoje é aquele que entende o potencial de seus

liderados e reconhece o seu papel no desenvolvimento destes. O conceito de

capital humano deve ser aplicado na prática, para que não se torne apenas

uma abstração. O termo “capital” refere-se aos bens mais importantes da

empresa, igualmente ao capital financeiro, que deve ser investido para que se

tenha o mais alto retorno; mede-se a capacidade de um líder de acordo com o

retorno que ele está tendo de sua equipe.

26

Para Souza (2007), os líderes, portanto, precisam abandonar os antigos

métodos de controle e comando em relação às pessoas e passar a privilegiar o

compartilhamento de ideias e dotar os subordinados de empowerment, além de

focar nos resultados, assegurar responsabilidade pelo desempenho e ajudar a

tomar decisões corretas. Para tanto a liderança deve utilizar quatro

alavancadores:

1. Autoridade: dar poder às pessoas para que elas possam tomar

decisões independentes sobre ações de recursos.

2. Informação: fomentar acesso a informação, criar condições para

disseminar a informação e torná-la útil e produtiva.

3. Recompensas: proporcionar incentivos compartilhados que

promovam os objetivos organizacionais.

4. Competências: Ajudar as pessoas a desenvolver habilidades e

capacidades para utilizar amplamente a informação e a

autoridade. Definindo as competências que a organização precisa

para alavancar seus objetivos e criando condições internas para

que as pessoas aprendam e desenvolvam estas competências

“criamos” os talentos.

Em seus estudos, o Collins (2001) enfatiza que os grandes líderes, os

quais classifica como líderes nível 5, são modestos, mas determinados;

humildes mas corajosos. A sua ambição, como já colocado, é direcionada para

a empresa e não para o seu lado pessoal – o líder excelente sabe que o

sucesso pessoal/profissional será resultado do sucesso da organização em que

está inserido. É uma conseqüência e não a meta principal. O maior objetivo

desses líderes excelentes é realmente criar uma organização excelente. Sua

grande ambição está voltada para a organização e não para eles mesmos, e

também estão extremamente preocupados em formar sucessores. Querem que

a organização ganhe, cresça e vença. Querem que ela funcione exatamente

dessa maneira vencedora, mesmo estando sobre a liderança de outras

pessoas, não necessariamente a dele.

27

Di Stéfano (2005) diz que a posição do líder se alterna entre coach, que

gera desenvolvimento e traz a tona o melhor de cada integrante de sua equipe;

e professor, que ensina e mostra aos outros o know-how que representa o

melhor que ele tem dentro de si. Infelizmente ainda são poucos os que lideram

desta maneira. O que se espera hoje em dia no panorama mundial é a

implantação de programas de líderes desenvolvendo líderes. Isso é essencial

para qualquer empresa que queira sobreviver neste território econômico, que

muda mais rapidamente do que em qualquer outra época da história.

Segundo Burmester e Hamamoto (2003) mais recente abordagem, a

liderança integrada e baseada em valor, orientada para as relações

colaborativas, integração estratégica, melhoria de processos e autogestão

baseada na responsabilidade e o consenso entre as pessoas que a formam,

representa o fim da administração tradicional e surgimento das organizações

auto-administradas. Ela significa a transição do gerenciamento tradicional para

a liderança de lideranças dentro da organização. Daqui a alguns anos a

competitividade da empresa dependerá da qualidade das pessoas que hoje

estão aprendendo a trabalhar e a inovar dentro dela. O recrutamento e seleção

de talentos constituem apenas no primeiro passo. O desenvolvimento e

encarreiramento se encarregam de movimentar as pessoas ao longo das

oportunidades e dos desafios ao longo do tempo. O potencial humano e o

investimento é que determinarão até onde irá esse ponto de deslocamento e

avanço.

O coaching passa a constituir uma ferramenta indispensável para a

autocorreção do comportamento e aprendizado dentro da organização. Criar

uma organização onde o líder tenha hábitos de líder-coach, ou seja, que o líder

consiga gerar aprendizado e desenvolvimento, não é fácil. Pode-se gerar essa

transição de forma preventiva, forma esta utilizada pelas empresas

vencedoras, que instituem novos processos, antecipando o mercado, que

planejam a sua vida para não cair nos plano dos outros, ou de forma dramática,

o que não é tão saudável.

Para ser competitiva hoje em dia a organização não pode se dar ao luxo de

não desenvolver líderes, e o líder-coach é o estilo de liderança mais efetivo

28

para que esse processo aconteça usando o tempo de forma mais econômica

possível. Esse desenvolvimento não pode ser um processo demorado ou

aleatório, pois deve gerar o máximo de aprendizado no menor tempo possível,

investindo seguramente na abordagem certa, no momento certo.

O que pode ser administrado e o que deve ser liderado?

Segundo Botelho (1993), liderança não deve ser confundida com chefia

ou com gerência. Um bom gerente ou chefe não necessariamente é um bom

líder, e o líder nem sempre é um gerente ou chefe. Na realidade, os líderes

devem estar presentes no nível de direção, gerência e em todos os seus níveis

hierárquicos, ou seja, em todas as suas áreas de atuação. Contudo, é na

gerência que reside o ponto mais crítico da liderança. Nele, são elaborados e

traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas

e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais

níveis da hierarquia empresarial.

A gerência passa, portanto, a atuar como intermediária entre os

objetivos fixados pela alta direção e os meios utilizados pelo nível operacional.

O gerenciamento tradicional tem fortes limitações, certas ações seqüenciais e

movimentos repetitivos como métodos e procedimentos de trabalho podem ser

gerenciados.

Muitos autores fazem uma diferenciação entre chefe e líder, outros

comparam gerente e líder, há ainda os que chamam de patrão e líder. Para

Gibb (apud Penteado 1981) há uma distinção muito clara entre liderança e

dominação:

1 - A Dominação é mantida através de um sistema organizado e não por

um reconhecimento espontâneo.

2 - O objetivo do grupo é escolhido pelo chefe, de acordo com os interesses

dele próprio, sem ser determinado pelo próprio grupo.

3 - Na Dominação há pouco ou nenhum sentimento de participação na

consecução dos objetivos.

29

4 - Nas relações de Dominação há um abismo entre chefe e subordinados

e o chefe procura manter essa distância como uma ajuda à coação que exerce

sobre o grupo.

5 - Basicamente, essas duas formas de influência diferem quanto à fonte da

autoridade exercida: a Dominação não leva em conta o consentimento.

Ainda seguindo essa linha de raciocínio Iannini (2000) aponta as diferenças

entre chefiar e liderar no quadro abaixo:

CHEFE LÍDER

Ordena Solicita

Impõe seu ponto de vista Está aberto a sugestões

Controla as atividades Confia ao delegar funções

É paternalista (Protege alguns e persegue outros) Presta atenção em cada um dos seus subordinados (Sabe

explorar as habilidades)

É autoritário É democrático

Cria um clima negativo de segurança e ameaça Conquista positiva de credibilidade através da admiração e

do respeito mútuos.

Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem

Quadro2: As diferenças entre chefe e líder [Fonte: IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderança – Capacitação gerencial. Viçosa: Aprenda Fácil, 2000, p.24.]

Este paralelo mostra os diferentes pontos de vista de quem chefia e de

quem lidera. É absolutamente indispensável realizar um esforço para ampliar a

visão das empresas no sentido de acreditar que além das qualificações de

gerenciamento, são necessárias também as qualidades de liderança, a fim de

que a eficiência e a eficácia sejam alcançadas e o êxito seja concretizado.

Di Stéfano (2005) aponta que segundo pesquisa da Harvard Business

School, uma cultura forte e flexível, baseada em valores compartilhados levou

algumas empresas americanas a, num período de 11 anos, faturarem quatro

vezes mais, criarem sete vezes mais emprego, terem suas ações aumentadas

12 vezes mais rápido e obterem lucratividade 750% superior às com cultura

rígida e autoritária. Outro estudo mostrou que cada valor limitante de uma

empresa centralizadora pode aumentar os custos em até 7%. Neste sentido,

para sustentar as mudanças necessárias, é necessário uma transformação

30

pessoal dos níveis superiores das organizações, que capacite os profissionais

a responder, e não a reagir aos desafios. Reagir é o fundamento da

impulsividade ou da acomodação, de acordo com padrões limitadores do

passado - é "dirigir olhando pelo retrovisor". Responder é a base da

responsabilidade, agindo de forma consciente, com referência no presente

(abertura) e no futuro (visão).

Líderes responsáveis discernem as ameaças imaginárias (modelos mentais

pessoais) das reais (questões objetivas) e assim enxergam oportunidades e

criam uma visão motivadora. Valorizam o trabalho em equipe e apóiam o

aprendizado e a iniciativa. Não abrem mão da ética por objetivos de curto

prazo, pois sabem que a missão da empresa vai além dos resultados

financeiros. No primeiro estágio da mudança - transformação pessoal - os

novos líderes têm de encarar seus medos e se tornar mais autênticos,

aprendendo a questionar verdades estabelecidas e práticas que limitam a

evolução da empresa. Por exemplo, libertam-se do pressuposto de que para

crescerem e estarem "bem na foto" precisam ser viciados em trabalho. Eles se

tornam líderes facilitadores.

Entre os desafios estão: ter clareza e apoiar os valores no trabalho,

estabelecer uma missão e uma visão pessoal e alinhá-las com as da empresa,

saber gerenciar a transição, isto é, libertar-se das atitudes de gerente e apoiar

as atitudes de líder - e ter as competências para lidar com o stress. No

segundo estágio - competência emocional - eles aprendem a se conectar com

os seus colegas para fortalecer o espírito de equipe e de coesão interna.

Tornam-se líderes colaboradores. Para isso, aprendem as habilidades do líder-

coach, como a capacidade de escutar de forma ativa e de fazer perguntas

desafiadoras (sem oferecer respostas prontas). Parece muito trabalhoso? O

fato é que enquanto muitos dirigentes estão paralisados pelas possíveis

conseqüências das mudanças listadas acima, principalmente sobre o seu estilo

de gestão, seus competidores podem ter reconhecido serem elas o elemento

chave para criar organizações eficientes e de sucesso financeiro. Afinal, não

são as organizações que se transformam, mas as pessoas (Ziemer, 2005).

31

A administração convencional efetivada através de regras estabelecidas,

ordens claras e maquinações bem tencionadas para que o pessoal alcance os

objetivos definidos e os resultados esperados não encontra mais eco e é

mesmo contraproducente para as organizações atuais. Certas habilidades

fundamentais, comportamentos e competências não podem ser administrados

de maneira convencional e sim precisam ser liderados, facilitados, apoiados ou

sujeitos ao coaching e ao mentoring, como atitude, dedicação, liderança,

confiabilidade, honestidade, coragem, criatividade, curiosidade, insight,

sinergia, integridade, consenso, perseverança, valores, iniciativa, colaboração,

empatia, compreensão. Características que só podem ser melhoradas e

desenvolvidas por meio da aprendizagem, convicção e aceitação espontânea

das pessoas. Isso requer liderança e não gerenciamento. Na verdade deve-se

gerenciar coisas e liderar pessoas. Somente dessa maneira consegue-se

aumentar o conhecimento da empresa, ou seja, realizar a gestão do

conhecimento.

Para Fleury (2001) "O conhecimento da empresa é fruto das interações que

ocorrem no ambiente de negócios e que são desenvolvidas por meio de

processos de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido também

como informação associada à experiência, intuição e valores", e, a gestão do

conhecimento é um processo sistemático, com o propósito de compilar e

controlar recursos e capacidades dos funcionários. Trata-se uma reengenharia

pós-moderna na qual a tecnologia desempenha um papel muito importante na

melhoria dos processos e na qualidade da aprendizagem organizacional. O

desafio está em construir sistemas de informação que permitam que as

pessoas da organização possam compartilhar tanto as informações como as

experiências pessoais e grupais que as ajudem a fazer isso. Nesses sistemas

as pessoas e suas necessidades vêm primeiro, antes da tecnologia. Essa

passa a ser simplesmente uma ferramenta de trabalho para os indivíduos. É

necessário ampliar a capacidade de aprendizagem, disseminá-la entre todas as

pessoas envolvidas no trabalho organizacional, e, principalmente, fazer o

conhecimento produzir resultados.

32

É papel dos líderes o esforço em ampliar a capacidade de aprendizagem

dentro de suas equipes e principalmente conduzir o conhecimento na busca

dos resultados. Segundo Hersey (2005), a liderança ideal é feita por quem

sabe influenciar sem manipular, é flexível na medida exata para se adaptar

rapidamente a situações diversas, não se deslumbra facilmente com o poder

que o cargo lhe confere e, acima de tudo, vibra quando os que estão à sua

volta são bem sucedidos. Somente o verdadeiro líder tem essa intenção de

ajudar ao seu grupo a ponto de vibrar com uma vitória conjunta. A liderança de

lideranças deve incentivar comunicar, motivar e orientar as pessoas para que

isso aconteça. Mas é preciso mais. Aqui, o coaching surge como a ferramenta

que faz a diferença.

Humanização da Gestão

Segundo Di Stéfano (2005), o que interessa para um líder não é o número

de pessoas que o obedecem, mas o número de pessoas que tenham espaço

para usar o seu potencial, Um grande líder é aquele que forma “mini-líderes” à

sua volta com tamanha capacidade de resolução que ele tem mais tempo livre

para ser líder.

Uma equipe eficiente funciona no modelo de “performance”, cujo objetivo é

superar, explorar seus potenciais, trabalhar em conjunto para as metas em

comum. Só que essa equipe precisa de espaço interno para isso, ou seja, não

pode ter seu espaço grupal preenchido com conflitos e relações de

desperdício. Esta equipe é altamente influenciada pelo gestor. É ele que vai

estabelecer o tom que vai ditar a maneira de eles funcionarem. É ele quem vai

dar a eles a permissão de ser uma equipe de alta performance ou não. As

condições para isso são geradas por ele mesmo. Esta é a realidade da

dinâmica em grupo. O líder tem um peso maior que os liderados suas atitudes

vão gerar o clima predominante da equipe. Esse processo, conhecido em

teorias sócio-econômicas como trickle down theory foi estudado e comprovado

por Daniel Goleman (1997), que demonstrou que o humor do chefe afeta sua

equipe.

33

Modelo de Aprendizado

O conhecimento é criado a partir de informações, ou melhor, de uma

associação de informações dentro de um determinado contexto considerado.

“Portanto, informação não é coletivo de dados” assim como “conhecimento não

é coletivo de informações (Carvalho, 2001). Ambos precisam de contexto para

ganhar sentido e serem interpretados.

Davenport, De Long e Beers (1998) reforçam esse ponto de vista ao

declararem que o conhecimento é um conjunto de informações combinadas

com a experiência humana, contexto, interpretação e reflexão. A partir dessa

afirmativa, entende-se que o homem ao analisar as informações recebidas e

contextualizá-las, agrega valor ao interpretá-las e acrescenta sua história de

vida, sua realidade social, cultural, enfim, sua visão de mundo. Além disso, as

informações por nós recebidas são naturalmente filtradas e apenas algumas

são aproveitadas e gerarão novos conhecimentos.

Di Stéfano (2005) usa o termo humanização como palavra geral que aborda

muitos conceitos que são usados na jornada de desenvolvimento e é

importante elaborar o porquê da humanização. A necessidade de humanização

nas empresas vem de alguns fatores como a necessidade empresarial de ter

alta performance, hoje se conhece mais sobre o funcionamento do ser humano

e sabe-se que ele aprende e se desenvolve mais quando percebe que sua

dignidade está sendo respeitada, e, nunca a capacidade de liderança foi tão

estudada quanto nas últimas décadas e sabe-se que liderança pode ser

aprendida, treinada, replicada, tendo os líderes bem sucedidos como modelo

de referência.

Humanizar a empresa significa criar um clima organizacional de apoio e

desenvolvimento, para gerar aprendizado e expansão dos potenciais de cada

um. Significa interagir com os liderados como pessoas com recursos internos a

serem desenvolvidos e não como objetos massificados. Surge aqui a figura do

líder-coach, que representa um estilo de liderança mais humanizada e mais

eficiente em criar equipes e empresas de alta performance. O líder coach é

34

resultado da implantação dos processos de coaching no mundo empresarial,

mais abrangente nos últimos vinte anos.

Para Senge (1990), aprendizagem é um tema antigo nas teorias das

organizações. Vem da área da psicologia, que assume que só há

aprendizagem quando há mudança comportamental. Dentro das empresas, as

pessoas passam por estágios, onde elas encontram respostas, surgindo então

o desejo de aprender. Por isso, Senge afirma que uma organização que

aprende é uma organização capacitada em criar, adquirir e transferir

conhecimentos, em modificar seu comportamento para refletir estes novos

conhecimentos e insights. Segundo ele, as atividades para praticar a

aprendizagem começam primeiro com a resolução sistemática de problemas e

também através da experimentação (aprender a partir de experiências

passadas, a partir da experiência dos outros),ocorrendo então a transferência

destes conhecimentos. Consegue-se chegar lá através da adoção de uma

gestão por competências que é uma mudança nos moldes e na estrutura da

gestão de pessoas na empresa.

Gestão por Competências

Segundo Dutra (2001), dentro da prática de Gestão de Pessoas, o termo

competência vem sendo cada vez mais referenciado. Apesar de ter surgido na

década de 70, e sua discussão ter se ampliado na década de 80, ganhou maior

repercussão dentro das empresas apenas a partir dos anos 90, e ainda é

considerado um tema em desenvolvimento. A reorganização de sistemas de

Recursos Humanos através de novos modelos de gestão busca um melhor

desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano, reprimido pelo

sistema vigente. Pressupõe-se que isso é cada vez mais necessário, pelo

aumento de competitividade do ambiente empresarial onde o aproveitamento

desse potencial humano pode ser um grande diferencial competitivo.

O modelo tradicional de organização do trabalho com foco na eficiência

produtiva de processos repetitivos em escala, reflexo do predomínio ideológico

Taylorista, possui como base a descrição padronizada e o controle da

execução das tarefas. Esse modelo começa a ser veemente revisto a partir dos

35

anos 80, quando o ambiente tende a ser menos previsível e mais incerto em

diversos setores econômicos. A incerteza, a necessidade de flexibilidade, a

maior capacidade de reação e antecipação surgem como imperativos

ambientais os quais as empresas devem saber lidar para terem sucesso no

novo mundo corporativo. Essa dinâmica no meio empresarial impacta

diretamente a força de trabalho. Pois, no cerne de novas práticas

organizacionais estão os sistemas de gestão de pessoas, que precisam

incorporar soluções para adequação à nova realidade empresarial. Com o

ambiente mais competitivo, as empresas não podem se dar ao luxo de nenhum

tipo de desperdício. Nos modelos tradicionais de gestão de Recursos Humanos

valoriza-se a disciplina e a capacidade de reprodução dos padrões de trabalho,

o foco da gestão da grande massa dos funcionários está nas tarefas que

formam o conteúdo dos cargos, todo o potencial pensante e empreendedor é

desperdiçado. Em ambientes competitivos faz-se necessário cada vez mais

um modelo de gestão de pessoas que consiga capturar esse potencial

pensante e empreendedor de grande parte dos funcionários, a favor da

empresa.

É nesse solo fértil de crise no “mundo do trabalho” que surge o modelo de

gestão por competências, que, por mais que esteja voltado para o indivíduo e

procure incorporar questões humanas amplas, não se pode esquecer que

dentro da realidade empresarial o modelo está a serviço do capital e deve

agregar valor para a empresa.

As competências devem agregar valor econômico para a organização e

valor social para o indivíduo (Fleury e Fleury, 2000). Havendo a intenção de

desenvolver uma nova perspectiva de gestão, foi visto ser uma prática comum

estabelecer uma nova nomenclatura para ser associada a essa perspectiva, e

assim, por considerar adequado à nova ideologia muitos renomados autores,

consultores e profissionais relacionados aos Recursos Humanos se apropriam

do termo “competência” para servir como ícone do desenvolvimento de um

novo modelo de gestão de pessoas. Convém ressaltar que, apesar da

disseminação desse termo associado aos novos modelos de gestão de

36

pessoal, nem todos optaram pela adoção desse ícone ao proporem um novo

modelo de gestão de pessoal.

No meio acadêmico e empresarial, ainda não há uma homogeneidade

quanto à sua definição, mas reconhece-se dois tipos de competências: a dos

indivíduos e as organizacionais. Há uma tendência a se considerar a

competência do indivíduo associada à ideia de ação adequada a um contexto,

e a competência organizacional associada à forma como a empresa expressa

seu aprendizado coletivo, através de “um conjunto de habilidades e

tecnologias” (Hammel e Prahalad, 1995)

McClelland publicou em 1973 o artigo “Testing For Competences rather

than intelligence”, e iniciou o debate sobre competências entre psicólogos e

administradores nos EUA. Segundo ele, a competência é uma característica

subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com uma

performance superior na realização de uma tarefa ou em uma determinada

situação. Os trabalhos de Mc Clelland, Boyatzis, Spencer e Spencer marcaram

significativamente a literatura americana a respeito do tema competência.

É comum observarmos entre profissionais de Recursos Humanos a

definição de competências como um conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes (CHA), relacionada com o desempenho no trabalho, onde ela pode ser

mensurada, quando comparada a padrões pré-estabelecidos, e desenvolvida

através de treinamento. Trata-se de uma definição fácil de operacionalizar na

prática dentro das organizações, pelo setor de Recursos Humanos, mas, que

implicitamente tem como referência a tarefa e um conjunto de tarefas de um

determinado cargo. Neste caso, estamos apenas mascarando sobre o rótulo

de “gestão por competências” nada menos que uma realidade fundamentada

no modelo do taylorista de organização de trabalho, onde o conceito de

qualificação propicia o referencial necessário para trabalhar a relação

profissional indivíduo – organização. A qualificação é definida na maioria das

vezes pelos requisitos associados ao cargo ou função, ou pelo estoque de

conhecimentos da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo

sistema educacional (Fleury e Fleury, 2005).

37

O debate francês a respeito da competência na década de 70 inicia com

o questionamento do conceito de qualificação e o processo de formação

profissional. Insatisfeitos com o descompasso das necessidades do mundo do

trabalho procurou-se aproximar o ensino das necessidades das empresas,

visando aumentar a capacitação dos trabalhadores e suas chances de

empregabilidade. Buscava-se estabelecer a relação entre as competências e

os “saberes” (diploma / emprego). O conceito de competência que vem da

literatura francesa na década de 90 buscava ir além do conceito de qualificação

(Fleury, 2001).

Zarifian (1999) foca três importantes mudanças principais no mundo do

trabalho, que justificam a emergência do modelo de competências para a

gestão das organizações:

Noção de incidente: Saber lidar com o que acontece de forma

imprevista, tirando o sistema de produção da rotina habitual.

Comunicação: Compreender o outro e a si mesmo – entrar em

acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns.

Serviços: Atender a um cliente externo ou interno à organização

onde a comunicação é fundamental.

O trabalho deixa de ser um conjunto de tarefas associadas a um

determinado cargo e passa a ser um prolongamento da competência que o

indivíduo mobiliza diante de uma situação profissional cada vez mais mutável e

complexa. Essa complexidade de situações torna o imprevisto cada vez mais

rotineiro.

No Brasil esse debate emerge da discussão acadêmica e entra nas

empresas de forma bastante pragmática. As práticas de gestão de pessoas

utilizadas nas empresas brasileiras, até recentemente focavam a estrutura de

cargos no modelo taylorista.

Segundo Chiavenato (2002) a década de 80, a preocupação com a

qualidade e produtividade abriu espaço para novas formas de organização e

38

gestão do trabalho. Aos poucos foram incorporando no seu cotidiano um novo

vocabulário e novas ideias para a introdução do conceito de competência. Os

brasileiros puderam então observar que a combinação dos conhecimentos e

habilidades técnicas com as sociais, possibilitava o desenvolvimento de

algumas competências chave, principalmente na produção.

Nos anos 90, com o Brasil inserido no processo de globalização

produtiva, esses conceitos passaram a fazer mais sentido para as empresas,

sensibilizadas pela necessidade de incorporar duas novas questões:

Campo de atuação da Organização (nacional, local, regional ou

global): As mudanças no padrão de operações das empresas têm

implicação para localizar e formar competências no nível das

organizações e das pessoas.

Visão Estratégica: Tem que estar presente em todos e não

somente na cúpula, para impulsionar as competências essenciais

da organização.

É neste contexto de transformação, tanto no ambiente externo quanto no

modo de organização e gestão, que a noção de competência surge como

fundamental.

A competência não é somente um estoque de conhecimentos detido por

um individuo, nem se encontra somente na tarefa exercida. Segundo Zarifian

(1999), a competência é a inteligência prática de situações que se apóiam

sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com mais força, quanto

mais aumenta a complexidade das situações.

Le Boterf (1995) situa a competência numa encruzilhada com três eixos

formados pela pessoa: formação educacional, biografia (socialização) e

experiência profissional. A competência é um conjunto de aprendizagens

sociais comunicacionais nutridas à montante pela aprendizagem, formação e a

jusante pelo sistema de avaliações. Cita ainda competência como um saber

agir responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica em saber como

39

mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades, num

contexto profissional determinado. Os conhecimentos e o know-how não

adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e trocados.

A rede de conhecimento onde o individuo se insere é fundamental para que a

comunicação seja eficiente e gere a competência.

Fleury (2000) apresenta a noção de competência como: um saber agir

responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir

conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo. Os artigos de Prahalad e Hammel

(1990) sobre as “core competences” da empresa despertaram o interesse de

pesquisadores e de profissionais para teoria sobre recursos da firma. Segundo

esses autores, para ser chave as competências deveriam oferecer reais

benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes

mercados. Competência seria assim, a capacidade de combinar e integrar

recursos em produtos e serviços. Uma competência essencial pode estar

associada ao domínio de qualquer estágio do ciclo de negócios, e para ser

considerada uma competência essencial, esse conhecimento deve estar

associado a um sistemático processo de aprendizagem, que envolve

descobrimento, inovação e capacitação de recursos humanos.

Zarifian (1999) diferencia dentro de uma organização as competências:

sobre processos (conhecimentos sobre o processo de trabalho); técnicas

(conhecimentos específicos); sobre a organização (saber organizar fluxos de

trabalho); de serviço (saber qual o impacto que o produto/serviço terá sobre o

consumidor final) e sociais (saber ser). Esta classificação proposta por Zarifian

ilumina a formação de competências mais diretamente ligadas ao processo de

trabalho de operações industriais.

Para Fleury (2000) é preciso ampliar o escopo de análise, relacionando

a formação de competências à definição da estratégia organizacional. Esta

autora trabalha com três estratégias, através das quais as empresas podem se

relacionar e competir no mercado:

40

Excelência operacional (competir com base no custo);

Inovação no produto (produtos de ponta que são inovados

sempre) e

Orientação para serviço (atende o que determinados clientes

específicos desejam).

Fleury ainda cita que ao definir sua estratégia competitiva, a empresa

identifica as competências essenciais do negócio e as competências

necessárias a cada função. Por outro lado, a existência dessas competências

possibilita as escolhas estratégicas feitas pela empresa. Passando do nível

estratégico de formação de competências organizacionais para o nível da

formação das competências do indivíduo, categoriza em três grandes blocos:

Competências técnicas profissionais (específicas para

determinada tarefa);

Competências sociais (necessárias para interagir com pessoas);

Competências de negócio (relacionadas à compreensão do

negócio, contexto, mercado).

Relacionando esses conjuntos de competências, desenvolvidas pelo

indivíduo, seu espaço de atuação, com as estratégias do negócio, é possível

chegar às competências essenciais da organização. Na prática empresarial

não há ainda um entendimento comum quanto ao conceito de competência,

como reflexo disso, tampouco há unanimidade nos modelos de gestão de

pessoas baseado em competências.

Alguns componentes comuns em muitos sistemas de Recursos Humanos

são:

Estrutura de Cargos;

Descrição de Cargos;

41

Plano de Cargos e Salários;

Avaliação de Desempenho, Plano de Desenvolvimento e Avaliação de

Potencial.

Atentando para a importância da gestão por competências no plano de

desenvolvimento pessoal, muitas propostas têm sido apresentadas e utilizadas

pelas empresas. Mas também muitas vezes tem sido observada a falta de

integração com as demais práticas. O objetivo de se realizar avaliação de

desempenho tem sido de grande discussão, mas tendências atuais procuram

dissociá-la de qualquer tipo de remuneração variável e alinhá-la ao

desenvolvimento pessoal, ou seja, mais relacionada à evolução na carreira e à

remuneração fixa. Com isso estabelece-se uma relação do desempenho com

uma perspectiva de logo prazo, relacionada ao grau de valor agregado que o

indivíduo entrega para a empresa (baseado em Dutra, 2002).

Adotando a ideia de avaliação para o desenvolvimento, que inclui tanto a

capacitação para acesso ao nível de complexidade quanto à entrega de valor

pela perspectiva das competências (Conforme Dutra, 2001), pode-se

considerar que num mesmo instrumento temos a avaliação de desempenho e

de potencial. Em função dessa avaliação, o plano de desenvolvimento passa a

ter um conteúdo adequado ás qualificações e competências pretendidas para

os níveis de complexidade estabelecidos para cada eixo de carreira. Assim,

estabelece-se um instrumento integrado de avaliação e com base nas

competências.

Etapas e outputs do processo de Gestão por Competências segundo

Dutra (2001):

Sensibilização e Comprometimento.

Mapeamento de Competências Organizacionais.

Mapeamento de Competências das funções.

Avaliação das Competências dos colaboradores.

42

Desenvolvimento das pessoas.

Competências e Aprendizagem

Segundo Fleury (2000) o termo “Learning Organizations” (Organizações

de Aprendizagem) criado por Senge (1990) define o conceito do modelo de

gestão por aprendizado. A ideia aqui é que as empresas sejam consideradas

entidades orgânicas, organismos vivos que evoluem e melhoram e, assim, se

adaptam melhor ao meio ambiente. Uma Learning Organization tem a

vantagem de aprender com os próprios erros, questionar-se, criar sistemas e

processos melhores para gerar mais eficiência e, acima de tudo, maior

adaptabilidade em um mercado onde quem se adapta mais rápido às

mudanças tem maior probabilidade de sucesso. Quanto mais acelerado for

esse aprendizado, mais rápida será a adaptação às mudanças. Em mercados

onde padrões de excelência mudam, exigências mudam, tecnologias mudam,

preferências mudam, produtos mudam quem demorar a se adaptar não vai ser

competitivo o suficiente para sobreviver sadiamente.

Para que o conceito de gestão de aprendizado não fique apenas na teoria,

é possível que se quebre a ilusão de que isto só será possível quando a

empresa como um todo decidir adotá-lo. Isto é possível porque a empresa é

uma entidade virtual, ela só existe através das pessoas, ou seja, organizações

que aprendem só se tornam realidade quando se constrói uma cultura de

pessoas que aprendem (Learning People). O trabalho é individual, realizado a

partir do modelo de avaliação do líder para com seus liderados. O líder-coach

proporciona este modelo de aprendizado e gera essa cultura, que vai se

tornando um hábito no dia a dia. Para desenvolver competências nas

organizações é necessário percorrer um caminho que vai da aprendizagem

individual, para a aprendizagem em grupo, para a aprendizagem na

organização.

A aprendizagem é um processo neural complexo, que leva a construção de

memórias. O conjunto de coisas que nos lembramos constrói a nossa

43

identidade. Segundo Izaquierdo (1997) o indivíduo é exatamente e só aquilo

que se lembra. Aprendemos ouvindo, lendo, errando, praticando, vivenciando a

situação mentalmente, observando. O ser humano se destaca dos outros

animais pelo seu aprendizado predominantemente visual e verbal. As emoções

e os afetos regulam o aprendizado e a formação de memórias. As pessoas se

lembram melhor daquilo que lhes despertou sentimentos positivos do que

daquilo que lhes despertou sentimentos negativos e se lembram mal daquilo

que as deixou indiferentes. As emoções contribuem fortemente na motivação

para uma pessoa aprender.

A aprendizagem pode ser pensada como um processo de mudança,

provocado por estímulos diversos, mediado por emoções, que pode vir ou não

a manifestar-se em mudança de comportamento da pessoa. Dentre as

vertentes teóricas das teorias da aprendizagem temos o modelo Behaviorista,

cujo foco principal é o comportamento observável e mensurável, analisando

estímulos e respostas. E o modelo cognitivo, mais abrangente, explicando

fenômenos mais complexos, como aprendizagem de conceitos e solução de

problemas, utilizando tanto dados objetivos, comportamentais, como subjetivos,

levando em consideração crenças e percepções do individuo que influenciam

no seu processo de apreensão da realidade.

As discussões sobre aprendizagem em organizações se embasam mais

fortemente na teoria cognitivista, enfatizando as mudanças comportamentais

observáveis. Conforme representado abaixo, Le Boterf (apud. Fleury, 2000)

propõe o seguinte processo de desenvolvimento de competências:

Tipo Função Como Desenvolver

Conhecimento Teórico Entendimento, interpretação Educação formal e continuada

Conhecimento sobre procedimentos

Saber como proceder Educação formal e experiência profissional

Conhecimento Empírico Saber como fazer Experiência profissional

Conhecimento Social Saber como comportar Experiência social e profissional

Conhecimento Cognitivo Saber como lidar com a informação, saber como aprender

Educação formal e continuada, experiência social e profissional

Quadro3: Processos de desenvolvimento de competências de Le Boterf.

Observa-se assim a conjugação de situações de aprendizagem que podem

propiciar a transformação do conhecimento em competência. Esta

44

transformação só acontece num contexto profissional específico, porque a

competência deverá agregar valor ao individuo e à organização. Esse processo

pode ocorrer nos seguintes níveis, segundo Fleury (2001):

Individual: Carregado de emoções positivas ou negativas, através

dos caminhos diversos;

Do grupo: Processo social e coletivo, para compreendê-lo é

necessário observar como o grupo aprende;

Da organização: O processo de aprendizagem individual, de

compreensão e interpretação compartilhadas pelo grupo se torna

institucionalizado e expresso em diversos artefatos organizacionais.

Fleury (2001) cita que o processo de aprendizagem em uma organização

envolve não só a elaboração de novos mapas cognitivos que possibilitem

compreender o que está ocorrendo no ambiente externo e interno à

organização, como também a definição de novos comportamentos que

comprovam a efetividade do aprendizado. As organizações têm sistemas

cognitivos e memórias, e desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente

padronizados para lidar com os problemas internos e externos. Tais rotinas vão

sendo incorporadas, de forma explícita ou inconsciente na memória da

organização. As definições mais comuns de uma organização que aprende

enfatizam sua capacidade de adaptação às taxas aceleradas de mudança que

ocorrem no contexto do mundo atual. Entretanto, a adaptabilidade crescente

constitui somente o primeiro passo do processo de aprendizagem. O desejo de

aprender envolve também criatividade e produtividade.

A gestão do conhecimento está assentada nos processos de aprendizagem

nas organizações e implica na aquisição e desenvolvimento de conhecimentos,

disseminação e construção de memórias e em um processo coletivo de

construção das competências necessárias à organização. Se por um lado tal

proposta é estimulante e desafiadora, por outro coloca o tema

inclusão/exclusão em pauta, onde ser incluído significa ter tido as

oportunidades para desenvolver o estoque inicial de conhecimentos e

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habilidades e de vivenciar um ambiente onde certas atitudes são valorizadas.

Sem esse estoque inicial, dificilmente a pessoa rompe as barreiras de entrada.

Esta é uma reflexão que precisa ser incorporada não só no debate acadêmico,

mas em toda a sociedade brasileira (Dutra, 2001).

As propostas apresentadas apontam para uma nova perspectiva de gestão

de pessoas, voltado para as competências, mas, por ser um modelo em

construção existem alternativas sendo praticadas com diferentes tratamentos

das competências dentro do sistema de Recursos Humanos. O aspecto mais

significativo do movimento das competências está na valorização da atuação

do indivíduo, muito além do cumprimento de tarefas pré-estabelecidas, de

forma integrada à visão estratégica da empresa e ao estilo de gestão

pretendido.

Souza (2007) afirma que o processo de coaching tem a função principal de

promover o aprendizado e o desenvolvimento. Com ele a empresa tem o

benefício de ter equipes de alta performance, o que constrói melhores

resultados de forma mais eficiente, além de ter pessoas alinhadas com os

objetivos empresariais. Os liderados têm o beneficio de se tornar pessoas mais

bem preparadas para lidar com mudanças e com adversidades, usando mais

de seu potencial e desenvolvendo sua própria capacidade de liderança.

Coaching

Segundo Souza (2007), coaching é hoje em dia um dos temas mais

discutidos na área da gestão. É possível encontrar pessoas que não

concordam com a designação de “coaching” e com sua metodologia e os que

têm algumas reticências quanto a o encarar como uma mudança de

paradigma, mas até consideram as vantagens do processo.

Segundo a Wikipédia, Coaching é um processo, com início, meio e fim,

definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de

acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach apóia o cliente na

busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo, através da identificação

46

e uso das próprias competências desenvolvidas, como também do

reconhecimento e superação de suas fragilidades.

O coach (treinador, numa tradução à letra) atua encorajando e/ou

motivando o seu cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que

melhorem as suas capacidades profissionais ou pessoais, visando a satisfação

de objetivos definidos por ambos, considerando ideias como a de que o

simples fato de compartilhar pensamentos/ideias que estão soltos e poder

organizá-los, transformando em uma meta desafiante com um Plano de Ações

pode levar a concretizar antigos sonhos.

Segundo Milaré (2007), essa palavra ao longo da história esteve associada

ao transporte e, mais recentemente, ao esporte, em que um especialista treina

e desenvolve um atleta ou uma equipe de atletas para atingir suas metas.

Também é utilizada no sentido de tutorado: alguém que guia os passos de uma

pessoa para que esta tenha sucesso sustentado em valores e princípios.

Temos ouvido e lido diferentes conceitos e explicações acerca deste termo:

Coaching: É o processo;

Coach: É quem conduz o processo;

Coachee: É a pessoa que passa pelo processo, que está sendo

beneficiada com ele.

O entendimento da atividade de coaching começa com a ideia de arte. Isso

porque conta com a peculiaridade de estilos de diferentes observadores e

insights particulares para solucionar incongruências. Pode também ser visto

como ciência, pois pode ter comprovado o sucesso de técnicas e métodos

científicos, empregados no entendimento dos processos de desenvolvimento

humano. Em face tanto da ciência, quanto da arte de administrar, desde a

década de 1970, se tem verificado um aumento de interesse na melhoria da

qualidade do capital humano das empresas, decorrente da intensificação das

ações direcionadas para a produtividade e inovação. Como resultado dessa

47

tendência, muito se tem investido na formação e no desenvolvimento de

profissionais dentro do ambiente organizacional.

A essência do coaching para Milaré (2007) é ajudar o indivíduo a resolver

seus problemas e transformar o que aprendeu em resultados positivos. Dessa

forma seu aprendizado é ampliado para um grupo de trabalho e daí, para a

coletividade organizacional.

O dinamismo atual dos mercados impõe às organizações a necessidade da

criação de estratégias competitivas eficazes, em uma velocidade assustadora.

As estratégias consagradas no passado não garantem a sobrevivência no

futuro, visto que a economia encontra-se constantemente em transição. Pelo

contrário, as estratégias que funcionaram muito bem tendem a ser alvo do

ataque dos concorrentes. Porém, se por um lado é condição sine qua non a

elaboração estratégica da empresa, por outro, o incremento das competências

pessoais é fator decisivo no desenvolvimento corporativo. Atualmente, os

ambientes em que vivemos são complexos e exigem a gestão permanente das

capacidades pessoais. Flexibilidade, velocidade e capacidade de alinhar

comportamentos em torno das aspirações do observador são requisitos

fundamentais para um modelo de relacionamento efetivo.

Nesse sentido, é importante para a organização que cada colaborador

desenvolva e faça valer a própria capacidade de capacitar outras pessoas,

tornando-as mais aptas a contribuir com o máximo de esforços, em busca de

suas aspirações. Isso tem provocado grandes solicitações por profissionais

com perfil de coach, que possam fazer frente aos crescentes desafios,

originados pela complexidade do mundo atual, cada vez mais globalizado, em

que a competição é acirrada e as organizações buscam qualidade total e

liderança empresarial.

Segundo Souza (2007), quando foi introduzido na cultura corporativa

brasileira, o coaching era usado para o profissional que estava “de castigo”,

situação típica onde o coach não deve entrar. Hoje a utilização da técnica

significa que a empresa se preocupa com o profissional que passará pelo

processo. O coaching enquanto técnica de desenvolvimento de competências

48

(pessoais e profissionais) procura preparar as pessoas para melhor lidarem

com as mudanças e as adversidades, através do desenvolvimento do potencial

de cada um e usando-o como forma de aumentar a auto-estima, a confiança e

a sua empregabilidade. Em termos individuais, o coaching procura desenvolver

a excelência e o controle emocional, necessário para ultrapassar os desafios e

consequentemente, atingir a satisfação e a realização.

Na empresa moderna o conhecimento é compartilhado em busca da melhor

forma para atingir os objetivos comuns. Nessa conjuntura, a formação de

coaches por outros “colaboradores-coaches”, no ambiente interno da

organização, promove benefícios específicos para todos, além de aumentar a

qualificação dos gestores em técnicas conversacionais e na metodologia de

resolução de problemas e conflitos. O coaching é uma competência gerencial,

mas também uma técnica conversacional de formação humana, a partir dos

modelos de aprendizagem. É um processo dos mais úteis para tal objetivo, pois

apóia o cliente na busca da realização de metas e aspirações, por meio da

identificação e uso das próprias competências desenvolvidas, como também do

reconhecimento e superação de fragilidades.

Como temos aprendido, coaching é a atividade especializada que ajuda

pessoas a atingirem metas, sendo também um trabalho que envolve uma

profunda reflexão sobre tudo o que é importante na vida. Coaching é uma

relação de parceria que revela e liberta o potencial das pessoas, de forma a

maximizar o desempenho delas. É ajudá-las a aprender, ao invés de ensinar

algo a elas (Araújo, 1999).

Sobre o relacionamento contido no coaching, Araújo (1999) afirma ainda

que “é um relacionamento, no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra

a atingir um determinado resultado: seja ele o de adquirir competências e/ou

produzir uma mudança específica. Mas não significa um compromisso apenas

com os resultados, mas sim com a pessoa como um todo, seu

desenvolvimento e sua realização. Através do processo de coaching, novas

competências surgem, tanto para o coach quanto para seu coachee”. Por não

existir um perfil ideal para tal relacionamento e considerando a necessidade de

49

obter o máximo de benefícios para todos, coaching tem a ver com gestão de

pessoas e resultados.

Com as atuais transformações do padrão de comportamento das pessoas

em um ritmo muito mais rápido do que no passado, surge a necessidade de

uma nova habilidade relacional. O principal papel do coach é o de ser um

educador/transformador, ele trabalha com pessoas e faz desse papel sua nova

filosofia de relacionamento. Pode-se dizer que o papel do coach não é livrar as

pessoas de problemas, mas capacitá-las a enfrentá-los e resolvê-los,

aprendendo com isso. Podemos afirmar que o coach lidera pessoas em

processos de aprendizagem global, processos que envolvem todos os

domínios da vida. O conceito está ligado ao desenvolvimento contínuo de

pessoas, por meio de um “outro observador” que se torna co-responsável pela

incrementação de talentos e pela criação de uma nova geração de pessoas.

Não basta ser apenas líder, não basta ser chefe, é preciso também ser

coach. O primeiro passo é transformar os atuais gestores e executivos em

pessoas capazes de serem coaches. Isso tem sido uma prioridade da área de

Recursos Humanos, considerando que tal área assume papel estratégico no

desenvolvimento das organizações. É o coach que dá suporte ao "cliente",

serve ao coachee, e não o contrário. Mesmo que seja apoiando pessoas do

time, o coach está a serviço do time e não o inverso.

Segundo Reis (2009), às vezes, o conceito de coach é confundido com

conselheiro, mentor ou guru. Apesar de extremamente valiosos, nenhum

desses papéis requer o compromisso de apoiar pessoas a alcançarem

aspirações e metas. No papel de coach, esse compromisso é fundamental na

medida em que a atuação se dá no campo do desempenho – resultado e

realização pessoal – e influencia no desenvolvimento de padrões éticos,

comportamentais e de excelência.

Coaching é um processo, com início, meio e fim, definido em comum

acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta

desejada pelo coachee, onde o coach apóia o coachee na busca de realizar

metas de curto, médio e longo prazo, através da identificação e uso das

50

próprias competências desenvolvidas, como também do reconhecimento e

superação de suas fragilidades. O coach atua encorajando e/ou motivando o

seu “cliente”, procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem

as suas capacidades profissionais ou pessoais, visando à satisfação de

objetivos definidos por ambos, considerando ideias como a de que o simples

fato de compartilhar pensamentos/ideias que estão soltos e poder organizá-los,

transformando em uma meta desafiante com um “plano de ações", pode levar a

concretizar antigos sonhos (Dinsmore, 2007).

De fato, não é possível atingir a visão de qualquer empresa se não for

pelas pessoas. Assim, é necessário fazer a Gestão por Competências,

proporcionando um alinhamento estratégico das pessoas com a estratégia da

empresa.

J.M. Juran (apud. Souza, 2007) acreditava que as melhorias aconteciam

gradativamente, até que uma nova tecnologia de produto ou processo se

estabelecia, ocorrendo um fenômeno que batizou de breaktrhough. Esse

fenômeno fazia com que os resultados dessem um grande salto, tal como

aconteceu no início dos círculos de qualidade, das linhas de produção em

série, do Just in Time e das tantas outras inovações. Coaching é um momento

de breaktrhough, uma inovação tecnológica que nos remeterá a um novo

patamar, que já está reconstruindo muitos pensamentos em torno deste tema.

Trata-se de uma forma diferente de olhar para as pessoas, seus

comportamentos, sua importância e sua contribuição. E não é moda ou

programa passageiro, é um avanço sustentável que passa a fazer parte

oficialmente das estratégias das empresas.

Para entender o significado de coaching o ideal não é tentar traduzir a

palavra, e sim entender o significado do que é o processo, qualquer tentativa

de tradução pode desvirtuar o objetivo e a intenção. Coaching significa ajudar

as pessoas a verem além do que são hoje, para o que elas querem tornar-se

amanhã, expandindo suas competências, seu desempenho, suas crenças. O

Coach atua com profunda dedicação para ajudar a outra pessoa a conseguir o

que ela quer ser, atingindo suas metas.

51

Por que Coaching?

De acordo com Di Stéfano (2005), existe hoje no mercado brasileiro uma

demanda grande por profissionais que saibam como funciona o processo de

coaching e o próximo passo é a exigência das empresas de líderes que

apliquem coaching em suas equipes. Essa demanda vem assolando o mercado

empresarial e definindo quem vai ser o líder de amanhã. Como resultado dessa

demanda, existe uma busca imediata de ferramentas para que os líderes

consigam fazer o que as empresas esperam deles, mas ainda não existe um

entendimento uniforme sobre o que é coaching e porque, aparentemente da

noite para o dia se tornou tão importante e visível nas organizações.

Souza (2007) pontua uma lista de motivos que justificam a preferência pelo

coaching como metodologia de desenvolvimento nas empresas:

Puramente por estratégia. Não é porque está na moda fazer o bem ou

algo parecido.

Como a mudança é inevitável e a todo o momento altera completamente

as condições de vida de todo um negócio, precisamos ter algo que apóie as

pessoas a se adaptarem rapidamente.

Tecnologia e dinheiro não são mais barreiras.

Para ter os funcionários comprometidos com os resultados e clientes.

Porque não temos mais tempo para esperar que os funcionários de

desenvolvam por si. Coaching e uma tecnologia de ponta no que se

refere ao desenvolvimento de pessoas.

A liderança atualmente está inserida num novo contexto, a

responsabilidade e o que se pode ganhar com uma efetiva atuação de

liderança é muitas vezes imensurável. É mais fácil pensar no que se

perde e no que se deixa de ganhar com estilos inadequados de

liderança porque são fatos do dia a dia.

52

É necessário mudar e adaptar-se porque ao mesmo tempo em que esteja

se mantendo tão competente como sempre foi, as mudanças vão

estabelecendo novos padrões de exigência. Com o tempo, essa mesma

competência que o levou a conquistar tanto sucesso já não é o suficiente para

dar continuidade, ou mesmo manter, o que foi conquistado. Portanto, manter-

se competente sem continuar a se desenvolver já não é suficiente.

O coaching enquanto técnica de desenvolvimento de competências

(pessoais e profissionais) procura preparar as pessoas para melhor lidarem

com as mudanças e adversidades, através do desenvolvimento do potencial de

cada um e usando-o como forma de aumentar a auto-estima, a confiança e sua

empregabilidade. Em termos individuais, o coaching procura desenvolver a

excelência e o controle emocional necessário para ultrapassar os desafios e

consequentemente, atingir a satisfação e a realização. Em termos coletivos,

numa organização, o coaching assume-se como uma cultura voltada para a

aprendizagem e para o culto da alta performance. Só através da aprendizagem

contínua e da máxima performance, as organizações conseguirão um

crescimento sustentável em longo prazo.

Souza (2007) cita Michael M. Lombardo e Robert W. Eichinger, do Center

for creative leadership, que dizem que os executivos no início como

profissionais são cobrados muito mais pelas suas aptidões técnicas, e,

conforme vão se destacando, crescendo nas organizações, e assumindo

funções de chefia, vão sendo cobrados por aptidões gerenciais e pessoais.

Muitos executivos param neste ponto, pois não reconhecem o que mudou e

que já não bastam as competências que o levaram até este ponto. Agora as

exigências são outras e é imprescindível mudar.

A condição básica de atuação do coach é que a sua missão enquanto líder

passa a ser de transferência e não de dependência. É comum observarmos a

quantidade de trabalho dos gestores vindas das dúvidas de seus subordinados

referentes a como realizar determinada tarefa. De maneira inconsciente o

gestor passar a ter consciência de poder e se enxerga insubstituível sem

conseguir enxergar o outro lado da moeda, onde vemos que eles são, não

somente insubstituíveis como também “impromovíveis”. Outra crença que

53

também precisa ser desfeita é a deque o líder deve ter todas as respostas para

tudo e para todos.

Na relação com o coachee, o coach deve:

1. Estimulá-lo a identificar os próprios valores essenciais e a expressá-los,

desenvolvendo uma atitude de integridade pessoal;

2. Desafiá-lo a "sonhar acordado", a criar para si mesmo uma visão de

futuro que o entusiasme e que utilize ao máximo sua energia criativa. Isto é

particularmente importante porque não é raro as pessoas definirem as próprias

metas para atender aos desejos e necessidades dos outros, sejam eles chefes

ou familiares;

3. Capacitá-lo a enfrentar dificuldades emocionais e relacionais. Às vezes,

a visão que o coachee tem do problema é a própria fonte do problema.

Coaching é uma relação dinâmica que permite romper antigos paradigmas

e velhos comportamentos e estabelecer novas fronteiras e nova forma

relacional.

Coach não aconselha. O poder do coach está na transferência de

informações, e, consequentemente, no aprendizado das pessoas com quem

estabelece a relação. De nada adianta mesmo que sabendo uma opção de

resposta, dizer o tempo todo o que e como deve ser feito isso ou aquilo.

As perguntas seguintes dão uma ideia geral do campo de atuação

conversacional do coach: Qual a sua missão de vida? Qual a sua visão de

futuro da sociedade e de si mesmo? Quais são os seus valores mais

importantes? Quais são seus sonhos e como você pode realizá-los? Que tipos

de atividades são mais adequados ao seu perfil comportamental? O que é

importante para você na sua carreira? O que você precisa fazer na vida para se

considerar realizado? Você tem potencial de empreendedor? O que é mais

importante para você, dinheiro ou qualidade de vida? Como a organização à

qual você pertence está inserida em suas respostas anteriores? No entanto,

para nenhuma destas perguntas há respostas certas ou erradas. Há soluções

54

antigas a serem repetidas ou novas a serem descobertas. Esse é o papel do

coach: fazer o outro enxergar algo novo.

Para Reis (2009), o principal objetivo do coaching na organização é a

promoção da formação e do desenvolvimento dos colaboradores em direção a

uma autonomia crescente, que implica em substituir o antigo modelo, pelo qual

o funcionário era visto apenas como um simples "executor de tarefas", e torná-

lo um colaborador ativo da organização.

O antigo modelo de "executor de tarefas" foi firmado no início da Era

Industrial e, na época, era o modelo de administração mais adequado. No

entanto, atualmente, na Era da Informação, tais práticas se mostram menos

eficazes. O antigo modelo tinha como principal característica o

desencorajamento sistemático de qualquer manifestação de iniciativa ou

criatividade por parte dos colaboradores, levando, como conseqüência, a um

alto grau de dependência da figura do “chefe”.

O construtivismo busca que a pessoa pense e desenvolva sua resposta. O

coaching acredita que toda pessoa tem uma resposta para determinada

situação. A partir do momento em que se é estimulado a pensar nas respostas

para suas dificuldades, a encontrar caminhos diferentes para a solução de

problemas ou aproveitamento de oportunidades, a mente vai sendo treinada, e

com o tempo vai se estabelecendo um novo modelo mental, que exige mais

criatividade, iniciativa e disposição para a produção de possibilidades. Isso

torna as pessoas mais responsáveis e comprometidas pela suas ações e pela

sua própria vida.

Duas coisas que já são ditas há muito tempo e que cada vez ficam mais

atuais: “em vez de dar o peixe, ensine a pescar”, ou “se conselho fosse bom,

não se dava, vendia”. Se todas as vezes que um subordinado pergunta, damos

a resposta pronta, fica mais fácil perguntar do que pensar, além do que, se algo

der errado ele se exime da responsabilidade. É importante que as pessoas

aprendam a aprender e iniciem um processo onde se responsabilizem por seus

afazeres com um comprometimento cada vez maior.

55

Quando se fala em desenvolvimento organizacional, trata-se de ter todas

as pessoas pensando, dando sugestões, “arriscando” dizer o que pensam,

levando suas recomendações para cima e entregando o melhor que podem. O

coaching, entendido como uma técnica de supervisão, de orientação e de

gestão do desempenho, consiste em estabelecer um permanente processo de

aprendizagem entre diferentes observadores. Tal processo começa com a

construção de novas bases emocionais, firmadas na confiança (sinceridade,

competência e responsabilidade), que transforma diferenças em possibilidades

e não em ameaças. A conseqüência natural do processo de coaching é o

empowerment.

Reis (2009) afirma que o coach atua a partir dos processos

conversacionais, focado no objetivo de capacitar o coachee a superar os

próprios limites. É uma atuação na superação. Uma atividade de coach

presume que o coachee aprenda a ser capaz de fazer algo que antes não

sabia ou que não tinha coragem para realizar, visando à satisfação de

objetivos/aspirações definidos por ambos. Para isso, é imprescindível que haja

feedback constante entre os dois, facilitando a compreensão mútua dos valores

e a troca de experiências. Essa prática de abertura, central em coaching, abre

espaço para um alto padrão de desempenho. O coach incentiva o coachee a

compreender todo feedback que a experiência proporciona e a analisar a

situação sob novas perspectivas sempre. Com o feedback, o coachee amplia a

própria consciência e fortalece a auto-estima. O mundo carece urgentemente

de líderes que, entre outras coisas, criem um clima de inspiração na equipe

fazendo com que todos participem e se responsabilizem. Desta maneira,

sobrará tempo para cuidar da expansão dos negócios e não somente das

problemáticas do dia a dia.

Di Stéfano (2005) afirma que segundo Kouzes e Posner, todos os líderes já

nascem líderes. Nunca conhecemos um líder que não tenha nascido. O mesmo

acontece com todos os contadores, artistas, atletas, pais, biólogos, etc. Todos

nós nascemos, cabe a nós decidir o que fazer de nossa vida antes de morrer.

A chave para desenvolver uma competência é o indicador. Mudando o

comportamento, desenvolve-se a competência. Mudando o comportamento

56

através dos indicadores, melhoramos determinada competência, e melhorando

a competência, podemos mudar nosso caráter. É preciso e muito mais fácil se

focar em indicadores, em comportamentos. E com a Gestão por Competências

instalada na empresa, já se têm estabelecidos todos os indicadores

necessários para cada função.

O coaching é o refinamento da liderança, já que se dedica profundamente a

desenvolver as competências e apóias as pessoas a atingirem suas metas.

Para liderar tem-se que quebrar alguns paradigmas.

Souza (2007) destaca cinco pontos importantes para o desenvolvimento de

um coaching eficaz. São eles: possuir visão orientadora; promover confiança;

comunicar e ouvir com empatia; motivar e facilitar a aprendizagem; ser modelo

para modelar. A visão que a equipe possui do coach pode afetar as atitudes

dela em relação à organização. A forma como cada membro da equipe se

sente em relação a seu coach, pode causar um profundo efeito na

produtividade do grupo. Tendo orgulho de si e do trabalho que realiza, os

coaches podem criar um ambiente favorável, que permita aos membros da

equipe querer ser produtivos e obter sucesso para si e para a organização.

Um dos benefícios do coaching é o de permitir que o maior número de

pessoas alcance a possibilidade de poderem ser tratadas pelo estilo de

delegação, dando-lhes mais responsabilidades e oportunidades

disponibilizando mais tempo aos líderes, que é o que mais se carece nas

organizações.

Mas afinal o que é o que faz e quem faz coaching?

Para Di Stéfano (2005), coaching é uma forma de encontrar dentro de si ou

desenvolver, habilidades e atitudes que visam aumentar a performance do

profissional. Faz com que os profissionais se tornem mais eficientes na sua

atividade, tanto com o processo quanto com a equipe. Faz coaching aquele

que quer melhorar seu desempenho profissional, continuar no mercado de

trabalho e desenvolver sua equipe continuamente, sendo estratégico. Através

da aquisição das habilidades desejadas, o profissional tem condições de

57

exercer sua capacidade de líder-coach, buscando a formação de líderes em

sua própria equipe de trabalho, sem sentir-se ameaçado.

O estilo de liderança adotado pelos líderes diferencia as organizações. De

um lado estão os líderes que dizem o que fazer e têm resposta para tudo, que

gerem as tarefas onde as pessoas se limitam a obedecer e, do outro lado, os

líderes que são coaches, que ajudam a estabelecer a visão, que gerem as

pessoas usando feedback constante, que têm um papel facilitador, onde a

equipe analisa os fatos e cria as respostas mais eficientes. O líder-coach utiliza

ferramentas como feedback e delegação, mas, acima de tudo, preocupa-se

com o desenvolvimento de seus liderados, tanto nos aspectos profissionais

quanto nos pessoais.

Segundo o mesmo autor, é aqui que se centra a mudança. Quebrar a ideia

ou até mesmo o paradigma de que os líderes sabem tudo e que têm de ter as

respostas. Os líderes não têm que dizer o que fazer e nem como fazer. O líder

tem que ser coach, tem que ajudar e apoiar a formação dos novos líderes. Isso

significa formar melhores profissionais, levando em consideração a sua

natureza. Assim sendo, a liderança não começa pelas competências e

habilidades, mas sim, tendo em conta a identidade, a missão e os valores, as

convicções e as atitudes dos novos líderes. É a esse nível que o líder coach

desenvolve a sua atividade, baseando em que os contextos são diferentes e

específicos, e que as pessoas envolvidas têm características distintas, com as

quais é preciso saber lidar. A função do líder coach é formar líderes, formar

pessoas para a busca de soluções como forma de atingirem resultados. Para

isso, o líder-coach necessita formar pessoas que sejam capazes de pensar por

si, sejam adaptáveis e flexíveis para conseguirem ultrapassar as adversidades

e antecipar as mudanças sempre que necessário.

Para Dinsmore (2007), as vantagens do coaching são muitas. Os liderados

se beneficiam com a aquisição de habilidades que farão a diferença no

mercado de trabalho, aumentando, inclusive, sua empregabilidade. A

organização ganha com a existência de equipes de alta performance, alinhadas

aos objetivos esperados. Os líderes, por sua vez, além de contarem com

58

equipes mais preparadas, ganham uma “escola prática” de liderança,

desenvolvendo competências muito além da teoria.

Para Milaré (2007) ser um coach significa ser um profissional qualificado a

ajudar uma pessoa a expandir suas competências, levando-o de um

posicionamento a outro, sustentado por seus princípios e valores. Esse é o

cenário ideal para o que Senge (1990) denominou de Learning Organizations

(ou organizações que aprendem). Para ele, as empresas são consideradas

organismos vivos que evoluem e melhoram, adaptando-se ao meio ambiente.

Tendo em vista que o meio ambiente está cada vez mais competitivo, é mais

do que necessário que as organizações errem menos e se adaptem

rapidamente às mudanças. Não existe mais lugar para empresas nem

profissionais estagnados e essa é a realidade que o mundo empresarial vive.

Organizações que não evoluem estão fadadas ao fracasso e, desta forma,

líderes que não mudam também perderão seu lugar no mercado de trabalho.

Design do Processo de Coaching

O coaching de executivos é um processo individualizado de

desenvolvimento de liderança que otimiza a capacidade do líder para alcançar

metas organizacionais em curto e longo prazos. É conduzido por interação um

a um, dirigido por feedbacks de múltiplas fontes e baseado em confiança e

respeito mútuo. A organização, um executivo e o coach trabalham em parceria

para alcançar aprendizagem e impacto máximos. Tal procedimento pode ser

fornecido pelo chefe do executivo, um par, profissionais de Recursos Humanos,

de dentro da organização ou um consultor externo. (Milaré, 2007).

Independente de quem forneça essa direção, o que realmente importa no

coaching de executivos é que se orientem pelos objetivos, necessidades e

preferências do executivo e da organização. O processo pode requerer

qualquer tipo de mudança: atitudes e hábitos, habilidades em desenvolvimento,

preparar-se e desenvolver-se para tarefas futuras, definir e implementar

liderança, metas de negócios e estratégias.

59

Souza (2007) detalha o processo de coaching dividindo o processo em

quatro fases para que elas possam descrever e ilustrar ferramentas poderosas

que facilitam a liderança:

1. Estabelecer uma relação de confiança;

2. Entendimento da situação

3. Metas;

4. Planejamento: ações e contingências.

Lembrando que não podemos “engessar” o processo quanto à utilização

destas fases ou a ordem das mesmas. Deve servir como orientação.

1. Estabelecer uma relação de Confiança:

Se liderança é uma forma de relacionamento entre pessoas, independente

de haver uma relação de subordinação, necessariamente é preciso que tenha

mais que um clima, é preciso que haja confiança entre as partes.

As pessoas devem estabelecer um nível de profundidade de cada

relacionamento, inclusive com líderes. Este é um dos fatores pelos quais se diz

que liderança não se impõe, se conquista. Neste caso está-se tratando de

competências como liderança e relacionamento interpessoal dos líderes. Dois

comportamentos são fundamentais para que os líderes possam conseguir

estabelecer uma relação de confiança com outras pessoas:

a) Ter a capacidade de ouvir os outros utilizando a audição ativa;

b) Saber fornecer feedback.

Compreender esses indicadores e praticá-los no dia a dia é o primeiro

grande passo para se tornar um líder eficaz.

a) Ter a capacidade de ouvir os outros utilizando a audição ativa:

60

Ter a capacidade de ouvir os outros utilizando a audição ativa O conceito

da audição ativa vem sendo utilizado há muito tempo. Para o entendimento

desse comportamento pode-se dividi-lo em duas partes:

Diagnóstico: Quando se está conversando com uma pessoa,

enquanto ela fala é normal pensarmos na resposta que daremos a

seguir, sobre como trataremos o assunto. Ou seja, neste momento

somos muito estratégicos. Para fazermos um diagnóstico bem feito,

é fundamental estar totalmente atento aos fatos, ou seja, ao que está

sendo dito. Não cabe neste momento a preocupação de ter as

respostas. O exercício é ouvir, para entender bem o que está

acontecendo.

Empatia: Se gasta muito tempo julgando a ação das pessoas. Usar

a empatia é fundamental para entender e aceitar os valores do outro.

Encarar as diferenças ameniza nossa ânsia de corrigir os outros nos

libertando para uma relação de maior abertura e entendimento.

Isso dá ao líder uma ligação muito forte com as outras pessoas, fazendo

com que seus liderados o encarem como uma pessoa que está interessada

neles e que se esforça para “ver o lado deles”.

b) Saber fornecer feedback:

Muito se fala sobre esse assunto, mas ainda percebemos muitas

dificuldades dos gestores em utilizar esta competência como um recurso para

desenvolvimento de pessoas. Ainda é comum o feedback ser encarado como

chamada de atenção. Comumente ouvimos os termos “feedback positivo” e

“feedback negativo”, ou “pontos positivos” e “pontos a desenvolver” ou ainda

“pontos de melhoria” ou “pontos de reconhecimento”.

O feedback dado da maneira adequada pode ajudar o outro a se

desenvolver, se após o feedback não for estabelecido uma espécie de plano

para desenvolver algo, não ocorreu um feedback. A figura a seguir demonstra

claramente como metas e feedback afetam o nível de motivação.

61

Figura 2: Como metas e feedback afetam o nível de motivação [Fonte: A. Bandeira e D. Cervone.

Self-Evaluative and Self- Efficacy mechanisms Governing the Motivational Effects of Goal Systems, IN: Souza,

P.R.M. A nova visão do Coaching na Gestão por Competências, P. 64, RJ, Qualitymark, 2007].

Neste gráfico uma pesquisa apresentada por Souza (2007) demonstra

como o desempenho se comporta frente às metas e o feedback. Interessante

perceber que, mesmo sem metas, somente com feedback as pessoas

aumentam seu desempenho. Comando e controle é o que gera menor

resultado prático em porcentagem de evolução. Quando se combina metas

claras e feedback, para acompanhamento e correção de desvios, o

desempenho evolui significativamente.

Em geral, as pessoas gostam de receber feedback positivo, mas ao mesmo

tempo sentem grande dificuldade em fornecer esse tipo de feedback. A

dificuldade do líder em fornecer o feedback positivo está na maioria das vezes

no receio de que o funcionário comece a se autovalorizar demais e diminua seu

desempenho. Isso realmente pode acontecer, devido ao fato de que

geralmente ao dar um feedback o líder enaltece a pessoa e não o fato. Se, ao

invés disso, o foco do elogio for o fato, a entrega da pessoa, além de deixar

mais à vontade tanto quem dá quanto quem recebe o feedback, deixa ambos

mais tranqüilos para tratar do assunto.

Tão importante quanto o feedback positivo é o feedback de progresso, ou

seja, encorajar. Para que um feedback possa dar resultado e gerar

desenvolvimento, necessariamente deve deixar claro: qual foi o fato, que

impacto gerou e o que se aprendeu com isso.

Para o autor o coaching deve ser utilizado do dia a dia, sem necessidade

de marcar uma reunião especial. Ser coach é uma opção de comportamento,

uma forma de encarar as situações e as adversidades diárias e, antes de tudo,

0

10

20

30

40

50

60

Metas e Feedback Metas Feedback Controle

% de aumento de desempenho

62

uma decisão de se dedicar ao outro e ao seu desenvolvimento. É momento de

fazer coaching quando:

Se for procurado pelas pessoas solicitando sua intervenção ou

recomendação do que deve ser feito em determinada situação.

Quando se flagra alguém se comportando adequadamente ou

progredindo.

Quando se nota algo que poderia ter sido feito melhor.

Quando se precisa desenvolver uma competência específica para

melhorar sua performance ou para atingir uma meta.

2. Entendendo a Situação

O coaching deve ser utilizado no dia a dia, sem necessidade de horário

marcado. Ser coach é uma opção de comportamento, uma decisão de se

dedicar ao outro e ao seu desenvolvimento. Segundo Souza (2007), é

momento de fazer coaching:

Quando se é procurado pelas pessoas solicitando sua

intervenção ou recomendação do que deve ser feito em

determinada situação. Neste caso deve se praticar a audição

ativa, entendendo sem julgar; fazer perguntas para diagnosticar

com exatidão a situação; e, perguntar o que ela acha que deveria

fazer, sem aconselhar se ela disser que não sabe.

Quando se flagra alguém se comportando adequadamente ou

progredindo;

Quando você nota algo que poderia ter sido feito melhor;

Quando precisa desenvolver uma competência especifica para

melhorar sua performance ou para atingir uma meta.

63

O objetivo é ajudar no encontro de caminhos e possibilidades. Tudo

aprece ser mais fácil quando se sabe onde está e para onde se quer ir.

Já conhecendo a Missão, Visão e Valores da empresa e as metas que

se pretende atingir, incia-se a descrição da missão, Visão e Valores individuais,

para que a pessoa possa definir sua identidade.

Para isso pode-se fazer um exercício de descrição sobre como está a

vida do coachee agora, realizar uma análise do ambiente, refletindo sobre seu

local de trabalho, seu comportamento e suas competências, e como gostaria

de estar no futuro. Essas perguntas mexem com a cabeça e levam a pensar

sua identidade, estimulá-lo e o coloca bem próximo de sua Missão e Visão.

3. Metas

Com a Missão e Visão definidas, definir as metas fica mais fácil e o

processo fica mais prático no sentido de que se sabe a razão de cada meta e

aonde se quer chegar com aquilo. Não se tratará de uma meta puramente

material, terá uma visa estratégica de significado e de sentido de vida. Por isso,

uma das primeiras perguntas e discussões levantadas é sobre as metas da

pessoa na organização. Aonde ela quer chegar na empresa? Independente de

considerar-se preparada, quais suas aspirações?

O estabelecimento de metas é crucial para a motivação das realizações

que podem ser realizadas. O processo de melhoria é contínuo e gradual;

desafiante a ponto de ser desconfortável. Esta equação move ao

amadurecimento e a resultados extraordinários. As metas ajudam a refletir o

quanto se está mais perto de sua Visão e Missão, o quanto está progredindo e

se está no caminho certo. A relevância da meta se dá pela avaliação do quanto

ela está conectada à Visão e à Missão.

Com o programa de Gestão por Competências já temos uma base

qualitativa das informações que apoiarão esta conversa entre líder e liderado.

Tudo isso apóia a avaliação e o diagnóstico dos gaps que existem entre o

estado de desempenho atual e para onde ele quer chegar. Das competências a

64

desenvolver, deve-se discutir e consensuar as prioridades, não se esquecendo

de que, por menor que seja o passo dado, caminhou-se na direção desejada.

Não se pode ter receio de iniciar pelo mais fácil, é inclusive recomendado.

4. Planejamento: Ações e Contingências

Valendo-se de indicadores identificados no Programa de Gestão por

Competências, pode-se dar continuidade ao plano de desenvolvimento de

competências planejando ações e considerado contingencias.

Deve-se utilizar das informações das avaliações já realizadas para

apoiar a definição dos planos. Desta forma, estamos diminuindo a

subjetividade. Montar planos de melhoria para os indicadores de cada

competência, estabelecendo-se um plano de quantas ações forem necessárias.

Lembrando de considerar as contingencias, ou seja, devemos ter consciência

de que nem sempre as coisas saem conforme planejamos. Temos que nos

preocupar com as diversas possibilidades e barreiras que possam surgir para

não parar na primeira adversidade. Quando se lida com contingencias, o

processo criativo se dá automaticamente, pois se faz necessário criar mais

possibilidades de resposta para a mesma situação-problema. Saber lidar e

superar tantas adversidades pode ser a diferença entre prosperar ou não.

Quanto mais autocontrole nessas situações, de forma a nos

responsabilizarmos por fazer algo que altere um rumo inadequado que esteja

em andamento, mas se vencerá obstáculos.

A busca criativa por mais opções, que possam adequar-se como

soluções, é um caminho para que não se pare frente às adversidades pela

simples questão de poder contar com alternativas. As alternativas de solução

dão liberdade às pessoas que querem prosperar. É preciso vontade e

persistência, mas é por isso que tudo se inicia na Visão e Missão, para que a

razão de mudar seja muito forte e a motivação, elevada.

Dinsmore & Soares (2007) apresentam a seguinte estrutura metodológica

do Processo de Coaching, seguindo passos estruturados que visam a

construção e o fortalecimento das relações de confiança entre o coachee e seu

65

coach de modo a estabelecer uma um ambiente onde possam florescer novas

ideias, haver discussões produtivas, descobrir caminhos e definir

posicionamentos acerca das competências.

Etapa 1: Logística

Nessa etapa o coach deve:

Definir a relação de coaches que farão parte do trabalho.

Definir a duração do trabalho e o cronograma de encontros.

Definir o meio através do qual se promoverão os encontros:

presencial, telefone, etc.

Agendar o trabalho com os coachees.

Definir o acordo de trabalho.

Etapa 2: Aliança e Coleta de Dados

Nessa etapa o coach deve:

Explicar os objetivos do trabalho para o coachee.

Estabelecer um acordo de confiança com o coachee explicando a

confidencialidade do processo.

Procurar entender o coachee segundo o seu modelo mental e adotar

um estilo de aplicação do processo de coaching apropriado.

Etapa 1

Logística

Etapa 2 Aliança e Coleta de

Dados

Etapa 3 Definição de Metas

de Competência

Etapa 4 Acompanhamento

e Encaminhamento

66

Solicitar uma reflexão acerca do desempenho dos projetos sob sua

gestão, problemas e oportunidades de melhoria visíveis.

Solicitar uma reflexão acerca de suas competências em comparação

com as competências requeridas (skill gap analysis), problemas e

oportunidades de melhoria.

Realizar entrevistas com equipes de projetos e executivos da

organização que interagem com o coachee (você poderá fazer uso,

por exemplo, de alguma ferramenta de avaliação 360º).

Levantar o desempenho dos projetos atuais do coachee.

Etapa 3: Definição de Metas de Competência

Nessa etapa o coach deve:

Orientar o coachee a definir uma ou mais meta(s) de competência

que objetive(m) facilitar o seu trabalho específico em alguns projetos

tidos como “projetos-problema” ou que o auxiliem em seu

desenvolvimento profissional como um todo na função/papel.

Testar as metas para que sejam SMART (Específicas, Observáveis,

Atingíveis, Relevantes e Factíveis ao tempo).

Orientar o coachee na elaboração de um plano de ação para o

desenvolvimento de suas metas.

Etapa 4: Acompanhamento e Encaminhamento

Nessa etapa o coach deve:

Monitorar os resultados oriundos da aplicação das ações de

encaminhamentos.

Apoiar o coachee na superação dos obstáculos observados durante

a aplicação do seu plano de ação.

67

Monitorar o foco do processo de coaching de modo que o trabalho

não se distancie da meta acordada.

Retornar à definição de novas metas de competência (Etapa 3) à

medida que o coachee demonstrar aprendizado e proficiência na

aplicação das competências trabalhadas.

De qualquer modo, há que se enfatizar que a propriedade de um processo

de coaching pertence ao coachee. É ele quem faz a pauta dos encontros da

Etapa 4. É ele que identifica seus pontos de desconforto, incomodo e fraquezas

reconhecidos na execução de suas funções e que busca desenvolver-se

através do processo de coaching. Ao coach cabe a condução e a orientação do

processo no foco.

Resumindo, o coaching fundamenta-se na busca da aceleração do

desenvolvimento e no amadurecimento profissional, visando a potencializar e a

adiantar os resultados positivos advindos da execução de seus projetos. Trata-

se, portanto, de um processo no qual tanto o coachee quanto a empresa

conseguem perceber e contabilizar ganhos expressivos.

O Líder que Ensina

Di Stéfano (2005), cita Noel Tichy, um dos responsáveis pela

implementação do famoso centro de treinamento da GE (Crotonville) menciona

o conceito do TPOV – Teachable Point of View (Ponto de vista ensinável –

PVE) como um dos fatores fundamentais para o líder que faz coaching com a

sua equipe.

O PVE inclui a ideia ou os valores que o líder tem sobre qual é a força

motriz da sua empresa ou da sua equipe. Está relacionado com a capacidade

de o líder estabelecer uma missão geral que representa a identidade da

empresa ou do seu departamento. Esta missão se torna a base que influencia

o nível de interação das pessoas, o parâmetro das decisões que são tomadas

e quais competências deverão ser desenvolvidas no coachee para que ele se

alinhe com esta missão. Para esta missão adotamos a nomenclatura dada por

68

Di Stéfano (2005), end goals (Metas Fins), que representa a meta de

identidade ou de valores que a empresa ou departamento quer atingir. Estes

end goals se tornam a base do Teachable Point of View, pois o líder vai levar

em consideração qual é a missão presente da empresa para avaliar quais as

competências mais variáveis para o coachee desenvolver, dentre aquelas que

este já tinha selecionado.

A tradução dessa missão em metas, ações e resultados que Di Stéfano

denomina de “means goals” (metas do meio). Os resultados de negócios e as

metas práticas estabelecidas para a equipe não são o fim em si, mas marcos

que, quando atingidos, levam a equipe para frente, cada vez mais próxima da

realização do end goals. Tudo isso é afunilado para as metas individuais de

desenvolvimento do coachee/ cliente, As suas metas de competências o

levarão a se sentir mais apto e confiante para fazer parte deste processo maior,

que é a missão mais abstrata (as metas de fim ou a missão). Uma vez que ele

tenha alinhado a sua escolha de competência com o momento presente da

empresa, ele cria uma situação de compatibilidade de espiral ascendente.

A espiral ascendente é o movimento de circulo virtuoso, onde a pessoa

mais alinhada com o sistema é privilegiada por este, que a fortalece

individualmente e torna o vínculo entre os dois mais forte. O indivíduo que, com

a colaboração do seu coach, reconhece a missão presente da empresa e

desenvolve as competências que contribuirão, não só com o seu crescimento

profissional, mas também para que ele se torne um “atleta” mais valioso para a

sua equipe, naturalmente recebe mais reconhecimento. Ele adquire um know-

how, seja técnico, seja comportamental, que o permite ter decisões e ações

que avançam a equipe na direção desejada.

A equipe/departamento/empresa vai olhar mais para ele, privilegiando-o

com projetos e, poder de decisão. Ele, por sua vez, sente-se mais confiante

com o reconhecimento e aumenta o seu nível de excelência, que gera mais

reconhecimento do sistema. Essa espiral torna-se um círculo virtuoso, onde o

indivíduo e o sistema ganham, pois ambos se beneficiam.

69

Sucessão

A falta de criação de líderes é um problema comum e endêmico no mundo

empresarial. Para muitas empresas, a sucessão de um CEO é um dom

momentos de maior ansiedade no histórico da organização, pois a própria

existência da empresa está dependendo da escolha do sucessor. Para

empresas que negligenciaram o desenvolvimento de líderes, esse momento

gera um senso de confusão, onde todos parecem perdidos e buscam trazendo

alguém de fora, totalmente novo ao ambiente. Parece ilógico que, para uma

das decisões mais importantes na vida da empresa, o processo é similar a uma

aposta no escuro.

Seja em empresas familiares, seja em grandes empresas, a saída de um

líder que não investiu seu tempo em momentos de ensinamentos e

treinamentos significam um desperdício de capital humano e capital intelectual,

pois ele leva com ele toda a sua bagagem de experiência que, neste momento,

é vital para a empresa continuar seguindo em frente. Considerando o conceito

de capital intelectual ser um fator métrico usado na avaliação do valor de

mercado de uma organização, quando um líder se aposenta ou sai sem

compartilhar seu conhecimento, o valor de mercado da empresa cai

consideravelmente.

70

OBJETIVOS

Objetivo Geral

Elaborar um programa de desenvolvimento de líderes-executivos que

atuarão como coaches de profissionais com talento para liderança, preparando-

os para tornarem-se os novos principais líderes da organização.

Objetivos Específicos

Realizar levantamento bibliográfico sobre o tema em estudo, visando

acompanhar as mudanças significativas e seus impactos hoje;

Selecionar as referências encontradas que melhor suportem

conceitualmente a proposta;

Analisar e estudar as diferentes correntes e autores, identificando

convergências e divergências que sirvam para basear uma proposta de

ação;

Realizar um programa de Gestão por Competências para identificar os

eixos de carreira dentro da instituição e definir as competências de cada

eixo e seus níveis de complexidade;

Realizar um programa inovador de treinamento concentrado em alguns

dias de imersão, vivenciando dificuldades reais do dia a dia para

desenvolvimento das competências do eixo gerencial.

Preparar um projeto de intervenção de modo a desenvolver as

competências necessárias ao trabalho dos líderes-coach, a fim de

capacitá-los para realizar o coaching com os elementos de sua equipe

com potencial para serem os novos líderes.

71

METODOLOGIA

A Instituição

A Inmetrics foi fundada em 2002 e nasceu da percepção de que gerenciar

desempenho de aplicações, além de ser um grande desafio, necessitava de

uma abordagem de serviços voltados a resultados que integrasse três

elementos fundamentais: pessoas, ferramentas e processos. Com este objetivo

a empresa nasceu na incubadora do Softex Campinas, dentro da Unicamp.

Dobrando de tamanho ano a ano, a Inmetrics deixou a incubadora em 2005 e

se estabeleceu no Condomínio Alphaville Empresarial, ainda na Região de

Campinas. Desde então a Inmetrics se tornou referência no mercado brasileiro

quando o assunto é performance de aplicações. Reconhecidos pela Imprensa

especializada e com casos de sucesso publicados na mídia, a Inmetrics atende

hoje verticais como Telecom, Mercado Financeiro, Tecnologia, Indústria e

Energia.

Em 2008, percebendo que o mercado necessitava de uma empresa que

atendesse todas as dimensões de qualidade de software, não apenas

desempenho, a Inmetrics criou sua área de Qualidade Funcional. Essa área

presta serviços de testes e qualidade de software em todas as fases do ciclo de

vida das aplicações, de maneira integrada com os serviços de gerenciamento

de desempenho que já faziam parte do portfólio até então. Criou-se com isso o

conceito de "Centro de Excelência", um serviço especializado e abrangente,

que procura garantir o desempenho das áreas de TI de seus clientes de

maneira holística e integrada, agregando todas as dimensões de qualidade de

software nas quais a Inmetrics atua.

Com um time de analistas e arquitetos de desempenho, arquitetos de teste,

automatizadores de testes, analistas de qualidade de software, além de uma

área de pesquisa e desenvolvimento com mestres e doutores em ciência da

computação, a Inmetrics produz tecnologia, metodologia e oferece serviços de

72

gerenciamento de qualidade de software em todo o ciclo de vida das

aplicações: desenho, construção, homologação e produção.

A Inmetrics possui em seu corpo técnico pesquisadores, analistas e

arquitetos de desempenho e de qualidade e gerentes de projeto

especializados. Estes profissionais desenvolvem tecnologia e soluções para os

problemas de performance e qualidade enfrentados pelos clientes.

No ano de 2009 foi eleita pela pesquisa da GPTW (Great Place to Work)

uma das 60 melhores empresas para se trabalhar da área de TI no Brasil e

umas das 12 melhores empresas para se trabalhar da Região Metropolitana de

Campinas. Tendo como destaque a gestão por competências. Ela estimula e

reforça os valores da empresa. Também promove um clima adequado aos

negócios, ao compartilhamento de conhecimento e ao trabalho em equipe.

Participantes

A Inmetrics possui um quadro de 32 gestores de pessoas incluindo diretor

executivo (presidente), diretores, gerentes, líderes e coordenadores.

O quadro de gestores de pessoas da área de operações da Inmetrics é

composto por gerentes técnicos, analistas seniores, resource manager, líderes

de testes e coordenadores técnicos.

O programa de desenvolvimento de líderes executivos abrange um grupo

piloto de gestores da área de operações selecionados pela diretoria e pelo

departamento de Recursos Humanos, totalizando no máximo 09 pessoas.

73

Coleta de Dados:

Para a coleta de dados foi utilizada a metodologia de identificação de

competências do Prof. Dr. Joel Souza Dutra caracterizado como ETAPA 1 do

processo de desenvolvimento.

Estratégias de Desenvolvimento:

As estratégias utilizadas para desenvolvimento do programa foram:

Treinamento intensivo para as lideranças da empresa, para

incorporação da cultura da empresa, e aproximação e integração e

desenvolvimento das competências do eixo gerencial. Incluindo:

Simulações Situacionais, Dinâmicas de Grupo, Palestras e Workshops.

Teste de Perfil: Insights Discovery.

Coaching baseado em projetos (Dinsmore, 2007).

74

Procedimento:

O processo adotado será desdobrado em três etapas distintas:

Etapa 1: Implementação do processo de revisão da estrutura de Gestão

por Competências da empresa de acordo com a nova definição de Visão,

Missão e Valores apresentadas pela diretoria na reunião de apresentação dos

resultados do ano fiscal de 2008 e apresentação das metas para o ano fiscal

de 2009, realizado em maio de 2009. Redefinição dos Eixos de Carreira da

empresa, escolha das competências essenciais de cada eixo e definição do

nível de complexidade de cada competência para cada um dos eixos.

Etapa 2: Realização do teste de perfil Insights Discovery, escolha de 20

líderes e treinamento intensivo para incorporação da cultura da empresa e

desenvolvimento competências do eixo gerencial essenciais ao negócio da

empresa e escolha dos participantes que participarão do grupo piloto de

formação de líder-coach (Etapa 3).

Etapa 3: Desenvolvimento de um programa de formação de líder-coach

piloto para entre seis e nove dos gestores selecionados pelo RH de acordo

com o perfil de gestão observado nos testes e no treinamento intensivo, onde

75

serão desenvolvidas as competências do eixo gerencial e haverá um

treinamento na metodologia de coaching.

Descrição Detalhada:

ETAPA 1:

1. Comunicado aos gestores e diretores solicitando sua participação

efetiva no projeto de realimento da Gestão por Competências na

empresa, à fim de informá-los sobre a importância do trabalho e

alinhar suas expectativas em relação ao mesmo.

2. Formações dos Grupos de Modelagem que atuaram efetivamente

no redesenho dos eixos de carreira e das competências.

76

3. Workshop Educacional ou Estrutural – Apresentado por

consultoria especializada para alinhar expectativas, trajetórias de

carreira, competências individuais e variáveis diferenciadoras.

4. Divisão dos grupos de trabalho por eixo de carreira.

5. Três reuniões internas entre cada um dos grupos para descrever

as competências, descrever as capacidades, alinhar as

competências e capacidades, revisar as políticas de gestão de

pessoas, definir níveis de complexidade por competências.

6. Fechamento – Revisão do sistema, apresentação para a diretoria.

7. Implementação.

ETAPA 2:

1. Aplicação do Teste Insights Discovery (de personalidade) para

autoconhecimento do grupo.

2. Escolha de 20 líderes para participação no treinamento intensivo.

3. Realização de treinamento intensivo para trabalhar as

competências identificadas relacionadas ao negócio da empresa

e ao ambiente de trabalho sob pressão. A observação do

comportamento dos líderes, juntamente com o voluntariado e a

avaliação da autora e da diretoria da empresa foi fundamental

para a escolha dos participantes do grupo piloto que participará

da terceira etapa do processo.

77

ETAPA 3:

1. Workshop Educacional ou Estrutural – Apresentado pela

autora do projeto, juntamente com uma consultora

especializada, para alinhar expectativas e situar os

participantes a respeito dos conceitos de coaching.

2. Três módulos de desenvolvimento: Três encontros com o

grupo todo com a finalidade de trabalhar as competências:

Comunicação, Desenvolvimento de Pessoas, Gestão

participativa, Visão Sistêmica, Visão Estratégica e

Negociação, focando: autoconhecimento e feedback, objetivos

pessoais e definição de metas (baseadas nas competências a

serem trabalhadas).

3. Acompanhamento do desenvolvimento das metas através do

coaching.

4. Plano de ação.

5. Workshop de orientação para colocar em prática o Programa

de Coaching e definição da implementação do programa de

coaching.

78

Implantação

ETAPA 1:

A definição da necessidade do levantamento das competências

estratégicas da empresa e da remodelagem do sistema de gestão por

competências da organização surgiu na reunião anual de planejamento

estratégico realizada entre a diretoria e o “board” da empresa.

Nesta reunião foram definidas as metas para o ano fiscal de 2009, que

nesta empresa se dá de abril de 2009 a março de 2010. E os principais

desafios para a diretoria de Recursos Humanos estavam focados na retenção e

desenvolvimento dos talentos.

Redesenho, modelagem e implementação do sistema de gestão de

pessoas por competências:

No início de agosto de 2009 foi realizada uma palestra para todos os

diretores e gestores da empresa onde o Hipólito (2002) apresentou o modelo

de Gestão por Competências do Dutra (2001) que seria implantado na

empresa, tirou as dúvidas dos gestores e iniciou em grupo a definição dos

eixos de carreira da empresa.

Após essa apresentação o RH em conjunto com os gestores da empresa,

definiram 06 eixos de carreira para a organização.

Definidos os eixos de carreira, foram formados grupos de gestores,

chamados de grupos de modelagem. Cada grupo foi responsável por definir

para o eixo para o qual estavam trabalhando:

Número de níveis de complexidade das competências do eixo;

Cargos do eixo;

Competências do eixo;

79

Descrição dos níveis de complexidade das competências do eixo e seus

indicadores;

Depois do trabalho pronto, foi realizada uma revisão da consultoria e

alinhamento dos detalhes junto à consultoria que deu apoio ao projeto e em

seguida o trabalho foi apresentado para a aprovação das diretorias e aprovado

para implementação.

Resultados Obtidos

Através do processo de modelagem chegou-se aos seguintes resultados:

1. Eixos de carreira para a organização:

Eixo Gerencial: Cargos de Gestão (Formado pelos colaboradores que

realizam a Gestão de Pessoas/ Negócios. Participam da arena política

da empresa.)

Eixo Funcional: Áreas técnicas voltadas para Qualidade Funcional e

Testes (Juntamente com o Eixo Tecnológico, representa o "Core

Business" da empresa. Formado pelos colaboradores que atuam

80

diretamente no negócio, atendendo a demanda dos clientes Testes

Funcionais e Qualidade.)

Eixo Tecnológico: Áreas técnicas voltadas para Análise de Desempenho

(Juntamente com o Eixo Funcional, representa o "Core Business" da

empresa. Formado pelos colaboradores que atuam diretamente no

negócio, atendendo a demanda dos clientes focando em performance).

Eixo Mercadológico: Área de comercial/ vendas (Representa a Empresa

perante o mercado).

Eixo de Apoio ao Negócio: Áreas de apoio internas que dão

sustentabilidade ao negócio. São elas: TI, Pesquisa e Desenvolvimento,

Marketing, Administrativo, Financeiro e Contábil.

Eixo de Gestão de Pessoas: Área de Recursos Humanos, voltada ao

desenvolvimento de pessoas (Responsável pela captação e retenção de

Talentos, gestão de carreira e sucessão, gestão de desenvolvimento

profissional).

81

2. Níveis de Complexidade e Cargos de cada nível por eixo de

carreira:

EIXOS NIVEIS Gerencial

Tecno- lógico Funcional Mercadológico

Gestão de Pessoas Apoio ao Negócio

N8/N5G

Diretor de Operações Diretor Técnico Diretor Comercial Diretor de Gest. Pessoas Diretor Adm. Financeiro Diretor Executivo

N7/N4G

GP 4 GE de Operações GE Gestão de Pessoas GE Administrativo Financeiro GE de Vendas AD6

N6/N3G

GP3 Gerente Técnico 2 Gerente de RH 2 Gerente Adm. Financeiro 2 AD5

N5/N2G

GP2 Gerente Técnico 1 Gerente de RH 1 Gerente Adm. Financeiro 1 AD4

Especialista em Testes Executivo Negócios

Cons. Interno RH

N4/N1G

GP 1 Líder de Testes Coord. Técnico Coord. Gest. de Pessoas Coord. Adm. Financeiro AD3

Arq. Testes 3 QA 3 Automatizador 3

Gerente de Contas Pré-Vendas

Cons. Interno RH

Consultor Financeiro Controller ADT 3

N3

AD2

Arq. Testes 2 QA 2 Automatizador 2 Ass. Comercial 2 An.RH

An. Suporte TI An. Projetos Contador An. Adm. de Pessoal An. Negócios Adm. An. Financeiro ADT 2

N2

AD1

Arq. Testes 1 QA 1 Automatizador 1 Ass. Comercial 1 Ass. RH

Assist. Sup. TI Assist. Adm. Pessoal Assist. Financeiro Assist. Adm. Téc. Contábil ADT 1

N1

AD 0 Testador

Aux. RH

Recepcionista Aux.Adm.

Legendas: GE – Gerente Executivo/ GP – Gerente de Projetos/ AD – Analista de Desempenho/ QA – Analista de Qualidade/ ADT – Analista de Desenvolvimento Tecnológico

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3. Competências por eixo:

EIXO COMPETÊNCIAS SELECIONADAS

Gerencial Negociação

Comunicação

Visão Sistêmica

Gestão Participativa

Liderança

Visão estratégica

Orientação para resultados

Tecnológico Flexibilidade

Relacionamento Interpessoal

Comunicação

Proatividade

Planejamento e acompanhamento

Solução de Problemas

Integração com o cliente Interno e Externo

Competência Técnica

Funcional Flexibilidade

Relacionamento Interpessoal

Comunicação

Proatividade

Planejamento e acompanhamento

Integração com o cliente Interno e Externo

Competência Técnica

Mercadológico Orientação para Resultados

Comunicação Persuasiva

Articulação de Relacionamentos

Gestão de Pessoas Orientação para Resultados

Administração de Conflitos

Comunicação

Articulação de Relacionamentos

Flexibilidade

Competência Técnica

Apoio ao Negócio Excelência em Processos

Flexibilidade

Acompanhamento e Controle

Integração

Capacidade Analítica

Competência Técnica

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4. Níveis de Complexidade de Competências por eixo:

Eixo Gerencial:

Negociação

Busca um entendimento comum a partir de trocas mútuas, chegando num resultado aceitável para as partes envolvidas. Separa as pessoas dos problemas; Concentra-se em interesses, não em posições hierárquicas; Cria alternativas para benefícios mútuos. Trabalha com critérios objetivos. Possui capacidade argumentativa, empatia, controle emocional, uso de técnicas e ferramentas de negociação para que atinja seu objetivo de forma eficaz, sem que as partes saiam do processo insatisfeitas. Sabe controlar a tensão durante a negociação, ampliando-a ou reduzindo-a conforme a necessidade.

Nível 5 Mantém a organização inserida em uma rede de relacionamentos e influencia com outras empresas do ramo, facilitando a obtenção de benefícios sinérgicos de ações conjuntas. Influencia a interação e a comunicação entre as diferentes Unidades de Negócio da organização, orientada por uma compreensão das necessidades de toda a empresa. Estabelece proposições que conciliem as expectativas dos diferentes envolvidos, internos e externos, em projetos que podem causar impacto no futuro da organização. É responsável por desenvolver e definir negociações de natureza não estruturada, que causam impacto na organização toda.

Nível 4 Demanda e negocia recursos e condições operacionais necessárias à realização de projetos, processos e atividades sob sua coordenação. Lidera negociações com as equipes de sua Unidade de Negócio e de outras Unidades de Negócio envolvidas e com seus clientes e fornecedores buscando entendimento comum a partir de trocas mútuas. Utiliza técnicas e ferramentas de negociação para atingir seu objetivo de forma eficaz, sem que as partes saiam do processo insatisfeitas.

Nível 3 Pode liderar negociações de grande porte, de natureza não estruturada. Comanda tecnicamente a negociação de projetos junto a instituições, fornecedores, clientes externos e parceiros, ou internamente, junto às áreas relacionadas à sua Unidade de Negócio. Trabalha com critérios objetivos, argumentando com propriedade, aumentando ou reduzindo a tensão durante a negociação de forma a conduzir a mesma para o objetivo desejado.

Nível 2 Negocia condições operacionais para a realização das atividades das equipes em sua área de atuação e com seus clientes e fornecedores buscando entendimento comum a partir de trocas mútuas, seguindo diretrizes gerais. Realiza negociações sob coaching eventual, argumentando com empatia e controle emocional, criando alternativas para benefícios mútuos, chegando a um resultado aceitável para as partes envolvidas. Separa pessoas dos problemas, concentrando-se em interesses e não em posições, está orientado para a busca de resultados que equilibrem expectativas das partes interessadas.

Nível 1 Negocia internamente recursos e condições operacionais para execução de suas atividades, seguindo diretrizes gerais estabelecidas pela organização. Realiza negociações sob coaching freqüente que causam impacto em clientes internos ou externos e fornecedores dos projetos pelos quais é responsável. Nas negociações junto aos atores com os quais interage, deve estar orientado para a busca de resultado que equilibrem expectativas das partes interessadas.

Comunicação

Expressa ideias com lógica e objetividade, por escrito e oralmente. Preocupação em verificar o entendimento das mensagens transmitidas e recebidas. Estabelece e mantém o diálogo de forma a possibilitar a comunicação franca, sendo capaz de ouvir, de interessar-se pelo que o outro diz e entender de acordo com o ponto de vista do outro.

Nível 5 Faz (elabora e ministra) apresentações e relatórios de negócio para a empresa, para os clientes e demais agentes externos com claro domínio do assunto. Apresenta com clareza e objetividade assuntos relacionados ao desempenho da empresa em reuniões, seminários de planejamento e outras reuniões estratégicas, mantendo a liderança bem informada sobre os indicadores de desempenho do negócio. Comunica-se frequentemente com o nível executivo de grandes clientes (diretores, vice-presidentes e presidentes).

Nível 4 Faz (elabora e ministra) apresentações e relatórios de negócios, para a organização ou para os

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clientes, com claro domínio sobre o assunto. Apresenta com clareza e objetividade assuntos relacionados ao desempenho de sua unidade de negócio em reuniões, seminários de planejamento e outras reuniões gerenciais mantendo a liderança bem informada sobre os indicadores de desempenho do negócio. Comunica-se frequentemente com o nível tático do cliente (gerentes de área e superintendentes).

Nível 3 Faz (elabora e ministra) apresentações e relatórios gerenciais referentes aos projetos de sua Unidade de Negócio para a organização e para clientes internos e externos. Adapta suas mensagens de acordo com o grau de percepção de diferentes interlocutores , internos e/ou externos à organização (supervisores, coordenadores e gerentes de departamento) .

Nível 2 Faz (elabora e ministra) apresentações e relatórios gerenciais referentes aos projetos que lidera para sua área e para clientes. É crítico nos processos de comunicação, filtrando informações pertinentes às atividades relacionadas à equipe ou ao processo que participa.

Nível 1 Faz relatórios complexos e apresentações com claro domínio de assuntos referente aos projetos que lidera. Adapta suas mensagens de acordo com o grau de percepção de diferentes tipos de interlocutores. Verifica o entendimento das mensagens recebidas e transmite a informação à equipe sem prejuízo de conteúdo.

Visão Sistêmica

Entende o negócio da empresa como um todo, a relação entre os processos organizacionais e tem clareza sobre a agregação de valor desses processos ao negócio. Busca resultados, conciliando a visão dos negócios nas dimensões técnica, econômica e social – envolvendo aspectos de qualidade, segurança, saúde, meio ambiente e responsabilidade social – integrando pessoas e recursos existentes no ambiente interno e externo.

Nível 5 Identifica antecipadamente tendências de mudança no cenário externo. Estabelece diretrizes estratégicas para a assimilação da mudança para a Organização.

Nível 4 Identifica tendências de mudança no cenário externo e propõe reposicionamento no negócio. Orienta as diversas Unidades de Negócio nas estratégias mais adequadas para absorção dessas mudanças e sobre o impacto que as mesmas podem causar para o negócio. Propõe soluções eficazes de alterações orientadas para as mudanças.

Nível 3 Tem total domínio do negócio e de todos os processos organizacionais envolvidos, identifica e transmite com clareza para as equipes de sua Unidade de Negócio a agregação de valor dos mesmos para a empresa. Transmite com clareza às equipes de sua Unidade de Negócio as tendências de mudança no cenário externo. Avalia, mensura e propõe estratégias de ação para a orientação das equipes de sua Unidade de Negócio.

Nível 2 Tem domínio do negócio da empresa, identifica e transmite com clareza para a sua equipe dentro de sua área de atuação a agregação de valor dos processos para a empresa. Orienta as equipes dos projetos que comanda a identificar tendências de mudança que refletem na sua Unidade de Negócio e avaliar e mensurar os efeitos das mesmas para o negócio.

Nível 1 Entende o negócio da empresa e tem clareza do valor dos processos para o negócio. Orienta a equipe de seu projeto a identificar tendências de mudanças que envolvem sua área de atuação e avaliar o impacto das mesmas para o negócio.

Gestão

Participativa

Busca envolvimento e o comprometimento da equipe na formulação de planos de trabalho, na análise de problemas, nas decisões, no planejamento e na execução dos trabalhos. Identifica e define objetivos ou metas da equipe com clareza e exatidão, definindo indicadores de resultado relacionados com qualidade, prazo, custo e quantidade, e, gerenciando-os na busca dos resultados esperados.

Nível 5 Promove o comprometimento dos líderes no auxílio a formulação dos planos estratégicos. Estabelece metas claras e objetivas para a empresa como um todo.

Nível 4 Envolve e motiva a equipe, gerando comprometimento de todos os líderes e das equipes na formulação dos planos de trabalho, na análise de problemas, nas decisões, no planejamento e na execução dos projetos. Estabelece metas claras e objetivas para a sua Unidade de Negócio, definindo indicadores de resultados relacionados com qualidade, prazo, custo e quantidade e gerenciando as equipe na busca de resultados. Orienta os líderes na elaboração das metas das áreas e dos projetos.

Nível 3 Organiza pessoas e recursos de maneira eficiente e eficaz para atingir objetivos da Unidade de Negócio pela qual é responsável. Conduz a equipe colaborativamente na direção dos resultados esperados pela organização.

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Estabelece metas claras e objetivas para a sua área de atuação, definindo indicadores de resultados relacionados com qualidade, prazo, custo e quantidade e gerenciando a equipe na busca de resultados.

Nível 2 Gere as equipes dos projetos pelos quais é responsável buscando envolvimento e comprometimento na formulação de planos de trabalho, na análise de problemas, nas decisões, no planejamento e na execução dos trabalhos. Contribui ativamente na elaboração metas dos projetos sob sua responsabilidade, definindo indicadores de resultados relacionados com qualidade, prazo, custo e quantidade e gerenciando a equipe na busca de resultados.

Nível 1 Envolve a equipe no comprometimento com a entrega dos projetos. Auxilia na elaboração das metas do projeto que coordena, orienta tecnicamente a equipe focando no cumprimento das mesmas. Contribui positivamente com seus conhecimentos, auxiliando os indivíduos em suas necessidades.

Orientação para

Resultados

Alcança resultados positivos nos projetos sob sua responsabilidade, através da utilização adequada de métodos de trabalho, coordenação dos recursos disponibilizados e tomada de decisões propícias e em tempo, proporcionando a realização dos investimentos necessários para a prosperidade e crescimento da empresa.

Nível 5 Define estratégias de longo prazo para a organização como um todo, trabalhando intensamente na análise de cenários incertos. Avalia tendências do ambiente e responde pela identificação de oportunidades para o negócio. Estabelece resultados esperados e avalia o grau de sucesso global da organização.

Nível 4 Participa no estabelecimento de objetivos estratégicos de longo prazo para a organização. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos de diversas unidades de negócio na empresa que contribuam para a obtenção dos resultados estratégicos da empresa.

Nível 3 Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos de mais de uma Unidades de Negócio, atentando para a coerência com os objetivos da Organização.

Nível 2 Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para sua Unidade de Negócio, atentando para a coerência com os objetivos da Organização.

Nível 1 Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para os projetos pelos quais é responsável, atentando para a coerência com os objetivos da Unidade de Negócio.

Liderança

É ético, respeita e valoriza as pessoas, com habilidade para descobrir os talentos, buscando constantemente a excelência, e o crescimento e desenvolvimento de si mesmo e de toda a equipe. É capaz de ser seguido e direcionar a equipe, propiciando orientações, criando oportunidade para o desenvolvimento das capacidades e potencialidades de sua equipe, canalizando-as para o trabalho criativo e desafiador e para manter elevado o nível de motivação. Propicia um ambiente de trabalho saudável durante a busca pelos objetivos formais da empresa, com o desenvolvimento profissional e pessoal de todos os envolvidos. Possui poder de influência positiva sobre pessoas ou grupos, conquistando credibilidade e confiança e obtendo aceitação, consenso e ação na consecução de objetivos.

Nível 5 Estimula a todos os colaboradores da empresa a se comprometerem com essa visão. Tem conhecimento sobre quem são os talentos dentro da empresa como um todo e apóia nos processos decisórios para retenção dos mesmos. Realiza coaching da liderança no sentido de desenvolvê-los como líderes-coach. Promove ações estratégicas de desenvolvimento dos colaboradores, proporcionando a motivação da empresa como um todo.

Nível 4 Organiza pessoas e recursos de maneira eficiente e eficaz para atingir objetivos da Unidade de Negócio pela qual é responsável e das demais Unidades de Negócio da Organização. É considerado como modelo dentro do grupo, consegue que o grupo atinja padrões de desempenho elevados. Identifica quem são os talentos dentro da organização. Dá apoio as lideranças na orientação de desenvolvimento dos colaboradores, fornecendo as informações necessárias para a excelência na formação dos talentos. Realiza o coaching das lideranças sob sua responsabilidade.

Nível 3 Organiza pessoas e recursos de maneira eficiente e eficaz para atingir objetivos da Unidade de Negócio pela qual é responsável, conduzindo a equipe na direção da consecução dos objetivos esperados pela organização dentro da sua Unidade de Negócio.

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Consegue a aprovação de suas ideias pelo grupo e é seguido pela equipe sem grandes contestações ou dificuldades. Identifica os talentos dentro de sua Unidade de Negócio, mensurando suas capacidades e potencialidades. Canaliza a equipe para o trabalho criativo e desafiador, mantendo o nível de motivação do grupo. Avalia o desempenho das equipes dentro de sua Unidade de Negócio, identifica talentos e realiza o coaching individual focando no desenvolvimento do potencial dos liderados.

Nível 2 Organiza pessoas e recursos de maneira eficiente e eficaz para atingir objetivos dos projetos pelos quais é responsável, direcionando a equipe, orientando e dando suporte na consecução dos objetivos esperados pela organização dentro da sua área de atuação. Identifica os talentos dentre as equipes que atuam nos projetos sob sua responsabilidade, identificando as potencialidades e conduzindo a orientação no sentido de propiciar o desenvolvimento das mesmas. Avalia o desempenho das equipes que atuam nos projetos sob sua responsabilidade, identificando os talentos e criando oportunidades para o desenvolvimento das capacidades e potencialidade de seus liderados.

Nível 1 Identifica os talentos na equipe que atua nos projetos sob sua responsabilidade orientando a equipe para a excelência na entrega dos projetos. Avalia o desempenho da equipe que atua nos projetos sob sua responsabilidade e orienta o comportamento de seus liderados na direção da consecução dos objetivos propostos.

Visão Estratégica

Formula e articula alternativas estratégicas criativas para a consecução de objetivos específicos, visualizando condições favoráveis a ações táticas, criando, ampliando os meios necessários e otimizando recursos, pessoas e oportunidades. Enxerga além das especialidades e tecnicismo, dispondo de amplos conhecimentos gerais e analisando as situações empresariais ou de trabalho a partir da visão do todo e do dimensionamento das interações ou interdependências entre vários campos do conhecimento, sempre considerando, no mesmo nível de importância, as variáveis envolvidas.

Nível 5 Formula e articula alternativas estratégicas criativas para consecução dos objetivos da organização a longo prazo. Revisa e atualiza a Missão, Visão e Valores da empresa de acordo com as necessidades identificadas no mercado e focando nas metas organizacionais de longo prazo.

Nível 4 Analisa as situações empresariais ou de trabalho a partir da visão do todo e do dimensionamento das interações ou interdependências entre vários campos do conhecimento, considerando níveis de importância e variáveis envolvidas.

Nível 3 Não se aplica

Nível 2 Não se aplica

Nível 1 Não se aplica

Eixo Funcional:

Flexibilidade

Encara situações/ mudanças sem atitudes preconcebidas ou rígidas, demonstrando disposição, interesse e abertura para atender as situações e adotar novas posições, inclusive ajustando planos, processos de trabalho e criando alternativas de ação para alcançar os objetivos planejados . Adapta às novas situações e/ou pressões de trabalho, assimilando rapidamente mudanças de qualquer natureza, encarando-as com naturalidade e boa vontade, com disposição para entender, aceitar e enfrentá-las em um ambiente mutável, imprevisível e ambíguo.

Nível 5 Identifica necessidades de promover mudanças e conduz todo o processo pertinente, orientando pares, subordinados e superiores, atuando como agente das mudanças em sua UN.

Nível 4 Responde pela implementação de mudanças nos processos em sua área de atuação, participando do processo e orientando as equipes dentro de diversas Unidades de Negócio Resolve ambigüidades nas informações que recebe de diferentes fontes.

Nível 3 Adapta-se bem às diferentes pressões de trabalho da área, e à tecnologias, ferramentas, aplicativos e métodos de trabalho distintos dentro de sua área técnica de atuação. Propõe alternativas consistentes para contorno das ambigüidades nas informações que recebe de diferentes fontes.

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Nível 2 Entende, aceita e enfrenta mudanças e/ou situações novas, contribuindo positivamente para sua implementação. Identifica ambigüidades, sintetizando informações de diferentes fontes, e relatando com clareza a seus pares e superiores. Adapta-se a equipes de testadores de perfis distintos.

Nível 1 Adapta-se ao cliente e/ou projeto no qual está alocado, para execução de atividades pré-definidas e/ou padronizadas de forma autônoma.

Relacionamento

Interpessoal

Apresenta habilidade no trato com pessoas independente do nível hierárquico ou social, influenciando construtivamente e demonstrando respeito à individualidade; compreendendo e cooperando na realização dos trabalhos com tolerância e ajuda espontânea. Desenvolve trabalhos em equipes, mantendo uma postura profissional participativa e colaboradora, sabendo integrar essas contribuições e canalizando-as para a melhor consecução dos objetivos.

Nível 5 Cria visões de solução abrangentes sobre os projetos nos quais atua, conciliando interesses de clientes, fornecedores e terceiros para atingimento dos objetivos. Exerce influência positiva, técnica e comportamental sobre os colegas de trabalho e clientes externos.

Nível 4 Orienta pares, clientes e terceiros e defende visões mais abrangentes dos projetos dos quais participa, conciliando opiniões divergentes desses atores para atingimento de objetivos. Articula com clientes soluções técnicas e condições de contorno.

Nível 3 Articula com colegas e superiores soluções técnicas e condições de contorno. Valida soluções técnicas com pares e superiores, garantindo a sua adequação às necessidades do projeto.

Nível 2 Trata seus colegas de trabalho com respeito e atenção, independente do nível hierárquico ou social. Participa de equipes seguindo orientações de seus superiores e colaborando com pares na realização das atividades que lhes foram confiadas.

Nível 1

Comunicação Expressa ideias com lógica e objetividade, por escrito e oralmente. Preocupação em verificar o entendimento das mensagens transmitidas e recebidas. Estabelece e mantém o diálogo de forma a possibilitar a comunicação franca, sendo capaz de ouvir, de interessar-se pelo que o outro diz e entender de acordo com o ponto de vista do outro.

Nível 5 Faz (elabora e ministra) apresentações para qualquer público sobre assuntos de sua especialidade técnica e sobre o portfólio da empresa. Adapta suas mensagens de acordo com o grau de percepção de diferentes interlocutores técnicos e não técnicos, internos e/ou externos à organização.

Nível 4 Faz (elabora e ministra) apresentações e relatórios técnicos complexos para sua área e para clientes, sobre assuntos relacionados aos projetos dos quais participa. Adapta suas mensagens de acordo com o grau de percepção de diferentes interlocutores.

Nível 3 Faz apresentações e relatórios técnicos para a sua área e clientes sobre assuntos relacionados aos projetos dos quais participa. Ouve o outro, compreende bem o seu ponto de vista e age conforme a conclusão de consenso.

Nível 2 Organiza e sistematiza dados e informações necessários para elaboração de apresentações e relatórios de seus pares e superiores. Ouve o outro, compreende bem seu ponto de vista e age conforme a conclusão de consenso. Avalia a informação de maneira crítica, elabora suas respostas e consegue transmiti-las de forma eficaz.

Nível 1 Comunica-se bem escrita e verbalmente. Ouve com atenção e transmite as informações com clareza e objetividade.

Proatividade Sugere melhorias do trabalho e comunica a terceiros situações ou problemas fora de sua alçada. Prevê oportunidades, problemas, fatos e atos que ainda não aconteceram (em potencial), antevendo conseqüência e/ou resultados e antecipando-se na ação sempre que possível, agindo com rapidez e eficácia.

Nível 5 Define caminhos de ação para solução de problemas sem procedimentos nem rotinas padronizadas. Identifica e resolve problemas de tecnologias não dominadas e/ou fora de sua área técnica de atuação, defendendo para clientes e terceiros as alternativas de solução propostas.

Nível 4 Avalia impacto e esforço de soluções para problemas sem procedimentos nem rotinas padronizadas. Identifica e resolve com autonomia problemas de tecnologias não dominadas dentro sua área técnica

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de atuação defendendo para pares e superiores suas alternativas de solução.

Nível 3 Identifica e resolve com autonomia problemas no processo de garantia de qualidade de software a partir de dados e informações de alto nível (funções de negócio, rotinas e procedimentos conhecidos de sistemas e aplicações de clientes).

Nível 2 Identifica problemas e propõe soluções em rotinas e procedimentos operacionais não padronizados.

Nível 1 Não espera ser questionado para relatar a seus pares e superiores os problemas que identifica em rotinas e procedimentos operacionais padronizados.

Planejamento e

Acompanhamento

Trabalha com método e ordem, distribuindo o tempo, avaliando, acompanhando e tomando providências sobre as atividades. Determina, em função dos objetivos estabelecidos, planos e programas, definindo as etapas do processo e considerando ações contingenciais assegurando o cumprimento das normas e padrões estabelecidos, indo ao encontro dos resultados esperados.

Nível 5 Planeja ações sobre um serviço, cliente ou área, dentro de seu domínio de especialidade. Estabelece as estratégias de atuação e revisa as estratégias estabelecidas conforme os impedimentos encontrados ou previstos.

Nível 4 Planeja ações sobre um projeto. Elabora estratégias de atuação do projeto. Acompanha e corrige rumos de forma a atingir o resultado esperado do projeto.

Nível 3 Planeja ações sobre um módulo, subsistema ou pacote de trabalho. Executa e delega as atividades para seus pares e subordinados de forma a atingir o resultado esperado do projeto. Identifica os impedimentos do projeto e propõe alternativas coerentes de solução.

Nível 2 Acompanha e toma providências sobre um conjunto de atividades de sua equipe que já foram determinadas por terceiros. Identifica os impedimentos ao bom andamento do projeto e relata aos responsáveis por resolvê-los.

Nível 1 Controla suas atividades e as mantém organizadas. Prioriza tarefas do seu cotidiano e relata inconsistências sempre que as encontra.

Integração com

Clientes Internos e

Externos

Interage com clientes internos e/ou externo, conhecendo e entendendo suas necessidades, intercambiando informações, dando e recebendo feedback, conquistando e reunindo esforços de pessoas e/ou de outras áreas em torno de objetivos comuns, tendo em vista a satisfação e a realidade das expectativas dos clientes.

Nível 5 Atende as necessidades gerenciais do cliente dando e recebendo feedback sobre o sucesso ou fracasso de iniciativas comuns. Gera soluções alinhadas com o melhor resultado para os clientes, entendendo as suas necessidades não explicitamente declaradas e realinhando as expectativas do cliente quando necessário.

Nível 4 Mantém relacionamento profissional com pessoas do cliente que possuem papéis gerenciais. Analisa as informações de sua Unidade de Negócio, atendendo as necessidades gerenciais do cliente, gerando soluções técnicas alinhadas com suas expectativas. Identifica novas oportunidades de negócio a partir dos relacionamentos que estabelece com o cliente.

Nível 3 Reúne esforços de pessoas de outras áreas, conquistando todos em torno de objetivos comuns e compartilhando informações. Analisa as informações de sua área de atuação, e gera as soluções técnicas esperadas pelo cliente.

Nível 2 Mantém interação profissional com clientes internos e externos visando a consecução dos objetivos de sua área de atuação. Mantém interação profissional com pessoas do cliente que possuem papéis técnicos. Recebe, sistematiza e organiza dados advindos dos clientes.

Nível 1 suas ações pelas expectativas do cliente. Mantém interação profissional principalmente com clientes internos visando a consecução dos objetivos de suas tarefas.

Competência

Técnica

Domina e atualiza técnica em seu campo se atuação, conhecimento das variáveis econômicas, políticas, sociais e tecnológicas que impactam em seu trabalho e/ou na empresa, conhecimento das políticas, normas e procedimentos da empresa.

Nível 5 Propõe inovações na sua área de competência em termos de processos de trabalho e abordagens. É responsável pela qualidade técnica do serviço prestado e pela orientação das estratégias de testes. Planeja e gerencia todas as fases dos projetos relacionados à testes funcionais (líder). Introduz métricas para avaliar a qualidade do teste e do produto. Implanta processos de teste. Cria áreas de

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qualidade. Atua com escopo em várias áreas de negócio.

Nível 4 Escolhe ferramentas de apoio e organiza treinamentos para as equipes. Atua sobre a especificação do ambiente de teste. Contribui com a perspectiva do teste para outras atividades dentro do ciclo de vida das aplicações. Atua em projetos de qualidade de software de alta complexidade (sem interfaces hm; predomínio de integrações com sistemas externos). Atua com escopo em áreas de negócio. Decide em conjunto com o cliente sobre alternativas de atuação em função de medições disponíveis sobre a qualidade dos testes e do produto.

Nível 3 Em projetos de qualidade de software de média complexidade (interfaces texto; valida várias integrações com sistemas externos): define estratégias de automação; utiliza com autonomia quaisquer ferramentas de mercado. Atua com escopo em processos de negócio como um todo. Analisa a qualidade dos testes e do produto a partir das medições disponíveis e sugere para pares e superiores alternativas de atuação em função disso.

Nível 2 Identifica corretamente requisitos de sistema. Em projetos de qualidade de software de baixa complexidade (interfaces web ou client/server; valida poucas integrações com sistemas externos (até 3), especifica casos de testes; gera scripts de testes, utilizando com autonomia as ferramentas de seu conhecimento; escreve e/ou revisa estratégias de testes; cria e gerencia massas de dados de testes. Atua com escopo em rotinas específicas dentro de processos. Faz medições sobre a qualidade dos testes e do produto, e relata para seus pares e superiores.

Nível 1 Executa testes funcionais de caixa preta, utilizando com autonomia as ferramentas de apoio aos serviços de testes funcionais da Inmetrics.

Eixo Tecnológico:

Flexibilidade

Encarar situações/ mudanças sem atitudes preconcebidas ou rígidas, demonstrando disposição, interesse e abertura para atender as situações e adotar novas posições, inclusive ajustando planos, processos de trabalho e criando alternativas de ação para alcançar os objetivos planejados . Adapta-se às novas situações e/ou pressões de trabalho, assimilando rapidamente mudanças de qualquer natureza, encarando-as com naturalidade e boa vontade, com disposição para entender, aceitar e enfrentá-las em um ambiente mutável, imprevisível e ambíguo.

Nível 7 Identifica necessidades de promover mudanças e conduz todo o processo pertinente, orientando pares, subordinados e superiores, atuando como agente das mudanças em ambientes externos à organização (clientes/fornecedores/ associações, parceiros, etc.)

Nível 6 Identifica necessidades de promover mudanças e conduz todo o processo pertinente, orientando pares, subordinados e superiores, atuando como agente das mudanças na organização.

Nível 5 Identifica necessidades de promover mudanças e conduz todo o processo pertinente, orientando pares, subordinados e superiores, atuando como agente das mudanças em sua UN.

Nível 4 Responde pela implementação de mudanças nos processos em sua área de atuação. Resolve ambigüidades nas informações que recebe de diferentes fontes.

Nível 3 Adapta-se bem às diferentes pressões de trabalho da área, e à tecnologias, ferramentas, aplicativos e métodos de trabalho distintos dentro de sua área técnica de atuação. Propõe alternativas consistentes para contorno das ambigüidades nas informações que recebe de diferentes fontes.

Nível 2 Entende, aceita e enfrenta mudanças e/ou situações novas, contribuindo positivamente para sua implementação. Identifica ambigüidades, sintetizando informações de diferentes fontes, e relatando com clareza a seus pares e superiores.

Nível 1 Adapta-se ao cliente e/ou projeto no qual está alocado, para execução de atividades pré-definidas e/ou padronizadas de forma autônoma.

Relacionamento

Interpessoal

Possui habilidade no trato com as pessoas independente do nível hierárquico ou social, influenciando construtivamente e demonstrando respeito à individualidade, compreensão, convivência harmoniosa, tolerância e ausência de atritos interpessoais.

Nível 7 Cria visões de solução abrangentes sobre os projetos da Operação como um todo, conciliando interesses de clientes, fornecedores e terceiros para atingimento dos objetivos.

Nível 6 Cria visões de solução abrangentes sobre os projetos da UN, conciliando interesses de clientes, fornecedores e terceiros para atingimento dos objetivos.

Nível 5 Cria visões de solução abrangentes sobre os projetos nos quais atua, conciliando interesses de clientes, fornecedores e terceiros para atingimento dos objetivos.

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Nível 4 Orienta pares, clientes e terceiros e defende visões mais abrangentes dos projetos dos quais participa, conciliando opiniões divergentes desses atores para atingimento de objetivos.

Nível 3 Articula com colegas e superiores soluções técnicas e condições de contorno. Valida soluções técnicas com pares e superiores, garantindo a sua adequação às necessidades do projeto.

Nível 2 Trata seus colegas de trabalho com respeito e atenção, independente do nível hierárquico ou social. Participa de equipes seguindo orientações de seus superiores e colaborando com pares na realização das atividades que lhes foram confiadas.

Nível 1

Comunicação

Expressa ideias com lógica e objetividade, por escrito e oralmente, preocupando-se em verificar o entendimento das mensagens transmitidas e recebidas. Estabelece e mantém o diálogo de forma a possibilitar a comunicação franca. Ouve e interessa-se pelo que o outro diz e age conforme a conclusão de consenso.

Nível 7 Faz (elabora e ministra) apresentações e relatórios de negócio para a empresa ou para os clientes com claro domínio do assunto. Comunica-se frequentemente com o nível executivo de grandes clientes (diretores, vice-presidentes e presidentes).

Nível 6 Faz (elabora e ministra) apresentações e relatórios que interligam a visão técnica à visão de negócios, para a organização ou para os clientes, com claro domínio sobre o assunto. Comunica-se frequentemente com o nível tático do cliente (gerentes de área e superintendentes).

Nível 5 Faz (elabora e ministra) apresentações e relatórios técnicos complexos para sua área e para clientes, com claro domínio dos assuntos referentes aos projetos das diferentes áreas de atuação técnica, dentro ou fora de sua especialidade. Adapta suas mensagens de acordo com o grau de percepção de diferentes interlocutores técnicos e não técnicos, internos e/ou externos à organização (supervisores, coordenadores e gerentes de departamento) .

Nível 4 Faz (elabora e ministra) apresentações e relatórios técnicos para sua área e clientes, com domínio do assunto referente à sua área de atuação técnica. Adapta suas mensagens de acordo com o grau de percepção de diferentes interlocutores técnicos, internos à organização.

Nível 3 Faz apresentações e relatórios técnicos para a sua área e clientes sobre assuntos relacionados aos projetos dos quais participa. Ouve o outro, compreende bem o seu ponto de vista e age conforme a conclusão de consenso.

Nível 2 Organiza e sistematiza dados e informações necessários para elaboração de apresentações e relatórios de seus pares e superiores. Ouve o outro, compreende bem seu ponto de vista e age conforme a conclusão de consenso. Avalia a informação de maneira crítica, elabora suas respostas e consegue transmiti-las de forma eficaz.

Nível 1 Comunica-se bem escrita e verbalmente. Ouve com atenção e transmite as informações com clareza e objetividade.

Proatividade

Age independentemente na execução dos trabalhos. Sugere melhorias do trabalho e comunica a terceiros situações ou problemas fora de sua alçada. Prevê oportunidades, problemas, fatos e atos que ainda não aconteceram (em potencial), antevendo conseqüência e/ou resultados e antecipando-se na ação sempre que possível, agindo com rapidez e eficácia.

Nível 7 Identifica e dissemina novas tendências tecnológicas, padrões e procedimentos dentro ou fora da sua área de especialização. Propõe e implementa soluções para os problemas que estas novas tendências causarão sobre o negócio do cliente.

Nível 6 Padroniza soluções para problemas sem procedimentos nem rotinas previamente padronizadas. Identifica e dissemina novas tendências tecnológicas, padrões e procedimentos dentro da sua área de especialização. Propõe e implementa soluções para os problemas que estas novas tendências causarão sobre o negócio do cliente.

Nível 5 Define Caminhos de ação para solução de problemas sem procedimentos nem rotinas padronizadas. Identifica e resolve com autonomia problemas de tecnologias não dominadas dentro ou fora de sua área técnica de atuação, defendendo para clientes e terceiros as alternativas de soluções propostas.

Nível 4 Avalia impacto e esforço de soluções para problemas sem procedimentos nem rotinas padronizadas. Avalia, acompanha e toma providências de modo a garantir o cumprimento das normas e padrões

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estabelecidos, indo ao encontro dos resultados esperados. Identifica e resolve com autonomia problemas de tecnologias não dominadas dentro de sua área técnica de atuação defendendo para pares e superiores suas alternativas de solução.

Nível 3 Identifica e resolve com autonomia problemas nos processos dos projetos nos quais está envolvido. Avalia, acompanha e toma providências sobre as atividades da sua unidade de negócio.

Nível 2 Identifica problemas e propõe soluções e rotinas e procedimentos operacionais não padronizados. Avalia, acompanha e toma providencias sobre as atividades em sua área de atuação.

Nível 1 Não espera ser questionado para relatar a seus pares e superiores os problemas que identifica em rotinas e procedimentos operacionais padronizados.

Solução de Problemas

Identifica problemas, analisa as causas e as conseqüências e toma providências para evitá-los e/ou solucioná-los escolhendo ponderadamente as alternativas, analisando oportunidade e viabilidade da decisão e empenhando-se na implementação da decisão.

Nível 7 Antevê problemas técnicos e operacionais de tecnologias não dominadas, dentro ou fora de sua área técnica de especialização, antecipando a ações com objetivo de evitar impactos no negócio.

Nível 6

Nível 5 Define os caminhos de ação para solução de problemas técnicos e operacionais sem procedimentos nem rotinas padronizadas. Resolve problemas de tecnologias não dominadas dentro ou fora de sua área técnica de atuação, respondendo e defendendo as alternativas propostas para clientes e terceiros. Soluciona problemas de forma alinhada com a criticidade e o tempo disponível do negócio.

Nível 4 Avalia impacto e esforço de soluções para problemas técnicos sem procedimentos nem rotinas padronizadas. Resolve problemas de tecnologias não dominadas, porém dentro sua área técnica de atuação. Responde e defende para pares e superiores suas alternativas de solução.

Nível 3 Propõe soluções para problemas técnicos sem procedimentos nem rotinas padronizadas. Resolve problemas de rotinas operacionais a partir de dados e informações de alto nível (funções de negócio, rotinas e procedimentos conhecidos de sistemas e aplicações de clientes), dentro de sua área técnica de atuação e tecnologias dominadas.

Nível 2 Propõe soluções para problemas técnicos em procedimentos e rotinas padronizados. Resolve problemas previamente documentados e conhecidos inerentes a tarefa que lhe foi confiada.

Nível 1 Identifica problemas técnicos em rotinas e procedimentos operacionais padronizados e relata com precisão o contexto do problema para seus pares e superiores.

Planejamento e

Acompanhamento

Trabalha com método e ordem, distribuindo o tempo, avaliando, acompanhando e tomando providências sobre as atividades. Determina, em função dos objetivos estabelecidos, planos e programas, definindo as etapas do processo e considerando ações contingenciais assegurando o cumprimento das normas e padrões estabelecidos, indo ao encontro dos resultados esperados.

Nível 7 Avalia, acompanha e toma providências de modo a garantir o cumprimento das normas e padrões estabelecidos, indo ao encontro dos resultados esperados. Dispõe de dados e informações sobre o que se passa na organização como um todo e nos clientes externos que impactam no negócio da empresa.

Nível 6 Avalia, acompanha e toma providências de modo a garantir o cumprimento das normas e padrões estabelecidos, indo ao encontro dos resultados esperados. Dispõe de dados e informações sobre o que se passa na organização que impacta na sua unidade de negócio.

Nível 5 Planeja ações sobre um serviço, cliente ou área, dentro de seu domínio de especialidade. Estabelece as estratégias de atuação e revisa as estratégias estabelecidas conforme os impedimentos encontrados ou previstos.

Nível 4 Planeja ações sobre um projeto. Elabora estratégias de atuação do projeto. Acompanha e corrige rumos de forma a atingir o resultado esperado do projeto.

Nível 3 Planeja ações sobre um módulo, subsistema ou pacote de trabalho em sua área de atuação. Executa e delega as atividades para seus pares de forma a atingir o resultado esperado do projeto.

92

Identifica os impedimentos do projeto e propõe alternativas coerentes de solução.

Nível 2 Dispõe de dados e informações sobre o que se passa em sua área de atuação, acompanhando e tomando providências sobre suas atividades. Identifica os impedimentos ao bom andamento do projeto e relata aos responsáveis por resolvê-los.

Nível 1 Controla suas atividades e as mantém organizadas. Prioriza tarefas do seu cotidiano e relata inconsistências sempre que as encontra.

Integração com

Clientes Internos e

Externos

Interage com clientes internos e/ou externo, conhecendo e entendendo suas necessidades, intercambiando informações, dando e recebendo feedback, conquistando e reunindo esforços de pessoas e/ou de outras áreas em torno de objetivos comuns, tendo em vista a satisfação e a realidade das expectativas dos clientes.

Nível Atende as necessidades executivas de grandes clientes dando e recebendo feedback sobre o sucesso ou fracasso de iniciativas comuns. Lida com pessoas do nível estratégico de grandes clientes (diretores, vice-presidentes e presidentes).

Nível 6 Atende as necessidades gerenciais de grandes clientes dando e recebendo feedback sobre o sucesso ou fracasso de iniciativas comuns. Lida com pessoas do nível tático de grandes clientes (gerentes de área e superintendentes).

Nível 5 Atende as necessidades gerenciais de grandes clientes, dando e recebendo feedback sobre o sucesso ou fracasso de iniciativas comuns. Lida com pessoas do nível gerencial de grandes clientes (gerentes de departamento). Gera soluções alinhadas com o melhor resultado para os clientes, entendendo as suas necessidades não explicitamente declaradas e realinhando as expectativas do cliente quando necessário.

Nível 4 Lida com pessoas do cliente que possuem papéis gerenciais (gerentes de departamento). Analisa as informações, atendendo as necessidades gerenciais do cliente, gerando soluções técnicas alinhadas com suas expectativas. Identifica novas oportunidades de negócio a partir dos relacionamentos que estabelece com o cliente.

Nível 3 Reúne esforços de pessoas de outras áreas, conquistando todos em torno de objetivos comuns e compartilhando informações. Analisa as informações, gerando soluções técnicas alinhadas com as expectativas técnicas do cliente.

Nível 2 Interage com clientes internos e externos. Lida com pessoas do cliente que possuem papéis técnicos. Recebe dados dos clientes, sistematiza e organiza esses dados.

Nível 1 Orienta suas ações pelas expectativas do cliente. Interage principalmente com clientes internos.

Competência

Técnica

Domínio e atualização técnica em seu campo de atuação. Identifica e analisa as variáveis econômicas, políticas, socioculturais e tecnológicas que impactam em seus trabalhos e/ou empresa, adaptando sua as ações ao contexto. Aplica as Políticas, Normas e Procedimentos da Empresa com propriedade.

Nível 7 Ainda não definido.

Nível 6 Orienta clientes e define estratégias de uso do estado da arte das tecnologias amadurecidas no portfólio de serviços da INM. Apóia na disseminação desse conhecimento para pares dentro da INM. Define novas técnicas de otimização para as tecnologias e portfólio de serviços amadurecidas na INM a partir de pesquisas, melhoria nos processos, novas ferramentas, e a partir da experiência de campo em nossos clientes. Decide sobre caminhos de otimização em tecnologias pouco amadurecidas em nosso portfólio (qualquer tecnologia), atuando sobre a infra-estrutura de HW e SW e sobre a arquitetura das aplicações.

Nível 5 Executa com autonomia todas as fases de serviços de MPA, Stress Test e Capacity Planning Decide sobre projetos de otimização e troubleshooting em ambientes de alta disponibilidade e clusterizados "Decide sobre caminhos de otimização, dentro e fora da sua área de domínio técnico, e dentro das tecnologias amadurecidas e serviços não amadurecidos em nosso portfólio, sobre: a infra-estrutura de sistemas operacionais, bancos de dados e servidores de aplicação; a arquitetura das aplicações, sua organização, componentes, interfaces, rotinas e processos."

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Nível 4 Instalação de ambientes clusterizados (Oracle RAC). Executa assessment de desempenho Otimiza bancos de dados, servidores de aplicação e web de seu domínio a partir métricas de desempenho aplicáveis ao contexto, e a partir da análise da arquitetura das aplicações e da infra-estrutura (SO, BD, SA, e outros) envolvidas no problema. (Parametros e interfaces, técnicas de paralelismos, transações distribuídas, comandos SQL OLTP e OLAP, particionamentos, desnormalizações, funções de agregação, materialized views e query rewriting, reengenharia da arquitetura da aplicação, troca de componentes, redistribuição e rebalanceamento de aplicações distribuídas e clusterizadas) "Decide sobre caminhos de otimização, dentro da sua área de domínio técnico, e dentro das tecnologias amadurecidas e serviços não amadurecidos em nosso portfólio, sobre: a infra-estrutura de sistemas operacionais, bancos de dados e/ou servidores de aplicação; a arquitetura das aplicações, sua organização, componentes, interfaces, rotinas e processos." Otimiza código em linguagens de programação que não são do seu domínio

Nível 3 Analisa os resultados gerados pelas ferramentas de coleta de métricas de desempenho em servidores UNIX e WINDOWS Otimiza código em linguagens de programação de seu domínio. Faz otimização de JVMs. Executa profiling em pelo menos uma linguagem de programação, analisa os resultados e sugere melhorias. "Analisa dados e fatos e recomenda caminhos de ação consistentes, dentro da sua área de domínio técnico, e dentro das tecnologias e serviços amadurecidos em nosso portfólio, sobre: a infra-estrutura de sistemas operacionais, bancos de dados e/ou servidores de aplicação; a arquitetura das aplicações, sua organização, componentes, interfaces, rotinas e processos."

Nível 2 Executa Importação, Exportação, Reorganização, Backup e Recovery de Bancos de dados e/ou Servidores de Aplicação com autonomia Prepara com autonomia aplicações JEE para deployments Identifica e resolve situações de travamentos relacionados a lock de usuários em bancos de dados Parametriza e define corretamente algoritmos de Garbage Collector das principais JVMs do mercado. Instala/ aplica pathes em diversos sistemas operacionais, Bancos de Dados e/ou Servidores de Aplicação. Utiliza ferramentas de coleta de métricas de desempenho em servidores UNIX e WINDOWS. Executa testes de carga/stress. "Sistematiza e organiza dados e fatos, dentro da sua área de domínio técnico, e dentro das tecnologias e serviços amadurecidos em nosso portfólio, sobre: a infra-estrutura de sistemas operacionais, bancos de dados e/ou servidores de aplicação; a arquitetura das aplicações, sua organização, componentes, interfaces, rotinas e processos."

Nível 1 Constrói comandos SQL (nível básico) Executa atividades pré-determinadas, relacionadas à infra-estrutura de SO, BD e servidores de aplicação, sob supervisão de outros profissionais mais experientes. Desenvolve códigos simples em alguma linguagem de programação "Coleta dados e reúne fatos, dentro da sua área de domínio técnico, e dentro das tecnologias e serviços amadurecidos em nosso portfólio, sob supervisão de profissionais mais experientes, sobre: a infra-estrutura de sistemas operacionais, bancos de dados e/ou servidores de aplicação; a arquitetura das aplicações, sua organização, componentes, interfaces, rotinas e processos."

Eixo Mercadológico:

Orientação a

Resultados

Estrutura e estabelece estratégias, metas e ações, atingindo os resultados esperados, dentro

dos prazos e padrões bem definidos.

Nível 4 Promove o aperfeiçoamento dos processos de trabalho.

Mantém o foco na qualidade dos resultados e na satisfação do cliente, mesmo em situações contingenciais.

Desenvolve ideias, implementa soluções criativas e resolve problemas para melhorar resultados antecipado o futuro.

Nível 3 Estabelece metas superiores às exigidas.

Atende de forma autônoma aos prazos e orçamentos, mesmo em situações de pressão ou contingenciais.

Avalia permanentemente a relação custo/benefício dos resultados.

Supera situações adversas e incrementa as ações.

94

Nível 2 Define seu papel e dos componentes da sua equipe, estabelecendo mecanismos de acompanhamento e controle de resultados.

Estabelece parcerias alinhadas ao objetivo.

Orienta-se pelo plano estratégico ou pelas diretrizes da organização.

Nível 1 Acompanha os resultados dentro dos prazos estabelecidos.

Informa-se sobre tendências, estratégias e objetivos do mercado.

Planeja as atividades necessárias para o cumprimento das metas de sua área de atuação.

Articulação e

Relacionamentos

Desenvolve relações estratégicas e tem a responsabilidade por utilizar redes de

relacionamento (networks) na busca da maximização dos resultados, agregação de valor e

identificação de oportunidades para a organização.

Nível 4 Possui canais de comunicação e relações com clientes restritos (contas de grande impacto).

Identifica oportunidades estratégicas, de grande impacto para a organização.

Nível 3 Possui canais de comunicação e relações com clientes amplos (contas de menor impacto).

Identifica oportunidades em clientes de menor impacto para a organização.

Nível 2

Possui bom relacionamento com as carteiras de clientes, transmitindo aos mesmos ,confiança e credibilidade na Organização.

Identifica e comunica oportunidades para a organização.

Nível 1

Comunicação

Persuasiva

É eficaz na comunicação dos pontos de vista e na apresentação de seus argumentos.

Negocia com habilidade para conseguir os melhores resultados para a organização.

Tem presença e credibilidade dentro e fora da organização.

Nível 4 Negocia com clientes estratégicos, com contas de grande impacto para a organização, negociando com habilidade para fechar grandes negócios. Desenvolve estratégias de venda coerentes e atrativas aos clientes de grande impacto. Possui alto grau de credibilidade frente aos clientes estratégicos.

Nível 3 Negocia com clientes amplos, com contas de menor impacto para a organização, negociando com habilidade para fechar negócios relevantes. Gerencia com autonomia as contas sob sua responsabilidade. Possui alto grau de credibilidade frente aos clientes.

Nível 2 Apresenta argumentos coerentes aos clientes no que se refere às negociações sobre as propostas fechadas (datas/ prazos e custo). Administra contas da empresa com supervisão. Possui credibilidade frente aos clientes.

Nível 1 Acompanha as negociações e compreende as propostas, podendo auxiliar na negociação de alguns aspectos da venda sob supervisão. Mantém cordialidade o atendimento ao cliente.

Eixo Apoio ao Negócio:

Excelência em

Processos

Busca o constante aprimoramento dos processos do trabalho, como eles são organizados e divididos na empresa.

Nível 4 Sugere mudanças nos padrões de atuação e organização da unidade de negócio. Considera o impacto das mudanças sobre as demais áreas da empresa. Implanta oportunidades de melhoria e mobiliza o time para conseguir os objetivos desejados.

Nível 3 Sugere mudanças nos padrões de atuação e organização da área onde atua, tendo em vista o seu aprimoramento. Responde pela gestão dos processos de mudança existentes em sua área.

Nível 2 Determina o melhor arranjo logístico capaz de oferecer agilidade de respostas às necessidades operacionais. Define padrões de organização e atuação para as atividades que coordena.

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Nível 1 Define padrões de organização para sua rotina diária, seguindo as definições de qualidade.

Flexibilidade Encara situações/ mudanças sem atitudes preconcebidas ou rígidas, demonstrando disposição, interesse e abertura para atender as situações e adotar novas posições. Adapta-se às novas situações e/ou pressões de trabalho, assimilando mudanças, encarando-as com naturalidade e boa vontade, com disposição para entender, aceitar e enfrentá-las, assimilando-as com interesse e contribuindo positivamente para sua implementação.

Nível 4 É agente de mudanças em sua unidade de negócio, promovendo a implementação das mesmas.

Nível 3 Adapta-se bem às novas situações/mudanças ou pressões de trabalho da área. Responde pela gestão dos processos de mudança em sua área de atuação, assegurando sua efetiva implementação.

Nível 2 Compreende as mudanças que refletem em sua área de atuação, sem atitudes preconcebidas ou rígidas, demonstrando interesse e abertura para atender mudanças. Transmite tranqüilidade à equipe no que diz respeito ás mudanças existentes na empresa.

Nível 1 Possui disponibilidade para aprender novas técnicas e atender novas demandas.

Acompanhamento e

Controle

Avalia, acompanha e toma providências sobre as atividades, de modo a assegurar o cumprimento das normas e padrões estabelecidos, indo ao encontro dos resultados esperados. Dispõe de dados de informações e sabe a qualquer momento o que se passa na unidade/ organização.

Nível 4 Avalia, acompanha e toma providências de modo a garantir o cumprimento das normas e padrões estabelecidos, indo ao encontro dos resultados esperados. Dispõe de dados e informações sobre o que se passa na organização que impacta na sua unidade de negócio.

Nível 3 Avalia, acompanha e toma providências sobre as atividades da sua unidade de negócio. Dispõe de dados e informações sobre o que se passa na sua unidade de negócio.

Nível 2 Avalia, acompanha e toma providências sobre as atividades da sua área de atuação. Dispõe de dados e informações sobre o que se passa na sua área de atuação.

Nível 1 É capaz de controlar suas atividades e transmitir as informações sempre que necessário.

Integração Identifica-se com os objetivos da empresa, promove a ação conjunta de objetivos comuns e/ou participação de outras áreas, colaboração com outras áreas ou pessoas na consecução dos objetivos. Intercambia informações dando e recebendo feedbacks tendo em vista a satisfação do cliente interno.

Nível 4 Participa no estabelecimento dos objetivos estratégicos de longo prazo da empresa. Possui total domínio e replica com propriedade os objetivos da organização.

Nível 3 Replica os objetivos da empresa dentro da sua unidade de negócio. Interage buscando co-participação das outras áreas na consecução de seus objetivos. Intercambia informações dando e recebendo feedbacks tendo em vista a satisfação do cliente interno.

Nível 2 Age em conjunto com as demais áreas da empresa demonstrando compreensão e foco nos objetivos da Unidade de Negócio. Fornece informações relevantes de sua área que contribuam para a construção de cenários e definição das estratégias da área.

Nível 1 Fornece para a empresa as informações a respeito de suas atividades e responsabilidades contribuindo para o alcance dos objetivos de sua área de atuação.

Planejamento e

Acompanhamento

Trabalha com método e ordem, distribuindo o tempo, avaliando, acompanhando e tomando providências sobre as atividades. Determina, em função dos objetivos estabelecidos, planos e programas, definindo as etapas do processo e considerando ações contingenciais assegurando o cumprimento das normas e padrões estabelecidos, indo ao encontro dos resultados esperados.

Nível 4 Prioriza as demandas da unidade de negócio dividindo-as entre as equipes, orientando a priorização das mesmas através de análise, compreensão e ordenação.

Nível 3 Prioriza as demandas da área de atuação, dividindo-as em partes menores para ordenação, compreensão e análise e dá adequados encaminhamentos facilitando ações decorrentes.

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Nível 2 Concilia suas atividades cotidianas às demandas da área. Prioriza suas atividades e consegue dividir por partes para facilitar a consecução dos objetivos.

Nível 1 Tem foco e atenção concentrada para suas tarefas cotidianas. Identifica prioridades conflitantes.

Competência

Técnica

Domina e atualiza técnica em seu tempo de atuação, conhecimento das variáveis econômicas, políticas, sociais e tecnológicas que impactam em seu trabalho e/ou na empresa, conhecimento das políticas, normas e procedimentos da empresa.

Nível 4 Domina e aplica plenamente as atividades relacionadas aos processos da sua área de atuação e detém conhecimento técnico de mais áreas da unidade de negócio.

Nível 3 Responsável pela execução das atividades relacionadas aos processos da área de atuação.

Nível 2 Dá suporte às atividades gerais relacionadas às rotinas da área.

Nível 1 Desempenha adequadamente as atividades operacionais que lhe são atribuídas.

Eixo Gestão de Pessoas:

Orientação para

resultados

Alcança resultados positivos nos projetos sob sua responsabilidade, através da utilização adequada de métodos de trabalho, coordenação dos recursos disponibilizados e tomada de decisões propícias e em tempo, proporcionando a realização dos investimentos necessários para a prosperidade e crescimento da empresa.

Nível 5 Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para sua Unidade de Negócio, atentando para a coerência com os objetivos da Organização.

Nível 4 Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para os projetos pelos quais é responsável, atentando para a coerência com os objetivos da Unidade de Negócio.

Nível 3 Participa no estabelecimento das metas e objetivos dos projetos nos quais é envolvido, atentando para a coerência com os objetivos da sua área de atuação.

Nível 2 Alcança resultados positivos nos projetos sob sua responsabilidade. Coordena os recursos disponibilizados e toma decisões propícias e em tempo.

Nível 1 Utiliza métodos e recursos adequados para a execução de suas tarefas. Entrega o que lhe é solicitado dentro do prazo, e com a qualidade esperada.

Administração de

Conflitos

Enfrenta e resolve situações de conflitos com equilíbrio e segurança, analisando as variáveis envolvidas na situação, identificando as causas e buscando os meios para solução.

Nível 5 Enfrenta e resolve situações de conflito entre clientes internos, com equilíbrio, segurança e autonomia de causa. Atua como mediador nos conflitos entre as unidades de negócio.

Nível 4 Enfrenta e resolve com autonomia as situações de conflito entre sua unidade de negócio e os seus clientes internos, com equilíbrio e segurança.

Nível 3 Analisa as variáveis envolvidas nos conflitos entre sua área de atuação e os clientes internos ou intra-área. Identifica as causas e fornece sugestões sobre os meios para solução dos conflitos.

Nível 2 Identifica situações de conflito referente à sua área de atuação. Busca ajuda e auxilia na resolução dos mesmos.

Nível 1 Identifica situações de conflito referentes às suas atividades e a seus pares e busca ajuda para resolução dos mesmos.

Comunicação Expressa ideias com lógica e objetividade, por escrito e oralmente. Preocupação em verificar o entendimento das mensagens transmitidas e recebidas. Estabelece e mantém o diálogo de forma a possibilitar a comunicação franca, sendo capaz de ouvir, de interessar-se pelo que o outro diz e entender de acordo com o ponto de vista do outro.

Nível 5 Faz (elabora e ministra) apresentações e relatórios técnicos complexos para sua área e para clientes

97

internos, com claro domínio dos assuntos referentes aos projetos das diferentes áreas de atuação técnica, dentro ou fora de sua especialidade.

Nível 4 Faz relatórios complexos e apresentações com claro domínio do assunto referente à sua unidade de negócio. Adapta suas mensagens de acordo com o grau de percepção de diferentes tipos de interlocutores. Participa da elaboração de ações de comunicação interna.

Nível 3 Faz apresentações e relatórios para a sua área de atuação e clientes internos. Ouve o outro, compreende bem seu ponto de vista e age conforme a conclusão de consenso. Articula com colegas e superiores soluções técnicas e condições de contorno.

Nível 2 Avalia a informação de maneira crítica, elabora suas respostas e consegue transmiti-las de forma eficaz.

Nível 1 Comunica-se bem escrita e verbalmente. Ouve com atenção e transmite as informações com clareza e objetividade.

Articulação de

Relacionamentos

Desenvolve relações estratégicas e é responsável por utilizar redes de relacionamento (net works) na busca de maximização dos resultados, agregação de valor e identificação de oportunidades para a organização de seus parceiros.

Nível 5 Desenvolve e mantém um bom nível de relações estratégicas dentro da empresa. Utiliza seu network na busca da maximização dos resultados da empresa. Identifica oportunidades estratégicas de relacionamento com parceiros e fornecedores.

Nível 4 Desenvolve relações estratégicas entre sua unidade de negócio e o restante da empresa. Negocia com os responsáveis por outras unidades de negócio intercambiando informações para maximizar os resultados. Busca melhores oportunidades de negócio com os fornecedores e parceiros.

Nível 3 Desenvolve relações com o cliente interno e com a equipe de modo a atingir os objetivos da sua área de atuação. Aciona fornecedores e/ou parceiros quando necessário para consecução dos objetivos da área.

Nível 2 Promove o bom clima dentro da equipe da qual faz parte. Influencia construtivamente os relacionamentos interpessoais entre pares.

Nível 1 Mantém respeito e habilidade no trato com as pessoas independente do nível hierárquico e social. Demonstra respeito à individualidade.

Flexibilidade Encara situações/ mudanças sem atitudes preconcebidas ou rígidas, demonstrando disposição, interesse e abertura para atender as situações e adotar novas posições. Adapta-se às novas situações e/ou pressões de trabalho, assimilando rapidamente mudanças de qualquer natureza, encarando-as com naturalidade e boa vontade, com disposição para entender, aceitar e enfrentá-las, assimilando-as com interesse e contribuindo positivamente para sua implementação.

Nível 5 Responde pelo planejamento e gerenciamento dos processos de mudança estratégicos para a organização. É agente propagador das mudanças em todo o contexto organizacional.

Nível 4 Identifica tendências de mudança no ambiente, respondendo pela adequação da sua unidade de negócio à nova configuração ambiental. Avalia tendências, impactos e diagnostica riscos estratégicos e operacionais dos processos de mudança estabelecidos para a organização. Participa do planejamento e gerenciamento dos processos de mudança estratégicos para a empresa.

Nível 3 Responde pela gestão de processos de mudança em sua área de atuação, assegurando sua efetiva implementação. Responde pela sinergia e adequação entre os processos de mudança existentes em sua área de atuação com os de outras áreas da empresa.

Nível 2 Compreende as mudanças que refletem em sua área de atuação, sem atitudes preconcebidas ou rígidas, demonstrando interesse e abertura para atender mudanças de qualquer natureza. Transmite tranqüilidade à equipe no que diz respeito às mudanças existentes na empresa.

Nível 1 Compreende e adapta-se às mudanças em sua rotina de trabalho. Disponível para aprender novas técnicas e atender novas demandas.

Competência

Técnica

Domina e atualiza a técnica em seu tempo de atuação, conhecimento das variáveis econômicas, políticas, sociais e tecnológicas que impactam em seu trabalho e/ou na empresa, conhecimento das políticas, normas e procedimentos da empresa.

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Nível 5 Desenvolve e implementa soluções complexas e melhorias nos programas de recursos humanos referentes a sua área de especialização. Assegura o alinhamento das políticas de recursos humanos com as demandas do negócio.

Nível 4 Desenvolve e implementa soluções e melhorias nos programas de recursos humanos. Lidera a interface e comunicação com gestores e colaboradores Propõe e implementa melhorias nas políticas e processos da área.

Nível 3 Desempenha com autonomia as atividades relacionadas aos processos de gestão de recursos humanos. Faz a interface da equipe de Recursos Humanos com o cliente interno. Identifica e apresenta à coordenação ou à gerência necessidades de melhorias e projetos.

Nível 2 Realiza atividades gerais de suporte ao RH, relacionadas às rotinas de Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, sob supervisão de um analista, de um consultor ou de um coordenador.

Nível 1 Desempenha adequadamente as atividades operacionais que lhe são atribuídas.

ETAPA 2:

Após o levantamento de competências na Etapa 1, utilizamos como base

para o programa as competências do eixo gerencial.

Identificamos dentre as sete competências do eixo, aquelas que refletiam

diretamente no negócio para trabalhar nesta fase. Foram elas: negociação,

comunicação, visão sistêmica, liderança, visão estratégica e gestão

participativa.

Aplicamos então o teste de personalidade junguiano Insights Discovery. O

mesmo foi enviado pela internet a 28 gestores selecionados pela diretoria da

empresa, e no dia 19/10/2009, foi realizada uma apresentação da metodologia

do Insights aos gestores em questão e um feedback sobre o perfil de cada um

e o perfil geral do grupo.

Com base nos resultados do teste de perfil, os diretores selecionaram 20

gestores para participarem do treinamento intensivo que denominaram de

In|Camp.

O In|Camp foi realizado entre 23 e 27/10, totalizando 32 horas, e contou

com além da presença dos 20 gestores selecionados, toda a diretoria da

empresa na qualidade de instrutores. O objetivo do treinamento foi preparar as

lideranças da empresa, proporcionar um mergulho profundo na cultura

99

Inmetrics e oferecer um ambiente propício para aproximação e integração e

desenvolver as competências do eixo gerencial. Foram quatro dias de

trabalhos intensos, com uma atividade principal (simulação situacional),

dinâmicas, palestras e momentos de integração e descontração.

Os participantes chegaram na sexta-feira dia 23/10/2009 por volta das 18

horas e foram recebidos com kits exclusivos do treinamento contendo mochila,

cantil, e camisetas. Além de um coquetel de boas vindas. Logo após o jantar, a

diretoria apresentou a agenda do treinamento e o presidente da empresa deu

sua palavra conscientizando aos participantes de importância como os futuros

top líderes da empresa. Neste momento foram formados os quatro times de

trabalho para a simulação situacional.

No sábado dia 24/10/2009 após o café da manhã as equipes realizaram a

primeira “reunião com o cliente” da simulação situacional (anexo 18). Logo

após o almoço tiveram uma palestra falando sobre os valores da empresa

(anexo 19), apresentada pela diretoria, e, em seguida uma dinâmica de grupo

para desenvolvimento de competências (dinâmica do quadrado – anexo 20).

Após a dinâmica os grupos tiveram tempo livre para descanso ou para

dedicação à simulação situacional. Para fechar o dia foi realizado um exercício

ao ar livre que também teve por objetivo trabalhar algumas das competências

do eixo, além de descontrair (futebol americano – anexo 21).

No domingo dia 25/10/2009 logo após o café da manhã, os participantes

receberam uma palestra sobre liderança baseada nos conceitos de Collins

(2001), e, após a palestra tiveram novamente tempo livre para trabalhar nas

demandas da simulação situacional ou descansar. No final da manhã,

participaram de mais uma dinâmica de desenvolvimento de competências

(Dinâmica do Ovo – anexo 22). Depois do almoço, novamente o tempo foi livre,

até as 16:30hs, quando receberam mais uma palestra, desta vez apresentando

os conceitos dos sete hábitos das pessoas muito eficazes (Covey, 1989). Logo

depois foi realizada dinâmica da Janela de Johary para aliviar os participantes

do período turbulento em que se encontrava a dinâmica de trabalho dos grupos

na simulação situacional, provocar catarse emocional e desenvolver a

confiança do grupo nos indivíduos e na empresa. Para finalizar o dia a empresa

100

ofereceu um Happy Hour em um restaurante da cidade a todos os

participantes.

Na segunda-feira dia 26/10/2009 os participantes tiveram mais uma etapa

de reuniões com o cliente na prova situacional, grupo a grupo que duraram até

a hora do almoço. Após o almoço assistira a palestra sobre empresas feitas

pata vencer (Collins, 2001). Tiveram mais tempo livre para trabalhar nas

propostas da simulação situacional e finalizaram o dia com mais uma dinâmica

de desenvolvimento de competências (Dinâmica do nó – anexo 24).

Na terça-feira, dia 27/10/2009 após o café da manhã os grupos realizaram

as apresentações para o cliente da prova situacional, finalizando esse trabalho

que os deu a oportunidade de trabalhar as competências essenciais,

principalmente negociação, visão sistêmica e visão estratégica. Houve então

uma pequena cerimônia de encerramento, onde a diretoria deu um feedback do

desempenho de cada um e presenteou os participantes com um troféu de

participação, finalizando com o almoço e a volta para casa.

Após o encerramento do In|Camp, a diretoria e a autora do projeto

definiram em mesa redonda dentre os gestores que demonstraram interesse

em participar da terceira etapa, aqueles que se destacaram em desempenho

treinamento. Totalizando oito participantes para o grupo piloto de formação em

coaching.

ETAPA 3:

Essa etapa tem por objetivo trabalhar o desenvolvimento das

competências essenciais para realização do coaching na equipe principalmente

comunicação, desenvolvimento de pessoas, comunicação e gestão

participativa.

Em primeira instância os gestores selecionados para esta etapa

receberão um convite formal para que estejam preparados para se tornar um

líder coach. Marcaremos então o primeiro workshop do programa. Este

workshop será realizado por uma consultoria especializada em conjunto com a

autora deste projeto e contará com o auxílio de uma analista de treinamento e

desenvolvimento. Neste workshop serão levantadas as expectativas dos

101

participantes para que se possa realizar pequenos ajustes de forma que se

alinhe o projeto às demandas do público alvo.

Será também apresentada a agenda do programa e a metodologia que

será utilizada, e, em seguida serão abordados os temas: Introdução ao

coaching; conceitos de coaching – mitos e verdades; o que é coaching -

diferença entre coaching, mentoring e aconselhamento de carreira; diferença

entre o líder e o líder coach; expectativas sobre o papel e responsabilidades do

líder coach e os benefícios e resultados do coaching. Buscando oferecer

subsídios sobre a atividade de coaching gerando envolvimento “buy in” e

comprometimento com a proposta, além de discussão em grupo sobre o tema

abordado para fazê-los entender a extensão e a profundidade da proposta e

seus impactos positivos, tanto em sua própria carreira como na dos coachees,

levando os participantes a refletirem sobre o que será esperado deles, nível de

dedicação, benefícios e conseqüências. Encerra-se com o dever de casa:

preenchimento do questionário “Você está pronto para iniciar o processo de

Coaching?” (anexo 25) e leitura do material “Perfil e atuação do coaching bem

sucedido” (anexo 26).

Em seguida haverá um treinamento de desenvolvimento totalizando

nove horas, dividido em três módulos de três horas cada, para trabalhar

algumas das competências do eixo gerencial, comunicação, desenvolvimento

de pessoas, gestão participativa e liderança. A. Cada módulo acontecerá em

um dia diferente, com intervalo de quinze dias entre os módulos.

No primeiro módulo a abertura será com a correção do questionário

enviado como dever de casa, levando os participantes a refletir se realmente

estão preparados para serem líderes coach e se realmente querem se

desenvolver como coaches na atual fase de suas vidas, e sobre os resultados

que esperam obter com o programa. Em um segundo momento os

participantes preencherão o “Questionário Proust de Dinsmore (2007) (anexo

27) e logo depois serão apresentados conceitos e técnicas de feedback e

realizada uma simulação situacional de feedback. O dever de casa será a

realização de uma autobiografia seguindo as instruções do check list entregue

pela coordenadora do grupo (anexo 28).

No segundo módulo será aprofundado o autoconhecimento através da

reflexão sobre os resultados individuais do teste de perfil, do Questionário

102

Proust e da autobiografia de cada participante, suas facilidades e dificuldades,

e também sobre os diferentes perfis de um grupo e como lidar com pessoas de

diferentes perfis. Será promovida também uma discussão a respeito da

maneira de lidar com pessoas diferentes visando promover o desenvolvimento

de cada um. Enfim, será Levar os participante a uma reflexão sobre sua

atuação no ambiente de trabalho, traçando um perfil próprio a fim de orientar

suas ações futuras no processo de coaching e de identificar o que é necessário

desenvolver para ser um bom líder coach. Finaliza-se com um exercício onde

os participantes deverão escrever a missão, a visão e os valores pessoais de

cada um no ambiente de trabalho de acordo com check list entregue (anexo

29). De dever de casa eles deverão fazer uma auto-avaliação de

competências, seguindo competências definidas na primeira etapa.

No terceiro módulo será realizada uma comparação individual entre os

resultados da auto-avaliação realizada e as competências necessárias para o

eixo gerencial, identificação dos gaps e definição de metas de desenvolvimento

individual. A coordenadora promoverá também a facilitação da construção de

um plano de ação sobre as metas definidas. Depois da identificação dos gaps,

da definição das metas e da definição do plano de ação, os participantes terão

um período de trinta dias, como dever de casa para colocar em prática o plano

de ação.

Inicia-se neste momento o processo de acompanhamento de metas

através coaching, onde os coordenadores (autora do projeto, uma analista de

treinamento e desenvolvimento e um dos diretores da empresa que é modelo

de líder coach) tomarão os participantes como seus coachees, este processo

tem por objetivo elevar o nível de proficiência dos participantes no

desenvolvimento das competências: negociação, comunicação,

desenvolvimento de pessoas, gestão participativa, visão sistêmica, visão

estratégica e liderança, focando os gaps identificados. Neste período, os

participantes deverão buscar suporte dos coordenadores quando necessário

para auxiliá-lo nas dificuldades encontradas durante a execução dos planos de

ação. Ocorrerão também, três encontros presenciais onde os coaches deverão

levar o coachee a avaliar saídas para as dificuldades encontradas no

cumprimento das metas estabelecidas através de feedback e reflexão. O

processo inicia-se com a assinatura do Contrato de Coaching (Anexo 31). O

103

prazo para o projeto será de 60 dias para por em prática as atividades

propostas. Cada coachee deverá neste período ter pelo menos os três

encontros pessoais previstos com o coach e quantas orientações remotas

forem necessárias, de acordo com o combinado entre eles. O coach deverá

documentar através da fichas de sessão (1ª sessão – anexo 32 e Questionário

de Análise das Sessões – Anexo 33).

O processo segue com um Plano de Ação, onde volta-se a reunir o

grupo todo. Neste encontro será realizado um levantamento das ações

realizadas (facilidades e dificuldades encontradas), abrindo para discussão

entre o grupo a fim de chegar a um consenso sobre a postura de um

verdadeiro líder coach. Deve-se passar então, os conceitos do Líder que

Ensina - PVE – Ponto de Vista Ensinável (Tichy, apud Souza, 2007) (Anexo

34). Finaliza-se com a apresentação das etapas do processo de coaching e

com a condução das estratégias para a boa prática do coaching. De dever de

casa eles deverão elaborar individualmente a primeira etapa do processo de

Coaching – Logística.

Para finalizar o programa de formação do líder coach serão avaliadas a

sugestões de cada participante para a etapa de logística, abrir para discussão

em grupo a fim de chegar a um consenso e definição única. O grupo, com

auxílio dos coordenadores realizarão um planejamento do processo de

coaching que deverão iniciar após o fim do processo de formação, definirão o

cronograma para início do projeto de Coaching.

104

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste trabalho é, não somente um “curso” de coaching, mas

também um estimulador de ideias e de conceitos novos, para que o líder hoje

tenha a coragem e a ousadia de avaliar seu próprio estilo de liderança.

Um grande líder e um grande coach aparecem ou em momentos de

encruzilhada, em que cada decisão ou ação é crucial, ou em momentos

informais, onde se gera aprendizado de forma natural e espontânea.

Não há mais tempo a perder com a antiga ideia de que “ainda dá para

seguir em frente só com o que eu já sei”. O mundo evoluiu, as demandas

mudaram, o cenário mudou e a liderança foi modernizada. Para alguns, isso

simboliza problema, para outros, simboliza oportunidade. Tudo depende de

como se encara a situação à frente.

As reclamações constantes das empresas sobre a falta de líderes no

mercado, na verdade são mais provavelmente, desabafos sobre a grande

quantidade de líderes de estilo antiquado. Não há falta de líderes, o que existe

é falta de líderes atualizados, prontos para atuar em um mundo novo, com

novas regras e novas possibilidades de sucesso.

Crane (Apud. Dinsmore, 2007) disse que “you get watch you coach to”, que

seria a ideia que você obtém resultados na proporção do coaching que você

faz.

No filme Braveheart – Coração Valente, uma das cenas memoráveis

mostra que as mesmas pessoas que queriam bater em retirada, sentindo-se

fracassadas, sem ânimo de lutar uma batalha por líderes que elas não

respeitavam, mudaram de atitude quando motivadas por um líder mais

eficiente. Com uma breve conversa de coaching, ele os levou para uma das

maiores vitórias que já haviam tido. As mesmas pessoas, ou seja, a semente

105

do fracasso ou sucesso, já existem dentro de cada um, dependendo do líder,

uma ou outra germinará.

Neste momento criam-se duas linhas paralelas na gestão de liderança:

espera-se que a empresa seja uma Learning Organization (Organização que

aprende) e também uma Teaching Organization (Organização que ensina).

O conceito de Learning Organization representa o papel do coach que usa

qualquer incidente para gerar feedback que, por sua vez, gera aprendizado e

melhoria.

O conceito de Teaching Organization representa o papel do coach como

professor, que dissemina seu PVE para gerar alinhamento e know-how em

outros líderes.

O resultado do uso prático destes dois conceitos é uma empresa que

aprende com seus erros, adapta-se e se antecipa a mudanças, prepara-se para

o que vem à frente e consegue ter equipes alinhadas e capital humano

desenvolvido.

Atualmente, isto não é uma visão ideal. Isto é o essencial para que a

empresa continue existindo e prosperando.

Com o programa de desenvolvimento de líder coach conseguimos evoluir

os líderes da organização que são, em sua essência, advindos da área técnica,

de simples gestores a verdadeiros líderes.

Com a implementação do processo de Gestão por Competências,

identificamos os eixos de carreira dentro da instituição e definimos as

competências de cada eixo e seus níveis de complexidade. Ao identificar as

competências fundamentais para a empresa, conseguimos dar um foco

específico para o desenvolvimento dos líderes.

Na segunda etapa do processo pudemos trabalhar através de um programa

inovador de treinamento concentrado em alguns dias de imersão, vivenciando

dificuldades reais do dia a dia para desenvolvimento das competências do eixo

106

gerencial. O foco deste trabalho foi desenvolver principalmente as

competências negociação, comunicação, visão sistêmica, visão estratégica e

liderança.

Com início previsto para fevereiro de 2010, está a terceira etapa do

processo, um projeto de intervenção que desenvolverá as competências

necessárias ao trabalho dos líderes-coach, principalmente liderança,

desenvolvimento de pessoas e gestão participativa, que deverá capacitá-los

para realizar o coaching com os elementos de sua equipe com potencial para

serem os próximos líderes da organização.

107

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110

ANEXOS

111

ANEXO 01

MATRIZ PEDAGÓGICA:

Etapa1 – Definição Eixos de Carreira

Objetivo Conteúdo Estratégia Técnica Recursos Duração Definição dos Eixos de Carreira da Empresa

Identificação dos atuais eixos de carreira da empresa Identificação dos cargos atuais da empresa Definição dos novos Eixos de forma a atender a demanda do negócio a partir na nova realidade Definição sobre o posicionamento dos cargos atuais nos novos Eixos definidos

Apresentar uma sugestão advinda d RH e da consultoria contratada. Abrir para debate entre o grupo Realizar os ajustes necessários de forma a definir os novos Eixos de Carreira da organização Preparar um desenho da nova definição dos eixos. Apresentar para aprovação da Diretoria.

Apresentação de slide de sugestão. Facilitação e condução de debate. .

Sala apropriada com mesas e cadeiras Notebook Anotações Slides com a sugestão dos novos Eixos de Carreira baseados na teoria do Dutra (2001)

3 h e 45 min.

Coffee Breake (Distribuído ao meio do período) 15 min.

Almoço (Ao final do período) 1 h

112

ANEXO 02

MATRIZ PEDAGÓGICA:

Etapa1 – Definição das Competências Módulo 1

Objetivo Conteúdo Estratégia Técnica Recursos Duração Definir número de níveis de complexidade do Eixo. Definir cargos do Eixo.

Definição d os cargos pertencentes a este eixo de carreira Definição da melhor nomenclatura para cada um destes cargos Definição dos níveis de complexidade necessários para promover o encarreiramento de pessoas dentro do Eixo Definição dos cargos que se enquadram em cada nível de complexidade definido

Apresentar uma sugestão vinda de estudos e observações da área de RH Abrir para debate entre o grupo, e definir cada item mediante consenso do grupo

Apresentação de slide de sugestão. Facilitação e condução de debate. .

Sala apropriada com mesas e cadeiras Notebook Anotações Slides com a sugestão dos novos Eixos de Carreira baseados na teoria do Dutra (2001)

3 h

Coffee Breake (Distribuído ao meio do período) 20 min.

Almoço (Ao final do período) 1 h

113

ANEXO 03

MATRIZ PEDAGÓGICA:

Etapa1 – Definição das Competências Módulo 2

Objetivo Conteúdo Estratégia Técnica Recursos Duração Escolha das Competências do Eixo. Descrição de Indicadores das Competências.

Definição das competências que estão mais de acordo com os cargos do eixo Definição das competências que vão mais de encontro com os valores da empresa Definição dos principais indicadores de nível de complexidade das competências escolhidas

Apresentar uma sugestão vinda de estudos e observações da área de RH Abrir para debate entre o grupo, e definir cada item mediante consenso do grupo

Apresentação de slide de sugestão. Facilitação e condução de debate. .

Sala apropriada com mesas e cadeiras Notebook Anotações Slides com a sugestão da Competências para o Eixo de Carreira baseadas na teoria do Dutra (2001) Slides com sugestão das capacidades de cada cargo baseadas na descrição de cargo atual da empresa

3 h

Almoço 1 h Descrição de Capacidades (Nível de Instrução, Experiência, Requisitos Técnicos.

Definição das Capacidades necessárias para cada nível de cada cargo do eixo de carreira em questão

IDEM

IDEM

IDEM

3 h

Coffee Breake (Distribuído ao meio dos períodos) 30 min.

114

ANEXO 04

MATRIZ PEDAGÓGICA:

Etapa1 – Definição das Competências Módulo 3

Objetivo Conteúdo Estratégia Técnica Recursos Duração Descrição dos níveis de complexidade das competências.

Definição da entrega esperada para cada nível de complexidade de cada uma das competências escolhidas para o Eixo. Montagem da apresentação para a diretoria

Apresentar uma sugestão vinda de estudos e observações da área de RH Abrir para debate entre o grupo, e definir cada item mediante consenso do grupo Realizar uma apresentação para a diretoria com a produção do grupo

Apresentação de slide de sugestão. Facilitação e condução de debate.

Sala apropriada com mesas e cadeiras Notebook Anotações Slides com a sugestão das entregas esperadas para cada nível de complexidade de cada uma das competências escolhidas para o Eixo baseados na teoria do Dutra (2001).

3 h

Coffee Breake (Distribuído ao meio do período) 15 min.

Almoço (No final do Período) 1 h

115

ANEXO 05

MATRIZ PEDAGÓGICA:

Etapa 2 – Aplicação e Feedback do Teste Insights Discovery

Objetivo Conteúdo Estratégia Técnica Recursos Duração Aplicar e fazer o feedback do teste de personalidade Insights Discovery

Aplicação remota do teste Insights Discovery Apresentação do teste, dos resultados do grupo e dos resultados Individuais aos participantes

Aplicação e correção remota Apresentação da consultora do insights Discovery e explicação sobre o porquê da aplicação do teste Trazer a consultora do Insights Discovery para apresentar os resultados do teste mostrando o perfil do grupo e o perfil de cada um

Palestra de apresentação de conteúdo

Sala apropriada com mesas e cadeiras Notebook Anotações Slides da consultoria a respeito do conteúdo

3 h

Coffee Breake (Distribuído ao meio do período) 15 min.

Almoço (No final do Período) 1 h

116

ANEXO 06

MATRIZ PEDAGÓGICA:

Etapa 2 – Treinamento Intensivo (In|Camp) Dia 0

Objetivo Conteúdo Estratégia Técnica Recursos Duração Recepção

Receber os participantes

Chegada e registro no hotel Coquetel de Boas Vindas

2 h

Jantar 45 min.

Apresentação

Apresentar o programa de treinamento

Apresentação do Treinamento Palavra do Presidente Formação de Times Entrega do cartão do contato com a Empresa Potencial Cliente (Primeira parte da simulação situacional)

Palestra de apresentação da agenda do treinamento realizada pelos diretores da empresa Palestra de Boas Vindas realizada pelo presidente da empresa Formação dos 4 times de cinco pessoas para a simulação situacional, buscando mesclar os perfis identificados pelo Insights Discovery

Palestra de apresentação de conteúdo

Sala apropriada com mesas e cadeiras Notebook Anotações Slides de apresentação da agenda do treinamento Cartão de visita do cliente (Simulação Situacional)

1 h

117

ANEXO 07

MATRIZ PEDAGÓGICA:

Etapa 2 – Treinamento Intensivo (In|Camp) Dia 1

Objetivo Conteúdo Estratégia Técnica Recursos Duração Café da Manhã 30 min.

Competência: Negociação Melhorar o nível de proficiência do grupo na competência negociação (com foco no relacionamento com o cliente). Desenvolver a competência estimulando comportamentos dentro do grupo. Desenvolver as habilidades e técnicas de negociação.

Realização de uma simulação situacional (Anexo 18), onde cada um dos diretores da empresa representa um personagem com um papel específico dentro de uma empresa cliente fictícia. A Simulação Situacional representa a primeira visita realizada pela equipe à Empresa Cliente a fim de identificar oportunidades de negócio. Esta visita foi agendada pelo grupo no dia anterior ao receber o cartão do cliente

Realizar uma simulação situacional simulando que cada um dos quatro grupos é a equipe da empresa e onde cada um dos diretores representará um papel específico, levando os participantes a assumirem uma postura ativa de negociação frente ao potencial cliente e traçar estratégias dentro do grupo.

Simulação situacional (Anexo 18)

Sala apropriada com mesas e cadeiras Anotações

4 hs e 30 min.

Almoço 1 h

Competência: Visão Sistêmica

Apresentar os Valores da Empresa. Ampliar o conhecimento dos colaboradores nos valores da empresa, focado no negócio.

Apresentação detalhada dos valores da empresa

Palestra de apresentação dos valores realizada pelos diretores da empresa

Palestra de apresentação de conteúdo

Sala apropriada com mesas e cadeiras Slides de apresentação

1 h

Competência: Comunicação

Promover a integração do grupo e descontrair Desenvolver o relacionamento Interpessoal a participação e a comunicação

Dividir os participantes e duas equipes Apresentar as regras do jogo para cada grupo Promover um jogo de futebol americano (Anexo 21).

Levar os participantes a se integrarem com o grupo, traças estratégias e interagir com foco em um objetivo determinado

Jogo de competição (Futebol Americano – Anexo 21)

Campo de futebol Bola de futebol americano

1 h e 30 min.

Jantar 1 h

118

ANEXO 08

MATRIZ PEDAGÓGICA:

Etapa 2 – Treinamento Intensivo (In|Camp) Dia 2

Objetivo Conteúdo Estratégia Técnica Recursos Duração Café da Manhã 30 min.

Competência: Liderança Apresentar os conceitos de Liderança

Apresentação dos conceitos de Liderança segundo Collins (2001), reforçando os cinco níveis de liderança.

Promover o conhecimento do grupo a respeito dos conceitos de liderança de Collins (2001), autor escolhido pela empresa como norteador do conceito.

Palestra de apresentação de conteúdo

Sala apropriada com mesas e cadeiras Slides de apresentação

1h

Dedicação às demandas da simulação situacional 3 h

Competência: Comunicação

Desenvolver a competência comunicação, principalmente para trabalho em grupo e negociação.

Realização da dinâmica do ovo (Anexo 22).

Promover a interação entre os grupos. Levar os participantes a uma estratégia consensual de ação para resolução do problema apresentado Levar os participantes a assumirem posições dentro do grupo.

Dinâmica ao ar livre (Dinâmica do Ovo – Anexo 22)

2 ovos Fita adesiva Recursos naturais disponíveis no ambiente

1h

Almoço 1 h

Dedicação às demandas da simulação situacional 3 h

Competência: Liderança

Apresentar os sete hábitos para as pessoas muito eficazes

Apresentação dos conceitos dos sete hábitos das pessoas muito eficazes segundo Covey (1989)

Promover o conhecimento do grupo a respeito dos conceitos dos sete hábitos das pessoas muito eficazes segundo Covey (1989), autor escolhido pela empresa como norteador do conceito.

Palestra de apresentação de conteúdo

Sala apropriada com mesas e cadeiras Slides de apresentação

1 h

Competência: Gestão Participativa

Desenvolver a confiança entre o grupo desenvolvendo principalmente a gestão participativa comunicação (empatia e relacionamento interpessoal)

Aplicação da Técnica da Janela de Johary (Anexo 23).

Levar os participantes a uma autorreflexão e a exposição de seus pontos fortes e pontos fracos, promovendo a exposição e a à abertura ao grupo para perguntas e feedbacks, trazendo o grupo a um alto nível de autoconfiança e de confiança no grupo.

Dinâmica de grupo (A Janela de Johary – Anexo 23)

Sala apropriada com mesas e cadeiras

1 h e 30 min.

Happy Hour 3 h

119

ANEXO 09

MATRIZ PEDAGÓGICA:

Etapa 2 – Treinamento Intensivo (In|Camp) Dia 3

Objetivo Conteúdo Estratégia Técnica Recursos Duração Café da Manhã 30 min.

Competência: Visão Sistêmica Melhorar o nível de proficiência do grupo na competência visão sistêmica. Desenvolver a visão sistêmica estimulando comportamentos dentro do grupo.

Realização de uma simulação situacional (Anexo 18) onde cada um dos diretores da empresa representa um personagem com um papel específico dentro de uma empresa cliente fictícia. A simulação Situacional representa a segunda visita realizada pela equipe à Empresa Cliente a fim de fazer uma proposta de negócio.

Realizar uma simulação situacional simulando que cada um dos 4 grupos é a equipe da empresa e onde cada um dos diretores representa um papel específico, levando os participantes a assumirem uma postura ativa de negociação frente ao potencial cliente e traçar estratégias dentro do grupo.

Simulação situacional (Anexo 18)

Sala apropriada com mesas e cadeiras Anotações

4 h e 30 min.

Almoço 1 h

Competência: Visão Sistêmica

Apresentar os conceitos de Collins (2001) sobre as Empresas Feitas para Vencer

Apresentação dos conceitos de Collins (2001) sobre as Empresas Feitas para Vencer

Promover o conhecimento do grupo a respeito dos requisitos que uma empresa deve satisfazer para pertencer à categoria daquelas que passaram de “boas” a “grandiosas”.

Palestra de apresentação de conteúdo

Sala apropriada com mesas e cadeiras Slides de apresentação

1 h

Dedicação às demandas da simulação situacional 3 h

Competência: Liderança

Desenvolver a competência liderança através do raciocínio e trabalho em grupo, negociação, comunicação e gestão participativa

Realização da dinâmica do nó (Anexo 24).

Promover a interação entre o grupo. Levar os participantes a uma estratégia consensual na ação para resolução do problema apresentado. Levar os participantes a assumirem posições dentro do grupo.

Dinâmica ao ar livre (Dinâmica do Nó – Anexo 24).

Nenhum 20 min.

Dedicação às demandas da simulação situacional 2 h

Jantar 1 h

120

ANEXO 10

MATRIZ PEDAGÓGICA:

Etapa 2 – Treinamento Intensivo (In|Camp) Dia 4

Objetivo Conteúdo Estratégia Técnica Recursos Duração Café da Manhã 30 min.

Competência: Negociação Melhorar o nível de proficiência do grupo na competência negociação com foco no relacionamento com o cliente. Desenvolver a competência estimulando comportamentos dentro do grupo. Desenvolver as habilidades e técnicas de negociação.

Realização de uma simulação situacional (Anexo 18), onde cada um dos diretores da empresa representa um personagem com um papel específico dentro de uma empresa cliente fictícia. A simulação Situacional representa a terceira visita realizada pela equipe à Empresa Cliente para apresentação das propostas

Realizar uma simulação situacional simulando que cada um dos 4 grupos é a equipe da empresa e onde cada um dos diretores representa um papel específico, levando os participantes a assumirem uma postura ativa de negociação frente ao potencial cliente e traçar estratégias dentro do grupo.

Simulação situacional (Anexo 18).

Sala apropriada com mesas e cadeiras Anotações

3 h

Fechamento Fechar o treinamento deixando nos participantes a sensação de missão cumprida e de que o aprendizado adquirido os acompanhará e refletirá nas atividades do dia a dia

Apresentação dos resultados do treinamento, fornecimento de feedback aos participantes e premiação pela participação

Palestra de Apresentação dos resultados realizada pela diretoria da empresa. Feedback de grupo apontando os resultados positivos cada um e observação da diretoria. Entrega dos troféus

Palestra de apresentação de conteúdo.

Sala apropriada com mesas e cadeiras Slides de apresentação de resultados

2 h

Almoço 1 h

Check out 20 min.

121

ANEXO 11

MATRIZ PEDAGÓGICA:

Etapa 3 – Workshop Estrutural – Introdução ao Coaching

Objetivo Conteúdo Estratégia Técnica Recursos Duração 1ª Sessão de Trabalho – Introdução ao Coaching Assegurar que todos os participantes selecionados, saibam o que estão fazendo ali e o que os espera, gerando envolvimento com o programa.

Obter dos participantes, selecionados uma posição de compromisso com a continuidade do programa e responsabilizá-los pelo sucesso de seu desenvolvimento.

Agenda – Metodologia Introdução ao Coaching; Conceitos de Coaching – Mitos e Verdades O que é coaching: Diferença entre coaching, mentoring e aconselhamento de carreira; A diferença entre o líder e o líder coach Expectativas sobre o papel e responsabilidades do Líder Coach. Os benefícios e resultados do coaching;

Dever de Casa: Questionário “Você está pronto para iniciar o Processo de Coaching” e texto “Perfil e Atuação do Coaching Bem Sucedido (Dinsmore, 2007 – Anexo 26)”

Levantar as expectativas para alinhar o projeto com as demandas do público alvo Fornecer subsídios sobre a atividade de coaching através de consultoria especializada, gerando envolvimento “buy in” e comprometimento com a proposta Discutir em grupo o tema abordado, fazê-los entender a extensão e a profundidade da proposta e seus impactos positivos, tanto em sua própria carreira como na dos coachees Levar os participantes a refletirem sobre o que será esperado deles, nível de dedicação, benefícios e conseqüências

Facilitação e condução de debates Trabalho em grupo.

Sala apropriada com mesas e cadeiras Data show Flipchart Pincel Atômico Canetas e blocos de anotação.

Slides da consultoria a respeito do conteúdo Material Impresso

3 hs

Coffee Breake (Distribuído ao meio do período) 15 min.

Almoço (No final do Período) 1 h

122

ANEXO 12

MATRIZ PEDAGÓGICA:

Etapa 3 – Módulo 1 – Autoconhecimento e Feedback

Objetivo Conteúdo Estratégia Técnica Recursos Duração Competência: Comunicação

Levar os participantes a um alto nível de auto- Conhecimento, identificando suas próprias potencialidades e pontos de melhoria. Melhorar o nível de proficiência na competência comunicação.

Porque quero estar no programa; Quais são os resultados que espero obter?

Preenchimento do “Questionário Proust” (Dinsmore, 2007 – Anexo 27) Apresentação dos conceitos e técnicas de feedback. Realizar uma simulação de feedback.

Dever de Casa: Montar autobiografia de acordo com o check list entregue (Anexo 28)

Discutir em grupo o momento individual de cada um e permitir que cada participante reflita sobre o seu momento e se está preparado neste momento para assumir o papel de líder coach. Apresentar ao participantes os conceitos e técnicas de feedback. Levar os participantes a vivenciar uma situação de feedback.

Facilitação e condução de debates. Trabalho em Grupo. Apresentação de slides e explicação oral de técnicas. Simulação de situação real.

Sala apropriada com mesas e cadeiras. Data show. Flipchart. Pincel Atômico. Canetas e blocos de anotação.

Slides a respeito do conteúdo

3 h

Coffee Breake (Distribuído ao meio do período) 15 min.

Almoço (No final do Período) 1 h

123

ANEXO 13

MATRIZ PEDAGÓGICA:

Etapa 3 – Módulo 2 – Autoconhecimento e Objetivos Pessoais

Objetivo Conteúdo Estratégia Técnica Recursos Duração Competência: Comunicação

Aumentar a empatia dos participantes e levá-los a entender o outro como um ser humano com potencialidades e pontos a desenvolver. Levar os participantes a identificarem Suas intenções de desenvolvimento individual no ambiente de trabalho, focando a competência comunicação.

Análise e comparação entre os resultados dos testes de perfil, do questionário Proust e da autobiografia. Descrição de Missão, Visão e Valores pessoais no ambiente de trabalho de acordo com ckeck list entregue (Anexo 29). Dever de Casa: Auto-avaliação de competências, seguindo as competências definidas na primeira etapa.

Realizar uma reflexão em grupo sobre o perfil dos participantes, suas facilidades e dificuldades, e sobre os diferentes perfis de um grupo, e como lidar com pessoas de diferentes perfis e promover uma discussão a respeito da maneira de lidar com pessoas diferentes focando promover o desenvolvimento de cada um. Levar os participantes a uma reflexão sobre sua atuação no ambiente de trabalho, traçando um perfil próprio a fim de orientar suas ações futuras no processo de coaching e de identificar o que é necessário desenvolver para ser um bom líder coach.

Facilitação e condução de debates.

Sala apropriada com mesas e cadeiras Flipchart Pincel Atômico Canetas e blocos de anotação.

3 h

Coffee Breake (Distribuído ao meio do período) 15 min.

Almoço (No final do Período) 1 h

124

ANEXO 14

MATRIZ PEDAGÓGICA:

Etapa 3 – Módulo 3 – Definição de Metas

Objetivo Conteúdo Estratégia Técnica Recursos Duração Competência: Liderança

Melhorar o nível de conhecimento e autonomia dos participantes na identificação de seus gaps e levá-los a buscar o desenvolvimento da competência liderança.

Comparação individual entre os resultados da auto-avaliação e as competências necessárias para o eixo gerencial. Identificar os gaps e definir metas de desenvolvimento (Anexo 30). Facilitar a construção de um plano de ação sobre as metas definidas. Dever de Casa: Período de 30 dias para colocar em prática o plano de ação. Buscar suporte dos coordenadores quando necessário.

Levar os participantes a uma comparação crítica entre os resultados de sua auto-avaliação e as competências do eixo gerencial de modo que sejam capazes de identificar quais são os seus gaps de desenvolvimento e traçar suas metas de desenvolvimento individual. Auxiliar os participantes a traçar um plano de ação para buscar o desenvolvimento das metas.

Facilitação e condução de debates.

Sala apropriada com mesas e cadeiras Flipchart Pincel Atômico Canetas e blocos de anotação.

3 h

Coffee Breake (Distribuído ao meio do período) 15 min.

Almoço (No final do Período) 1 h

125

ANEXO 15

MATRIZ PEDAGÓGICA:

Etapa 3 – Acompanhamento de Metas – Sessões de Coaching Individual

Objetivo Conteúdo Estratégia Técnica Recursos Duração Competências: Gestão Participativa e Liderança

Elevar o nível de proficiência dos participantes no desenvolvimento da competência gestão participativa e liderança focando os gaps identificados.

Análise das dificuldades apresentadas. Orientação dos coachees na busca pelas soluções das dificuldades encontradas. Documentação através das fichas de sessão. (Anexo 33).

Levar o coachee a avaliar saídas para as dificuldades encontradas no cumprimento das metas estabelecidas através de feedback e reflexão

Coaching

Sala apropriada com mesas e cadeiras

1 h

126

ANEXO 16

MATRIZ PEDAGÓGICA:

Etapa 3 – Plano de Ação

Objetivo Conteúdo Estratégia Técnica Recursos Duração Competências: Gestão Participativa e Liderança

Avaliar o processo de desenvolvimento das competências realizado através das sessões de coaching e preparar os participantes realizarem o coaching em seus futuros coachees desenvolvendo as competências gestão participativa e liderança.

Levantamento das ações realizadas (facilidades e dificuldades encontradas). Palestra sobre Líder que ensina PVE – Ponto de Vista Ensinável (Tichy, apud Souza, 2007 – Anexo 34). Apresentação das Etapas do Processo de Coaching. Dever de casa: Elaboração da primeira etapa do processo de Coaching – Logística.

Levar os participantes a uma reflexão crítica sobre seu desenvolvimento através do coaching Passar os conceitos do PVE

(Tichy, apud Souza, 2007) Apresentar as etapas do processo de coaching e conduzi-los a estratégias para a boa prática do coaching.

Facilitação e condução de debates. Apresentação de Conteúdo.

Sala apropriada com mesas e cadeiras Flipchart Pincel Atômico Canetas e blocos de anotação. Notebook Slides de apresentação de conteúdo

3 h

Coffee Breake (Distribuído ao meio do período) 15 min.

Almoço (No final do Período) 1 h

127

ANEXO 17

MATRIZ PEDAGÓGICA:

Etapa 3 – Colocando em Prática

Objetivo Conteúdo Estratégia Técnica Recursos Duração Competências: Liderança e Gestão Participativa

Orientar os participantes para que eles possam iniciar o processo de coaching com os seus coachees.

Retorno do levantamento da logística Planejamento do processo de coaching Definição do cronograma para início do projeto de Coaching

Avaliar o resultado apresentado pelos participantes da logística e conduzi-los a um consenso Conduzir o grupo na elaboração de um planejamento do processo de coaching que eles iniciarão com os seus coachees Apoiar e orientar os participantes na definição do cronograma do projeto de coaching

Facilitação e condução de debates.

Sala apropriada com mesas e cadeiras Flipchart Pincel Atômico Canetas e blocos de anotação.

3 h

Coffee Breake (Distribuído ao meio do período) 15 min.

Almoço (No final do Período) 1 h

128

ANEXO 18

SIMULAÇÃO SITUACIONAL

Participantes: 20 pessoas. Tempo Estimado: Quatro dias para execução da tarefa/ Duas reuniões de 1 hora por grupo. Material: Hotel para hospedagem dos participantes e dos instrutores por 4 dias com salas apropriadas para a realização das simulações e reuniões dos grupos. Descrição: Dividir os participantes em quatro grupos de 5 pessoas cada um. Cada grupo representa a própria Inmetrics. Os instrutores assumem diferentes papéis na “Empresa Cliente” Case: A “Empresa Cliente” faz contato com a Inmetrics e a equipe visualiza uma grande oportunidade de negócio. A empresa está implantando um novo sistema de qualidade de software e deseja conhecer os serviços da Inmetrics, pois ouviu falar que esta é muito respeitada no mercado por seus projetos de qualidade de software e performance de aplicativos. “Empresa Cliente”: Teúda - uma rede de supermercados de médio porte com forte atuação nos estados do norte e do nordeste, atendendo principalmente as classe D e E. Os papéis:

O gerente de qualidade recém contratado que acredita poder mudar a realidade da empresa.

O gerente de TI que iniciou na empresa como caixa de supermercado e hoje gerencia a área de desenvolvimento internamente, é bastante cético em relação a consultorias externas. É íntimo do diretor, ambos começaram juntos na empresa.

O DBA que sozinho administra o banco de dados de todas as lojas, vive cansado, pois dorme muito pouco devido ao excesso de trabalho.

O Diretor de TI, que também começou a carreira como empacotador do supermercado. É focado em custo. Ele é o dono do projeto, mas o que realmente lhe interessa é economizar.

O Gerente de Infra Estrutura, que hoje se depara com o problema das filas nos supermercados e está investindo 6 milhões na compra de um equipamento de PDV mais moderno.

Cenário: Quem contacta a empresa é o gerente de qualidade, que vem até a Inmetrics porque ouviu falar que a empresa é a melhor do mercado em qualidade de software. A sua intenção é implementar um programa de qualidade no supermercado, entrega seu cartão e pede que se faça contato com ele. Objetivo: Fazer contato com o Gerente de Qualidade, marcar uma reunião na empresa, entender o problema, identificar as oportunidades de negócio e fazer uma proposta de negócio que seja aceita pelo cliente. Estratégia: Haverá somente duas reuniões com o cliente, antes da reunião de apresentação da proposta, caso ela exista. No entanto, na primeira reunião todos os envolvidos entregam seus cartões e se colocam à disposição para esclarecimentos individualmente. Além disso, os participantes poderão consultar os sistemas da empresa, o Google, e os coordenadores como consultores, enquanto não estiverem representando os papéis da simulação. Competências Trabalhadas: Negociação, Visão Sistêmica, Visão Estratégica, Trabalho em Equipe, liderança, Comunicação, Empatia, Flexibilidade, Planejamento e Resolução de Problemas, Articulação de Relacionamentos. Mensagem: É necessário trabalhar dentro dos valores da empresa, ser empático, entender o problema do cliente para oferecer uma solução que realmente resolva suas necessidades. Assim a venda será bem feita e o cliente fidelizado.

129

ANEXO 19

MISSÃO, VISÃO E VALORES DA INMETRICS (Cavalcanti, 2009)

A Visão da Inmetrics foca na eficiência e excelência. Estas são a essência do trabalho. Criar oportunidades e soluções para os clientes otimizarem sua TI, se tornarem mais lucrativos e felizes. Visa ser a maior e mais lucrativa empresa de qualidade de TI do mundo.

A Missão da Inmetrics é superar os R$ 100 MM de faturamento líquido no ano fiscal de 2012, com lucro líquido de R$ 18 MM, tornando-se uma empresa regional na América Latina, com foco nos mercados financeiros e de Telecom. Seremos altamente atrativos para os talentos.

Quanto aos Valores, a Inmetrics é uma empresa obstinada pela excelência, pela eficiência e pela qualidade em tudo o que faz. São persistentes, transparentes, proativos e orientados para resultado. Trabalham em um ambiente estimulante e descontraído.

Buscam resultado. Vender é responsabilidade de todos. Perseguem o lucro, que é a garantia de existência. Controlam obstinadamente os custos.

Valorizam as pessoas. Acreditam que uma empresa se faz com gente boa: honesta, franca, que não se melindra que tenha responsabilidade (cumprem o combinado e são responsáveis pelas conseqüências de seus atos) e disciplina (mantêm suas atividades em dia). Apreciam o trabalho em equipe e pessoas que ajudam no desenvolvimento dos seus colegas. Reconhecem o mérito.

Têm atitude. Possuem senso de urgência (não deixam nada para depois), são éticos (não fazem nada de que possam se envergonhar), persistentes (não desistem), comprometidos (fazem o que for preciso para entregar). Não toleram arrogância nem complacência (corrigem o que está errado).

Encantam seus clientes. Seu compromisso é o sucesso de seus clientes. Sonham o sonho do cliente.

Respiram excelência. Fazem tudo com excelência: tudo que entregam aos seus clientes, o desenvolvimento pessoal e a sua gestão.

130

ANEXO 20

DINÂMICA DO QUADRADO – BATALHA NAVAL

Participantes: 20 pessoas.

Tempo Estimado: 15 a 20 minutos.

Material: Um quadrado de batalha naval desenhado no chão e dois mapas diferentes para os instrutores, um

partindo de um lado do quadrado e outro do outro lado.

Descrição: Dividir os participantes em dois grupos de igual número. Cada coordenador terá nas mãos um mapa

indicando quais os quadrados são seguros e quais são água.

Pedir para as pessoas prestarem atenção na apresentação nas orientações e em fila indiana, um de cada vez terá

que andar um ou mais quadrados procurando um caminho seguro para chegar do outro lado.

Não se pode andar na transversal. Somente para frente, para traz, para a esquerda e para a direita.

Caso o participante pise em um quadrado de água, o mesmo é informado pelo coordenador e deverá voltar para o

fila da fila.

Neste caso, o próximo da fila fará uma nova tentativa.

Assim se dará sucessivamente, até que o grupo consiga encontrar o caminho e atravessar o quadrado todo.

Competências Trabalhadas: Trabalho em Equipe, liderança, comunicação, flexibilidade, planejamento e resolução

de problemas.

Mensagem: Cuidado – Este é um jogo cooperativo, apesar de na instrução não estar explícito que existe uma

competição entre os grupos, a tendência é que os grupos entendam como uma competição. É importante ressaltar

isso no final do treinamento.

131

ANEXO 21

DINÂMICA AO AR LIVRE – FUTEBOL AMERICANO

Participantes: 20 pessoas.

Tempo Estimado: 1 hora e 30 minutos.

Material: Um campo de futebol e uma bola de futebol americano.

Descrição: Dividir os participantes em dois grupos de igual número.

Fornecer aos grupos as instruções e determinar os juízes.

O futebol americano é um jogo sobre ganhar território tanto como sobre marcar pontos. Quando dois times entram

em campo, começa a batalha para ganhar cada centímetro do território adversário. Cada time precisa defender o

campo atrás dele e invadir o outro à sua frente. Basicamente, cada um quer ganhar terreno suficiente para que

possa marcar um "touchdown" (jogada de seis pontos em que a bola é conduzida até o solo atrás da linha do gol do

adversário) ou "field goal" (lance de três pontos no qual a bola passa sobre a barra horizontal e entre os postes da

trave).

Competências Trabalhadas: Trabalho em Equipe, liderança, comunicação, flexibilidade, planejamento e resolução

de problemas.

132

ANEXO 22

DINÂMICA DO OVO

Participantes: 20 pessoas.

Tempo Estimado: 40 minutos

Material: Um rolo de fita adesiva por grupo. Dois ovos por grupo. Recursos da Natureza.

Descrição: Dividir os participantes em quatro grupos de cinco.

Entregar os ovos e a fita adesiva para cada grupo.

Cada grupo deverá, utilizando somente as fitas adesivas e recursos da natureza, construir um “protetor para ovos”

que suporte uma queda de três metros de altura.

Um dos ovos poderá ser utilizado a título de teste. O outro deverá ser arremessado pelos coordenadores ao final da

prova.

Competências Trabalhadas: Trabalho em Equipe, liderança, comunicação, flexibilidade, planejamento e resolução

de problemas.

133

ANEXO 23

A JANELA DE JOHARY

Participantes: 20 pessoas.

Tempo Estimado: Duas horas.

Material: Sala apropriada com cadeiras em círculos.

Descrição:

Cada participante deverá ir até um ponto estratégico do grupo e contar sua história de vida e falar sobre seu

momento atual, suas facilidades e dificuldades em no máximo três minutos.

Assim que encerrar abre-se para o grupo fazer perguntas ou dar feedback.

Os feedbacks não deverão ser replicados.

Competências Trabalhadas: Confiança.

134

ANEXO 24

DINÂMICA DO NÓ

Participantes: 20 pessoas.

Tempo Estimado: 15 a 20 minutos.

Material: Nenhum.

Descrição: Reunir os participantes em roda.

Pedir para as pessoas prestarem atenção na apresentação nas orientações.

Cada participante deverá dar a mão esquerda a qualquer participante que não esteja ao seu lado e a mão direita a

outro participante que também não esteja ao seu lado.

Assim que todos estiverem de mãos dadas formar-se-á um nó.

Os participantes deverão desfazer o nó formando um círculo.

Competências Trabalhadas: Trabalho em Equipe, liderança, comunicação, flexibilidade, planejamento e resolução

de problemas.

135

ANEXO 25

VOCÊ ESTÁ PRONTO PARA INICIAR O PROCESSO DE COACHING? (Dinsmore, 2007)

PERGUNTA SIM NÃO

Você está disposto a investir tempo e energia em um processo de coaching, garantindo que comparecerá às sessões marcadas, mesmo sabendo que o assunto que será discutido na sessão poderá tirá-lo de sua zona de conforto?

Você sente que está decidido a investir em você mesmo de forma consciente?

Você está disposto a realizar as tarefas acordadas com seu coach durante as sessões, mesmo que elas signifiquem mudar alguns comportamentos e atitudes?

Você está disposto a manter sua palavra e o que foi combinado, sem relutar e sem sabotar suas atitudes?

Você está disposto a manter uma atitude receptiva e a experimentar novos conceitos e novas formas de fazer as coisas, mesmo quando ouvir ideias diferentes daquelas que acredita serem verdade?

Você está disposto a falar a verdade (sobre si mesmo e sobre o seu comportamento para o seu coach?

Você vê o coaching como um investimento importante para você mesmo?

Você está disposto a compartilhar o crédito do seu sucesso com o seu coach?

Você está disposto a definir metas para a sua carreira e fazer o que for necessário para atingi-las?

Você está disposto a desafiar seus limites e a fazer coisas de forma diferente?

Você está disposto a mudar possíveis crenças limitadoras e hábitos arraigados a fim de atingir aquilo que deseja para sua carreira?

Você está disposto a abandonar a dúvida ou a atitude de pesar duas vezes sobre as decisões que tomou com a ajuda de seu coach?

Você está disposto a zelar pelo seu bem-estar e a conversar claramente com seu coach quando estiver se sentindo inseguro, invés de simplesmente não fazer o que foi combinado?

Você está disposto a mudar a forma como vê o mundo a fim de se tornar uma pessoa melhor?

Você está disposto a olhar para o seu comportamento mantendo uma atitude de disponibilidade para crescer?

Você está disposto a observar seu modo de vida sob nova ótica, mesmo que isso lhe cause certo desconforto?

Gabarito:

De 1 a 6: Seu cliente não está preparado para iniciar o processo imediatamente. Dê-lhe mais algum tempo.

De 7 a 10: Seu cliente pode submeter-se ao processo. Entretanto, ele necessita de supervisão e incentivo constantes.

De 11 a 15: Seu cliente está preparado para iniciar o processo.

De 16 A 18: Seu cliente está mais que pronto para iniciar o processo e vai demandar um alto nível de comprometimento de sua parte.

136

ANEXO 26

Perfil e atuação do coach bem sucedido

Retirado do livro: coaching prático o caminho para o Sucesso, Dinsmore & Soares, Qualitymark 2007. [DINSMORE, Paul Campbell & SOARES, Monique C. Coaching Prático: O caminho para o sucesso. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007].

Existem alguns pontos frequentemente encontrados nos bons coaches que serão descritos a seguir: 1. Gostar de se relacionar com as pessoas: O coach estará em contato estreito com gente e com seus

desafios em todas as sessões de coaching. Isso exige habilidade de relacionamento, além de conhecimento sobre comportamento humano. Se o coachee não perceber a empatia do coach em relação a ele e às suas questões, ou se sentir incompreendido, ele não vai confiar. Um coach é apaixonado pelas questões das pessoas, gosta de observar e entender os motivos por trás dos comportamentos aprecia e sente-se feliz ao perceber o desenvolvimento de seu cliente. O coach é um incentivador. Gosta do que faz e vibra com os progressos do cliente. Ao mesmo tempo, sabe ser firme para mantê-lo no rumo que o levará em direção aos seus objetivos.

2. Ser Paciente: O coach respeita o tempo necessário para que seu coachee processe as informações que

recebeu e as descobertas que fez sobre a sua vida e sobre si mesmo e comece a realizar mudanças em seus comportamentos e atitudes, respeitando as diferenças entre as pessoas. Uma vez que o coach não está emocionalmente envolvido com a questão do coachee, é mais fácil para ele perceber o que está se passando, quais os comportamentos e atitudes que o cliente assume que são pouco eficazes e até o rumo natural para mudança. Entretanto o que é óbvio para o coach geralmente não é para o coachee. O coach respeita isso e sabe acompanhar a velocidade da mudança do seu cliente.

3. Ser Flexível: Por mais que o coach planeje uma sessão ela dificilmente se desenrolará da forma esperada.

Entre uma sessão e outra a vida do cliente continua acontecendo, ele continua interagindo com outras pessoas, enfrentando seus desafios e se transformando. O coachee pode chegar à sessão em uma situação diferente daquela que o coach esperava. Processos de mudança podem surpreender ambas as partes. Face aos seus desafios o coachee muitas vezes encontra recursos que alavancam o processo com rapidez. A eficácia do trabalho reside na capacidade de o coach responder ás demandas do coachee sem perder o foco no objetivo geral do trabalho. Neste momento a flexibilidade é fundamental. Cabe a coach abandonar o planejamento inicial, analisar o novo contexto e aproveitar o que aconteceu de forma a enquadrar os novos fatos dentro do caminho do coachee em direção ás suas metas.

4. Ter Segurança: O coach eficaz é seguro em relação à metodologia e sabe que rumo dará ao trabalho. A

segurança do coach transparece a forma como ele fala, em seus gestos, em sua expressão, e, acima de tudo, na forma como lida com as questões do cliente. Geralmente o coachee testa o equilíbrio pessoal, o conhecimento prático e a determinação do coach. Ele pode fazer isso consciente ou inconscientemente. Mas se o coach não corresponder ou não demonstrar segurança no que está fazendo, nesse momento ele pode perder o seu cliente.

5. Conhecer o funcionamento das organizações: A maioria dos clientes trabalha e está envolvido nas

relações hierárquicas e políticas de uma empresa. Mesmo que o foco do processo de coaching não seja sua atividade profissional, o coachee acaba trazendo para as sessões aspectos de sua vida no trabalho. O desconhecimento de como a organização funciona, ainda que de modo geral, afasta o coach do coachee. O coachee pode se sentir incompreendido e não há nada mais desagradável do que ele ter que explicar aspectos básicos do funcionamento de sua organização para o seu coach.

6. Ter Coragem: Um dos papéis do coach é tirar seu coachee de sua zona de conforto. O coach questiona

comportamentos padronizados, a forma como o coachee percebe o mudo, como se dão seus relacionamentos, onde está focando sua atenção e o que está deixando de perceber à sua volta. O coach leva o coachee a analisar crenças ineficazes que o estão impedindo ou dificultando de atingir suas metas. O processo de coaching traz a responsabilidade da mudança ao coachee, levando-o a compreender que ele é o real agente de transformação, e que, se ele não mudar, nada ao seu redor mudará. O coach mantém-se continuamente atualizado, não apenas sobre as novas metodologias do trabalho como também sobre o mundo em geral. Na medida em que também serve de exemplo de vida para seu cliente, tudo funciona melhor quando o exemplo é positivo.

137

O relacionamento entre o coach e o coachee Ao procurar um coach, o cliente tomou a decisão de mudar um ou mais aspectos de seu comportamento, e,

como conseqüência, de sua vida. Durante o processo de coaching o coachee analisa seu comportamento e também entende as atitudes que o conduziram à atual situação insatisfatória. Nesse ponto, a atitude assumida pelo coach determina o rumo que o trabalho vai tomar. Seu papel é o de encorajar o coachee, ajudando-o a acreditar na possibilidade de concretização de seus desejos. Ao mesmo tempo, o coach analisa seu comportamento, sua eficácia e o processo, perguntando-se continuamente como o trabalho está se desenvolvendo.

Essa análise determina a qualidade geral do trabalho que o coach oferece e também o grau de satisfação com o que está fazendo. O coach é humano, e é fácil se perder, principalmente quando há muitos coachees e a carga de trabalho é grande. Pode faltar tempo para preparar bem todas as sessões e, em conseqüência, surgir a tentação de intervir pouco, deixando o cliente mais “solto”. Cada sessão é um momento único e vai impulsionar ou não o trabalho. O processo de coaching é, por definição, relativamente rápido. Quanto menos se intervir, mais ele se prolongará e maior o risco de o coachee desistir de suas metas. Se o coach está com uma clientela tão grande que não lhe permita trabalhar bem com todos seus clientes, a solução é simples: passe alguns para outro profissional que será capaz de dar conta do recado.

1. A primeira Sessão A primeira sessão é importante e pode ser decisiva para a continuação ou não do trabalho. O encontro entre

coach e coachee é um “momento da verdade”. Muitas vezes o que o coachee diz pode parecer confuso, fragmentado. O coach deve saber ouvir com tranqüilidade, sem críticas e sem tentar colocar o cliente de forma preconcebida. A capacidade de não julgar é uma característica útil para o coach. O coachee não tem defeitos, tem características. Algumas delas são muito úteis em determinados contextos e outra nem tanto. No decorrer do trabalho, surgirão oportunidades para que o coachee reavalie essas características e decida se quer ou não transformá-las. Essa decisão está nas mãos do coachee e não cabe ao coach conduzi-lo para onde ele acha que é melhor. Na primeira sessão o coach fala o que o coachee precisa ouvir.

2. A confiança Na primeira sessão também se estabelece a confiança entre coachee e coach. O trabalho realmente produtivo

é aquele em que o coachee acredita que o coach é alguém que possui a capacidade e o conhecimento necessários para apoiá-lo em seu desenvolvimento. Por sua vez, o coach demonstra absoluta confiança no coachee e em sua capacidade de atingir as metas.

3. A Ética Além da ética traduzida pelo respeito á confidencialidade no relacionamento coach/coachee, há a questão da

ética pessoal do coach. Caso o cliente decida assumir um curso de ação que fira a ética do coach, se faz necessário a busca de um caminho que leve o coachee ao atingimento da sua meta e que não seja antiético para o coach. Isso enriquecerá o trabalho, aumentará a flexibilidade do cliente e lhe dará a oportunidade de alargar sua visão de mundo, na medida em que experimenta novos caminhos e alternativas. Entretanto, se o coachee persistir em seguir um caminho que seja desconfortável para o coach, é melhor desistir. Provavelmente o trabalho se transformará em um fardo para o coach e essa não é uma forma eficaz de conduzir o processo.

4. Definição de Papéis Durante o processo de coaching, os papéis e as responsabilidades tanto do coach quanto do coachee são

definidos logo no início do trabalho. O papel do coachee no processo precisa estar claro. É ele quem decide o caminho a ser tomado. É ele quem empreende as ações necessárias para a concretização de suas metas. É ele quem assume responsabilidade pelos resultados de suas ações, lidando com suas conseqüências. A função do coach é ajudá-lo, fazendo perguntas inteligentes, provocativas, e que o levem a pensar sobre como age, e sobre seus padrões de comportamento. O coach pergunta, o coachee descobre. O coach aponta novos ângulos, o coachee define seu caminho. O coach apóia e está do lado do coachee, ele anda com suas próprias pernas.

5. A Confidencialidade A confidencialidade é elemento chave do processo de coaching. Para que o trabalho evolua, o coachee

precisa confiar que o que é discutido nas sessões ficará apenas entre ele e seu coach, e que ninguém mais terá acesso a isso. Essa regra é especialmente importante no coaching empresarial. O máximo que o coach pode fornecer à empresa são informações sobre o andamento do processo como um todo, sem revelar o conteúdo das sessões. A confiança uma vez perdida não é recuperada. Portanto, isso precisa estar claro para todos os envolvido antes do início do processo.

6. A Disponibilidade No contato inicial deverá ser estabelecida a periodicidade dos encontros. O coach deve estar disponível para o

coachee para atendê-lo e ajudá-lo no intervalo entre as sessões por telefone ou por e-mail. Entretanto, é necessário

138

agir com bom senso e equilíbrio, para não por em risco também os benefícios de amadurecimento, aquisição de confiança pessoal e independência que o coaching proporciona. Quando o coach está diante do coachee ele sabe tudo ao seu respeito seja na vida pessoal, seja na profissional, seja no trabalho que está sendo realizado. O ideal é anotar o que aconteceu na sessão no mesmo dia. Também durante a sessão o coach pode tomar nota dos pontos considerados importantes, lembrando que o centro de sua atenção deverá ser o coachee e não as notas.

7. Levantamento de Informações Junto com o levantamento de características de personalidade do cliente, deve-se montar um questionário

simples, que tem como objetivo adquirir um panorama da vida do coachee: seus hábitos, sua forma de pensar, de solucionar problemas, além de obter informações sobre acontecimentos marcantes em sua vida.

8. O Dever de Casa São tarefas que o cliente deverá realizar entre as sessões. O coach é suficientemente criativo para dar tarefas

que sejam moderadamente desafiadoras e altamente motivadoras. O coach usa sua criatividade, evitando ater-se apenas ao convencional. Quanto mais lúdica for a tarefa, maior será o desejo de realizá-la, o que aumenta exponencialmente o aprendizado. O dever de casa é combinado com o coachee ao final de cada sessão e é importante obter o compromisso do dele de realizá-lo. O dever de casa dá a dinâmica do processo e ajuda o coachee a caminhar mesmo sem a presença do coach. Permitir que o cliente não faça o dever de casa tira a importância e a credibilidade do mesmo.

9. As anotações O coach é um ser humano, ou seja, é impossível que ele consiga guardar de cabeça todos os detalhes da vida

do coachee e do que está sendo trabalhado. Quando o coach está diante do coachee, ele sabe os detalhes importantes, o que está acontecendo com ele, quais os desafios que está enfrentando no momento, qual foi o dever de casa, que será discutido na sessão seguinte, e não há como conseguir isso sem tomar notas. O ideal é anotar o que aconteceu na sessão no mesmo dia. Também durante a sessão, o coach pode tomar notas dos pontos que considera importantes e dos quais não pode esquecer. Mas é necessário que o cliente seja sempre o centro das atenções e não o papel. O coachee por sua vez também poderá anotar os pontos que considera mais importantes.

10. O Planejamento e as Avaliações das Sessões Cada sessão é planejada. Naturalmente não se pode prever tudo que acontecerá durante a sessão e o coach

tem flexibilidade para lidar com situações inesperadas, que fatalmente vão acontecer. O planejamento fornece o rumo para que o coach não perca a objetividade, principalmente porque conforme a relação de confiança aumenta, o coachee tende a trazer para as sessões tudo de relevante que aconteceu nos últimos dias. Em função disso, cabe ao coach manter o rumo das sessões, preservando o foco do trabalho. Ao final da sessão o coach faz uma avaliação, em termos de resultado, de seu comportamento como catalisador de mudanças e do coachee, em termos de motivação e produtividade.

11. O Contrato de Coaching Alguns coaches preferem fazer um contrato formal, por escrito, especificando o trabalho a ser realizado,

contudo, o que gera vínculo real entre o coach e o coachee é o contrato psicológico. Aquele que leva o coachee a comprometer-se com o investimento em si mesmo. O contrato pode ou não ser formalizado em papel, mas o que faz diferença é o fato de o coachee e o coach estarem de acordo sobre como o trabalho será desenvolvido para que o cliente atinja o sucesso que se traduz pela concretização de suas metas.

12. Pessoalmente, por Telefone ou por E-mail?

O contato direto e o pessoal entre o coach e o coachee aceleram o processo de trabalho. Na sessão presencial, o coach tem oportunidade, não apenas de ouvir o cliente, como também de perceber sua linguagem não verbal, que pode ser mais reveladora que o conteúdo que está sendo discutido. O contato direto permite maio interação entre ambos.

Entretanto, nem sempre isso é possível o tempo todo e é melhor fazer sessões telefônicas com seu coachee do que perder contato com ele por longos períodos. Contudo, mesmo que a maior parte das sessões seja por telefone, ainda assim, os primeiros contatos devem ser presenciais, para que se estabeleça um clima de confiança entre ambos. Nas sessões por telefone, PE desejável estabelecer uma hora determinada com início e fim. A ligação é feita pelo coachee. O processo funciona melhor se ambos estiverem em local silencioso, livre de interrupções.

O coaching por e-mail não é adequado para o processo. Nem todas as pessoas sabem redigir bem e podem ocorrer grandes erros de interpretação, portanto deve ser evitado.

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13. Como apoiar e manter seus coachees a. Lembre-se de seu aniversário b. Incentive-o quando ele atingir um objetivo, ou mudar consistentemente um comportamento. c. Não esconda nada de seu coachee. Ele deve saber o que está acontecendo com ele. Há maneiras

delicadas de abordar assuntos difíceis cabe ao coach saber fazer isso. d. Diga claramente o que você espera dele. e. Pergunte o que ele espera de você. f. Não prometa o que não pode fazer. g. Não aceite que ele prometa algo que não pode fazer. h. Cobre os deveres de casa com educação e firmeza. i. Mande e-mails de incentivo caso ele esteja passando por um momento difícil. j. Durante a sessão, esteja completamente disponível para ouvi-lo. Se você não está bem é melhor

desmarcar. k. Não permita que ele reclame da vida. Encoraje-o a agir proativamente para mudar a situação. l. Trate seu coachee como adulto, o paternalismo não vai resolver o problema. m. Caso você se depare com algum texto ou livro que perceba que é útil para seu cliente, mande para

ele, ou incentive-o a comprar. n. Deixe claro o quanto ele é importante para você. o. Não fale de outros coachees para ele e nem faça comparações. Não quebre a confiança que ele

deposita em você comentado sobre suas questões com outra pessoa. p. Foque o trabalho em ações, planos e metas. Não confunda coaching com terapia e ao permita que

ele faça isso. q. Recuse-se a responder à pergunta: “O que você acha que devo fazer nessa situação?”. Devolva-lhe

a bola e pergunte: “O que você acha que deve fazer nessa situação?”. r. Não permita que o coachee transforme seu coach em um aprovador ou desaprovador de suas

atitudes e comportamentos. Ele sabe o que é melhor para ele. Incentive-o a descobrir isso. Os 10 Pecados Capitais de um Coach: 1. Não ouvir o cliente. 2. Não ser pontual. 3. Aconselhar o coachee. 4. Tornar-se amigo do coachee. 5. Forçar tomadas de decisão. 6. Não dominar a metodologia do coaching. 7. Mentir para seu coachee. 8. Demorar em retornar as ligações do coachee. 9. Criticar o coachee. 10. Contar casos pessoais para exemplificar situações.

RESUMO: Um coach competente não apenas possui o domínio da metodologia para lidar com seus coachees como

também tem profundo respeito por eles e por suas questões. A ética e a segurança no que está realizando são fatores importantes em seu trabalho.

O coach tem o objetivo de auxiliar seus coachees a atingirem suas metas, e não perde o foco mesmo diante das situações imprevistas que podem surgir no caminho.

Suas características principais: gostar genuinamente de se relacionar com pessoas, ser paciente para entender os desafios do cliente e dar-lhes o tempo necessário para evoluir, ser flexível, uma vez que o trabalho exige mudanças de rumo e de planejamento, ter segurança em si e naquilo que faz, conhecer o funcionamento das organizações, para que possa entender os desafios do coachee e ter coragem, não apenas para tirar o coachee da zona de conforto dele como também para não permanecer na sua.

140

ANEXO 27

QUESTIONÁRIO PROUST (Dinsmore, 2007)

1. Qual a sua ideia de felicidade perfeita?

2. Com qual figura histórica você mais se identifica?

3. Qual é a pessoa que mais admira?

4. Qual é a sua característica mais marcante?

5. Qual sua característica mais deplorável?

6. Qual a característica que mais deplora nos outros?

7. Qual sua maior extravagância?

8. Qual sua viagem preferida?

9. Qual o maior amor de sua vida?

10. Onde e quando foi mais feliz?

11. Qual sua maior realização?

12. Qual sua ocupação preferida?

13. Qual a qualidade que mais admira num homem?

14. E em uma mulher?

15. O que mais valoriza nos amigos?

16. Qual o seu escritor favorito?

17. Como gostaria de morrer?

18. Qual seu lema?

19. Quais suas três maiores qualidades?

20. O que mais gosta de fazer?

21. O que detesta fazer?

22. Quais foram os cinco momentos mais importantes de sua vida?

141

ANEXO 28

MONTANDO SUA AUTOBIOGRAFIA

Os pontos a seguir servem como suporte para a tarefa de elaborar a pequena autobiografia.

Procure responder cada uma das questões abaixo em aproximadamente três linhas cada. Ao

final, leia todas as respostas em ordem, e verifique se elas delineiam sua vida até esse

momento.

Como foi sua infância?

Que tipo de aluno você era na escola?

Como era sua relação com seus pais?

Tem irmãos? Como era sua relação com eles?

Como foi sua adolescência? Quais eram seus sonhos?

O que o fez decidir pela sua carreira atual?

Como se sente em relação a seu trabalho?

Como se sente em relação à sua família?

Como percebe sua carreira?

Quais foram os acontecimentos marcantes em sua vida?

Quais foram os três melhores momentos de sua vida?

Quais são suas maiores preocupações no momento?

Em que fase da vida se vê atualmente?

O que o impulsiona a agir?

O que o motiva?

O que o impede de fazer o que quer?

O que mais?

142

ANEXO 29

ESCREVENDO SUA MISSÃO DE VIDA

Tire alguns minutos de seu tempo ara refletir sobre esse exercício. De preferência busque um local e um

momento em que não será interrompido e responda às perguntas abaixo da forma mais honesta possível.

Quem eu sou realmente? Qual é a minha essência? (Esqueça o que os outros querem que você

seja.)

Quais são minhas qualidades e como posso utilizá-las para fazer uma contribuição para o mundo?

O que realmente me dá prazer e que eu gostaria de fazer para sempre?

O que me faz sentir vivo?

O que me faz vibrar?

O que me faz feliz?

O que me faz sorrir?

O que faz meu coração se aquecer ou bater mais forte?

Qual a atividade que me leva a esquecer do tempo?

O que eu defenderia com unhas e dentes?

Como eu quero que os outros se lembrem de mim?

Depois que tiver respondido a essas perguntas, junte as respostas, compondo um texto com, no máximo,

dez linhas.

Essa é sua missão de vida.

DEFININDO SUA VISÃO DE VIDA

Área da vida a ser trabalhada.

Meta a ser trabalhada.

Descreva, em uma única frase, como sua meta se liga à sua Missão de Vida?

Como estará sua vida com a meta realizada, em sua aposentadoria?

Como você estará?

Como estará se sentindo?

Que modificações importantes foram realizadas?

Quais foram os principais passos que você deu?

Como a realização de sua meta está contribuindo para sua felicidade?

Como estará sua vida com a meta realizada, daqui a quinze anos?

Como você estará?

Como estará sua vida com a meta realizada, daqui a dez anos?

143

Como estará sua vida com a meta realizada, daqui a cinco anos?

Como estará sua vida com a meta realizada, daqui a dois anos?

Como estará sua vida com a meta realizada, daqui a um ano?

Como estará sua vida com a meta realizada, nos próximos seis meses?

Como a realização de sua meta está contribuindo para sua felicidade?

O QUE ME INCOMODA?

Defina quais são seus principais incômodos e identifique em que área da vida eles se encontram

(profissional, familiar, lazer, saúde, etc.)

Na segunda parte do exercício, pense na situação desejada para cada um dos incômodos apresentados

na primeira parte.

ÁREA DA VIDA INCÔMODO

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

COMO QUERO QUE SEJA

ÁREA DA VIDA SITUAÇÃO DESEJADA

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

144

ANEXO 30

DEFINIÇÃO DE METAS

Este questionário deve ser respondido para cada meta escolhida.

Qual sua meta escolhida? _______________________________________________________________________

(Procure criar uma representação da meta concretizada com imagem, som, pessoas envolvidas, cheiro e alguma

palavra que possa traduzi-la, e que faça sentido para você.)

Ela está expressa em termos positivos? (Fala do que se quer ao invés de falar do que não se quer?)

_____________________________________________________________________________________________

Sua realização depende somente de você? (Não é possível formular metas para outras pessoas. Por exemplo:

Quero que meu marido pare de fumar.)

Ela tem prazo para ser concluída? Qual o prazo? _____________________________________________________

Como vai saber que está se aproximando da meta? Quais o sinais que irá perceber?

_____________________________________________________________________________________________

A meta definida respeita seus valores? _____________________________________________________________

A meta definida está de acordo com sua missão de vida? _______________________________________________

A meta definida está de acordo com sua visão no curto, médio e longo prazos?

_____________________________________________________________________________________________

Qual é seu plano B? O que você fará caso o curso de ação escolhido não der o resultado esperado?

_____________________________________________________________________________________________

Liste os cinco primeiros passos que você dará para atingir sua meta?

1.___________________________________________________________________________________________

2. ___________________________________________________________________________________________

3. ___________________________________________________________________________________________

4. ___________________________________________________________________________________________

5. ___________________________________________________________________________________________

145

ANEXO 31

CONTRATO DE COACHING

Eu, ________________________________________________________________________________,

comprometo-me a me engajar em um processo de Coaching a partir desta data.

Tenho consciência que quero mudar aspectos da minha vida que são importantes para mim e quero investir

tempo e energia na realização de meus objetivos.

Estou disposto a analisar meus padrões de comportamento de forma aberta a fim de perceber tudo que me

leva adiante e tudo que me puxa para trás e que me afasta de meus objetivos e da vida que desejo para mim.

Meu Coach é _________________________________________________________________________

Comprometo-me a ouvi-lo, dando-lhe o benefício da dúvida caso ele afirme ou pergunte algo que esteja um pouco

distante do que acredito. Aceito-o como companheiro e, eventualmente, como guia na jornada que nesse momento

se inicia.

Acima de tudo, comprometo-me a trabalhar em minha transformação pessoal, acreditando que, ao final do

processo, eu me terei tornado um ser humano melhor.

Local:

Data:

Assinatura do Cliente:

Assinatura do coach

146

ANEXO 32

ANALISANDO A SITUAÇÃO DO CLIENTE

O questionário a seguir deve ser preenchido pelo coach após a primeira sessão com o cliente. Ele fornecerá

informações úteis que o ajudarão a analisar se o coachee esta no momento certo para iniciar um processo de

coach.

Nome do Cliente: ______________________________________________________________________________

Principais pontos trazidos pelo cliente:

_____________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________

O assunto em questão é conteúdo para um trabalho de coaching? *_______________________________________

Ele se percebe como responsável pelos seus atos e pela conseqüência deles ou tende a projetar em outras pessoas

a responsabilidade por seus problemas?

_____________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________

O coachee parece querer mudar suas atitudes ou parece querer utilizar o processo de coaching apenas para

justificar a forma como vem agindo?

_____________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________

Ele ouve o que lhe é dito? _______________________________________________________________________

Ele se mostrou flexível e aberto a novos pontos de vista? _______________________________________________

*Esta é uma distinção importante a ser avaliada com cuidado especial. Nem todas as questões do cliente podem ser abordadas pelo processo de

coaching. Situações muito neuróticas, problemas ligados à infância ou a casos graves de perda de auto-estima, para citar alguns exemplos são

casos para terapia, não para coaching.

147

ANEXO 33

QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE DA SESSÃO

O questionário abaixo deverá ser respondido de forma sucinta, pelo coach ao final de cada sessão.

Propositalmente, as perguntas estão colocadas na primeira pessoa.

Nome do cliente: _______________________________________________________________________________

Data da Sessão: _______________________________________________________________________________

Pontos abordados na sessão:

_____________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________

Comportamento do coachee em relação aos desafios propostos:

_____________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________

Em uma escala de 1 a 5, quanto o seu cliente caminhou em direção à meta? _______________________________

Houve perda de foco por parte do cliente? ___________________________________________________________

Ele, de alguma forma, tentou “fugir” das questões que estavam sendo trabalhadas?

_____________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________

Houve perda de foco de minha parte? ______________________________________________________________

Estava seguro de tudo que estava fazendo? _________________________________________________________

Em uma escala de 1 a 5, quanto agi de fora a auxiliar o coachee a caminhar em direção às suas metas?

_____________________________________________________________________________________________

148

ANEXO 34

“O LÍDER QUE ENSINA: PONTO DE VISTA ENSINÁVEL”

Retirado do Livro: “A Nova Visão do Coaching na Gestão por Competências” de Paulo Roberto Souza, Ed. Qualitymark, 2007. [SOUZA, Paulo R. M. A nova visão do coaching na gestão por competências. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2007].

PVE (Ponto de Vista Ensinável) O Professor Noel Tichy, da University of Michigan Business School, foi um dos pioneiros na formação do que é

considerado o maior centro de treinamento empresarial do mundo, a escola de Crotonville, da General Eletric. Trabalhando com Jack Welch, eles formaram uma metodologia de trabalho em torno do conceito do Teachable Point of View (Ponto de Vista Ensinável), fundamentado no processo de ensino dos valores de liderança. O termo ensino usado aqui não quer dizer que os executivos não tenham estes valores, mas o conceito de responsabilizar o líder pela disseminação freqüente destes, para que se tornem parte prática do dia a dia das equipes.

O sucesso realizado com essa metodologia prova que os lideres da empresa são os disseminadores de ensinamentos que, uma vez repassados a outros líderes, gera uma cultura alinhada em torno de valores e objetivos comuns. O coach é o líder fazendo o papel de professor, ensinando e criado o efeito cascata, onde cada nível hierárquico ensina o próximo, e assim por diante. O sucesso empresarial depende desta capacidade de implantar esta cultura de “coaching como ensinamento” no que Tichy chama de DNA da Organização.

O que é esse ponto de vista ensinável? Ele representa os valores mais importantes nos quais o líder da empresa acredita que conseguirá levá-la ao

sucesso. É a linha de funcionamento que a empresa vai usar para ir do ponto A ao ponto B. representa o melhor que a cultura de uma empresa tem que a diferencia das outras no mercado e que se torna sua vantagem competitiva. O líder de uma empresa tem em suas mãos o desafio de alinhar as equipes com a visão e os valores da empresa, e cada pessoa já traz consigo as marcas da cultura de onde veio (cidade, família, etc.) Se o líder não exercer a função de coach, vai acabar relegando ao acaso ou a consultores externos a função de gerar este alinhamento, quando, na verdade, este é o maior projeto que um líder tem.

Muitas competências especificas também compõem o PVE, pois cada empresa tem o seu próprio modelo de negócios, com competências críticas que precisam ser desenvolvidas. O desenvolvimento de pessoas é uma das metas do PVE, principalmente considerando-se que não se pode mais se dar ao luxo de esperar que alguém se desenvolva. Modelar o líder já é um modelo desatualizado, pois leva muito tempo, sem garantia do que será modelado. A velocidade exigida pelo mundo de competição leva à geração de processos mais eficientes, e o PVE é usado como ferramenta de desenvolvimento de competências.

PVE e missão pessoal Robert Hargrove postula que o PVE é precedido pela definição do líder de sua Missão Pessoal de Coaching.

Esta missão representa o que ele deseja conseguir durante seu tempo no “cargo”. Todo CEO de empresa, por exemplo, tem uma realização chave que marca seu mandato e ilustra a sua missão que, por sua vez, influencia os ensinamentos que ele vai passar à empresa (O seu PVE). Para definir essa missão pessoal, todo líder deve refletir sobre qual a maior realização que ele pretende conquistar, ou qual o maior obstáculo que ele pretende resolver, ou qual a maior oportunidade de expansão de negócios.

Uma vez que esta missão é definida, o próximo passo é definir o PVE, que vai representar a filosofia da equipe ou da empresa que o líder vê como linha chave que vai levar à consecução dos objetivos. Neste momento o líder se torna o pregador da visão e dos valores operacionais que representam o seu PVE. O ideal é que este PVE se torne o parâmetro que vai influenciar os processo de interação, decisão e funcionamento das pessoas. Estes valores devem ser a base que ajuda o PVE a ser realizado, e são definidos baseados na simples reflexão de como as pessoas devem se comportar para que o plano de negócios tenha sucesso.

Idealmente este PVE é algo preestabelecido entre o CeO e os líderes de alto escalão da empresa, para ser depois ensinado ás outras hierarquias. Para conseguir apoio de todas as camadas é importante que o líder considere como estes ensinamentos são transmitidos. De acordo com Tichy, se ele se tornar um autocrata (o líder do comando e do controle), as equipes não terão espaço para crescer e não se sentirão participativas do processo. Por outro lado, se ele for um “abdicrata”, abrindo mão de sua autoridade em nome da democracia absoluta, vai gerar apensa conversas intermináveis onde pouco é realizado.

149

O método ideal do PVE é ter firmeza de expor suas ideias com certeza e segurança, mas também abrir-se para aprender com suas equipes, já que estas informações e questionamentos que podem contribuir para que os ajustes necessários sejam feitos na empresa. Incentiva-se a participação e o debate, mantendo-se o foco no resultado final, ou seja, o que precisa ser feito, quais mecanismos precisam ser renovados, para que a empresa consiga funcionar de acordo com as metas do PVE. O processo de ensinamento do PVE é uma estrada de mão dupla, onde o líder ensina os líderes do próximo nível hierárquico e aprende com eles, nesta interação, ambos se tornam mais sábios. Esta interatividade entre líder e equipes que gera o que Tichy denomina de “ciclo virtuoso de ensinamento”, onde a empresa cresce, desenvolve-se e se alinha. Uma vez que esse processo de ensinamento se torna parte da cultura e do funcionamento da empresa, caso o mercado mude é possível reavaliar e gerar novos PVEs mais rapidamente, pois a estrutura de disseminação e participação já estará implantada.

O processo de ensinamento do PVE deve ser constante porque vai estimular novas maneiras de pensar – um novo mind-set, que precisa de tempo para ser metabolizado pelo resto da empresa. A importância do líder coach em disseminar o PVE torna-se vital, pois vai influenciar a própria identidade da organização como um todo. Por isso líderes mais reconhecidos e mais bem sucedidos da história empresarial moderna passam a maior parte do tempo dando aulas formais e informais, usando todo incidente como um momento de coaching, para alinhar as pessoas com o PVE. Estas “aulas” incluem informação sobre como levar o negócio adiante, além de coaching com foco no coachee/ cliente ser um melhor líder e um melhor professor. Welch era famoso por transformar toda conversa ou reunião em um momento de coaching, já que a essência da liderança está na capacidade de ensinar.

O Ciclo de Falta de Ensinamentos As empresas cujas lideranças não praticam o processo de ciclos de ensinamentos e coaching correm o risco

de ter funcionários e equipes confusas, gerando desperdício com ações ineficientes, desalinhadas e improdutivas. Estes recebem as diretrizes do topo da empresa, mas não têm o apoio e nem o know-how de como ter sucesso. Acabam se sentindo desmotivadas, pois perdem muito tempo no processo de tentativa e erro até descobrir o que funciona. Esta falta de transferência de conhecimento gera uma cultura empresarial onde o capital humano é apenas um potencial que não se concretiza e acaba desperdiçado. As pessoas perdem tempo precioso e as informações críticas não chagam a quem precisa.

Ao longo do tempo o que acontece é que o QI das equipes é utilizado de forma inadequada, e este diminui, ou seja, a capacidade de resolução é prejudicada. Outro fator de risco que resulta na omissão de ensinamentos é a falta de preparo que a equipe tem para lidar com o conceito de hipercompetição Pelo fato de a competição ter-se tornado global, atualmente existem dois tipos de empresa concorrendo no mercado:

Empresas grandes o suficiente e com recursos financeiros que lhes permitem melhorar ou comprar empresas menores que já criaram algumas das grandes melhorias que desejam.

Empresas menores e velozes, que contam com a sua velocidade para se tornarem grandes o mais rapidamente possível. Junta-se a isso o fato de que os clientes exigem produtos melhores, melhor atendimento e serviços mais rápidos.

Neste fogo cruzado entre clientes e concorrentes, a empresa que melhor tiver seu ciclo virtuoso estabelecido enfrentará seus altos e baixos sem ser engolida. Aquela que não tiver se tornará uma fatalidade de guerra. Isto não é apenas um aviso, é uma constatação baseada em evidências. Metade das empresas na lista das 500 maiores empresas do mundo em 1980 já tinha saído da lista em 1990. Isto numa época onde a competição não estava tão acirrada como hoje. Ser grande já não é garantia de sucesso contínuo. As regras mudam.

PVE e fatores de sucesso Uma vez que o PVE está definido e sendo disseminado, criando a participação dos vários escalões

hierárquicos, naturalmente esse processo vai definindo a identidade presente da empresa. Como resultado, as pessoas percebem de maneira mais clara quais as expectativa em relação ao seu desenvolvimento, pois o PVE, para funcionar na prática, vai requerer que cada um reveja as suas competências. Talvez tenham que desenvolver competências novas ou melhorar outra que precisam ser mais bem desenvolvidas, ficando cada vez mais fácil perceber se elas estão alinhadas com o que a empresa considera importante. Assim, uma vez que os valores chave deste momento empresarial sejam definidos através do PVE, a pergunta seguinte que cabe a cada pessoa é: Qual competência preciso desenvolver para estar alinhado com este PVE?

PVE e cultura da empresa O PVE de um líder pode mudar dependendo da mudança das condições econômicas. O que se considera

“crise” na sociedade ou no mercado financeiro, na verdade, representa uma mudança que não se esperava – ou não se desejava. Toda mudança requer uma reavaliação de processos presentes para que a pessoa ou a empresa se torne efetiva novamente. Quando o mercado muda, a empresa reavalia a sua posição e considera qual a melhor maneira de agir para se adaptar e continuar competitiva.

Outro fator importante é a interatividade no processo de ensinamento entre o líder e sua equipe. Quando um líder se torna um professor interativo, que abre suas ideias para debate, as informações trazidas pelas pessoas

150

presentes ajudam a refinar o PVE. Jack Welch, por exemplo, testava as ideias iniciais do seu PVE em reuniões de diretoria em outubro e, baseado nas respostas que obtinha, gerava a versão que seria apresentada na reunião geral em janeiro. Muitas vezes a melhor maneira vai representar uma nova filosofia de trabalho, o que vai gerar um novo PVE. As vezes este novo PVE gera mudança na cultura da empresa como um todo. Outro bônus considerável da prática do PVE para a empresa é a criação do hábito de liderança de coaching, onde os líderes se vêem como professores e coaches de suas equipes. Assim, não só a empresa ganha, pelo alinhamento equipe-empresa, mas as pessoas ganham, pois se tornam líderes mais efetivos. Torna-se o processo puro de líderes desenvolvendo líderes, o que tem repercussão muito além do que atualmente podemos mensurar. Este é o motivo principal de as Teaching Organizations (Organizações que Ensinam) criarem líderes que consigam liderar e ensinar suas equipes.

Curiosidade: “O líder do passado era uma pessoa que sabia como dizer. O líder do futuro será

uma pessoa que sabe como perguntar” (Peter Drucker). Keity Goldsmith & Company conduziram um estudo em 1994 sobre o impacto de

pedir por feedback ou sugestões e fazer follow up (acompanhamento). Foram pesquisados 8 mil líderes, juntamente com seus “diretos” em um período de 18 meses. O foco do resultado foi a mudança de valores na empresa e o pedido do líder para que suas equipes usassem o feedback com o intuito de implantar os valores e de criar planos de mudança.

1. No final de 18 meses: dos gerentes que não deram acompanhamento ao feedback, mais da metade foi considerada igualmente ou menos efetiva do era antes.

2. Dos gerentes que deram alguma resposta ou acompanhamento ao feedback, 89% foram considerados mais efetivos, e 7% destes obtiveram índices de efetividade altíssimo.

3. Os gerentes que responderam e fizeram acompanhamento constante em relação ao feedback recebido tiveram a maior nota – 95% foram considerados mais efetivos do que eram antes, e, destes, 55% obtiveram índice de efetividade altíssimo.

Conclusão: o líder que se abre para a interatividade de ensinar e aprender com sua equipe, gerando o ciclo vicioso de ensinamento, considerando as informações oferecidas pela equipe para gerar as melhorias necessárias, consegue resultados mais efetivos no âmbito organizacional e pessoal.

151

ANEXO 35 – Notícia Correio Popular

152

ANEXO 36

Anúncio Computer World Premiação GPTW

153

ANEXO 37

CRONOGRAMA IN|CAMP

Dia 0 (Sexta-feira 23/10) Dia 1 (Sábado 24/10) Dia 2 (Domingo 25/10)

18:00hs – Chegada e registro no hotel 07:30hs – Café da Manhã 07;00hs – Café da Manhã

19:00hs – Coquetel de boas vindas 08:00hs – Reuniões com o cliente 07:30hs – Palestra Liderança

20:00hs – Jantar 12:30hs – Almoço 08:30hs – Tempo livre

20:45hs – Apresentação do Treinamento 14:00hs – Palestra Valores Inmetrics 11:30hs – Dinâmica do ovo

21:15hs – Palavra do Presidente 15:00hs – Dinâmica do Quadrado – Batalha Naval 12:30hs – Almoço

21:30hs – Formação de times 16:00hs – Tempo livre 16:30hs – Palestra Sete Hábitos

21:45HS – Livre. 18:00hs – Exercício ao ar livre (futebol americano) 17:30hs – Tempo livre

19:30hs: Livre 18:30hs – Dinâmica A janela de Johary

20:30hs – Happy Hour

Dia 3 (Segunda-feira 26/10) Dia 4 (Terça-feira 27/10)

Manhã livre – Surpresa, reunião com o cliente 07:00hs – Café da Manhã

12:30hs – Almoço 07:30hs – Apresentações ao cliente

15:30hs – Palestra feitas para vencer 11:30hs – Encerramento

16:30hs – Tempo livre 13:00hs – Check out + almoço 19:30hs – Dinâmica do nó . 20:00hs – Livre

154

ANEXO 38

Fotos In|Camp:

155