monografia de direcciÓn
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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
DIRECCIÓN Y CONTROL
TRABAJO FINAL
“FUNDAMENTOS DE GESTIÓN Y PROCESO DE CONTROL EMPRESARIAL”
1 Fundamentos de Gestión
INTRODUCCIÓN
En las primeras etapas del desarrollo económico, las empresas se definían
porque realizaban tareas repetitivas, fáciles de definir. En el taller o en la
oficina el personal sabía exactamente cual era y seguiría siendo su misión.
La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en
curso en un proceso reiterativo. El resultado se medía según lo que se
producía, y se funcionaba bajo una fuerte disciplina y control riguroso. Había
que satisfacer las expectativas de los propietarios de ganar dinero y esa era
la mayor motivación.
Esta simple interpretación de la gestión que existía entonces sigue aún con
nosotros, como un eco del pasado. Algunos empresarios siguen
comportándose como si nada hubiese cambiado. Pero son los zarpazos de la
realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuenta muchos
otros factores, porque los mercados ya no crecen en función de la oferta, y
hay que luchar en mercados muy competitivos y a veces poco recesivos
interiormente, sin contar con los problemas de competencia de empresas
foráneas.
La automatización, la informática, las nuevas tecnologías de la información y
las crecientes expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas
carencias de los directivos españoles. La naturaleza de la gestión se ha
hecho más compleja para actuar en función de una serie de prioridades,
como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de todas ellas.
El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una
estructura que garanticen su desarrollo y resista la inexorable prueba del
tiempo, precisa de un control permanente de todas las coordenadas de su
evolución, afianzando y /o potenciando sus puntos fuertes.
2 Fundamentos de Gestión
3 Fundamentos de Gestión
INDICE
INTRODUCCIÓN 2
INDICE 3
CAPITULO I 4
1. FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL 4
1.1ORIGEN DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL 4
1.2 CONCEPTO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL 7
1.3 CARACTERÍSTICAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL 10
1.4 TIPOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL 11
I DIRECCIÓN POR OBJETIVOS 11
II PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS 11
III PRESUPUESTO BASE CERO 12
IV SISTEMA DE ARRIBA-ABAJO 12
V PLAN ESTRATÉGICO 13
CAPITULO II 13
2. CONTROL DE GESTIÓN 13
2.1 EL SISTEMA DE CONTROL 17
2.1.1 LA ESTRUCTURA 17
2.1.2 PROCESO 20
2.1.3 SISTEMA DE INFORMACIÓN 21
2.1.4 REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ 22
CAPITULO III 25
CASO PRÁCTICO 25
PREGUNTAS 27
CONCLUSIÓN 28
ANEXOS 29
BIBLIOGRAFIA 35
4 Fundamentos de Gestión
CAPITULO I
1. FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
1.1Origen de la gestión empresarial
Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir,
tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible;
para ello, ha utilizado en cierto grado la administración. Con base en
lo anterior, consideraremos las siguientes épocas como origen de la
administración:
a) Época primitiva: Los miembros de las tribus trabajaban en
actividades de pesca, caza y recolección. Los jefes de familia
ejercían la autoridad para tomar las decisiones de mayor
importancia. Existía la división primitiva del trabajo originada por la
diferente capacidad de los sexos y edades de los individuos
integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgió
de manera incipiente la administración, como una asociación de
esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la
participación de varias personas.
b) Periodo agrícola: Se da la vida sedentaria a consecuencia de la
agricultura. Prevalece la división de trabajo por edad y sexo. Se
acentúa la organización social de tipo patriarcal. La caza, pesca y
recolección pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en
la economía agrícola de subsistencia. El crecimiento demográfico
obligó a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo
social y, en consecuencia, a mejorar la aplicación de la
administración. Con la aparición del Estado, surgieron la ciencia,
literaria, religión, organización política, escritura y urbanismo. En 5 Fundamentos de Gestión
Mesopotámia y Egipto, Estados más representativos de la época,
surgen las clases sociales. El control del trabajo colectivo y el
pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban
estas civilizaciones. El Código de Hammurabi ilustra el alto grado
de desarrollo del comercio en Babilonia y algunos aspectos de la
administración, como las operaciones crediticias, contabilidad de
los templos.
c) Antigüedad grecolatina: Aparece el esclavismo, caracterizando a
la administración por su orientación hacia una estricta supervisión
del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. Existió
un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el
trato inhumano hacia los esclavos debido a estas medidas
administrativas. Esta forma de organización fue gran parte la
causa de la caída del Imperio Romano.
d) Época feudal : Las relaciones sociales se caracterizaron por un
régimen de servidumbre. El señor feudal era quien ejercía control
sobre la producción del siervo. Al finalizar esta época, un gran
número de siervos se convirtieron en trabajadores
independientes, organizándose así los talleres artesanales y el
sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la
administración. Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los
oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El
desarrollo del comercio en gran escala originó que la economía
familiar se convirtiera en economía de ciudad. Aparecieron las
corporaciones o gremio que regulaban horarios, salarios y demás
condiciones de trabajo; den dichos organismos se encuentra el
origen de los actuales sindicatos.
6 Fundamentos de Gestión
e) Revolución industrial : Aparecen diversos inventos y
descubrimientos que propician el desarrollo industrial y grandes
cambios en la organización social. Desaparecen los talleres
artesanales y se centraliza la producción, dando origen al sistema
de fábricas en donde el empresario era dueño de los medios de
producción y el trabajador vendían su fuerza de trabajo. Surge la
especialización y la producción en serie. La administración sigue
sin contar con bases científicas. Se da la explotación inhumana
del trabajador y se aplica una administración coercitiva, influida
por el espíritu liberal de la época, que otorga al empresario gran
libertad de acción. Todos estos factores provocan la aparición de
diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los
intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que
posteriormente originarían la administración científica y la madurez
de las disciplinas administrativas.
f) Siglo XX : A principios de este siglo surge la administración
científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador. La
administración se torna indispensable en el manejo de cualquier
tipo de empresa, ya que a través de aquélla se logra la obtención
de eficiencia, optimización de recursos y la simplificación del
trabajo. En la actualidad, la administración se aplica en cualquier
actividad organizada: desde la realización de un evento deportivo
hasta el lanzamiento de un cohete espacial, siendo imprescindible
para le buen funcionamiento de cualquier organismo social.
g) La administración en América Latina: En la época precolombina
existieron tres civilizaciones en América: la del altiplano mexicano,
la del área maya y la de la región incaica. Los incas desarrollaron
7 Fundamentos de Gestión
un sistema de organización bastante complejo, basado en el
intercambio de productos de diferentes regiones ecológicas. Los
aztecas crearon un imperio sustentando en numerosas provincias
tributarias; la conquista de otros pueblos como instrumento de
dominio originó múltiples técnicas para administrar
adecuadamente los tributos. Durante la colonia, se importaron del
viejo continente las técnicas de administración colonial; lo mismo
sucedió durante el siglo XIX. A partir del siglo XX y aún en la
actualidad, dependemos de las corrientes administrativas
originadas en EUA
1.2Concepto E Importancia De La Gestión Empresarial
La gestión es una actividad inherente a cualquier grupo social. A
partir de esto es posible conceptualizar la gestión, de una forma
simple como el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener
un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo. (3)
A continuación se analizan diversas definiciones de administración:
a) Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la coordinación de todos los
recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a
fin de lograr objetivos establecidos.
b) Robert F. Buchele. El proceso de trabajar con y a través de otras
personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal.
c) Harold Koontz y Cyril O´Donnell. Es la dirección de un organismo
social y su efectividad de alcanzar sus objetivos, fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes.
8 Fundamentos de Gestión
d) Isaac Guzmán Valdivia. Es la dirección eficaz de las actividades y
la colaboración de otras personas con el fin de obtener
determinados resultados.
e) George R. Ferry. Consiste en lograr un objetivo predeterminado,
mediante el esfuerzo ajeno.
f) American Managment Association. La administración es la
actividad por la cual se obtienen determinado resultados a través
del esfuerzo y la cooperación de otros.
g) José A. Fernández Arena. Es una ciencia social que persigue la
satisfacción de objetivos instituciones por medio de una estructura
y a través del esfuerzo humano coordinado.
h) Joseph L. Massie. Método por el cual un grupo en cooperación
dirige sus acciones hacia metas comunes, Este método implica
técnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los
gerentes) coordinan las actividades de otras.
Si se analizan determinadamente las anteriores definiciones, se
puede observar que todos los autores concuerdan que el concepto de
administración está integrado por los siguientes elementos:
i. Objetivo: La administración siempre está enfocada a lograr
fines o resultados.
ii. Eficacia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los
requerimientos del producto o servicio en términos de cantidad
y tiempo.
9 Fundamentos de Gestión
iii. Eficiencia: Se refiere a “hacer las cosas bien”. Es lograr los
objetivos garantizando los recursos disponibles al mínimo costo
y con la máxima calidad.
iv. Grupo social: Para que la administración exista, es necesario
que se dé siempre dentro un grupo social.
v. Coordinación de recursos: Para administrar, se requiere
combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que
intervienen en el logro de un fin común.
vi. Productividad: Es la relación entre la cantidad de los insumos
necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la
obtención de los máximos resultados con el mínimo de
recursos, en términos de eficiencia y eficacia.
Con los anteriores elementos, podemos definir a la administración como el
proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de
un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad,
eficiencia y calidad.
La importancia de ésta disciplina puede resumirse en los siguientes puntos:
Es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier
organismo social, aunque, lógicamente, sea más necesaria en los
grupos más grandes.
Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y
procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación
directa con la aplicación de una buena gestión.
10 Fundamentos de Gestión
Contribuyen al bienestar de la comunidad, ya que proporcionan
lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, todo
lo cual tiene múltiples connotaciones en diversas actividades del
hombre.
1.3Características de la gestión empresarial
La gestión empresarial cuenta con algunas características que resultan ser
las encargadas de la formación y el desarrollo de la misma, y es muy
importante que estas se consideren a la hora de elaborar un plan de gestión
para una empresa; por ejemplo, en primer lugar podemos decir que la
gestión empresarial trabaja de una manera específica en todos sus
resultados. Aunque no podamos evitar relacionar la gestión empresarial con
muchos otros factores que influyen en el desarrollo de una empresa, la
gestión empresarial debe ser específica y diferente con respecto a todos
ellos. En segundo lugar destacaremos la unidad temporal correspondiente:
generalmente cuando se habla de gestión empresarial es fundamental que
se conozca que ésta se divide en diferentes etapas y elementos que
combinados ayudan a lograr un mejor desempeño de dicha actividad
empresarial.
También es importante tener en cuenta la unidad jerárquica con la que se
mide ya que la gestión empresarial suele ser llevada a cabo por diferentes
personas que poseen distintos grados, de esta manera, una empresa logra
formas un solo cuerpo gestionario que va desde el gerente principal hasta el
último empleado, pero cada uno posee una importancia fundamental en el
desarrollo de la gestión. Otra de las características fundamentales por las
cuales se describe la gestión empresarial es sin duda su valor instrumental.
11 Fundamentos de Gestión
1.4TIPOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Los principales tipos de gestión empresarial:
I. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS. A partir de unos objetivos generales
de la empresa se definen los objetivos concretos de todas las áreas y
los medios para obtenerlos (qué, cómo, quién, cuánto, cuando, etc.).
Estos objetivos están cuantificados, bien en unidades monetarias y/o
unidades físicas. Al final, se evalúan los resultados, y se aplican los
incentivos o medidas correctoras, en su caso. Este sistema estimula la
creatividad y motiva la iniciativa de los responsables en sus diferentes
áreas, al implicarlos en la definición y en la realización de los propios
objetivos.
II. PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS:
• Concepto. Estimada la viabilidad de un proyecto, como pudiera ser la
producción de un nuevo producto, una línea nueva de montaje, etc., se pone
en marcha la planificación del mismo, esto es, la preparación completa de
sus distintas hipótesis de desarrollo.
• Requisitos. Diversidad de tareas o actividades, claramente especificadas, e
interrelacionadas, y con un conocimiento (certero o aleatorio) de la duración
y ocurrencia de las mismas.
• Planificación. Conjunto de acciones previas, que intentan optimizar los
objetivos previstos con los limitados medios disponibles, al menor coste
posible. En conjunto, comprende desde el establecimiento de objetivos,
identificación de tareas, descripción de tareas, asignación de recursos,
estimación de los tiempos, presupuesto del proyecto, etc.
12 Fundamentos de Gestión
• Programación. Consiste en fijar, de manera aproximada, los tiempos de
inicio y terminación de cada tarea o actividad. Algunas tareas pueden tener
una duración indeterminada y otras una duración fija, denominándose
actividades críticas. Entre las técnicas de programación más conocidas,
destacan: Diagrama de Gantt, Gráfica de hitos, PERT (Program Evaluation
and Review Technique), PDM (Precedente Diagramming Method), ADM
(Arroz Diagramming Method), Diagrama de tiempos, Método del Camino
Crítico, etc.
• Control. Es una parte muy importante que permite conocer y, en su caso,
ajustar el desarrollo del proyecto. Los controles pueden realizarse sobre
varios parámetros: recursos, tiempo, costes, etc.
III. PRESUPUESTO BASE CERO. Consiste en “partir de cero” y
reconsiderar todas las actividades, objetivos y recursos para elaborar
los nuevos presupuestos de la empresa. Cada unidad organizativa
elabora su propio presupuesto, atendiendo a sus objetivos, beneficios,
recursos necesarios, alternativas y consecuencias de su no ejecución.
Se analizarán todas las partidas y el presupuesto resultante de la
unidad se sumará al de otras unidades organizativas, hasta llegar al
nivel superior, con el presupuesto total. Es un modelo motivador y
participativo, pero puede crear malestar e incertidumbre por el
cuestionamiento permanente de los presupuestos anteriores.
IV. SISTEMA DE ARRIBA-ABAJO. En este tipo, con una estructura
organizativa de tipo jerárquico, hay una clara diferenciación entre los
que deciden (directivos) y los que ejecutan (subordinados). La
comunicación entre unos y otros está limitada al envío y recepción de
las órdenes de trabajo, y al control y supervisión de los resultados.
Este modelo concede poca consideración al factor humano.13 Fundamentos de Gestión
V. PLAN ESTRATÉGICO. Si bien es usual en las empresas de gran
tamaño, instituciones y organismos de importancia, en la actualidad ya
son muchas las PYME que elaboran su Plan Estratégico. Es un
documento en el que se plasman las líneas maestras de su gobierno,
es decir los objetivos a medio y largo plazo, las estrategias y las líneas
de acción, desde el volumen de negocio previsto, posicionamientos,
mercados, expansión internacional, nuevos productos, etc. Es un
documento dinámico que se revisa y actualiza .periódicamente
El mismo nos indica que la gestión empresarial es solo un medio que ayuda
a la empresa a concretar todos los objetivos que la misma posee. Por último,
no queremos ignorar el hecho de que la gestión empresarial representa un
correcto uso de sus principios, de sus procesos y sus procedimientos, como
también de los métodos y muchas otras ciencias que suelen relacionarse con
la eficiencia en la que debe realizar este trabajo.
Para explicar esto en una manera mucho más específica, podemos decir que
la gestión empresarial utiliza ciencias tales como la matemática, economía,
derecho, estadística, sociología, psicología y antropología, y es fundamental
que consideramos que esta herramienta empresarial suele poseer una
flexibilidad que resulta muy conveniente, ya que la misma posee principio y
técnicas de gestión que suelen adaptarse perfectamente a todas aquellas
necesidades que la empresa o el grupo social correspondiente, requieran.
CAPITULO II
2. CONTROL DE GESTIÓN
14 Fundamentos de Gestión
En el control empresarial conviven instrumentos muy diferentes, aunque con
una finalidad compartida: contribuir a alcanzar los objetivos de la empresa.
En este sentido, cabe diferenciar el control operativo del control de gestión
El primero pretende que las tareas específicas se desarrollen conforme a los
planes. Este es el caso, por ejemplo, del control de la línea de producción o
de una máquina dentro de ella. Cuando la máquina no funciona con las
prestaciones esperadas, el operario responsable, o un mecanismo
automático, corrige su operación y la devuelve a la situación deseada. En
general, en el control operativo los criterios, reglas de actuación e
información utilizados deben ser concretos y precisos, por lo que el elemento
de comportamiento de las personas es menos relevante.
El control de gestión es la función por la cual la Dirección se asegura que los
recursos son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para el logro de
los objetivos de la organización. Su propósito es gobernar la organización
para que desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos
prefijados.
Por eficacia se entiende el grado en que se contribuye a alcanzar un objetivo.
La eficiencia, por el contrario, trata de medir la productividad de la gestión, es
decir, la relación entre resultados y costes. Otra manera de establecer esta
diferencia consiste en considerar que eficiencia es hacer las cosas bien,
mientras que eficiencia es hacer las cosas importantes. Por ello, la eficacia
se relaciona más con los objetivos y metas de la empresa que la eficiencia.
En resumen, la eficacia es el fundamento del éxito de la empresa, en cuanto
que la eficiencia es más un requisito para obtenerlo que una garantía de que
se produzca.
15 Fundamentos de Gestión
Es habitual encontrar situaciones en que una unidad es muy eficiente pero
poco eficaz. Por ejemplo, la selección de crédito y cobro a clientes puede ser
muy productiva en tramitar expedientes, pero aplicando unos criterios rígidos
de concesión de créditos y unos métodos de cobro que importunen,
indiscriminadamente, al cliente. También es posible la situación inversa. Por
ejemplo, el servicio postventa puede contribuir muy eficazmente a alcanzar
los objetivos aunque sin eficiencia: todas las reclamaciones de clientes se
atienden a plena satisfacción de éstos, pero incurriendo en unos costes
desproporcionados al fin perseguido.
Las características señaladas en un epígrafe anterior para la función de
control son aplicables al control de gestión aunque éste incorpore algunas
otras adicionales, según se expone a continuación.
En cuanto al ámbito de actuación, el control de gestión debe contemplar toda
la empresa. Su objetivo, a diferencia de otros medios de control más
específicos, consiste en asegurar la buena marcha del conjunto de la
organización. Para ello, es preciso controlar las distintas funciones,
actividades y áreas de responsabilidad y efectuar la síntesis necesaria para
ofrecer una visión global de la calidad de la gestión con base al control por
resultados.
Con respecto al objetivo, es importante reiterar la diferencia entre el control
de actividades y el control de la gestión de los responsables. El primero
evalúa si una actividad (producto, proyecto, división, etc.) es conveniente o
no para la empresa; analiza el interés de mantenerla. El control por
responsabilidades aborda el desempeño de los gestores. No es infrecuente
que una actividad atractiva esté mal gestionada y viceversa.
16 Fundamentos de Gestión
El control de gestión está limitado en el sentido de que no puede contemplar
todos los parámetros involucrados en una actividad. De hecho, deberá
centrarse en aquellos más importantes. Parece lógico que en toda actividad
unos aspectos de la gestión sean más relevantes que otros. Y entre los más
relevantes, probablemente haya unos pocos que sean críticos. Es decir, si se
gestionan correctamente, es razonable prever que la empresa, o una unidad
de la misma, tengan éxito. A estas últimas variables se les denomina factores
clave de éxito (FCE). Pues bien, es de esperar que el control de gestión se
centre, prioritariamente, en controlar este tipo de factores y en los
parámetros que los miden. De aquí el carácter parcial y selectivo del control
de gestión.
Finalmente, el control de gestión aplica diversos procedimientos, métodos e
instrumentos que han de estar integrados en un sistema formal. Esto es, el
control de gestión exige definir un sistema que incorpore los controles más
relevantes de la empresa.
En cuanto que el control empresarial pretende actuar sobre la conducta de
las personas, tan importante como las especificaciones de diseño del
sistema a aplicar es la utilización que se haga del mismo. No es aventurado
decir que es más eficaz un sistema de control sencillo y bien gestionado que
un sistema muy perfeccionado pero mal utilizado.
Lo importante no es disponer de un modelo perfecto, sino de uno capaz de
influir satisfactoriamente sobre la actuación de los distintos rangos de
responsabilidad, pues el control actúa sobre las personas. En este sentido, la
sencillez es un atributo deseable en cualquier sistema de control para evitar
la confusión.
17 Fundamentos de Gestión
Es frecuente que sistemas diseñados, en sus aspectos formales, con gran
minuciosidad y rigor queden reducidos a mera rutina por ser gestionados
deficientemente. Un sistema de control de gestión debe ser algo más que un
procedimiento para medir los resultados de la organización. En la práctica
todo sistema de control comporta un estilo de dirección definido por la
intensidad de la participación, cuyo fin principal es contribuir al aprendizaje y
a la mejora.
2.1 EL SISTEMA DE CONTROL
El desarrollo formal del control exige el diseño y la implantación de un sistema entendido como el conjunto de acciones, procedimientos y tareas que, ordenadamente relacionados entre sí, son necesarios para aplicarlo.
El sistema de control se compone de:
La Estructura
El Proceso
El sistema de Información
Por supuesto que el sistema de control no es la mera agregación de sus componentes. Estos deben funcionar de modo conexo, apoyándose mutuamente para incrementar su eficacia. Por ejemplo, la estructura de control ha de ser congruente con su proceso y el sistema de información debe suministrar datos útiles para formular las acciones de ajuste. Sin embargo, no siempre sucede así: en vez de reforzarse mutuamente, los componentes del sistema pueden entrar en conflicto. Si esto ocurre, habrá que adoptar medidas de rediseño para eliminar las tensiones producidas.
2.1.1 LA ESTRUCTURA
La estructura de control hace referencia al ámbito organizativo en el que se desarrolla, es decir, al conjunto de unidades organizativas en que se articula
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la empresa a efectos de control. En este contexto, a estas unidades se les denomina centros de responsabilidad. La naturaleza de cada centro de responsabilidad depende no sólo de las funciones que desarrolla, sino también de las opciones que se elijan en cuanto a sus responsabilidades. Con carácter general, un centro de responsabilidad es una unidad organizativa, con una misión específica, unos recursos asignados y dirigida por un responsable de sus resultados.
En realidad, la necesidad de definir una estructura de control surge de la dimensión y complejidad de la empresa. En organizaciones simples y reducidas, probablemente no sea imprescindible implantar una estructura de control, pues éste se ejerce por un único individuo sobre el conjunto de la empresa, quien es capaz de conocer y decidir todo lo concerniente a las operaciones significativas.
Sin embargo, en empresas de mayor dimensión y complejidad es precios delegar responsabilidades y tareas. No parece razonable que una única persona pueda asumir la toma de todas las decisiones y seguir su ejecución. En la medida en que se produzca esta delegación, será preciso concertarla por áreas y darle contenido, surgiendo así el concepto de estructura que se comenta.
En términos generales la estructura ha de definir los siguientes aspectos:
Las unidades de gestión a controlar
Los objetivos
Las responsabilidades asignadas a cada unidad
Los criterios de evaluación
Una tipología genérica de unidades a controlar se recoge en el Cuadro 1. En el aparecen los centros de responsabilidades utilizados más frecuentemente con indicación de sus objetivos y criterios de evaluación.
La estructura explicita también los objetivos de cada centro, pues ello es preciso para poder aplicar el proceso de control que se describe posteriormente. La formulación de objetivos, en el marco del sistema de control, debe contemplar la totalidad de la empresa, lo cual requiere que se
19 Fundamentos de Gestión
cumpla el principio de congruencia los objetivos de un centro han de ser compatibles con los del resto de los centros de responsabilidad y convergentes con los de la empresa en su conjunto. Este principio refuerza la tarea esencial de la dirección: organizar los recursos y los procesos de manera que cada responsable pueda alcanzar sus objetivos específicos y contribuir al logro de los objetivos generales de la empresa.
Además, la estructura establece los criterios de evaluación de cada centro como recoge el Cuadro 1, cada tipo de centro incorpora sus propios criterios de evaluación. Estos deben satisfacer un criterio de objetividad entendido como su capacidad para sintetizar el conjunto de la gestión: si ésta es satisfactoria, así lo debe indicar el parámetro seleccionado. Es difícil que un solo criterio sea capaz de conseguir este requisito, máximo cuando a la diversidad de las áreas de gestión se añade una perspectiva temporal, es decir, un compromiso para equilibrar los resultados a corto y a largo plazo.
En cualquier caso, de delegación descrita no explicita todas las posibles actuaciones que asume el responsable de un centro. De hecho, sólo se delegan de forma expresa las de mayor entidad. Por ello, a afectos de control, han de contemplarse todos los parámetros relevantes que se sitúen bajo la responsabilidad del jefe del centro.
Otro principio importante es el de controlabilidad. Este expresa que el responsable de un centro sólo puede ser evaluado por aquellos parámetros que controla, es decir, aquéllos sobre cuyo comportamiento puede actuar de forma significativa. Distinta es una evaluación del centro como actividad como unidad económica, para lo cual han de contemplarse todos los parámetros importantes, sean o no controlables por su responsable.
La estructura de control debe diseñarse, como un traje, “a medida” para cada empresa.
CUADRO 1
Centro de ObjetivosCriterios de Evaluación
Ejemplo
Producción Plan de producción Calidad, costes, Sección de fabrica
20 Fundamentos de Gestión
cantidad y plazos
Servicio Eficacia y eficiencia del servicio
Retrasos, gastos, reclamaciones
Servicio de mantenimiento
Ingresos Ventas en unidades Desviaciones en ventas y gastos
Delegación comercial
Gastos Discrecionales
Calidad ajustada a los recursos asignados
Satisfacción de usuarios y gastos
Asesoría jurídica o fiscal
Beneficio Posición competitiva cuenta de resultados
Beneficio Factores Clave
División
Inversión Posición competitiva beneficio e inversión
Rentabilidad factores clave
Filial
2.1.2 PROCESO
El proceso de control se refiere al conjunto de tareas que desarrolla en sistema de control. Estas actividades, que tienen lugar en el ámbito de la estructura de control, pueden concretarse en las siguientes ocho fases.
a) Formulación de objetivos y planes de actuación
b) Asignación de responsables de su cumplimiento
c) Registro y mediación de los resultados obtenidos
d) Análisis de los resultados reales y comparación con los objetivos prefijados, con evaluación de las desviaciones producidas
e) Estudio de las desviaciones significativas para identificar sus causas y responsables
f) Identificación de posibles alternativas para corregir las desviaciones y evaluación de las acciones asociadas a cada una
g) Selección de acciones y puesta en práctica de las mismas por cada responsable
21 Fundamentos de Gestión
h) Control y seguimiento de la implantación de las acciones correctoras
Tal y como quedan descritas las fases anteriores, esquematizadas en la Figura 2, el proceso de control incorpora un carácter universal y genérico, a diferencia de la estructura de control que ha de ser específica de cada organización. Además, mientras el proceso tiene lugar de una manera continua y permanente, la estructura se define de modo puntual y perdura durante períodos amplios
FIGURA 2
EL PROCESO DE CONTROL
La secuencia expuesta culmina con la selección e implantación de acciones
de ajuste para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades de
identificadas en el análisis de desviaciones. En este contexto, una desviación
mide la diferencia entre una situación real y otra deseada. Cuando hay una
diferencia significativa entre ambas de signo adverso, existe un problema
que hay que corregir. Cuando por el contrario, la desviación es favorable,
puede existir la oportunidad de mejorar, aún más, la situación. Ambos son los
propósitos de las acciones de ajuste desencadenadas por el proceso de
control.
La identificación, evaluación y selección de las acciones correctoras deben
partir de la determinación de los objetivos que se pretenden, es decir, la
concreción de lo que se persigue corregir y el resultado esperado en
contenido y plazo. Esta concreción exige determinar cómo se medirá el
objetivo a alcanzar y el resultado posterior que se obtenga. A fin de evaluar
las opciones disponibles, y antes de identificar éstas, es obligado establecer
los criterios genéricos a contemplar se citan los siguientes, el grado en que
22 Fundamentos de Gestión
Formulación de:
Objetivos
Planes
Responsables
Registro de resultados y cálculo de desviaciones
Análisis de desviaciones por
Causas
Responsables
Identificación, elaboración y selección de acciones correctoras
se alcanzará el objetivo de ajuste de los implicados, la capacidad para
aplicarla y la flexibilidad y la reversibilidad de su implantación.
2.1.3 SISTEMA DE INFORMACIÓN
El tercer elemento del sistema de control es el sistema de información de la
empresa, que fluye por su estructura y alimenta el proceso de control.
Al igual que la estructura, el sistema de información es específico de cada
caso depende de aspectos tales como sus actividades, entorno, estrategia y
organización y ha de incluir elementos internos de la propia empresa y
externos a la misma, específicos de su entorno.
En cuando a los internos, el sistema de información de control se nutrirá,
razonablemente, de datos económicos-financieros en cuanto que la
dimensión monetaria es un común denominador de actividades
heterogéneas. Junto a éstos la información de control incluirá también datos
de naturaleza no contable y valoraciones cualitativas.
El producto del sistema de información son los informes de resultados por
áreas de responsabilidad y actividad. Los informes de control han de estar
orientados a la acción, es decir, a la toma de decisiones, y para ello deben
resaltar las causas de las desviaciones. Esto requiere que desglosen la
diferencia entre lo real y el plan por causas y no se limiten solo a recoger las
deviaciones.
Además para que puedan propiciar la acción, es preciso que los informes de
resultados ofrezcan información sobre el futuro previsible. Es ya habitual, en
las empresas de mayor dimensión que, junto al análisis de la cuenta de
resultados, en las empresas de mayor dimensión que, junto al análisis de la
cuenta de resultados o del balance, se incluyan los resultados previstos para
23 Fundamentos de Gestión
todo el ejercicio. Esto es lo que se denomina Ultima Previsión Anual (UPA),
que incorpora los resultados obtenidos a la fecha y los estimados para el
resto del ejercicio. Que duda cabe que si es de esperar que alguna
desviación adversa pueda corregirse en lo que resta de ejercicio, esta
información será útil para centrarse en aquellas otras desviaciones más
problemáticas. Otras veces se entremezclan las funciones de control y
planificación, el informe de control ha de incluir la estimación de los
resultados previstos de los planes.
2.1.4 REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ
Si bien el sistema de control ha de ser específico para cada organización,
pues debe adaptarse a sus características de negocio y operativas, es
posible identificar los principios generales que rijan su comportamiento para
que cumpla su cometido; motivas al conjunto de la organización para que la
compañía actúe según sus objetivos.
Estos requisitos del sistema son los siguientes:
Debe contar con el respaldo activo de la Dirección de modo que sea
considerado por toda la organización como un instrumento sustancial del
proceso de gestión. No basta con que la Dirección diga que hay que
controlar; ha de involucrarse en su diseño y operación, asumiendo la
responsabilidad de su funcionamiento. Sólo así la organización entenderá
que no se trata de cumplir con rutinas y formalidades.
Es necesario que el sistema responda a la naturaleza y exigencias de las
actividades. Cada responsable, y la empresa en su conjunto, deben
incorporar los controles adecuados a los factores clave de su gestión.
24 Fundamentos de Gestión
Los componentes han de orientarse a la acción; para ello es preciso que
contemplen el futuro más que el pasado. Esto requiere que la información
sobre desviaciones sea útil para tomar decisiones y que incluso el propio
sistema sea capaz de anticipar desviaciones. Por ejemplo, es más
importante adelantar que se producirá un déficit de tesorería que señalar que
lo hubo hace un mes. Por supuesto que en esta ultima desviación, si se
analizan sus causas, servirá para corregirlas y evitarlas en lo sucesivo.
La base del control debe apoyarse en los centros de responsabilidad. La
organización de la empresa, con la asignación que establece de funciones y
decisiones, es el medio principal para dirigir y coordinar el trabajo de las
personas. Por ello, el control ha de evaluar el grado de cumplimiento de los
objetivos por cada responsable.
LOS objetivos precisan estar claramente asignados, evitando
responsabilidades confusas o compartidas; deben ser asumidos por cada
responsable, quien ha de participar en su formulación y controlar su
cumplimiento. Además, los objetivos han de ser relevantes, realistas y
congruentes entre sí.
El sistema debe identificar rápidamente las desviaciones y aplicar el principio
de excepción que exige prestar atención preferente a aquellas desviaciones
de mayor entidad. Este principio debe aplicarse, sin embargo, con prudencia.
Si la atención se limita a las desviaciones adversas se puede llegar a
desmotivar a la organización, que percibirá que la dirección solo toma nota
de las desviaciones negativas y omite o ignora todas las de índole favorable,
incluso aunque éstas superen ampliamente a aquellas.
25 Fundamentos de Gestión
El período de control debe adaptarse a las características de cada área, de
modo que las actuaciones que se deriven del análisis de las desviaciones
sean eficaces y oportunas.
El sistema debe ser sencillo, económico y flexible. Sencillo para que resulte
comprensible y manejable, evitando la profusión de puntos de control e
informes; económico para que se justifique su operación; y flexible para
evitar que se convierta en una rutina incapaz de adaptarse a las condiciones
cambiantes y de satisfacer las necesidades de control de la organización.
Conviene recordar, a este respecto, que la existencia de muchos controles
no garantiza, necesariamente, un mejor control de las operaciones.
Estos ocho principios son aplicables a cualquier sistema de control y
conviven con su diseño específico. Probablemente, con que falle uno sólo de
estos principios, la función de control será incapaz de cumplir con su misión.
CAPITULO III
CASO PRÁCTICO
INDUSTRIAS ARAGÓN
Con el comienzo del ejercicio 2010, la empresa química ARAGÓN implanto nuevos criterios operativos y organizativos y adapto su sistema de costes a la nueva estructura.
Uno de los cambios realizados afectó a la función de mantenimiento de las instalaciones y equipos productivos. Hasta finales de 2009, cada uno de los tres centros de producción en que se desarrollan las operaciones de la empresa disponía de su propio servicio de mantenimiento, con personal y recursos internos e independientes. Desde el 1 de enero de 2010 se centralizó este servicio en una única unidad de apoyo, bajo la responsabilidad de un jefe que programa los trabajos, dirige a su equipo y
26 Fundamentos de Gestión
responde de la gestión. Este cambio se realizo con el objetivo de mejorar la productividad y la calidad de los trabajos de mantenimiento de la empresa.
Los costes de mantenimiento se clasifican en tres graden apartados. El primero incluye el coste de los materiales y repuestos que se aplican. El segundo recoge los costes del personal o mano de obra directa. El tercer apartado incluye los gastos generales asociados directamente a la función. Los costes del personal de mantenimiento durante el primer trimestre de 2009 fueron los siguientes:
1er trimestre 2009 (real) Centro
(miles de euros) Reacción Separación Secado Total Servicio
Coste de personal
10.5 9.5 14.0 34.0
La implantación de la nueva organización exige distribuir los costes de la unidad de mantenimiento, con periodicidad mensual, entre los tres centros de producción. El criterio para efectuar este reparto imputa los materiales y repuestos en base a las aplicaciones realizadas y los costes de personal mediante una tasa horaria. Esta se calcula como consciente de los costes reales de personal y el número de horas trabajadas e imputadas a los centros por la unidad de mantenimiento. Calculada esta tasa cada mes, los costes de personal imputados a cada centro de producción se obtienen como producto de dicha tasa por el número de horas trabajadas por el personal de mantenimiento para cada centro
Los costes de personal de mantenimiento totales y distribuidos por centro, durante el primer trimestre del 2010, fueron los siguientes:
27 Fundamentos de Gestión
1er Trimestre 2010 (real) Centro
(miles de euros) Reacción Separación Secado Total Servicio
Coste de personal
14.3 5.1 6.6 26.6
En el nuevo sistema, los gastos generales, varios se reparten en proporción a los gastos de personal.
La dirección valoraba en abril de 2010, muy satisfactoriamente los resultados alcanzados, pues los costes de la función de mantenimiento se habían reducido y, en concreto, los de personal en caso un 24%. Las seis personas que se dedicaban a esta función en 2009 se redujeron a cinco con la entrada de operación del nuevo sistema. En el primer trimestre de 2010 la capacidad de trabajo disponible, medida en horas, ascendió a 2.250.
Sin embargo, el jefe del centro de reacción se mostraba insatisfecho con el nuevo sistema, pues los costes de mano de obra de mantenimiento que se le imputaron se habían incrementado en un 36%. Por el contrario, las horas dedicadas al mantenimiento de su equipo productivo se habían reducido de las 990 de que disponía durante el primer trimestre de 2009 a las 900 que le decido la unidad de mantenimiento en el mismo periodo de 2010. En consecuencia, decidió dirigirse al controler de la sociedad para que le aclarase estos datos
PREGUNTAS
1. Si usted fuese el controler de la empresa, ¿Cómo explicaría la situación producida?
2. ¿Cómo valora el nuevo sistema implantado? ¿Está conforme con él o puede proponer uno alternativo?
3. ¿Qué consecuencias pueden inducir los posibles sistemas sobre la gestión del servicio de mantenimiento?
28 Fundamentos de Gestión
CONCLUSIÓN
En este trabajo de investigación se ha estudiado un campo, altamente
multidisciplinar y de gran extensión, denominado herramientas y técnicas de
gestión empresarial, como parte fundamental de la organización industrial. El
objetivo principal de este estudio ha sido buscar una vía para la creación de
un sistema que permitiese la elaboración de una clasificación de las
herramientas y técnicas de gestión empresarial utilizadas en la organización
industrial. Las fuentes de información para este trabajo han sido
principalmente artículos y publicaciones científicas, así como libros sobre la
materia.
29 Fundamentos de Gestión
La principal tarea para alcanzar el objetivo de la clasificación de herramientas
y técnicas de gestión empresarial utilizada en la organización industrial ha
sido el tratamiento de la información existente relativa a mater. La dificultad
proviene de la información no está estructurada y se encuentra sumamente
dispersa, con duplicidades debido a los diferentes campos de aplicación,
problemas semánticos, problemas adicionales a causa de que muchas
herramientas está totalmente o parcialmente incluidas en otras, diferencias
de consideración y tratamiento por distintos autores, etc.
Uno de los problemas fundamentales propios de este campo es la falta de
definición de entornos de aplicación, lo que hace que las herramientas estén
presentes en múltiples áreas. De esta manera muchos elementos de este
entramado de herramientas, metodologías y técnicas tienen un carácter
transversal sobre todo el conjunto de las mismas. Para solucionar esta
cuestión se exploraron las funciones empresariales, partiendo de las
definiciones originales de reputados autores en la materia como son Henry
Mintzberg y Bertrand Moingeon. Esta medida permitió establecer siete pilares
principales en los que posteriormente se clasificaría el conjunto de
herramientas. A continuación se procedió a realizar un estudio de
identificación de las herramientas y técnicas de gestión empresarial que se
podían integrar en cada uno de esos siete pilares.
Este trabajo de investigación supuso el grueso de tiempo dedicado a este
estudio.
La principal conclusión de este estudio es la viabilidad práctica de la
clasificación propuesta basada en los pilares fundamentales que componen
la actividad empresarial.
30 Fundamentos de Gestión
ANEXOS
A continuación se muestra una serie de encuestas que le ayudara a determinar todo lo que necesitamos para abrir un negocio
Ser dueño de un negocio es el sueño de muchos. Y cuando usted comienza su negocio el sueño se convierte en realidad. Pero existe un vacío entre el sueño y la realidad que sólo se puede eliminar con planes cuidadosos. Como dueño de un negocio usted va a necesitar un plan para evitar obstáculos, realizar sus metas, y tener éxito en su negocio.
El "Cuestionario de Evaluación para Comenzar un Negocio" es una guía para ayudarle a preparar un plan de negocios completo y para determinar si sus ideas se pueden realizar. Este cuestionario le ayudará a identificar preguntas y problemas que hay que enfrentar al convertir su idea en realidad y a prepararse para comenzar su propio negocio.
El éxito en la operación de un pequeño negocio dependerá de:
Un plan práctico con una base firme;
Dedicación y deseo de sacrificarse para alcanzar sus objetivos;
Habilidades técnicas; y,
Conocimientos básicos de administración, finanzas, contabilidad y mercadotecnia.
IDENTIFIQUE SUS MOTIVOS
El primer paso que frecuentemente se omite es preguntarse por qué quiere ser dueño de su propio negocio. Marque cada uno de los motivos que apliquen:
SI
1. Liberarse de la rutina diaria de 9 a.m. a 5 p.m. ____
2. Ser su propio jefe. ____
3. Hacer lo que desea cuando lo desee. ____
4. Mejorar su nivel de vida. ____
5. Aburrimiento de su trabajo actual. ____
31 Fundamentos de Gestión
6. Tiene un producto o servicio por el cual cree existe demanda. ____
Algunos motivos son mejores que otros ninguno está equivocado; sin embargo tiene que estar consciente de las posibles desventajas. Por ejemplo se puede escapar de un horario de 9 a.m. a 5 p.m.; pero puede ser que lo tenga que reemplazar con una rutina de 6 a.m. a 10 p.m.
EVALUACIÓN PROPIAPara comenzar un negocio se requieren ciertas características personales. Esta parte del cuestionario tiene que ver con usted como individuo. Las preguntas requieren que piense
4. ¿Le gusta la competencia? __ __ ____
5. ¿Tiene fuerza de voluntad y disciplina? ____ ____
6. ¿Hace planes por adelantado? ____ ____
7. ¿Le gusta la gente? ____ ____
8. ¿Se lleva bien con otras personas? ____ ____
Condiciones Personales
El siguiente grupo de preguntas, aunque breves, son vitales para el éxito de su plan. Se refieren a las tensiones físicas emocionales y financieras que usted va a encontrar al comenzar un nuevo negocio.
SI NO
1. ¿Está consciente de que el manejo de su negocio puede requerir de 12 a 16 horas diarias, seis días por semana y la posibilidad de trabajar los domingos y días festivos?
____ ____
32 Fundamentos de Gestión
2. ¿Tiene la fortaleza física para sostener la carga de trabajo y el horario?
____ ____
3. ¿Tiene la fortaleza emocional para resistir la tensión? ____ ____
4. ¿Está preparado para bajar temporalmente su nivel de vida, si fuera necesario, hasta que el negocio esté firmemente establecido?
____ ____
5. ¿Está su familia dispuesta a tolerar las tensiones que ellos también tendrán?
____ ____
6. ¿Está dispuesto(a) a perder sus ahorros? ____ ____
HABILIDADES Y EXPERIENCIAS
Para tener éxito en un negocio es esencial tener ciertas habilidades y experiencias. Como no es seguro que posea todas las habilidades y experiencias necesarias va a necesitar contratar personal para suplir las que le faltan. Hay ciertas habilidades básicas especiales que va a necesitar su negocio específico.
Al contestar las siguientes preguntas podrá identificar las habilidades que tiene y las que le faltan (sus fortalezas y debilidades).
SI NO
1. ¿Sabe cuáles son las habilidades básicas que va a necesitar para tener éxito en su negocio?
____ ____
2. ¿Posee esas habilidades? ____ ____
3. ¿Cuando esté reclutando personal podrá usted determinar si los solicitantes llenan los requisitos que se necesitan para las posiciones?
____ ____
4. ¿Ha tenido experiencia en puestos administrativos o de supervisión? ____ ____
5. ¿Ha trabajado alguna vez en un negocio parecido al que quiere comenzar?
____ ____
33 Fundamentos de Gestión
6. ¿Ha recibido Capacitación empresarial en la escuela en materia de negocios?
____ ____
7. ¿Si usted descubre que no posee las habilidades indispensables para su negocio, está dispuesto a posponer sus planes hasta adquirirlas?
____ ____
ENCONTRAR UN NICHO
Los pequeños negocios pueden variar en tamaño desde una planta de manufactura con muchos empleados y millones de dólares en equipo hasta el del lavador de ventanas con una cubeta y esponja. Obviamente los conocimientos y habilidades requeridos para estos dos extremos son muy diferentes; sin embargo para tener éxito ambos deben tener una característica en común, cada uno encontró un nicho y lo atendió.
El problema más crítico que enfrentara durante su planificación inicial va a ser el encontrar un nicho y determinar si su idea es factible. Comenzar el negocio apropiado al momento apropiado es buen consejo pero seguirlo puede ser difícil. Muchos empresarios se lanzan en negocios arriesgados tan cegados por sus sueños que fallan al hacer una evaluación minuciosa del potencial del negocio.
El siguiente ejercicio le ayudara a distinguir las ideas bien fundamentadas, de aquellas con grandes probabilidades de fracaso antes de invertir su tiempo, dinero y esfuerzo.
¿ES SU IDEA FACTIBLE?
1. Identifique y describa brevemente el negocio que piensa establecer.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
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2. Identifique el producto o el servicio que intenta vender.
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
SI NO
3. ¿Satisface su producto o servicio una necesidad no satisfecha?
__ __
4. ¿Va a introducir su producto o servicio en un mercado donde la demanda excede la oferta?
__ __
5. ¿Va a ser su producto o servicio competitivo basado en su calidad, precio y localización?
__ __
Si ha respondido sí a cualquiera de estas preguntas quiere decir que está en el camino correcto; respuestas negativas indican que el futuro puede ser difícil.
ANALISIS DE MERCADO
Para tener éxito en un negocio pequeño el dueño tiene que conocer el mercado. Para adquirir conocimiento del mercado usted tiene que analizarlo, y es un proceso que toma tiempo y esfuerzo. No tiene que ser un especialista en análisis de mercado, ni tampoco el análisis tiene que ser costoso.
El análisis de mercado consiste de obtener información sobre los clientes potenciales y determinar la demanda para su producto o servicio.
Cuanta más información obtenga mayores serán sus oportunidades de capturar Antes de invertir su tiempo y dinero en el negocio conozca (parte del mercado. Su mercado
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Las siguientes preguntas le ayudarán a compilar la información que necesita para analizar el mercado y determinar si su producto o servicio se venderá.
SI NO
1. ¿Conoce cuáles serán los clientes? ____ ____
2. ¿Entiende sus necesidades y deseos? ____ ____
3. ¿Sabe dónde viven? ____ ____
4. ¿Ofrecerá el tipo de producto o servicios que los clientes comprarán?
____ ____
5. ¿Serán sus productos competitivos en calidad y en precio? ____ ____
6. ¿Tiene un plan efectivo de promoción? ____ ____
7. ¿Sabe cómo comparar su negocio con la competencia? ____ ____
8. ¿Tiene su negocio la ubicación adecuada para la gente a la que se propone servir?
____ ____
9. ¿Habrá estacionamiento para la gente a la que se propone servir? ____ ____
BIBLIOGRAFÍA
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Graw Hill. México.
Koontz, Harold et.al, (2008), Administración, una Perspectiva Global y
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Áreas Funcionales y Estrategias para la Competitividad, 2ª ed. Mc Graw Hill.
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Hernández y Rodríguez, Sergio, (2006), Introducción a la Administración, 4ª ed. Mc Graw Hill. México.
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