monografia - planeamiento estratÉgico
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MONOGRAFÍA
TEMA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
AUTORES: Lic. Carolina ScholzIng. César Sena
Mayo 2008
edan Escuela de Administración de Negocios de Educación Superior
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN
II. MARCO TEÓRICO
II.1- DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL……………………………………………….. 5
II.1.a- El diagnóstico………………………………………….………………….. 5
II.1.b- Metodología para realizar el diagnóstico……….………………………… 5
II.1.c- Análisis del ambiente externo e interno de la organización………………. 6
II.1.d- Análisis FODA……………………………………………………………. 8
II.1.e- Problemas: Diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”................. 9
II.1.f- Diagrama de soluciones o “árbol de objetivos. Alternativas de soluciones.. 12
II.2- PLANIFICACIÓN……………………………………………………………….... 14
II.2.a- ¿Qué se entiende por planificación?............................................................. 14
II.2.b- Niveles y características de la planificación…………..………………….. 14
II.2.c- FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN……………………........ .16
II.2.c.1- Visión……………………………………………………………. 17
II.2.c.2- Misión…………………………………………………………… 17
II.2.c.3- Filosofía…………………………………………………………. 18
II.2.c.4- Objetivos………………………………………………….…...… 19
II.2.c.5- Políticas………………………………………………………..... 20
II.2.c.6- Planeamiento estratégico………………………………………… 21
II.2.c.7- Planeamiento táctico………………………………….……...….. 23
II.2.c.8- Planeamiento operacional o plan de acción…………………...… 23
II.2.c.9- Programa………………………………………………………… 25
II.2.c.10- Normas o reglas………………………………………………… 25
II.2.d- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN…………………………….. 26
III. CONCLUSIÓN…………………………………………………………………….….…. 27
BIBLIOGRAFÍA
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INTRODUCCIÓN
En toda organización, cualquiera sea su tamaño, rubro de negocios,
lucrativas o no lucrativas, se presentan factores controlables e incontrolables que
tienen que ser estudiados, analizados y adaptados al contexto de la misma, es
decir, a su gestión, desarrollo y gerenciamiento.
Con la globalización de los mercados y el constante avance de la
tecnología, el ambiente externo a las organizaciones se vuelve muy dinámico y
cambiante, influyendo de la misma manera en el ambiente interno y exigiendo de
éste, agilidad, flexibilidad, creatividad e innovación constante para mantener la
competitividad de la empresa.
Un buen diagnóstico interno y externo, es fundamental para adelantarse a
los acontecimientos que podrían suceder en el futuro y servirá de base para
establecer los caminos más convenientes y al alcance de las posibilidades para el
logro de los objetivos de la organización. En este ambiente, la planificación
etratégica es una herramienta que permite definir los objetivos principales a
mediano y largo plazo y diseñar las mejores estrategias generales posibles para
lograrlos.
La planificación estratégica es el corazón del trabajo de una organización y
si está bien aplicada le facilita saber a dónde ir, qué camino seguir y con qué
recursos llegar al objetivo. Sin planes, los gerentes no pueden saber cómo
organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Quizás ni siquiera tengan una
idea clara de qué deben organizar.
Sin una buena planificación, los gerentes no pueden dirigir con confianza
ni esperar que los demás les sigan y tienen pocas posibilidades de alcanzar sus
metas y de saber cuándo y dónde se desvían del camino. El control se convierte en
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un ejercicio inútil. Con mucha frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro
de la organización. Por ello, la planificación es fundamental.
El objetivo de esta monografía fue proporcionar una guía práctica dirigida
a gerentes y/o ejecutivos de organizaciones, con poder de decisión dentro de ellas,
que les permita ordenar sus ideas para la consecución de sus objetivos tendientes
al logro, a largo plazo, de su visión, además de brindarle los conceptos prácticos y
detallados de las fases o etapas básicas del proceso de planificación estratégica.
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II.1- DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
II.1.a- El diagnóstico
“El término diagnóstico es utilizado en la administración de empresas para
demostrar los resultados obtenidos mediante un proceso de investigación,
detallado y profundo, de la naturaleza y circunstancias de determinadas
situaciones” (FLOR ROMERO, M. 2000: 99).
El diagnóstico es un instrumento valioso de información que ayuda a
identificar los problemas de la organización, sus causas y efectos, facilitando la
selección de las mejores alternativas de solución, permitiendo adelantarse a los
acontecimientos futuros.
La empresa forma parte de un sistema, ya que comprende un conjunto de
partes interrelacionadas, interactivas e interdependientes destinadas al logro de un
objetivo común, y a su vez, se ve afectada por el ambiente en el cual interactúa,
por ello, al realizar el diagnóstico de una situación o problema, se deben
considerar los efectos que puedan tener en los demás sectores de la empresa y en
el ambiente externo.
Un buen diagnóstico del ambiente interno y externo a la organización
proporciona informaciones fidedignas que facilitan la toma de medidas correctivas
para la solución de problemas o la toma de decisiones en cuanto al mejor curso de
acción a seguir para el logro de los objetivos.
II.1.b- Metodología para realizar el diagnóstico
Para realizar el diagnóstico de una empresa se requiere de un análisis
detallado y profundo de factores o condiciones internas y externas que afectan o
pueden afectar el funcionamiento de la organización. Para ello, la recolección de
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datos, informaciones y documentos, debe ser realizada a través de un minucioso
trabajo de campo, en el lugar de los hechos y con participación de las personas
afectadas.
Al analizar un problema se debe identificar primeramente, en forma
precisa y clara, el problema central. A partir del problema central, se deben
identificar y analizar las causas reales que lo rodean hasta llegar a la causa
original que realmente genera el problema. Luego se identifican y analizan los
efectos del problema central hasta llegar al efecto final que produce el problema.
La causa original es la razón fundamental del origen del problema, por
ello, la primera medida que se debe adoptar para la solución definitiva del mismo
es buscar, encontrar y solucionar la causa original, de esta manera se tendrá la
certeza de que se ha solucionado el problema.
II.1.c- Análisis del ambiente externo e interno de la organización
El diagnóstico comprende el análisis de las variables o factores externos e
internos de la organización.
El ambiente externo constituye el principal componente de
relacionamiento e interacción, por lo que es fundamental comprender y predecir el
comportamiento de sus variables.
El análisis del ambiente externo comprende principalmente:
- Variables económicas: tendencia del mercado, recesión económica,
inflación, distribución de la renta, balanza de pagos, etc.
- Variables políticas: estabilidad o inestabilidad, políticas económicas
nacionales y políticas económicas de los socios comerciales como
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privatización, estatización, política fiscales, políticas monetarias,
financiera, etc.
- Variables tecnológicas: leyes laborales, comerciales, sociales,
tributarias, civiles, penales, etc.
- Variables sociales: entorno social, modos de vida de la población,
sindicatos y asociaciones, grupos de presión, etc.
- Variables culturales: valores, creencias, costumbres, alfabetización,
escolaridad, hábitos de consumo, etc.
- Variables ecológicas: nivel de polución ambiental, conservación del
ecosistema, clima del ambiente, etc.
- Variables demográficas: población, distribución geográfica, tasa de
crecimiento, sexo y edad, proceso migratorio, etc.
- Condiciones de los clientes o usuarios: potencial del mercado,
participación del mercado, evolución de las necesidades de los clientes,
etc.
- Condiciones de la competencia: prácticas de mercado, monopolio,
oligopolio, mercado competitivo fuerte, medio o débil, innovación,
calidad, precios, etc.
- Condición de proveedores: mercado de proveedores de materiales,
materias primas e insumos, proveedores de tecnología, recursos
humanos, etc.
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- Condiciones de los grupos reguladores: sindicatos, asociaciones,
grupos sociales, gobierno central, organismos protectores de los
derechos humanos, del consumidor, etc.
Estas variables afectan de diversas formas la definición de los objetivos,
políticas, estrategias, organización y funcionamiento de la organización, por ello
es esencial monitorear las modificaciones que se producen en el ambiente externo
para iniciar acciones consecuentes con los cambios y tendencias del mercado.
Por su parte, el análisis de las condiciones internas permite identificar la
calidad y cantidad de recursos disponibles, las capacidades, habilidades y
limitaciones de la empresa, que son fundamentales para el desarrollo e
implantación de estrategias.
II.1.d- Análisis FODA
Como resultado del análisis del ambiente externo, se puede obtener
informaciones precisas sobre:
- Las amenazas, que son factores externos negativos para la
organización, son obstáculos, limitaciones o impedimentos, coacciones
y contingencias, que presenta el entono empresarial, los cuales deben
ser administrados.
- Las oportunidades, que son factores externos positivos para la
organización, son las posibilidades, probabilidades o potencialidad del
ambiente que tienen relevancia para la empresa en las condiciones
actuales y futuras, y que deben ser aprovechadas.
Por su parte, del resultado del análisis del ambiente interno de la empresa,
se puede obtener informaciones sobre:
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- Las fortalezas, que son las actividades que la empresa realiza bien o
recursos que controla; son los puntos fuertes o condiciones favorables
que tiene la empresa con las cuales puede evitar o minimizar el
impacto de las amenazas del ambiente externo y aprovechar las
oportunidades que ofrece.
- Las debilidades, que son actividades que la empresa no realiza bien o
recursos que necesita y no posee; son los puntos débiles, limitaciones,
creencias o condiciones desfavorables que tiene la empresa y puede
impedir el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el
ambiente externo.
II.1.e- Problemas: Diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de
problemas”
Un problema surge como consecuencia de una situación deficiente o
negativa que afecta a la organización y que debe ser resuelto. Un problema surge
de una relación con los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales,
infraestructuras, tiempo, etc., que de alguna manera dificulta la consecución de los
objetivos. Por ello, la importancia de definir el problema en forma precisa, con la
participación de las personas y sectores interesados y afectados, antes de iniciar la
búsqueda de soluciones.
Los problemas pueden manifestarse en los diferentes niveles o sectores de
la organización, de ahí que pueden ser problemas estratégicos, tácticos u
operacionales; por su parte, cuando afecta a la empresa como un todo, el problema
puede ser sistémico o del sistema. La profundidad del análisis del problema
depende de la finalidad del diagnóstico.
“A continuación se citan los pasos a seguir para la descripción, análisis y
solución de problema:
- Identificar el problema central
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- Definir las causas del problema central
- Definir las relaciones causas-efectos del problema central y los problemas
correlativos, hasta llegar a la causa original
- Diseñar el diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de problemas”
- Describir las relaciones causas-efectos del problema
- Analizar las relaciones causas-efectos del problema central, hasta llegar a la
causa original
- Identificar los efectos del problema central hasta llegar al efecto final
- Determinar las alternativas de solución para cada problema
- Diseñar el diagrama de solución de problemas o “árbol de objetivos”
- Describir las relaciones medios-fines necesarios para la solución de cada
problema” (FLOR ROMERO, M. 2000: 106).
El diagrama de causas-efectos del problema, conocido también como
“árbol de problemas” es una herramienta utilizada para la solución de problemas
que permite analizar la situación de la empresa en el contexto del problema
detectado y sus relaciones de causalidad (causa-efecto) visualizando las relaciones
e interrelaciones en el diagrama o “árbol de problemas”, permitiendo detectar más
fácilmente las situaciones negativas (amenazas, debilidades) y positivas
(oportunidades y fortalezas) desde un punto de vista estratégico y funcional
permitiendo escoger una o más acciones o respuestas para la solución del
problema.
Para el diseño del “árbol de problemas” se deben distinguir claramente y
graficar, en forma secuencial y concatenada, el efecto y sus causas hasta llegar a
la causa original. Una vez diseñado el diagrama de causas-efectos del problema o
“árbol de problemas” están dadas las condiciones para realizar un minucioso
análisis de cada problema y sus relaciones de causas y efectos.
Para el análisis del problema central, así como sus relaciones de causas y
efectos y el análisis de los problemas colaterales, es importante considerar todos
los factores que provocan el problema, los datos obtenidos de los destinatarios y
afectados por el problema, que pueden ser los accionistas, directivos, gerentes de
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todos los niveles y funcionarios, de la organización, clientes o usuarios,
proveedores, competidores, etc. Se debe tener en cuenta que siempre que hay un
efecto existen causas que lo producen y viceversa.
“Durante el análisis del diagrama de causas-efectos del problema o árbol de
problemas, resultan de mucha utilidad el uso de cuestionarios. Por ejemplo,
preguntar:
- ¿Cuál es el problema? o ¿Cuál es la situación actual?
- ¿Cuál es o cuáles son las causas del problema o de la situación actual?
- ¿Cuál es o cuáles son las causas originales?
- ¿Por qué ocurre?
- ¿Cómo ocurre o cómo se presenta?
- ¿Cuándo ocurre o cuándo comenzó?
- ¿Dónde ocurre?
- ¿Qué o quiénes lo producen?
- ¿Cuál es o cuáles son las consecuencias del problema o de la situación
actual?” (FLOR ROMERO, M. 2000: 113).
Mediante un análisis detallado de las variables internas y externas a la
organización se puede disponer de una buena base de datos que permita
determinar las fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas que
afectan o pueden afectar al funcionamiento de la misma.
Para la solución de problemas de cualquier empresa u organización, debe
concentrarse en los resultados teniendo en cuenta las expectativas, opiniones,
sugerencias y recomendaciones de los beneficiarios y afectados, y los recursos
disponibles para lograrlos.
Mediante un adecuado juego de correlación entre los puntos fuertes y
débiles de la organización y las oportunidades y amenazas del entorno se pueden
definir las soluciones a los problemas planteados. Así, las fortalezas de la
organización deben ser utilizadas para aprovechar las oportunidades que ofrece el
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entorno; y, las debilidades transformarlas en fortalezas. Del mismo modo, si
existen amenazas hay que evitarlas y concentrarse en las oportunidades.
II.1.f- Diagrama de soluciones o “árbol de objetivos”. Alternativas de
soluciones
El diagrama de soluciones o “árbol de objetivos” es una herramienta que
utilizamos para convertir los problemas que aparecen en el árbol de problemas” en
objetivos o soluciones a dichos problemas. Esta herramienta permite diseñar y
demostrar gráficamente la relación medio-fin o recursos-resultados de la solución
de problemas o del logro de los objetivos deseados.
“Para el diseño del diagrama de soluciones o árbol de objetivos se procede del
siguiente modo:
- Identificar las alternativas de solución para cada problema
- Seleccionar la mejor alternativa, de acuerdo a las necesidades o a los medios
disponibles
- Verificar las relaciones medios-fines o recursos-resultados para la solución
de los problemas
- Diseñar el árbol de objetivos distinguiendo claramente, en forma secuencial
y concatenada, los medios o recursos y los resultados previstos” (FLOR
ROMERO, M. 2000: 117)
Para la solución de problemas es preciso respetar las prioridades
determinadas en el diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”,
comenzando siempre por las causas originales. Es importante generar alternativas
de solución factibles y realistas, con indicadores de medidas para evaluar los
resultados.
Por su parte, a través del análisis del “árbol de objetivos” identificamos
diferentes estrategias alterativas que si son ejecutadas, contribuirán a promever el
cambio de la situación actual a la situación futura deseada, estas posibles
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estrategias deben ser analizadas utilizando criterios tales como: recursos,
horizonte de tiempo, viabilidad política, impacto social, sostenibilidad, impacto
ambiental, etc.
Lo mencionado en cuanto al análisis de las variables internas y externas a
la organización o “análisis FODA”, así como del análisis del los problemas y sus
relaciones causas-efectos o “árbol de problemas”, y del análisis de los objetivos y
sus relaciones medios-fines o “árbol de objetivos”, surgen las diferentes
estrategias alternativas de acción, pudiendo ello ser esquematizado en la figura 1.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS FO (Utilización de Fortalezas
para aprovechar Oportunidades)
ESTRATEGIAS FA (Utilización de Fortalezas
para evitar Amenazas)
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DO (Utilización de Debilidades
para aprovechar Oportunidades)
ESTRATEGIAS DA (Reducir al mínimo Debilidades y evitar
Amenazas)
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
FODA
Figura 1. (Fuente: elaboración propia)
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II.2- PLANIFICACIÓN
II.2.a- ¿Qué se entiende por planificación?
“En las organizaciones, la planificación es el proceso de establecer metas y
elegir los medios para alcanzar dichas metas” (STONER et al. 1996: 290).
“Planificar es la fase o etapa del proceso administrativo que consiste en
determinar la visión, misión, filosofía, objetivos, políticas, estrategias,
programas, procedimientos y normas por seguir, mediante una descripción
detallada, para facilitar su ejecución. Establecer por anticipado lo que se hará
en el futuro, habida cuenta de los recursos disponibles” (FLOR ROMERO, M.
2000: 558).
Por lo tanto, entendemos por “planificación” el proceso consciente y
sistemático que define y desarrolla los cursos de acción futura, los recursos
necesarios y las contingencias o situaciones imprevistas que pueden presentarse
para el logro de los objetivos definidos.
II.2.b- Niveles y características de la planificación
En toda organización de presentan tres niveles de planificación, como se
ilustra en la figura 2.
En el primer nivel, directivo o institucional de la empresa, se realiza la
planificación a nivel general y sintético. Se establece qué hacer. Generalmente es
a largo plazo. A la planificación efectuada en este nivel se denomina Plan
Estratégico.
En el segundo nivel, intermedio o a nivel de gerencias o mandos medios,
se considera cada sector de la empresa en forma separada y se establece el cómo
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hacer. Generalmente es de mediano plazo. A la planificación efectuada en este
nivel se denomina Plan Táctico.
En el tercer nivel, operacional, se establece en forma específica y detallada
el qué hacer y cómo hacer cada tarea. En cuanto al tiempo es a corto plazo.
Figura 2. (Fuente: elaboración propia)
Cabe recordar que no resulta satisfactorio el procedimiento de que el nivel
directivo o institucional formule, en forma aislada, el plan estratégico; del mismo
modo, que el nivel de mandos medios formule el plan táctico en base al plan
estratégico; y que el nivel operacional, por su parte, formule el plan operativo en
base al plan táctico. El resultado de esta práctica es pérdida de tiempo, recursos,
desmotivación y destrucción de la empresa u organización.
La complejidad actual de las organizaciones exige que los planes
estratégicos, tácticos y operacionales estén integrados, tanto en la formulación
como en los resultados.
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DPTO. DPTO. DPTO. DPTO. DPTO.
GERENCIA GERENCIA GERENCIA
GERENCIA
GENERAL
DIRECTORIO
DPTO.
NIVEL DIRECTIVO OINSTITUCIONAL
NIVEL MEDIO ODE MANDOSMANDIOS
NIVEL OPERATIVOU OPERACIONAL
- VISION- MISIÓN- FILOSOFÍA- OBJETIVOS GENERALES- POLÍTICAS GENERALES- PLANES ESTRATÉGICOS
- OBJETIVOS SECTORIALES- POLÍTICAS SECTORIALES- PLANES TÁCTICOS
- OBJETIVOS OPERACIONALES- PLANES OPERACIONALES- CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
La formulación del plan táctico depende del plan estratégico y el plan
operativo depende del plan táctico; de la misma forma, en los resultados el éxito
del plan táctico depende del plan operativo y el éxito del plan estratégico depende
del plan táctico.
Es necesaria la participación activa e interactiva y permanente de los
responsables de todos los tres niveles de la empresa en la formulación de los
planes, de modo a asegurar también, la factibilidad de los recursos disponibles en
el plazo previsto.
II.2.c- FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Las fases básicas del proceso de planificación se ilustran en la figura 3:
Figura 3. (Fuente: elaboración propia)
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VISIÓN
MISIÓN
FILOSOFÍA
OBJETIVOS
POLÍTICAS
ESTRATEGIAS
TÁCTICAS
PROGRAMAS
NORMAS O REGLAS
OPERACIONES
FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
I.2.c.1- Visión
Todo proceso de planificación inicia con la definición de la “visión” de la
empresa, que describe el futuro deseado para la organización pero descrito en
tiempo presente. Es el sueño que el nivel directivo desea realizar, conforme a sus
valores culturales.
Ejemplo de visión para los accionistas y directivos de una universidad:
“estar a la vanguardia en capital humano, tecnología y métodos de enseñanza para
la formación de emprendedores”.
II.2.c.2- Misión
“Misión es la meta general de la organización, fundamentada en las premisas de
la planificación, que justifica la existencia de la organización” (STONER et al.
1996: 291).
Es la razón de ser o propósito de la organización, el motivo de su creación
y organización que sirve para orientar el camino a seguir para llegar a los
objetivos de la misma.
La forma en que se articula la definición de la misión se convierte en una
fuerza motora de las metas estratégicas y operativas, así como de las acciones del
personal en la organización.
Debe ser clara, objetiva y realista, y debe constituirse en fuente de
inspiración de los directivos, gerentes y empleados en sus actividades cotidianas.
Debe ser conocida también, por los proveedores de bienes y servicios de la
organización de modo a lograr el compromiso de los mismos para su
cumplimiento.
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“Hay preguntas que pueden orientar la definición de la misión:
¿En qué negocio estamos?
¿Quién es nuestro cliente?
¿A qué le dan valor los consumidores?
¿Cuál será nuestro negocio?
¿Cuál debería ser?” (CIFUENTES, A. et al. 1999: 25).
Ejemplo de misión para los accionistas y directivos de una universidad:
“generar conocimientos y formar profesionales líderes emprendedores, con
capacidad de gestión y sensibilidad social, para servir al país, a la región y al
mundo globalizado; mediante una educación integral, exigente, de calidad,
accesible y conforme a los estándares internacionales”.
La declaración de la visión y la misión en toda organización, requieren el
compromiso de los componentes de la misma, por ello deben ser definidos en base
a los valores culturales de los accionistas, propietarios y directivos, y a los
recursos disponibles, de lo contrario se convierten en mera expresión de deseos,
sin posibilidad de realización.
II.2.c.3- Filosofía
La filosofía de la organización comprende los principios, valores,
creencias, aspiraciones y patrones de comportamiento en que se fundamentan la
forma de pensar y actuar de los directivos, gerentes y empleados de la misma.
Indica “cómo” deben actuar los miembros de la organización para lograr la
visión y misión definida. Contempla además, la responsabilidad social y ética y
refleja la cultura organizacional de la misma. Responde a la pregunta ¿por qué lo
hacemos así y no de otra manera?.
Un ejemplo de filosofía para una empresa podría ser “obtener ganancias en
forma honesta, cumpliendo todas las dispocisiones legales del país”.
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II.2.c.4- Objetivos
El objetivo es el resultado que se desea lograr mediante la realización de
determinadas actividades en un periodo de tiempo delimitado. Define ¿qué se
desea hacer? ¿a dónde se quiere llegar? ¿qué se quiere lograr?
El objetivo debe ser definido en base al diagnóstico, visión, misión y
filosofía empresarial.
Los objetivos deben cumplir con las siguientes características:
- Deben ser coherentes con los demás objetivos de la organización.
- Deben ser concretos, es decir, claros, explícitos y específicos.
- Deben ser debidamente priorizados.
- Deben ser mensurables, es decir, evaluables y medibles en forma
cuantitativa.
- Deben ser realistas y alcanzables, con base en las características de la
organización y sus recursos, dentro del tiempo y las condiciones
existentes.
- Deben ser innovadores y desafiantes.
- Deben ser operacionalizables, es decir, que su acción se pueda
enmarcar por procedimientos operacionales.
- Deben anticipar las dificultades o restricciones que puedan impedir su
cumplimiento.
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- Deben ser flexibles, de modo que puedan ser modificados en los casos
necesarios.
Un ejemplo de objetivo general para una organización podría ser:
“aumentar la participación en el mercado en un 10% para el próximo año”.
Un ejemplo de objetivo para un departamento de la organización podría
ser: “lograr un incremento en las ventas de 10.000 hectolitros en el producto A, en
la costa noroeste, para el próximo año”.
II.2.c.5- Políticas
“Las políticas son planteamientos generales o maneras de comprender, que
guían o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones de los
subalternos” (KOONTZ Y O ’DONNELL. 1972: 213).
Las políticas empresariales son un conjunto de pautas que guían la
actuación de los integrantes de la organización. Indican la forma de proceder y los
límites dentro de los cuales deben enmarcarse las actividades para el logro de los
resultados deseados.
Toda política debe estar orientada hacia la visión, misión, filosofía y los
objetivos de la empresa. Su objetivo principal es proporcionar criterios uniformes
para la toma de decisiones en los distintos niveles de las organizaciones.
Las políticas empresariales pueden ser generales o globales, cuando abarca
toda la empresa; y sectoriales o específicas, cuando afectan a cada sector o área de
la misma.
Ejemplo de política general: “la política de la empresa es utilizar
preferentemente materiales, materia prima e insumos nacionales, en el desarrollo
de sus actividades”.
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Ejemplo de política sectorial de recursos humanos: “para cubrir las
vacancias de cargos gerenciales, es política de la empresa promocionar a los
mejores funcionarios de los niveles inferiores”.
La misión, filosofía, objetivos, políticas y estrategias empresariales deben
ser definidos en base a las fortalezas y debilidades de hoy, y a las oportunidades y
amenazas del futuro; y no en base a los acontecimientos del pasado.
II.2.c.6- Planeamiento estratégico
La palabra estrategia viene del griego “stragos”, que quiere decir “jefe de
ejército”. El conjunto de técnicas administrativas tiene mucho que ver con los
planeamientos de la guerra, realizado por el jefe de ejército con ayuda de sus
generales.
Con base a la misión determinada y el análisis de las fortalezas y
debilidades, se debe establecer un camino “estrategia” para aprovechar las
oportunidades y evitar amenazas que el ambiente “entono” pudiera presentar.
Una vez definido los objetivos, el siguiente paso es determinar “cómo”
conseguirlos, es decir, definir la estrategia de la empresa. La “estrategia” es el
conjunto de acciones, coherentes e integradas, a realizar para el logro de los
objetivos definidos, de acuerdo con los medios o recursos disponibles.
Se sebusca el aprovechamiento de las oportunidades del entono y las
fortalezas de la empresa, conforme con la visión, misión, filosofía, objetivos y
políticas definidos.
El planeamiento estratégico establece el plan global de la egresa u
organización y es generalmente a largo plazo. Sin embargo, el periodo de “largo
plazo” es relativo, depende del tipo de actividad de la empresa.
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Es evidente que la responsabilidad de la definición del plan estratégico es
del nivel directivo o superior. No obstante, es necesaria la participación de los
gerentes, supervisores y empleados de los sectores afectados, durante el estudio.
En la mayoría de los casos se definen acciones ideales, sin posibilidad de
cumplimiento por parte de las gerencias intermedias y los sectores operativos.
La estrategia es el modelo o plan que integra las principales metas,
políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad
coherente”.
Según conclusiones del Profesor BUENO CAMPOS. 1987, “aquellos rasgos
sobre los cuales existe un acuerdo generalizado que toda estrategia debe poseer,
son los siguientes:
- La estrategia constituye un proceso interactivo entre al empresa y su
entorno. Con la estrategia se pretende adecuar la organización empresarial
al medio en que se desenvuelve.
- La estrategia implica un planteamiento de objetivos a largo plazo, que
compromete no solo los recursos actuales de la empresa, sino los que ésta
vaya a generar en el futuro.
- La estrategia conlleva el establecimiento de políticas y de objetivos a corto
plazo, con la consiguiente adecuación de medios.
- La estrategia persigue defender y mejorar la competitividad de la empresa,
para lo cual puede cuestionar la naturaleza y estructura de la misma y de sus
explotaciones económicas (unidades de negocio”).
Además, menciona Vargas Sánchez, “casi todos ellos parten de la consideración
de la estrategia como medio para prever y dirigir el crecimiento de la empresa”
(VARGAS SÁNCHEZ, A. 1999:29).
II.2.c.7- Planeamiento táctico
La táctica empresarial se puede definir como la técnica y el arte de utilizar
los recursos empresariales para el logro de los objetivos, conforme con la
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estrategia definida. Es un medio para lograr objetivos gerenciales o
departamentales. Representa el camino que deberá ser tomado para desarrollar lo
planteado por la alta gerencia. Es la puesta en marcha de las estrategias definidas
por el nivel superior.
El plan táctico transforma el plan estratégico en acciones más específicas
generalmente para las áreas funcionales de la empresa. En esta fase se asignan los
recursos a cada área para la realización de actividades revistas, conforme a la
estrategia definida. El plan táctico es a mediano plazo.
II.2.c.8- Planeamiento operacional o plan de acción
Es el proceso en el cual se definen las acciones específicas y los recursos
(humanos, financieros, tecnológicos, materiales, tiempo y otros) necesarios para
su ejecución. El plan operativo es a corto plazo y está basado en el plan
estratégico y táctico. En esta fase se detallan minuciosamente las actividades a
realizar de modo a facilitar la realización, control y evaluación de las mismas.
Todo plan de acción debe tener claramente definido:
- El área (gerencia, división, departamento, etc.)a que corresponde el
sector para el cual se define el plan de acción.
- El sector (departamento, división, sección, unidad, etc.) responsable de
la realización del plan de acción.
- El objetivo o resultado que se espera lograr.
- El numero de secuencia de las acciones a ser realizadas, de acuerdo al
orden de prioridad.
- Las actividades específicas a ser realizadas para lograr el objetivo.
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- Los indicadores de medidas de desempeño; cantidad y/o calidad de las
acciones a ser realizadas.
- El límite de tiempo asignado para cada actividad: indicar fecha de
inicio y de finalización.
- Las prioridades de las acciones a realizar, de acuerdo al tiempo
establecido.
- Los gerentes, fejes, técnicos, asesores u otros, que serán responsables
de la realización de las actividades, con los recursos disponibles y en el
tiempo previsto.
- Los directivos, contraloría/auditoria interna o externa, gerentes u otros,
que serán responsables de:
Controlar si las actividades realizadas cumplen con los requisitos
de cantidad y/o calidad y tiempo límite establecidos.
Identificar los desvíos en la ejecución de las actividades y analizar
los mismos.
Determinar las causas y los efectos de los problemas que surjan por
el incumplimiento de los requisitos establecidos; y, sugerir las
alternativas de solución para corregir los desvíos (si hubieren).
Evaluar el éxito o fracaso del plan de acción para el logro del
objetivo.
- Los accionistas, directivos, gerentes y/o asesores, que serán
responsables de tomar decisiones sobre las acciones correctivas a ser
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aplicadas para solucionar los problemas o corregir los desvíos que
hubieren.
- Los mecanismos de coordinación entre los responsables de ejecución,
control y acciones correctivas, de modo a asegurar el éxito del plan de
acción.
II.2.c.9- Programa
El programa es la penúltima fase del proceso de planificación y constituye
el conjunto de actividades a ser realizadas para el logro de objetivos
empresariales, descrita en forma clara y específica, con el tiempo de ejecución de
cada acción. El programa se representa gráficamente a través del cronograma de
actividades, el cual debe ser diseñado en base a días calendario o días hábiles, de
modo a facilitar el control y la evaluación de su cumplimiento.
II.2.c.10- Normas o reglas
Las normas o reglas son pautas que se deben seguir o principios a los que
deben ajustarse el desarrollo de las actividades empresariales para el
cumplimiento de los objetivos definidos. Son conjunto de disposiciones que deben
ser interpretadas como expresión del poder normativo de la empresa, de modo a
garantizar la consecución de los resultados deseados. Cabe señalar que las normas
o reglas tienen carácter de cumplimiento obligatorio.
II.2.d- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN
Una adecuada planificación permite clarificar la visión, misión, filosofía,
objetivos, políticas, estrategias, tácticas y operaciones empresariales; determinar
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el tiempo para el logro de cada objetivo; priorizar las acciones a ser realizadas
para el logro de cada objetivo; escoger las políticas y estrategias de modo a
obtener ventajas competitivas; delimitar las responsabilidades para la ejecución de
las actividades previstas; anticipar las tendencias que puedan afectar a las
organizaciones; facilitar el diseño, desarrollo e implantación de la estructura
organizacional, así como los sistemas y procesos operacionales; facilitar la
coordinación de las actividades para el logro de cada objetivo (proceso interactivo
y participativo); medir, controlar y evaluar los resultados; facilita la toma de
decisiones de cada nivel; evitar las interrupciones, demoras y conflictos
innecesarios; crear un plan global integral para el éxito.
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III. CONCLUSIÓN
Hoy día la planificación se ha convertido en un proceso constante y
continuo debido a la dinámica ambiental y la velocidad de los cambios, por lo que
resulta muy difícil hablar de planes a largo plazo. Por otra parte, es importante
recordar que todas las fases o etapas del proceso de planeamiento deben ser por
escrito y, además, ser flexibles para adaptarse a las contingencias y a los cambios
que impone el ambiente de operaciones.
La planificación es necesaria para la adecuada organización y
funcionamiento de las empresas u organizaciones, así como para la vida personal
de cada uno de los miembros que las componen.
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BIBLIOGRAFÍA
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