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UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL
GESTÃO EM REDES E TELECOMUNICAÇÕES
DANIEL VIEIRA RÓS
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO, UTILIZANDO A BIBLIOTECA DE BOAS PRÁTICAS ITIL
SÃO CAETANO DO SUL
2009
DANIEL VIEIRA RÓS
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO, UTILIZANDO A BIBLIOTECA DE BOAS PRÁTICAS ITIL
SÃO CAETANO DO SUL
2009
Monografia apresentada como exigência
para a conclusão do curso de Pós-
Graduação em Redes e Telecomunicações
da Universidade Municipal de São Caetano
do Sul.
Orientador: Prof. Dr. Fabio Appolinário.
DANIEL VIEIRA RÓS
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO, UTILIZANDO A BIBLIOTECA DE BOAS PRÁTICAS ITIL
Área de Concentraçao: Tecnologia da Informação
Data da Defesa: 14/08/2009
Resultado: 9.0
BANCA EXAMINADORA:
Prof. Dr. Fabio Appolinário
___________________________________
Prof. Dr. Nelson Ludovico
___________________________________
Prof. Ricardo Escolá
____________________________________
Monografia apresentada como exigência
para a conclusão do curso de Pós-
Graduação em Redes e Telecomunicações
da Universidade Municipal de São Caetano
do Sul.
Orientador: Prof. Dr. Fabio Appolinário
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família, minha namorada e a todos os colegas
de trabalho que sempre me apoiaram e me auxiliaram nos momentos em que mais
precisei, me ajudando a atingir todas as minhas metas.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a USCS e a todos os professores que me proporcionaram um
grande aprendizado.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Fabio Appolinário, pela parceria e por acreditar
na realização deste trabalho.
RESUMO
O ITIL é uma biblioteca de boas práticas nos serviços de Tecnologia da
Informação (TI), desenvolvida no final dos anos 80 pela CCTA (Central Computer
and Telecommunications Agency) e atualmente sob custódia da OGC (Office for
Government Commerce) da Inglaterra, buscando promover a gestão com foco no
cliente e na qualidade dos serviços de tecnologia da informação (TI). Portanto, este
trabalho teve como objetivo verificar a aplicação do ITIL em algumas empresas da
região do ABC Paulista, bem como transmitir uma visão geral dos serviços, criando
uma familiaridade com os processos de gerenciamento de serviços em TI.
Participaram do seguinte estudo 19 sujeitos de ambos os sexos, sendo que 14 eram
do sexo masculino e 5 do sexo feminino, onde os mesmos responderam o
questionário de pesquisa. Observou-se então quais foram os benefícios, quantidade
de profissionais certificados nos departamentos e também um dos itens mais
importantes que as empresas buscam hoje em dia: a redução de custos de TI.
PALAVRAS-CHAVES: Gerenciamento de serviços de TI; ITIL, Biblioteca de boas
práticas.
ABSTRACT
The ITIL is a library of good practice in services for information technology
(IT), developed in the late 80s by the CCTA (Central Computer and
Telecommunications Agency) and currently in custody of the OGC (Office for
Government Commerce) in England, seeking to promote management with a focus
on customer service and quality of information technology (IT). Therefore, this study
aimed to verify the implementation of ITIL in some companies of the ABC Paulista
region, as well as forward an overview of services, creating a familiarity with the
processes of managing IT services. Participated in the study following 19 subjects of
both sexes, while 14 were male and 5 female, where they responded to the
questionnaire survey. There was then what were the benefits, number of certified
professionals in the departments and also one of the companies that seek these
days: a reduction in costs of IT.
KEYWORD: Management of IT services; ITIL, Library of good practices.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo completo do ITIL Versão 2.0...........................................................9
Figura 2: Processos de suporte a serviços................................................................10
Figura 3 - Central de Serviço Local............................................................................13
Figura 4 - Central de Serviço Centralizado................................................................13
Figura 5 - Central de Serviço Virtual..........................................................................14
Figura 6 - Processo de Gerenciamento de Incidente.................................................16
Figura 7 - Processo de gerenciamento de mundança................................................20
Figura 8 - Modelo completo do ITIL Versão 2.0.........................................................23
Figura 9 - Processos de entrega de serviços.............................................................27
Figura 10 - Distribuição dos Sujeitos segundo Área de Trabalho..............................32
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Profissionais Certificados..........................................................................33
Tabela 2 - Benefícios Agregados...............................................................................33
Tabela 3 - Redução de Custos..................................................................................34
Tabela 4 - Situação de risco devido à falhas no gerenciamento dos serviços...........34
Tabela 5 - Quantos minutos o serviço ficou indisponível...........................................34
Tabela 6 - Dificuldades que a equipe enfrenta no dia-a-dia no Service Desk...........35
Tabela 7 - Acordo de nível de serviço (SLA)................ .............................................35
Tabela 8 - Profissional certificado..............................................................................35
Tabela 9 - Redundância para continuidade das solicitações de funcionários............36
Tabela 10 - Dificuldades enfrentadas na implantação do ITIL na empresa...............36
Tabela 11 - Quanto tempo durou em média a implantação de cada processo..........36
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Ciclo de vida de um Incidente..................................................................17
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................1
2 JUSTIFICATIVA.................................... ...................................................................2
3 OBJETIVO......................................... .......................................................................3
4 REVISÃO DE LITERATURA............................ ........................................................4
4.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇAO........................................................................4
4.2 SERVIÇOS EM TI..................................................................................................6
4.3 ITIL-INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE LIBRARY..................8
4.4 SUPORTE AO SERVIÇO (SERVICE SUPPORT)...............................................10
4.4.1 Central de Serviços...........................................................................................11
4.4.2 Gerenciamento de Incidente.............................................................................14
4.4.3 Gerenciamento de Configuração......................................................................17
4.4.4 Gerenciamento de Mudanças...........................................................................19
4.4.5 Gerenciamento de Liberação............................................................................21
4.4.6 Gerenciamento de Problemas...........................................................................24
4.4.7 Bdgc..................................................................................................................26
4.5 ENTREGA DO SERVIÇO (SERVICE DELIVERY)...............................................27
4.5.1 Gerenciamento do nível de serviço...................................................................27
4.5.2 Gerenciamento da Continuidade dos Serviços em TI.......................................29
4.5.3 Gerenciamento Financeiro................................................................................29
4.5.4 Gerenciamento da Capacidade.........................................................................30
4.5.6 Gerenciamento da Disponibilidade....................................................................30
5 MÉTODO.................................................................................................................32
6 RESULTADOS....................................... .................................................................34
7 CONCLUSÃO........................................ ................................................................ 38
REFERÊNCIAS..........................................................................................................41
1
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, existe uma forte pressão sobre as organizações de TI, para que
reduzam seus custos, aumentem o nível dos serviços e forneçam cada vez mais
valor para a organização. Além disso, a organização de TI é reconhecida como parte
integrante das operações corporativas (MICROSOFT, 2009).
Diante dessas preocupações as organizações de TI precisam achar meios de
gerenciar seus serviços. Através do gerenciamento de serviços a área de TI pode
adotar uma postura proativa em relação às necessidades dos clientes. Segundo
Mansur (2007), o gerenciamento dos serviços de TI trata dos serviços de infra-
estrutura de TI.
A fim de facilitar este gerenciamento de serviços, foi desenvolvido um
conjunto de melhores práticas de gerenciamento de serviços denominado ITIL
(Information Technology Infrastructure Library). Esse conjunto de melhores práticas
tem a finalidade de ajudar a organização de TI a encontrar confiabilidade,
disponibilidade além de obter a redução de custos, o item mais importante hoje em
dia.
O ITIL é dividido em duas grandes áreas: suporte ao serviço que cuida dos
processos operacionais e entrega dos serviços que trata dos processos táticos.
Além destes processos o ITIL também estabelece uma função denominada Service
Desk (Central de Serviços) que tem a finalidade de ser o ponto único de contato
entre os clientes e a área de TI.
Sendo assim, este trabalho tratará no capítulo 4, Tecnologia da Informação,
os Serviços de TI e a Biblioteca de boas práticas ITIL, dividido em duas grandes
áreas conforme mencionado acima: Suporte a Serviços e Entrega dos Serviços.
2
2 JUSTIFICATIVA
A área de tecnologia das empresas, busca cada vez mais estar qualificada e
acompanhar as tendências do mercado, focando na satisfação do cliente. Devido a
isso existe a necessidade da utilização de uma metodologia para o controle da
qualidade em TI.
O interesse da escolha do tema e da metodologia ITIL, é que esta
metodologia é a mais abrangente, sendo mundialmente reconhecida, e que aborda o
gerenciamento de serviços de TI.
3
3 OBJETIVOS
O objetivo principal deste trabalho é o de verificar a aplicação do ITIL em
algumas empresas da região do ABC Paulista, bem como transmitir uma visão geral
dos serviços que utilizam essa metodologia criando uma familiaridade com os
processos de gerenciamento de serviços em TI.
4
4 REVISÃO DE LITERATURA
4.1 Tecnologia da Informação
Nas últimas décadas os avanços em TI tiveram um grande impacto nos
processos de negócios. A introdução do PC, das redes, da tecnologia de
cliente/servidor e da internet capacitou as organizações a levar mais rapidamente
para o mercado seus produtos e serviços. Esses avanços inauguraram a fase de
transição da era industrial para a era da informática, na qual tudo se tornou mais
rápido e mais dinâmico (BON, 2007).
A TI evoluiu de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um
papel estratégico dentro das empresas. A visão da TI como arma estratégica
competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois não só sustenta as operações de
negócio existentes, mas também permite que se viabilizem novas estratégias
empresariais (LAURINDO et al., 2001).
A tecnologia de informação (TI) é um dos componentes mais importantes do
ambiente empresarial atual, e as organizações brasileiras têm utilizado ampla e
intensamente essa tecnologia, tanto em nível estratégico como operacional
(ALBERTIN; ALBERTIN, 2008).
Essa utilização oferece grandes oportunidades para as empresas que têm
sucesso no aproveitamento dos benefícios oferecidos por esse uso e também
oferece desafios para a administração de TI da qual as empresas passam a ter
grande dependência e que apresenta particularidades de gerenciamento. Nesse
cenário complexo, outro desafio é identificar o grau de contribuição que essa
tecnologia oferece para os resultados das empresas (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008).
Nesse ambiente, é imprescindível o conhecimento dessas dimensões:
utilização, benefícios oferecidos, contribuição para o desempenho empresarial,
desafios de sua governança e administração, e o papel dos executivos. Também é
importante a relação que existe entre elas, para que se possa garantir a sua
coerência, além do tratamento individual das particularidades de cada uma dessas
dimensões. Os direcionadores do uso de TI completam esse enfoque (ALBERTIN;
ALBERTIN, 2008).
5
O uso eficaz da TI e a integração entre sua estratégia e a estratégia do
negócio vão além da idéia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes fator
crítico de sucesso. Hoje, o caminho para este sucesso não está mais relacionado
somente com o hardware e o software utilizados, ou ainda com metodologias de
desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratégia e as características
da empresa e de sua estrutura organizacional (LAURINDO et al., 2001).
Estamos na Era da Informação, onde a riqueza nasce de idéias inovadoras e
do uso inteligente da informação. As empresas na Era da Informação devem
concorrer em um mercado repleto de desafios - que muda rapidamente, é complexo,
globalizado, supercompetitivo e voltado para o cliente. As empresas precisam reagir
de modo rápido aos problemas e às oportunidades que surgem desse ambiente
empresarial moderno. O ambiente empresarial está relacionado à combinação de
fatores sociais, jurídicos, econômicos, físicos, e políticos, que afetam as atividades
empresariais (TURBAN; RAINER JR.; POTTER, 2005).
A informação é, hoje, fator fundamental para as organizações, os
administradores, todos os indivíduos. Quando se fala em mercado aberto e comum,
competitividade, concorrência e qualidade, em que se percebe que nada disso seria
possível sem a existência da informação, e dela não se tivesse um rápido acesso. É
de fundamental importância estudar como a tecnologia da informação interage nas
organizações, pois através desse processo acabam ocorrendo mudanças culturais e
consequentes mudanças de comportamento dos interlocutores (ROSINI, 2003).
A tecnologia da informação é uma poderosa ferramenta para controle que
permite monitorar e registrar muitos aspectos do comportamento e desempenho da
organização e ao prover tais dados aos supervisores organizacionais reforça o seu
controle hierárquico (Idem).
A importância do Gerenciamento dos Serviços de TI está começando a se
tornar mais aparente para as organizações. É um campo do gerenciamento das
áreas de TI no qual necessita clareza de foco e atenção. Por esta razão, nos últimos
anos se vê o aumento do reconhecimento de sua importância e o desenvolvimento
de diversas estruturas profissionais para o seu suporte, visando à tão cobiçada
excelência no Gerenciamento de Serviços de TI (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
6
4.2 SERVIÇOS EM TI
As organizações frequentemente dependem muito dos serviços de TI e
esperam que estes não apenas as auxiliem como também apresentem novas
opções para implementar os seus objetivos. Além disso as expectativas elevadas
dos clientes de serviços de TI tendem a mudar significativamente com o tempo e
exigem revisões constantes. Os provedores de serviços de TI não podem mais se
permitir concentrar-se em tecnologia e na sua organização interna; hoje em dia eles
precisam considerar a qualidade dos serviços que oferecem e se concentrar na
relação com os clientes (BON, 2007).
O gerenciamento de Serviços de Tecnologia da Informação é o instrumento
pelo qual a área pode iniciar a adoção de uma postura proativa em relação ao
atendimento das necessidades da organização, contribuindo para evidenciar a sua
participação na geração de valor. O gerenciamento de serviços de TI visa alocar
adequadamente os recursos disponíveis e gerencia-los de forma integrada, fazendo
com que a qualidade do conjunto seja percebida pelos seus clientes e usuários,
evitando-se a ocorrência de problemas na entrega e na operação dos serviços de
Tecnologia da Informação (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Muitas organizações estão considerando o gerenciamento de serviços de TI
uma forma de organização dos serviços e aprimoramento contínuo da qualidade dos
mesmos. O gerenciamento dos serviços de TI está relacionado com a entrega e
suporte dos serviços de TI que são implementados em resposta direta às exigências
corporativas da organização. É importante que os serviços de TI da organização
suportem as atividades corporativas principais, assim como também é fundamental
que esses mesmos serviços facilitem as mudanças à medida que os negócios se
desenvolvem e competem em um espaço de trabalho global. A TI deve se tornar
uma peça primária no processo de tomada de decisão (MICROSOFT, s.d.).
Não existe uma única definição de serviço. Assim, apresentam-se, a seguir,
cinco definições de serviço, de diferentes autores, visando subsidiar a elaboração de
uma definição pertinente à área de TI:
- “Atividade, benefícios ou satisfações que são colocados à venda ou
proporcionados em conexão com a venda de bens” (AMERICAN
MARKETING ASSOCIATION, 1960 apud MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
7
- “Quaisquer atividades colocadas à venda que proporcionem benefícios e
satisfações valiosas; atividades que o cliente prefira ou não possa realizar por
si próprio” (BESSOM, 1973 apud MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
- “Uma atividade colocada à venda que gera benefícios e satisfações, sem
levar a uma mudança física na forma de um bem” (STANTON, 1974 apud
MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
- “Qualquer atividade ou benefícios que uma parte possa oferecer a uma
outra, que seja essencialmente intangível e que não resulte propriedade de
alguma coisa. Sua produção pode ou não estar ligada a um produto físico”
(KOTLER, 1988 apud MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
- “Serviço ao cliente significa todos os aspectos, atitudes, e informações que
ampliem a capacidade do cliente compreender o valor potencial de um bem
ou serviço essencial.” (UTTAL; DAVIDOW, 1991 apud MAGALHÃES;
PINHEIRO, 2007).
Das definições expostas, pode-se entender que um serviço é uma ação
executada por alguém ou por alguma coisa, caracterizando-se por ser uma
experiência intangível, produzido ao mesmo tempo em que é consumido, não
podendo ser armazenado, e apresentando sérias dificuldades para ser produzido em
massa ou atender mercados de massas (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Uma possível definição de serviço de TI é: conjunto de recursos,TI e não- TI,
mantidos por um provedor de TI, cujo objetivo é satisfazer uma ou mais
necessidades de um cliente (áreas de negócio) e suportar os objetivos estratégicos
do negócio do cliente, sendo percebido pelo cliente como um todo coerente.
Na ITIL, um serviço de TI é definido como “um ou mais sistemas de TI que
habilitam um processo de negócio”, devendo-se levar em conta que um sistema de
TI é uma combinação de hardware, software, facilidades, processos e pessoas
(MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Para alcançar este objetivo, a tática que vem sendo adotada é a
implementação e o gerenciamento de processos internos da área de TI de acordo
com as práticas reunidas na Information Technology Infrastructure library (ITIL)
(Idem)
8
4.3 ITIL- INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE LIBRARY
Conforme Mansur (2007), o Information Technology Infraestructure Library
(ITIL) é um conjunto de orientações descrevendo as melhores práticas para um
processo integrado do gerenciamento de serviços de TI. Desenvolvida no final da
década de 80 pela Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) a
atual OGC o ITIL compreende uma biblioteca de recomendações baseada em
processos que apresenta um conjunto de melhores práticas capazes de promover a
qualidade nos serviços computacionais no setor de TI.
A ITIL provê um abrangente e consistente conjunto de melhores práticas para
a identificação de processos da área de TI e o alinhamento dos serviços às
necessidades da organização, promovendo uma abordagem qualitativa para o uso
econômico, efetivo, eficaz e eficiente da infra-estrutura de TI, objetivando obter
vantagens para a organização tanto em termos de redução de custos pelo aumento
da eficiência na entrega e suporte dos serviços de TI quanto de incremento da
capacidade da organização de gerar receitas, permitindo que a área concentre seu
esforço em novos projetos para o atendimento à estratégia da organização
(MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
A ITIL oferece para todas as atividades do departamento de TI, como parte da
oferta de serviços, uma estrutura comum baseada na infra-estrutura de TI. Essas
atividades dividem - se em processos, que se usados conjuntamente oferecem uma
estrutura eficaz para tornar mais maduro o Gerenciamento de Serviços em TI. Cada
um desses processos cobre uma ou mais tarefas do departamento de TI, tais como
desenvolvimento do serviço, gerenciamento da infra-estrutura e oferta e suporte de
serviços. Essa abordagem orientada para o processo possibilita descrever as
melhores práticas do Gerenciamento de Serviços em TI de forma independente da
estrutura da organização (BON, 2007).
Usando uma abordagem de processo, a ITIL define principalmente o que
deve ser incluído no Gerenciamento de Serviços em TI para que se ofereça a
qualidade exigida dos serviços. A estrutura e a alocação de tarefas e
responsabilidades em funções e departamentos dependem do tipo de organização,
e essas estruturas variam muito entre os departamentos de TI, além de se alterarem
frequentemente. A definição da estrutura de processos oferece um ponto de
9
referência comum que muda com a menor velocidade e ajuda a manter a qualidade
dos serviços de TI durante e depois da reorganização e entre os fornecedores e
parceiros enquanto eles também mudam (BON, 2007).
Segundo Vieira (2007), a pressão por redução de custos e perguntas como:
“Que serviços de TI serão oferecidos?” estão diretamente relacionadas ao valor que
será gerado aos usuários e clientes (VIEIRA, 2007).
Os estudiosos chegaram à conclusão (independentemente do tamanho da
empresa) de que os custos de TI precisavam ser reduzidos e de que a qualidade do
serviço prestado por essas áreas tinha de ser melhorada (VIEIRA, 2007).
Principais livros que compõem a biblioteca ITIL:
Figura 1: Modelo Completo do ITIL Versão 2.0.
Fonte: MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p.64.
O modelo de processo do ITIL pode ser observado na Figura 1 como tendo
duas áreas de cobertura principais: área do suporte ao serviço (do inglês Service
Support) é mais concentrada nas tarefas de execução diária e no Suporte aos
Serviços de TI, enquanto a área de Entrega de Serviço (do inglês Service Delivery)
está mais concentrada no planejamento a longo prazo e respectivo melhoramento
(VIEIRA, 2007).
O Suporte ao Serviço (Service Support) é composta por cinco processos e
uma função:
10
1.Central de Serviços (Service Desk). Função;
2.Gerenciamento de Incidente (Incident Management);
3.Gerenciamento de Configuração (Configuration Management);
4.Gerenciamento de Mudança (Change Management);
5.Gerenciamento de Liberação (Release Management);
6. Gerenciamento de Problemas (Problem Management);
Figura 2: Processos de suporte a serviços
Fonte: Adaptado de OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2005.
4.4 SUPORTE AO SERVIÇO (SERVICE SUPPORT)
O livro da ITIL sobre Suporte a Serviços descreve como os clientes e os
usuários podem ter acesso a serviços adequados para apoiar suas atividades e o
negócio, e como se dá suporte a esses serviços (BON, 2007).
11
4.4.1 Central de Serviços
A central de serviços (Service Desk) é uma função e não um processo,
essencial para a implementação do Gerenciamento dos Serviços em TI. Mais do que
um ponto de suporte aos usuários dos serviços de TI (Help-Desk), a Central de
Serviços é a principal interface operacional entre a área de TI e os usuários dos
seus serviços. Ela é responsável pela primeira impressão que a área de TI dará aos
seus usuários quando da necessidade de interação, quer seja para a solicitação de
um serviço ou esclarecimento sobre o modo de interação com serviço de TI ou para
a comunicação de um erro em um outro serviço de TI (MAGALHÃES; PINHEIRO,
2007).
Não há nada mais aborrecedor do que você ligar para um número de suporte
e passar por várias pessoas e departamentos para conseguir resolver o seu
problema. Com a Central de Serviços, haverá pessoas focadas em resolver as
solicitações dos usuários, evitando colocar os usuários em contato direto com as
equipes de suporte ou desenvolvimento (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE,
2005).
A Central de Serviços é, com freqüência, um local em que as pessoas
trabalham sob pressão, subestimando a sua importância e a necessidade de
competências e habilidades especificas em elevado nível, o que pode afetar de
maneira negativa a capacidade de a área de TI fornecer serviços de TI percebidos
pelos usuários como sendo de qualidade. Além do atendimento aos usuários dos
serviços de TI, a Central de Serviços também recebe notificações de eventos
enviadas pela equipe de monitoração de toda infra-estrutura de TI situada no
Command Center, bem como remete informações sobre incidentes comunicados
pelos usuários (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
A função Central de Serviços interage principalmente com o processo de
Gerenciamento de Incidente, executando, inclusive, parte das atividades deste
processo, pelo atendimento às chamadas originadas de erros percebidos pelos
usuários na interação com os serviços de TI, que, após uma análise, poderão se
constituir em incidentes, classificação dos incidentes e suporte técnico de primeiro
nível. Além do processo de Gerenciamento de Incidente, a Central de Serviços
interage com o processo de Gerenciamento de Comunicação, responsável pela
12
disponibilidade dos meios de divulgação das notificações originadas na Central de
Serviços e de informá-la sobre notificações vindas de outros processos e partes da
organização (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Tipos de Centrais de Serviços:
- Central de Atendimento (Call Center) voltada para grandes volumes de
chamadas e transações por telefone. Neste caso, esta central não atua sobre as
transações e encaminha para a área devida dentro da organização.
- Central de Suporte (Help Desk) o principal objetivo é que nenhuma
requisição seja perdida ou não atendida, mesmo depois de cadastrada, tem também
como função, resolver e coordenar incidentes, propiciando a interface (ou
comunicação) com o Gerenciamento da Configuração.
- Central de Serviços (Service Desk) a característica principal é a
abrangência dos serviços, pois o processo de negócio neste caso está integrado,
não resolvendo só incidentes, mas também problemas, dúvidas e fazendo interface
com as requisições de mudanças (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE,
2005).
Em geral as empresas preferem manter centrais de atendimentos locais, ou
seja, por regiões. Isso ocorre devido ao regionalismo. Esta forma de atendimento
gera um custo maior e dificuldade de padronização.
Existem três possíveis formas de realizar o atendimento: local, centralizado e
virtual.
Centrais de Serviço Local são criadas para atender necessidades locais de
cada unidade de negócio. Este tipo de estrutura é escolhido quando há a
necessidades específicas para cada unidade de negócio, onde o atendimento é
facilitado devido ao fato da equipe de suporte já estar implantada no local.
Normalmente, neste tipo de estrutura, o custo operacional é maior, devido a fato de
manter várias estruturas físicas, com recursos como hardware e software específicos
para cada uma (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2005).
13
Figura 3: Central de Serviço Local
Fonte: Adaptado de: OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2001a, p.38.
Uma Central de Serviços Centralizada tem como objetivo centralizar todas as
solicitações de suporte em um único local. Este modelo leva a redução de custos
operacionais, melhora o Gerenciamento de Serviços em TI e otimiza a utilização dos
recursos.
Figura 4: Central de Serviço Centralizado
Fonte: Adaptado de: OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2001a, p.39.
Com o avanço das tecnologias de telecomunicações, é possível ter uma
Central de Serviços que não tenha nenhuma posição física próxima ao usuário. Com
14
isto, é possível ter uma Central de Serviços que funcione 24 horas por dia,
atendendo a diversos clientes em diversos lugares distintos.
Figura 5: Central de Serviço Virtual
Fonte: Adaptado de OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2001a, p.40.
A implementação e a operação de uma Central de Serviços trazem os
seguintes benefícios: melhoria do suporte técnico aos usuários dos Serviços de TI,
incremento da velocidade de atendimento e também melhora o gerenciamento da
informação para a tomada de decisão relativa aos serviços de suporte aos usuários
de TI (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
4.4.2 Gerenciamento de Incidente
O processo de Gerenciamento de Incidente (ver Figura 6) tem por objetivo
assegurar que, depois da ocorrência de um incidente, o serviço de TI afetado tenha
restaurada a sua condição original de funcionamento o mais breve possível,
minimizando os impactos decorrentes do efeito sobre o nível de serviço ou, até
mesmo, da indisponibilidade total. Assim, a resolução de um incidente o mais
15
prontamente possível é o foco principal do processo de Gerenciamento de Incidente,
o que pode ser alcançado pela aplicação de uma solução de contorno. A aplicação
de uma solução de contorno permite que o usuário retorne à interação normal com o
serviço de TI afetado pelo incidente, mantendo-o em operação por meio alternativo,
mas reduzindo o impacto do incidente no desempenho da área-cliente e da
organização (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Algumas definições sobre o assunto :
- Incidente: qualquer evento que não faça parte da operação padrão de um
serviço e que causa, ou pode causar, uma interrupção do serviço ou uma redução
da sua qualidade.
- Solução de contorno: método de “desvio” de um incidente ou problema,
através de um ajuste temporário ou de uma técnica.
- Requisição de serviço: incidente que não representa uma falha na Infra-
Estrutura de TI.
O Service Desk é responsável por monitorar o processo de resolução de
todos os incidentes registrados. O Service Desk é o dono de todos os incidentes. Os
incidentes que não podem ser resolvidos imediatamente pelo Service Desk devem
ser direcionados para grupos especializados. A solução ou o trabalho em torno do
incidente deve ser iniciado assim que possível, de forma a restabelecer o serviço o
mais rápido possível ao usuário. Após a resolução, o incidente pode ser fechado
(CCE USP, 2009).
16
Figura 6: Processo de Gerenciamento de Incidente.
Fonte: CCE USP, 2009.
Um incidente, ao ser tratado pelo processo de Gerenciamento de Incidente,
pode assumir diversos estados ao longo de sua vida. O quadro 1 apresenta uma
proposta de ciclo de vida para um incidente (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
17
Quadro 1 – Ciclo de Vida de um Incidente.
ESTADO DESCRIÇÃO
Novo Ao ser registrado, o incidente assume o estado de “novo”.
Aceito Após uma primeira análise e a classificação em relação à sua
prioridade, o incidente passa ao estado de “Aceito”.
Programado O incidente aceito já está “Programado” para atendimento, ou seja,
encontra-se na fila de atendimento, esperando a definição de um
analista para execução do atendimento técnico.
Atribuído O Incidente já foi atribuído a um técnico responsável.
Em
andamento
O trabalho de investigação e diagnóstico da causa do incidente já
foi iniciado.
Em espera O trabalho de investigação e diagnóstico da causa de um incidente
foi interrompido.
Resolvido A solução permanente ou de contorno foi implementada e o serviço
de TI afetado, restabelecido.
Encerrado A equipe da Central de Serviços contatou o usuário que comunicou
o incidente e obteve a confirmação da restauração do serviço de TI.
Fonte: MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p.139.
Como todo processo executado na área de TI, o Gerenciamento de Incidente
necessita ser acompanhado pela equipe de Gerenciamento dos Serviços de TI e,
para tanto, há necessidade de definição e geração de um relatório de gestão das
atividades desenvolvidas, permitindo o suporte às atividades de Gerenciamento dos
Serviços de TI, tais como monitoração do progresso, auditorias de atendimento e
planejamento dos serviços (Idem).
4.4.3 Gerenciamento de Configuração
É importante para toda organização controlar os seus meios de produção,
pois eles são a chave para a criação de produtos ou serviços a serem fornecidos
18
aos clientes, pelos quais se pode criar valor para a organização. Como todos os
demais meios de produção, os da área de TI devem ser controlados e gerenciados
(MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Principais objetivos segundo o (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE,
2005) são:
- Contabilizar todos os ativos de TI e configurações dentro da organização e
serviços de TI;
- Prover informações precisas na configuração e nas suas documentações
para suportar todos os outros processos de gerenciamento de serviços;
- Prover uma base sólida para os Gerenciamentos de Incidentes, Problemas,
Mudanças e Liberação;
- Verificar os registros de configuração contra a infra-estrutura e corrigir
qualquer exceção.
O processo de Gerenciamento de Configuração é o responsável pela criação
da base de dados de gerenciamento de configuração (Configuration Management
Database- CMDB), a qual é constituída pelos detalhes dos itens de configuração
(Configuration Items- CIs) empregados para o aprovisionamento e o gerenciamento
dos serviços de TI (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Um item de configuração é um componente que faz parte ou está diretamente
relacionado com a infra-estrutura de TI. Um item de configuração pode ser um
componente físico ou lógico, bem como pode também ser composto por outros itens
de configuração. Alguns exemplos de itens de configuração: microcomputadores,
placa de rede, software, manual técnico de um equipamento e procedimentos de
trabalho (Idem).
O grande desafio que as empresas enfrentam atualmente está na definição
dos tipos de informações estratégicas – hardware, software, aplicações,
documentações, processos de negócios, entre outros – que irão compor a base de
dados de configuração (CMDB). Os profissionais de TI acreditam que as maiores
dificuldades na implementação deste gerenciamento estão concentradas no tripé
cultura da empresa, processos e ferramentas (LITCH, 2004).
Para as empresas que se organizarem, objetivando um bom planejamento e
implementação do Gerenciamento de Configurações, os benefícios serão diversos.
Da redução nos índices de incidentes à diminuição dos riscos sobre a interrupção
19
dos serviços prestados aos clientes, proporcionando a queda dos custos de TI
(Idem).
4.4.4 Gerenciamento de Mudanças
O Gerenciamento de Mudanças é o processo de verificação e aprovação de
pedidos de mudanças, bem como a coordenação de mudanças aprovadas. De
acordo com o ITIL, uma mudança como sendo uma adição, modificação ou remoção
de qualquer item de configuração em uma infra-estrutura de TI.
Através do processo de Gerenciamento de Mudanças todas as
implementações e alterações na infra-estrutura de TI serão analisadas e planejadas
para que se tenha o menor risco e impacto.
Este é um processo considerado pela equipe um tanto quanto burocrático,
pois é aconselhável que a maioria dos erros identificados, antes de serem corrigidos,
sejam filtrados, analisados e testados, para depois serem implementadas as
correções no ambiente de produção. É necessário que haja uma mudança de cultura
e um comprometimento de todos para que o processo funcione, evitando formas de
burlá-lo (BON, 2007).
Normalmente, o Gerenciamento de Mudanças é aplicado em departamentos
de TI que já tenham uma certa maturidade no Gerenciamento de Serviços de TI.
Este processo pode ser implementado isoladamente, mas é importante o apoio do
Gerenciamento de Configuração para dar suporte à avaliação de impacto, indicando
os itens de configuração envolvidos na mudança (BON, 2007).
A Solicitação de Mudança (Request for Change – RFCs) é o ponto de partida
de todo o processo de Gerenciamento de Mudança. Ela consiste da solicitação
inicial da mudança, por parte dos usuários, áreas de negócio e membros das
equipes dos processos de Gerenciamento de Incidente e de Gerenciamento de
Problema, sendo estes dois últimos os principais promotores de mudanças em um
ambiente de infra-estrutura de TI (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
A figura abaixo ilustra uma proposta de processo de Gerenciamento de
Mudanças para o tratamento de três tipos de mudanças, a saber:
20
Figura 7 - Processo de gerenciamento de mudança.
Fonte: MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p.225.
- Mudança - Padrão: É previamente documentada. Este tipo de mudança não
representa nenhuma ameaça ao ambiente de infra-estrutura de TI. Sua aprovação é
realizada pelo gerente da área responsável pela execução da mudança, ou quem
ele designar. São exemplos de mudança deste tipo: a atualização de hardware e
software na estação de trabalho, a disponibilização de programas para produção, a
configuração de firewall e a alteração de banco de dados (Idem).
- Mudança Normal: Destina-se à implementação de projetos, gerando
alterações na infra-estrutura de TI, as quais podem causar impactos nos serviços de
TI disponibilizados aos usuários, envolvendo hardware, software, elementos de rede,
periféricos e instalações. São exemplos de mudanças deste tipo: a atualização de
uma versão de um determinado software (Idem).
- Mudança Emergencial: É a mudança que não foi previamente solicitada,
mas que necessita ser implementada em caráter de emergência, haja vista os
impactos ao negocio da sua não-implantação. São exemplos de mudanças deste
tipo: alterações que se não realizadas podem fazer com que a organização incorra
21
em multas contratuais, paralisação nos serviços de TI e manutenção de sistemas em
razão de alterações na legislação pertinente (Idem).
O processo de Gerenciamento de Mudança pode ser dividido em duas partes:
- Recebimento e avaliação da solicitação de mudança - Responsável pelo
recebimento da solicitação de mudança, priorização desta mudança, autorização da
mudança junto ao Comitê de Mudanças e definição de agenda de quando esta
mudança será implementada.
- Implementação da Mudança - Responsável pelas atividades de construção e
acompanhamento, testes e aprovação do produto concluído e aprovado, quando
então é implantado no ambiente de produção.
Alguns benefícios deste processo segundo o (OFFICE OF GOVERNMENT
COMMERCE, 2001):
- Melhor alinhamento dos serviços de TI com o negócio. As mudanças serão
filtradas e priorizadas conforme a sua necessidade para o negócio;
- Aumento da visibilidade dentro das mudanças. Há um controle maior sobre a
execução da mudança;
- Redução de impacto negativo da mudança. A análise de riscos permite
evitar que o serviço fique indisponível devido às falhas;
- Melhor avaliação do custo da mudança. Antes da mudança ser
implementada, deve ser avaliado o seu custo x benefícios;
- Habilidade de absorver um volume maior de mudanças. Como a
implementação do processo, haverá um Gerente de Mudanças que deverá
coordenar todas as mudanças. Além disto, para cada área de mudança,
haverá uma equipe que será convocada para a reunião. Com um processo
definido, ficará mais fácil ter o controle de várias mudanças ao mesmo tempo.
4.4.5 Gerenciamento de Liberação
Com o aumento da complexidade da infra-estrutura de TI e da dependência
das organizações em relação aos serviços de TI, é cada vez mais necessário o
22
gerenciamento detalhado da liberação de novos softwares e hardwares para uso
pela organização (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Este processo dentro do ITIL se preocupa em fornecer um meio estruturado
para o Gerenciamento de Liberação na infra-estrutura a partir do planejamento da
liberação até a instalação de fato (PINHEIRO, 2006).
Liberação (release) é definida como uma mudança significativa na infra-
estrutura de TI de uma organização, a qual pode ser a introdução de novos ICs ou a
atualização (upgrade) dos atuais. Nenhuma outra mudança na infra-estrutura de TI
tem um maior potencial de risco para o negócio e de impacto para a Central de
Serviços que uma liberação. Sendo assim, o processo de Gerenciamento de
Liberação da ITIL prescreve uma abordagem estruturada para o gerenciamento das
liberações relacionadas à infra-estrutura de TI, assegurando que todos os aspectos
relacionados ao negócio e com o lado técnico da liberação serão considerados e
tratados com o mesmo nível de atenção e em conjunto (MAGALHÃES; PINHEIRO,
2007).
O Gerenciamento de Liberação é o processo que “protege” o ambiente de
produção. A proteção vem em forma de procedimentos formais ou testes extensivos
relacionados a mudanças de software ou hardware que estão sendo propostas
dentro do ambiente de produção (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2005).
Os principais componentes controlados pelo processo de Gerenciamento de
Liberação incluem:
- Aplicações desenvolvidas internamente;
- Softwares comprados;
- Aplicações utilitárias (winzip, acrobat, etc);
- Softwares fornecidos para o uso em sistemas especializados;
- Implementação de hardware e software,
- Instruções e manuais do usuário.
O diagrama abaixo mostra as atividades do Gerenciamento de Liberação e
seus relacionamentos com o Banco de Dados do Gerenciamento de Configuração
(BDGC):
23
Figura 8: Modelo completo do ITIL Versão 2.0.
Fonte: MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p.248.
As atividades descritas na figura acima incluem:
* Planejamento e descrição da Política de Liberação ;
* O projeto , desenvolvimento e configuração das liberações;
* Teste e aprovação das novas liberações;
* Planejamento de implantação das liberações (roll out);
* Comunicação , preparação e treinamento,
* Liberação , distribuição e instalação.
O principal papel no processo de Gerenciamento de Liberação é o do Gerente
de Liberação. Este profissional será o responsável pela definição e a manutenção de
toda a política de liberações e pelo controle das atividades do processo de
Gerenciamento de Liberação. O gerente de liberação deve ter uma grande
experiência técnica e bons conhecimentos sobre os últimos utilitários e ferramentas
de suporte, disponibilizados no mercado (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
A equipe responsável pelo processo de Gerenciamento de Liberação deverá
receber treinamento técnico sobre as técnicas de desenvolvimento e manutenção de
software, bem como sobre a configuração e instalação de dispositivos de hardware
(Idem).
Realizado em conjunto com os processos de Gerenciamento de Configuração
e Gerenciamento de Mudança, bem como com a execução de testes operacionais, o
processo de Gerenciamento de Liberação traz os seguintes benefícios:
24
- Redução da taxa de erro no software e no hardware liberados, resultando
em um maior nível de serviço da área de TI para a organização;
- Minimização das interrupções dos serviços de TI sincronizando a liberação
com empacotamento dos ICs dos tipos software e hardware;
- Certeza que o hardware e o software da produção são de boa qualidade( ou
conhecidos);
- Maior capacidade da área de TI e da organização em lidar com altos níveis
de mudança (Idem).
4.4.6 Gerenciamento de Problemas
O processo de Gerenciamento de Problema busca eliminar, de forma
permanente, os problemas e os incidentes repetitivos que afetam a infra-estrutura de
TI e, consequentemente a prestação dos serviços de TI à organização dentro dos
níveis de serviços acordados, com a finalidade de oferecer serviços de TI mais
estáveis e reduzir o impacto sobre a produtividade das áreas cliente e do negócio de
uma forma ampla (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Esta área utiliza o registro preciso de incidente com o objetivo de identificar
com exatidão as causas de problemas e identificar tendências (STATDLOBER,
2006).
O processo é focado em encontrar relacionamentos entre os incidentes,
problemas e erros conhecidos. Estas três áreas são chaves a compreender a
“análise da causa raiz”. O princípio básico está em começar com muitas
possibilidades e ir estreitando até encontrar a causa raiz final (OFFICE OF
GOVERNMENT COMMERCE, 2005).
O processo de Gerenciamento de Problemas requer as seguintes entradas:
- Registros de incidentes e detalhes sobre eles;
- Erros conhecidos;
- Informação sobre os ICs a partir do BDGC,
- Informação de outros processos (por exemplo, Gerenciamento do Nível de
Serviço provê informação sobre os prazos a serem cumpridos, o Gerenciamento de
25
Mudanças provê informação sobre as mudanças recentes que podem ser parte do
erro conhecido).
As saídas do processo são:
- RDM´s (Requisição de Mudanças) para começar o processo de mudança
para resolver os erros conhecidos;
- Informação Gerencial;
- Soluções de Contorno;
- Erros conhecidos,
- Atualização dos registros de problemas e registro de problemas resolvidos
quando o erro conhecido for resolvido (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE,
2005).
Os benefícios da implementação de um processo de Gerenciamento de
Problema incluem:
- Melhora da qualidade dos serviços de TI - O processo de Gerenciamento de
Problema propicia o incremento rápido da qualidade dos serviços de TI. Um serviço
de TI fidedigno de alta qualidade é bom para os usuários de TI e para a
produtividade e o moral da equipe e de seus provedores de serviços.
- Redução de volume de incidentes - O processo de Gerenciamento de
Problema é o instrumental para a redução da quantidade de incidentes que
interrompem os serviços de TI disponibilizados para o negócio.
- Aumento da eficácia do atendimento de primeiro nível da Central de
Serviços – O Gerenciamento de Problema habilita uma melhor eficácia no
atendimento de primeiro nível da Central de Serviços devido a diminuição da
reincidência de erros na infra-estrutura de TI e uma maior quantidade de soluções
aos incidentes cadastrada na BDEC (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
26
4.4.7 Bdgc
A BDGC é uma base de dados que contem todos os detalhes relevantes de
cada IC definido e as relações existentes entre eles importantes para a entrega e o
suporte dos serviços de TI. Seu desenho lógico deve ser feito a partir da definição
do nível de granularidade desejado para o registro dos Itens de Configuração e de
seus atributos. A figura abaixo apresenta um exemplo de detalhamento para Itens de
Configuração do tipo de software, onde se considera válido o registro até o nível de
programas, sendo descartado o registro da BDCG a partir do nível de sub-rotina
(MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
A Entrega do Serviço (Service Delivery) é composta por cinco processos:
1.Gerenciamento do Nível de Serviço (Service Level Management);
2.Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI (Service Continuity
Management);
3.Gerenciamento Financeiro (Financial Management);
4.Gerenciamento da Capacidade (Capacity Management);
5.Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management).
27
Figura 9: Processos de entrega de serviços.
Fonte: Adaptado de OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2001.
4.5 ENTREGA DO SERVIÇO (SERVICE DELIVERY)
O livro da ITIL sobre Entrega de Serviços, descreve os serviços de que o
cliente precisa para dar suporte aos seus negócios e o que é necessário para
fornecer esses serviços (BON, 2007).
4.5.1 Gerenciamento do nível de serviço
O Objetivo do processo de Gerenciamento do nível de serviço é manter e
melhorar a qualidade dos serviços de TI, através de um constante ciclo de
aprovação, acompanhamento e elaboração de relatórios destes serviços com a
finalidade de acabar com os serviços ruins. Através deste processo, o
relacionamento entre a TI e o cliente tende a melhorar (OFFICE OF GOVERNMENT
COMMERCE, 2001).
28
A crescente onda da terceirização na área de TI, associada à própria
maturidade conquistada por este mercado, vem provocando uma nova e benéfica
alteração no relacionamento entre os compradores de tecnologia - no caso, as
organizações das diferentes indústrias e os vendedores de serviços baseados em TI
– organizações fornecedoras de software, hardware e serviços de TI (MAGALHÃES;
PINHEIRO, 2007).
Isso vem ocorrendo por meio da aplicação em contratos e acordos comerciais
do conceito de Acordo de Nível de Serviço (ANS) ou, em inglês, Service Level
Agreement (SLA). Na realidade, pode-se simplificar o ANS como sendo os direitos
dos clientes aplicados às relações entre organizações. Isto é, com o ANS as
organizações tem garantias legais de níveis de desempenho dos serviços de TI
oferecidos e de infra-estrutura por parte de seus fornecedores, o que, na pratica,
significa um grande avanço nas relações entre organizações (cliente-fornecedor) no
mercado de TI (Idem).
Segundo Fitzsimmons (2000), serviço costumava ser o suficiente para
satisfazer a maioria dos clientes. Hoje, porém, algumas empresas de serviços se
diferenciam dos concorrentes oferecendo uma “garantia do serviço”. Ao contrário da
garantia de produto, que promete reparar ou substituir o item defeituoso, garantias
de serviço normalmente oferecem ao cliente insatisfeito reembolso, desconto ou
serviço grátis.
Um benefício oculto gerado pela garantia é o retorno proporcionado pelo
cliente em matéria de informações. Com a garantia, eles têm motivo e incentivo para
conversar com a empresa, em vez de falar apenas com os amigos sobre os
problemas ali enfrentados.
Além de construir uma proclamação de comprometimento da empresa com a
qualidade, a qualidade de serviço focaliza nos funcionários ao definir padrões
explícitos de desempenho e, o que é mais importante, constrói uma base de clientes
fieis (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
29
4.5.2 Gerenciamento da Continuidade dos Serviços em TI
A maioria das grandes corporações e órgãos públicos governamentais tem
um plano implementado para gerenciar os riscos que podem prejudicar seriamente a
infra-estrutura de TI. As grandes dúvidas giram em torno da abrangência e eficácia
do plano. É preciso ter um plano que permitirá à equipe recuperar os dados e
aplicativos dentro do período de tempo aceitável se um incidente atingir as
operações de TI. É preciso ter os processos para garantir a execução eficaz do seu
plano. E é preciso testar o plano para garantir que ele protegerá adequadamente a
sua infra-estrutura de TI (SYMANTEC, 2009).
As interrupções nos serviços de TI, curtas ou prolongadas, sempre afetam os
negócios provocando impactos muitas vezes irreversíveis. Um dos maiores desafios
dos executivos é garantir a continuidade de seus negócios independentemente do
tipo de evento que possa ocorrer. Assim, para garantir a continuidade dos negócios,
as organizações podem e devem adotar o planejamento da continuidade de
negócios (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
4.5.3 Gerenciamento Financeiro
O Mundo da TI mudou, e novos desafios são vislumbrados para as áreas de
TI. As áreas de TI vêem-se na necessidade de dirigir toda a sua atividade com uma
orientação para o negócio. Do mesmo modo, a forma de gerir os ativos de TI tem de
ser levada a cabo a partir deste mesmo enfoque. Muito se tem falado a respeito de
alinhar a estratégia de TI à de negócios das organizações. Mas o que significa de
fato e como pôr em prática são questões ainda não muito bem respondidas.
Essencialmente, o alinhamento das estratégias significa aderência dos
investimentos e gastos em TI em face do valor que eles agregam aos negócios de
uma instituição (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
A partir desta perspectiva, o sucesso das atividades de TI passa a ser
avaliado pela contribuição que os gastos e investimentos realizados oferecem a
empresa. Obter alinhamento significa desenvolver habilidades para levar a efeito
30
estudos de viabilidade e práticas de gerenciamento de custos, o que, a princípio,
parece ser uma tarefa simples, mas, na prática, tem sido uma atividade que envolve
extremo desafio (Idem).
Um gerenciamento financeiro saudável e responsável está no âmago do
sucesso dos negócios (MICROSOFT, 2009).
4.5.4 Gerenciamento da Capacidade
O processo de Gerenciamento da Capacidade é responsável por assegurar
que a capacidade da infra-estrutura de Tecnologia da Informação (TI) atenda à
demanda pelos serviços de TI da organização, permitindo sua expansão, de modo
apropriado em termos de custo e prazo.
O processo de Gerenciamento de Capacidade compreende:
- Monitoramento de desempenho e da capacidade de atendimento dos
serviços de TI e dos componentes de infra-estrutura de TI que suportam os serviços
de TI;
- Atividades de ajuste no sentido de fazer uso mais eficiente dos recursos
existentes na infra-estrutura de TI;
- Produção de um Plano de Capacidade que habilite a área de TI a prover os
serviços de TI no nível de desempenho estabelecido nos Acordos de Nível de
Serviço celebrados com as áreas de negócio (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
4.5.6 Gerenciamento da Disponibilidade
O processo de Gerenciamento de Disponibilidade tem por objetivo otimizar a
capacidade da infra-estrutura de TI e ajudar esta área a entregar um nível
sustentando de disponibilidade a um custo aceitável que permita satisfazer os
objetivos do negócio, propiciando às organizações a plena utilização dos recursos
da infra-estrutura de TI.
31
O objetivo do processo de Gerenciamento de Disponibilidade é alcançado
pela determinação dos requisitos de disponibilidade necessários ao negócio e
confrontando estes requisitos com a capacidade da infra-estrutura de TI e da sua
área em prover o nível adequado de suporte. Nos pontos em que houver um
desequilíbrio entre os requisitos de disponibilidade e a capacidade de atende-los, o
processo de Gerenciamento de Disponibilidade proporá alternativas ao negócio e
evidenciará os custos correspondentes a cada alternativa proposta.
O processo de Gerenciamento de Disponibilidade deve assegurar que se
proporcione o nível de serviço requerido de disponibilidade, de acordo com a
estrutura de serviços de TI. A medida e a monitoração da disponibilidade dos
serviços de TI são uma atividade-chave para assegurar que se alcancem de forma
consistente os níveis de disponibilidade requeridos.
O processo de Gerenciamento de Disponibilidade deve buscar
constantemente a otimização da disponibilidade da infra-estrutura de TI e da sua
área, a fim de proporcionar melhoras de disponibilidade de custo efetivo que possam
entregar benefícios evidenciados ao negócio e aos usuários (MAGALHÃES;
PINHEIRO, 2007).
32
5 MÉTODO
5.1 Sujeitos
Foram convidados a participar deste estudo, profissionais da área da
Tecnologia da Informação de algumas empresas sediadas na região do grande ABC
Paulista. A amostra teve 19 sujeitos de ambos os sexos, sendo que 14 eram do sexo
masculino e 5 do sexo feminino, com idade mínima de 19 anos e máxima de 42
anos com uma média de 26,79 anos e desvio padrão de 5,463 anos. O tempo médio
de empresa dos profissionais foi de mínimo 6 meses e máxima de 108 meses com
uma média de 32,53 meses e desvio padrão de 23,79 meses.
Figura 10 - Distribuição dos Sujeitos segundo a Área de Trabalho
33
5.2 Materiais
Para o levantamento dos dados necessários à realização deste estudo foi
elaborado um questionário com 15 questões fechadas, sendo em sua grande
maioria, questões de múltiplas alternativas (ver apêndice A).
5.3 Procedimentos
Os sujeitos desta pequisa foram contatados por e-mail, respondendo o
questionário e devolvendo o mesmo no prazo médio de duas semanas.
34
6 RESULTADOS
Os resultados foram tabulados e sumarizados em tabelas de distribuição de
frequência, como segue abaixo:
Tabela 1 - Profissionais Certificados por departamento.
Número de profissionais F F% F% Acum
1-5 3 15,8 15,8
5-10 8 42,1 57,9
10-15 3 15,8 73,7
15-20 5 26,3 100,0
Total 19 100,0
Tabela 2 - Benefícios Agregados com a implantação do ITIL.
F F% F% Acum.
Melhor resposta às demandas e mais
focada nos objetivos Corporativos
7 36,8 36,8
O gerenciamento de TI permitiu
maior controle e as mudanças se
tornaram mais fáceis de gerenciar
6 31,6 68,4
Redução de custos. 2 10,5 78,9
Ofereceu um foco na conexão com
muitas outras funções e processos
externos ao domínio do
gerenciamento de serviços em TI.
4 21,1 100,0
Total 19 100,0
35
Tabela 3 – Houve redução de custo de TI após a implantação.
F F% F% Acum.
Não 5 26,3 26,3
Parcialmente 2 10,5 36,8
Sim 12 63,2 100,0
Total 19 100,0
Tabela 4 - Situação de risco devido à falhas no gerenciamento dos serviços.
F F% F% Acum.
Sim 19 100,0 100,0
Tabela 5 - Quantos minutos o serviço ficou indisponível.
N Mínimo Máximo Média Desvio padrão
Serviço Indisponível 19 5 60 20,16 13,268
36
Tabela 6 - Dificuldades que a equipe enfrenta no dia-a-dia no Service Desk.
F F% F% Acum.
Falta de alinhamento dos processos
com os integrantes da equipe
10 52,6 52,6
Informações encaminhadas através
de e-mail dificultando o
armazenamento organizado para
futuras pesquisas referentes ao
assunto solicitado
1 5,3 57,9
Falta de comunicação e/ou reuniões
entre liderança e funcionários da
equipe
8 42,1 100,0
Total 19 100,0
Tabela 7 – Os níveis de acordo de serviço (SLA) estão sendo cumpridos?
F F% F% Acum.
Um Pouco 3 15,8 15,8
Parcialmente 6 31,6 47,4
Totalmente 10 52,6 100,0
Total 19 100,0
Tabela 8 – Número de profissional certificado
F F% F % Acum
Sim 10 52,6 52,6
Não 9 47,4 100,0
Total 19 100,0
37
Tabela 9 - Redundância para continuidade das solicitações de funcionários
F F% F% Acum
Sim 19 100,0 100,0
Tabela 10 - Dificuldades enfrentadas na implantação do ITIL na empresa
F F% F % Acum
Informações e funções distribuídas
de maneira errada.
9 47,4 47,4
Prazos e níveis de serviços
acordados com o cliente não foram
cumpridos devido a falhas da equipe.
5 26,3 73,7
Outra 5 26,3 100,0
Total 19 100,0
Tabela 11 – Tempo que durou em média a implantação de cada processo em
meses
N Mínimo Máximo Média Desvio padrão
Tempo de Implementação 19 3 16 7,11 3,462
38
7 CONCLUSÃO
O objetivo desse trabalho foi o de verificar a aplicação do ITIL em algumas
empresas da região do ABC Paulista. Por meio do questionário foi possível fazer um
levantamento de como o ITIL está sendo aplicado, quais foram os benefícios
agregados, quantidade de profissionais certificados nos departamentos e também
um dos itens mais importantes que as empresas buscam hoje em dia: a redução de
custos de TI.
Neste estudo, dos 19 sujeitos que participaram da pesquisa, apenas 10
possuíam certificação (tabela 8).
Analisando os resultados obtidos conforme mostra a tabela 1, conclui-se que
a quantidade de profissionais certificados que trabalham nas empresas podem variar
de 1-5 a 15-20 por departamento.
Os principais benefícios agregados com a implantação do ITIL nas empresas
ficaram classificados da seguinte maneira, de acordo com a tabela 2:
1 ) O gerenciamento de TI permitiu um maior controle e as mudanças se
tornaram mais fáceis de gerenciar;
2 ) Melhores respostas às demandas e maior foco nos objetivos corporativos.
Todos os sujeitos já presenciaram situações de risco, devido à falha no
gerenciamento dos serviços, conforme mostra a tabela 4. Já na tabela 5, é possível
ver que o tempo médio que um serviço ficou indisponível para o cliente foi de 20,16
minutos, o tempo mínimo ficou em 5 minutos e o máximo chegou à 1 hora.
Em relação aos níveis de acordo de serviço (SLA), 10 Sujeitos responderam
que conseguem atingir totalmente o acordo, 6 disseram que esse nível de serviço é
parcialmente cumprido e 3 responderam que cumprem um pouco, conforme a tabela
7.
Quanto as dificuldades enfrentadas na implantação do ITIL nas empresas, 9
sujeitos disseram que as informações e funções são distribuídas de maneira errada;
prazos e níveis de serviço acordados com o cliente não são cumpridos devido as
falhas da equipe, de acordo com a tabela 10. O tempo médio que durou para a
39
implantação de cada processo escolhido, ficou em 7 meses. Conforme mostra a
tabela 11, é possível ver o tempo mínimo e o máximo.
Outra análise importante são as dificuldades que a equipe de Service-Desk
enfrenta no dia-a-dia. Entre os sujeitos que participaram, 10 responderam que a falta
de alinhamento nos processos de atendimento com os integrantes da equipe
acabam prejudicando toda a equipe, segundo dados da tabela 6.
Sobre a redundância para continuidade das solicitações de funcionários,
todos os sujeitos disseram que existe outra forma de dar continuidade nas
solicitações ao Service Desk, apresentado pela tabela 9.
De acordo com o gráfico na figura 10, a área de maior atuação dos 19
Sujeitos ficou no Service Desk, e em segundo lugar, o Gerenciamento de Incidentes.
Portanto o Service Desk tem uma função muito importante dentro de uma
organização, sendo o principal ponto de contato para o cliente, usuário, terceiros e
outras áreas de TI, conforme descrito na revisão da literatura.
A redução de custos é um dos fatores mais importante para todas as
empresas. E neste estudo, 12 dos sujeitos entrevistados, comprovaram que foi
possível reduzir os custos de TI, implementando a metodologia ITIL, conforme pode
ser observado na tabela.
Depois que as organizações decidem implementar o Gerenciamento de
Serviços de TI utilizando as melhores práticas reunidas na ITIL, elas raramente
sabem por onde começar. Normalmente, fizeram seu trabalho de casa e entendem
de maneira geral as responsabilidades previstas em cada um dos 10 processos de
Service Delivery e Service Support.
Também é provável que tenham completado uma avaliação de maturidade de
processos, indicando onde estão seus focos de problemas e quantidade de trabalho
que precisa ser feito. Mas começar a evolução em qualquer área de TI pode ser um
grande desafio, especialmente para um consultor contratado para implementar o
ITIL em um cliente. Aqui estão quatro critérios avaliados antes de se escolher por
onde começar a realização do projeto de implementação das práticas reunidas na
ITIL (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007):
- Alinhamento com a estratégia do negócio
- Reflexo na satisfação dos clientes da área de TI
- Redução do custo da área de TI
- Impacto no curto-prazo
40
Levando em consideração todas as informações citadas acima, a ITIL é um
conjunto diversificado de práticas. Apesar dos processos de Service Support e
Service Delivery serem similares e relacionados, alguns deles podem ser vistos
como base para outros. Os resultados de uma avaliação de maturidade nos
processos de TI são o ponto de partida. De acordo com a ITIL, entender os
relacionamentos destes processos com o objetivo estratégico da organização ajuda
a escolher a ordem correta da implementação dos processos descritos nas melhores
práticas reunidas na ITIL (Idem).
41
REFERÊNCIAS
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Apêndice A- Modelo de questionário utilizado na pesquisa
1- Sexo: [ ] Masculino [ ] Feminino
2- Idade: __________anos.
3- Trabalha a quanto tempo na empresa? _____anos ____ meses.
4- Quantos profissionais certificados trabalham no departamento? [ ] 1-5 [ ] 5-10 [ ] 10-15 [ ] 15-20 [ ] Mais de 20
5- Com a implantação do ITIL quais foram os benefícios agregados para
empresa? [ ] Melhor resposta às demandas e mais focada nos objetivos Corporativos. [ ] O gerenciamento de TI permitiu maior controle e as mudanças se tornaram mais fáceis de gerenciar. [ ] Redução de custos. [ ] Ofereceu um foco na conexão com muitas outras funções e processos externos ao domínio do gerenciamento de serviços em TI. [ ] Outro: ____________________________________________
6- Conseguiram reduzir o custo dos serviços de TI após a implantação? [ ] Sim [ ] Parcialmente [ ] Não
7- Já presenciou alguma situação de risco devido à falhas no gerenciamento dos
serviços? Em caso positivo, responda também a pergunta 8. [ ] Sim [ ] Não
8- Quantos dias/horas ou minutos o serviço ficou indisponível para o cliente? Última vez que presenciou a situação. Mais ou menos .
___________ dias ________horas _________ minutos.
9- Quais são as dificuldades que a equipe enfrenta no dia-a-dia no Service
Desk? [ ]Falta de alinhamento dos processos com os integrantes da equipe.
[ ]Informações encaminhadas através de e-mail dificultando o armazenamento organizado para futuras pesquisas referentes ao assunto solicitado. [ ]Falta de comunicação e/ou reuniões entre liderança e funcionários da equipe.
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[ ] Outra: ________________________________________________
10- Acordo de nível de serviço (SLA) está sendo cumprido com o cliente? [ ] Totalmente [ ]Parcialmente [ ]Um Pouco [ ]Nada
11- Você é um profissional certificado? [ ] Sim. [ ] Não.
12- Com a Central de Serviço indisponível, existe alguma redundância para
continuidade das solicitações de funcionários? [ ] Sim. [ ] Não.
13- Quais foram as dificuldades enfrentadas na implementação do ITIL na
empresa? [ ] Dificuldade na contratação de mão de obra qualificada. [ ]Informações e funções distribuídas de maneira errada. [ ] Prazos e níveis de serviços acordados com o cliente não foram cumpridos devido a falhas da equipe. [ ]Outra: _______________________________________________.
14- Quanto tempo durou em média a implantação de cada processo mais ou
menos? Escolha uma opção da pergunta número 15 para responder: _______________________ processo. _______________anos ________________ meses. 15- Trabalha atualmente em alguma área abaixo? [ ] Service Desk [ ] Gerenciamento de Incidente [ ] Gerenciamento de Configuração [ ] Gerenciamento de Mudança [ ] Gerenciamento de Liberação [ ] Gerenciamento de Problema [ ] Nda