2011

mt.nldecember 2011 | management team HUman caPItaL | € 15,50

Human CapitalVijf talentenover hun persoonlijk kapitaal

Rabobank zorgt het best voor haar medewerkers

Uitblinkers zijndivers,vitaal, flex, inzetbaar en betrokken

de bedrijven met het beste personeelsbeleid

2011

MA

NA

GEM

EN

T TEA

M H

um

an Capital 2

011

Comfor�Comfor�Comfor�Comfor�Comfor�Comfor�Comfor�Comfor�Comfor�

PGGM adv complex_215x285.indd 1 28-11-11 10:46

3

inhoud

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEm

BER

20

11

35

36

40

41

53

5355

66

Mijn kapitaalActeur Nasrdin Dchar over zijn talent.

arbeidsvoorwaarden Kiezen voor meer pensioen of een grote leaseauto. Het cafetariamodel leek ideaal, de realiteit valt tegen.

Mijn kapitaalOndernemer Jeannette Seret over haar talent.

ProfielenKorte portretten van de vijftig bedrijven met het beste personeelsbeleid.

Onderzoeksverantwoording Toelichting op het Human Capitalonderzoek. Wie deden er mee en wat waren de vragen?

Colofon

advertorialsVerhalen uit de praktijk. Adviesbureaus vertellen over de kracht van hun eigen organisatie.

Index advertorialsAdresgegevens van de bedrijven uit de advertorials.

nieuwsCijfers, feiten en berichten over human capital.

De winnaars De resultaten van ons onderzoek naar bedrijven met het beste personeelsbeleid.

Luyendijk in the CityJoris Luyendijk observeert het leven in het financiele centrum van Londen.

Beste bestuurdersHrm-managers van de Rabobank, het Rijk, Shell, ABN Amro en Ahold over hun personeelsbeleid.

Vitaliteitmedewerkers met een goede conditie presteren be-ter. Bedrijven gaan daar steeds meer in investeren.

Mijn kapitaalKoffieproever Tewis Simons over zijn talent.

FlexibiliteitDe productiefste medewerkerrs zijn niet altijd de beste. Creativ Company laat zien hoe het ook kan.

Mijn kapitaalChef-kok Robert Kranenborg over zijn talent.

Diversiteit Klagen helpt niet. Vrouwen die naar de top willen, moeten het machtsspel meespelen.

Mijn kapitaalZevenkampster Dafne Schippers over haar talent.

amerikaans hr-goeroe Jac Fitz-enz Interview met de vader van human capital strategic analysis and measurement

InzetbaarheidOm optimaal te profiteren van de kenniseconomie, is het delen van kennis het beste idee.

04

06

09

10

12

17

18

21

22

27

28

30

2212

36

41

mt.nl

4

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEm

BER

20

11

Een illusie als belangrijkstekapitaal

Sinds consumentenheugenis is filiaalmanager Harry Piekema het zachtmoedige gezicht van het merk Albert Heijn. In die rol staat Piekema niet alleen – ook vakbroeders Peer Mascini (Campina Melkunie) en Vincent

Rietveld (alias Rabobank-standin Jochem de Bruin) vereenzelvigden zichzelf jarenlang met een corporate brand.Maar wat een goedbewaard geheim mag heten, is dat Piekema naast zijn kruideniersrol ook ondernemer is. Zo laat hij zich via zijn bv Harry Piekema Theater Op-leiding en Training strikken als ‘trainingsacteur en dag-voorzitter’, waarbij hij zich richt op ‘het vergroten van de zeggingskracht en authenticiteit van anderen.’ Het staat er echt, op de site van intermediair Trainingpro-ducties.nl. Opmerkelijk: zijn zelfverklaard specialisme is het ‘ werken met genderverschillen en diversiteit.’ Of Piekema dit specialisme onder de vakkenvullers van zijn Albert Heijn-filiaal ontwikkeld heeft? We kunnen het hem niet vragen – Piekema geeft nooit interviews. Dat mag niet van opdrachtgever Albert Heijn. Die wil ‘de illusie in stand houden dat Harry in een van onze filialen werkt’, zo meldde een woordvoerder van het bedrijf ooit in weekblad HP De Tijd. En die illusie blijft Piekema’s voornaamste kapitaal. (Wilbert Geijtenbeek)

2,5 miljoenmensen hebben tot nu toe op

www. mijnpensioenoverzicht.nl hun eigen pensioen gecheckt

Vrouwen willen effectiviteit, mannen machtManagers grijpen graag naar boeken om hun kennis en vaardigheden bij te spijkeren. Daarbij laten mannen en vrouwen een opvallend verschil zien in de thema’s die hen interesseren. Waar vrouwen kiezen voor com-municatie en persoonlijke effecti-viteit, richten mannen zich meer op managen & leidinggeven. De reden waarom ze vakinhoudelijke informatie zoeken, is voor mannen en vrouwen wel gelijk. De belangrijkste redenen om kennis te vergaren zijn:

• Op de hoogte blijven (81%)• Ondersteuning bij dagelijkse activiteiten (78%)• Ter inspiratie (46%)• Hogerop komen (20%)• Een carrièreswitch maken (11%)bron: managementboek.nl

Homo? Vriendelijk!Horen homo’s en lesbo’s in de kast of op een boot, of horen ze er gewoon bij? COC Nederland legde deze vragen voor aan gebruikers van Linkedin en Facebook en kwam tot een lijst van meest homovriendelijke werkgevers. Dit is de top 10:

1 Ingram Micro Logistics2 Quoratio BV 3 Maasstad Internet 4 Horizon Jeugdzorg 5 Eurest 6 Dell7 ING 8 GVB Amsterdam9 Ziggo Zakelijk 10 Montessori Lyceum FlevolandJo

ost v

an d

en B

roek

/HH

5

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEm

BER

20

11

nieuws

Het hr-beleid kan beter Veel van de investeringen die organisaties doen op human capital-gebied, wordt door de medewerkers niet als zodanig ervaren. Dat constateert Mariëlle Sonnenberg, senior manager bij Accenture en assistent professor aan de Universiteit Tilburg. “Geen goede ROI dus”, stelt ze. “En dat is zonde”.

Crisis nekt man De crisis lijkt in het voordeel van vrouwen te werken. Hun arbeidsperspectief verbetert, waar die van laagopgeleide jonge mannen juist stagneert.

Dat kan althans geconcludeerd worden uit werkloos-heidscijfers van de Eurozone en de VS. De slechte economische tijden pakken vooral nadelig uit voor laag opgeleide jonge mannen. Voor degenen onder hen zonder diploma is de situatie zelfs vrij uitzicht-loos. Kunnen de Y’s van generatie Y hun biezen pakken? In de VS ligt het werkloosheidspercentage voor jonge mannen tussen de 25 en 34 jaar met een middelbareschooldiploma op 14,4 procent, ruim 9 procentpunt boven het landelijk gemiddelde. Van de jongeren in de leeftijd van 20 tot 24 jaar heeft 22,4 procent geen baan. Ook in Nederland, dat de laagste werkloosheid heeft van de Eurozone, lijden jonge mannen het meest onder de slechte economie. Een van de verklarin-gen is dat mannen meer werken in con-junctuurgevoelige banen.

(Anouk Eigenraam)

Crisis? What Crisis? Ondanks de economische terugslag, heeft een op de drie hr-professionals moeite met het vinden van nieuwe mensen. En dat wordt alleen maar erger, verwachten ze. Er is sprake van een duidelijke trendbreuk. In 2008 had nog 74 procent moeite met de werving van nieuwe medewer-kers, maar als gevolg van de crisis daalde dat snel tot 26 procent in 2010. In 2011 kruipt het cijfer weer omhoog naar 35 pro-cent en volgend jaar zal het doorstijgen naar 43 procent.Ook het behoud van werk-nemers wordt lastiger. Ruim een kwart van de hr-professionals (28%) heeft moeite om werknemers binnen te houden, drie keer zo-veel als in 2010 (9%).

bron: ADP Nederland

Vitaliteit op het werkGemotiveerde, wakkere, fitte en sterke werknemers die iedere dag monter aan het werk gaan. Het is de droom van iedere hr-manager. Om nog maar te zwijgen van de besparingen die een lager ziekteverzuim en hogere productiviteit opleveren. Een vitaliteitsbeleid hoeft niet veel te kosten. Het zit hem vaak in kleine dingen: • Zet een mand met gratis fruit naast de snoepmachine.• Bied naast vette kroketten ook light producten aan in

de kantine.• Zorg naast koffie en thee ook voor gezonde dranken. • Stimuleer fietsgebruik voor woon-werkverkeer, geef

ze een fiets van de zaak. • Bied bedrijfsfitness aan; de fiscus betaalt vaak mee

aan abonnementen op de sportschool. • Ga wandelen in de lunchpauze. Frisse lucht en

beweging garanderen aantoonbaar betere prestaties. • Stimuleer traplopen.• Geef zelf het goede voorbeeld. bron: www.indemode.nu/carriere/vitaal-aan-het-werk

mt.nl

6

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEm

BER

20

11

15%

35%

38%

10%2%

Persoonlijke groei en opleidingsmogelijkheden zijn voor mij belangrijker dan financiële beloning

Een hoger opgeleide werknemer vindt persoonlijke ontwikkeling belangrijker dan de financiële beloning

Helemaalmee eens

Totaal

LaagMidden

Hoog

Naar opleiding

Helemaalmee oneens

Menselijk kapitaal wordt steeds belangrijker. De manier

waarop bedrijven met hun personeel omgaan,

bepaalt steeds vaker de concurrentiepositie en de

kwaliteit van de producten en diensten. Management Team

presenteert de Top 50.

Kapitale krachten

De afgelopen jaren onderzocht Management Team jaarlijks de meest vrouwvriendelijke bedrijven van Nederland. Dit jaar hebben we dat thema uitgebreid naar Human Capital. Om een goed beeld te krijgen onderscheiden we daarin vijf pijlers. De eerste is diversiteit. Zet het bedrijf zich actief in voor een gevarieerd personeelsbestand en creëert het daar ook de voorwaarden voor? De tweede pijler is inzetbaarheid. Welke mogelijkheden krijgt het personeel om te groeien en zichzelf verder te ontwikkelen? Vitaliteitsbeleid als derde, gaat over de aandacht voor lichamelijke conditie en het fy-sieke welzijn van de medewerkers. Bij flexibiliteit onderzoe-ken we hoe het bedrijf omgaat met passende en vernieuwen-de manieren van werken. De laatste pijler gaat over arbeidsvoorwaarden, inclusief medezeggenschap. Iedere pijler heeft een top-15 opgeleverd, die verderop in deze gids gepresenteerd worden. Daarnaast hebben we een top-50 gemaakt van bedrijven die op alle onderdelen samen het hoogst scoren. De hele top-50 vindt u hier, samen met de antwoorden op een vijftal losse vragen die we ook nog aan onze respondenten hebben gesteld.

7

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEm

BER

20

11

het beste personeelsbeleid

15%

35%

38%

10%2%

Persoonlijke groei en opleidingsmogelijkheden zijn voor mij belangrijker dan financiële beloning

Een hoger opgeleide werknemer vindt persoonlijke ontwikkeling belangrijker dan de financiële beloning

Helemaalmee eens

Totaal

LaagMidden

Hoog

Naar opleiding

Helemaalmee oneens

Aantal respondenten

80%

20%

2%

14%

25%

40%

18%

1%

Man

Vrouw

100%Totaal

< 24 jr

25-34 jaar

35-44 jaar

45-54 jaar

55-64 jaar

65+

5%

23%

72%

Laag opgeleid

Midden opgeleid

Hoog opgeleid

Naar geslacht

Naar leeftijd

Naar opleiding

Aantal respondenten

80%

20%

2%

14%

25%

40%

18%

1%

Man

Vrouw

100%Totaal

< 24 jr

25-34 jaar

35-44 jaar

45-54 jaar

55-64 jaar

65+

5%

23%

72%

Laag opgeleid

Midden opgeleid

Hoog opgeleid

Naar geslacht

Naar leeftijd

Naar opleiding

Alle resultaten vindt u op www.mt.nl/humancapital

1 Rabobank

2 Rijksoverheid

3 ABN Amro

4 Ahold/Albert Heijn

5 Shell

6 Gemeente

7 Ikea

8 Achmea

9 Philips

10 ING

11 Randstad

12 Schiphol

13 Microsoft

14 Unilever

15 ANWB

16 Jumbo

17 Heineken

18 Hema

19 Ernst&Young

20 KPN

21 Interpolis

22 KLM/Air France

23 Provincie

24 Bol.com

25 UWV

26 KPMG

27 ASN Bank

28 Nike

29 AkzoNobel

30 Schouten & Nelissen

31 FNV

32 &Samhoud

33 Triodos

34 DSM

35 Capgemini

36 IBM

37 Blokker

38 PGGM

39 CZ

40 PostNL

41 PwC

42 Ziggo

43 Essent

44 FrieslandCampina

45 Eiffel

46 NS

47 T -Mobile

48 Havenbedrijf Rotterdam

49 Deloitte

50 TNT Express

De

top

50

mt.nl

8

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEm

BER

20

11

5%10%

18%44%

22%

Ik vind het onzin dat mijn werkgever zich bezig houdt met mijn gezondheid

Hoe ouder de werknemer hoe minder deze er mee zit dat de werkgever zich met zijn of haar gezondheid bezig houdt

<25 jr

25-34 jr

35-44 jr

45-54 jr

55-64 jr

65+

Totaal

Helemaal

mee oneensHelemaal

mee eens

Naar leeftijd

28% 52% 15% 4% 1%

Invloed kunnen uitoefenen is voor mij een belangrijke voorwaarde om met plezier bij een organisatie te kunnen werken

Hoe hoger de werknemer is opgeleid hoe belangrijker deze het vindt om invloed te kunnen uitoefenen

Laag opgeleid

Midden opgeleid

Hoog opgeleid

Totaal

Helemaalmee eens

Naar opleiding

Helemaalmee oneens

17% 39% 26% 14% 4%

De mogelijkheid om mijn eigen werktijden te bepalen speelt voor mij een doorslaggevende rol bij de keuze van mijn werkgever

De mogelijkheid om de eigen werktijden te bepalen speelt bij vrouwen een iets belang-rijkere rol bij de keuze van de werkgever

Totaal

Mannen

Vrouwen

Naar geslacht

Helemaalmee eens

Helemaalmee oneens

25%

41%

22%

8%4%

In het bedrijf waar ik werk krijgen vrouwen veel kansen om door te stromen naar de top

Vooral hoger opgeleiden zien iets meer kansen voor vrouwen om door te stromen naar de top

Totaal

LaagMidden

Hoog

Helemaalmee eens

Naar opleiding

Helemaalmee oneens

9

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

Joris Luyendijk in de CityDus wat kom je tegen wanneer je als simpele Hollandse jongen

naar de Londense City gaat om bankiers te interviewen als wa-ren het leden van een obscure stam in de rimboe? Sinds de zo-mer van 2011 biedt mijn leven antwoorden op deze vraag. Voor de Engelse krant The Guardian doe ik een jaar lang online an-tropologisch onderzoek naar de financiële wereld. Dus wat kom ik tegen? Laat deze ober u als amuse opdienen: een bedje van gesneuvelde stereotypen. ‘De bankiers’ bestaan niet. Dat wist u wellicht al, maar ik nog niet. De sector is te groot en te divers. Een commodity traider, een fundraiser bij een ven-ture capital firm, een mergers & acquisitions investment banker en een long-only asset manager... Hoe meer ik over de activitei-ten van deze mensen ontdek, hoe duidelijker het me wordt dat algemene kreten over ‘de bankiers en hun bonussen’ de plank misslaan, contraproductief zijn zelfs.Wat ons op het voorgerecht brengt: een soep van overeenkom-sten. Alle, maar dan ook echt alle, mensen die in deze sector wer-ken, spreken financieels. Dat wil zeggen; ze halen dezelfde streek uit als medici en maken de boel nodeloos ingewikkeld. Zoals art-sen buitenstaanders intimideren door cardioloog te zeggen in plaats van hartdokter, zo overdonderen financiële types je met bakkenvol jargon en acroniemen. O, u weet niet wat een acro-niem is? Nou, dan voelt u zich zoals ik mij al maanden voel.

Andere overeenkomst: bankiers hebben nooit een baard.Tijd voor het hoofdgerecht: Deze sector is op dit moment opper-machtig. Ze bieden de hoogste salarissen en trekken de slimste jongste mensen aan. Regeringen die dreigen met extra toezicht of regulering krijgen een dreigement van de sector terug: dan vertrekken we toch gewoon naar elders. Democratie lijkt zo steeds vaker op een systeem waarbij de mensen mogen kiezen welke po-liticus gaat uitvoeren wat de markten en banken dicteren.Tenslotte het toetje. Vrouwen heb je ook in de sector, en daar waar ze in voldoende aantallen verschijnen, neemt het roeke-loze gedrag van de heren af. Je zou dus willen dat er meer vrou-wen in de financiële sector gingen werken, want zij zijn ratio-neler. Het punt is dat je alleen hogerop komt in deze sector als je jarenlang werkweken draait van meer dan 100 uur. En ja, daar lijken de meeste vrouwen te verstandig voor.

Joris Luyendijk blogt een jaar lang over het leven in the City

voor de Britse krant The Guardian. Lees de blogs hier:

www.guardian.co.uk/commentisfree/joris-luyendijk-banking-blog

columnfoto Aubrey Wade

mt.nl

10

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

de beste 5 bestuurders

Hans van der Heijden hoofd ArbeidsvoorwaardenRabobank

“Sleutelwoorden in ons hr-beleid zijn ‘ruimte’ en ‘vertrouwen’. Dat komt terug in ‘Unplugged’, waarmee onze medewer-kers ofhankelijk van plaats en tijd kunnen werken. Flexibiliteit is nodig om aan veranderende klantwensen tegemoet te komen. Klanten willen steeds vaker buiten de traditionele kantooruren bankieren. Tegelijk worden ook de wensen van medewerkers individueler. Wat diversiteit betreft hebben we de laatste jaren goede stappen gezet, maar op een issue als bijvoorbeeld de doorstroom van vrouwen naar hogere functies reikt onze ambitie verder. Onze eigen variabele beloning in de cao is zeer gematigd, maar in algemene zin beloont de bancaire sector goed en de Rabobank dus ook. Onze ambitie is niet de beste betaler van Nederland zijn; wij zijn liever de beste beloner. Beloning is méér dan salaris; het is ook werken bij een bedrijf waar je trots op bent, en je prettig voelt. Wie voor geld komt, gaat immers ook voor geld weer weg.”

Dorinda Hovestadt hoofd Organisatie- en Personeelsbeleid Rijksoverheid

“Het Rijk is bezig met het organiseren van meer mogelijkheden voor flexibele struc-turen, zoals poolvorming en projectmatig en programmatisch werken, flexibele aanstellingen en het vergemakkelijken van detacheringen buiten het Rijk. Daarnaast werken we aan de flexibiliteit van medewerkers, die niet langer gebon-den zijn aan een baan, een beleidsterrein of een vast bureau. Ambtenaren moeten mobieler worden, zodat ze elders kunnen worden ingezet. Speerpunten daarbij zijn een goed leerklimaat en een cultuur waarin mobiliteit vanzelfsprekend is. Daarnaast maken we inzichtelijk dat competenties van Rijksmedewerkers aansluiten op competenties die in de markt gevraagd worden. Op dit moment zijn we bezig het aantal functieprofielen terug te brengen van 30.000 naar 52. De transparantie die dardoor onstaat zal de komende jaren het overstappen naar andere sectoren gemakkelijker maken en ondersteunen.”

Diversiteit, flexibiliteit,

inzetbaarheid, vitaliteit en arbeids-

voorwaarden. Het zijn de pijlers

van een goed HR-beleid. Hoe

geven de vijf beste organisaties uit

onze Top 50 hier vorm aan?

Een uitgebreide versie van deze antwoorden is te lezen op

www.onzeeconomie.nu

11

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

de beste 5 bestuurders

Jules Croonen vice-president HR Benelux en FrankrijkShell

”Voor Shell is diversiteit een erg belangrijke waarde. Om innovatief en competitief te kunnen zijn heb je talent nodig en daarbij moet je je blik zo breed mogelijk houden. Flexibiliteit, vitaliteit en inzetbaarheid horen bij diversitei. Arbeids-voorwaarden zijn belangrijk maar die bepalen uiteindelijk niet of je tot de beste werkgevers behoort. Daarvoor is ook de bedrijfscultuur van belang. Die kan ervoor zorgen dat iemand zichzelf ten volle ont-plooit. Ook de ontwikkelingsmogelijkheden spelen een rol; in hoeverre ben je in staat om talent zich volledig te laten ontplooien? En tenslotte, maar zeker niet het minst belangrijk, de impact van het individu binnen het team en het werken met wereldwijde teams. Hoe goed functioneren teams, worden alle talenten volledig benut, doen mensen werk dat ook echt impact heeft? Hoe organiseer je het werk zo dat alle mensen werkelijk ertoe doen? Bij Shell vinden we dat esentiële vragen die helpen een goede werkgever te zijn.”

Alexandra Philippidirecteur Human Resources ABN Amro

“De afgelopen maanden hebben we extra aandacht besteed aan ‘Het Nieuwe Werken’, met onder andere een interne campagne over thuiswerkmogelijkheden. Samen met andere Amsterdamse bedrijven hebben we een file-app gelanceerd en extra flexplekken geopend. In het MT-onderzoek naar het meest vrouwvriendelijke bedrijf van Nederland eindigden we vorig jaar op de eerste plaats. Dat laat wel zien dat diversiteit belangrijk is voor ABN Amro en dat we op dit thema veel zichtbare, en ook minder zichtbare, initiatieven ontplooien. Onze arbeidsvoorwaarden moeten concurrerend zijn en blijven, maar we vin-den het belangrijk dat onze medewerkers ook op andere gronden bij ons werken. We stimuleren een gezonde levensstijl bij onze medewerkers met bijvoorbeeld een fitnessruimte in het hoofdkantoor die gra-tis gebruikt mag worden. Ook periodieke health checks maken onderdeel uit van ons vitaliteitbeleid. Wij investeren in onze mensen want zij maken het bedrijf.”

Peter Lindenbergh vice-president HR expertise Europe Ahold

“Diversiteit, flexibiliteit, vitaliteit, inzet-baarheid en arbeidsvoorwaarden zijn alle-maal thema’s die bij een goed integraal hr-beleid horen. Bij Ahold zijn verschillende groepen medewerkers werkzaam die allemaal met andere uitdagingen te maken hebben. Zo is voor de winkels flexibiliteit een belangrijk thema; voor zowel de werk-nemer als de werkgever. In onze winkels werken bijvoorbeeld medewerkers die hun baan combineren met een studie of met de zorg voor het gezin. Bij logistiek spelen, door de sterke vergrijzing, vitaliteit en in-zetbaarheid juist een grote rol. Daarom is het belangrijk om continu de juiste mix tussen deze thema’s te vinden”. Op de eigen site benadrukt Ahold flexibi-liteit, arbeidsvoorwaarden en diversiteit. Het bedrijf wil ‘een afspiegeling van de samenleving’ zijn. In 2007 werd Ahold uitgeroepen tot de meest multiculturele werkgever van Nederland.

tekst Anja de Crom beste bestuurders 2011

mt.nl

12

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEm

BER

20

11

“ALS TOPMAN WORD JE GELEEFD”, vertelt Anthony Ruys, oud-topman van Heineken. “Er wordt voor je bepaald wanneer je waar moet zijn. Je reist veel en eet vaak buiten de deur. Dat vraagt heel veel van je lichaam.” Ruys was van zichzelf niet erg sportief. “Ik lette wel op wat ik at en deed af en zwom en wandelde. Maar echt aan sport deed ik niet.” Dat is nu wel anders. Sinds drie jaar traint Ruys met personal trainer Pernette Osinga, eigenaar van het bedrijf Heart Work. Twee keer in de week trainen ze samen in de duinen bij Wassenaar, weer of geen weer. “Soms lopen we met dikke truien door de sneeuw, maar ik vind het heerlijk om buiten te sporten. Mijn trainingen plan ik gemiddeld drie maanden van tevoren in.” En de trainingen hebben effect. Ruys laat zich elk jaar medisch controleren en is nu fitter dan tien jaar geleden.

TOPSPORT Ruys is niet de enige CEO die zich door voormalig topschermster en jurist Osinga laat trainen. Veel van haar klanten zijn toppers uit het bedrijfsleven en worden getraind door Osinga zelf, of een van de andere oud-topsporters die voor haar werken. “Er is een duidelijke link tussen topsport en de top van het bedrijfsleven. Beide hebben een sterke drang om te presteren, de wil om te winnen. Daarom werkt het zo goed om oud-topsporters als trainers aan te stellen. Ze kunnen zich makkelijk in elkaar inleven. Daarbij zijn die mannen gewend aan het beste. Ze nemen meer aan van een oud-topsporter dan van een reguliere personal trainer.” Osinga houdt ervan om buiten te sporten. “Het is niet alleen de beweging, maar ook de belevenis. In de open lucht zijn, je hoofd vrijmaken. Daarom probeer ik ook altijd een bos te vinden, en

daar gebruik te maken van wat er is. Aan een boomstam kun je je prima optrekken en ik heb ook allerlei hulpmiddelen zoals gewichten en bokshandschoenen in het bos verstopt om oefeningen te doen.” Echt helemaal tot het gaatje laat Osinga haar cliënten niet gaan. “Dat werkt contraproductief. Je kunt als topman niet krom van de spierpijn een belangrijke vergadering inlopen. Of dat je iemand zo afmat dat hij de rest van de middag eigenlijk wil slapen. Het bewegen moet iemand zich beter laten voelen, en ondersteunend zijn aan iemands presteren. Niet andersom.”

LAGER ZIEkTEVERZuIM Dat sport goed is voor je gezond-heid, dat weten we allemaal. Maar dat sportende werknemers ook goed zijn voor het bedrijf, daar raakt men pas de laatste tijd van doordrongen. uit onderzoek van TNO blijkt dat werknemers die sporten een lager ziekteverzuim hebben, minder kans hebben op stresssymptomen en meer plezier beleven aan hun werk. Want hoewel sporters even vaak ziek zijn als niet- sporters, zijn ze beduidend minder lang ziek. TNO en PwC becijferden dat als alle werknemers voldoende zouden bewegen, dit 930 miljoen euro op jaarbasis zou opleveren. Ook blijkt uit recent onderzoek dat sporten in de baas zijn tijd niet zonde is van de tijd. Zweedse onderzoekers vonden dat verplicht sporten en bewegen tijdens werkuren, de arbeidsproductiviteit in zo’n mate verhoogt, dat de output stabiel blijft.Toch begint dit besef pas langzaam door te dringen in het bedrijfsleven. “De deur staat op een kier,” zegt Anita van der Wal, programmamaker bij opleidingsinstituut voor leiderschap De Baak. “Bij De Baak krijgen we van onze deelnemers steeds

De gestresste, rokende, koffietankende manager met overgewicht is passé. Wie op topniveau wil presteren moet ook fysiek in orde zijn. Topfitte

topman

tekst Laura Walburg fotografie Leonard Faüstle

13

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECm

EBER

20

11

Oud-Heinekentopman Anthony Ruys loopt twee keer in de week hard met personal trainer Pernette Osinga

BESTEL NU UW KAARTEN: MANAGEMENT2012.NL

MANAGEMENT 2012

MAART 2012

DAGVOORZITTER BEN TIGGELAAR

PRESENTEERT, SAMEN MET ZES

TOPSPREKERS, DE BELANGRIJKSTE

MANAGEMENTTRENDS VOOR 2012.

MANAGEMENT 2012MANAGEMENT 2012

TRENDS IN MANAGEMENT

STRATEGIE

LEIDERSCHAP

MARKTEN

MENSEN

TECHNOLOGIE

ORGANISATIE

0102

0304

0506

M12_advertentie22112011_215x285.indd 1 22-11-11 10:03

15

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEm

BER

20

11

vitaliteit

1 Rabobank

2 Achmea

3 Rijksoverheid

4 Shell

5 Ikea

6 ABN Amro

7 Ahold/Albert Heijn

8 Schiphol

9 Unilever

10 Gemeente

11 Nike

12 Philips

13 CZ

14 ANWB

15 ING

vaker vragen over vitaliteit. Mensen willen weten wat ze kun-nen doen om zich energieker te voelen. Hoe ze werk en privé beter in balans kunnen krijgen. Hoe ze kunnen voorkomen dat ze zich op hun werk zo uitputten dat ze ’s avonds alleen maar uitgeteld op de bank willen liggen en geen tijd hebben voor hun gezin”, vertelt Van der Wal, in een vorig leven internationaal topzwemster. Daarom is De Baak gestart met het programma Fit for Leadership, waarin het belang van evenwicht tussen li-chaam en geest wordt uitgelegd. “Mensen zijn steeds meer gaan werken vanuit hun hoofd en zijn vergeten dat er ook nog een li-chaam aan vastzit. Wij benaderen het lichaam als een holistisch geheel. We leren mensen het verband te zien tussen hoofd, buik en hart en laten zien hoe ze die verbinding in hun werk kunnen gebruiken. Niet alleen om er beter van te werken, maar juist om zich in hun hele leven vitaler te voelen.” Fit for Leadership is nadrukkelijk geen sportprogramma, hoe-wel sommige onderdelen wel in een wellnescentrum worden gegeven. De sessie over het brein wordt bijvoorbeeld op spin-ningfietsen gedaan om te laten zien dat je meer informatie op-neemt tijdens fysieke inspanning. “Het gaat om kleine gedrags-veranderingen. Door mensen kleine handvatten aan te reiken om gezonder te leven kun je een hoop bereiken. Je kunt niet ver-wachten dat iemand die nooit heeft gesport ineens vijf keer in de week gaat hardlopen. Dat houden ze niet lang vol en de kans op blessures is groot. Dus moet je het in kleine stappen doen.” Als voorbeeld geeft Van der Wal de zakenlunch. “Mensen blij-ven zakelijk lunchen. Maar door een workshop over het belang van voeding leren ze dat ze beter vis kunnen eten dan vlees en waarom.”

trAiNiNg eN HersteL “er is veel aandacht voor timemanage-ment, maar nog te weinig voor energiemanagement”, zegt Pepijn van der Meulen, medeoprichter van Lifeguard, dat onder meer me-dewerkers van iNg, Heineken, Achmea en ernest & Young bege-leidt op het gebied van energiemanagement. Ook bij Lifeguard wordt de parallel tussen het bedrijfsleven en topsport getrokken. “in topsport wordt veel aandacht besteed aan training en herstel. Ze weten dat een atleet niet continue kan pieken, er wordt ook tijd ingeruimd om lichaam en geest weer op te laden voor de volgende piek. Wat dat betreft loopt de sport dertig jaar voor op het bedrijfs-leven. Daar wordt die tijd nauwelijks genomen.” Daarom heeft Lifeguard het concept van de bedrijfsatleet naar Ne-derland gehaald. “Het werkt als metafoor erg goed. Mensen com-mitteren zich minder snel aan een gezondheids- of sportprogram-ma, maar wel aan iets dat helpt het beste uit zichzelf te halen.” Bij Lifeguard worden, net als bij De Baak, na een intake met een fittest doelen gesteld. Die kunnen voor iedereen anders zijn. “Mensen die meer willen bewegen worden aan een bewegings-expert gekoppeld, terwijl ik andere mensen doorstuur naar een voedingsdeskundige omdat ze er een zeer onverantwoord eet-patroon op nahouden”, vertelt sabine de rooij, bij Lifeguard ver-antwoordelijk voor de intake en begeleiding.Voor ria Dijkstra, senior manager Verkoop bij verzekeraar Zil-veren Kruis Achmea, bleek het feit dat ze al jaren niet ontbeet meer schade te berokkenen dan ze dacht. “Voor mij ging wer-ken en eten niet samen. ik skipte het ontbijt en ook vaak de lunch. soms was mijn avondeten mijn eerste maaltijd van de

Het belang van slaap Nachten doorhalen en de volgende dag weer fris en fruitig aan het werk; het is maar voor weinigen weggelegd. De meesten van ons hebben tussen de 7 en 9 uur slaap nodig om goed te kunnen functioneren. Wie structureel minder slaapt krijgt last van concentratiepro­blemen, een slechter geheugen en stemmings­wisselingen. Op langere termijn kan dat leiden tot angststoornissen, depressie en overgewicht.Jaarlijks kost het slaapgebrek de Nederlandse beroepsbevolking naar schatting tussen de 3 en 4,5 miljard euro. Het gaat hierbij om ziekte­verzuim of bijvoorbeeld productiviteitsverlies. Ook blijkt bij 30 procent van de verkeersonge­vallen slaapgebrek een cruciale factor te zijn.Volgens Taco Bos, oprichter van het bedrijf Slaapmakend dat mensen met slaapproblemen helpt, weet het merendeel van de mensen niet dat ze te weinig slaapt. “Als je tijdens het auto­rijden of bij het televisiekijken in slaap valt, duidt dat op een slaaptekort.” Bos raadt mensen met een slaaptekort aan om twee weken lang elke dag een uur eerder te gaan slapen, tenminste als je makkelijk in slaap valt, anders wekt het alleen maar frustraties op. “Uitslapen werkt maar in beperkte mate. Door uit te slapen verschuif je je biologische klok met maximaal een uur per dag. Twee dagen uitslapen betekent dat je op maandag de klok weer twee uur terug moet zetten. Je zit dus met een soort mini­jetlag. Uitslapen is makkelijk, je klok terugdraaien een stuk moeilijker. Het kan dus ook averechts werken.” Om te weten hoeveel slaap je nodig hebt, adviseert Bos om te kijken hoe lang je op vakantie slaapt. Als dat veel meer is dan normaal, is de kans groot dat je last hebt van slaapgebrek.

mt.nl

16

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEm

BER

20

11

dag. ik deed een soort mini-crashdieet. Door de week ging mijn lichaam op de spaarstand, in het weekend at ik het er weer bij. sinds ik gewoon elke dag ontbijt ben ik vijf kilo lichter.” Ook is Dijkstra meer gaan bewegen en let ze op haar slaap. Bij Zilveren Kruis Achmea deed in eerste instantie de directie en senior management mee met het programma, later is de rest van de medewerkers erbij betrokken. “Om een cultuuromslag te veroorzaken is het van wezenlijk belang dat de raad van bestuur ook aan het programma meedoet. Anders is het zonde van investeringen in tijd en geld”, aldus Van der Meulen. “Het moet binnen het bedrijf done zijn om tijd voor jezelf te nemen. Dat collega’s niet gaan gniffelen als iemand na de lunch naar buiten gaat voor een wandelingetje, maar begrijpen waarom hij dat doet. Ze moeten leren inzien dat je beter functioneert door aanpassingen in je leefstijl.” een manier om gedragsverandering teweeg te brengen is het inzichtelijk maken van gedrag. “Bedrijven willen geen softe praatjes, ze willen concrete verbetering. Daarom laten we bijvoorbeeld aan de hand van hormonen zien wat slaaptekort met je doet, welke effecten het drinken van teveel koffie heeft en dat het bijvoorbeeld zestien minuten duurt om weer in je werkflow te komen als je wordt gestoord. Daar kunnen mensen concreet wat mee.”

Hoe fit bent u? Iedereen, of het nu De Baak, Lifeguard of personal trainer Pernette Osinga is, heeft zo zijn eigen manier om de fitheid van zijn deelnemers te meten. Bij Osinga is dit het simpelst. “Eerst doe ik een intakegesprek. Vraag ik wat iemand wil bereiken. Daarna gaan we naar buiten. Ik kijk hoe iemand beweegt: welke spieren zijn sterk, waar moet nog aan gewerkt worden? Al lopend en pratend kom ik er dan achter wat voor diegene werkt.” Een training staat van tevoren nooit vast, “Als iemand totaal gestresst is, wordt het een ander soort training dan wanneer iemand vlak voor een belangrijke overname staat. Ook is het belangrijk om te kijken wat iemand leuk vindt. Ik kan wel met iemand door het bos gaan rennen omdat het gezond is, maar als iemand liever tennist, dan doen we dat.” De Baak test de fitheid van de deelnemers door middel van een Vcheck waarbij door middel van bioresonantie weerstand in het lichaam wordt opgespoord. Weerstand in de spieren duidt op problemen in organen. Ook meet de test hoe vermoeid iemand is en wat de beste momenten zijn om te trainen. De deelnemer moet gaan zitten met zijn voeten op metalen platen, krijgt een band om zijn hoofd en houdt twee metalen staafjes vast. In ongeveer acht minuten wordt alle weerstand gemeten en rolt er een uitgebreid rapport uit de computer. Hoewel er weinig wetenschappelijk bewijs is te vinden voor deze methode, werken gerenommeerde voetbalclubs als AC Milan, Bayer Leverkusen en teams in de Formule 1 ermee. Volgens Anita van der Wal is er gekozen voor deze methodiek omdat niet alle deelnemers aan het programma zo fit zijn dat ze op een fiets een inspannings-test kunnen doen. “Op deze manier krijg je binnen acht minuten een goed beeld van iemands fysieke toestand.” De check wordt aan het einde van het programma herhaald om te kijken of er verbetering optreedt.Bij Lifeguard krijgen de deelnemers een vragenlijst met vragen over leefstijl en stress. In een consult worden mentale, emotionele en fysieke gezondheid vastgesteld op basis van uitgebreid medisch onderzoek waarbij bloeddruk, cholesterol, conditie, kracht en lenigheid worden gemeten en een HRV-meting waarbij de variëteit in hartritme wordt gemeten. Het onderzoek, dat onder meer uit een fietstest bestaat, duurt ongeveer een uur. De resultaten worden opgeslagen in een internetportal zodat de deelnemer gemakkelijk bij zijn informatie kan. Halverwege en aan het eind van het programma worden de testen herhaald, om de resultaten te kunnen meten.

‘Bedrijven willen geen softe praatjes, ze willen

concrete verbeteringen’

How to?

Bij Vitaliteitsbeleid hoort ook aandacht voor ziekteverzuim. Zo brengt u het verzuim binnen uw bedrijf naar beneden.

1 Houd een goede verzuimregistratie bij. Dat brengt het percentage duidelijk in kaart, net als de oorzaken. Houdt u de ziektedagen van uw

werknemers nog niet bij, begin daar dan direct mee. 2 Achterhaal de oorzaak: Bij een klein bedrijf krikt een langdurig zieke

werknemer het verzuimpercentage flink op. Maar ook frequent kort ver-zuim kan daarvan de oorzaak zijn. Meldt een medewerker zich regelma-tig een dagje ziek? Dan ligt daar een mogelijkheid om het verzuimper-centage te verlagen.

3 stel een verzuimbeleid op: Verplicht werknemers zich voor 9 uur ’s och-tends telefonisch ziek te melden. Dat verhoogt de drempel om een baal-dag op te nemen. train de managers de juiste vragen te stellen tijdens het gesprek, zodat ongeoorloofde snipperdagen voorkomen worden.

4 Voer voortgangsgesprekken: ga het gesprek aan met iedere werknemer die zich voor de derde keer in een jaar tijd ziek meldt, ook al lijken de meldingen nog zo legitiem. informeer oprecht hoe het met de werknemer gaat en of er problemen zijn. Vraag of u kunt helpen bij het verminderen of voorkomen van het verzuim

5 geef bonusvakantiedagen: Draai het eens om en beloon werknemers die het hele jaar niet ziek zijn geweest met twee extra vakantiedagen.

Meer lezen? Kijk op mt.nl/humancapital

mt.nl

18

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

NOVEMBER IS DE DRUKSTE MAAND voor Creativ Company, een Deens postorderbedrijf dat hobbyproducten verkoopt. Dat is het duidelijkst merkbaar op de inpakafdeling, waar het tempo opvallend hoog ligt. Medewerkers vullen dozen met kleurige kralen, verf en andere knutselspullen, die naar verschillende landen door heel Europa verstuurd worden.Elf jaar geleden startte Peter Nørgaard dit bedrijf, samen met een ex-collega. Het tweetal stelde zich ten doel om ‘de optimale arbeidsplaats’ te creëeren, waar de medewerkers meedenken over hun taken en hun werkplek. Daarnaast wilden ze kansen bieden aan mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. ‘Care ’n Share’, noemt Nørgaard deze zelf ontwikkelde managementstijl. Sinds de oprichting in 2000 is het bedrijf explosief gegroeid van twee naar 140 medewerkers, met vestigingen in vijf Europese landen, waaronder een kleine afdeling in Nederland. In Dene-marken is het bedrijf marktleider en levert daar voornamelijk aan scholen en kinderdagverblijven. Vorig jaar ontving het bedrijf de speciale prijs van Great Place to Work Europe voor ‘inspirerend leiderschap’, bedoeld voor bedrijven waar het personeel trots is om er te werken. De prijs werd gegeven van-wege de grote sociaal-maatschappelijke verantwoordelijkheid die het bedrijf toont voor ‘kwetsbaren’ in de samenleving.

AUTISTEN “Denemarken geeft jaarlijks ruim 7 miljoen euro uit aan uitkeringen voor mensen die om allerlei redenen buiten de arbeidsmarkt staan. Wij willen die mensen, met bijvoorbeeld burn-outklachten, depressies en psychische aandoeningen een kans geven, net zoals gehandicapten en autisten”, vertelt Peter

Nørgaard. Hij begon zijn loopbaan als timmerman, tegenwoordig staat er ‘creatief koopman’ op zijn visitekaartje. Vooral tijdens zijn jarenlange carrière als handbalcoach in de Deense eredivisie leerde hij veel over het motiveren van mensen. Zichtbaar trots vertelt hij over twee van zijn medewerkers die bijna arbeidsongeschikt verklaard waren maar nu een vaste aanstelling hebben. De één kwam twee jaar geleden bij het bedrijf in een ’trainingsbaan’ voor een periode van dertien weken, met behoud van uitkering. “Linda had destijds ernstige psychische problemen, waaronder Borderline. Inmiddels is zij productiecoördinator en werkt ze voltijds. Ze gebruikt geen medicijnen meer en is 76 kilo afgevallen. Een succes dat dus ook voor anderen duidelijk zichtbaar is.”

DOOS CHOCOLA De nieuwkomers worden begeleid door een collega die fungeert als mentor. Ook voor hen is dat een bijzon-dere ervaring: “Zij ervaren het als zinvol en motiverend om één of meer collega’s te begeleiden en hen verder helpen op hun levenspad”, aldus Nørgaard. Een andere werknemer had al drie jaar ziek thuisgezeten na een burn-out. “Toen Anders bij ons kwam, was hij stil en terugge-trokken. Hij begon in het magazijn en werkte maximaal tien uur per week. Nu houdt zich bezig met de logistiek en daar blijkt hij een groot talent voor te hebben. Hij kan enorm goed samen-werken en is eigenlijk helemaal niet stil. Kort geleden vond ik een grote doos chocolade op mijn bureau met een brief van de broer van Anders. ‘Ik heb mijn broer weer terug’, schreef hij.”Maar het verloopt niet altijd succesvol. Een ex-verslaafde die vijf jaar in dienst was, viel terug in zijn oude gebruiken, en een

tekst Petra Sjouwerman fotografie Stefan Steinn

Veel managers denken dat de productiefste medewerkers de beste zijn. Maar factoren als motivatie, trots en arbeidsvreugde leveren minstens zoveel op. Creativ Company uit Denemarken heeft daar goede ervaringen mee. De optimale arbeidsplaats

19

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECM

EBER

20

11

Bij het Deense Creativ Company denken mdewerkers mee over hun taken en hun werpkplek

20

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

1 Rabobank

2 Rijksoverheid

3 Microsoft

4 Gemeente

5 Interpolis

6 Ahold/Albert Heijn

7 ABN Amro

8 Achmea

9 Randstad

10 Shell

11 Ikea

12 Schiphol

13 KPN

14 ANWB

15 Philips

voormalig directiesecretaresse met ernstige burn-outklachten, die goed functioneerde in haar secretariële baan bij Creativ Company, knapte alsnog af toen ze uitzicht kreeg op een vaste baan. Creativ Company streeft ernaar om altijd 10 tot 15 procent ‘kwetsbare’ medewerkers te hebben. Hiervoor werkt het bedrijf nauw samen met de gemeente Holstebro. Die betaalt, gedurende een jaar of langer, een deel van het salaris en neemt eventuele ziektedagen voor haar rekening. In samen-werking met de gemeentelijke uitkeringsinstantie heeft Creativ Company een afdeling opgezet met vijftien ’trainingsbanen’ waar werklozen werk-ervaring opdoen. “Op dit moment hebben we een ex-prostituee en iemand die net uit de gevangenis komt”, aldus Nørgaard.

EEN GOEDE DAG Elke ochtend om acht uur verzamelen de werknemers zich in de grote hal, waar Nørgaard ze bijpraat. “Ik vertel wat we de dag ervoor hebben omgezet en hoeveel orders de deur zijn uitgegaan. Onze medewerkers volgen die cijfers met groot enthousiasme. Ik vertel ook wie ziek is en welke bezoekers ik verwacht. Ziet iemand er sip uit, dan stap ik daarna op die medewerker af. Ik peil de stemming en kan meteen voelen of het een goede dag wordt.” Medewerkers kunnen tegen een kleine vergoe-ding zowel ontbijten als lunchen in de kantine en aan het eind van de werk-dag kunnen zij er een avondmaaltijd kopen om mee naar huis te nemen. Eén keer per jaar voert Nørgaard samen met zijn partner een zogenoemd welzijngesprek met zijn werknemers. “Daar stellen we vragen als: heb je talenten die je niet kunt gebruiken? Is er een bepaalde afdeling waar je op termijn graag zou willen werken? Maar ook: hoe breng jij het meeste op voor ons? En als een medewerker voorstelt dat hij liever om de week om tien uur begint, omdat hij net gescheiden is en om de week de kinderen heeft, proberen we hem of haar daarin tegemoet te komen.”

OPEN SOLLICITATIES Het Deense bedrijf heeft de afgelopen jaren goede resultaten behaald. Dit jaar viel de winst in Deense kronen voor het eerst wat tegen, maar dat geldt niet voor wat Nørgaard ‘reputatiekapitaal’ noemt. Door de vele prijzen en media-aandacht bestellen Deense gemeenten, waaronder ook scholen en kinderdagverblijven vallen, liever bij Creativ Company dan bij concurrenten. Daarnaast krijgt het bedrijf bezoek van talloze politici, beleidsmakers en journalisten. Vacatures leveren al jaren honderden reacties op en ook ontvangt het bedrijf veel open sollicitaties, zelfs van kandidaten die aan de andere kant van het land wonen. Nørgaard maakt zich daarom geen zorgen over de tegenvallende resultaten. “Het gaat om het creeëren van een bedrijf dat op alle niveau’s gezond is. Ik verdien liever iets minder dan dat mijn medewerkers ‘lul’ roepen als ik ’s avonds naar huis ga.”

Code of Care Eerder dit jaar was Peter Nørgaard een van de initiatiefnemers van de Deense vereniging Code of Care. Deze vereniging roept andere bedrijven op om ook sociaal-maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen. ”De bedrijven die zich alleen bezighouden met tijd en geld en in hokjes denken weten niet wat ze missen. Veel managers denken dat de productiefste medewerkers de beste zijn. Maar er zijn andere factoren die minstens net zo belangrijk zijn, zoals motivatie, arbeidsvreugde en trots. Stel je eens voor wat een verschil het zou uitmaken als elk bedrijf een doelstelling had van twee procent kwetsbaren aanstellen. Dan zou de wereld er anders uitzien.”

‘De vele prijzen en awards zorgen voor een constante stroom orders en open sollicitaties’

Warme stijl van leidinggevenCreativ Company heeft sinds 2009 een

afdeling in Nieuwerkerk aan den IJssel, waar

momenteel drie werknemers postorders

verzorgen naar Nederland, België en

Frankrijk. In januari zal er ook een winkel

geopend worden. Country manager Anita

Korenvaar-Gijzen (42) roemt de ”warme stijl

van leidinggeven” vanuit Denemarken. “Op

internationale sales meetings staan de

resultaten nooit als eerste punt op de

agenda. In plaats daarvan wisselen we

ervaringen uit, praten we over verbeteringen

en de culturele verschillen tussen de landen

waar we werken. Het gaat niet over keihard

geld verdienen”, aldus Korenvaar-Gijzen.

flexibiliteit

mt.nl

22

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

MONIC BÜHRS EN ELISA DE GROOT SCHREVEN al in 2007 Stratego® voor vrouwen, een handleiding voor vrouwen die de top ambiëren. De auteurs, ook oprichters van In Touch women resource management, een trainings- en executive searchbureau gespecialiseerd in de selectie van hoogopgeleide vrouwen voor directie-, management- en stafposities, zijn pragmatici. Wie wil meedoen met de grote jongens moet eerst het spel kennen en het meespelen, menen zij. Bührs: “Met ons eerste boek wilden we vrouwen een schop onder de kont geven: dit zijn de regels, doe er je voordeel mee.” Een van die regels luidt: niet zeuren over de machocultuur, maar zet je eigen ‘egomacht’ in. “Oftewel, laat je gelden, neem het podium, spreek je uit en laat zien dat je besluitvaardig bent.”

SOORTEN MACHT In oktober 2011 verscheen hun nieuwe boek Stratego® to the next level, het spel van macht en leiderschap. Hierin borduren Bührs en De Groot verder op het eerste boek. Naast egomacht beschrijven zij nog vier andere soorten macht. Zo kun je invloed uitoefenen door hulp te vragen, bondgenoot-schappen te sluiten, te reflecteren en door dienend leiderschap.

Verder pleiten de auteurs voor diversiteit in het bedrijfskader. Niet alleen ten gunste van vrouwen. Uit onderzoek van de Uni-versiteit van Amsterdam blijkt dat in teams waar het percentage vrouwen stijgt van 30 naar 40 procent de verkoop met 20 procent toeneemt. In gemengde teams monitoren mannen en vrouwen elkaars werk beter, houden ze elkaar aan afspraken en geven ze de ander de kans goede prestaties te leveren.

GEDECIDEERD OpTREDEN Maar de realiteit is dat in het gros van de bedrijven mannen nog steeds de top halen en bepalen. Dat is niet altijd onwil. De Groot: “Mannen herkennen mannelijke kwaliteiten nu eenmaal sneller.” Bührs: “Mannen worden vaak om hun potentie gekozen. Als ze kandidaat zijn voor een nieuwe functie die ze ambiëren zullen ze sneller zeggen dat zij het aankunnen, ook al ontbreekt het hen aan ervaring. De mannen die de selectie maken, gaan er door dit gedecideerde optreden ook vanuit dat deze kandidaten zich de nieuwe taken wel snel eigen zullen maken. Voor vrouwen gelden gek genoeg andere regels. Zij moeten eerst laten zien wat ze in het verleden gepresteerd hebben.”

Vrouwen die naar de top wil len, schieten weinig op met geklaag over glazen plafonds. Om werkelijk bovenin terecht te komen, zit er maar één ding op: speel het spel mee.

Het spel om de macht

tekst Kirsten Munk fotografie Herman van Heusden

23

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECM

EBER

20

11

Elisa de Groot en Monic Bührs (r): “Mannen worden vaak om hun potentie gekozen, vrouwen moeten laten zien wat ze al gepresteerd hebben.”

beslist beter

MT.nl

17

Barry Schwartz

‘Regels zorgen

voor middel-matigheid’

De nieuwe Steve Jobs

Je� Bezos’ Amazon

wordt machtigste

internetbedrijfOvernamepijn

Kijkje in de keuken bij

m&a-juristen

4 NOVEMBER 2011 | JAARGANG 33 | NUMMER 603 | € 4,95

UITZENDKRACHPowerplay stilt margehonger maar hoe lang nog?

001-001_MT1711_CVR 1

27-10-2011 14:45:30

Ga naar mt.nl/ipad

Lees MT nu ook op de

iPad

25

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

diversiteit

1 Rabobank

2 Rijksoverheid

3 Ahold/

Albert Heijn

4 ABN Amro

5 Ikea

6 Gemeente

7 Randstad

8 Hema

9 ANWB

10 KLM/AirFrance

11 Schiphol

12 Jumbo

13 Achmea

14 Blokker

15 ING

succes opeisen Daar komt bij dat vrouwen niet zo snel zullen beweren dat zij iets kunnen wat ze nog niet eerder hebben gedaan. Vrouwen laten zich graag voorstaan op hun bescheiden­heid. Daarom zullen ze ook niet zo snel succes opeisen. De Groot: “Vrouwen schrijven goede resultaten eerder aan het hele team toe en gebruiken minder vaak het woord ‘ik’. Mannen vertellen welke successen zij als individu hebben geboekt.”“Veel wervings­ en selectiegesprekken zijn nog steeds afgestemd op traditionele, ‘mannelijke’ criteria. pas als er meer vrouwen in de top zitten zullen werving en selectie typisch vrouwelijke kwaliteiten duidelijker blootleggen, vult Bührs aan.ondernemingen die zich openstellen voor diversiteit klagen nogal eens dat vrouwen uitstromen zodra ze moeder worden omdat hun ambitie dan subiet lijkt te krimpen. Monic Bührs reageert fel op die stelling: “Dit is alleen maar een aanname. De werkelijke reden dat vrouwen vertrekken is vaak dat zij zich niet gezien en gewaardeerd voelen. Veel vrouwen denken dat ze tekort schieten als ze eenmaal kinderen hebben omdat ze niet meer elke dag tot tien uur ’s avonds op kantoor zitten. Terwijl ze natuurlijk ook kun­nen inloggen als de kinderen slapen. Het is doodzonde als deze vrouwen uitstromen en het kost ook nog eens bakken met geld. Daar komt bij dat vrouwen, als ze eenmaal boven de veertig zijn, vaak meer energie hebben dan veel dertigers. Daar moet je als bedrijf toch gebruik van maken! Bedrijven moeten onderzoeken wat de échte reden is dat vrouwen vertrekken. en vrouwelijke werknemers moeten duidelijk aangeven waar de pijn zit.”

‘Als ze boven de 40 zijn, hebben vrouwen meer

energie dan veel dertigers. Daar moet je als bedrijf toch gebruik

van maken!’

Vrouwelijk leiderschapLaura Rietvelt (32) is kandidaat-notaris en senior associate bij Baker & McKenzie Amsterdam. Ze woont samen, heeft een dochter en is in verwachting van haar tweede kind. Rietvelt volgt een traject om partner te worden en neemt deel aan het Women Leadership Programme van Baker & McKenzie. Tijdens dit programma worden vrouwelijke medewerkers gecoacht bij hun ontwikkeling tot partner. “Omdat mijn werkgever het belangrijk vindt dat er vrouwen in de top zitten, heeft hij het Charter Talent naar de Top ondertekend. Hiermee zegt Baker & McKenzie toe dat in 2013 zeker 26 procent van de topfuncties door vrouwen ingevuld zullen zijn. Ik ben momenteel in de running voor de functie van Legal Director. Een tussenstap op weg naar het partnerschap. Zo kan ik mijn leiderschapskwaliteiten verder ontwikkelen. Ik vind het mooi dat mijn werkgever probeert uitval van vrouwen te voorkomen, maar positieve discriminatie vanwege het moederschap vind ik onnodig. Het feit dat ik drie dagen in de week mijn kind ophaal bij de crèche en, indien nodig, vanuit huis door kan werken, geeft mij voldoening.”

Monic Bührs: ‘Vrouwen voelen zich vaak niet gezien’

mt.nl

26

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

Mooi jasje profilering is belangrijk voor wie naar de top wil. Behalve met een goed voorbereid verhaal het podium beklimmen en je successen toe­eigenen, is ook het uiterlijk van belang. een mooie auto, een goed pak, naar onze calvinistische maatstaven zouden ze niet doorslaggevend mogen zijn, maar ze helpen wel. De Groot: “Toen wij in 1997 begonnen met werving en selectie van vrouwelijke leidinggevenden, stuitten we op redelijk wat scepsis. er werd gedacht dat wij geitenwollensokken feministes waren. Wij kleedden ons vanaf het begin goed en zakelijk. als we bij een potentiële klant binnenkomen in een leren rok en mooi jasje, dan zie je de verbazing op de gezichten. Maar het helpt wel. We worden meteen serieus genomen.”

How to?Een grotere afzetmarkt, meer klanten die zich herkennen in uw personeel en een betere bedrijfs-voering zijn slechts een paar voordelen die diversteit biedt. Zo creëert u een divers team.

1 Formuleer een visie. Daarmee creëert u draagvlak op de werkvloer. Formuleer helder waarom diversiteit binnen uw bedrijf belangrijk is.

2 stel concrete doelen. Hoe is het momenteel gesteld met de diversiteit binnen uw bedrijf en waar wilt u naar toe? Houd rekening met de haalbaarheid, formuleer eventueel andere doelstellingen voor verschillende afdelingen.

3 communiceer het beleid. Betrek iedereen binnen het bedrijf erbij. Geef tips hoe de afdelingen hier actief mee aan de slag kunnen gaan en sta open voor ideeën en initiatieven van medewerkers.

4 Train het personeel. Reageren uw mensen niet meteen enthousiast? organiseer een training waarin duidelijk wordt wat de voordelen van een divers team zijn. Vertel wat er concreet verandert en wat er wordt verwacht van de mana­ger én medewerker.

5 pas de selectieprocedure aan. Diversiteitsbeleid begint bij het aanpassen van het werving­ en selectieproces. Denk hier­bij aan alternatieve wervingskanalen, het aanpassen van de selectiemethode en het verruimen van de selectiecriteria.

6 evalueer. Zijn de doelstellingen binnen de gestelde termijn gehaald? Zo nee, stel uzelf dan de vraag wat er moet ver­anderen. Zo ja, zorg er dan voor dat het diversiteitbeleid bij iedereen onder de aandacht blijft.

Meer lezen? Kijk op mt.nl/humancapital

Netwerken: zo moet het De macht van het bondgenootschap is een van de soorten macht die de auteurs in hun boek beschrijven. Met andere woorden: netwerken. Een activiteit waar vrouwen vaak nogal huiverig voor zijn. De Groot en Bührs geven tips.

1 Kijk van tevoren wie een netwerkborrel of ­lunch bezoeken. Maak een lijstje van mensen die je wilt spreken en neem je voor om pas weg te gaan als je ze hebt gesproken.

2 schrijf de tekst die je paraat wilt hebben op. als je bijvoorbeeld een partner wilt spreken bij een organisatie waar je graag wilt werken, kun je als volgt te werk gaan. “Dag, ik ben Marie de Wit, ik werk voor bedrijf X en ik heb begrepen dat jij bij bedrijf Y voor klant a werkt. ik heb een vergelijk­baar project voor klant B met succes afgerond. Daar wil ik graag eens met je over praten.”

3 Beschouw netwerken als een spel. speel het en kijk wat er gebeurt.

Elisa de Groot: ‘Wij kleedden ons vanaf het begin goed en zakelijk’

‘Als we bij een potentiële klant binnenkomen in een leren rok en mooi

jasje, zie je de verbazing’

mt.nl

28

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

tekst Menno Bosma beeld Gerlinde de Geus

Toen FiTz-enz eind jaren zeventig zijn meetmethoden introduceerde, varieerden de reacties in de hr- wereld van apathisch tot vijandig. Hrm’ers waren sociale weten-schappers, die Fitz-enz verweten dat hij de mens reduceerde tot een nummer. nu de Amerikaanse hr- goeroe een flink eind in de zeventig is, lijkt het tij te keren. “ Kwestie van je tegenstanders overleven”, zegt hij laconiek. Hij schat dat tegenwoordig zo’n 25 tot 30 procent van de hrm’ers zich bezighoudt met systematisch meten. “Het zal me ver-bazen als dat 50 procent wordt en weet ze-ker dat het nooit 100 procent zal worden. ik voel me als Mozes die het beloofde land ziet maar er nooit zal aankomen.”De ironie wil dat veel hr-taken waar reken-werk aan te pas komt de laatste jaren zijn uitbesteed. Dat gebeurde deels omdat de hrm’ers zelf er niet goed in waren, c.q. er hun neus voor ophaalden. een deel van dat administratieve werk keert volgens Fitz-enz terug omdat de subcontractors het óók niet goed doen. Maar dat is niet de verklaring voor de toename van het syste-matische meten, meent hij. De ware reden is dat bedrijven zichzelf niet meer zien als een machine vol radertjes, maar als een brein, bestaande uit de denkkracht van de werknemers. Werknemers zijn menselijk kapitaal geworden, dat men wil doorgron-

den en verbeteren. De hr-functie is nu daarom grotendeels gericht op leider-schap en talentontwikkeling. Daar ligt ogenschijnlijk een paradox. zelfs voor de cijferhatende hrm’er oude stijl was het een fluitje van een cent om het ziekte-verzuim te meten. Maar hoe meet je het rendement van scholing of, abstracter nog, talent? en leiderschap? zuchtend dist Fitz-enz het verhaal op van een grote Amerikaanse bank die 250 mil-joen dollar per jaar uitgaf aan opleidingen zonder te weten wat dat opleverde. “Daar is nu een grote ontslaggolf gaande. Ja, ik zie daar een verband.”

gezonD MAnAgeMenT Het bepalen van het rendement van opleidingen is simpel, zegt hij. Je meet de productiviteit van de werknemer voor en na de opleiding en kijkt of de verhoging de kosten recht-vaardigt. “inderdaad, dat is gewoon gezond management. Bij sales en de productie deden ze dat al, hrm was de grote uitzondering.”Hij erkent dat het lastig is om een causaal verband te leggen tussen een stijging van de productiviteit en een gevolgde oplei-ding. “een bedrijf is geen laboratorium. Je kunt niet alle variabelen sturen. Je hebt ook te maken met het Hawthorne-effect (dat zegt dat van het meten oftewel aan-

dacht geven zelf een positief effect uitgaat, red). Bewijzen is dus niet het goede woord. Het gaat om een grote mate van waarschijnlijkheid. Als je veel en lang on-derzoek doet, kun je misschien voor 95 procent een verband aantonen. Maar ik denk niet dat dat de moeite loont.”

TegenWinD ogenschijnlijk lastiger te meten is leiderschap. Wat maakt iemand tot een leider en hoe stel je dat vast? Fitz-enz, onverstoorbaar: “Leiderschap is een concept, dat kun je op zichzelf inder-daad niet meten. Maar je kunt het wel definiëren in termen van gedrag. Voor gedragingen kun je schalen opstellen en scores bepalen. Definieer leiderschap bijvoorbeeld als goed kunnen omgaan met tegenslag. Aan de hand van de uitkomsten kun je voorspellingen doen. Bijvoorbeeld of leiders bij tegenwind zullen opstappen of niet.”Soms moeten de vragen aan anderen worden gesteld. Bijvoorbeeld als je wilt weten hoeveel charisma iemand heeft. “Dan kun je vragen: zou u deze man volgen als het crisis is? Je maakt dan zijn charisma zichtbaar. Maar je weet dan nog niet wat het is. Dat is ook vrij onzinnig, want je kunt het toch niet kopiëren.”Alles is meetbaar, laat Fitz-enz niet na te benadrukken. Het is aan de (hr-)manager

De ‘metrics maverick’ wordt hij wel genoemd, vanwege zijn pleidooi voor het systematisch meten van hrm. Lang werden zijn ideeën verguisd, maar nu hrm strategischer wordt, krijgt Jac Fitz-enz de wind in de zeilen.

‘ik voel me als Mozes die het

beloofde land ziet’

hR-goeroe Jac Fitz-enz:

29

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

om te bepalen of het zinvol is. Maar is dat het enige criterium? Komt er geen ethiek te pas aan deze tak van sport? neem het werk van gilbreth, die begin vorige eeuw industriearbeiders bestudeerde alsof het robots waren. gilbreth definieerde allerlei deelhandelingen met als doel de efficiency en productiviteit steeds op te schroeven. Fitz-enz, nog steeds onverstoorbaar: “ Meten en cijfers zijn op zichzelf nooit onethisch. Het gaat erom wat je ermee doet. efficiënter werken zie ik niet als onethisch. Alleen als het ten koste gaat van werknemers.”

VerLeiDen zijn er eigenlijk zaken die het meten niet waard zijn? Fitz-enz moet even lachen. “Ja, kleine onbelangrijke dingen. of vanzelfsprekendheden. Dat je mensen correct behandelt bijvoorbeeld. Verder krijgt meten pas nut vanaf een ze-kere schaal. Toen ik zes mensen onder me had, zag ik zelf nog wel of ze beter pres-teerden, toen ik er 30 had niet meer.”Wat vindt hij van hrm’ers die nalaten be-langrijke zaken te meten? “Stupid! Al zal ik dat niet zo tegen ze zeggen. ik probeer ze te verleiden, niet te veroordelen, want dat werkt contraproductief. ik zal ze op socratische wijze ondervragen. zo van: dus je geeft jaarlijks 100.000 dollar uit aan iets waarvan je het nut niet kent? Maar het blijft een fundamenteel probleem dat veel hrm’ers niet zakelijk en niet op cijfers gericht zijn.”

Jac Fitz-enz (1933)De Amerikaanse hr-goeroe werkte eerst in andere disciplines, zoals sales. Pas in de jaren zeventig maakte hij de overstap naar hrm. Zijn doorbraak kwam in 1978, toen hij het artikel The measurement imperative publiceerde in Personnel Journal. Daarin brak hij voor het eerst een lans voor het hanteren van meet- en afrekenbare doelen door hrm. In 1980 richtte hij het Saratoga Instituut op, dat later werd verkocht aan Pricewaterhouse-Coopers. Daar ontwikkelde hij een van de eerste hr-benchmarks ter wereld. Inmiddels rekent HR World hem tot de vijf belangrijkste denkers op hr-gebied. Fitz-enz heeft zijn eigen advies bureau: Human Capital Source.

mt.nl

30

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

AAN ELK PROBLEEM ZITTEN WEL DUIZEND KANTEN, vindt managing consultant Froukje de Vries. Toch is de mens gauw geneigd om een probleem vanuit de eigen discipline te bekijken. Daarom probeert haar adviesbureau, Berenschot, vaak een groep verschillende mensen bij elkaar te roepen, om zo kennis te delen, bijvoorbeeld bij De Vries’ advieswerk in achterstandswijken. “In ‘De Alliantiefabriek’ brengen we verschillende partijen bij elkaar: onze klant, een woning corporatie bijvoorbeeld, ziekenhuizen, po-litie en het wijkbureau. Die hebben vaak met dezelfde problemen te maken, maar zitten niet standaard met elkaar aan tafel. Als to-taal verschillende mensen elkaar ontmoeten krijg je oog voor de vraag achter de vraag. Dat levert uiteindelijk verrassende, crea-tieve oplossingen op.” Jan Peter Bogers kan dat alleen maar beamen. Hij is begeleider bij Durftevragen-sessies; open en incompany-bijeenkomsten waar deelnemers tips en hulp kunnen vragen om te kunnen realiseren wat ze echt willen. “Wij verbinden mensen, spullen en ideeën”, zegt Bogers. “En we merken dat het werkt. Iedereen weet wel iets of kent iemand die de vraagsteller verder kan helpen.” Volgens Bogers hebben we het vragen afgeleerd. Mensen zijn, net als organisaties, geneigd om te denken dat ze alles zelf moeten kunnen. “Wij willen de vraag terugbrengen in de genen van de mensen”, zegt hij. “We zouden het fantastisch vinden als Durftevragen over vijf jaar overbodig is.”

EENHEIDsWORsT Om dat te bereiken moet wel eerst het onderwijssysteem aangepast worden, vindt Michel Verspui, oprichter van WeshareTalent. “Daar gaat het namelijk al fout: we rammen de specifieke talenten van kinderen eruit tot we een soort eenheidsworst overhouden. Je mag niet vragen, niet kopiëren en niet afkijken. Terwijl je in je latere leven zo veel profijt kunt hebben van afkijken, want dat is een vorm van kennis delen.” In veel organisaties wordt het ultieme afkijken – informatie

opzoeken op internet – nog steeds tegengehouden, terwijl juist op internet het delen van kennis zo eenvoudig is. “Ik was laatst bij een organisatie uitgenodigd om een social Media Quiz te doen en daar bleek het halve internet geblokkeerd”, vertelt Bogers. “Maar ook in dat soort organisaties zie je dat van onderaf de verandering ontstaat. Mensen gaan met hun laptop het internet op en blijken uiteindelijk veel productiever en efficiënter dan hun collega’s. Dan ga je je als organisatie toch afvragen of niet iets moet veranderen...”

gRENZEN OVER Kennis en informatie verspreiden zich sneller dan een mens kan bijhouden, stelt De Vries. “Dat je je binnen je eigen organisatiemuren kunt blijven ontplooien in je vakgebied is een illusie. Dat betekent dat je je talent pas écht kunt ontwik-kelen als je over de grenzen van je organisatie heengaat.” De jongere generatie hoogopgeleiden doet dat al van nature, merkt Verspui. “Zij zijn vanuit hun studie gewend om vragen met een groepje vrienden te delen. Dat doen ze dus ook in hun werk – alleen werken die vrienden wel bij andere organisaties. Als je werkgever een multinational is die gewend is zijn intellectueel eigendom te beschermen, kan dat wel eens verkeerd vallen.” Dat je consultants of zzp’ers kunt inhuren voor specifieke vragen, daar zijn we allang aan gewend. Dat je je vraag ook bij een an-dere organisatie kunt neerleggen, is relatief nieuw, zegt Michel Verspui van WeshareTalent . “In iedere organisatie zit heel veel kennis en ervaring. Als je dat openstelt, ontstaat een wereld aan mogelijkheden. Wij hebben aan honderd organisaties in tien sectoren gevraagd wat hun verborgen schatten zijn, waar ze zelf goed in zijn, waar ze anderen mee kunnen helpen en bij welke managementvragen ze zelf hulp kunnen gebruiken. Daarnaast hebben we binnen onze grote organisatienetwerken kennisclus-ters gecreëerd, een soort inhoudelijke satéprikker dwars door

In de huidige economie draait alles om kennis en informatie. Hoe je maximaal rendement haalt uit kennis en talent? simpel: door het te delen. Vragen staat vrij

tekst Anja de Crom fotografie Sebastiaan Westerweel

31

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECM

EBER

20

11

‘Als totaal verschillende mensen elkaar ontmoeten, kan dat verrassende, creatieve oplossingen opleveren.’

> Abonneer u op MT magazine via mt.nl/abonneren <

Geen tijd om alle managementboeken en tijdschriften te lezen?

Management Team verzamelt de belangrijkste informatie voor u.

1-1 MT adv man-boeken.indd 1 28-03-11 10:25

33

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

inzetbaarheid

1 Rabobank

2 Shell

3 Ahold/

Albert Heijn

4 ABN Amro

5 Ikea

6 Philips

7 Rijksoverheid

8 Jumbo

9 Unilever

10 Randstad

11 Bol.com

12 Microsoft

13 Schiphol

14 ING

15 Heineken

het netwerk, zodat je snel kunt zien wie je moet hebben voor welke onder-werpen en bij welke organisatie diegene zit. En dan zie je de verbinding ont-staan. Een energiebedrijf dat heel goed is in logistiek, laat ervaren mensen meedraaien in een ziekenhuis dat juist daar problemen mee heeft. Een pro-ductmanager die al jaren bij een snoep fabrikant werkt, ruilt drie maanden van baan met een collega bij een verzekeraar en komt met een schat aan nieuwe ideeën terug. Ik geloof heel erg in de trend van open innovatie, ik denk dat dat de toekomst is.” Bogers heeft daar ook nog wel een voorbeeld van: “Het Oogziekenhuis in Rotterdam had, net als de meeste ziekenhuizen, opslagproblemen. Dan kun je kijken hoe andere ziekenhuizen dat aanpakken, maar zij kozen een bedrijf dat expert is in opslag en logistiek: Albert Heijn dus. Dat helpt je verder.”

ROckEt ScIEncE Mensen uitwisselen kan op meerdere fronten een oplossing zijn voor mobiliteitsvraagstukken, zegt Verspui. Als voorbeeld noemt hij het Rijk: “Dat zit in een moeilijke positie. Daar moet voor het eerst echt fors bezuinigd worden, terwijl er door de vergrijzing binnen een paar jaar een enorme uitstroom plaatsvindt. Mensen moeten ontslaan en even later weer aannemen, dat voelt niet goed. Het is dus zaak om de goede mensen, die op termijn belangrijk kunnen worden, te behouden. Waarom detacheer je ze dan niet tijdelijk bij andere organisaties, met de garantie dat ze daarna terug kunnen komen? Die organisaties krijgen goede mensen, en die mensen gaan iets nieuws doen, maar ze houden hun arbeidsrechtelijke status. Dat kun je heel erg makkelijk realiseren, daar is echt geen rocket science voor nodig. De term mobiliteit staat in hr-land zo ongeveer synoniem aan ‘vuilnisvat’. Dat moet veranderen. Als je wilt dat goede mensen over vijf jaar nog bij je werken, moet je juist inzetten op die mobiliteit.” Eigenlijk zou die mobiliteitspool een talentenpool moeten worden, vindt De Vries. “Maak mobiliteit tot integraal onderdeel van talentprogramma’s, dan krijgt het een neutrale betekenis: iederéén gaat op een gegeven moment ergens anders werken.” Medewerkers van rond de 40, die zich nu vaak in die mobiliteitszone bevinden, zitten volgens Verspui in een psychologisch bijzondere fase: “Je hebt al zoveel meegemaakt in je werk en privé en je bent nog niet eens op de helft van je carrière! Die groep boet enorm aan mobiliteit in, want twintig dienstjaren gooi je niet zomaar weg.” De ervaring van die mensen zou je goed kunnen inzetten in zo’n talenten-pool: “Als zo iemand een tijdje ergens anders werkt, realiseert hij zich waar zijn organisatie goed in is en waar hij zelf goed in is – allemaal dingen die hij eerst vanzelfsprekend vond. Hij komt trotser terug en brengt nieuwe kennis mee. Er zit enorm veel verborgen arbeidsproductiviteit in mensen,

Froukje de Vries Froukje de Vries is als managing consultant bij Berenschot vooral actief in het vakgebied HRM. Haar aandachts­gebieden zijn management development, intersectorale samenwerking in de publieke sector en reorganisaties. Ze werkt zowel voor overheid als bedrijfsleven.

‘Het Oogziekenhuis in Rotterdam had een

opslagprobleem. Voor de oplossing zochten ze een expert in

opslag en logistiek. Albert Heijn dus.’

‘‘Mobiliteit zou integraal onderdeel moeten

worden van talentprogramma’s’

mt.nl

34

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

maar organisaties gaan daar niet goed mee om. Als je toch weet dat het naar beide kanten zo goed werkt, waarom doen we dat dan niet vaker?” Verspui beantwoordt zijn eigen vraag: “te vaak heerst nog het idee: ‘die men-sen zijn van mij, die ga ik toch niet loslaten?’ Maar we leven toch niet meer in de middeleeuwen, wie ben jij om voor die mensen te beslissen? Hoeveel ongebruikt talent laat je met die houding wel niet door je vingers glippen?” Leidinggeven vanuit formele structuren en hiërarchie is niet meer van deze tijd, zegt ook De Vries: “Organisaties zijn steeds meer netwerkorganisaties doordat er bijvoorbeeld projectmatig gewerkt wordt. Ook ontstaan er steeds meer samenwerkingsverbanden tussen organisaties Onderling. Een organi-satie bestaat niet meer uit lijntjes die bovenaan beginnen, het is een wirwar die je moet leren doorzien: welke relaties zijn voor mij van belang en hoe bind ik mensen aan me die ik nodig heb? Je moet vanuit overtuigingskracht kunnen verbinden, een helicopterview hebben en weten wat jouw rol is.”

AutHEntIcItEIt Verspui knikt en vult aan: “En dus moet je veel meer inspireren en jezelf laten zien. niet zéggen dat je klantgericht bent, maar het gewoon zíjn. Authenticiteit is en blijft belangrijk.” “Daar hoort ook bij dat je erkent dat je dingen niet weet”, zegt De Vries. “De leidinggevende die alles weet en beheerst, behoort binnenkort voorgoed tot het verleden.” “Zo is het”, zegt Bogers. “In de organisatie van de toekomst is iedereen leider, ondernemer, inspirator en innovator tegelijk.”

How to?Inzetbaarheid zegt iets over de kansen die het personeel krijgt om zich verder te ontwikkelen. Nadenken over hoe u talent vindt en bindt is geen overbodige luxe.

1 Werf nieuw talent. talent bij de concurrent wegkapen is niet dé manier om nieuw talent in huis te halen. Overtuig ze met een goed imago en een duidelijk verhaal om voor u te komen werken. Spreek ook het netwerk aan van de talentvolle medewerkers die al voor uw werken.

2 Stel een functieprofiel op. Een duidelijk functieprofiel voorkomt dat u

een talent op de verkeerde plek zet. Welke kwaliteiten, vaardigheden, kennis én persoonlijkheidskenmerken moet de nieuwe werknemer bezitten? Bepaal ook in hoeverre u bereid bent te investeren in begeleiding en opleiding.

3 Investeer in talent. Bied talent voldoende mogelijkheden om zich te blijven ontplooien binnen uw bedrijf. Stel samen een meerjarenplan op waarin duidelijk is welke stappen vereist zijn om te kunnen doorgroei-en binnen het bedrijf.

4 Betrek het talent bij de bedrijfsvoering. talent wil gekend en serieus genomen worden. Als essentiële bedrijfsinformatie ze onthouden wordt, of als u niet openstaat voor hun suggesties, verliest talent al gauw de binding met uw bedrijf.

5 Pas maatwerk toe. natuurlijk kent uw bedrijf standaardregels. Maar enige flexibiliteit rondom secundaire arbeidsvoorwaarden, werktijden en bonussen is vereist om talenten voor langere tijd te binden. kijk daarbij goed naar de wensen van de werknemer.

Michel Verspui Michel Verspui richtte vijftien jaar geleden ORMIT op en is initiatiefnemer van WeShareTalent, een netwerk en online marktplaats voor de uitwisseling van kennis en talent tussen organisaties. WeShareTalent matcht vraag en aan­bod en organiseert rondetafel­ en netwerkbijeenkomsten.

Jan Peter Bogers Jan Peter Bogers is trainer/consultant op de gebieden leiderschap, management en communicatie. Hij onder­steunt teams in onder andere visievorming. Daarnaast is hij begeleider van open en incompany Durftevragen­ sessies, bijeenkomsten waar mensen elkaar helpen bij het realiseren van hun wensen of ideeën.

mt.nl

36

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

HA, DE DERTIENDE MAAND IS BINNEN. Zal ik er extra vrije dagen van kopen? Hm. Er stáán nog dagen, en die dreigen te verjaren. Laat ik het geld maar op de spaarrekening zetten. Wacht, ik kan ook pensioen bijkopen. Dat kan geen kwaad na de jongste berichten over de dalende dekking. Even inloggen…Vele duizenden werknemers spelen elke maand of elk kwartaal even voor hr-manager. Ze zetten loon om in vrije dagen, in aandelen in het eigen bedrijf of in een duurdere leaseauto. Dat alles met een paar muisklikken. De systemen waarin ze hun zaakjes regelen heten ‘my hr’, ‘hr-portal’, ‘benefitshop’ of varianten daarop. De hr-wereld spreekt van cafetariasystemen (of, als de opleidingsgraad hoog is, van à la carte-systemen). De kern ervan is dat arbeidsvoorwaarden flexibel, uitwisselbaar en gedigitali-seerd zijn, op het niveau van de individuele werknemer.Dat was niet vanaf het begin zo. Aan de wieg van cafetaria-systemen stonden collectieve pc privé- en fietsregelingen. “Ik herinner me pc-privéregelingen die niet doorgingen omdat niet iedereen mocht meedoen”, zegt Andries Bongers van FreeBeans, een aanbieder van cafetariasystemen. “Het was iedereen of niemand. Onzin natuurlijk, de meerwaarde van dit soort regelingen is juist de individuele keuzevrijheid.”Cafetariasystemen waren aanvankelijk starre regelingen.

Medewerkers konden bijvoorbeeld maar een keer per jaar een keuze maken. Tegenwoordig kan dat het hele jaar door. Ook zijn de keuze-mogelijkheden flink verruimd. Er zijn zelfs bedrijven – al blijven het uitzonderingen – waar van vakantietoeslag, eindejaarsuitkering, bovenwettelijke dagen en een mobiliteitsbudget één budget wordt gemaakt, waarover de medewerker vrijelijk kan beschikken.

INDIVIDuELE ARRANgEMENTEN Invoering is even een flinke inspanning, maar heet snel te lonen. Bongers schat dat een bedrijf met meer dan 200 medewerkers binnen een tot twee jaar de investering eruit heeft. De directe baten bestaan uit een lagere hr-bezetting en lagere werkgeverslasten doordat bruto vergoedingen (loon) worden omgezet in netto vergoedingen (tijd). Maar beloningsdeskundige Bas van den Brink van CB- only, eerder werkzaam bij Berenschot, Ernst & Young, Mercer en Hay, vecht dat aan. “Door al die individuele arrangementen moet je veel meer regelen. Je krijgt dus hogere verwerkings-kosten en lagere collectieve kortingen.”Hij denkt dat een cafetaria systeem daardoor wel eens duurder kan uitpakken dan een traditioneel systeem. “Bovendien, als de omzetting van bruto naar netto de werkgever geld oplevert, is het niet goed gedaan of heeft de medezeggenschap zitten slapen.”

Zelf je arbeidsvoorwaarden regelen via het cafetariasysteem, het lijkt ideaal. Maar een gebrek aan kennis en betrok-kenheid zit succes in de weg. Moet de baas toch weer meer gaan regelen?

Beloning à la carte

tekst Menno Bosma beeld Vijselaar en Sixma

37

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECM

EBER

20

11

mt.nl

38

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

Nog meer maatwerkSysteem Achmea Select/Achmea Cao

Omvat lengte werkweek (steeds per kalenderjaar vast te leggen), aantal vakantie-uren, deelname aan de fiscale fietsregeling, deelname aan spaarloon, levensloopsparen, pensioensparen, extra aflossing hypotheek. Financiering salaris, langer werken, verkoop vakantie-uren, overuren en overwerktoeslag en overige toeslagen. Het saldo van de keuzes leidt tot een hoger of lager salaris.Gebruik Het merendeel van de medewerkers maakt gebruik van één of meer van de keuzemogelijkheden. Vooral de tijdkeuzes (korter of langer werken en aan- of verkoop van vakantie-uren) zijn in trek.Kosten/baten Keuzes voor meer of minder uren zijn redelijk in evenwicht, ook omdat ze altijd in overleg tussen medewerker en leidinggevende worden gemaakt. Opbrengst is met name hogere medewerkerstevredenheid en de mogelijkheid van maatwerk in arbeidsvoorwaarden.Oordeel organisatie Klaas Berga (Achmea HR compensation & benefits) “De mogelijkheden die medewerkers hebben voor maatwerkoplossingen die samenhangen met hun levensfase, worden nog niet optimaal benut. Met onze cao en personeelsregelingen in de hand kun je heel veel doen als het bijvoorbeeld gaat om de balans werk-privé en de eigen inzetbaar-heid. Maatwerkafspraken daarover tussen medewerker en leidinggevende passen in een volwassen arbeids-relatie. Maar medewerkers onderkennen die mogelijk-heden nog te weinig.”Toekomstplannen Berga: “Ja, zeker! In de eerste plaats zijn alle voor medewerkers relevante teksten uit de cao in populaire vorm herschreven en toegankelijk gemaakt op ons intranet, voorzien van links naar nuttige informatie over hetzelfde onderwerp. We ontsluiten bijvoorbeeld mogelijkheden om te werken aan de eigen employability en ontwikkeling via de portal Mijn loop-baan. Daarnaast zijn we in een werkgroep met de vakorganisaties en de ondernemingsraad bezig om op basis van vragen die bij medewerkers leven maatwerk-oplossingen in de cao te ontsluiten. Dat gaat onder meer met het thema ‘levensfasen’ gebeuren. Zo bieden we langs verschillende wegen maatwerkoplossingen aan die er feitelijk al zijn in het arbeidsvoorwaardenpakket.”

‘Mensen zijn geneigd op de korte termijn te denken.

Een grotere leaseauto is dan aantrekkelijker dan een goed pensioen.’

How to?Onderhandelingen over de arbeidsvoorwaarden moet werknemer over de streep trekken. Zo doet u dat het effectiefst.

1 Salaris: Vindt de werknemer het salarisbod te laag? Vraag dan om onderbouwing en ga onderhandelen.

2 Bonus: Een goede aanvulling op het salaris is de bonus. Zeker als de werk-

nemer het salarisaanbod te laag vindt, kunt u hem hiermee overtuigen. Denk aan een vast bedrag per jaar, een winstdeling of een bonus aan de hand van de behaalde targets of competenties.

3 Vakantiedagen: Iedere werknemer heeft recht op vier keer het aantal dagen dat hij per week werkt. Daar mag u bovenwettelijke vakantie dagen boven op geven. Om een werknemer over de streep te trekken, kunt u overwegen af te wijken van de norm binnen het bedrijf.

4 Contractduur: De standaard is drie tijdelijke contracten alvorens een vast contract wordt aangeboden. Wilt u de werknemer écht hebben? Bied dan meer zekerheid. Bijvoorbeeld een jaarcontract dat bij goed functio-neren direct wordt gevolgd door een vaste verbintenis.

5 Opleiding: Het volgen van een cursus of opleiding is een goede secundaire arbeidsvoorwaarde, waar bovendien beide partijen baat bij hebben.

6 Thuiswerkplek: Steeds meer werknemers vinden flexibele werktijden belangrijk. Helemaal aantrekkelijk wordt het als u ook de mogelijkheid biedt om een dag per week vanuit huis te werken. Daarbij hoort wel een arboverantwoorde thuiswerkplek die u voor de werknemer regelt.

Meer lezen? Kijk op mt.nl/humancapital

SYSTEEMpJES Indirect zou een cafetariasysteem de werknemers-tevredenheid en de binding ten goede komen, wordt wel gesteld. Maar ook dat betwijfelt Van den Brink. “Als je het niet hebt, wil iedereen het. Maar als het er is, zie je veel onverschilligheid. En dat het bindt … Tjongejonge, denk ik dan. Binden doe je met de inhoud van het werk en de ontwikkelings-mogelijkheden, niet met geld en systeempjes.”Zelfs aanhanger Bongers moet erkennen dat het cafetariamodel niet zo hevig om zich heen grijpt als ooit werd gedacht of gehoopt. “De invoering ervan is een moeizame geschiedenis. En ik begrijp er niets van. Nu wordt het spaarloon weer opgeheven. Om het nadeel daarvan te compenseren, zou je het brutoloon met 2 procent moeten verhogen. Dat medewerkers ook zelf bruto in netto kunnen omzetten, dringt niet door. Is het onwetendheid, naïviteit? Ik weet het niet.”Een cafetariamodel is ook een communicatiesysteem en kan onwetendheid juist bestrijden, stelt Bongers. De notoir slechte pensioenkennis van werk-nemers kan er bijvoorbeeld mee worden opgefrist. Als ze in een modelletje zelf kunnen spelen met variabelen als de pensioenleeftijd en het rendement,

39

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

arbeidsvoorwaarden

1 Rabobank

2 Rijksoverheid

3 ABN Amro

4 Shell

5 Gemeente

6 ING

7 Philips

8 Provincie

9 Ahold/Albert Heijn

10 Achmea

11 Unilever

12 Microsoft

13 Ernst & Young

14 Ikea

15 AkzoNobel

Flexibiliteit krijgt prioriteit

Systeem Benefit Shop van ABN Amro

Omvat onder meer verlofuren, deelname aan spaarloon en levensloopsparen, deelname aan vrijwillige inkomens-verzekeringen als ANW-hiaat en WIA-aanvulling, declare-ren van kosten voor de fiscale verrekening van uitgaven voor vervoer, bedrijfsfiets en vakbondscontributie. Financiering medewerkers krijgen maandelijks een budget van 20 procent van hun salaris. Vanaf hun werk-pc kunnen ze via de Benefit Shop het hele jaar door infor-matie bekijken over c.q. keuzes maken in de besteding van dit budget. Gebruik het ruilen van geld tegen vrije tijd is het meest populair. Jaarlijks maakt tweederde van de medewerkers één of meer keuzes. Elke maand worden duizenden trans-acties verricht. Kosten/baten door verregaande geautomatiseerde verwerking zijn de administratieve kosten niet hoger dan voorheen. Door lagere afdracht (onder andere van sociale lasten) worden kosten bespaard. Oordeel organisatie in algemene zin geldt dat flexibiliteit bij ABN Amro hoog op de agenda staat. De bank spant zich in om medewerkers zo veel mogelijk in de gelegenheid te stellen hun tijd zo efficiënt mogelijk in te delen. Bijvoorbeeld door werken vanuit huis of andere kantoorlocaties te faciliteren en door flexibele arbeids-tijden te hanteren. Op die manier kunnen medewerkers werk en privé optimaal combineren. Flexibele arbeidsvoorwaarden sluiten daarbij goed aan.Toekomstplannen de bank kijkt naar de implicaties van de werkkostenregeling (WKR). Die bepaalt dat werk-gevers maximaal 1,4 procent van het totale fiscale loon kunnen besteden aan onbelaste vergoedingen en verstrekkingen aan werknemers.

en zien hoeveel verschil ogenschijnlijk kleine veranderingen maken, gaat de materie pas echt leven. En je voorkomt er drama’s mee. Bongers: “In sectoren als de ict bestaat soms een relatief groot deel van de pensioenopbouw uit een franchise die veel hoger is dan de AOW. Daarover wordt geen pensioen opgebouwd. Maar mensen denken toch dat de baas een behoorlijk pensioen voor hen betaalt. Ook dat kan een cafetariasysteem helpen voorkomen.”Volgens Bas van den Brink zorgt juist de steeds grotere keuzevrijheid van cafetariasystemen echter voor ongelukken. “Mensen zijn geneigd op de korte termijn te denken. Ze nemen bijvoorbeeld een grotere leaseauto en laten het nabestaandenpensioen vallen. Als een werknemer vroegtijdig over-lijdt, hebben niet alleen de weduwe of weduwnaar een groot probleem, maar ook de werkgever. Wat doe je als een verslaggever van een Breekijzer-achtig tv-programma aan de bedrijfspoort verschijnt? ‘Dan leggen we het uit’, zeiden ze bij een bedrijf dat ik hierover adviseerde. Nou, op zo’n moment valt er echt niet veel meer uit te leggen en lijd je vooral imagoschade.”

pATERNALISME 2.0 Belangrijker nog dan de imagoschade vindt Van den Brink het dat de voortschrijdende individuele keuzevrijheid de solidariteit tussen werknemers ondermijnt. Hij pleit voor wat hij ‘paternalisme 2.0’ noemt. De werkgever moet zaken als het pensioen, arbeidsongeschiktheid en verlof op basisniveau regelen. Bovenop het basispakket kunnen werk-nemers dan tijd of geld bijkopen. Ze kunnen hun positie op die gebieden alleen verbeteren, niet verslechteren. Daarnaast kunnen zaken als een fiets of spaarloon worden aangeboden, maar alleen zo lang de overheid die fiscaal ondersteunt.Bijkomend voordeel van ‘paternalisme 2.0’ is volgens Van den Brink dat er geen zware cafetariamodellen hoeven te worden opgetuigd. Vaak kennen de systemen in zijn ogen overkill. De praktijk leert dat veel mensen standaardkeuzes maken, dat hun animo voor het systeem snel taant of dat ze alleen op een beperkt aantal momenten in hun leven (de geboorte van een kind bijvoorbeeld) keuzes maken. gemiddeld gebruikt jaarlijks 20 à 30 procent van de werknemers de systemen, schat Andries Bongers. Hij vindt dat overigens de moeite waard, ook omdat het elk jaar andere medewerkers kunnen zijn.

CADEAu Wat hrm in ieder geval moet doen, is werknemers beter informeren, vindt Van den Brink. “Licht ze goed voor over de regelingen en geef ze vervolgens een uur bij een financiële planner cadeau om voor zich-zelf een passend pad uit te stippelen.” Met dat laatste is Andries Bongers het eens. “praktisch dan, niet theoretisch. Theoretisch vind ik ook dat laatste een taak van de werkgever. Maar omdat ze dit onvoldoende doen, is hulp van buitenaf welkom.” Waar Bongers en Van den Brink het ook over eens zijn, is dat cafetaria-systemen strategischer worden ingezet. Bedrijven hangen bijvoorbeeld een prijskaartje aan verlofdagen die in piekperiodes vallen. En ze individuali-seren. Want piekdagen in de verkoop zijn niet automatisch piekdagen bij de administratie. Vrije dagen worden dus per geval gewogen. Ook gebeurt het dat studie en studieverlof extra beloond worden. “prachtig allemaal”, schampert Bas van den Brink. “Alleen heb je er geen cafetariamodel voor nodig. Je kunt dit net zo goed via het planningssysteem regelen.”

4141

Profielen 2011Heineken, Ziggo, Triodos, Unilever, Blokker, DSM, Eiffel, Jumbo,

Interpolis, Havenbedrijf Rotterdam, Rabobank, Nike, Ikea,

FNV, PostNL, Hema, PGGM, T-Mobile, Schiphol, PwC, Essent,

ING, Deloitte, Capgemini, KLM, Schouten & Nelissen, Akzo

Nobel, Shell, Microsoft, NS, Philips, Ahold, IBM........tekst Egbert Jan Riethof, Amber van Rijn

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

mt.nl

42

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

&Samhoud

Een ‘ongewoon adviesbu-reau’ noemt het internationaal opererende bedrijf met de hoofd-vestiging in Utrecht, zichzelf. Het verzorgt procesbegeleiding op het gebied van verandering, visie, strategie, leiderschap & team, implementatie en verbinding, of-wel: organisatieadvies. &Sam-houd profileert zich met maat-schappelijke bevlogenheid: inspireren en verbinden van mensen is het allereerste doel, winst en groei komen dan van-zelf, is het idee. En inderdaad, de winst verdrievoudigde tussen 2008 en 2010 en de organisatie groeit. In 2010 was de omzet van de holding 20,8 miljoen euro. Het hogere doel blijft inves-teren in de maatschappij en de eigen mensen (158 stuks), die als het voornaamste kapitaal gelden. In 2008, 2009 en 2010 was het Utrechtse bureau in de categorie Small and Medium Sized de beste werkgever van Nederland, volgens het Great Place to Work Institute Neder-land. En in 2010 was dat ook in Europa het geval. Volgens oprich-ter Salem Samhoud luidt de filo-sofie: ‘…tevreden medewerkers creëren meer waarde voor klanten die op hun beurt waarde creëren voor de organisatie.’

I www.samhoud.comE info@samhoud.com

aBn amro

Onder leiding van de iconi-sche Gerrit Zalm werkt de staats-bank geconcentreerd aan het herstel. Het is er sinds begin 2008 betrekkelijk rustig vergele-ken met de jaren daarvoor, toen

Neerlands bancaire trots ten onder ging aan bestuurlijk falen, megalomanie en de gevolgen van de kredietcrisis. Wel blijft er reuring over de bonussencultuur, die het imago nog steeds geen goed doet. Door de organisatori-sche consequenties van de fusie en de ermee samenhangende reorganisaties en ontslagen – dat gaat allemaal door – lijkt er weinig gelegenheid om aan een prettig beleid voor de 30.000 man personeel (ruim 26.000 fte) te bouwen. In de praktijk zorgt de bank echter goed voor

de medewerkers. Niettemin blij-ven winstgevendheid en efficiën-te bedrijfsvoering prioriteit voor Zalm en de zijnen, die mikken op een terugkeer naar de beurs in 2014. In 2010 boekte de bank een netto verlies van 414 miljoen euro, vooral samenhan-gend met de fusie, maar ‘onder-liggend’ steeg de winst tot boven de 1 miljard.

I www.abnamro.nlE via de site

achmea

De kracht van verzekeraar Achmea is dat de verkoop ver-loopt via alle distributiekanalen: tussenpersonen, Rabobank en direct (zoals via internet). Het bedrijf, marktleider en groot in zorg-, schade-, pensioen- en levensverzekeringen, scoort goed in klanttevredenheidsonderzoe-ken. De omzet bedroeg in 2010

ruim 19,8 miljard euro; er zijn 22.000 mensen in dienst. Geldt de leus ‘Achmea ontzorgt’ ook voor hen? Daar heeft het alle schijn van. Geleidelijk omarmt de financial Het Nieuwe Werken en het streven is expliciet het perso-neelsbestand een afspiegeling te laten zijn van de maatschappij. Het was Achmea dat in 2006 de term ‘levensfasebewust diversi-teitsbeleid’ introduceerde. Het hr-beleid is gericht op goed en verantwoord werkgeverschap, lastig genoeg bij een zo complex samengestelde organisatie. In 2010 werd Achmea tweede bij het Beste Werkgeversonderzoek van Intermediair.

I www.achmea.nlE info@achmea.nl

ahold

albert heijn is het grootste supermarktbedrijf in Nederland en een van ’s lands grootste werkgevers met circa 100.000 medewerkers en een omzet van 10 miljard. De grootgrutter zorgt ook goed voor zijn personeel. Naast een goede spaarloon-, le-vensloop- en pensioenregeling,

krijgen werknemers onder meer korting op boodschappen en een aantrekkelijk bonus- en aande-lenplan. Over deeltijdwerken doet Albert Heijn niet moeilijk; ook niet bij leidinggevende functies. En om vrouwen en etnische min-derheden beter te laten doorstro-men is er een speciale diversi-teitcoördinator. Niet voor niets ontving moederbedrijf Ahold dit jaar opnieuw het keurmerk Top Employer van Nederland, van het onafhankelijke CRF Institute. Geen wonder dat de supermarkt-keten ook in al onze categorieën hoog scoort. Nu maar hopen dat de recente onvrede over de hoge werkdruk in de distributiecentra daar geen verandering in brengt. Eind 2010 had Albert Heijn 843 winkels, acht meer dan in 2009.

I www.ah.nl/www.ahold.comE Via de site

akzonobel

De nederlandse chemie-multinational kennen we van merken als Jozo, CetaBever, Sikkens en Flexa. Zij voorziet de consument ook van zout, produc-ten voor de gezondheidszorg en chemicaliën. Deze laatste zijn weer grondstof voor roomijs, tandpasta, bakmiddelen, cosme-tica, plastic en glas. Kortom, AkzoNobel, met sinds 2007 haar hoofdkantoor in Amsterdam en een omzet van 14,6 miljard euro wereldwijd (2010), is alom aanwezig in ons dagelijks leven, zonder dat we de naam tegenko-men. Het logo van de man met de gestrekte linkerarm is beken-der. In Nederland zorgt het

over deeltijd werken

doet ahold niet

moeilijk, ook niet bij de top

43

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

profielen

bedrijf naar verluid goed voor de 5000 medewerkers. Het wil gaarne ‘eerste keuze’ zijn voor klanten, aandeelhouders én medewerkers, maar welk bedrijf wil dat niet? Het veelzijdige belo-ningssysteem wordt ingezet om een aantrekkelijke werkgever te zijn, niet alleen bij werven en behouden van personeel, maar ook bij hun ontwikkeling. En juist over salariëring wordt bij andere bedrijven in hooggestemde hr-beleidsplannen nogal eens zorgvuldig gezwegen.

I www.akzonobel.nl E info@akzonobel.nl

anWB

In deze individuele tijden is er nog één vereniging waar Nederlanders massaal lid van zijn: de ANWB. Een organisatie met bijna 4 miljoen leden die op de toeristenbond kunnen bou-wen voor pechhulp, verzekeringen en vliegvakanties. Jaarlijks zet de Koninklijke Nederlandse Toeris-tenbond ANWB ruim 1 miljard euro om. Na een slecht 2008, toen het bedrijf 11 miljoen ver-lies leed, en een matig 2009, zit de ANWB weer in de lift. 2010 kenmerkte zich door een groei-end ledental, een licht stijgende omzet en een bedrijfsresultaat van 18,2 miljoen in de plus. De 4.817 medewerkers zijn in ieder geval blij met hun baas. Het jaar-lijkse InCompany 200-onderzoek naar werknemerstevredenheid leverde de vereniging vorig jaar een negende plaats op. In ons onderzoek scoort de ANWB hoog op diversiteit, flexibiliteit en vitali-teit. Niet verwonderlijk voor een werkgever waar het percentage

leidinggevende vrouwen boven het landelijke gemiddelde ligt, het Nieuwe Werken al aardig ingeburgerd raakt en een actief gezondheidsbeleid wordt gevoerd.

I www.anwb.nlE via de site

aSn Bank

De dochter van SnS- Reaal is de grootse bank in Neder-land op het gebied van duurzaam beleggen en sparen: ‘bankieren met manieren’. Er is een nauwe samenwerking met Oxfam Novib, een organisatie voor ontwikkelings-samenwerking. Het ethisch denken is niet iets van de laatste jaren, zoals bij andere bedrijven die duurzaamheid vooral in het vaan-del hieven omdat het voor de be-drijfsvoering niet anders meer kon. Bij ASN zit het ze in het bloed: in 1961 stonden vakbondsmensen aan de wieg; mensen die wilden dat er met hun spaargeld ‘geen rare dingen’ werden gedaan, zoals beleggen in Zuid-Afrika. Het werkt: in 2007 waren er 363.000 klan-ten, in 2010 517.000. De Consu-

mentenbond riep ASN – 80 mede-werkers – samen met Triodos in april 2011 uit tot meest klant-vriendelijke bank. De omzet beliep 9,4 miljard in 2010. Volgens algemeen directeur Ewoud Goudzwaard is ook het hrm-beleid duurzaam. “We zorgen ook voor training, bijvoorbeeld op het ge-bied van de mensenrechten. Dat vergroot de duurzame betrokken-heid van mensen bij hun werk, net als het besef van maatschappelijke relevantie.”

I www.asnbank.nlE via de site

Blokker

In 1896 opende Jacob Blokker samen met zijn vrouw Saapke ‘de Goedkope IJzer- en Houtwinkel’ in Hoorn. Boeren uit de omgeving kwamen er speciaal naartoe om tegen de laagste prij-zen kippengaas, kachels, petrole-umlampen, ijzerwaren, potten en pannen in te slaan. Anno 2011 is Blokker een keten met 600 win-kels en ‘heel Nederland als klant’. Kleinzoon Jaap Blokker (topman van het jaar 2003) bouwde het bedrijf samen met zijn broer Albert zelfs uit tot een internatio-naal detailhandelsconcern met bijna 2.900 vestigingen in 11 lan-den. Onder Blokker Holding vallen onder meer Bart Smit, Leen Bak-ker, Xenos, Intertoys en Marskra-mer. Het concern telt 25.000 medewerkers en realiseerde in 2010 een omzet van 2,8 miljard euro. Bij Blokker zelf werken 7.000 mensen. Het familiebedrijf kenmerkt zich door de platte organisatie en een aangenaam werkklimaat. Winkelmedewerkers krijgen een interne basisopleiding, mogen een erkende opleiding op MBO-2-niveau volgen en kunnen zich desgewenst opgeven voor een interne opleiding tot (waarnemend) bedrijfsleider.

I www.blokker.nl E via de site

Bol.com

Bol.com blíjft maar groeien. Tussen 2002 en 2008 vertienvoudigde de omzet van de internetretailer, om in 2010 een voorlopig record te halen van 318 miljoen euro - weer 14 pro-cent meer dan het jaar ervoor. Ruim drie miljoen klanten in Ne-derland en België weten inmid-dels de weg naar de 5 miljoen webwinkelartikelen te vinden. En dat voor een bedrijf waar ‘maar’ 400 mensen werken. Het bedrijf scoort goed op ‘employability’; doorgroeien gaat hier bijna van-zelf. Dat de medewerkers blij zijn met hun werkgever blijkt uit een intern onderzoek waarin de werk-sfeer met een 8 wordt gewaar-deerd. BOL staat voor Bertelsmann Online, het Duitse mediaconcern dat de internet-winkel in 1999 oprichtte. Het is nu in handen van de Nederland-se investeringmaatschappij Cyrte Investments, onderdeel van Delta Lloyd en NPM Capital.

I www.bol.com E recruitment@bol.com

bij de anwb raakt het nieuwe werken al

aardig ingeburgerd

mt.nl

44

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

Capgemini

alleen als mensen centraal staan, kan technologie waarde toevoegen, vinden ze bij het bij van oorsprong Franse IT- en con-sultancybedrijf Capgemini (109.000 werknemers in 39 lan-den, omzet 8,7 miljard euro in 2010). People matter, results count. Zoals vaker bij grote multi-nationals, investeert Capgemini ook veel in de eigen mensen. Daarbij legt zij sterk de nadruk op diversiteit. Mensen in de IT komen nu eenmaal van over de hele wereld. Flexibiliteit en vrij-heid van denken zijn nodig om intensieve samenwerking mogelijk te maken, maar verruiming van de denkkaders en creativiteit zijn ook het gevolg van werken in zo’n ambiance. ‘De brede diversiteit in achtergron-den is de grootste kracht van Capgemini’, zegt het bedrijf zelf. Onlangs introduceerde de afde-ling HRM voor alle medewerkers software die slimmer, effectiever en gezonder werken met de computer bevordert.

I www.nl.capgemini.comE info.nl@capgemini.com

CZ

De CZ Groep, gevestigd in Tilburg, levert zorgverzekeringen van verzekeraars CZ, OHRA en Delta Lloyd Zorgverzekeringen. Met 3,4 miljoen verzekerden, ofwel 20 procent marktaandeel,

behoort CZ tot de top drie zorgver-zekeraars in Nederland. Bijzonder is dat het coöperatieve bedrijf geen winstoogmerk heeft: ons geld is het geld van de klant, is de gedachte. Dat leidt tot een betrek-kelijk lage premie en veel inspan-ningen om de kwaliteit van de zorg te waarborgen. Het hr-beleid is in de zorg noodgedwongen sterk gericht op werving en be-houd en daarin is CZ creatief. Dat moet ook wel, want er dreigt een forse arbeidstekort in deze sector. Ook zonder ervaring kunnen jonge mensen al snel bij CZ - 2.480 fte – aan de slag. De werknemers krijgen een goed pakket aanvullende arbeidsvoorwaarden aangeboden, zoals een fiets, opleidingen en de mogelijkheid extra verlofuren te kopen. Ook zijn flexibele werktijden en thuiswer-ken mogelijk. ‘Mensen kunnen meer als je ze de ruimte geeft’, zegt directeur hrm Ed Roijers.

I www.cz.nlE info@cz.nl

Deloitte

Grootste van de grote 4 accountancyconcerns met 170.000 werknemers in 150 landen (van wie ruim 5.000 in Nederland) en 26,6 miljard omzet in 2010. Beste werkgever ‘om je carrière te beginnen’ in 2007 en 2009, volgens BusinessWeek. Internationaal is de reputatie van Deloitte als werkgever uitstekend. Geroemd

worden bijvoorbeeld het uitstekende leercurriculum, de wereldwijde kennisdeling, het hoge ambitieniveau, de open cultuur, het ontbreken van hiërarchische barrières en er is, zoals een Amerikaanse strategy consultant zegt, ‘ruimte voor fun’. In Nederland zijn de getuigenissen terughoudender. De 49ste plaats zegt wel iets over een bedrijf met een zo grote naamsbekendheid. Opvallend is Deloitte Innovation, een business unit die medewerkers stimuleert naast hun werk creatief na te denken over hoe dingen beter kunnen. Doel: nieuwe business bouwen, en nieuwe omzet natuurlijk. In november 2011 was Deloitte genomineerd voor de HR Proffie, de vakprijs voor het beste hr-beleid in Nederland. Maar die waardering komt dus van collega’s.

I www.deloitte.comE via de site

DSM

Zo’n 22.000 werknemers en 8,2 miljard euro omzet had chemie- en biotechnologieon-cern DSM, onze voormalige Staatsmijnen in 2010. Het con-cern maakt producten voor onder andere de voedingsmiddelenin-dustrie, de gezondheidssector,

automobielindustrie, verf en bouw. Het hoofdkantoor staat in Heerlen maar er zijn vestigingen over de hele wereld. Als werkge-ver scoort DSM redelijk, maar in geen enkel opzicht opvallend. Helemaal niet gek, in aanmerking genomen dat er in de afgelopen decennia nogal wat hervormin-gen in structuur en de focus zijn geweest; van staatsbedrijf naar beursgenoteerd, van kolen naar chemie, van chemie naar, zoals dat tegenwoordig heet, ‘life sciences and materials’. Met zo-veel bewegingen, nieuwe en weer op te heffen vestigingen, om-scholingen en recruitment, bij de conjuncturele golfbewegingen, heeft de afdeling HRM het niet slecht gedaan. In het beloningen-beleid nemen groen en duur-zaam een belangrijke plaats in.

I www.dsm.com E via de site

Eiffel

Ruim 500 consultants adviseren meer dan 300 bedrij-ven op het gebied van strategie en zij helpen bovendien de ver-anderingen te implementeren. ‘Wij maken strategie werkzaam’, aldus Eiffel. Het bureau biedt op-lossingen voor het aanpakken van processen, het invoeren van wet- en regelgeving, het optimali-seren van klantwaarde en het realiseren van vernieuwing. Het nieuwe hoofdkantoor in Arnhem noemt Eiffel ‘Huis van kennis en sport’, hiermee onder meer refe-

mensen in de it

komen nu eenmaal van over de hele wereld

45

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

profielen

rerend aan de topsport als inspi-ratiebron: verder reiken door te leren van de ervaring en mentali-teit van topsporters en topcoa-ches. ‘Eiffelaars’ als wereldtop-zwemster Ranomi Kromowidjojo vertellen op de site over werken bij en hun ervaringen met Eiffel. Tegenover mogelijke nieuwe werk-nemers noemt het bedrijf zichzelf ‘een organisatie van onderne-mers’: er zijn genoeg mogelijkhe-den om, naast de opdrachten bij en met klanten, samen met col-lega’s eigen initiatieven te nemen en mee te denken in de bedrijfs-strategie. Met behulp van Leren 2.0 kunnen zij de eigen ontwik-keling ‘organiseren’.

I www.eiffel.nlE info@eiffel.nl

Ernst & Young

Internationaal nummer drie van The Big Four, de grote accountancyconcerns. De dienst-verlening is te omschrijven als advieswerk voor ondernemingen in de breedste zin. Intern doet de afdeling Learning and Develop-ment veel voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Corporate responsability is een graag gebezigde term: prestaties verbeteren onder meer door medewerkers in verschillende onderdelen en vestigingen van de organisatie mee te laten draaien. Bewegingsprogramma’s als Fit-4TheJob moeten de vitaliteit be-vorderen, maar ook het vermogen verstevigen om in teamverband samen te werken. In het boekjaar juli 2010 t/m juni 2011 was de omzet van E&Y Nederland, met

7.300 medewerkers, ruim 653 miljoen euro. In april 2011 besloot ex-premier Jan Peter Balkenende partner in het bedrijf te worden. Goede publiciteit, al hebben we sindsdien weinig meer van hem gehoord. Interessant is ook de jaarlijkse verkiezing Entrepreneur of the Year, een competitie die leidt tot uitverkie-zing in diverse categorieën van de meest innovatieve, visionaire en succesvolle ondernemer.

I www.ey.nlE info@nl.ey.com

Essent

De nederlandse energie- leverancier – omzet ruim 6,1 mil-jard euro in 2010 – maakt sinds eind 2009 deel uit van het Duit-se megaconcern RWE. Essent bedient de Nederlandse en Bel-gische markt, met circa 5.700 mensen op de loonlijst. Ooit was Essent ‘van ons’ – gemeenten en provincies bezaten de aandelen – maar dat bleek bij de ontwik-kelingen op de energiemarkt niet houdbaar. Overigens cashten de overheden op het juiste moment: sinds 2009 boekte RWE een half miljard af op de Nederlandse tak. Deze is actief op het gebied van sponsoring en MVO, maar het rumoer rond de bouw van een nieuwe kolencentrale in de Eemshaven doet de naam geen goed. Werknemers zijn tevreden met Essent als werkgever,

volgens de eigen hr-afdeling, die wijst op ‘onderzoeken’. Hr-direc-teur Ruud Wilgenkamp kondigde in juni aan dat Essent een ‘wend-bare organisatie’ wil worden en nu voor het personeelsbestand streeft naar een ‘flexibele kern en een vaste schil’.

I www.essent.nlE via de site

FnV

De Federatie nederland-se Vakbeweging, die onder deze naam bestaat sinds 1976, is een koepelorganisatie waarin 19 vak-bonden namens circa 1,4 mil-joen leden samenwerken. Zowel het centrale orgaan als de aan-gesloten bonden zijn zelf ook werkgevers. Het hoofdkantoor huist in Amsterdam-Sloterdijk. In 2003 en 2004 kwam de vakcen-trale in het nieuws doordat het zelf onder druk van de economi-sche omstandigheden bij een reorganisatie tientallen fte (van de 240) moest schrappen. Toen bleek dat het brengen van zulk nieuws en het voorbereiden van een sociaal plan ook voor FNV geen sinecure is. De vakcentrale komt regelmatig in het nieuws, maar niet als werkgever. Geen nieuws moet goed nieuws zijn. Immers, professionals die opkomen voor de belangen van mensen in loondienst, geef je de benodigde motivatie en

bevlogenheid niet mee wanneer ze zelf niet over goede arbeids-voorwaarden en ontwikkelings-mogelijkheden.

I www.fnv.nlE via de site

FrieslandCampina

Meer uit melk halen, daar komt het op neer. De multinationale zuivelfabrikant, hoofdkwartier in Amersfoort, kwam in 2008 voort uit een fusie tussen Campina en Friesland-Foods, en we kennen haar onder gerenommeerde merknamen als Fristi, Chocomel, Mona en Appel-sientje. In 2010 bedroeg de omzet bijna 9 miljard euro, een stijging van 10 procent. In 25 landen werken 19.000 werkne-mers. De aandelen van de NV zijn in handen van de Zuivelcoö-peratie FrieslandCampina U.A. waarbij bijna 15.000 melkvee-bedrijven in Nederland, Duitsland en België zijn aangesloten. De

het hr- beleid van het oer-nederlandse

frieslandcampina zit vol engelse slogans.

groeistrategie is ambitieus en modern. Het hr- beleid van de oer-Nederlandse onderneming is voorzien van een serie Engelstalige slogans. Zo heet de leidraad bij het bouwen aan werksfeer en cultuur The Way We Work. In oktober 2010 won FrieslandCampina de P&O Proffie voor het beste hr-beleid van Nederland, toegekend door een jury van hr-deskundigen. De respondenten van ons onderzoek waren iets minder enthousiast.

I www.frieslandcampina.comE via de site

mt.nl

46

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

Gemeente Bij de lagere overheden werken 177.000 mensen. Als werkgever heeft de overheid zich de laatste jaren gunstig kunnen profileren. Het budget en daar-mee de praktijk van het hr-beleid hebben tot nu toe minder te lijden van conjuncturele golfbe-wegingen dan het bedrijfsleven, vandaar de zesde plaats van de Gemeente (en de tweede van het Rijk) in de Top 50. Bovendien hebben overheden een voor-beeldfunctie als het gaat om de ethiek waarmee een werkgever omgaat met menselijk kapitaal. De belangstelling van de gemeente Wageningen voor de game ‘Van 5 naar 4’ is daar een voorbeeld van – serious gaming is immers een trend. Het spel daagt werknemers uit slimmer en dus goedkoper en verantwoorder te reizen. Online houden zij hun reisgedrag bij; hoe slimmer de aanpak, hoe meer punten. Teams van afdelingen of vestigingen spelen tegen elkaar en uiteraard kan de werkgever er een beloning aan verbinden.

vaartafwikkeling. De belangrijkste inkomsten komen uit verhuur en havengelden. Daarnaast inves-teert het Havenbedrijf op grote schaal in nieuwe haventerreinen, zoals de Maasvlakte 2, in infra-structuur en in veiligheid. De 1.200 werknemers maken deel uit van een organisatie die, om internationaal te kunnen concur-reren, buitengewoon flexibel en ambitieus moet zijn. De hrm-af-deling bekommert zich om de schoonmakers, commerciële en nautische medewerkers, civiel ingenieurs, economen, projectlei-ders, ict’ers, juristen en commu-nicatiespecialisten. Volgens hr-directeur Paul Hofman moet een bedrijf met zowel een publie-ke taak als een commerciële doelstelling, ‘meeademen’ met interne en maatschappelijke ontwikkelingen. Mensen stellen zich steeds zelfbewuster op en willen meepraten.

I www.portofrotterdam.comE via de site

heineken

Toen Gerard adriaan Heineken in 1864 zijn eer-ste biertje ver-kocht, kon hij niet vermoeden dat zijn klein brouwerij een van de grootste ter wereld zou worden. Met de verkoop van 146 miljoen hectoliter bier plus de andere dranken –

waaronder Sisi, Royal Club en het ciderdrankje Jillz – in meer dan 70 landen realiseerde de multinational vorig jaar een omzet van 16,1 miljard euro. 2010 was ook het jaar van de hoogste winst ooit: 1,4 miljard euro, een stijging van 37 procent ten opzichte van 2009. Heineken Nederland, met ruim 3.100 medewerkers een van de grootste werkmaatschappijen van Heineken International, streeft naar een zo divers mogelijk personeelsbestand. In 2009 committeerde de bierbrouwer zich als eerste productiebedrijf in de fast moving consumer goods aan het project Talent naar de Top, dat de positie van vrouwen in het bedrijfsleven wil verbete-ren. Concreet doel: binnen vijf jaar 50 procent meer vrouwen in midden- en topmanagement. Geen loze woorden, getuige de aanstelling in december van Solveig Menard-Galli (41) tot financieel directeur en eerste vrouwelijke directielid.

I www.heinekennederland.nlE via de site

hema

...Of: hoe een hollands merk een succesvol exportpro-duct werd. Het zou de titel van een spannend boek kunnen zijn. Ook dit jaar kreeg de firma er weer vele vestigingen bij, in binnen- en buitenland. De teller staat nu op 600, waarvan 69 filialen in België, zes in Frankrijk, negen in Duitsland en vier in Luxemburg. In totaal werken er 10.000 mensen. Toch rommelt

het bij de winkelketen. Sinds de overname door de Britse investe-ringsclub Lion Capital in 2007, maakt het bedrijf voor het eerst in zijn geschiedenis verlies. De omzet groeit weliswaar – afgelo-pen jaar met 3 procent naar 1,1 miljard euro – net als het markt-aandeel, maar de formule vecht tegen margedruk. Het kan bijna niet anders of het personeel voelt dat. Vorig jaar klaagden veel medewerkers nog steen en been over werkstress, en prompt verdween de prijsvechter uit de top 50 van beste werkgevers (jaarlijks samengesteld door onderzoeksbureau Effectory). Maar met een mooie achtste plek in onze categorie ‘vrouw-vriendelijkheid en diversiteit’ lijkt het bedrijf zich te herpakken.

I www.hema.nlE via de site

IBM

De Big Blue heeft wereld wijd ruim 426.000 werknemers in circa 200 landen, met een omzet van circa 90 miljard euro in 2010. Het management over-weegt overigens tot 2017 de vaste staf terug te brengen tot 100.000. De zeer innovatieve

met een spel daagt de gemeente

wageningen zijn medewerkers uit om

slimmer te reizen

havenbedrijf Rotterdam

De ‘Port of Rotterdam’ is beheerder, exploitant en ontwik-kelaar van het enorme Rotter-damse haven- en industriege-bied. Ook zorgt het bedrijf voor een veilige en efficiënte scheep-

47

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

profielen

leverancier van hard- en software en IT-dienstverlening bestond al ver voor Apple, Google en Micro-soft en is al meer dan honderd jaar. Begin jaren 80 kwam IBM met de allereerste pc. Producten van anderen heetten, later, ‘IBM-klonen’. Een organisatie kan alleen zo lang bestaan als zij zich keer op keer verjongt. Volgens medewerkers is er geen sprake van verkalkte structuren of log-heid; de werksfeer is open en informeel. Het Nieuwe Werken is nog geen standaard, maar ge-deeltelijk thuiswerken en flexibe-le werktijden zijn mogelijk. In het hr-beleid is veel aandacht voor het opleiden van managers die, flexibel en betrouwbaar, leiding moeten kunnen geven aan professionals van uiteenlopende etnische en nationale herkomst.

I www.ibm.nlE via de site

Ikea

Ie-der-een kent het - dat is het grote voordeel van werken bij Ikea. En je hoeft niets uit te leg-gen. Ook niet meer over kinder-arbeid, want dat is al jaren een no-go voor de Zweedse prijsvech-ter. Sterker nog, mens en milieu heeft de meubelgigant tegen-woordig hoog in het vaandel. Jaarlijks worden er tientallen mil-joenen gedoneerd aan sociale projecten voor kinderen in ont-wikkelingslanden. Ook voor de eigen medewerkers is Ikea fijn bezig. Ondanks de onzekere eco-nomische tijden kwam het bedrijf pas nog een gemiddelde loon-

stijging van 3,5 procent met de werknemersvereniging overeen. Wereldwijd werken er bij de Ikea Groep 127.000 medewerkers in 41 landen. Samen zijn ze goed voor een omzet in 2010 van meer dan 23,1 miljard euro: zo’n 8 procent meer dan in 2009.

I www.ikea.com/nl/E via de site

InG

Er gebeurt altijd veel in en rondom de multinationale bank/verzekeraar, die een forse setback had tijdens de krediet-crisis. De fusie van de ING Bank met de Postbank in 2009 heeft zowel bij particuliere klanten als werknemers voor onrust gezorgd. Inmiddels is de vanwege de mil-jardensteun door de Europese overheid verplicht gestelde schei-ding van de banken- en verzeke-ringstak gaande, die ook niet ongemerkt verloopt. In 2010 was de omzet van de ING Groep internationaal 54,9 miljard euro, en 107.000 mensen dienden de

oranje leeuw in meer dan 50 landen. Begin november maakte ING echter naast een flinke toe-name van de kwartaalwinst bekend dat het in Nederland de komende twee jaar intern 2.000 voltijdsbanen zal schrappen; er werken nu nog 19.000 mensen. Misschien te begrijpen, lastig te verkopen. ING voert intussen wel een actief en bevlogen hr-beleid; medewerkers worden gestimu-leerd zich te ontwikkelen en krij-gen daar ook faciliteiten voor.

I www.ing.nlE via de site

Interpolis

De verzekeraar is zeer bekend als pionier van Het Nieuwe Werken. Op het Tilburgse kantoor heeft sinds 1996 niemand nog een vaste werkplek, de burelen zijn een ‘ontmoetings-plaats’. Medewerkers krijgen vertrouwen en vrijheid. Tevreden werknemers, immers, komen overtuigend over in het klantcon-tact. ‘Interpolis. Glashelder’ is de slim verzonnen leus waar Inter-polis tien jaar geleden mee kwam en die in het collectief bewustzijn is blijven hangen. Wij streven ernaar de producten zo eenduidig en eenvoudig mogelijk te houden, wil Interpolis maar zeggen. De bedoeling is de consument in campagnes op te

voeden, bijvoorbeeld door te wijzen op de mogelijkheden schade vóór te zijn. Innovatief was onlangs de introductie van Facebook-game Villa Ramp-spoed, die de burger inzicht geeft in risico’s binnenshuis en preven-tieve maatregelen voorstelt. Interpolis is deel van Achmea.

I www.interpolis.nl E info@interpolis.nl

Jumbo

Jumbo groeit als kool. Na de overname van de C1000-win-kels is het familiebedrijf uit Veghel zelfs de op een na grootste super-marktketen van Nederland. Na de eerdere overname van Super de Boer bezat het concern al 252 winkels, verspreid over het land. De komst van zeker vijftig nieuwe filialen was al gepland. De omzet nam toe tot ruim 1,7 miljard euro in 2010. Ook het marktaandeel stijgt en is sinds 2003 meer dan verdubbeld, tot 6,2 procent. Het lijkt erop dat de bedrijfsfilosofie - van klanten ‘fans’ maken – zijn vruchten afwerpt. Jumbo maakt zichzelf populair met de ‘zeven dagelijkse zekerheden’, waaronder een laagste prijsgarantie en korte rijen voor de kassa; wie als vierde staat te wachten krijgt zijn bood-schappen gratis mee. Op de Jumbo Academy worden nieuwe medewerkers uit en te na getraind in klantvriendelijkheid en service. In totaal werken er 21.400 mede-werkers bij de Brabantse super-

mt.nl

48

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

marktketen; 16.550 bij de eigen winkels, 3.000 bij franchisefilia-len, 420 op het hoofdkantoor en 1.400 in het distributiecentrum. I www.jumbosupermarkten.nlE via de site

KLM

De 33.000 medewerkers van KLM werken er graag. De Hollandse luchtvaartmaatschap-pij scoort al jaren hoog in het jaarlijkse beste-werkgeversonder-zoek van Effectory, dat is geba-seerd op tevredenheidscijfers van de werknemers zelf. Vorig jaar werd KLM zelfs tweede. In het personeelsbeleid van de luchtvervoerder staan inzetbaar-heid, gezondheid en plezier centraal. Medewerkers worden aangemoedigd hun kennis en vaardigheden te vergroten door speciale trainingen te volgen, er zijn bewegingscentra bij afdelin-gen waar fysiek zwaar werk wordt verricht en in de bedrijfsrestau-rants wordt ‘gezonde voeding’ geserveerd. In ruil daarvoor vraagt KLM flexibiliteit. En die is hard nodig, nu de groep AirFran-ce/KLM dit najaar aankondigde

dat er extra bezuinigd moet gaan worden. Met een omzet van 23,6 miljard euro en een winst van 613 miljoen mag 2010 dan geen slecht jaar geweest zijn, voor 2011 wordt weer verlies verwacht. Reden: de economische onzekerheid en groeiende concurrentie.

I www.klm.com/corporate/nl/index.htmlE via de site

KPMG

als vierde van de big four, met een omzet van 20,6 miljard in 140 landen, heeft accoun-tantskantoor KPMG 135.000 namen op de loonlijst staan. In-ternationaal geldt de club als een aantrekkelijke werkgever, vooral voor jonge academici. Illustratief is een tweede plaats in de door Universum (specialist in employer branding) opgestel-de index The World’s Most Attrac-tive Employers, in zowel 2010 als 2011. In 2011 was de ranking gebaseerd op peilingen onder 160.000 ‘career seekers’. In

Nederland wees een eigen onderzoek (2008) uit dat 90 procent van de medewerkers te-vreden is over geboden ontwikke-lingsmogelijkheden. In 2009 was het scholingsbudget met 11,6 procent van de loonsom hoger dan dat van de gemiddelde werkgever. Bij monde van direc-teur hr operations Martin Koning laat KPMG in GIDS voor perso-neelsmanagement weten dat het ontwikkelen van een high perfor-mance-cultuur hoog op de agen-da staat. De algemene werksfeer is open, informeel en kleurrijk. ‘Je kunt hier écht zo binnenlopen bij de Raad van Bestuur.’

I www.kpmg.nlE via de site

KPn

KPn heeft het niet makke-lijk. In 2011 boekte het wederom minder omzet dan in het jaar ervoor, toen de telecomreus met 13,4 miljard ook al iets minder opbrengsten had dan in 2009. In april kondigde het bedrijf een massaontslag aan van 5.000 mensen de komende vier jaar. Betekent dit dat het slecht gaat met KPN? Niet per se. De multi-national heeft nog altijd een ste-vig marktaandeel: 50 procent voor zowel vaste als mobiele te-lefonie en 41 procent voor breedband. Om de marktpositie in Nederland te versterken kon-digde nieuwe topman Eelco Blok in mei een herziene strategie aan: veranderen, vereenvoudigen en groeien. Met ‘Het Nieuwe Wer-ken’ loopt het bedrijf alvast voor-op. De helft van de 19.000 me-dewerkers kan al op afstand werken en jaarlijks vinden er

15.000 vergaderingen plaats via videoconferencing. Dat draagt niet alleen bij aan een beter milieu, maar verhoogt ook de werknemerstevredenheid. En levert een mooi plekje op in onze ‘flexibiliteit’ top 15.

I www.kpn.comE via de site

Microsoft

niet alle vestigingen van Microsoft zijn zo progressief als die in Nederland. Het kantoor op Schiphol is volledig ontworpen voor Het Nieuwe Werken. De ‘reis naar Het Nieuwe Werken’ – zo heeft de afdeling hrm de aanpak gedoopt. Er werken 500 mensen in vaste dienst. In 2009, 2010 en 2011 is Microsoft Nederland uitgeroepen tot ‘Great Place to Work’. De jury zegt dat Microsoft Nederland een highperformance-cultuur creëert. “Bij ons zit hrm in het hart van de organisatie”, zegt directeur hrm Ineke Hoekman. “Wij co-creëren. Iedereen kan in

het plezier in de werkzaamheden van alledag schijnt bij de

ns groot te zijn

49

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

profielen

deze omgeving met iedereen in gesprek gaan, we ontwikkelen delen van het beleid samen. Mensen voelen zich prettig, de organisatie is productief.” De omzet van Microsoft is wereldwijd bijna 62 miljard euro.

I www.microsoft.nlE via de site

nike

‘Just do it’, dacht nike toen er in 2009 bij het Europese hoofdkantoor in Hilversum ruim 200 banen moesten worden geschrapt. De ontslagronde was onderdeel van een wereldwijde reorganisatie bij de sportartikelen-fabrikant, waarbij 5 procent van alle werkplekken verloren ging. En het hielp. Stond de omzet twee

jaar geleden nog onder druk, afgelopen boekjaar groeiden de inkomsten met bijna 10 procent tot 20.862 miljoen dollar. Het hoofdkantoor van Nike staat in Beaverton, Oregon. Wereldwijd werken er meer dan 30.000 mensen. Tel je daar alle leveran-ciers, vrachtbedrijven, winkeliers en andere dienstverleners bij op, dan verdienen bijna een miljoen mensen hun brood aan het merk, zegt Nike zelf. De multinational is actief in meer dan 160 landen. Letterlijk: beweging wordt in alle gelederen gestimuleerd en veel werknemers zijn fanatieke (ama-teur)sporters. Zo deed het halve Nederlandse hoofdkantoor in sep-tember mee aan de 16 kilometer

lange Dam tot Damloop, daartoe aangezet door een speciale sport en wellness event coördinator. Het bedrijf scoort dan ook hoog in de categorie ‘vitaliteit’.

I www.nikeinc.comE via de site

nS

‘het spoor’ is sinds 1993 verzelfstandigd, maar alle aande-len van de NV zijn in handen van de Nederlandse Staat. De vervoerder maakt gebruik van het door ProRail beheerde spoorwe-gennet, het drukste van Europa. Tot 2015 mag de NS als enige gebruik maken van het hoofdrail-net. Het is door de vele reorgani-saties en de publiciteit rond bij-voorbeeld punctualiteit, verstoringen en herfstbladeren vaak onrustig. Ook onder werkne-mers – in 2010 na de verkoop van Strukton Rail waren er nog 23.000 over – was vaak deining, denk aan het beruchte ‘rondje rond de kerk’ dat in 2001 werd ingevoerd maar in 2002 alweer van tafel ging. In 2010 maakte NS 149 miljoen euro winst bij 3,52 miljard omzet. In het hr- beleid ligt een sterke focus op sociale cohesie en gezondheid.

Het tweejaarlijkse ‘betrokken-heidsonderzoek’ (onder 9.400 NS’ers) wees in 2010 uit dat werknemers hun NS een 7,4 geven, tegen een 7,3 in 2008. Het plezier in de dagelijkse werk-zaamheden schijnt groot te zijn.

I www.ns.nlE via de site

PGGM

als coöperatieve pensioen-uitvoeringsorganisatie zonder winstoogmerk, verleent PGGM aan zes pensioenfondsen in de sector zorg en welzijn, werkgevers en werknemers diensten op het gebied van pensioenbeheer, integraal vermogensbeheer en bestuurlijke advisering. De orga-nisatie beheert 109 miljard aan pensioenvermogen en belegt die wereldwijd op verantwoorde wijze. Eind 2010 werd PGGM, gevestigd in Zeist, vierde in het Beste Werkgeversonderzoek van het blad Intermediair. Zo’n 350 medewerkers (van de 1.100) ga-ven op de vraag naar hun tevre-denheid PGGM een 7,5. In 2011 voerde PGGM Het Nieuwe Werken in. Michael van Hoewijk, directeur hr, noemt PGGM als werkgever ‘mensgericht én zakelijk’.

I www.pggm.nlE via de site

Philips

altijd veel in het nieuws,de Eindhovense multinational, met hoofdvestiging in Amster-dam. In het streven naar meer focus, wendbaarheid en concur-rentievermogen gaat nu zelfs de tv-tak op de schop. De omzet bedraagt 25,4 miljard euro wereldwijd. Het imago is nog steeds ijzersterk, al staat eind 2011 de aanloop naar een zoveelste reorganisatie met grootschalige inkrimping van per-soneel op de rol: 10 procent van de 14.000 werknemers in Neder-land dient ‘uit te stromen’. Chief Human Resources Officer Carole Wainaina – ‘Als marktgestuurde en mensgerichte organisatie streven wij naar een nog steviger positie’ – mag die twee met elkaar in overeenstemming bren-gen. HRM geldt binnen Philips weliswaar als zeer professioneel en functioneel en er wordt rela-tief veel gedaan aan bijvoorbeeld het faciliteren van aanvullende opleidingen, feit is dat Philips juist in dat deel van de organisa-tie veel banen wil schrappen.

I www.philips.nlE via de site

PostnL

Wie houdt het nog bij?In mei 2011 splitste TNT (omzet in 2010 bijna 3,1 miljard) zich in een logistieke dienstverlener, TNT

just do it, dacht

nike, toen 200

mensen ontslagen

moesten worden

mt.nl

50

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

Express, en een postbezorger, PostNL, beide beursgenoteerd. Het is het zoveelste hoofdstuk in een lange geschiedenis. PostNL, gevestigd in Den Haag, is na PTT Post, TPG Post en TNT Post de vierde naam in tien jaar tijd. Er werken 75.000 mensen, onder wie tienduizenden goedkope parttime ‘postbezorgers’. Door de opkomst van internet en het vrij-geven van de postmarkt hebben postbedrijven het zwaar, en hun werknemers ook. In het derde kwartaal van 2011 daalde het postvolume met 7 procent en schreef PostNL rode cijfers. In 2012 verandert het bedrijf in een deeltijdorganisatie, waarbij 11.000 fulltimebanen van post-bodes en sorteerders verdwijnen. Daarvoor komen 35.000 deeltij-ders in de plaats, die samen veel goedkoper zijn. Rond 2.800 gedwongen ontslagen zijn onver-mijdelijk. De afdeling hrm is naar verluidt op een goede en respectvolle manier bezig met de begeleiding van collega’s die het veld moeten ruimen.

I www.postnl.nlE via de site

Provincie

De provincie als werk-gever bereikt een 24ste plaats, wat meevalt als we in ogen-schouw nemen dat we er betrek-

kelijk weinig over horen, net zoals de verkiezingen voor de Provincia-le Staten in de publiciteit een on-dergeschoven kindje zijn (behalve als er een kabinet door aan het wankelen raakt). Veel provincies zijn erg actief op het gebied van personeel. Neem Overijssel dat onder het motto ‘onbekend maakt onbemind’ een speciale wervings-site lanceerde (werkenbijprovin-cieoverijssel.nl). Deze provincie is voorzien van het kwaliteitskeur-merk Investors in People, wat betekent dat de organisatie goed bezig met duurzame inzetbaar-heid en betrokkenheid van mede-werkers. “We investeren in het ontwikkelen van een cultuur waar-in het vanzelfsprekend is om feedback te geven én te vragen, om te leren dus”, zegt Connie Taris, senior beleidsadviseur HRM bij de provincie. Gezamenlijk hebben de twaalf provincies 13.000 mannen en vrouwen in dienst. Zeeland was in 2011 genomineerd voor de vakprijs voor het beste hr-beleid in Nederland, de HR Proffie.

PwC

De grote vier accoun-tants doen het goed als werkge-ver, gezien allerlei internationale peilingen. Nummer 2, PwC, boek-te in 2010 een omzet van bijna 26 miljard en probeerde een goede werkgever te zijn voor ruim 169.000 werknemers in 158 landen. In Nederland zijn dat er 4.600, verdeeld over twaalf ves-tigingen. De binnenlandse omzet bedroeg in het boekjaar juli 2010-juni 2011 ruim 664 mil-joen. Diversiteit is een van de strategische speerpunten van PwC, tot voor kort bekend als Pricewaterhouse Coopers. ‘Meer diversiteit is meer winst’, heet

het - eerlijkheid is maar alles. Een samengaan van visies, cultu-ren, kennis en ervaringen leidt tot verrassende inzichten en innova-tieve en onconventionele oplos-singen voor cliënten. De vakjury van de Gouden Cursor riep in 2011 de site werkenbijpwc.nl uit tot beste recruitmentsite van Ne-derland.

I www.pwc.nlE via de site

Rabobank

het heeft wel wat, zo’ncoöperatie. Geen gelazer met bonussen, geen overheidssteun en dan die AAA-status. Een sta-biele niet-beursgenoteerde club met 27.400 werknemers, dichtbij de gewone man en vrouw. In Nederland is de bank financiële dienstverlener, in het buitenland focust ze op de food- en agri-business. De Rabobank is num-mer één in alle categorieën en dat is heel bijzonder. De organi-satie geldt als een uitstekende werkgever, met een scala aan talentprogramma’s, goede arbeidsvoorwaarden en een ruimhartige investering in mens-

kracht. In 2009 en 2010 werd de bank Meest Favoriete Werkge-ver. Toch gaat ook de Rabobank impopulair doen: 1.200 mensen moeten eruit in 2012 en 2013, waarbij gedwongen ontslagen niet uitgesloten zijn.

I www.rabobank.nlE via de site

Randstad

Founding father Frits Goldschmeding van Randstad bracht in 1960 zijn eerste uitzendkracht achter op zijn fiets naar haar werk. Het is die service gerichte instelling die het bedrijf zo ver heeft gebracht, meldt Randstad trots. De multi-national is anno 2011 de op een na grootste hr-dienstverlener ter wereld (na het Zwitserse Adec-co). Jaarlijks brengt Randstad Holding NV, met circa 26.000 eigen werknemers in 40 landen, een half miljoen medewerkers onder bij bedrijven, van laag-geschoolde uitzendkrachten tot

hoog opgeleide professionals. De omzet bedroeg in 2010 14,2 miljard euro. In Nederland is Randstad marktleider, met circa 450 vestigingen en 5.250 man personeel (inclusief Tempo Team en Yacht). Als hr-marktleider heeft de uitzender training en ontwikkeling zelf ook hoog in het vaandel staan. Er is een eigen

rabobank is populair, ook al moeten straks

1.200 mensen eruit

51

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

profielen

opleidingsinstituut, de Randstad Academie, waar werken en leren zoveel mogelijk hand in hand gaan. En dat werkt: 80 procent% van de managementfuncties wordt intern ingevuld.

I www.randstad.nlE via de site

het Rijk

Met ruim 120.000 medewerkers is het Rijk een van de grootste werkgevers van het land. En, afgaand op zijn enorme populariteit, ook niet een van de minste. Het Rijk scoort voorbeeldig in alle vijf onze HR-categorieën. Niet zo vreemd natuurlijk voor een organisatie die wil ‘bijdragen aan een beter Nederland’. Het Rijk is de verzamelnaam voor elf ministe-ries en tientallen overheidsdien-sten, zoals de Belastingdienst, Rijkswaterstaat, de Nationale Om-budsman, de AIVD en de Algeme-ne Rekenkamer. Wie bij de over-heid aan de slag is, weet zich verzekerd van maatschappelijk relevant werk: van goed onderwijs en toezicht op voedselveiligheid tot het verkorten van wachtlijsten of de aanleg van wegen. En dan pro-fiteren medewerkers ook nog van allerlei extra’s als gunstige verlof-regelingen, verkorte werkweken en een flexibel arbeidsvoorwaarden-pakket. En ja, ook in opleiding en training wordt uiteraard veel geïn-vesteerd. Het kan niet op, bij het Rijk, maar gezien de aangekondig-de bezuinigingen zal dat de komende jaren wel veranderen.

I www.werkenvoornederland.nlE werkenvoornederland@ minbzk.nl

Schiphol

Sinds in 1916 het eerste vliegtuig er landde, is ‘Amster-dam Airport Schiphol’ uitgegroeid tot luchthaven van wereldfor-maat. Het is de vijfde luchthaven van Europa in aantal passagiers en vliegtuigbewegingen en de derde in vrachtvolume. In de eerste helft van dit jaar groeide de nettowinst naar 97,3 miljoen euro, een stijging van 40,5 procent ten opzichte van dezelf-de periode in 2009. De omzet klom het eerste halfjaar met 10,8 procent tot 604,1 miljoen euro. Daar staat tegenover dat de vrachtvolumes krimpen, vooral die op China, en dat is vaak een voorbode van een daling in passagiers. Toch blijven de ambities onverminderd groot: Amsterdam Airport wil Europe’s preferred airport zijn. De succes-volle AirportCity-formule moet daaraan flink bijdragen. Inclusief uitzendkrachten werken er een kleine 60.000 mensen op de luchthaven. 2.450 van hen zijn in dienst van de Schiphol Group zelf. Zowel voor hoger als lager personeel is er een ruim aanbod aan opleidingen en andere ontwikkelingsmogelijkheden. ‘A world of opportunities’ meldt de luchthaven trots.

I www.schiphol.nlE via de site

Schouten & nelissen

het gerenommeerdeopleidings- en adviesbureau voor persoonlijke en organisatie-

ontwikkeling bestaat sinds 1980. Onder de Schouten & Nelissen Groep, de Nederlandse pijler van SN Global (wereldwijd 500 medewerkers), ressorteert een rij merknamen, samen de grootste opleidingengroep van het land, met hoofdkantoor in Zaltbommel. SNR Schouten Global heeft nogal wat ambities, het wil de ‘soft skill trainingen aanbieder’ van de wereld zijn. Er zijn vesti-gingen in België, Duitsland, Zwitserland, Polen, Rusland, Vietnam en China, die werken voor de top-500-bedrijven van de wereld. Dat betekent: training, opleiding, advies, coaching, onderzoek, leertrajecten op maat, boeken en bachelor- en masterprogramma’s. Er zijn diver-se leertrajecten op het gebied van hrm-beleid, dat volgens de mannen en vrouwen van SN zowel kompas, radar als naviga-tiesysteem van een organisatie is. We nemen maar aan dat wie aan anderen kan vertellen hoe je dat allemaal inricht, het kompas, de radar en het navigatiesysteem zelf prima voor elkaar heeft.

I www.sn.nlE info@sn.nl

Shell

Royal Dutch Shell boektein 2010 wereldwijd een omzet van 368 miljard euro, met een groei die altijd maar doorzet. Ze willen er graag maatschappelijk verantwoord overkomen, het wemelt van ‘eco’-initiatieven, maar dat gaat nog niet zo goed. Bij de groep energie- en petro-chemiebedrijven werken 93.000 mensen in ruim 90 landen, in Nederland ruim 10.000. Het bedrijf maakt veel gebruik van geavanceerde e-HRM, logisch gezien de complexiteit van het beheer van personeel in 140 verschillende landen. Dat vereist

aandacht voor accuraat en efficiënt beheer. HRM verklaart zich bovenal trouw aan de strate-gische doelen van het bedrijf en de ‘optimalisatie van het succes’. De mensen zijn daarbij een ‘waardevolle hulpbron’. Hierin klinkt weinig maatschappelijk idealisme door, maar misschien hoeft dat ook helemaal niet. Immers, de reputatie als werkge-ver is in orde en in de Barometer van Meest Favoriete Werkgevers in Nederland stond Shell in 2009 tweede, in 2010 derde.

I www.shell.nlE via de site

T-Mobile

De dochter van T-Mobile Global, dat weer een divisie is van Deutsche Telekom AG, heeft in Neder-land 1.775 werkne-mers en 1,1 miljard euro omzet. De provi-der, die 4,5 miljoen klanten bedient, boert onder andere zo goed doordat ze vanaf 2007 een paar jaar lang als enige de iPhone met abonnement aan de man mocht brengen. Helaas kon haar net-werk het sterk toenemende data-verkeer in 2010 niet meer aan. Gevolg: veel rumoer, legio klach-ten. Later leed T-Mobile opnieuw reputatieschade toen cabaretier Youp van ’t Hek een actie begon tegen het slechte functioneren van helpdesks van grote bedrij-ven. Hij hing die op aan T-Mobile. Maar als werkgever is de reputa-tie niet verkeerd. Een onafhanke-lijk onderzoek door het CRF Insti-tuut wees T-Mobile aan als een

mt.nl

52

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

van de Top Employers in Neder-land in 2011. Dat vindt dat T-Mobile een zeer goed hr-beleid heeft en uitstekende werk-omstandigheden plus arbeids-voorwaarden biedt. De organisatiecultuur scoort hoog.

I www.t-mobile.nlE via de site

TnT Express

als divisie van TnT

bestond TNT Express al, maar sinds

mei 2011 is de expresspostbezorger

zelfstandig en beursgeno-teerd. TNT Express (75.000

medewerkers over de hele aardbol) is Europees marktleider in wereld-wijde koeriers- en expressdiensten voor de zakelijke markt. Wekelijks vervoert zij 4,4 miljoen expresspakketten, documenten en vracht naar ruim 200 landen, vaak per eigen vliegtuig. Investeren in medewerkers staat, volgens het bedrijf zelf, centraal in de werkwij-ze. TNT Express is ’s werelds eerste bedrijf dat is gecertificeerd als Investor in People (IiP), een inter-nationale norm op het gebied van personeelsbeleid. Na de splitsing was er enige sociale onrust, toen werknemers meenden dat de loon-ontwikkeling in het verleden wel erg gematigd was geweest doordat het management de situatie bij TNT Post als argument inzette. Sinds afgelopen zomer heeft TNT Express een eigen CAO, met opval-lend betere arbeidsvoorwaarden.

I www.tnt.comE via de site

Triodos

Ethisch en duurzaam is Triodos’ middle name en de klant-vriendelijkheid is spreekwoordelijk. Dat laatste vond ook de Consu-

mentenbond, die haar en ASN Bank daarvoor in het voorjaar van 2011 onderscheidde. De bank, die in 1980 voortkwam uit de antro-posofische beweging, heeft Zeist als thuishaven en had in 2010 bij 5,6 miljard euro omzet ruim 600 medewerkers en ruim 278.000 klanten. Duurzaam bankieren is in. De bank is eigendom van diverse particulieren, maar ook van onder meer PGGM, Delta Lloyd en Fries-land Bank, en daarmee onafhan-kelijk. Triodos is ‘agressief’ in haar ethiek. Zij belegt niet alleen níet in bedrijven die het milieu geen scha-de berokkenen maar ook alleen wél in entiteiten die positief bijdra-gen aan mens en maatschappij, zoals biologische boerderijen, recy-clingbedrijven en sociale projecten. Triodos doet met de Triodos Acade-my veel aan de ontwikkeling van de medewerkers en gaf daarvoor in 2010 per persoon 1.622 euro uit. Er is een ‘visionair leider-schapsprogramma’ en er zijn trainingsmodules verzorgd door het Institute for Social Banking.

I www.triodos.nlE via de site

unilever

unilever scoort goed als het gaat om talentontwikkeling, vi-taliteit en arbeidsomstandigheden; het Brits-Nederlandse levensmidde-lenmerk haalt in drie categorieën de top 15. Niet vreemd voor een bedrijf dat zich zo laat voorstaan op carrièrekansen en loopbaanontwik-keling. Unilever biedt zowel starters

als professionals legio mogelijkhe-den om te groeien en bloeien, met alles van mentoring tot aparte ‘aca-demies’ voor elke functie. Goed presterende medewerkers worden navenant beloond. Wereldwijd werken er 167.000 mensen voor het bedrijf - van fabrieksarbeider tot topmanagement. In 2010 realiseer-den ze samen een omzet van 44,3 miljard euro met de productie en verkoop van wereldleidende merken als Knorr, Lipton, Dove, Axe en OMO. Unilever Nederland – met 3.900 medewerkers – zet zo’n 35 bekende merken in de markt, waar sinds de overname van Sara Lee eind 2010 ook Biotex, Neutral, Prodent, Zendium en Zwitsal bijhoren. Unilever Benelux boekte in 2010 een omzet van 1,5 miljard.

I www.unilever.nlE via de site

uWV

het uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen ontstond in 2010 uit een fusie van Gak, Guo, Cadans, SfB en USZO. UWV voert als zelfstandig bestuursorgaan on-der meer WW, WIA en Wajong uit en verzorgt allerlei vormen van arbeids-marktdienstverlening. Als gevolg van bezuinigingen (ongeveer 300 mil-joen van 2012 tot 2015) zullen de komende jaren taken verdwijnen en van de ruim 20.000 werknemers zullen er 5 à 6.000 het veld moeten ruimen. Zoals het eruitziet moeten 68 vestigingen van het juist zo succesvolle UWV WERKbedrijf sluiten; klanten zijn meer en meer aangewezen op internet. Momen-teel is de organisatie druk bezig dit alles in goede banen te leiden. Een organisatie met perspectief, zo prijst UWV zichzelf aan op haar recruit-

mentsite. Opleiding, ontwikkeling en arbeidsvoorwaarden zijn goed gere-geld. In 2009 vroeg Intelligence Group in het kader van het Arbeids-markt GedragsOnderzoek (AGO) aan 15.000 Nederlanders waar zij het liefst zouden willen werken. UWV kwam op de 31e plek. Maar dat was 2009...

I www.uwv.nlE via de site

Ziggo

Sinds de fusie van Casema, @home en Multikabel in 2008 is Ziggo is de grootste aanbieder van kabeltelevisie in Nederland. Het bedrijf bereikt bijna 8 miljoen mensen door het hele land met 3,2 miljoen tv-, radio, internet- en tele-foonaansluitingen en bezit daarmee 53 procent van de markt. Gemak en plezier, dat is wat Ziggo haar klanten wil bieden. De eerste jaren is dat wat minder gelukt, getuige de golf van klachten over storingen en slechte service. Maar Ziggo belooft beterschap. In 2010 is veel geïn-vesteerd in de kwaliteit van de infrastructuur én het personeel. Alle 2.200 medewerkers, van callcenter-agents tot senior managers, zijn intensief getraind, meldt de site. Een inspanning die meteen vruch-ten afwerpt: het kabelbedrijf is dit jaar een van de twee grootste stij-gers in het Beste-Werkgeversonder-zoek van Effectory. Ook financieel zit Ziggo in de lift. Na de omzetgroei in 2010 heeft de kabelexploitant dit jaar wederom hogere winsten gehaald. De groei zit hem vooral in digitale televisie, pay-tv en snel internet (120 Mbps), wat ook voor een groter aandeel in de business-to-business markt heeft gezorgd.

I www.ziggo.com/nlE via de site

colofon MT Human Capital

53

VerantwoordingOnderzoek

Management Team heeft dit jaar voor het eerst onderzoek gedaan naar bedrijven die uitblinken op het gebied van Human Capital. We vroegen managers welke bedrijven in hun ogen het meest mensvriendelijke personeelsbeleid hebben. Dit onderzoek is uitgevoerd door online marktonderzoekbureau MWM2 uit Amsterdam en heeft gelopen vanaf de tweede week van oktober tot de tweede week van november 2011. Om mee te doen aan het onderzoek moesten de deelnemers manager zijn en een leidinggevende functie bekleden. In totaal hebben 1.256 mensen de vragenlijst volledig ingevuld. Op vijf onderdelen van personeelsbeleid konden de respondenten maximaal drie bedrijven noemen uit een lijst van 150, die hier in hun ogen uitblinken.

De vijf categorieën zijn: 1. Diversiteit & vrouwvriendelijkheid2. Flexibiliteit & vrijheid3. Inzetbaarheid, groei & ontwikkeling 4. Vitaliteit 5. Arbeidsvoorwaarden

Op elk gebied kon de deelnemer kiezen uit een vooraf samengestelde groep organisaties, plus een ‘anders namelijk...’- optie waarin men zelf een naam kon invullen.Het bureau dat binnen desbetreffend gebied het vaakst is aangevinkt, is het beste op dit gebied (bij een gelijke score is gekeken naar het hoogste gemiddelde). Op basis van de gemiddelde score op alle gebieden is een totaalranking vastgesteld. Bij het onderzoek is gebruik gemaakt van eigen bestanden van Management Team aangevuld met respondenten uit een accespanel.

colofon MT Human CapitalDe MT Human Capital is een jaarlijkse uitgave van Management Team, Paul van Vlissingenstraat 10E, 1096 BK, Amsterdam. 020-2620701

U kunt de MT Human Capital (na)bestellen via www.mt.nl/human capitalDe gids kost € 15,50, incl btw en verzendkosten.

HoofdredactieEwald Smits, Peter van Lonkhuyzen (adjunct)

Redactionele leidingLinda Huijsmans

EindredactiePeter Boerman

RedactieMenno Bosma, Anja de Crom, Wilbert Geijtenbeek, Mariska Habets, Joris Luyendijk, André Meulman, Kirsten Munk, Egbert Jan Riethof, Amber van Rijn, Petra Sjouwerman, Laura Walburg

Art directionMarc van Meurs

Vormgevingcolorscan BV, Voorhout - www.colorscan.nl

BeeldredactieMonique Smit

Fotografie/beeldLeonard Faüstle, Gerlinde de Geus, Herman van Heusden, Rik van Schagen (infographics), Stefan Steinn, Yasmijn Tan, Vijselaar & Sixma, Sebastiaan Westerweel

Media-exploitatieAdformix B.V (0888 777 888)

VerkoopHanneke Toorenent

Sales assistantMarlous van der Heide

Coördinatie advertorialsMonique Poorter-Kok

Tekst advertorialsOlaf Boschman, René Moscou, Roel Mazure, Tim de Vogel

Eindredactie advertorialsSaskya Nonner

Fotografie advertorialsLeonard Faüstle, Herman van Heusden

Vormgeving advertorialsRoy van Oost

UitgeverBerend Jan Veldkamp

Marketing managerBoris Scheepers

MT

hu

Ma

n C

aP

ITa

L D

ECEM

BER

20

11

Er zit business in Technologie

Een mobieltje bleef een mobieltje totdat Steve Jobs zich ermee ging bemoeien. TechBusiness.nl is gek op technologische innovatie die wordt omgezet in zakelijk succes. Daarom brengen we slimme technologie, briljante businessplannen en de snelst groeiende bedrijven, op www.techbusiness.nl.

Er zit business in technologie

Meld je aan voor de wekelijkse nieuwsbrief op techbusiness.nl/nieuwsbrief en maak kans op het boek ‘Ingenieus, de mooiste technische illustraties’.

Techbusiness 1-1pag adv 2011.indd 1 07-02-11 11:39

55

MT

hu

Ma

n C

ap

iTa

l d

ecem

ber

20

11

Advertorials2011

AlphabetANWBSVBTNOUWV

055 BICO.indd 1 25-11-2011 14:01:22

MT

hu

Ma

n C

ap

iTa

l d

ecem

ber

20

11

56

P er 1 oktober 2011 is het voorma-lige ING Car Lease overgenomen door Alphabet, de universele

leasedivisie van de BMW Groep. De fusie-maatschappijen zullen vanaf 2012 verder-gaan onder de naam Alphabet, waarbij de kwaliteiten van het voormalige ING Car Lease en Alphabet samenkomen in één nieuwe organisatie. “We blijven bijvoor-beeld een merkonafhankelijke leasemaat-schappij”, benadrukt John Spies, de toe-komstige CEO Alphabet Nederland. “Na de fusie zullen we voortborduren op de soli-de reputatie die we inmiddels hebben op-

gebouwd door onze beloftes waar te ma-ken. We slaan nieuwe paden in, zodat leasen eenvoudiger en transparanter wordt. En vanzelfsprekend blijft de klant daarbij centraal staan: als persoon en niet als nummerplaat.”Het voormalige ING Car Lease beschikte als enige grote leasemaatschappij over een notering op de CO2-ladder en het ISO 14001-certificaat, inclusief milieupara-graaf. Die koppositie op het gebied van duurzaam ondernemen wil Spies graag consolideren, vertelt hij. “Ik zie dat als een maatschappelijke verantwoordelijk-

heid. Natuurlijk voeren we een product dat geassocieerd wordt met vervuiling, maar auto’s behoren nu eenmaal tot de kern van mobiliteit. Dus kun je een wa-genpark dan maar beter zo milieuvrien-delijk mogelijk maken. Dat beleid wordt vanuit onze nieuwe moedermaatschappij alleen maar verder gestimuleerd.”

AlphabetDe afgelopen maanden is er al hard ge-werkt om de twee partijen samen te sme-den tot één leasemaatschappij. “Nu het beste van twee werelden is verenigd, zijn

Een nieuw elan, van a tot z

Vanaf 2012 zal ING Car Lease verdergaan onder de naam van

fusiepartner Alphabet. John A. Spies, de toekomstige CEO van Alphabet

Nederland, ziet de fusie als een prachtige kans om naar een hogere

versnelling door te schakelen. “We gaan nieuwe wegen berijden,

maar wel met behoud van al het goede.”

John A. Spies

056 Alphabet.indd 1 25-11-2011 14:02:06

we erg compleet geworden”, zegt Spies. “Aan de ene kant vullen we elkaar perfect aan. Vanuit Alphabet komt bijvoorbeeld vooral knowhow op automotive gebied, waar het voormalige ING Car Lease daar-naast juist veel organisatorische en finan-ciële leasekennis inbrengt. Aan de andere kant hebben we dezelfde speerpunten in onze strategie, zoals duurzaam onderne-men en het voeren van een universeel, dus merkonafhankelijk aanbod van lease-auto’s. Dat maakt de integratie van onze organisaties een stuk eenvoudiger.”Met een aandeelhouder die een premium-speler op de automarkt is, verschijnt er voor Spies een heel nieuwe leasehorizon. “We kunnen op een hoger niveau in de auto-industrie meedenken over vernieu-wende mobiliteitsoplossingen”, vertelt hij. “Vanuit de moedermaatschappij wordt daar al heel veel energie in gestoken. Zo loopt er een carsharingproject waarbij je met een creditcard een auto opent, start en weer afsluit. Deze auto is dan niet in bezit van één enkele berijder, maar wordt heel flexibel ingezet bij parkings van vliegvelden, spoorwegstations of gewoon in de stad. Voor ons betekent de over-name dat we veel directer bij dit soort

innovatieve trajecten betrokken worden, zodat we onze klanten de meest flexibele oplossingen kunnen bieden die nodig zijn om hen snel en comfortabel van a naar b te brengen met verschillende vormen van vervoer.”

MachowereldDe leasewereld is vooral een mannencul-tuur. Toch werken bij het voormalige ING Car Lease relatief veel vrouwen; ze ver-tegenwoordigen 44% van de organisatie. Op de divisie Sales, de grootste binnen de leasemaatschappij, zijn ze met 55% zelfs in de meerderheid. “Vrouwen spelen een belangrijke rol in onze dienstverle-ning”, vertelt Spies. “We willen berijders vlot, maar ook vriendelijk en gemoedelijk te woord staan. In de ogen van een man voldoet een vrouwenstem over het alge-meen beter aan deze voorwaarden dan een – doorgaans – platte mannenstem. En laat er nu in ruim 70% van onze auto’s een man achter het stuur zitten …”De andere kant van deze medaille is dat het voormalige ING Car Lease met enige regelmaat te maken krijgt met zwanger-schapsverlof. Geen probleem, zegt Spies. “We maken er goede afspraken over,

die voor beide partijen werken. Veruit de meeste vrouwen keren na hun verlof dan ook weer terug in de organisatie. Ze ervaren hun werk als prettig, maar ook de organisatie. Hun baan levert hen een uitdagende en leerzame omgeving op, waarin hard werken en een goede sfeer moeiteloos gecombineerd worden. Dat zal straks bij Alphabet niet anders zijn.”

Europese ambitie Alphabet heeft een stevige positie op de Duitse markt. Ook Europees is de lease-maatschappij actief, al was de marktdek-king in ons land klein. Het voormalige ING Car Lease bevond zich vóór de over-name juist in een tegenovergestelde posi-tie: groot in Nederland, niet in Duitsland. Door de overname is Alphabet in één klap de vijfde partij op de Europese leasemarkt geworden. Binnen enkele jaren wil de nieuwe organisatie doorgroeien naar de tweede Europese plaats. Spies: “De nieu-we aandeelhouder deelt onze ambities en kent onze markt als geen ander. Dit geeft ons in de toekomst veel meer mogelijkhe-den. We voelen ons dan ook erg thuis in deze nieuwe omgeving.” «

57

MT

hu

Ma

n C

ap

iTa

l d

ecem

ber

20

11

Alp

ha

bet‘ We blijven een

merkonafhankelijke

leasemaatschappij’

056 Alphabet.indd 2 25-11-2011 14:02:07

MT

hu

Ma

n C

ap

iTa

l d

ecem

ber

20

11

58

D ynamiek, diversiteit, heel veel uiteenlopende carrièremogelijk-heden en een open en onbevan-

gen sfeer kenmerken de ANWB als organi-satie. Het is dan ook geen wonder dat de vierduizend medewerkers heel tevreden zijn over hun bedrijf en met veel plezier naar het werk gaan. De ANWB is ook soci-aal en maatschappelijk een vooruitstre-vende onderneming met een aanzienlijk aantal vrouwelijke leidinggevenden, na-melijk 44%. Twee van hen zijn Rian Vree-burg, directeur bij de Wegenwacht, en Marga de Jager, die de directie voert over de Alarmcentrale. “De ANWB is een heel interessante werkgever waar veel moge-lijk is”, zegt Rian Vreeburg. “Bij de We-

genwacht bijvoorbeeld heb je als monteur heel afwisselend werk waar je enorm veel bevrediging uit kunt putten. Veel afwis-selender en veel bevredigender dan wan-neer je in een gewone garage zou werken. Je hebt direct en persoonlijk te maken met klanten die pech hebben, en die je meteen kunt helpen. De voldoening die hieruit voortvloeit is niet te vergelijken met een standaardreparatieklus bij een regulier autobedrijf. En wanneer je de werkzaamheden bij de ANWB breder be-kijkt, in het bijzonder hier op het hoofd-kantoor, dan zie je dat wat wij doen heel divers is. Onze vereniging bedrijft heel veel verschillende takken van sport. Naast de Wegenwacht en de Alarmcentrale heb-

ben wij onder andere een winkelketen, een uitgeverij die boeken en tijdschriften uitgeeft, waarvan De Kampioen wel de bekendste is, en ook een reis- en verzeke-ringstak. Wij behartigen de belangen van onze leden bij de overheid op het gebied van recreatie, toerisme, verkeer en ver-voer. We hebben dus in vele sectoren mo-gelijkheden te over voor een boeiende carrière.”

Inspirerende werkgeverOp personeelsgebied loopt de ANWB als werkgever in veel opzichten voorop. Me-dewerkers hebben een ruime keuze in hoe zij hun carrière willen vormgeven. De ANWB probeert hen daar in alle opzichten

Onze mensen maken het verschil

De ANWB. Een van de bekendste en vertrouwdste organisaties in

Nederland. De Wegenwacht en de Alarmcentrale houden rijdend en

vakantievierend Nederland mobiel in binnen- en buitenland. Een open

en dynamisch bedrijf waar klantgerichtheid en service de boventoon

voeren. En waar het goed werken is.

058 ANWB.indd 1 25-11-2011 14:03:53

in te ondersteunen. “Vanzelfsprekend ge-ven wij onze medewerkers een passende beloning”, vertelt Marga de Jager, “maar wij hebben ook uitstekende secundaire arbeidsvoorwaarden die zij naar eigen in-zicht kunnen invullen, uiteraard in over-leg met hun leidinggevende. Wij bieden onze werknemers bijvoorbeeld professio-nele én persoonlijke opleidingen en trai-ningen waarmee zij zich kunnen ontplooi-en en zich verder kunnen bekwamen in hun vakgebied. Het aantal professionals dat bij ons werkt, is ongekend hoog. En mochten zij na verloop van tijd iets heel anders buiten hun eigen vakgebied willen doen, dan proberen wij dat ook mogelijk te maken. Door de diversiteit van al onze activiteiten en diensten kunnen wij daar-voor zorgen. Er zijn niet veel bedrijven die dezelfde variëteit aan werkzaamheden en doorgroeimogelijkheden kunnen bieden als de ANWB. Dit maakt onze organisa-tie een heel aantrekkelijke en uitdagende werkgever. Ik heb zelf ook eerst iets heel anders gedaan binnen de ANWB voordat ik bij de Alarmcentrale ging werken. En dat geldt voor veel van mijn collega’s. Onze vereniging kent nu eenmaal een grote gevarieerdheid aan dienstverlening,

producten, businessunits en afdelingen.” De ANWB is ook vergevorderd met de in-voering van Het Nieuwe Werken op diver-se afdelingen. De mogelijkheid om vanuit huis te werken, flexibele werktijden aan te houden en parttime te werken zijn vol-op aanwezig, en er wordt dan ook volop gebruik van gemaakt. De balans tussen werk en privé neemt de ANWB namelijk heel serieus.

Dubbel tevredenDe ANWB hecht veel belang aan een goed contact met de leden. Een uitstekend ingerichte website is een eerste portaal waar leden heel veel gegevens over al-lerlei onderwerpen kunnen inzien. De ver-eniging gaat op informatiegebied zeker met haar tijd mee, want ook social media worden ingezet om de leden van nut-tige informatie te voorzien. Via Twitter, Facebook, Hyves, YouTube en de ANWB Community worden leden op de hoogte gehouden van wat er speelt, en kun-nen zij ook hun eigen verhalen en foto’s kwijt. “Social media zijn niet meer weg te denken uit het dagelijks leven”, zegt De Jager, “en de ontwikkelingen staan niet stil. Wij ontwikkelen ook apps en games

voor de mobiele telefoon en de iPad, waar onze leden heel wat aan hebben.” Informatieverstrekking en advisering aan de leden, belangenbehartiging en hulp bieden bij problemen ziet de ANWB als zijn kerntaken. Alle medewerkers hebben klanttevredenheid dan ook hoog in het vaandel staan; een eigenschap die van-zelfsprekend is bij een servicegerichte or-ganisatie. Omgekeerd neemt de ANWB de medewerkertevredenheid uiterst serieus. “Wij vinden het belangrijk dat mensen het aantrekkelijk en leuk vinden om voor ons te werken”, beklemtoont Vreeburg. “Onze mensen maken immers het verschil en zijn, naast onze leden, misschien wel ons belangrijkste bezit. Onze vereniging kent een open, betrokken en op mensen gerichte bedrijfscultuur, en het is niet ongebruikelijk dat stagiaires of tijdelijke werknemers vast bij ons blijven werken, omdat ze de sfeer in de organisatie heel prettig vinden. Maar ook de wijze waarop wij met mobiliteit omgaan en duurzaam-heid nastreven zijn belangrijke argumen-ten om voor de ANWB als werkgever te kiezen.” «

59

MT

hu

Ma

n C

ap

iTa

l d

ecem

ber

20

11

AN

WB‘ De ANWB is een heel

aantrekkelijke en uitdagende

werkgever met ongekende

mogelijkheden’

Marga de Jager en Rian Vreeburg

058 ANWB.indd 2 25-11-2011 14:03:54

MT

hu

Ma

n C

ap

iTa

l d

ecem

ber

20

11

60

E erlijk gezegd ben ik een beetje allergisch voor discussies over het glazen plafond”, bekent

Nicoly Vermeulen, lid van de Raad van Bestuur van de SVB, met dienstverlening en ICT in haar portefeuille. “Want geluk-kig zijn er tegenwoordig genoeg organi-saties, zoals de SVB, die ook op hoge po-sities ruimte bieden voor een goede work-life balance. Ook veel mannen hech-ten daar tegenwoordig waarde aan.” Die aandacht voor persoonlijke belangen van medewerkers hoeft volgens Vermeu-len niet ten koste te gaan van de zakelij-ke belangen. “Welnee, de SVB is daar een goed voorbeeld van.” In de loop van het gesprek voert zij daarvoor overtuigende bewijzen aan.

UitkeringsfabriekDe SVB is een zelfstandig bestuursorgaan dat primair in opdracht van het ministe-rie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid werkt. Namens dat ministerie verzorgt de organisatie de uitvoering van regelingen op het gebied van sociale zekerheid. Denk daarbij aan volksverzekeringen als de AOW, de kinderbijslag en de nabestaan-denuitkering Anw. Daarnaast voert de SVB enkele bijzondere regelingen uit, zo-als uitkeringen aan asbestslachtoffers en het zogenaamde Mantelzorgcompliment.Een bewijs voor de hoogstaande dienst-verlening van de SVB is dat de organi-satie ook opdrachten van andere over-heidsinstellingen krijgt. Zo voert de SVB ook regelingen uit voor het ministerie

van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, zoals de uitkeringen aan verzetsdeel-nemers en oorlogsgetroffenen en aan mensen die vanwege een handicap of chronische ziekte recht hebben op een persoonsgebonden budget. “Wij zijn dus eigenlijk een uitkeringsfabriek”, zegt Vermeulen. “In totaal gaat het om zestien verschillende regelingen waar-voor we aanvragen toetsen en uitkerin-gen toekennen.” Wellicht komen daar in de toekomst nog regelingen bij, want de SVB stelt zich in op verbreding van haar taken. “Onze organisatie is erop ingericht om nieuwe regelingen uit te voeren”, vertelt Vermeulen. “Bovendien kunnen we daardoor ons rendement ver-hogen.”

Helderheid en flexibiliteit maken aantrekkelijk

Bij de Sociale Verzekeringsbank (SVB) werken meer vrouwen dan

mannen. Ook in topposities zijn vrouwen er goed vertegenwoordigd.

“De sleutel is een vriendelijk personeelsbeleid gekoppeld aan

professionele uitdagingen en heldere bedrijfsvoering”, zegt

Nicoly Vermeulen, lid van de Raad van Bestuur.

“

060 SVB.indd 1 25-11-2011 14:04:23

Integraal modelHet gemak waarmee Vermeulen praat over de mogelijkheid om meer regelingen uit te voeren, roept de vraag op of de SVB wer-kelijk zo flexibel is. Karin Hubert, directeur van de Interne Accountantsdienst van de SVB, bevestigt dat. “We hebben de organi-satie en de systemen goed op orde”, zegt zij. “Daardoor kunnen we ons snel aanpas-sen. Dat is ook nodig omdat de wetgever regelmatig regelingen verandert. Dankzij die flexibiliteit zijn we ook in staat om snel nieuwe regelingen uit te voeren. Of de verantwoordelijkheid van bestaande re-gelingen van derden over te nemen.” De basis voor die flexibiliteit is het in-tegrale bedrijfsvoeringsmodel dat de SVB enkele jaren geleden invoerde. “Uit-gangspunt daarvan is dat we de klanten centraal stellen. Daartoe integreren we momenteel de systemen tot één groot multiregelingensysteem”, legt Hubert uit. “Dat systeem biedt ook de mogelijkheid om alle belangrijke ‘klantgebeurtenissen’ eenmalig goed vast te leggen voor alle regelingen die we uitvoeren.” “Bij ons worden baby’s op de lopende band geboren”, voegt Vermeulen daar grappend aan toe. Want hoe vreemd het ook klinkt: door het integrale systeem staan pasgeborenen ook al geregistreerd

voor toekomstige AOW. Negentig procent van dat soort registraties verloopt overi-gens geheel automatisch. “Daartoe heb-ben we beveiligde verbindingen met onze ketenpartners, ook in het buitenland”, legt Vermeulen uit. “Als een pensionado in Spanje overlijdt, krijgen wij daarvan hier bericht.”

ExcellentDe invoering van het integrale bedrijfs-model heeft de efficiëntie en de kwali-teit van de SVB belangrijk vergroot. “Het maakt nu ook niet meer uit hoe of waar een klant contact met ons wil; wij kun-nen hem verder helpen. Via de website of via een van onze tien ‘winkels’”, aldus Vermeulen. De doeltreffende werkwijze van de SVB is niet onopgemerkt gebleven. Eind 2010 kreeg de organisatie van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) de hoog-ste onderscheiding, vijf sterren, voor de bedrijfsvoering. Het INK, in 1991 opge-richt door het ministerie van Economi-sche Zaken, ondersteunt en stimuleert Nederlandse organisaties in hun streven naar excellente prestaties. “Een kwalita-tief hoogstaande bedrijfsvoering is niet alleen voor klanten, maar ook voor de eigen medewerkers aantrekkelijk”, merkt

Vermeulen op. Over de aantrekkelijkheid van de SVB als werkgever zegt Hubert: “De SVB staat midden in de samenle-ving. We volgen de maatschappelijke en politieke ontwikkelingen op de voet, om-dat die invloed kunnen hebben op onze activiteiten.” “De SVB is al jaren een stabiel ronkende motor”, voegt Vermeulen toe. “Maar kijk onder de motorkap, en je ziet hoe we steeds vernieuwen om onze prestaties te verbeteren. Tegelijkertijd moeten we de komende jaren flink bezuinigen.” Die uitdagende combinatie maakt het wer-ken bij de SVB interessant en voor veel professionals erg aantrekkelijk, ondanks de doorsnee-ambtenarensalarissen bij de SVB. “Daar staat tegenover dat we zeer flexibele arbeidsvoorwaarden kennen,” zegt Vermeulen, “inclusief ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en mogelijkhe-den om deels thuis te werken. We ver-zinnen voortdurend nieuwe constructies om bijvoorbeeld IT-specialisten binnen te krijgen. Bijvoorbeeld deeltijdwerk naast ruimte voor promotieonderzoek. Of een combinatie van werken bij de SVB naast een beginnend eigen bedrijf. Is dat vrouwvriendelijk beleid? Ik noem dat vriendelijk personeelsbeleid, dat bijdraagt aan de kwaliteit die we willen bieden.” «

61

MT

hu

Ma

n C

ap

iTa

l d

ecem

ber

20

11

SV

B

‘ Omdat we voortdurend in beweging

zijn, is de SVB aantrekkelijk voor

iedere professional’

Nicoly Vermeulen en Karin Hubert

060 SVB.indd 2 25-11-2011 14:04:24

MT

hu

Ma

n C

ap

iTa

l d

ecem

ber

20

11

62

T NO hanteert geen verplicht quo-tum voor de verhouding man-vrouw binnen de organisatie.

Maar het streven is wel dat er een even-wichtiger verdeling tot stand komt bin-nen de ongeveer vierduizend medewer-kers. Directeur Human Resources Irene van den Broek: “We hebben het charter ‘Talent naar de Top’ ondertekend, waarin een groot aantal bedrijven en instellin-gen heeft afgesproken meer vrouwen in topfuncties te benoemen. In onze top, Raad van Bestuur, Raad van Toezicht en de twee echelons daaronder, halen we dat ruimschoots. Maar vervolgens daalt het percentage tot rond de vijftien procent.”

Directeur Transport & Mobility Lorike Hagdorn: “We hebben gemerkt, en dat wordt bevestigd door onderzoek, dat veel vrouwen te bescheiden zijn. Daar waar een man zichzelf geschikt acht voor een functie en dat weet te verkopen, is een vrouw twijfelachtiger of zij die wel aan-kan. Dat zijn we bij TNO aan het veran-deren. We hebben speciale programma’s opgezet om vrouwelijke talenten te trace-ren en vervolgens te stimuleren om verder te komen.”

Op eigen krachtHoe bereikten deze twee dames zelf hun hoge positie? Gestimuleerd door hun

werkgevers of op eigen kracht? Speelde het ‘glazen plafond’ in hun carrière, die halverwege de jaren tachtig begon? Hoe lagen toen de verhoudingen vrouw-man?Lorike Hagdorn: “Ik was eind jaren ze-ventig een van de drie meisjes tussen zestig studenten wiskunde. Een mannen-wereld. Aan het eind van die studie ben ik bedrijfskunde gaan doen, en daarin gepromoveerd. Toen was de keuze: Shell, McKinsey, met prachtige maar dichtge-timmerde loopbaantrajecten, of een klein adviesbureau. Ik koos voor het laatste. Vrijheid. Flexibiliteit. Ik kwam bij een bedrijf met dertig medewerkers dat soft-ware schreef voor routeplanning. Een

TNO: het ontdekken waard

In de top van TNO en de eerste lagen daaronder werken procentueel

meer vrouwen dan het kennisinstituut zichzelf tot doel heeft gesteld,

namelijk bijna 40%. Maar daaronder zakt het percentage een stuk

beneden die ambitie van 25%. Dat moet en kan beter, vinden twee

vrouwelijke directieleden.

062 TNO.indd 1 25-11-2011 14:05:00

van de voorlopers van de TomTom’s van deze wereld. Met toen al tien vrouwen en twintig mannen. Een mooie verhouding. Ik kreeg een aanstelling aan de Erasmus Universiteit, waar ik ruim twintig jaar heb gedoceerd, en heb na mijn afstude-ren steeds een eigen bedrijf gehad. Sa-mengewerkt met en gewerkt voor grote advies- en interimbureaus in de industrie en voor de overheid. Benoemd tot hoog-leraar aan de VU begin 2007. Logistiek in de boardroom brengen en de combinatie wetenschap met praktijk vormden de rode draad. Gestimuleerd? Nee. Altijd op eigen kracht. Maar sinds ik in 2009 bij TNO aan de slag ben, merk ik hoe nuttig het is dat vrouwelijke werknemers een duwtje in de rug krijgen, om de gestelde ambitie wer-kelijk te realiseren.”Irene van den Broek: “Ik werk nu twee jaar bij TNO. Na mijn rechtenstudie werk-te ik 25 jaar bij ABN AMRO. Het loopbaan-traject dat Lorike niet zag zitten, heb ik wel doorlopen. Eerst kredietverlening, toen management, een tijdje buitenland, vervolgens op het hoofdkantoor in HR terechtgekomen en daarin verder carrière gemaakt. Toen kwam de overname van de bank een paar jaar geleden. Afwachten

wat er met je gebeurt of nadenken, je bezinnen op wat je echt leuk en belang-rijk vindt en zelf het initiatief nemen? Ik ontdekte TNO. Een heel andere wereld dan de financiële, met kernbegrippen als innovatie en duurzaamheid. Bij nadere beschouwing dacht ik: dit is een club die ertoe doet, die echt verandering in de sa-menleving teweeg wil brengen. En ik kon daaraan bijdragen op het vlak van HR. Dat wilde ik graag doen en ik rolde recht-streeks in de transitie van TNO naar een nieuwe organisatie waarin maatschap-pelijke impact het sleutelwoord was. Een complete kanteling van de organisatie met enorme gevolgen. Dat in goede ba-nen leiden met aandacht voor elke me-dewerker als waardevol onderdeel in het grote geheel, is mijn grote uitdaging.”

Evenwichtiger verdelingDoet TNO genoeg om vrouwen te laten doorstromen naar de top? Volgens Lorike en Irene heeft het onderwerp in de bijna tachtigjarige geschiedenis van TNO nog nooit zo hoog op de agenda gestaan. Er zijn mentorprogramma’s, die erop zijn ge-richt de diversiteit te verbeteren. Aan de mentorprogramma’s doen ook leden van

de Raad van Bestuur mee. Leidinggevende mannen en vrouwen coachen vrouwen en mannen in de echelons daaronder om ze door te laten stromen. Hagdorn: “Het gaat niet zozeer om vrouwen op hoge functies te benoemen, maar om een evenwichtiger verdeling te krijgen tussen vrouw en man in de hele organisatie.” Van den Broek: “Bij echt gelijke kwaliteit kiezen we voor een vrouw, maar als de functie in een afdeling is waar vrouwen oververtegenwoordigd zijn, kan een man de voorkeur krijgen. De kwaliteit van de kandidaat staat altijd voorop.” In november 2011 ontving TNO uit han-den van minister Van Bijsterveldt de Award Maatwerken en in Europees ver-band neemt TNO deel aan GenSet, een programma dat streeft naar een betere vertegenwoordiging van vrouwen in de wetenschap. Want uiteindelijk gaat het bij TNO om topkwaliteit in innovatie. Hiervoor is samenwerking met het be-drijfsleven en de overheid van groot be-lang. Goede diversiteit is cruciaal voor TNO om haar rol als innovatiepartner voor de maatschappij te kunnen vervullen.” «

63

MT

hu

Ma

n C

ap

iTa

l d

ecem

ber

20

11

TN

O

‘ Vrouwelijke talenten

identificeren en stimuleren

om nog verder te komen’

Lorike Hagdorn en Irene van den Broek

062 TNO.indd 2 25-11-2011 14:05:01

MT

hu

Ma

n C

ap

iTa

l d

ecem

ber

20

11

64

R uim een miljoen Nederlanders én hun gezinnen zijn voor hun in-komen afhankelijk van het UWV.

Voor een organisatie die zo’n positie heeft is maatschappelijk verantwoord on-dernemen feitelijk een must. Directeur bestuurszaken Tanja Ineke is verantwoor-delijk voor de invulling van dat beleid. “Bij UWV rust dat op vier pijlers: duur-zaamheid, gezondheid en welbevinden, maatschappelijke betrokkenheid en diver-siteit. De laatste heeft betrekking op de samenstelling van de werknemers. UWV staat midden in de samenleving. Daarom is het belangrijk dat ons medewerkersbe-stand daar een afspiegeling van is. Een

van de speerpunten daarbij is dat meer vrouwen een functie in de top van de or-ganisatie krijgen.” Ineke vindt dit een vanzelfsprekend streven dat eigenlijk geen nadere toelichting nodig heeft. “Er is veel onderzoek gedaan naar het functi-oneren van teams die uitwijzen dat di-verse teams beter functioneren. En het is gewoon eerlijker.” De praktijk is vooralsnog anders. Bij vrij-wel alle organisaties is in management-functies een oververtegenwoordiging van (oudere) mannen te zien. Het UWV is hierop geen uitzondering. Dit ondanks het feit dat het UWV sinds het ontstaan in 2002 eigenlijk altijd een vrouw in de

Raad van Bestuur heeft gehad. Tot medio 2010 was dat Annette Dümig. Vanaf 2012 maakt José Lazeroms, nu nog directeur-generaal op het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, er deel van uit. Ineke zelf is als directeur bestuurszaken, net onder de Raad van Bestuur, ook een voorbeeld van geslaagde doorstroming.

CharterUWV heeft in 2010 het charter onderte-kend van Stichting Talent naar de Top. Daarmee is UWV een van de inmiddels 168 organisaties die expliciet streven naar meer vrouwen in topposities bij overheid en bedrijfsleven. Organisaties die teke-

Volop kansen voor vrouwelijk managementtalent

Het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV) werkt gericht

aan meer diversiteit in alle geledingen van de organisatie. Speerpunt

is de doorstroming van vrouwen naar hogere leidinggevende functies.

Concrete doelstelling is dat over drie jaar een op de drie leidinggevenden

vrouw is.

064 UWV.indd 1 25-11-2011 14:05:32

nen stellen concrete doelen om het aan-tal vrouwen in leidinggevende posities te vergroten en moeten daar een tijdpad aan koppelen. Binnen zes maanden na onder-tekening moet een nulmeting in kaart brengen welk vrouwelijk talent de orga-nisatie in huis heeft en hoe snel dit kan doorstromen. Een uitstekende zet, vindt Ineke. “Het heeft echt effect. Het charter geeft bijvoorbeeld een kapstok om mini-maal eens per halfjaar met managers te praten over de voortgang. En omdat je de voortgang in kaart moet brengen, kun je zien of je op koers ligt. Om de ambities te ondersteunen hebben we onder meer de Annette Dümig-prijs ingesteld, die we elk jaar uitreiken op 8 maart, Internationale Vrouwendag. Dit jaar konden ideeën om de balans tussen werk en privé te ver-beteren meedingen naar de prijs. Verder voeren we exitgesprekken waarin we vra-gen naar de redenen. Mogelijk leveren die tips op om ons beleid bij te stellen. Ook houden we regionaal bijeenkomsten om het hele land ervan te doordringen dat het ons ernst is met de doorstroming van vrouwen.” Alle inspanningen ten spijt ligt het UWV nog niet helemaal op koers om de doel-

stelling van het charter te halen, aldus Ineke. “Een tussentijdse meting in 2011 toonde aan dat de doorstroming nog niet snel genoeg verloopt. In het algemeen is de verhouding tussen het aantal man-nen en vrouwen in evenwicht, met 55% vrouwen en 45% mannen. Maar op ma-nagementniveau moet er nog wel wat ge-beuren. Vrouwelijk managementtalent is, kortom, nog steeds nodig.”

Talent vasthoudenDe komende jaren gaat UWV de dienst-verlening in steeds meer gevallen digitaal aanbieden. Dat brengt grote veranderin-gen in de organisatie met zich mee. Ver-der heeft het UWV de opdracht gekregen om de komende jaren fors in te krimpen. Naar verwachting verdwijnen de komende drie jaar vijfduizend tot zesduizend ar-beidsplaatsen. Maar die inkrimping ver-andert niets aan de doelstelling van het charter. Die wordt misschien zelfs be-langrijker, zegt Ineke. “We moeten zien talent vast te houden terwijl we krimpen. Wat we niet willen, is dat de meest ge-talenteerde mensen bij de reorganisatie als eerste weggaan. Dat is wel vaak de praktijk, tenzij je daar bewust beleid voor

voert. Als er drempels zijn, moeten we die wegnemen. Ook om nieuw talent te laten instromen. Want al krimpen we: dankzij de uitstroom van babyboomers komen er tal van interessante vacatures vrij.”Zo vertrekken de komende jaren veel keuringsartsen. Dat zijn nu overwegend mannen. Bij de studie geneeskunde zijn vrouwen tegenwoordig in de meerderheid. Grote kans dus dat op die functies meer vrouwen instromen, wat positief is voor de diversiteit. Ook in de ICT, net als de keu-ringsartsen van oudsher een bastion van mannen, heeft het UWV uitdagende func-ties. Bijvoorbeeld vanwege de omschake-ling naar meer digitale dienstverlening. Overigens gaat diversiteit niet alleen over een betere balans tussen mannen en vrouwen, zegt Ineke. “We spannen ons over de volle breedte in voor meer diversiteit. Programma’s voor het opdoen van werkervaring (mensen zonder werk, Wajongers) en stageplekken (scholieren en studenten) zijn hier voorbeelden van. En we willen een goede afspiegeling in verschillende culturele achtergronden, over de hele linie en dus ook in het ma-nagement. We nodigen vrouwen nadruk-kelijk uit om van zich te laten horen.” «

65

MT

hu

Ma

n C

ap

iTa

l d

ecem

ber

20

11

UW

V

‘ Het is ons ernst met de

doorstroming van vrouwen

naar hogere managementposities’

Tanja Ineke

064 UWV.indd 2 25-11-2011 14:05:33

MT

hu

Ma

n C

ap

iTa

l d

ecem

ber

20

11

66

AlphabetTakkebijsters 59 4817 BL BredaPostbus 6890 4802 HW BredaTelefoon: (076) 579 32 00Fax: (076) 578 00 30www.alphabet.com/nl

ANWB B.V.Wassenaarseweg 220 2596 EC Den HaagPostbus 93200 2509 BA Den HaagTelefoon: 088-269 29 99E-mail: info@anwb.nlwww.anwb.nl

Sociale VerzekeringsbankVan Heuven Goedhartlaan 1 1181 KJ AmstelveenPostbus 1100 1180 BH AmstelveenTelefoon: (020) 656 56 56E-mail: communicatie@svb.nlwww.svb.nl

TNOSchoemakerstraat 97 2628 VK DelftPostbus 6000 2600 JA DelftTelefoon: 088-866 00 00www.tno.nl

UWVLa Guardiaweg 68-94 1043 DK AmsterdamPostbus 58285 1040 HG AmsterdamTelefoon: 088-898 20 10 (zakelijk)www.uwv.nl

mt.nl index

066 index.indd 1 25-11-2011 14:06:05

Psst…ooit een

beslisservan dichtbij

gezien?

Naamloos-6 3 02-11-2011 16:10:35

Wij wel!MT kent er 260.000, die elke twee weken dit magazine lezen

Zoek je contact met zakelijke beslissers? Wij vertellen je graag hoe en wat.Marjolein de Bruijn, Stefan Smit, Sharief Niamut

sales@mtmediagroep.nl / 020-2620700

Naamloos-6 5 02-11-2011 16:10:49

Win een topcoach voor een dagen haal het beste uit uw bedrijfErnst & Young presenteert ‘The Coaches of Industry’. Vijf topcoaches met een missie:samen met Ernst & Young het beste in het Nederlandse bedrijfsleven naar boven halen.Zij weten immers als geen ander hoe je een organisatie in topvorm krijgt. Maak met uwbedrijf ook kans op een Coaches of Industry-dag. Ga nu naar ey.nl/coachesofi ndustry

MAURITS HENDRIKSTHE MASTERMIND

LEONTIEN VAN MOORSELTHE SPARK

CO ADRIAANSETHE CRAFTSMAN

JOOP ALBERDATHE VISIONARY

MAX CALDASTHE MOTIVATOR

Advertentie E&Y 215x285mm.indd 1 28-11-11 09:05