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@1 C O R E B U S IN ES IG U A LD A D

MUJERES EN EL ‘ BUSINESS’DEL SECTOR FINANCIERO ESPAÑOLLA IN D U S T R IA F IN A N C IE R A ESTÁ EM BARCADA EN UNA TR A N S F O R M A C IÓ N S IN PR ECED EN TES, ESPOLEADA POR LA P R ESIO N REGULATORIA, LA IN N O VA CIÓ N TECNOLÓ GICA Y LAS D EM A N D A S DE LAS G ENERACIO NES M Á S JÓ VENES.

80 FORBES / / MAYO 2019 = SUSANA RODRÍGUEZ DE LA HOZ

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O a visión femenina de la realidad tiene mucho que aportar en este proceso que requiere un cambio

de liderazgo capaz de acabar con el status quo. Hay muchas mujeres en cargos directivos intermedios que ya están trabajando en este objetivo.

“Soy la única mujer que va a subir hoy al estrado y quizá ello merecería una reflexión”. Con estas palabras se presentó Dolores Dan- causa, consejera delegada de Bankinter, en el ‘XXV Encuentro del Sector Financiero', or­ganizado por Deloitte, Sociedad de Tasación y ABC, hace un año. Dancausa y la presiden­ta del Grupo Santander, Ana Botín, son dos raras avis simplemente por haber conseguido hacerse un puesto en los mandos del mundo financiero. La situación no es distinta en otros sectores. Solo seis de las cerca de 130 compañías cotizadas españolas están presi­didas por una mujer, y no llega a una decena las que tienen poderes ejecutivos dentro de los consejos de administración.

Para quienes se empeñan en enarbolar banderas ideológicas, estas cifras son sín­toma de un problema. Porque, sin salir del sector financiero, pese a que varios estudios apuntan a que más del 50% de los puestos de trabajo están ocupados por mujeres, son una ínfima minoría las que ‘llegan arriba’.

Más mujeres en el cosmos 'fintech'Desde un punto de vista práctico, sin em­bargo, la escasa presencia femenina en los órganos máximos de dirección no hace sino reflejar unas dinámicas organizativas que deberían evolucionar, como la sociedad. Lo creen muchas mujeres que engrosan los cuadros directivos medios de entidades fi­nancieras de distinto perfil, especialmente de las más innovadoras. Un dato relevante es que en las 125 firmas que pertenecen a la Asociación Española de Fintech e Insurtech hay 1.245 mujeres y el 36% tiene cargos di­rectivos. El porqué es sencillo: son empresas nuevas, creadas con una estructura no tradi­cional y otra forma de hacer las cosas.

Esto es a lo que se juega ahora en el mun­do empresarial, no sólo en el de las finanzas, presionado por lo que algunos denominan la

uberización de la sociedad. Un modelo más dinámico y disruptivo, que las generaciones jóvenes demandan, y en el que la visión feme­nina de la realidad tiene mucho que aportar. Así lo desgranaron a Forbes cinco directivas con amplia experiencia profesional durante un coloquio en el Instituto de Estudios Bur­sátiles (IEB), moderado por María Gil-Ca­sares, responsable deAlumni de la escuela de negocios, que celebra su treinta aniversario.

FlexibilidadEl sector financiero está cambiando a mar­chas aceleradas y se enfrenta a desafíos inminentes. Según el informe Unión Ban- caria, el reto de ser digital y regulado, de PriceWaterhouseCoopers (PwC), la fusión entre regulación y tecnología está poniendo patas arriba la industria financiera y el mo­delo de negocio de las entidades. El actual, fundamentado en un concepto general de servicios completamente cerrado y vertical, no tiene su futuro asegurado. Todo apunta a un escenario más abierto y fragmentado, donde convivirán bancos, empresas fintech y los gigantes tecnológicos, como Apple, Amazon, Google o Facebook, que empie­zan a mostrar su interés por una parte de este negocio. Esto exige cambios en el mo- dus oper andi. Uno fundamental es la flexibi­lidad, no solo para acercarse al cliente sino también para organizar los equipos. Y las mujeres directivas están predispuestas de manera natural a promoverlo.

“Este es uno de los grandes retos de este sector. Actualmente está dirigido por una gran mayoría de hombres con una cultura de trabajo de horas: cuanto más tiempo estoy, mej or soy. Y eso no es así. Esa es nuestra gran labor como directivos, mujeres u hombres: medir a la gente por sus resultados”, comen­ta Alejandra Hernández, socia directora de la firma atl Capital Gestión de Patrimonios.

En la búsqueda de nuevas vías para que su equipo esté cada vez más motivado, inte­grado y mejore sus resultados, Hernández apuesta por desarrollar lo que denomina “salario emocional”. Se trata de conseguir que el trabajo llene moralmente las expecta­tivas del empleado de tal forma que vea un

futuro estable dentro de la compañía y no quiera cambiar. “La productividad ya no es algo que se base solamente en la cantidad de horas que un empleado dedica a la empresa, sino en la motivación que tenga de llevar a cabo su trabajo”, argumenta.

Hernández recalca que la flexibilidad pa­rece que esté más asociada a las necesidades y las demandas de ellas, pero es algo que está cambiando con las nuevas generaciones, en las que hombres y mujeres la quieren por igual. Y considera que “los que están arri­ba” tienen que forzar algo las cosas, predi­cando con el ejemplo. “¿Cómo voy a decir a los demás que hay que ser flexibles si yo me quedo hasta las diez de la noche en la ofici­na?”, plantea.

Según Ana Guzmán, directora de im ­pacto de Portocolom Asesores EAF, “hay una necesidad de cambio de liderazgo”, porque la cultura tradicional, jerárquica y de presidencialismo es una de las causas por la que los jóvenes rehúyen el sector financie­ro. Es el tercer sector donde los millennials menos quieren trabajar, por detrás de De­fensa y las petroleras. La principal razón, en su opinión, es la crisis de valores que se dejó ver sobre todo durante el colapso financie­ro. “Para atraer talento al sector financiero hay que hacer un lavado de cara, volver a decir que no todo vale y recordar que tiene una función esencial para la sociedad: dar acceso al crédito”. Guzmán cree que hay que hacer hincapié en esa labor social, y lo lleva a gala en su trabajo como diseñadora de carteras patrimoniales, que además de excluir compañías o sectores no afines con la misión u objeto social de sus clientes, in­tegra criterios medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (ASG). “Buscando las compañías que mayor nivel de cumpli­miento de buenas prácticas llevan a cabo o impulsando el cambio en aquellas empresas a las que aún les queda mucho por hacer en la implementación de los criterios ASG. Además de obtener beneficios, se intenta lograr un efecto transformador en la socie­dad. Contribuir a ello es para mí una gran satisfacción”, señala.

ComunicaciónEs otro problema importante del sector financiero. “Los bancos y aseguradoras siguen anclados en un modo antiguo

SOLO SEIS DE LAS COTIZADAS ESPAÑOLAS LAS PRESIDE UNA MUJER Y DE LAS QUE INTEGRAN CONSEJOS APENAS UNA DECENA TIENE PODERES

MAYO 2 0 1 9 // FORBES 81

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IGUALDAD

CUOTAS, TALENTO Y REFERENTES

Ninguna de las seis mujeres con responsabilidades directivas que participaron en el coloquio de IEB se ha encontrado nunca con dificultades para progresar en su carrera. Pero sí reconocen que, así como la presencia femenina en mandos intermedios es adecuada y similar a la de otros países de nuestro entorno, a nivel de consejo está bastante por debajo de las expectativas, al menos teóricas.

La recomendación número 14 del código de buen gobierno de la CNMV, aprobado en 2015, sugiere que el consejo de adminis­tración apruebe una política de selección de consejeros que, entre otras cosas, favorezca la diversidad de conocimientos, experien­cias y género. Después, específicamente, pide que esta política promueva el objetivo de que en el año 2020 el número de con­sejeras represente, al menos, el 30% del total de miembros del consejo de administración.

Sólo los tres mayores bancos españoles, Santander, BBVA y CaixaBank, lo cumplen. ¿Falta voluntad en el resto del sector, tan­to bancario como de las empresas f in te c h l

“El talento no tiene género. Deberán estar en el consejo aque­llas personas que realmente lo merezcan. Las cuotas sirvieron en un momento pero ahora no son tan necesarias como tener refe­rentes y saber que todas nosotras podemos llegar adonde quera­mos llegar”, resume Gabriela Orille, de Andbank.

En opinión de Ana Guzmán, de Portocolom Independent Advi- sors EAF, sin necesidad de instaurar cuotas, "hay que forzar un poco la ayuda, porque las cosas que no se conocen no se apre­cian. Si exclusivamente tienes hombres en una junta directiva, no aprecias el valor que pueden ofrecer, no solo las mujeres, sino personas con perfiles distintos. Por ejemplo, un historiador apor­ta mucho en finanzas porque los ciclos económicos se repiten. Si es que dijéramos que no hay mujeres válidas... Pero hay muchísi­

mas. Hay que darles la oportunidad de participar en los foros. No es normal que las mujeres tengan sólo siete puestos en consejos. Hay más y hay que forzar su entrada".

Para Alejandra Hernández, de atl Capital Gestión de Patrimo­nios. hay dos cuestiones clave. Por un lado, está la evolución na­tural: cada vez hay más mujeres con alta formación, con lo cual en los próximos años también tendrán acceso a puestos direc­tivos más elevados. Pero, por otra parte, "hay una barrera, que es personal y totalmente lícita, y es que muchas mujeres prefie­ren no llegar a puestos directivos altos porque tienen otro tipo de prioridades. Hombres y mujeres somos distintos y es normal que tengamos nuestras preferencias", defiende.

Guzmán subraya que es "muy sano" que la masa directiva in­termedia sí tenga bastante representación femenina, que haya modelos a seguir para los becarios en los puestos de mando más cercanos a ellos, "y no que solo vean a una consejera delegada". Por su parte, Marta Matallana, de Mabel Capital, apunta que es más fácil encontrar referentes femeninos que hayan llegado alto en el mundo de las fin tech.

“La base es la educación y un apoyo al desarrollo dentro de la organización y la flexibilidad laboral que tiene que haber. Porque está claro que se puede compatibilizar trabajar con estar en casa y pendiente de tus hijos, tanto para las mujeres como para los hombres", agrega Isabela Ochoa, de Key Capital Partners.

En todo caso, estas expertas inciden en la importancia de que haya hombres y mujeres dirigiendo las organizaciones por su complementariedad. “El sector financiero tradicionalmente está asociado a unas capacidades más racionales. Erróneamente, desde mi punto de visa. Uno de los ingredientes que aporta la mujer es su componente emocional, que es necesario en todas partes", concluye María Gil-Casares, de IEB.

TASA DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO LABORAL EN EE UU

• MUJERES •HO M BRES

86,4%

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82 FORBES// MAYO 2019

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EL SECTOR FINANCIERO NO ATRAE A LOS ‘MILLENNIALS’ PARA TRABAJAR. DESCONFÍAN DE ÉL POR SU FALTA DE VALORES CON LA CRISIS

de trasladar la información, tanto a sus clientes como al mundo exterior.

Los nuevos entrantes -como el challen­ger hank N26 o Amazon, cuando se vuelva banco- comunican de un modo diferente. Son atractivos, no solo para sus clientes sino para que la gente trabaje con ellos”, asegura Gabriela Orille, global innovation officer en Andbank. “Por ejemplo, en estas empresas no gana más dinero la persona que coordi­na que el programador, porque ser bueno haciendo esta labor, aunque teóricamente estaría por debajo en el escalafón, tiene más valor que el trabajo del señor que está mas arriba”, explica.

Gabriela Orille ha sido la responsable de la creación y lanzamiento de Myinvestor, un neobanco español pionero que realmente da respuesta a lo que el cliente pide, lo que le ha convertido en un banco ágil, sencillo, trans­parente, honesto, con impacto positivo en el entorno, liderando la arquitectura abierta de fondos y las hipotecas ‘sin mochila’, es decir, sin vinculaciones ni gastos.

La manera de acercarse al cliente es otro de los retos más importantes del sector, se­ñalan estas expertas. “Desde el punto de vis­ta del cliente, el sector se percibe como una industria en la que ‘a ver por dónde me la van a pegar’. Hay que cambiar esa imagen. Es como si vas al médico, le dices que estás malo y él te contesta: ‘Pues tómate esto’. ¡Pero, cómo, si no le he dicho todavía qué

me pasa! En el sector financiero ha sucedido lo mismo. Tenemos que cambiar la aproxi­mación con el cliente. Debo hacer una ra­diografía de a quién tengo delante y a partir de ahí le podré aconsejar y le podré ayudar. Eso con el tiempo ayudará a que el cliente y la sociedad en general cambie la percepción que tiene sobre el sector financiero”, sostie­ne Hernández.

La colaboración entre entidades se perfila como una nueva tendencia en esta industria. “Tradicionalmente en el sector decíamos que solos corríamos más rápido. El cambio que tiene que darse es que juntos llegamos más lejos; para que no se den cri­sis de bancos potentes o para que el sector no se destartale y cambie lo que tenga que cambiar al ritmo de la sociedad, que se está tranaformando y exige más comunicación, información, compartir... Ahora el valor añadido lo aportan las personas; la informa­ción está ahí”, afirma Guzmán.

“El verdadero rival ya no es otro banco, sino la insatisfacción del cliente que, como es infiel, te desintermedia sin ningún tipo de problema. Creo que las fintech son el gran despertador del sector financiero. Estába­mos muy cómodos (entre comillas), y de re­pente vemos cómo se estrechan lazos, cómo entra la tecnología... Estoy muy encantada con este cambio pero creo que tiene también unos riesgos importantes para el sector”, agrega Orille.

InnovaciónEs el término fetiche en el mundo financie­ro. Isabela Ochoa, responsable de desarrollo de negocio de Key Capital Partners, explica el cambio en el modo de trabajar entre un gran banco, donde desarrolló su carrera pro­fesional durante años, y una agencia de va­lores en la que se apuesta por la innovación: “Tenemos una aplicación en la que estamos constantemente en contacto con nuestro cliente. Hay una transparencia máxima, en la que contamos día a día en qué invertimos, por qué lo hacemos y, si surge una noticia relacionada con esa inversión, cómo la in­terpretamos. Y esto nos ayuda, por ejemplo, cuando el mercado se ha desequilibrado, como ocurrió en diciembre, que caía dramá­ticamente y los clientes simplemente tenían que meterse en la aplicación y estar informa­dos constantemente de lo que pasaba. Esto nos permite a nosotros seguir trabajando y estar tranquilos”.

Las expertas reunidas en el coloquio de IEB insisten en señalar que el discurso de la innovación se ha quedado anticuado. “Lo identificamos con digitalización o con tec­nología. Sin embargo, innovar es un cambio total en la manera de pensar. Tampoco es inventar la rueda todos los días porque es imposible. Es sencillamente escuchar lo que se necesita”, sintetiza Guzmán.

“El global innovation officer es como un gran director de orquesta, una figura más transversal que trata de ayudar a los dis­tintos departamentos a mejorar, bien sus procesos o bien cómo satisfacer eso. La innovación es adaptarse y adelantarte a las necesidades de los clientes. Eso está claro. Pero luego hay un punto importante, que es una nueva deriva: la colaboración. Vamos a empezar a ver cómo los sectores se van mezclando unos con otros cada vez más. Un ejemplo que no tiene nada que ver con finanzas: Volkswagen se va a meter dentro de la electricidad, porque necesita a alguien para aportar en el coche eléctrico que esta creando. Veremos en el futuro un montón de sinergias”, explica Orille.

“Creo que la mujer es mucho más valien­te que el hombre en determinados aspectos. Y considero que, en buena parte por eso, tenemos una organización y una estructura mejor montada”, concluye Marta Matalla- na, directora financiera de Mabel Capital.

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