naar een professioneel personeelsbeleid in de social profit
DESCRIPTION
Dossier medewerkersbeleid in de social profit i.s.m. HRwijs / Verso. Verschenen in HR Square nov 2013.TRANSCRIPT
NOVEMBER 2013 NR 134 HR SQUARE
49DOSSIER
IN DIT DOSSIER:
:: Professor Alex Vanderstraeten
(Universiteit Gent): “Social
profit ontdekt kracht van HR.”
:: Ilse Rymenants (directeur
kinderdagverblijf Kabouter-
land): “HR was een ontdek-
kings tocht.”
:: Gil Geron (coördinator vzw
Koning Kevin): “Verant woorde-
lijkheid nemen moet je willen én
kunnen.”
:: Axel Daenekindt (algemeen
directeur woonzorgcentrum
Sint-Monica): “Met een groot
accent op coaching.”
NAAR EEN PROFESSIONEEL PERSONEELSBELEID IN DE SOCIAL PROFIT
beleid. Waarom doet HRM nu zo opmerkelijk zijn intrede in die sector? En wat verandert er dan?
‘HRWIJS’
De voorbije jaren heeft professor Alex
Vanderstraeten van de faculteit Economie
en Bedrijfskunde van de Universiteit Gent de
social-profitsector grondig zien veranderen. Hij
wijst onder meer op de vele fusies, waardoor
de schaalgrootte toeneemt en diensten als HR,
financiën en communicatie mee groeien en
geprofessionaliseerd worden.
Niet alleen kansen, maar ook druk doet de
aandacht voor HR fors toenemen in een sector
waar dat tot dusver lang niet overal gebruikelijk
was. Die druk komt van de overheid, die ook
wil dat de professionalisering toeneemt in een
sector die gekenmerkt was (en her en der nog
is) door versnippering en kleinschaligheid.
Subsidies zijn dan een welgekomen opstapje
naar een heus HR-beleid. En anders zorgen de
opgelegde kwaliteitshandboeken wel voor de
nodige verplichtingen om naast een missie en
strategie, ook concrete functiebeschrijvingen
en competentiemanagement in te voeren.
Maar social-profitorganisaties besteden niet
enkel aandacht aan HR omdat het moet,
zegt professor Vanderstraeten. “Ze beseffen
almaar meer dat HR er echt toe doet, dat het
impact heeft, dat ze HR nodig hebben om goed
te functioneren.”
Op de volgende bladzijden zet de Gentse
professor, die zich al jaren buigt over de
toegevoegde waarde van HR voor social-
profitorganisaties, uiteen wat er beweegt op
HR-vlak in de sector. Zijn bevindingen worden
gevolgd door vier inspirerende cases in heel
verschillende organisaties.
Op donderdag 12 december 2013 komen
sommige getuigenissen ook aan bod tijdens
twee ‘inspiratiesessies’ van HRwijs in Edegem
(Antwerpen) onder de noemer ‘Omgaan met
veranderingen’ en ‘Personeelsgesprekken
voeren’. Elke sessie wordt ingeleid door een
expert, gevolgd door twee cases uit de social
profit.
HRwijs is een initiatief van de Vereniging voor
Social Profit Ondernemingen (Verso), die
daarmee kleine social-profitorganisaties wil
steunen bij het uitbouwen van een professioneel
medewerkersbeleid. De ‘inspiratiesessies’
worden georganiseerd in samenwerking
met HR Square. Voor de organisatie van een
ander onderdeel, de ‘adviessessies’, ging
Verso een samenwerking aan met EPO2, een
dienstverlening van Groep Ubuntu. Het HRwijs-
project wordt mogelijk gemaakt met de steun
van de Vlaamse overheid.
Alle info: www.hrwijs.be.
Foto’s © HDS
HR SQUARE NR 134 NOVEMBER 2013
50 DOSSIER
“Toen ik vijftien jaar geleden doctoreerde over
HR in de social profit en de publieke sector,
stond dat vak nog in de kinderschoenen.
Er waren zelfs organisaties waar er, op wat
personeelsadministratie na, helemaal niet
werd nagedacht over het personeelsbeleid.”
Professor Alex Vanderstraeten van de
faculteit Economie en Bedrijfskunde van
de Universiteit Gent buigt zich al jaren over
de toegevoegde waarde van HR voor social-
profitorganisaties. De voorbije jaren heeft hij
de sector grondig zien veranderen.
“Steeds meer kleine en middelgrote social-
profitorganisaties fuseren en komen onder
grote koepels terecht. Die schaalgrootte
maakt het mogelijk om bepaalde diensten
te delen: HR, financiën, communicatie”, wijst
hij aan. Tegelijk oefent de overheid druk uit,
ook op kleine organisaties, om een degelijk
personeelsbeleid uit te bouwen: “Vaak
gebeurt dat via beleidsplannen en kunnen
social-profitorganisaties gebruikmaken van
subsidies om een HR-project uit te bouwen.
Als hefboom is dat niet onbelangrijk.”
Zo is de welzijnssector al langer dan vandaag
vertrouwd met verplichte kwaliteits hand-
boeken. Die leggen een organisatie bepaalde
verplichtingen op, zoals het op papier zetten
en implementeren van functiebeschrijvingen,
competentie management, missie en strategie.
Nodig om goed te functioneren
Maar social-profitorganisaties besteden niet
enkel aandacht aan HR omdat het moet,
meent Vanderstraeten. “Ze beseffen almaar
meer dat HR er echt toe doet, dat het impact
heeft, dat ze HR nodig hebben om goed te
functioneren.”
De social profit ontdekt de toegevoegde waarde
van HR vooral in domeinen als competentie-
ontwikkeling. Maar een degelijk HR-beleid
is ook in de social profit een noodzaak om
competente en talentvolle mensen binnen te
halen en aan boord te houden.
HR kan ook een tegengewicht bieden voor de
verloning die in de social-profitsector vaak
bescheiden is. “Meestal volgt de verloning
barema’s en is er van variabel loon weinig tot
geen sprake”, legt Vanderstraeten uit.
Wie niet sterk is, of in dit geval rijk, moet
slim zijn. Want ook social-profitorganisaties
willen zich – met de vergrijzing in het
achterhoofd – profileren als aantrekkelijke
werkgevers. Financieel kunnen ze niet op
tegen privébedrijven. Maar dat hoeft ook
niet. Hun troeven liggen elders: een job met
engagement, flexibele werkuren, thuiswerk.
Niet nog iets voor de duizendpoot
Voor kleine social-profitondernemingen die
niet kunnen profiteren van grote organisaties
brengt het uitbouwen van een HR-beleid heel
wat werk met zich mee. Vaak komt dat terecht
op het al overvolle bord van de directeur of
coördinator. “In kleine organisaties is de
directeur een duizendpoot. Hij is bezig met
het personeel, de financiën, het beleid en
duizend-en-één andere kleine zaken. Dat is
niet evident”, bevestigt Vanderstraeten.
Gelukkig zijn mensen creatief, merkt de
professor op. “Ik zie een voorzichtige tendens
bij kleine organisaties om van HR een shared
service te maken. Wie zelf de middelen niet
heeft om een HR-verantwoordelijke aan te
werven, deelt er een met andere organisaties
die in hetzelfde schuitje zitten. Zeer vaak
gebeurt dat nog niet en er is nog wat argwaan,
maar het heeft potentieel.”
Vanderstraeten ziet ook evoluties op het
vlak van HR-informatica voor kleinere
organisaties: “Gebruiksvriendelijke en
goedkope pakketten zijn in deze sector
een gat in de markt. En waarom niet in
samenspraak met sociale secretariaten? Je
hebt heus niet altijd dure SAP-toepassingen
nodig om stappen vooruit te zetten.”
Wat de professor brengt bij de kostprijs van
HR: “Organisaties bekijken dat steeds minder
als iets wat enkel weegt op het budget. Ik krijg
voor. Sommige lossen dat creatief op en delen zelfs een HR-manager.
SOCIAL PROFITONTDEKT KRACHTVAN HR
BLIK OP PERSONEELSBELEID WORDT BREDER
TEKST WIM VERDOODT
ESSENTIE
:: HR is aan een opmars bezig in de
social profit.
:: Schaalgrootte als gevolg van fusies
zorgen voor overkoepelend HR-beleid.
:: Kleinschalige organisaties benaderen
HR creatief als shared service.
:: Blik op HR verschuift van kosten naar
profijt.
NOVEMBER 2013 NR 134 HR SQUARE
51DOSSIER
Alex Vanderstraeten
Universiteit Gent
“Ik krijg steeds meer vragen over wat
HR op termijn opbrengt.”
© Hendrik De Schrijver
steeds meer vragen over wat HR op termijn
opbrengt. Dat zegt iets over het belang
van het vak. Voor social-profitorganisaties
kan dat de duw in de rug zijn die raden van
bestuur overtuigt om extra te investeren in
het personeelsbeleid.”
Effect meten
Om dit wetenschappelijk te onderbouwen,
verrichten zowel professor Vanderstraeten
als zijn medewerkers onderzoek naar de
output van HR in social-profitorganisaties.
“We proberen te meten wat de effecten
van een HR-beleid zijn, bijvoorbeeld op job-
tevredenheid, performantie, bevlogenheid,
welbevinden en empowerment.”
Dergelijke surveys meten de temperatuur
van een organisatie: “Als de jobsatisfactie op
lange termijn stijgt, kan men daar eventueel
uit concluderen dat het HR-beleid vruchten
afwerpt.” Het woord ‘eventueel’ is niet
onbelangrijk. Een echt causaal verband
leggen tussen HR en wat de werknemer voelt,
is niet vanzelfsprekend. “Dat is inderdaad
een technisch-wetenschappelijk probleem.”
Vanderstraeten merkt wel dat er heel wat
wetenschappelijke evidentie naar boven
komt waaruit op zijn minst een correlatie
blijkt tussen parameters als jobsatisfactie, de
performantie van een organisatie en het HR-
beleid. “Wat we vroeger intuïtief aanvoelden,
kunnen we nu hard maken. Metingen met een
focus op het welbevinden van medewerkers,
kunnen de social-profitsector vooruit helpen.
De meeste organisaties in die sector leggen
daar ook een grotere klemtoon op dan op
variabelen zoals winst en bonussen.”
Social profit zorgt voor 17% van de
Vlaamse werkgelegenheid
De social-profitsector telt in Vlaanderen
372.000 jobs, goed voor ruim 17 procent
van de Vlaamse werkgelegenheid.
Die honderdduizenden banen zijn
verspreid over ongeveer 14.000
vestig ingen. Vaak gaat het om kleine
organisaties. Twee op de drie social-
profitondernemingen tellen maximaal
amper negen werknemers.
Al die organisaties en medewerkers in
één woord vatten, is onbegonnen werk.
De sector bestaat uit een brede waaier
aan activiteiten met vertakkingen in de
welzijnssector, de gezondheidszorg,
de socioculturele sector, beschutte en
sociale werkplaatsen, het onderwijs en de
ziekenfondsen.
In Vlaanderen wordt de sector ver-
tegen woordigd door de Vereniging voor
Social Profit Ondernemingen (Verso).
Verso neemt onder andere deel aan het
sociaal economisch overleg in Vlaanderen
en is een erkende gesprekspartner
van de Sociaal economische Raad van
Vlaanderen (SERV).
“Organisaties als de Oeso en het World
Economic Forum geven de social-
profitsector in Vlaanderen goede punten
voor de kwaliteit, toeganke lijkheid en
betaal baarheid van haar dienstverlening”,
klinkt het bij Verso. “Ons doel is een
zorgzame en emanci patorische samen-
leving. Dat maken we waar met de steun
van heel wat vrijwilligers.”
Verso helpt kleine social-profit organi-
saties ook bij hun personeels beleid met
het HRwijs-project. HRwijs heeft een web-
site en organiseert seminaries en advies-
sessies.
Info: www.hrwijs.be en
www.verso-net.be
HR SQUARE NR 134 NOVEMBER 2013
52 DOSSIER
“HR ligt me wel”, zegt Ilse Rymenants. Tien
jaar geleden ging ze aan de slag als directeur
van het kinderdagverblijf Kabouterland, een
afdeling van de vzw Sint-Jozefkliniek Bornem
& Willebroek. “Ik ben maatschappelijk
adviseur van opleiding. Daarna heb ik een
master in de Pedagogische Wetenschappen
behaald. Organisatie- en bedrijfscultuur was
een onderdeel van die opleiding.”
Het personeelsbeleid dat Rymenants
aantrof in Kabouterland beperkte zich
tot het administratieve minimum. De
omstandigheden vroegen echter om méér.
“We zaten middenin een nieuwbouwproject.
De druk om de kosten onder controle te
houden was erg voelbaar. Het was duidelijk
dat er iets moest gebeuren, zeker omdat je in
dergelijke omstandigheden best verstandig en
doordacht omspringt met menselijk kapitaal,
wat in de zorg altijd een schaars goed is.”
Rymenants begon aan een ontdekkingstocht.
Ze ging engagementen aan buiten de
organisatie. “Ik werd lid van het sectoraal
directiecomité en de raad van bestuur van
het Vlaams Welzijnsverbond. Van daaruit
ben ik doorgestroomd naar commissiewerk.
Momenteel ben ik voorzitter van de
commissie Sociale Verhoudingen van het
paritair comité 331 (het paritair comité van
de Vlaamse welzijns- en gezondheidssector).
Ik heb ook een tijd de commissie Maat schap-
pelijk Verantwoord Ondernemen gevolgd.”
Beperkte middelen, ruime opdracht
Dankzij de contacten die ze zo legde, ontdekte
Rymenants HR-praktijken die ze ook in
Kabouterland kon toepassen. “We hebben
geleerd van de ervaringen van anderen. Dat is
een houvast en zorgt ervoor dat we niet altijd
zelf het warm water moeten uitvinden. Het
resultaat is dat we met heel wat organisaties
nu een hechte band hebben.”
Eén van de eerste uitdagingen waarop
Rymenants die kennis kon toepassen, had
een stevige financiële staart. “De nieuwe
enveloppe financiering van de sector,
waar we na de verhuizing mee werden
geconfronteerd, zorgde voor een conflict.
We moesten veel realiseren, veel kwaliteit
leveren, optimaal renderen – en dat allemaal
met beperkte middelen.”
De nieuwbakken directrice trok de kaart
van de creativiteit. “We hebben het aantal
kinderopvangplaatsen op een uitge kiende
manier uitgebreid en tewerk stellings-
projecten opgezet met het Werkbureau
en Jobkanaal. Zo hebben we ons team
uitgebreid, ook met medewerkers met een
beperking en van vreemde origine. Die
alternatieve tewerkstellingsprojecten waren
niet alleen financieel interessant, we hebben
die personen ook goed kunnen integreren in
onze werking.”
Via Jobkanaal kwam Rymenants in contact
met Vokans. Die organisatie geeft op de
werkvloer lessen Nederlands aan wie de taal
niet voldoende machtig is. “Het voordeel
is dat ook de collega’s van anderstaligen
daarbij betrokken worden.”
Te lief voor elkaar?
Aan die onderlinge betrokkenheid en
communicatie heeft Ilse Rymenants de
voorbije jaren hard gewerkt. Ze heeft alle
medewerkers door een communicatietraject
laten gaan. Dat was nodig, vindt ze. Niet
omdat werknemers in de zorg niet voldoende
communiceren, integendeel, maar omdat
ze soms te lief zijn voor elkaar: “Onze
werknemers zijn heel ‘zorgend’ van natuur.
Ze hebben snel de neiging om elkaar te
sparen. Om het werk gedaan te krijgen,
moet er echter efficiënt gecommuniceerd
worden. Dat er niets mis is met een directere
stijl en met te zeggen wat je denkt, hebben
ze moeten leren. Het resultaat is dat er
onderling minder frustraties leven en dat ze
elkaars sterktes en zwaktes hebben leren
kennen en respecteren.”
De directrice probeert ook oog te hebben
voor individuele talenten – en die hoeven
niet onmiddellijk met het werk te maken
hebben. “Een medewerkster fotografeert
graag en goed. Vandaag is ze fotografe voor
het medewerkersmagazine van de vzw en dat
vindt ze fantastisch.”
Andere werknemers werd gevraagd of ze
als coach willen optreden voor collega’s.
“Als ik merk dat iemand zeer goed is in het
observeren van kinderen, vind ik het mijn
Meer doen met minder middelen. Ook voor kinderdagverblijf Kabouterland is het dagelijkse kost. Directeur
“HR WAS EEN ONTDEKKINGSTOCHT”
CASE: KINDERDAGVERBLIJF KABOUTERLAND
TEKST WIM VERDOODT
NOVEMBER 2013 NR 134 HR SQUARE
53DOSSIER
Ilse Rymenants
Kabouterland
“Talenten moeten beter en breder ingezet
worden.”
© Hendrik De Schrijver
taak om dat talent te waarderen. Van die
medewerker een coach maken, is een vorm
van waardering.”
Iedereen moet zo veel mogelijk eigenaar zijn
van zijn of haar job, meent Rymenants. “Ik
probeer me zo weinig mogelijk te bemoeien.
Dat zit soms in kleine dingen. Zo heb ik
afgeleerd om de neusjes van de kinderen af
te vegen. Ik weet dat mijn medewerkers ook
zien dat dat nodig is. Als ik het niet doe, doen
zij het twee minuten later wel.”
Tijdens evaluatiegesprekken ligt de klemtoon
vooral op het feit of mensen zich goed voelen
in hun job en hoe ze hun toekomst binnen
Kabouterland zien. “Ik wil ontdekken wat
hen energie geeft en wat hun sterktes zijn,
maar ook waar ze energie verliezen. Die
gesprekken zijn zo veel mogelijk opbouwend
en probleemoplossend.”
Beter werk?
Of er daardoor ook beter gewerkt wordt, kan
de directrice niet beamen, toch niet met die
woorden. “Ik ben er wel van overtuigd dat het
er hier een pak efficiënter aan toe gaat. Onze
medewerkers doen hun job sowieso goed. HR
heeft ervoor gezorgd dat ze hun talenten nog
meer kunnen benutten.”
Dat ze nu zowel directeur als de officieuze HR-
verantwoordelijke van Kabouterland is, vindt
Rymenants niet erg. In haar geval noemt ze
het zelfs ideaal. “Het is heel fijn om tussen
mijn medewerkers te staan, ook al heb ik
als directeur al veel werk. Ik ken iedereen
zijn job, neem ze af en toe ook over. Voor mij
maakt dat deel uit van mijn directeursfunctie
en hoe ik die invul.”
HR ‘erbij nemen’ drukt ook het prijskaartje. Al
zijn er nog manieren om het budget minder
zwaar te belasten. De welzijnssector kan
immers gebruik maken van overheidssteun
en -subsidies. “De Vlaamse overheid neemt
een deel van de financiering van de Resoc-
projecten op zich en de Vokans-uren waar
we gebruik van maakten, waren gratis”, legt
Rymenants uit.
Stuurgroep
Inmiddels beperkt de impact van Ilse op HR
zich niet meer louter tot het kinderdagverblijf.
Haar inspanningen bleven niet onopgemerkt
in de vzw Sint-Jozefkliniek. Sinds vorig jaar is
ze voorzitter van de stuurgroep HR binnen
het ziekenhuis.
Dat opent perspectieven. Bepaalde thema’s,
zoals het verzuimbeleid, kan ze nu over-
koepelend aanpakken. “Ik wou daar al lang
werk van maken en toen bleek dat ook de
algemeen directeur van het ziekenhuis
daaraan dacht, kwam het op de agenda van
de stuurgroep.”
Vanuit die groep krijgt HR nieuwe impulsen
doorheen de hele organisatie. “Er zijn
werkgroepen ontstaan rond bepaalde
thema’s, waar ook afgevaardigden van het
personeel inzitten. Ook op die manier worden
talenten beter en breder ingezet en worden
medewerkers meer baas over hun eigen job.”
HR SQUARE NR 134 NOVEMBER 2013
54 DOSSIER
Koning Kevin is een jeugdwerkorganisatie
die activiteiten organiseert voor kinderen
en jongeren. De vzw geeft ook vorming aan
jongerenbegeleiders in het jeugdwerkcircuit.
Er werken tien tot vijftien mensen, afhankelijk
van welke projecten er lopen en van welke
subsidies de vzw gebruik kan maken. De
organisatie stoelt ook op een netwerk van
zo’n 200 vrijwilligers.
Gil Geron is er sinds 2005 jaar coördinator.
Sindsdien werkt ze heel bewust aan een
transparant personeelsbeleid. “Toen ik hier
startte, stond er wat HR betreft niet veel op
papier. Wat niet betekent dat er niets was.
Koning Kevin is altijd een organisatie geweest
met een erg voelbare bedrijfscultuur.”
Die uit zich vooral in hoe er met mensen
omgegaan wordt. De positieve boodschap
en het geloof in het kunnen van anderen
staan centraal. “Vanaf dag één merkte ik de
drang om zelfstandig te werken. Dat element
van empowerment was duidelijk aanwezig”,
herinnert Geron zich.
Maar ze wilde méér. Een nog grotere
klemtoon op empowerment. Een écht HR-
beleid ook, met duidelijke doelstellingen,
een visie op papier, meer kansen en extra
verantwoordelijkheid voor het personeel.
“Ik ben altijd al erg geboeid geweest door
HRM. Ik geloof echt dat je met een goed HR-
beleid meer uit mensen haalt. Het schept
ook duidelijkheid, voor mezelf en voor de
medewerkers rondom mij. Als iedereen weet
waar we naartoe willen, is er automatisch
meer begrip voor de maatregelen die
genomen worden om dat doel te bereiken.”
Empowerment
Gil Geron was bij Koning Kevin niet aan haar
proefstuk toe. Ze werkte voordien al bij
verschillende social-profitorganisaties als
coördinator. “Mijn eerste werk bij Koning
Kevin was de organisatie leren kennen en
voelen hoe alles in elkaar zat. Samen met
een externe consultant heb ik een analyse
gemaakt van de bedrijfscultuur.”
Ook uit die analyse bleek dat empowerment
al een flink stuk ingebakken zat in de vzw.
“Maar niet genoeg. Er waren nog stappen
nodig om te zijn wat we echt wilden.”
Daarvoor werd een plan ontwikkeld. Centraal
staan zowel diversiteit en empower ment, als
competenties, passies en talentmanage ment.
Geron besteedde ook aandacht aan de
doorgroeimogelijkheden en het financiële
plaatje. “Welk perspectief bieden we onze
medewerkers, zonder hen het idee te geven
dat hun loopbaan vastligt voor de komende
twintig jaar? En hoe belonen we hen daarvoor?
We hebben er bijvoorbeeld voor gezorgd
dat ze na twee jaar dienst maaltijdcheques
krijgen en na vijf jaar een bon van 500 euro
en twee extra vakantiedagen.”
Weerstand
Het invoeren van de nieuwe bedrijfscultuur,
die medewerkers meer kansen geeft, maar
hen ook verantwoordelijkheden oplegt,
verliep niet zonder slag of stoot. “We zijn
op weerstand gebotst. Als je medewerkers
‘eigenaarschap’ geeft van een project, mag
je ook verwachten dat ze dat project kunnen
beheren. Soms was dat niet zo”, verduidelijkt
Geron.
Ze verwacht duidelijk een en ander: “Koning
Kevin is een zeer flexibele organisatie. Onze
medewerkers mogen vrij soepel omspringen
met hun werkuren. Maar dat betekent ook dat
ze goed moeten kunnen plannen, zelfstandig
moeten kunnen werken, opportuniteiten
moeten herkennen als ze zich voordoen en
voortdurend rekening moeten houden met
de prioriteiten van de organisatie.”
Gil Geron, coördinator van de vzw Koning Kevin, heeft werk gemaakt van een empowerment-cultuur.
Dat verliep niet zonder slag of stoot.
“VERANTWOORDELIJKHEID NEMEN MOET JE WILLEN ÉN KUNNEN”
CASE: JEUGDWERKORGANISATIE KONING KEVIN
TEKST WIM VERDOODT
HET INVOEREN
VAN DE NIEUWE
BEDRIJFS-
CULTUUR
BOTSTE OP
WEERSTAND
NOVEMBER 2013 NR 134 HR SQUARE
55DOSSIER
Gil Geron
Koning Kevin
“Ik houd altijd rekening met het groei-
potentieel van een medewerker.”
© Hendrik De Schrijver
Niet iedereen zag dat zitten en sommige
werknemers zijn om die reden vertrokken.
“Het spijtige is dat er ook goede medewerkers
vertrokken zijn, omdat anderen niet of te
traag op de kar sprongen.”
Precies de medewerkers aantrekken die
passen bij de nieuwe organisatiecultuur
is één van de grote uitdagingen. “Ons
rekruteringsproces bestaat uit een eerste
gesprek dat naar de motivatie peilt en een
schriftelijke proef die kandidaten test op
elementen die belangrijk zijn voor onze
cultuur. In het daaropvolgende gesprek gaan
we daar dieper op in.”
Voorlopig gebeuren alle sollicitatieproce dures
intern. Dat maakt het niet altijd makkelijk
om de juiste conclusies te trekken, geeft
Geron toe. “Maar ik vraag me af of externe
assessments ons veel wijzer zouden maken.”
Coaching
Een nieuwigheid die wel al voet aan grond
gekregen heeft, is het jaarlijks herbekijken
van alle functies. Meestal gebeurt dat in
januari, bij het opmaken van de jaarplanning.
“We herverdelen taken en geven mensen
nieuwe verantwoordelijkheden. Dat gebeurt
uiteraard niet willekeurig, maar op basis
van de projecten die eraan komen en
rekening houdend met de passies van onze
medewerkers”, aldus Geron.
Al is ze zich er goed van bewust dat passie
alleen niet volstaat: “Ik houd altijd rekening
met het groeipotentieel van een mede-
werker als ik hem of haar een nieuwe taak
toevertrouw. Want soms is de passie er wel,
maar het talent niet. Ook die keuzes maak
ik nooit alleen. Ze zijn altijd het gevolg van
gesprekken met medewerkers.”
Die gesprekken overstijgen de formele
functionerings- en waarderingsgesprekken.
Elke nieuwe medewerker kan tijdens een
inloopperiode rekenen op verschillende
onthaalgesprekken en werkbesprekingen.
“Na zes maanden vervangen we dat door
coaching, één van ‘mijn’ passies”, lacht Geron.
“Maar”, voegt ze er onmiddellijk aan toe,
“ik ben hier niet de enige die coacht.
Empowerment betekent dat we ook elkaar
coachen. Ik hoef niet in alles goed te zijn
of alles te weten. Als een collega voor een
bepaald thema beter geschikt is als coach,
dan zal hij of zij die coaching op zich nemen.”
Werkmolecules
Al die gesprekken en coachings leiden tot heel
wat gebabbel. Soms wat te veel, geeft Geron
toe. “Medewerkers klagen daar wel eens over.
Daar moeten we rekening mee houden. Het
mag ook niet tegen ons beginnen te werken.”
Om het overleg compact en efficiënt
te houden, bestaan er bij Koning Kevin
‘werkmolecules’: kleine werkgroepen samen-
gesteld op basis van wie minimaal bij een
project betrokken moet zijn op basis van de
expertise.
“Zij bespreken een probleem, zij ontwikkelen
het project. Een uitgebreide stand van zaken
wordt via de nieuwsbrief gecommuniceerd.
Er kan een moment van reflectie volgen
waarin anderen feedback kunnen geven.
Zo vermijden we dat we alles met iedereen
bespreken. Tegelijk zorgen we ervoor dat
vooral die mensen betrokken zijn, die het met
volle ‘goesting’ doen.”
Het resultaat van al die inspanningen is
volgens Geron dat er efficiënter gewerkt
wordt. “We gaan met zijn allen nog meer
voor dé organisatie. De passie is nog meer
aanwezig, waardoor we ook meer kwaliteit
leveren.”
HR SQUARE NR 134 NOVEMBER 2013
56 DOSSIER
In 2002 nam de vzw Sint-Monica een tweede
woonzorgcentrum in de regio Oostende
over. Initieel werden er nog twee locaties
uitgebaat. In 2011 werden de 36 bewoners
en het personeel van het overgenomen
woonzorgcentrum overgebracht naar de
hoofdcampus.
Axel Daenekindt is al sinds 1989 directeur
van de vzw Sint-Monica. “Toen ik startte,
telde ons woonzorgcentrum net geen
50 personeelsleden. Met zijn drieën
(de boekhouder, de verantwoordelijke
bewonerszorg en ik) runden we het hele
centrum. Na een gestage interne groei, de
uitbreiding met een serviceflatvoorziening
en de overname van een tweede instelling,
vermenigvuldigde het aantal medewerkers
zich. Vandaag tellen we meer dan 130
medewerkers. Dan heb je meer structuur
nodig, met drie kun je niet meer alle touwtjes
in handen houden.”
Het woonzorgcentrum had niet alleen extra
leidinggevenden nodig, maar ook een meer
ontwikkelde visie op HR. “De bedrijfsculturen
die als gevolg van de verhuizing zouden
samensmelten, waren zeer verschillend.
Iedereen moest zich aanpassen. We hebben
van de gelegenheid gebruik gemaakt om
een andere manier van leidinggeven en van
werken in te voeren.”
Anders leidinggeven
Coaching staat centraal in die nieuwe mana-
ge mentstijl. Het waren dan ook de leiding-
gevenden die als eersten in een verande-
ringstraject stapten. Twee jaar lang werden
ze actief begeleid, om zichzelf en hun
werknemers anders te benaderen.
“We willen niet dat onze teamverant-
woordelijken hun mensen voortdurend
zeggen wat ze moeten doen”, verduidelijkt
Daenekindt. “We willen dat ze hun mede-
werkers de tools aanreiken waarmee ze hun
job zo goed en zo graag mogelijk kunnen doen.”
Als voorbereiding op de samensmelting van
beide woonzorgcentra, was het belangrijk
om alle leidinggevenden op die lijn te krijgen.
“Daarmee zou ook de integratie van de
nieuwe medewerkers vlotter verlopen”,
hoopte Daenekindt.
Een externe consultant begeleidde dit
veranderingstraject. Hij creëerde samen met
de leidinggevenden een draagvlak voor de
verandering. Via workshops en individuele
begeleiding leerden de leidinggevenden de
principes van coachend leidinggeven.
Daenekindt vindt het inschakelen van een
externe begeleider een groot pluspunt.
“Uiteindelijk zijn we allemaal een beetje blind
in de eigen organisatie. Sommige zaken vind
je na verloop van tijd zo vanzelfsprekend, dat
je ze onvoldoende in vraag stelt. Een externe
persoon heeft daar een frisse kijk op.”
“CIS was here”
De volgende stap op weg naar de innovatieve
arbeidsorganisatie die Daenekindt voor ogen
had, was het betrekken van de voltallige
personeelsgroep. “Van bij het begin streefden
we naar een synergie tussen de kwaliteit van
de organisatie en de kwaliteit van de arbeid.
We wilden onze medewerkers ‘actieve jobs’
aanbieden (naar het ‘Job-Demand-Control’-
model van Robert Karasek). Een ‘actieve
job’ combineert uitdagende taakeisen met
voldoende regelmogelijkheden. Die vorm
van werken vraagt natuurlijk om bepaalde
competenties. In het voorbereidingstraject
met onze leidinggevenden werden drie
kerncompetenties naar voren geschoven:
creativiteit, initiatief nemen en samenwerken,
afgekort als CIS.”
CIS werd alvast een begrip dat binnen Sint-
Monica een eigen leven is gaan leiden.
“Creativiteit, initiatief en samenwerken is zo
belangrijk voor ons, dat we CIS ook tastbaar
hebben gemaakt. CIS is hier echt geboren”,
lacht Daenekindt. “Eenmaal we vonden dat
de leidinggevenden het coachend leiderschap
voldoende onder de knie hadden, hebben
we overal in het woonzorgcentrum affiches
gehangen met de boodschap: ‘CIS was
here’. Niemand, buiten de leidinggevenden,
wist waarop dit sloeg, wat voor enig
animo zorgde. Tijdens de daaropvolgende
personeelsvergadering werd ‘baby CIS’
voorgesteld, met doopsuiker erbij.”
CIS moest mee vorm geven aan de nieuwe
manier van werken: “Een belangrijk onder-
deel van samenwerken, is de manier van
communiceren. Vroeger werd er veel
gediscussieerd: men wilde zijn gelijk halen.
In woonzorgcentrum Sint-Monica in Oostende heeft HR voor meer creativiteit, initiatief en samenwerking
gezorgd. “Met een groot accent op coaching”, beklemtoont algemeen directeur Axel Daenekindt.
“MET EEN GROOT ACCENT OP COACHING”
CASE: WOONZORGCENTRUM SINT-MONICA
TEKST WIM VERDOODT
NOVEMBER 2013 NR 134 HR SQUARE
57DOSSIER
Axel Daenekindt
WZC Sint-Monica
“We hebben mensen leren samen-
werken als gelijken.”
© Hendrik De Schrijver
Vandaag leggen we de nadruk op dialoog:
we luisteren naar elkaars argumenten en
brengen die samen in een onderbouwde
conclusie. We stimuleren ook autonomie, maar
wel binnen een omlijnd kader. Zelfsturende
teams moeten functioneren binnen het geheel
van onze organisatie. Het is geen vrijbrief om
zomaar wat te doen. Daarom spreken we over
geïntegreerde autonomie.”
Focusgroepen
Kort na de introductie van CIS werd een
anonieme personeelsbevraging georgani-
seerd. “Daaruit bleek dat we op bepaalde
vlakken al vrij goed scoorden, maar ook dat er
nog heel wat werk aan de winkel was”, aldus
Daenekindt. Een externe consultant legde
de resultaten van de enquête in kleinschalige
workshops voor aan het personeel.
Daaruit kwamen vier prioriteiten. Evenveel
projectgroepen zorgden voor de uitwerking:
::1. Communicatie
“We denken te vlug dat we goed of
voldoende communiceren. Ik heb zelfs de
indruk dat de honger naar communicatie
nog toeneemt naarmate we meer commu-
ni ceren”, meent Daenekindt.
::2. De takenpakketten van verpleegkundigen
en zorgkundigen
“Tussen die twee groepen hing een zekere
spanning. De perceptie leefde dat verpleeg-
kundigen al het mooie werk mochten doen
en de zorgkundigen moesten opdraaien
voor het zwaardere werk”, vertelt
Daenekindt. “Een repre sentatief samen-
gestelde werkgroep verduide lijkte het
taken pakket en bracht in de hele instelling
verslag uit. Sindsdien hebben beide
groepen meer respect voor elkaars werk.”
::3. Uurroosters
De uurregeling is sowieso een actueel thema
in heel wat zorgvoorzieningen. In de zorg
werk je immers niet alleen tijdens de
kantooruren. Goede uurroosters maken die
ruime beschikbaarheid beter verteer baar.
::4. De verhuizing
De vierde werkgroep leverde een heel
tastbaar resultaat van het veranderings-
traject dat de medewerkers van Sint-Monica
doormaakten. Die groep coördi neerde de
verhuizing van de 36 bewoners naar de
samengevoegde campus. In tegenstelling
tot vroeger, toen directeur Daenekindt
alles op zich nam, moest hij daar bijna
niets voor doen. “Het project was perfect
georganiseerd. Het beste bewijs dat
mensen verantwoordelijkheid kunnen
nemen als je ze de kans geeft.”
Maar de belangrijkste impact van het
veranderingstraject is misschien wel het
gevoel van gelijkwaardigheid dat leeft onder
de personeelsleden. Daenekindt: “We
hebben mensen leren communiceren, leren
coachen, leren samenwerken als gelijken.
Het gevolg is dat niemand zich hier meer of
minder voelt dan een ander.”
De projecten van vzw Sint-Monica
werden financieel en inhoudelijk onder-
steund door het Europees Sociaal Fonds
en de competentiepool voor innovatieve
arbeidsorganisatie Flanders Synergy.
Het volledige verhaal, alsook negen
andere praktijkcases uit de zorgsector,
kunt u lezen in het boek ‘Zorgvernieuwers
– Betere zorg door anders organiseren’
van Jos Benders en Claude Missiaen
(LannooCampus, 200 blz., 24,99 euro,
ISBN 97894 014 10861).
HR in de social profit: zet je eerste stappen met HRwijs
Inspiratiesessies
Schrijf je vandaag nog in via
www.hrwijs.beOp de website vind je ook het volledige programma en
alle praktische details.
erso-ondersteuningsaanbod rond medewerkersbeleid voor erso-ondersteuningsaanbod rond medewerkersbeleid voor HRwijs is het Verso-ondersteuningsaanbod rond medewerkersbeleid voor HRwijs is het Verso-ondersteuningsaanbod rond medewerkersbeleid voor
kleine socialprofitondernemingen.kleine socialprofitondernemingen.kleine socialprofitondernemingen.kleine socialprofitondernemingen.
2
Voormiddagsessie
› Omgaan met veranderingen “ Een verandering komt nooit alleen en veranderen
doe je niet alleen!”
Deze inspiratiesessie focust op de positie van
leidinggevenden tijdens veranderingen.
Namiddagsessie
› Personeelsgesprekken voeren “ Communiceren met medewerkers: meer dan
spreken alleen!”
Deze inspiratiesessie gaat dieper in op de
randvoorwaarden voor een goede gespreksvoering
in organisaties.
12.12.13
Tijdens twee sessies maak je kennis met een actueel HR-onderwerp.
Adviessessies
3.12.13
HRwijs daagt directie en staf van kleine socialprofitorganisaties uit om in gesprek te gaan met een expert.