43

B. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS

Toda empresa se desarrolla dentro de un entorno que lo afecta y que está en perma-nente cambio. Su correcto análisis será una pieza clave para construir una buena estrategiapara cada negocio. El análisis del entorno, consiste en identificar y evaluar el efecto que unaserie de variables externas a la empresa, tienen o pueden tener sobre sus resultados. Asimis-mo, este análisis pretende ayudar a buscar formas en que la empresa puede afectar e incidiren su propio entorno competitivo de manera de crear condiciones favorables para su negocio.

Es importante considerar que un correcto análisis del entorno se realiza para cada unode los negocios de la empresa, ya que el entorno relevante será función de las característicaspropias de cada uno de ellos.

B.1. LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS

Para comprender mejor la importancia del entorno en los negocios, considere por ejem-plo el mercado de los confites y una nueva ley con la cual se desea regular aspectos técnicosy de información de los envases. Es evidente que este cambio legal puede afectar seriamentea un negocio que compite en ese sector, por ejemplo, aumentando algunos de sus costos (elcosto de envase) e incidiendo en su proceso productivo. También puede generarle a la empre-sa la necesidad de educar a su cliente en el uso del nuevo envase de manera de no deteriorarla manipulación que se haga del producto afectando así su calidad. En síntesis, cambios regu-latorios pueden afectar de manera muy relevante la forma de realizar un negocio.

El análisis externo es el resultado de un proceso de investigación y de búsqueda deinformación al interior de la empresa. Es importante considerar que el análisis externo no debebasarse en "creencias" ni en percepciones sin fundamentos, sino en hechos reales, compro-bables y, en lo posible, validados con el mercado. Por lo anterior, el análisis externo debehacerse con información tanto cualitativa como cuantitativa, proveniente de fuentes internas yexternas a la empresa.

La utilidad para una empresa de realizar correctamente el análisis externo radica enque a través de él se logra conocer la posición que la empresa tiene en su mercado, y seidentifican posibles oportunidades y amenazas que a la empresa se le presentan, las cualesdeberían ser consideradas en el proceso de definición del futuro que se desea alcanzar.

B.2. ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA

La Figura II presenta los distintos elementos que integran el entorno de los negocios dela empresa y que deben ser considerados a la hora de realizar el análisis externo de cadanegocio. Como se aprecia, existen dos tipos de entornos: el remoto y el cercano. Cada uno deellos incide en el resultado que finalmente logre cada negocio.

44

Figura IIEL ENTORNO

DE LOS NEGOCIOSDE LA EMPRESA

El Entorno Remoto está compuesto por factores externos a la empresa, que inciden enel resultado del negocio, pero que la empresa por sí misma difícilmente puede afectar. Sonelementos que suelen tener importantes consecuencias para la empresa, por cuanto descri-ben el marco de referencia dentro del cual ella competirá. Por su parte, el Entorno Cercanoestá compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio,pero que, a diferencia de los anteriores, la empresa también puede afectarlos a través dedecisiones que ella tome.

Para cualquier negocio será válida tanto la dimensión nacional como internacional desu entorno, aunque su empresa opere sólo en el mercado nacional. En efecto, el solo hecho decompetir en el mercado nacional, el cual se encuentra inserto en el mundo, hace que el nego-cio de la empresa reciba el impacto de variables del entorno internacional. Por ejemplo, si sunegocio compite sólo en el mercado nacional, pero sus proveedores son extranjeros, el entor-no internacional le impactará a través de afectar el costo de sus materias primas. Si sus com-petidores están conectados al mundo, sus clientes tendrán opciones de alcance internacional,afectando también su negocio. Por tanto, el entorno internacional es una parte inseparable decualquier empresa o negocio.

ANÁLISIS DE LOS ELEMENTOS DEL ENTORNO REMOTO

Como se señaló anteriormente, el Entorno Remoto está compuesto por factores exter-nos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio, pero que la empresa por sí mismadifícilmente puede afectar. Esto último, no significa que las empresas no puedan afectarlo, sinoque hacerlo requiere de actuaciones creativas e innovadoras, o bien de la actuación de empre-sas agrupadas en organizaciones con la suficiente capacidad de incidir especialmente en va-riables del marco regulatorio que afectan al negocio todas ellas en su conjunto.

Para comprender mejor los distintos elementos que integran el Entorno Remoto de losnegocios, ellos se han agrupado en cinco aspectos tal como se describen en la Figura II. Laclasificación aquí expuesta se debe considerar sólo como una forma referencial de ordenar alas principales variables del Entorno Remoto, de manera de comprenderlas mejor.

- Aspectos Económicos: son variables económicas que inciden en el resultado delnegocio. Entre ellas encontramos variables como indicadores macroeconómicos (tasade interés, inflación, tipo de cambio, etc), políticas comerciales, acuerdos de libre co-mercio, organismos regulatorios, etc.

45

- Aspectos Legales y Políticos: comprenden factores como la estabilidad generaldel entorno, legislación laboral, comercial, civil y tributaria, que impactan o puedenimpactar en el desarrollo y el clima de negocios en general o de sectores en particu-lar.

- Aspectos Ecológicos: todos aquellos relacionados con el medio ambiente.

- Aspectos Sociales: las empresas son generadoras de cambios sociales y recep-tora del impacto que esas transformaciones puedan generar en el entorno. Estilosde vida dirigidos por la moda, los gustos, el desarrollo, los valores y las costumbresno pueden ser ajenos en un análisis del Entorno Remoto.

- Aspectos Tecnológicos: descubrimientos científicos, el impacto de desarrollo en pro-ductos relacionados con la oferta de la empresa, y todos aquellos conocimientos queimpliquen cambios en la forma de operar de la empresa en forma directa o indirecta.

Es importante destacar que para realizar el análisis del Entorno Remoto en una empre-sa, ésta debe seleccionar aquellos aspectos que sean pertinentes y relevantes de acuerdo acada uno de sus negocios, y evaluar el impacto que las variables consideradas tienen o pue-den tener en él. No se trata de realizar una descripción general de variables económicas olegales. La real utilidad que tiene se alcanza cuando la empresa piensa en el comportamientoy evolución en cada una de las variables contempladas a la luz del impacto que ellas tienen opueden tener en su negocio y no en cualquier empresa o negocio. Es decir, el análisis delEntorno Remoto debe hacerse muy aplicado al impacto sobre su negocio. Lo anterior nosindica que el Entorno Remoto de su negocio podría estar integrado por otros elementos adicio-nales a los presentados en la figura II, que pueden cobrar relevancia para el caso de su empre-sa en particular.

ANÁLISIS DE LOS ELEMENTOS DEL ENTORNO CERCANO

El Entorno Cercano está compuesto por factores externos a la empresa, que inciden enel resultado del negocio, y que la empresa por sí misma, a través de sus acciones y decisionestambién puede afectar. Los principales elementos que conforman el Entorno Cercano, tal comolo muestra la Figura II, son: competidores, proveedores, clientes, accionistas, empleados y co-munidad en general. Uno de los modelos más utilizados para analizar el Entorno Cercano de unnegocio, es el desarrollado por el profesor Michael Porter1, conocido como el modelo de lasfuerzas competitivas.

El modelo del profesor Porter plantea que existen en el entorno de la empresa cincofuerzas competitivas con las cuales ésta interactúa permanentemente: amenaza de entrada denuevos competidores potenciales, rivalidad competitiva de los competidores actualmente exis-tentes, poder de negociación que tengan los clientes de la empresa, poder de negociación delos proveedores de la empresa, y fortaleza y calidad de los productos o servicios sustitutos a losofrecidos por la empresa. La relación y posición que una empresa tenga con estas fuerzas com-petitivas determinará en algún grado la rentabilidad de la empresa en el mediano y largo plazo.De esta forma, la interacción empresa y fuerzas competitivas determinarán el atractivo que elsector tiene para una empresa.

Veamos a continuación qué características tienen estas fuerzas competitivas, y cómoellas inciden en que el sector sea más o menos atractivo para una empresa, en1 Estrategia Competitiva: Técnica para el análisis de los sectores industriales y competidores, Michael Porter, 1980.

46

términos de las utilidades que ella puede obtener compitiendo en él.

· Amenaza de nuevos competidores: describe cuán amenazado está nuestro nego-cio en el sector en donde compite. Por tanto, el sector será atractivo para nuestraempresa en la medida que haya pocas amenazas de ingreso de potenciales compe-tidores al sector, los cuales aumentarían el nivel de competencia actualmente exis-tente.

· Rivalidad Competitiva: se trata de determinar cuánto es necesario rivalizar con otroscompetidores para obtener resultados en nuestro negocio. Mientras mayor sea esteesfuerzo, mayor será la rivalidad competitiva y, por tanto, menos atractivo será el sec-tor para nuestro negocio.

· Poder de Negociación de los Clientes: se trata de determinar quién está en mejorposición para definir variables esenciales (precio, plazo de entrega, condiciones decrédito, etc.) en la relación empresa y principales grupos de clientes. De esta forma, siel poder de negociación es del cliente, el sector será poco atractivo para nuestraempresa.

· Poder de Negociación de los Proveedores: esta fuerza busca determinar la calidady fortaleza de los proveedores en relación con nuestro negocio. Mientras más fuertessean ellos, mayor capacidad tendrán para incidir y determinar las variables esencia-les de su relación con nuestra empresa, reduciéndose de esta manera el atractivopara ella.

· Fortaleza y Calidad de Productos o Servicios: nuestro negocio también verá afec-tado sus retornos, en la medida que existan buenos productos sustitutos a la ofertaque él entregue al segmento de clientes al que se pretende llegar. Mientras más ymejores sustitutos haya, menor será el atractivo del sector para nuestro negocio.

Además de las cinco fuerzas competitivas anteriormente señaladas, en la actualidadse suele considerar un sexto elemento que también incide en los resultados de nuestro ne-gocio: se trata de los Complementadores, que son empresas (pueden ser clientes, provee-dores, empresas de otros sectores, etc.) que se caracterizan porque aumentan su demandacuando la demanda de nuestra empresa también lo hace, y viceversa. Por lo anterior, nues-tro negocio y el del complementador pueden plantearse como aliados en el desarrollo de undeterminado negocio o sector, buscando instancias de beneficio mutuo. En la medida quenuestro negocio sea capaz de generar mejores relaciones con potenciales empresas com-plementadoras, estará construyendo un sector más atractivo para él.

B.3. DETERMINACIÓN DEL ATRACTIVO QUE EL SECTOR TIENE PARA EL NEGOCIO

El grado de atractivo que un sector tiene para nuestro negocio, estará determinadoespecialmente por la posición que la empresa tenga en relación con cada una de las fuerzascompetitivas que conforman su Entorno Cercano. Como esta posición es variable dependien-do de la empresa de la cual se trate, un mismo sector puede tener un atractivo distinto paradistintas empresas.

En la sección anterior, presentamos las fuerzas competitivas y su relación con el atrac-tivo del sector para el negocio. Analicemos ahora cuáles son las principales variables quedeterminan el estado que cada fuerza competitiva tiene para la empresa, teniendo principal-mente en cuenta que la conclusión que se obtenga respecto a cada una de las fuerzas com-

47

petitivas dependerá de considerar al conjunto de variables que inciden en ella y, por tanto, nodebe ser considerada cada variable por sí misma de manera individual e independiente de lasotras que puedan afectar a la fuerza competitiva que se está considerando.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

¿Cuán difícil (o fácil) es entrar a competir en nuestro sector para una empresa que hoyno esté compitiendo en él? La respuesta a esta pregunta determinará el nivel de amenaza quepara nuestro negocio representan los nuevos competidores que son potenciales entrantes.

El principal elemento que determina la respuesta a la pregunta anterior se refiere a lasbarreras a la entrada que existan en nuestro mercado o sector. Por barreras a la entrada debeentenderse las condiciones que disuaden el ingreso de nuevos competidores al sector endonde compite nuestro negocio. Son cuatro los principales elementos que determinan el nivelde barreras a la entrada: las economías de escala, el grado de diferenciación del producto oservicio, el acceso a los canales de distribución y los requerimientos de capital.

- Economías de Escala: deben entenderse como reducciones de costos asociadasal volumen de operación que pueden lograrse como consecuencia de producir enlotes mayores (cantidad simultánea de producto producido) en un período determi-nado. Por ejemplo, es más económico freír en lotes de 50 hamburguesas que enlotes de 10 hamburguesas, ya que los costos fijos (costos que no varían según elvolumen producido de manera simultánea) asociados al proceso se reparten en unmayor número de unidades producidas, haciendo que el costo unitario por hambur-guesa asociado al proceso de freír hamburguesas, sea menor cuando el lote esmayor (desde luego, lo anterior supone que un lote mayor no significa incurrir encostos fijos adicionales). Así, mientras mayores sean las economías de escala ensu sector, mayores serán las barreras a la entrada, ya que para ser competitivo, unnuevo competidor deberá producir en una escala importante.

- Grado de Diferenciación del Producto o Servicio: se refiere a lo especial queresulta un producto o servicio como consecuencia de estar dotado de atributos par-ticulares que lo diferencian del resto. Mientras más diferenciado sea su producto oservicio, mayores serán las barreras a la entrada para nuevos competidores, ya quepara ser competitivos se requiere haber desarrollado las características especialesde la oferta existente.

- Acceso a los Canales de Distribución: se refiere al acceso en los canales dellegada al cliente. Esta variable es generadora de mayores barreras a la entrada,mientras más masiva sea la distribución requerida para el producto o servicio.

- Requerimientos de Capital: la necesidad de invertir importantes cantidades derecursos financieros para competir, crea barreras a la entrada, en especial mientrasmás irrecuperables sean dichas inversiones (por ejemplo, en publicidad, a diferen-cia de aquéllas que van orientadas a la adquisición de activos de capital (máqui-nas), en que se aprecia el respaldo por lo menos físico de la inversión). Mientrasmayores sean los requerimientos de capital, pueden ser mayores las barreras a laentrada. No obstante lo anterior, es importante destacar que los Requerimientos deCapital son en la actualidad cada vez menos generadores de barreras a la entrada,debido a la amplia disponibilidad de fuentes de financiamiento existentes.

48

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES Y ATRACTIVO DEL

SECTOR PARA SU NEGOCIO

• Si las barreras a la entrada son altas en su sector, su empresa estará menos ame-nazada por la entrada de posibles nuevos competidores, lo que hará a su sectormás atractivo para su empresa.

• Si las barreras a la entrada de su sector son bajas, su empresa estará más amena-zada por la posible entrada de nuevos competidores, lo que hará a su sector máshostil y por tanto menos atractivo para su empresa.

RIVALIDAD COMPETITIVA

¿Qué nivel de competencia hay en el sector? ¿Cuánto hay que competir en el mercadopara obtener utilidades? ¿Qué grado de rivalidad existe con los demás competidores paraobtener resultados económicos atractivos en nuestro negocio? La respuesta a estas pregun-tas determinará el nivel de rivalidad competitiva para nuestro negocio.

La Rivalidad Competitiva está asociada con el nivel de competencia existente en elsector. En la mayoría de los sectores, los participantes son mutuamente dependientes ensus acciones. Así los movimientos competitivos de algunas empresas pueden causar efec-tos en las acciones de sus competidores y/o generar reacciones en ellos. Los principaleselementos que determinan la rivalidad competitiva de un sector son el número de competi-dores, la tasa de crecimiento del mercado y el grado de diferenciación de su producto oservicio.

- Número de Competidores: se refiere al número de empresas que compiten en undeterminado sector. Mientras mayor sea el número de competidores en su negocio,mayor será la rivalidad competitiva en el sector.

- Tasa de Crecimiento del Mercado: a mayor crecimiento del mercado, menorrivalidad competitiva. La razón es que antes de quitarle ventas a otro competidorpara obtener rentabilidad, una empresa intentará captar el mayor crecimiento queestá experimentando el mercado, lo que se traducirá en una menor rivalidad. Noobstante lo anterior, para concluir con mayor precisión respecto a la rivalidad com-petitiva, la tasa de crecimiento del mercado debe utilizarse en conjunto con elnúmero de competidores. Así, si hay muchos competidores y el sector crece poco,la rivalidad competitiva será alta con seguridad. Si hay pocos competidores y elsector crece mucho, la rivalidad será baja con seguridad. Cualquier otra combina-ción puede dar como resultado una situación de alta o baja rivalidad, dependien-do del sector y del negocio que se esté analizando.

- Grado de Diferenciación de su Producto o Servicio: mientras más especial yúnico (entiéndase diferenciado) sea el producto o servicio ofrecido, menor será larivalidad competitiva, ya que su demanda estará más asociada a un tipo de produc-to específico y diferenciado que a uno estándar.

49

RIVALIDAD COMPETITIVA Y ATRACTIVO DEL SECTOR PARA SU EMPRESA

• Si el número de competidores es bajo, la tasa de crecimiento del mercado es atractivay el producto o servicio es diferenciado, la rivalidad competitiva para la empresa serábaja, siendo, en relación con esta variable, el sector atractivo para nuestro negocio.

• Si el número de competidores es alto, la tasa de crecimiento del mercado baja y el pro-ducto o servicio poco diferenciado, la rivalidad competitiva para la empresa será alta,siendo, en relación con esta variable, el sector poco atractivo para nuestro negocio.

• Cualquier otra combinación entre las tres variables antes señaladas puede dar origena una situación de rivalidad alta o baja con la consiguiente atractividad baja o altasegún sea el caso.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

¿Cuánto Poder de Negociación tienen los Clientes en relación con su Empresa?

Los clientes afectan el atractivo del sector para su negocio, por cuanto pueden ser unaamenaza competitiva en la medida que obliguen (o puedan obligar) a reducciones de precios,mejoras en las condiciones del producto que aumenten el costo para su empresa, extensiónde las condiciones de crédito y, en general, a cualquier conjunto de acciones que vaya endesmedro del margen de utilidad de su negocio. Así, la capacidad del cliente para incidir envariables como las descritas, determinará el poder de negociación que ellos finalmente ten-gan para con la empresa.

Los principales elementos que inciden en la determinación del Poder de Negociación delos Clientes son la concentración de las ventas de la empresa, el grado de diferenciación de suproducto o servicio, y la disponibilidad y calidad de productos o servicios sustitutos para losclientes.

- Concentración de las Ventas de la Empresa: cuando las ventas de su em-presa estén concentradas en un número reducido de clientes, su empresa seencontrará en una posición de mayor vulnerabilidad frente a ellos, ya que losclientes estarán en una mejor posición para ejercer poder en su relación conla empresa. Por tanto, mientras más concentradas estén las ventas de su em-presa en unos pocos clientes, mayor será el poder de negociación de elloscon la empresa.

- Grado de Diferenciación de su Producto o Servicio: mientras más diferenciadosea el producto o servicio ofrecido, menor será el poder de negociación del cliente,ya que la demanda que usted tenga estará asociada al tipo de producto específicoy diferenciado que se ofrece en el mercado y no a uno estándar.

- Disponibilidad y Calidad de los Productos o Servicios Sustitutos para el Clien-te: este aspecto está muy relacionado con el grado de diferenciación del producto oservicio de la empresa. Mientras más diferenciado sea el producto o servicio denuestra empresa, menor será su grado de sustitución con otro y, por tanto, menorserá el poder de negociación de los clientes hacia nuestra empresa.

50

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Y ATRACTIVO DEL SECTOR PARA SU

EMPRESA

• Si las ventas de su empresa están concentradas en unos pocos clientes, el grado dediferenciación de su producto o servicio es bajo, y existe una alta disponibilidad ycalidad de productos o servicios sustitutos, probablemente el poder de negociaciónde sus clientes será alto y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en rela-ción con esta variable, será bajo.

• Si las ventas de su empresa están distribuidas en varios clientes, no siendo significa-tivo ninguno de ellos por sí mismo, el grado de diferenciación de su producto o servi-cio es alto, y no existe una alta disponibilidad y calidad de productos o servicios sus-titutos, probablemente el poder de negociación de sus clientes será bajo y, por tanto,el atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable, será alto.

• Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen auna situación de poder de negociación de clientes alto o bajo, con la consiguienteatractividad baja o alta para su negocio, según sea el caso.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

¿Cuánto Poder de Negociación tienen sus Proveedores en relación con su Empresa?

La determinación del poder de negociación de los proveedores puede considerarseanáloga a la recientemente explicada para los clientes, pero con relaciones contrarias a las allíplanteadas. En efecto, al ser nuestra empresa cliente de sus proveedores, aquellas variablesque determinan el poder de negociación de los clientes, en este caso determinarán el poder denegociación de nuestra empresa en relación con sus proveedores (ahora es nuestra empresala que es cliente).

Los principales elementos que determinan el Poder de Negociación de los Proveedo-res son la concentración de las compras de nuestra empresa, la disponibilidad y calidad deproductos o servicios sustitutos para nuestra empresa, y el costo que puede tener para nues-tra compañía el hecho de cambiar de proveedor.

- Concentración de las Compras de la Empresa: mientras más concentradas es-tén las compras de nuestra empresa en pocos proveedores (suponiendo que ade-más hay altos costos por cambiar de proveedor), mayor será el poder de negocia-ción que ellos tengan en relación con nuestra empresa, debido a la importancia queel proveedor representa para la empresa.

- Disponibilidad y Calidad de Productos o Servicios Sustitutos para la Empre-sa: mientras más diferenciado sea el producto o servicio que se compre, menorserá el grado de sustitución de éste y, por tanto, mayor será el poder de negociaciónde los proveedores hacia nuestra empresa.

- Costos de cambiar de Proveedor: pueden existir costos por innumerable razonesasociados a cambiar de proveedor (costos económicos, costos por el conocimientoque mi proveedor tiene de mis procesos, confianza y nivel de conocimiento mutuodesarrollado a lo largo del tiempo, etc.). Mientras mayores sean los costos asocia-

51

dos por el hecho de cambiar de proveedor, menor incentivo al cambio tendrá laempresa y, por tanto, mayor será el poder de negociación de los proveedores enrelación con la empresa.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Y ATRACTIVO DEL SECTOR

PARA SU EMPRESA

• Si las compras de su empresa están concentradas en unos pocos proveedores, elgrado de diferenciación del producto o servicio de su proveedor es alto, y existen altoscostos de cambiar de proveedor, probablemente el poder de negociación de sus pro-veedores será alto y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación conesta variable, será bajo.

• Si las compras de su empresa están distribuidas entre varios proveedores, no siendoninguno relevante por sí mismo en volumen, el grado de diferenciación del producto oservicio de su proveedor es bajo, vale decir es un producto muy estandarizado, y noexisten costos relevantes asociados a cambiar de proveedor, probablemente el poderde negociación de sus proveedores será bajo y, por tanto, el atractivo del sector parasu negocio, en relación con esta variable, será alto.

• Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen auna situación de poder de negociación de proveedores alto o bajo, con el consiguien-te atractivo bajo o alto según sea el caso.

AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

¿Cuánto afecta a la Oferta de su Negocio la existencia de Productos o ServiciosSustitutos?

Los productos o servicios sustitutos son aquellos que satisfacen en el cliente necesida-des similares que aquellas que satisface el producto o servicio de nuestra empresa. Pero adiferencia de los productos o servicios competidores, los sustitutos son desarrollados, fabrica-dos, construidos, entregados, etc. desde procesos tecnológicos distintos y por lo tanto su pro-ceso de fabricación y/o comercialización es esencialmente diferente al utilizado por nuestraempresa. Por ejemplo, suponga que su empresa fabrica y comercializa botellas y envases devidrio para el envasado de diferentes tipos de productos, uno de ellos, el vino. En este caso, elalmacenaje de productos con tecnología de envasado Tetra, constituyen un producto sustitutoa la botella de vidrio como sistema de envasado para el vino. Otra empresa que fabrique ycomercialice botellas de vidrio es una empresa competidora directa de su negocio, y no unsustituto cercano.

La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva paranuestro negocio, limitando el precio que se puede cobrar y, por tanto, afectando sus márgenesy retornos. Los principales elementos que determinan la amenaza de productos o serviciossustitutos para una empresa, son la calidad y fortaleza del producto o servicio sustituto, lafacilidad de acceso a dichos productos (entiéndase disponibilidad para el cliente), y los costosde cambiar de producto o servicio para el cliente.

52

- Calidad y Fortaleza de Productos o Servicios Sustitutos: se refiere a cuántomejor satisface el producto o servicio sustituto, en relación con aquel ofrecido pornuestra empresa, la necesidad que pretende satisfacer en el grupo de clientes alcual va dirigido. Mientras mejor sea, en los términos antes presentados, el productoo servicio sustituto que el ofrecido por nuestra empresa, mayor será la amenaza deellos para con nuestra empresa.

- Facilidad de Acceso a Productos o Servicios Sustitutos: se refiere al grado dedisponibilidad con que cuenta el cliente para obtener el producto o servicio sustitutoque desee. Desde luego que esta variable debe considerarse en conjunto con laagresividad comercial que tenga el producto sustituto en el mercado (mayor agresi-vidad comercial se logra, por ejemplo, con mayor presencia en el canal de distribu-ción, mayores inversiones en publicidad, política de precios y descuentos más agre-sivas, etc). Así, mientras más sencillo sea para el cliente obtener buenos productoso servicios sustitutos a nuestra oferta, mayor será la amenaza de los productos oservicios sustitutos hacia nuestra empresa.

- Costos de Cambiar de Producto o Servicio para el Cliente : por innumerablesrazones para el cliente, pueden existir costos asociados a dejar de preferir nuestraoferta y cambiarla por una oferta sustituta. Algunos de estos costos son por conoci-miento de uso, por inversiones ya realizadas, por costumbre y tradición (siempre lohe usado). Mientras mayores sean los costos asociados a dejar de preferir nuestraoferta, cambiándola por la entregada por un sustituto, menor incentivo al cambiotendrá el cliente y por tanto, menor amenaza habrá por parte de productos o servi-cios sustitutos en relación con nuestra empresa.

AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS Y ATRACTIVO DEL SECTOR

PARA SU EMPRESA

• Si la calidad y fortaleza de productos o servicios sustitutos es alta, existen am-plias facilidades de obtención de estos productos por parte del cliente, y los cos-tos de cambiar de producto o servicio para el cliente son más bien bajos o inexis-tentes, mayor será la amenaza de productos o servicios sustitutos para nuestraempresa y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con estavariable, será bajo.

• Si la calidad y fortaleza de productos o servicios sustitutos es baja, sumado a la exis-tencia de dificultades para obtener estos productos por parte del cliente, el cual ade-más tiene importantes costos asociados a cambiar de producto o servicio, menorserá la amenaza de productos o servicios sustitutos para nuestra empresa y, portanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable, será alto.

• Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen auna situación de amenaza de productos o servicios sustitutos alta o baja, con el con-siguiente atractivo bajo o alto según sea el caso.

53

EXISTENCIA Y FORTALEZA EN EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES CON COMPLEMENTADORES

¿Existe posibilidad de realizar alianzas o asociaciones con empresas cuya demandaaumente cuando la de nuestro negocio también lo haga?

Como se señaló anteriormente, los complementadores son empresas (pueden ser clien-tes, proveedores, empresas de otros sectores, etc.) que se caracterizan porque aumentan sudemanda cuando la demanda de nuestra empresa también lo hace, y viceversa. Por ejemplo, lasempresas que fabrican microprocesadores para computadores personales como es el caso deIntel, son empresas complementadoras de aquellas productoras de computadores personales(por ejemplo, IBM); la demanda de una crece, cuando lo hace la de la otra y viceversa.

Por lo anterior, nuestro negocio y el del complementador pueden plantearse como alia-dos en el desarrollo de un determinado negocio o sector, buscando instancias de beneficiomutuo. Así, el establecimiento de relaciones con empresas complementadoras puede afectarpositivamente al atractivo del sector para nuestro negocio, a través de generarnos mayoresposibilidades para potenciar y desarrollar el negocio sobre la base del establecimiento de si-tuaciones de beneficio mutuo entre nuestra empresa y la de el o los complementadores rele-vantes. Por tanto, buscar y potenciar estas relaciones constituirá una forma de hacer que elsector sea mas atractivo para nuestro negocio.

Existen dos principales elementos que determinan la calidad de las relaciones con com-plementadores para potenciar el atractivo del sector para nuestro negocio: el número de posi-bles complementadores a los cuales nuestra empresa tendría acceso, y la fortaleza en la rela-ción de complementariedad que se dé entre las empresas complementadoras.

- Número de Posibles Complementadores: se refiere al número de potenciales em-presas, instituciones u organismos que son potenciales complementadores de nues-tro negocio. Así, mientras mayor número de posibles complementadores exista, ma-yor será la posibilidad de generar relaciones de beneficio mutuo que puedan hacermás atractivo el sector para nuestra empresa.

- Fortaleza de la relación entre Complementadores: se trata de evaluar la calidadde la relación potencial entre empresas complementadoras, la cual estará determina-da por la cercanía en la interacción entre las empresas. Mientras más alto sea elgrado de interacción entre la empresa y sus complementadores (entiéndase mientrasmás interrelación exista entre las demandas que enfrentan ambas empresas), mayorserá la posibilidad de generar mejores y más sólidas relaciones de beneficio mutuoentre nuestra empresa y el complementador, que puedan hacer más atractivo el sec-tor para nuestra empresa.

RELACIONES DE COMPLEMENTARIEDAD Y ATRACTIVO DEL SECTOR

• Si existe un importante número de potenciales empresas complementadoras con nues-tra empresa, y la relación de complementariedad es cercana entre nuestra empresa ylos potenciales complementadores (existe fortaleza en la relación), mayor posibilidadexistirá de generar relaciones de beneficio mutuo entre las empresas, que les permitaperfeccionar el mercado y/o aumentar la demanda que ambas enfrenten, contribu-yendo así a mejorar el atractivo del sector para ambas empresas

54

complementadoras en general y para nuestro negocio en particular.

• Si no existe un importante número de potenciales empresas complementadoras connuestra empresa, y la relación de complementariedad no es cercana entre nuestraempresa y los potenciales complementadores (no existe fortaleza en la relación), exis-tirán muy pocas posibilidades para generar relaciones de beneficio mutuo entre lasempresas, limitándose las posibilidades para generar un sector más atractivo paranuestra empresa.

• Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen auna situación de complementariedad alta o baja, con el consiguiente atractivo alto obajo, según sea el caso.

CONCLUSIÓN RESPECTO AL ATRACTIVO DEL SECTORPARA NUESTRA EMPRESA

La conclusión final respecto a cuán atractivo es el sector para nuestra empresa depen-derá de la posición que nuestro negocio tenga en relación con los diferentes elementos queinciden en cada una de las fuerzas competitivas y que fueron detalladamente expuestos enlos párrafos anteriores. Cabe destacar que no se trata de ver la situación individual da cadaelemento y luego proceder aritméticamente, comparando en cuántos de ellos nuestro negociotiene una buena posición y en cuántos no, para decidir según la diferencia. La conclusión realva a depender de la intensidad del impacto de cada una de las fuerzas competitivas sobrenuestro negocio. Por ejemplo, puede que el sector sea atractivo para nuestro negocio en todaslas fuerzas competitivas, salvo en el poder de negociación de los clientes. En relación con estaúltima fuerza, suponga que es de tal magnitud la vulnerabilidad de la empresa , ya que el 95%de sus ventas depende de un solo cliente con quien no existe ni contrato ni relación formalestablecida, que no se puede concluir que la empresa esté enfrentando un entorno atractivopara su negocio, pese a la buena relación que la empresa tenía en realación con las restantesfuerzas competitivas.

Por lo anterior, se dice que la conclusión respecto al atractivo de un sector para un nego-cio es el resultado de un proceso reflexivo, de análisis objetivo basado en ponderación subjetiva,que el mismo empresario establece según sus creencias relativas, encuanto a la vulnerabilidadde su empresa en su relación con el entorno. Además de lo anterior, no debemos olvidar que elmodelo planteado evalúa las fuerzas competitivas en un momento determinado, y el sector den-tro del cual compite su negocio es esencialmente dinámico y complejo. Por tanto, necesariamen-te se deben considerar estos aspectos a la hora de determinar cuán atractivo es el sector parasu negocio.

Finalmente, cabe hacer mención que un mismo sector puede resultar atractivo paraalgunas empresas que compiten en él, mientras que para otras no. Por lo tanto, la atractividaddel sector es un concepto relativo que dependerá de la empresa que lo esté evaluando; enparticular, dependerá de los recursos que posea, de la gestión que haya tenido, de sus habili-dades y de varios otros factores, por lo que no se pueden obtener conclusiones universalespara todas las empresas que pertenecen a un mismo sector.

55

B.4. DEFINICIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA EL NEGOCIO

El resultado final buscado al realizar el análisis externo en su conjunto y, en especial, alestablecer el atractivo que el sector tiene para nuestro negocio, es determinar las oportunida-des y amenazas que enfrenta la empresa. Identificándolas, la empresa estará en posición degenerar acciones concretas que permitan fortalecerla frente a los diferentes elementos delentorno competitivo que ella enfrenta.

Una Oportunidad es un elemento del entorno externo de la empresa, positivo para ella,que la compañía tiene la opción de tomar o no, con la expectativa de lograr mejorar su posicióncompetitiva en el mercado. Oportunidades son, por ejemplo, mercados que crecen, descubri-miento de un nuevo tipo de necesidades que el cliente valora, el surgimiento de una nuevatecnología que contribuye en la reducción de costos, entre otras.

Una Amenaza es un elemento del entorno externo de la empresa, que atenta o puedeatentar en contra de la posición actual de la compañía, en la medida que ella no logre defen-derse y protegerse de aquel elemento que la amenaza. Amenazas son ventas muy concentra-das en un mismo cliente, competidores muy poderosos y activos comercialmente, mercadosque no crecen, el surgimiento de nuevos sustitutos, entre otras.

B.5. METODOLOGÍA PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DEL ENTORNO EN SU NEGOCIO

La secuencia de relaciones entre Tablas y Cuadros que componen la metodología pararealizar el análisis del entorno en su empresa es la siguiente:

Como su nombre lo indica, este cuadro resumeel atractivo que el sector tiene para la empresa.Este cuadro le permitirá realizar observacionesgenerales sobre el impacto de las fuerzas com-petitivas en la empresa, así como también iden-tificar potenciales oportunidades y amenazas.

Este cuadro lo ayudará a identificar las variables del entorno remotoy los cambios que han ocurrido en ellas. Al mismo tiempo, le permiti-rá analizar las consecuencias que han tenido estos cambios en cadauno de los negocios establecidos en el Cuadro 1 (Capítulo A) e iden-tificar posibles oportunidades o amenazas.

En esta tabla, se establecerá la atractividad queel sector tiene para la empresa, tomando encuenta los elementos que determinan el atracti-vo de un sector.

A partir del Cuadro 3 y del Cuadro 4, se establecen cursos de accióntentativos para aprovechar las posibles oportunidades del mercado.

A partir del Cuadro 3 y del Cuadro 4, se establecen cursos de accióntentativos para enfrentar las posibles amenazas del mercado.

Cuadro 3CAMBIOS Y CONSECUENCIAS

EN VARIABLES DEL ENTORNO

Tabla 2ANÁLISIS DEL ATRACTIVO

DEL SECTOR

Cuadro 4 RESÚMEN DEL ATRACTIVO

DEL SECTOR

Cuadro 5.1OPORTUNIDADES A PARTIR

DEL ATRACTIVO DEL SECTOR

Cuadro 5.2AMENAZAS A PARTIR DEL

ATRACTIVO DEL SECTOR