NEGOCIOS INTERNACIONALESLA ORGANIZACIN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

OBJETIVOS1. Analizar el proceso evolutivo de organizar una empresa para los negocios internacionales.2. Describir las caractersticas de caractersticas clsicas.3. Describir las caractersticas de las estructuras neoclsicas.4. Analizar los sistemas utilizados para coordinar y controlar las actividades internacionales.5. Perfilar el rol y las caractersticas de la cultura organizacional.

INTRODUCCION

Construir ingeniosamente una organizacin que ejecuta con habilidad actividades globales es una frontera de las operaciones internacionales. Un rendimiento superior tiene un mandato claro. Las empresas multinacionales crean valor al estandarizar las actividades para maximizar la eficiencia global mientras que al mismo tiempo las adaptan para optimizar la eficacia local.Por lo tanto, los gerentes construyen, pieza por pieza, la organizacin que se requiere para volver sencillas las complejidades de esta tarea. Este captulo examina como lo hacen las empresas multinacionales.Si la formulacin de la estrategia es el primer paso de una larga marcha, el segundo paso es implementarla. Esta tarea dirige la atencin de los directivos a la cuestin de la organizacin de las operaciones internacionales. J & j es un ejemplo de esta situacin. Su estrategia de ofrecer cuidado de la salud superior necesito la construccin de una red de filiales descentralizadas, adaptar la tecnologa, los recursos humanos y los sistemas de informacin para coordinar y controlar las actividades de control, adems de confiar en su Credo para sostener una cultura significativa. Cada uno y todos los aspectos de su organizacin ayudan a J & J a convertir la ambicin en un logro.Igual que muchas otras empresas que perfilamos en este captulo, J & J muestra como una EMN establece su estructura, especifica sus sistemas y da forma a su cultura para implementar su estrategia. Organizar las operaciones necesarias para manejar los negocios internacionales, por lo tanto, no es slo afinar la estrategia de una empresa multinacional. Por el contrario, es el proceso de organizar cmo contribuyen los empleados al cumplimiento de su misin ocupndose de cmo coordinar las actividades interdependientes, aplicar controles cuando las situaciones van mal y patrocinando los valores que crean una causa comn.Esta tarea, como vemos en la figura 1 requiere especificar una estructura que organice el trabajo instalando los sistemas necesarios para hacer que se movilice y promueva la cultura que la sustenta.SITUACIONES CAMBIANTES, ORGANIZACIONES CAMBIANTES

Expansin de los negocios internacionales, El crecimiento y la difusin de los negocios han cambiado el conjunto de oportunidades y la frontera de la eficiencia de las empresas multinacionales. Mercados alguna vez predominantes, como Estados Unidos, Japn y Alemania, transitan hacia nuevas posiciones. Mercados que alguna vez estuvieron en la periferia, como Brasil, Rusia, China e India, avanzan hacia el centro del escenario. Las empresas multinacionales, por eleccin u obligadas, responden. Participan en estrategias sin precedentes que demandan organizaciones mucho ms sofisticadas que cualquiera que se haya usado antes. Por ejemplo, IBM, est construyendo una "empresa globalmente integrada " que coloca inversiones, personas y trabajo en cualquier lugar del mundo "con base en el costo adecuado, las habilidades adecuadas y el entorno de negocios adecuado con el flujo de trabajo hacia los lugares donde se llevar a cabo... ms eficazmente y con la ms alta calidad. Dirigir una estrategia cada vez ms sofisticada requiere administrar una organizacin proporcionalmente sofisticada.

FIGURA 1Entorno competitivoFactores fsicos y socialesEntorno operativoPromover el entendimiento compartido de las culturas de la empresaDesarrollar sistemas de coordinacin y controlEspecificar la estructura de roles, responsabilidades, y relaciones.Organizacin de operacionesEstrategia

Internet como un estndar de diseo, Internet, como una metfora de la organizacin empuja a los gerentes a reconsiderar sus suposiciones de como arreglan el trabajo, los roles y las responsabilidades. Internet es una organizacin sumamente eficiente y eficaz de conocimientos, recursos y personas. Sus capacidades autnomas de organizacin y regularizacin impulsan el cuestionario de las nociones convencionales de diseo, coordinacin y control. Por ejemplo, Facebook, Red Hat, Yandex, PayPal, Naver, Baidu y Alibaba existen hoy en da, no habra podido hacerlo hace 20 aos. Por lo tanto, gestionar las nuevas disposiciones del lugar de trabajo requiere gestionar nuevos formatos estructurales.

Estndares gerenciales, El cambio en la naturaleza del trabajo cambia la naturaleza de la gestin. El acceso en tiempo reala la informacin, facilitada por potentes telecomunicaciones de bajo costo, elimina las lagunas de conocimiento. Como resultado, hay menos puestos de trabajo que puedan estandarizar los directivos o que los gerentes de las filiales no puedan desempean. Adems, los empleados que trabajan con tecnologas de informacin crean un valor de asombrosa variabilidad, resolucin de problemas y contenido intelectual. Es difcil y a menudo contraprudente controlar a los trabajadores encargados del razonamiento o de resolucin de problemas: la gente brillante que ocupa esos puestos tpicamente se opone a la supervisin directa. Por lo tanto, gestionar nuevos estndares del lugar de trabajo exige que se gestionen nuevos sistemas de coordinacin y control.

Contrato social, Los cambios competitivos y las expectativas de rendimiento alteraran el contrato social entre los altos ejecutivos potenciales y las empresas multinacionales. Por otra parte, los contratos sociales dependen cada vez ms de la compatibilidad entre valores y perspectivas. Las preocupaciones de Google sobre la fuga de cerebros hacia sus rivales, por ejemplo, la llevaron a identificar porque la gente renuncia a su trabajo. Encontr que la gente renuncia cuando no siente una conexin con la misin de roles para la que las personas no solo quieran trabajar, sino a las que deseen pertenecer. Por lo tanto, dirigir las nuevas expectativas requiere gestionar la dinmica social de las culturas organizacionales.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACINEl arreglo formal de roles, responsabilidades y relaciones en la empresa multinacional representa la estructura organizacional. Configura los elementos de la empresa, identificando las lneas de autoridad y comunicacin, asignando derechos y obligaciones, estipulando flujos entre unidades e indicando como pretende la empresa utilizar sus recursos. Dicho arreglo puede significar la diferencia entre el xito y fracaso para una empresa, as como para las personas que trabajen ah. Combinar de manera innovadora la integracin vertical, la coordinacin orquestada por el medio de tecnologa, la manufactura justo a tiempo, una logstica finamente ajustada y la comercializacin de vanguardia plantea retos difciles. El primer paso en la construccin de una organizacin es determinar la mejor estructura para disponer de los individuos y las unidades e implementar estrategia de la empresa. Generalmente, la eleccin de una empresa multinacional depende de muchos factores. Las tendencias ambientales y del lugar de trabajo que se analizaron antes ponen de relieve las condiciones generales. Luego estn las restricciones que afectan a las empresas multinacionales. Es decir, mis parmetros de la estructura ptima para una operacin internacional son ms complejos que los de una empresa nacional. Disear una estructura para este ltimo tipo de empresa permite tratar el desarrollo econmico, la orientacin cultural y las prcticas de trabajo como constantes. Organizarse internacionalmente convierte a estos factores n variable.Adems, hay condiciones que influyen especficamente en la situacin de una empresa multinacional. Ha configurado su cadena de valor, por ejemplo, para acentuar la integracin o la adaptacin? Por otra parte, Las economas de ubicacin la llevan a concentrar o dispensar sus actividades? Estas y preguntas similares influyen de manera nica en la estructura que mejor soporta la estrategia de una empresa multinacional. Los gerentes las ordenan trabajando a travs de dos cuestiones: La diferenciacin vertical8 el equilibrio entre la centralizacin y la descentralizacin de la autoridad) y la diferenciacin horizontal (el asunto de especificar que personas hacen cuales trabajos en que unidades).

Diferencia vertical, No importa la particular mezcla de mercados, los tipos de productos o las ambiciones ejecutivas, las empresas multinacionales enfrentan llamados que compiten por la integracin global y la capacidad de respuesta local. Las empresas concilian estas presiones especificando quien tiene la autoridad para tomar las decisiones. Las preguntas abarcan toda la gama operacional. Quin debe decidir cerrar una fbrica en Suiza o abrir una en Malasia? Quin es responsable del desarrollo de nuevos productos? Quin determina las campaas de publicidad y promocin? Solamente la sede es la que decide a quien contratar y a quien despedir, tanto en casa como en el extranjero? Con una frecuencia en que formato informan las filiales ubicadas en el extranjero a la sede?Los gerentes solucionan estos problemas distinguiendo verticalmente la estructura de la empresa en trminos de centralizacin y descentralizacin, como vemos en la FIGURA 2 respaldan diferentes principios, promueven practicas diferentes y enfatizan distintos objetivos. Quizs la cuestin clave de la diferenciacin vertical es que constituye el centro neurlgico del poder.

TABLA 2 Principios y prcticas de la centralizacin y descentralizacin CentralizacinDescentralizacin

PremisaLas decisiones deben ser tomadas por los altos directivos que tienen la experiencia, los conocimientos y el juicio necesario para encontrar el mejor curso de accin para la empresa.La configuracin efectiva y la coordinacin de la cadena de valor dependen de que la sede retenga la autoridad sobre lo que sucede.La toma de decisiones centralizada garantiza que las operaciones ubicadas en diferentes pases ayuden a lograr los objetivos globales.

VentajasFacilita la coordinacin de la cadena de valorAsegura que las decisiones sean coherentes con los objetivos estratgicos.Otorga a los altos ejecutivos la autoridad necesaria para dirigir los cambios importantes.Previene la duplicacin de actividades a travs de varias filiales.Reduce el riesgo de que los empleados de nivel inferior cometan errores.Asegura un trato consistente con los grupos de inters, funcionarios, empleados, proveedores, consumidores y el pblico en general.

DesventajasDesalienta la iniciativa entre los empleados de nivel inferior.Los empleados de nivel inferior, desmoralizados, simplemente esperan que les diga que hacer.La informacin fluye de arriba hacia abajo, evitando as las posibles innovaciones de flujo de informacin de abajo hacia arriba.

Factores que alientan una mayor centralizacinLas condiciones del entorno general y las especficas de las industrias abogan por la integracin global y la uniformidad en todo el mundo de productos, compras, mtodos y polticas.Filiales interdependientes que comparten actividades de valor o tratan con competidores y clientes comunes.La necesidad de la empresa de mover recursos capital, personal y tecnologa- en forma eficiente de una actividad de valor a otra. Los gerentes de nivel inferior no son tan capaces ni experimentados en la toma de decisiones como los gerentes de nivel superior.Las decisiones son importantes y el riesgo de prdida es grande.Premisa Las decisiones deben ser tomadas por los empleados que estn ms cerca y, podra decirse, mas familiarizados con la situacin.La configuracin efectiva y la coordinacin de la cadena de valor dependen de los administradores locales, adaptndolas a las condiciones locales.La toma de decisiones descentralizadas asegura que las operaciones ubicadas en diferentes pases trabajen hacia el logro de objetivos globales mediante el cumplimiento de los objetivos nacionales.

VentajasLas decisiones son tomadas por los gerentes que tratan directamente con los clientes, competidores y mercados.Anima a los gerentes de nivel inferior a ejercer su iniciativa.Motiva un mayor esfuerzo para hacer un mejor trabajo por parte de los empleados de nivel inferior.Permite dar una respuesta ms flexible ante los rpidos cambios ambientales.Permite responsabilizar ms a los gerentes de filiales subsidiarias por el rendimiento de su unidad

DesventajasPone en riesgo a la organizacin si se realizan muchas malas decisiones en los niveles inferiores.Impide la coordinacin cruzada entre unidades.Las subsidiarias pueden favorecer intereses locales a expensas del rendimiento global.

Factores que alientan una mayor centralizacinLas condiciones del entorno general y las especficas de las industrias abogan por la capacidad de respuesta local.Los productos, mtodos y polticas son adecuados para la adaptacin local.Las economas de escala pueden lograrse mediante la produccin nacional.Los administradores de nivel inferior son competentes y tienen experiencia en l toma de decisiones.Las decisiones son relativamente menores, pero deben hacerse rpidamente.Baja necesidad de extranjeros que lleguen a posiciones de alto nivel de la sede.

Equilibrio dinmico, La opcin de centralizacin contra descentralizacin a menudo se representa como una propuesta en blanco y negro. En realidad, una empresa multinacional nunca es totalmente una u otra cosa. La errtica evolucin del mercado mundial junto con las interrupciones ocasionales provoca un continuo equilibrio de autoridad entre la sede y las filiales. Igual que las oscilaciones de un pndulo, centralizacin y descentralizacin tienden hacia un equilibrio dinmico.

Diferenciacin horizontal, La diferenciacin vertical se ocupa de la cadena de mando desde la cumbre hasta el fondo de la organizacin. La tarea de la diferenciacin horizontal enfoca la atencin de los directivos sobre cmo se dividen entre ellos en unidades discretas que se encarguen de tareas especializadas quien, por ejemplo, dirige la produccin, quien las finanzas, el marketing y todos los diferentes trabajos que acompaan cada funcin. Por lo tanto, una empresa multinacional distingue su estructura horizontalmente para:1.- Especificar el conjunto de tareas que deben llevar a cabo,2.- Dividir esas tareas entre UEN, divisiones, subsidiarias, departamentos, comits, equipos, puestos de trabajo e individuos, y 3.- Establecer relaciones superiores y subordinadas.Los gerentes diferencian horizontalmente una estructura en trminos de la funcin del negocio, del tipo de negocio, rea geogrfica, o de alguna combinacin de tales factores. El uso prolongado de estos formatos los identifica como estructuras clsicas.

FIGURA 3 Estructura organizacional clsica para los negocios internacionales.Aunque aqu se muestran de manera simplificada, estos tipos de estructuras clsicas han sido adoptados por muchas empresas multinacionales. Una perspectiva til es comparar la naturaleza de la diferenciacin tanto vertical como horizontal que se representa en cada diagrama

(a) Estructura funcional

(e) Estructura matricial(d) Estructura de divisin (por rea) geogrfica(b) Estructura de divisin internacional(c) Estructura por divisin de producto

ESTRUCTURAS DIVISIONALESEstructura funcional, Una estructura funcional, como se muestra en la Figura 3 (a), es la forma ideal para organizar el trabajo cuando la integracin global supera la capacidad de respuesta local, la estructura de la industria fomenta el liderazgo en costos y las empresas han anclado sus cadenas de valor en la estrategia global o internacional.La estructura funcional ayuda a los gerentes a maximizar las economas de escala al organizar eficientemente las responsabilidades y relaciones. Crea departamentos especficos que organizan el trabajo por funciones de negocio- por ejemplo, el personal de marketing, y as sucesivamente. Una estructura funcional tiene inconvenientes. El objetivo de maximizar la eficacia fomenta actividades estandarizadas que pueden perder oportunidades locales. Diferenciar personas y los procesos por su funcin empresarial tambin frena el desarrollo de relaciones ms amplias que generan conocimiento y toma de decisiones. Como resultado, la coordinacin de actividades entre departamentos, digamos, en respuesta a un cambio ambiental o una desorganizacin del mercado, es difcil. La a menudo extrema diferenciacin vertical de una estructura funcional, representada por una larga cadena de mando que abarca muchos niveles de la jerarqua, agrega un ritmo deliberado a la actividad.

Divisin internacional, Este formato instala un grupo operativo independiente que tiene la responsabilidad de las actividades internacionales. Las unidades domesticas supervisan el mercado local, dejando que la divisin internacional administre el sector exterior tpicamente menos estratgico (Figura 3 (b)). El agrupamiento de personal internacional apoya la rpida respuesta a eventos extranjeros; todos los individuos necesarios para actuar sin compaeros de divisin. Este formato tambin limita la costosa duplicacin de pas a pas. Es ideal para las estrategias que requieren una integracin modesta entre las operaciones nacionales y extranjeras. Segregar una empresa multinacional en divisiones discretas, al bloquear relaciones, puede aumentar las tensiones nacionales versus internacionales. Los gerentes nacionales, evaluados con base en su desempeo relativo. El rendimiento corporativo generalmente sufre cuando las contrapartes nacionales e internacionales reciben poco crdito por los xitos del otro.

Divisin del producto, Las divisiones de producto son el tipo ms popular de estructura entre las empresas multinacionales. Su utilidad se deriva de que la mayora de las empresas multinacionales hacen y venden una amplia gama de productos. Efectivamente, cuanto mayor es la cartera de productos, ms probable es que la empresa multinacional busque organizar su estructura en trminos de divisiones de producto.Independencia significa que las diferentes filiales de distintas divisiones de productos ubicados dentro del mismo pas extranjero suelen reportar a diferentes ejecutivos localizados en la sede. La Figura 3 (c) indica, por ejemplo, que las filiales belgas de electricidad y elevadores las reportan a diferentes unidades en la sede. A menos que se le proteja, la coordinacin sufre. Divisin (por rea) geogrfica, Una empresa multinacional utiliza divisiones geogrficas, como se muestra en la Figura 3 (d), cuando tiene grandes operaciones extranjeras que no se circunscriben a un solo pas o una sola regin (incluyendo el pas de origen). Por lo tanto, agrupa las actividades sobre una base geogrfica; por ejemplo, la divisin A es responsable de Europa, la divisin B atiende Norteamrica y la divisin C administra Asia. La aparicin de mercados en rpido crecimiento empuja a las empresas multinacionales a modificar la estructura geogrfica. La estructura de divisin geogrfica ha sido comnmente asociada con empresas que llevan a cabo estrategias multidomsticas en una base por pas o regional- como se ve en la decisin de Nike para diferencias a Europa oriental y China. Medidas similares tomadas por otras empresas multinacionales destacan la tendencia en marcha para las empresas tradicionalmente centradas en Occidente a replantearse sus estructuras debido a la aparicin de mercados ms grandes y de crecimiento ms rpido. Ahora, dada la proximidad ecuatorial de muchas economas emergentes, piensa organizarse por temperatura y zonas de clima tropical. La longitud, no la latitud, importa ms. Estructura matricial, Algunas empresas multinacionales siguen estrategias que simultneamente enfrentan altas presiones para la integracin global y la capacidad de respuesta local. Esta eleccin suele conducir a una estructura matricial, como se muestra en la Figura 3 (e). Buscando simultneamente las fortalezas de las estructuras funcionales y divisionales, la estructura matricial diferencial horizontalmente la organizacin de tal manera que una filial informa a dos ejecutivos diferentes.La estructura matricial requiere que las dos unidades coordinen extensivamente sus recursos y compartan las recompensas justamente. De hecho, ambos directivos deben suscribir las decisiones clave. Como tal, la matriz instala la base para establecer una comunicacin y colaboracin que concilien los imperativos globales y los estndares locales. Adems de retrasar las decisiones, la participacin de la alta direccin puede favorecer a un grupo, como al departamento de produccin y su llamado a estandarizar las actividades, para molestia de su contraparte matricial, como el grupo asitico de ventas, que defiende adaptar las caractersticas del producto a las preferencias locales. Otros en la empresa pueden concluir que el verdadero centro de poder se encuentra con el vencedor. Una estructura matricial tambin instituye una jerarqua dual que viola el principio de unidad de mando. Los persistentes problemas en la coordinacin de responsabilidades y recursos han llevado a muchas empresas multinacionales a abandonar la estructura matricial.Estructura mixta, En realidad, pocas empresas multinacionales tienen una estructura que imite perfectamente un formato funcional, divisional o matricial. Las distintas tasas decrecimiento y las condiciones del mercado, como vimos en el dilema de Nike con sus diversas regiones, generalmente impiden que todas las actividades de una empresa correspondan a una sola organizacin lgica. As, algunas multinacionales combinan elementos de las estructuras funcional, geogrfica y de producto en una estructura mixta. De igual modo los cambios en las condiciones de la industria y las capacidades de la empresa pueden modificar el irregularmente una estructura. Por lo tanto, si bien las empresas multinacionales prefieren una consistencia estructural en todo el mundo adaptarse a las condiciones en el mercado a menudo da lugar a estructuras mixtas.Estructura de red, La estructura de red proporcionado un formato dinmico y eficiente para gestionar actividades de Valor interdependientes. Pone en uso perspectivas multidimensionales en un proceso flexible e integrador.Organizar elementos diferenciados en flujos de actividad que sigue en un modelo para asignar personas y recursos a los problemas y proyectos de manera descentralizada. La figura 3 al perfilar la conectividad de internet, ofrece una representacin visual de una red. La figura 4 representa una aplicacin simplificada.Figura 4 Estructura de red simplificada. Una red es un sistema interconectado de personas, productos y procesos. En el centro de la estructura de red est una unidad central. Su funcin es subcontratar las actividades que agregan valor y para las cuales no posee habilidades bsicas. La propia red consta de organizaciones socias que se concentran en las reas donde pueden dar el mximo valor. Por ltimo, existen canales a travs de los que las unidades se comunican con otras unidades. Al gestionar la red, la unidad central utiliza estos canales para coordinar e integrar las actividades que se llevan a cabo en todo el sistema.

Unidades diferenciadas hacia las que la sede delega el poder de tomar decisiones. Estas unidades, ya sean filiales de marketing locales, centros de produccin internacional o equipos multidisciplinarios, constituyen la primera lnea de la red y son responsables de la deteccin, el procesamiento y la actuacin sobre informacin especializada y generalizada de una manera empresarial.

Centro formal de la red que coordina los objetivos estratgicos y las polticas operativas entre las unidades diferenciadas, esta unidad asegura el flujo eficiente de recursos, suministros, componentes y fondos en toda la red. Pretende, y efectivamente lo hace, recoger, clasificar y distribuir la sabidura acumulada, el conocimiento y la experiencia de la organizacin.

Canales de intercambio que administran y ajustan el volumen, contenido y flujo de informacin permanente y temporal. Estos vnculos dan vida a la red estableciendo rutas de interaccin, coordinacin e integracin entre las diferenciadas pero interdependientes unidades funcionales, de rea y de producto.

Organizacin Virtual, Una organizacin virtual representa un arreglo temporal entre empresas independientes, proveedores, clientes e incluso rivales, que "trabaja a travs de espacio, tiempo y fronteras organizacionales con vnculos fortalecidos por redes de tecnologas de comunicacin. Quitarles nfasis a las reglas formales, responsabilidades, procedimientos y relaciones dentro del grupo promueve la comunicacin informal que generalmente se mueve lateralmente y tiene poca consideracin por la jerarqua tradicional. La mejora de tecnologas, al apoyar la coordinacin entre personas que trabajan desde distintas ubicaciones, facilita cultivar relaciones, adquirir recurso s y desarrollar capacidades estratgicas.Una organizacin virtual consiste en un ncleo de empleados con tratado a tiempo completo que depende de especialistas exteriores para trabajar en oportunidades.

SISTEMAS DE ORGANIZACIN

Coordinacin por estandarizacin, La consistencia operacional, mediante la aplicacin de reglas absolutas y procedimientos precisos, ayuda a la empresa multinacional a aprovechar su habilidad bsica, as como a minimizar las ineficiencias. Esta hiptesis apoya la coordinacin por medio de la estandarizacin. Este enfoque especifica la forma en que los empleados hacen su trabajo, trabajan uno con el otro y tratan con los clientes. Los aspectos van desde lo mundano (por ejemplo, requisitos de vestimenta y decoro estipulados en los manuales del empleado) a lo estratgico (por ejemplo, protocolos para entra r en nuevos mercados, con socios de empresas conjuntas).

Figura 5 Una jerarqua clsica. Reconociendo que es bastante simple, esta representacin comunica eficazmente la lgica de organizacin de una jerarqua: diferentes personas de diferentes rangos en diferentes niveles haciendo diferentes niveles haciendo diferentes trabajos. As, los distintos tonos de sombra nos hablan de asuntos de diferenciacin horizontal, mientras que el flujo descendente destaca ideas de diferenciacin vertical.

Figura 6 Una hiperrarquia neoclsica. Esta representacin de una hiperarquia, otra vez muy simplificada, destaca caractersticas clave. En lugar de rangos y divisiones como los encontrados en una jerarqua clsica, vemos patrones de relaciones, ayudados y alentados por las tecnologas, que describen las lneas de comunicacin, coordinacin y colaboracin entre los gerentes equivalentes.

Coordinacin por plan, A menudo las circunstancias de mercados, los objetivos estratgicos o los patrones de flujo de trabajo impiden especificar procedimientos y reglas con exactitud. La toma de decisiones eficaces requiere que los gerentes tengan autoridad suficiente para adaptarse a las situaciones. Optimizar en contraposicin a maximizar, los objetivos conducen a una empresa multinacional a utilizar la coordinacin por plan. Este mtodo otorga a los gerentes de unidades interdependientes latitud para afectar negativamente metas y horarios, siempre que aun as cumplan los plazos de entrega y los objetivos.Los objetivos generales y horarios detallados son la base para la coordinacin por plan. Definir los factores crticos de xito, especificado las expectativas y establecer plazos duros. Los sistemas crearon los medios para que las unidades acepten, adopten y cuando es legtimo adapten los planes. Tambin identifican programas y gerentes participan, establece en el calendario y el formato instituye mtodos de comunicacin.

Coordinacin por ajuste mutuo, Algunas empresas multinacionales coordinar las actividades de Valor a travs de mecanismos menos formales que estndares o planes. Optado por el toque personal, haciendo ingeniera social del sistema para cultivar las relaciones entre los empleados, que, a su vez, apoyen la coordinacin. En lugar de reglas y regulaciones u objetivos y horarios, dependen de herramientas de redes sociales, colaboracin basada en web, interacciones sociales y comunicaciones extensas. Los gerentes razonan que promover agresivamente la colaboracin entre compaero de trabajo ayuda a implementar su estrategia. Esta perspectiva conduce a la coordinacin por ajuste mutuo.CULTURAS DE ORGANIZACINHabiendo examinado los roles desempeado por la estructura y los sistemas en la organizacin de una empresa multinacional, ahora pasamos al elemento final de diseo: la cultura de la organizacin. En teora, podramos perfilar esa idea desde una perspectiva aplicada, especificndola como la manera en que se hacen las cosas iban empresa multinacional, y evaluar cmo se organiza a los trabajadores entorno a reglas, recompensas y castigos.

Creciente importancia de la cultura, la importancia de la cultura de la organizacin creada en los prximos aos. Los nuevos competidores de las economas de rpido crecimiento idean estrategias para navegar por los bulliciosos mercados que van desde la base de la pirmide hasta la creciente riqueza. Las cada vez ms sofisticadas configuraciones de la cadena de Valor escala en las demandas sobre la organizacin.

Crear una cultura de la organizacin, A pesar de su funcin fundamental, pocas empresas multinacionales han sido capaces de aprovechar su cultura organizacional para obtener un alto rendimiento.

Estrategia y cultura de la organizacin, La estrategia imponer requisitos de organizacin que requieren cierra configuracin de estructuras y sistemas. Asimismo, los principios y las prcticas que prefieren la cultura de la organizacin varan color requisito de la estrategia de las empresas multinacionales (vea la figura 7)

Figura 7 Estrategia y cultura organizacional en los negocios internacionalesCada tipo tiene indicaciones especficas para las caractersticas y formas de organizacin de la empresa.

GLOBAL

Objetivos estratgicos: productividad y eficiencia.nfasis estratgico: integracin y coherencia.Atributo dominante: logro de metas estandarizadas, competitividad global.Estilo de liderazgo: orientado a la produccin y al logro, decisiva orientacin al control.Estndar de la colaboracin: orientacin hacia las metas, produccin, competencia.TRASNACIONAL

Objetivos estratgicos: integracin, capacidad de respuesta, capacidad de aprendizaje.nfasis estratgico: ideas, innovacin y crecimiento.Atributo dominante: innovacin, creatividad, dinamismo, flexibilidad.Estilo de liderazgo: innovador, congruencia entre valores individuales y objetivos de la empresa.Estndar de la colaboracin: flexibilidad, riesgo, emprendimiento.

INTERNACIONAL

Objetivos estratgicos: Aprovechar las habilidades bsicas.nfasis estratgico: Control, estabilidad, previsibilidad.Atributo dominante: Orden formal, reglas y regularizaciones, uniformidad.Estilo de liderazgo: Director, administrador, ejecutor.Estndar de la colaboracin: Reglas, polticas y procedimientos, expectativas claras.

MULTIDOMESTICO

Objetivos estratgicos: capacidad de respuesta local.nfasis estratgico: solidaridad, compromiso, consenso.Atributos dominantes: cohesin, confianza, afiliacin.Estilo de liderazgo: mentor, facilitador, entrenador, adaptabilidad.Estndar de la colaboracin: lealtad y tradicin.

BajaAltaPRESIN PARA LA INTEGRACIN GLOBAL

Presin para la capacidad de respuesta local.AltaBaja

CONCLUCIONES

La organizacin de una empresa multinacional es una funcin de cmo define la empresa la estructura que especifica el marco para realizar el trabajo, desarrolla los sistemas que coordinan y controlan lo que se hace, y cultiva valores compartidos entre los empleados. Las tendencias ambientales Y de lugar de trabajo, juntos con las consecuencias de la crisis financiera global Empujan a los gerentes a refinar sus enfoques habituales hacia la organizacin de sus empresas. Los administradores comparan el mtodo clsico de mando y control contra el potencial que tiene el enfoque de coordinacin y cultivos de los formatos neoclsicos La diferenciacin vertical tratar sobre cmo en la empresa equilibra la centralizacin contra en la descentralizacin en la toma de decisiones. La diferenciacin horizontal comprende cmo la empresa opta por dividirse en unidades especficas para hacer trabajos especficos. Las estructuras clsicas como los formatos funcional, divisional y matricial dependen de la jerarqua para organizar los roles Las relaciones y las responsabilidades. Las estructuras neoclsicas como de la red o el formato virtual disponen de roble de trabajo las responsabilidades y relaciones de manera que se saltan las fronteras horizontales y verticales o externas que bloquean el desarrollo de las relaciones que genera conocimiento y toma de decisiones. Las empresas que participan en diferentes estrategias construyen o relaciones diferentes. Las empresas que participan en estrategias internacionales multidomsticas, globales o transnacionales adaptan su estructura, sus sistemas y culturas a sus respectivas demandas La coordinacin puede ocurrir va estabilizacin planificacin y ajuste mutuo. La estandarizacin se basa en la especificacin de procedimientos estndares de operacin la planificacin se basen objetivos generales y objetivo detallados y el ajuste mutuo depende de la interaccin frecuente entre las partes relacionadas. Los sistemas de control ayudan a los gerentes comparar el rendimiento contra los planes a identificar diferencias y donde las encuentren a evaluar la brecha implementar medidas correctivas La cultura organizacional se refiere al conjunto de valores compartidos entre los empleados. Los valores se expresan como los patrones de comportamiento o estilo de una organizacin que los trabajadores fomentan que sigan las nuevas contrataciones.