nergiz dicle yılmaz 0 312 467 55 90/346 [email protected]İle Şİrketlerİnde temel yÖnetnde temel...
TRANSCRIPT
Nergiz Dicle Yılmaz0 312 467 55 90/[email protected]
Aile Şirketi Tanımı
Aile Şirketleri
Aile Şirketi Tanımı
Aile Şirketlerinin Karakteristik Özellikleri
Aile Şirketlerinin Avantaj ve Dezavantajları
Aile Şirketlerinde YönetimAile Şirketlerinin Yapısı ve Gelişimi
Ail Şi k l i d Gö ül Yö i T lAile Şirketlerinde Yönetim Aile Şirketlerinde Görülen Yönetim Tarzları
Aile Şirketlerinde Görülen Ortak Yapısal Sorunlar
Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma
Kurumsallaşma Kavramı
Kurumsallaşma Unsurları
Kurumsal Yönetim Öğeleri
Ankara Sincan Organize Sanayi g yBölgesi’nde Uygulama
2
Aile şirketi;Akrabalık bağı olan bireylerin
mal ya da hizmet üretmek amacıylamal ya da hizmet üretmek amacıyla
bir araya gelerek kurdukları kar amaçlı bir örgüttür.
3
Aile şirketi;Aile şirketi;Birden fazla aile üyesininy
şirketin yatırım ve yönetim kararlarında
önemli bir katılıma sahip olduğu şirkettir.
4
Aile şirketi; ailenin geçimini sağlamak ve/veya mirasın dağılmasını önlemek amacıyla kurulan
ailenin geçimini sağlayan kişi tarafından yönetilen
yönetim kademelerinin önemli bir bölümü aile üyelerince doldurulan y
kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğuüyelerinin etkili olduğu
ve aileden en az iki jenerasyonun kurumda istihdam edildiği şirkettiristihdam edildiği şirkettir.
5
Aile menfaatleriyle
uyumlu bir yşirket politikası
Aile değer veAileden en az Aile değer ve inançlarının
etkili olduğu bir kurum kültürü
Aileden en az iki kuşağın yer aldığı bir şirket
yönetimi
Günlük olarak alınan stratejik
kararlar
Yüksek işgücü devir oranı kararlar
6
Sermayenin büyük bir kısmının öz kaynaklardan oluşmasıFi • Sermayenin büyük bir kısmının öz kaynaklardan oluşması,• Finansman ihtiyacında aileye ait mal varlıklarının kullanılmasıdır.
Finansman avantajları
Yönetim • Kişilerin hedefleri ile şirketin hedefleri arasında bir uyumun
olması,avantajları • Çalışanların çoğunluğunun aile bireyleri olması ve birbirlerini
çok iyi tanımalarıdır.
• İlişkilerin geçmişe dayanması, aile üyeleri arasındaki iletişim, • Bireylerin inanç ve değerleri ile firma inanç ve değerlerinin
benzerlik göstermesi,
Kurumsal kültür
avantajları • Tanınmış bir aile olmaktır. avantajları
7
• Borçlanmanın bazı aile üyelerince onaylanmaması,Finansman ç y y• Kredi alamama veya yüksek faize katlanma gibi
olumsuzluklardır.
Finansman dezavantajları
Yönetim dezavantajları
• Merkeziyetçi bir yönetim tarzının var olması,• Tüm aile üyeleri veya çalışanların karar süreçlerinde yer
almamasıdır
• Mevcut yapı ve kuralların korunması,
almamasıdır.
Kurumsal y p ,• İstatistiksel veri ve analiz yetersizliği,• Deneme-yanılma yöntemiyle deneyim sağlanmasıdır.
kültür dezavantajları
8
Ülke Aile Şirketi Oranı Ş(%)
İtalya 99
A ik 96Amerika 96
İsviçre 88
İngiltere 76İngiltere 76
İspanya 71
Portekiz 70
Şili 65
9
• İlk 5 yılda % 40AmerikaAmerika
y• İkinci kuşağa kalanın % 66’sı• Üçüncü kuşağa % 12
İngiltereİngiltere• İkinci kuşağa % 24• Üçüncü kuşaktan sonrasına % 14Yaşam Süresi Üçüncü kuşaktan sonrasına % 14
KanadaKanada• Aile şirketi % 90• İkinci kuşağa % 30• Daha sonraki kuşaklar % 10
10
ŞİRKET KURULUŞ TARİHİ NESİLŞİRKET KURULUŞ TARİHİ NESİL
Vefa Bozacısı 1870 4
Hacı Bekir Lokum 1877 4
Çöğenler Helva 1883 4
Teksima Tekstil 1893 4
Kamil Koç Otobüs Şirketi 1923 3Kamil Koç Otobüs Şirketi 1923 3
Eyüp Sabri Tuncer Kolonya 1923 3
Doluca Şarapları 1926 3
Koç Holding 1926 3
Kent Gıda 1927 3
Sabancı Holding 1946 3Sabancı Holding 1946 3
Yeni Karamürsel 1950 3
Ördekçioğlu Mutfak Eşyaları 1919 2
11
Uzel Makina 1940 2
Ülker 1944 2
İİşe gönülden bağlı birinci nesil
Firmayı miras yoluylaFirmayı miras yoluyla alan ikinci nesil
İşe bağlılık düzeyi düşük üçüncü nesil
AİLE ŞİRKETİAİLE ŞİRKETİ
üçüncü nesilBireysel kariyer ve
menfaatleri önemseyen dördüncü nesil
12
AileAile şirketlerininşirketlerinin yaklaşıkyaklaşık 11//33’ünün’ünün ikinciikinci kuşağakuşağa devrettiği,devrettiği, bubu şirketlerinşirketlerin dede ancakancak
yarısınınyarısının üçüncüüçüncü kuşağakuşağa kadarkadar varlıklarınıvarlıklarını sürdürdüklerisürdürdükleri görülmektedirgörülmektedir..
HenüzHenüz birincibirinci kuşağınkuşağın egemenliğiegemenliği sürerkensürerken ikinciikinci kuşağakuşağa geçebilmişgeçebilmiş aileaile şirketlerişirketleri
olsaolsa dada üçüncüüçüncü veve dördüncüdördüncü kuşağakuşağa geçengeçen firmafirma sayısısayısı iseise oldukçaoldukça azdırazdır..
13
Tek PatronluTek Patronlu Kardeş OrtaklığıKardeş Ortaklığı Kuzenler Konsorsiyumuİ
Kuzenler Konsorsiyumuİ• Girişimci inanç, değer ve
tutumları etkili• Hisse çoğunluğu tek kişide• Sorumluluk ve kontrol
• Girişimci inanç, değer ve tutumları etkili
• Hisse çoğunluğu tek kişide• Sorumluluk ve kontrol
• Mülkiyet kardeşler arasında• Aile değer ve ilişkileri etkili• Sorumluluk ve kontrolde
belirsizlikler
• Mülkiyet kardeşler arasında• Aile değer ve ilişkileri etkili• Sorumluluk ve kontrolde
belirsizlikler
• İş-aile ilişkisi çok yönlü ve karmaşık
• Mülkiyet aile-ortaklar arasında
• İş-aile ilişkisi çok yönlü ve karmaşık
• Mülkiyet aile-ortaklar arasında
girişimcidegirişimcide • Karar alma yetkisi aile-profesyonel yöneticilerde
• Karar alma yetkisi aile-profesyonel yöneticilerde
14
Yönetim, bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yönlendirerek
iş yapmalarını, aralarındaki işbirliği ve koordinasyonu
sağlama çabalarının bütünüdür.
15
Yönetim tarzıGelişme evresi
Yönetim kararlarını
Teknoloji
etkileyen faktörler
jRekabet
Ekonomik/SosyalKültürel/Demografik
KoşullarKoşullar
16
Merkeziyetçi Yönetim Katılımcı Yönetim Profesyonel Yönetim
17
MERKEZİYETÇİ YÖNETİM
Şirket politikaları, uzun ve kısa dönem kararlarAile üyeleri ve diğer çalışanların istek ve ihtiyaçlarıKurum kültürü
GİRİŞİMCİ/KURUCU PATRON
Sektördeki yeniliklerVizyon
Yetki DevriVaris Planı
Nitelikli personel istihdamı
StratejiVaris Planı istihdamı
18
Çok yönlü örgütsel iletişim sistemi
Tüm çalışanlar karar süreçlerinde etkili
EtkinlikVerimlilikKaliteMaliyet
İşletme amacı her KATILIMCI YÖNETİMyöneticinin amacı KATILIMCI YÖNETİM
19
Sektördeki gelişmelerYatırım kararları
Yönetim kurulu üyesi
Şirket politikalarıUzun vadeli amaçlar
PROFESYONEL YÖNETİMUzun vadeli amaçlar
Şirket yöneticisiEtkin kaynak kullanımı
Sistem kurulumu
20
AİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARI
PLANLAMA
Ö ÜÖRGÜTLEME
TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARI
YÜRÜTME-KOORDİNASYON
FONKSİYONLARI
DENETİM
21
AİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARI
Planlama, amaçların ve bu amaçlara ulaşmak için
gerekli olan faaliyetlerin belirlenmesi sürecidir.g o a aa y b s sü d
22
AİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARI
NENE NASILNASIL NE ZAMANNE ZAMAN KİMKİM
PLANLAMA
23
AİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARI
PLANLAMA ve AİLE ŞİRKETLERİPLANLAMA ve AİLE ŞİRKETLERİKurumsallaşma düzeyi düşük Kurumsallaşma düzeyi yüksek
Planın temel unsurları Hedefler Misyon, vizyon, amaç ve hedefler
Plan türleri Eylemsel, yönetsel planlar Varis, emeklilik, acil durum planları
Plan süresi Orta, kısa Uzun, orta, kısa
Planlamada etkili faktörler Aile inanç ve değerleri ile belirlenen şirket amaçları
Aile-şirket değerleri ile uyumlu amaçlar
24
AİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARI
Örgütleme, ortak bir çabayı gerektiren bir amacın gerçekleştirilebilmesi içing , ç y g g ç ş ç
gerekli yapının oluşturulmasına yönelik yapılan eylemlerdir.
25
AİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARI
ÖRGÜTLEME AİLE ŞİRKETLERİÖRGÜTLEME ve AİLE ŞİRKETLERİKurumsallaşma düzeyi düşük
Kurumsallaşma düzeyi yüksek
Kumanda birliği Her asta bir amir, patron çalışanlarla birebir ilişkili
Her asta bir amir
Denetim alanı Patron ve aile üyeleri İş, astlar ve düzeyler
Amaç birliği Patronun amacı Kişi-şirket amaç uyumu
İş bölümü ve uzmanlaşma Şirket sahibi ve ortaklar Genç nesil ve profesyoneller
Yetki ve sorumluluklar Yetki şirket sahibinde, sorumluluk İşin gerekleri, eşitlik ilkesiYetki ve sorumluluklar Yetki şirket sahibinde, sorumluluk dağıtılır
İşin gerekleri, eşitlik ilkesi
26
AİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARI
Yürütme, astların kısa ve uzun dönemde
etkili ve verimli çalışmalarını sağlama işlevidir.
Koordinasyon, ortak amaca ulaşmak için
bütün faaliyetler ve birimler arasında uyumun sağlanmasıdır.
27
AİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARI
YÜRÜTME-KOORDİNASYON ve AİLE ŞİRKETLERİKurumsallaşma düzeyi düşük
Kurumsallaşma düzeyi yüksek
İnsan Kaynakları Aile bireyleri öncelikli Objektif seçim ve değerlendirme
Yönetim Tarzı Merkeziyetçi Katılımcı ve profesyonel
İletişim biçimi Aile üyeleri-aile üyeleri,Profesyoneller-profesyoneller
Aile üyeleri-aile üyeleri,Profesyoneller-profesyoneller,
l l f llAile üyeleri-profesyoneller
Karar verme şekli Firma sahibi ortak ve oy çokluğu Oy birliği ve oy çokluğu
T l t tü l i R po e me p oblem ö me R po e me p oblem ö meToplantı türleri Rapor verme, problem çözme, bilgilendirme
Rapor verme, problem çözme, bilgilendirme, karar verme, özeleştiri
Çatışma çözüm şekli Geçici çözümler Kalıcı çözümler ve çatışma yönetimi
28
AİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARI
Denetim, mevcut iş başarısının ölçülmesi ve başarının
belirlenen hedefleri gerçekleştirme olasılığının saptanmasıdır.
29
AİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARIAİLE ŞİRKETLERİNDE TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARI
DENETİM ve AİLE ŞİRKETLERİDENETİM ve AİLE ŞİRKETLERİKurumsallaşma düzeyi düşük
Kurumsallaşma düzeyi yüksek
D ti kt l Nihai ürün Hammadde yarı mamul kritikDenetim noktaları Nihai ürün Hammadde, yarı mamul, kritik aşamalar, nihai ürün
Denetim Araçları Standart, prosedür, kural, gözlem Standart, prosedür, kural, gözlem, performans değerleme, iş akış şeması
Denetleyenler Firma sahibi ve aile üyeleri Firma sahibi, aile üyeleri, ilgili birim yetkilisi, uzman
Denetleme sıklığı Sürekli Belirli periyotlarla
30
AİLE ŞİRKETLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK YAPISAL SORUNLARAİLE ŞİRKETLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK YAPISAL SORUNLAR
YÖNETİM
ORTAK YAPISAL
SORUNLARPLANLAMAİŞLEYİŞ
SORUNLAR
ÖRGÜTLEME
31
AİLE ŞİRKETLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK YAPISAL SORUNLARAİLE ŞİRKETLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK YAPISAL SORUNLARAİLE ŞİRKETLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK YAPISAL SORUNLARAİLE ŞİRKETLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK YAPISAL SORUNLAR
• Organizasyon yapısı• Çıkar çatışmaları• Birimler arası koordinasyon
YÖNETİM SORUNLARI • Birimler arası koordinasyon
• Kimlik karmaşası SORUNLARI
32
AİLE ŞİRKETLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK YAPISAL SORUNLARAİLE ŞİRKETLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK YAPISAL SORUNLARAİLE ŞİRKETLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK YAPISAL SORUNLARAİLE ŞİRKETLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK YAPISAL SORUNLAR
• Şirketin tüm fonksiyonları• Günlük işler• Fırsatlar
PLANLAMA SORUNLARI • Fırsatlar
• SezgilerSORUNLARI
33
AİLE ŞİRKETLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK YAPISAL SORUNLARAİLE ŞİRKETLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK YAPISAL SORUNLARAİLE ŞİRKETLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK YAPISAL SORUNLARAİLE ŞİRKETLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK YAPISAL SORUNLAR
• İnformal kadro yapısı• İşbölümü ve uzmanlaşma • Yetki-sorumluluk uyumsuzluğu
ÖRGÜTLEME SORUNLARI • Yetki sorumluluk uyumsuzluğu
• Danışman kullanma SORUNLARI
34
AİLE ŞİRKETLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK YAPISAL SORUNLARAİLE ŞİRKETLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK YAPISAL SORUNLARAİLE ŞİRKETLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK YAPISAL SORUNLARAİLE ŞİRKETLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK YAPISAL SORUNLAR
• Emir kumanda ilişkisi• Bireyci kültürel yapı• Veri tabanı eksikliği
İŞLEYİŞ SORUNLARI Veri tabanı eksikliği
35
YÖNETİMİN FONKSİYONLARIYÖNETİMİN FONKSİYONLARI
Kontrol
Planlama
KontrolOrganize etmeGörev
İnsan
İletişim
MotivasyonMotivasyon
ORGANİZASYONORGANİZASYON
1. Bir varlık olarak organizasyon Organizasyon işlemi ile meydana gelen iskelet veya yapı
2. Bir faaliyet olarak organizasyon Organizasyon işlemi
Organizasyon:Organizasyon:İşlerin gruplara ayrılması,
Yetki ve sorumlulukların saptanması,İlişkilerin ortaya konması
Biçimsel bir yapının İlişkilerin ortaya konması oluşturulması
ORGANİZASYONU ETKİLEYEN UNSURLARORGANİZASYONU ETKİLEYEN UNSURLAR
ÖRGÜTSEL BUZDAĞI MODELİÖRGÜTSEL BUZDAĞI MODELİ
Biçimsel Organizasyonformelformel
Hiyerarşik yapı, amaçlar, teknoloji, biçimsel ilişkiler, yetki ve sorumluluklar, planlar, politikalar
Biçimsel Olmayan OrganizasyonBiçimsel Olmayan Organizasyon
Grup normları, tutumlar, duygular, değerler, liderlik, biçimsel olmayan ilişkiler, güç, rol algılamalarıinformelinformel
Biçimsel Organizasyon İçindeki Biçimsel Olmayan Biçimsel Organizasyon İçindeki Biçimsel Olmayan Organizasyon ÖrneğiOrganizasyon Örneği
LİDER KİME DENİR?LİDER KİME DENİR?
“İş nasıl daha iyi yapılacak?”ş y y p
“Nasıl daha farklı yapılmalı?” y p
Yö ti ilik K kl kl b tYöneticilik Karmaşıklıkla baş etme
Liderlik Değişikliklerle baş etme
LİDER KİME DENİR?LİDER KİME DENİR?
Yöneticiler LiderlerYöneticiler
Verimliliği düşünür
Liderler
Firmanın yönünü belirlerVerimliliği düşünürBüyüme hedeftirBugünle ilgilenir
Firmanın yönünü belirlerVizyonu sağlar
Geleceği biçimlendirirMevcutla idare eder
Statükoyu korurStatükoyu yok eder
Proaktiftir
LİDERLİK TEORİLERİLİDERLİK TEORİLERİ
1. Genetik Teori: Lider olunmaz, lider doğulur?
2.Özellikler teorisi: Liderdeki kişisel özellikler2.Özellikler teorisi: Liderdeki kişisel özellikler
ZekaÖzgüven
asılığı
g
er O
lma
Ola
IQ
Lide
LİDERLİK TEORİLERİLİDERLİK TEORİLERİ
3.Davranışsal ekolcüler
Demokratik OtokratikOtokratik
(İlişkilere yönelik) (Göreve yönelik)
Ya demokratiktir ya da otokratiktir anlayışı başarısız
LİDERLİK TEORİLERİLİDERLİK TEORİLERİ
İ
4. Görev Olgunluğu (Maturity) Modeli
Görev Olgunluğu= Beceri + İsteklilik
İOlgunlukDüzeyi
Beceri İsteklilik Tarz
M1 B İ EmredinM2 B İ AçıklayınM3 B İ Katılım uygulayınM4 B İ İş delege
edilebilir
45
LİDERLİK PİRAMİDİLİDERLİK PİRAMİDİ
İ
Saygı
man
İnanç
Gü ili lik
zam
Güvenilirlik
Açık iletişim Hedeflere adanmışlık
46
Yöneticilikte en zor iş nedir?Yöneticilikte en zor iş nedir?Yöneticilikte en zor iş nedir?Yöneticilikte en zor iş nedir?
MOTİVASYONMOTİVASYON
MOTİVASYON
SS
TatminTatmin
YAÇL
ARI
Güvende KabulKabul
KonforSaygı Saygı görmegörme
AN İ
HTİ
Y
Yaşamsal
Güvende hissetme
Kabul Kabul görmegörmeİN
SA
Yaşamsal
48
MOTİVASYONMOTİVASYON
Motive olmaları yöneticinin
% 90
ilgisine bağlı
% 5 % 5
Motive KendiliğindenMotive olamayan
Kendiliğinden motive olan
İLETİŞİMİLETİŞİM
Başarının % 70’i , başarısızlığın % 80’i iletişimden kaynaklanır
İletişimde kelimelerden daha önemli şeyler
Mimikler ve vücut hareketleriSes tonuK li l
% 55% 38% 7Kelimeler % 7
İLETİŞİMİLETİŞİM
1. Karşınızdakinin düşünceleri algıladığı kanalı bulun ve ona göre uyum sağlayın.Kanallar: Görsel, İşitsel, Kinestetik2. Onları olduğu gibi kabul edin ve frekanslarına girmeye çalışın(Aynalama)3. Beden dilinizi kullanın. İletişimin % 60’ı beden dili, % 30’u ses tonu, % 10’u kelimelerle gerçekleşir.4. Dinleyen kişi daha fazla güce sahiptir. Topladığı bilgi ve sorduğu sorularla diyalogu yönlendirir.5 İnsanları ilgi duydukları alanda konuşturmaya çalışın5. İnsanları ilgi duydukları alanda konuşturmaya çalışın.6. Karşınızdaki kişi ile samimi olarak ilgilenin.7. Rahatlatın. Dikkatinin dağılmasına izin vermeyin.8. Dinlemek çaba ister. Konuşma 100-200 kelime/dak içerir. Beyin ise 800-1000 kelime/dak işlem yapabilir.ç ş / ç y / ş y p9. Bilgi paylaşın ve soru sorun. Aklınıza gelen bilgiyi 25 san.de aktarın.10. Söz kesmeyin.11. Empatik ilişki kurun. Yalnızca mesajı değil arkasındaki duyguları da anlamaya çalışın.
İ12.Unutmayın! İlk izlenim ilk 45 saniyede oluşur.
İstihdamın artması
Yaygın akrabalık ilişkileri ile şirket yönetimine
İş hacminin
İstihdamın artması ile çalışanların idaresinin güçleşmesi
ymüdahaleler
İş hacminin artması ile iş süreçlerinin çoğalması
güçleşmesi
çoğalması
52
kural, standart ve kural, standart ve prosedürlerprosedürler
kendine özgü iş kendine özgü iş yapma usul ve yapma usul ve
ö l iö l i
farklı ve ayırt edici farklı ve ayırt edici bir kimlikbir kimlikprosedürlerprosedürler yöntemleri yöntemleri bir kimlik bir kimlik
53
ŞirketinŞirketin operasyonel işlerin dahaŞirketin Şirketin kurumsallaşması kurumsallaşması
operasyonel işlerin daha doğru bir şekilde yürümesi
Aile Aile şirketlerinde şirketlerinde
Aile ilişkilerininAile ilişkilerinin
kurumsallaşmakurumsallaşma
“sahiplik” kavramıAile ilişkilerinin Aile ilişkilerinin kurumsallaşmasıkurumsallaşması “sahiplik” kavramı
54
Kurumsallaşma UnsurlarıKurumsallaşma UnsurlarıKurumsallaşma UnsurlarıKurumsallaşma Unsurları
A lA l Y l iY l iAmaçlara Amaçlara uygun örgüt uygun örgüt
yapısıyapısı
Stratejik Stratejik planlamaplanlama
Yazılı iş ve Yazılı iş ve görev görev
tanımlarıtanımları
İç İç yönetmelikleryönetmelikler
Profesyonel Profesyonel yönetim yönetim
55
Örgüt yapısı örgütü oluşturan işlevlerin formel ve sistematik şekilde düzenlenmesiÖrgüt yapısı, örgütü oluşturan işlevlerin formel ve sistematik şekilde düzenlenmesi
ve işlevler arasındaki ilişkilerin kurulmasıyla ortaya çıkan tasarımdır.
56
Birimler •Amaca uygun mevcut/yeni birimler
Amaçlar •Alt amaçlarla uyumlu yeni şirket amaçları
Faaliyetler •Şirket amaçlarına yönelik faaliyetlerAmaçlara uygun
örgüt yapısı y
Çalışma l
Ş ç y y
•Ortak amaca yönelik çalışma grupları
g y p
grupları
Politikalar
y ç ş g p
•Yeniden saptanmış amaçlarla uyumlu şirket politikaları
57
Politikalar p ş ç y ş p
Amaçlara Uygun Örgüt Yapısı Oluşturma Adımları1. Orta ve üst düzey yönetim grubu ile yeni şirket amaçlarının belirlenmesi
2. Mevcut organizasyon yapısının incelenmesi
3 M t i il t i l l ğ t it dil i3. Mevcut organizasyon yapısı ile saptanan yeni amaçların uygunluğunun tespit edilmesi
4. Organizasyon yapısının amaçları gerçekleştirecek şekilde geliştirilmesi
58
Stratejik Planlama, bir firmada görev alan her kademedeki kişinin katılımını
ve kurum yöneticisinin tam desteğini içerenve kurum yöneticisinin tam desteğini içeren
sonuç almaya yönelik çabaların bütünüdür.
59
Paydaş odaklıodaklı
hizmet ve ürünler
Stratejik planlamanın
Takım ruhu ve personel
katılımı
Etkin ve etkili kaynak yönetim ve
dağılımıj
temel unsurları
Sonuçlara yönelik
performans ölçümleri
Veri toplama ve
yorumlama
60
Şu anda neredeyiz?
Nerede olmayı istiyoruz?y y
Gelişmemizi nasıl ölçebiliriz?
Olmak istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?
Gelişmemize yönelik yol haritamızı nasıl saptayabilir ve denetleyebiliriz?Stratejik Plan
61
Şu anda neredeyiz?
Kurum içi değerlendirme Kurum dışı değerlendirme Paydaş tanımı
62
Nerede olmayı istiyoruz?
Misyon Vizyon İlkeler Amaçlar Hedefler
63
Gelişmemizi nasıl ölçebiliriz?
Başarı ölçütleriBaşarı ölçütleri
Sürekli iyileştirme/hesap verebilirlik performans ölçütleri
64
Olmak istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?
Aksiyon planlarıAksiyon planları
Stratejik planın yürütülmesi/kaynak dağılımı strateji ve adımları
65
Gelişmemize yönelik yol haritamızı nasıl belirleyebiliriz?
Gözlem/denetleme
Stratejik planlama çevrimini güncelleme
66
İş tanımı, belirli bir işin kapsadığı görevleri,gerektirdiği mesleki ve özel nitelikleri,
işi yerine getirecek kişinin yetki ve sorumluluklarını tanımlayan yazılı belgedir.
67
İŞ TANIMI FORMU İş Unvanı:
Bölü üBölümü:
1. Temel Fonksiyon:2. Görev ve Sorumluluklar:3 Organizasyon İlişkileri:3. Organizasyon İlişkileri:4. Yetkileri:5. Bu işte çalışanda aranan nitelikler:6. Çalışma Koşulları:Ç ş ş
68
İş Tanımları Hazırlanırken Dikkat Edilecek Noktalar1. Neler yapıldığını göstermeli
2 A t dü i ö d b li l i l l2. Ayrıntı düzeyi önceden belirlenmiş olmalı
3. İşe ilişkin bilgiler sistematik bir biçimde yazılmalı
4. Zaman ve işlem sıklığı belirtilmeliş ğ
5. İş akışları, iletişim ve koordinasyon gösterilmeli
6. Cümlelerde standart ifadelere yer verilmeli
69
Şirket iç yönetmeliği, şirket personelinin hak ve yükümlülükleriŞirket iç yönetmeliği, şirket personelinin hak ve yükümlülükleri
ile çalışma koşullarını düzenleyen belgedir.
70
Şirket İç Yönetmelik KapsamıAmaç
Personelin Sınıflandırılması
Ö lük D lÖzlük Dosyaları
Değişikliklerin Bildirilmesi
İşe Alınmaİşe Alınma
Personelin Hakları
Personelin Sorumlulukları
Yasaklar
Çalışma Şartları
ÖÖdül ve Disiplin Kuralları
71
Aile Aile KonseyiKonseyi
Çatışma Çatışma YönetimiYönetimi Devir Devir
Planı Planı
Acil Acil
Kurumsal Kurumsal Yönetim Yönetim ÖğeleriÖğeleri Bağımsız Bağımsız
YönetimYönetimDurum Durum PlanıPlanı
ÖğeleriÖğeleri Yönetim Yönetim Kurulu ÜyeliğiKurulu Üyeliği
Miras Miras Planı Planı
Aile Aile AnayasasıAnayasası
72
NEDEN AİLE KONSEYİ?
Aile bireylerinin kararlara katılımı ile bilgi paylaşımıAile bireylerinin kararlara katılımı ile bilgi paylaşımı
Demokratik tartışma ortamı
73
Aile Konseyi, tüm aile bireylerinin
aile ve iş değerlerini belirleme
politika üretme ve stratejik karar süreçlerine dahil olduğu
düzenli aralıklarla bir araya gelinen örgütsel ve stratejik planlama organıdır.
74
Gelecekteki yöneticilerin seçimi ve
yetiştirilmesi
İşe alma ve emeklilik koşullarıyetiştirilmesi ş
Aile Konseyi Aile Konseyi Faaliyet AlanıFaaliyet Alanı
Hissedarlıkk l
Faaliyet AlanıFaaliyet Alanı
ssedailişkileri
Şirket stratejileri
75
Açıklık veAçıklık ve katılımcılık
AİLE KONSEYİ ÖZELLİKLERİ
Hisse sahibi aile üyeleri
Yürütme Kurulu ÖZELLİKLERİ aile üyeleriKurulu
Danışman
76
Damat‐ GelinDamat‐ Gelin
İkinci Kuşakİkinci Kuşak EşlerEşler
SÜREKLİLİKSÜREKLİLİK
77
Ail AAile Anayasası, aile bireyleri arasında problemlere yol açabilecek
şirket sürekliliğini olumsuz yönde etkileyecek temel konuların
ilgili tüm aile bireylerinin fikir birliğinin sağlanmasıyla
belirlendiği temel ilkelerin oluşturduğu yazılı metindir.
78
İlişkilerdeki çerçevenin tespitiGörev yetki sorumluluk netliğiİlişkilerdeki çerçevenin tespitiGörev yetki sorumluluk netliği
AMAÇGörev-yetki-sorumluluk netliğiGörev-yetki-sorumluluk netliği
79
MisyonMisyonyy
Hisse oranıHisse oranıPerformans ölçümü
Performans ölçümü
AİLE ANAYASASI
AİLE ANAYASASI UNSURLARIUNSURLARI
Görev değişim/devri
Görev değişim/devri
Yönetim Kurulu seçim
kriterleri
Yönetim Kurulu seçim
kriterleri
Yönetime katılım
koşulları
Yönetime katılım
koşulları
Aile ve şirket vizyonu
Aile ve şirket vizyonu
80
• Aile masraflarını karşılama şekilleri
• Ailenin ortak geçmişini yaşatma
• Aile masraflarını karşılama şekilleri
• Ailenin ortak geçmişini yaşatma
• Şirket- aile büyüme hızı• Şirket politikalara ilişkin
ilkeler• Çocukların gelecek
l l
• Şirket- aile büyüme hızı• Şirket politikalara ilişkin
ilkeler• Çocukların gelecek
l l
yaşatma• Her aile bireyinin
beklenti analizi
yaşatma• Her aile bireyinin
beklenti analizi
planları• Aile üyelerinin ilişkilerini
geliştirme
planları• Aile üyelerinin ilişkilerini
geliştirme
• Hissedarlık ve kar dağıtımına ilişkin kurallar
• Varlık yönetimi• Şirkete katılma kriterleri
• Hissedarlık ve kar dağıtımına ilişkin kurallar
• Varlık yönetimi• Şirkete katılma kriterleri
81
Aile birliğininAile birliğinin Çalışan kurucuÇalışan kurucuAile birliğinin önceliği inancıAile birliğinin önceliği inancı
Çalışan-kurucu ilişkisi
Çalışan-kurucu ilişkisi
SÜREKLİLİKSÜREKLİLİK
Güç ve kontrolü kaybetmeme
Güç ve kontrolü kaybetmeme
Müşteri-kurucu ilişkisi
Müşteri-kurucu ilişkisi
82
Tepe yöneticiTepe yönetici VarisVaris Tepe yönetim ekibiTepe yönetim ekibi
•Özellikler•Görev-yetki-sorumluluk
•Seçim yöntemleri•Yöneticilik stratejileri
•Yetiştirme politikaları•Emeklilik koşulları
83
Devir Planı Hazırlarken Dikkat Edilmesi Gereken NoktalarLiderlik gücünün transferi koordineli ve uyumlu olmalıLiderlik gücünün transferi koordineli ve uyumlu olmalı
Devir planı ve yeni lider seçimi tüm çalışanlara açıklanmalı
Devir sürecinin yönetimi aileden olmayan yöneticilere bırakılmalıy y y
Planlamaya ilişkin faaliyetler aile konseyi tarafından yürütülmeli
Varis olarak seçilen kişi tüm aile bireylerince onaylanan kriterlere uygun olmalı
84
Miras Planı, alım-satım gerekliliği oluşturan durumları
hisse satış fiyatını belirleme şeklini
ğalıcıların kimler olabileceğini
ve ödeme şartlarını tanımlayan sözleşmedirve ödeme şartlarını tanımlayan sözleşmedir.
85
Varlıkların paylaşımıVarlıkların paylaşımı
VasiyetnameVasiyetname
Miras Planı
l
Miras Planı
lŞirket-miras
ilişkisiŞirket-miras
ilişkisi
UnsurlarıUnsurları
Ortaklık payının d i
Ortaklık payının d idevridevri
86
Acil Durum Planı, ani varis değişimlerinde
şirket faaliyetlerinin aksamadan yürütülebilmesi için
hazırlanan kısa dönemli hareket planıdır.
87
Günlük faaliyetlerGünlük
faaliyetlerfaaliyetlerfaaliyetler
Acil Durum Planı
Acil Durum Planı
Şirket sahipliğiŞirket
sahipliği
Tedarikçi ve diğer
alacaklılar
Tedarikçi ve diğer
alacaklılar Planı Unsurları
Planı Unsurları
p ğp ğalacaklılaralacaklılar
Banka ve müşteri ilişkileri
Banka ve müşteri ilişkileri
88
Birbirine bağlılık ve güven Karşılıklı takdir
SÜREKLİLİK SAĞLAMIŞ
AİLE ŞİRKETİ
Birlikte zaman geçirme Açık iletişim
89
Çatışma, iki veya daha fazla kişi/grup arasında
çeşitli farklılıklardan kaynaklanan anlaşmazlıktır.
90
NedenlerNedenler
ÖKaynak paylaşımı
Amaç birliği
Özellikler
İletişim zayıflığı
Ç k
Aile yapısı
Değerler
Türler
Çıkar sağlama
Yenilik
Şirket büyüklüğü
Organizasyon yapısı
Fikir ayrılıkları Amaç farklılıkları Farklı beklentiler
91
O i s l Ç t şm D ğ sOrganizasyonel Çatışmanın Doğası
Yüksek
Optimal düzeyman
s
Optimal düzey
Perf
orm
Stres(Çatışma)Düşük Yüksek
Çat şma ge çeğiÇat şma ge çeği Ç t k ğÇ t k ğ Ta afs kişi gö üşüTa afs kişi gö üşüÇatışma gerçeğiÇatışma gerçeği Çatışma kaynağıÇatışma kaynağı Tarafsız kişi görüşüTarafsız kişi görüşü
ETKİLİ ÇATIŞMA YÖNETİMİÇ Ş
93
ÇATIŞMA YÖNETİMİ
Bir çatışma durumunda, insanların ulaşmak istedikleri iki durum:
ÇATIŞMA YÖNETİMİ
istedikleri iki durum:
Kendi amaçlarını gerçekleştirme isteği
Çatışmaya girilen kişi ile ilişkilere verilen önem, diğer bir deyişle ilişkiyi devam ettirme arzusudiğer bir deyişle ilişkiyi devam ettirme arzusu
Kişiler arası bir çatışma ya da sorun karşısında insanlar beş farklı çözüm stratejisinden birini izlerler.
ÇATIŞMA ÇÖZME STRATEJİLERİ
Çok
ÇATIŞMA ÇÖZME STRATEJİLERİ
mi
Çok2 5
n Ö
nem
şkin
in
3
İliş
Az1 4
Amacın Önemi ÇokAz
ÇATIŞMA ÇÖZME STRATEJİLERİÇATIŞMA ÇÖZME STRATEJİLERİ
Çokm
iÇ
OYUNCAK AYI BAYKUŞ
Öne
m
İ İ
şkin
in TİLKİ
İliş
KAPLUMBAĞA KÖPEK BALIĞI
Ö Ç kAAz
Amacın Önemi ÇokAz
Uzun dönem hedefler
Uzun dönem hedeflerhedeflerhedefler
Yürütme Kurulu Fonksiyonları
Yürütme Kurulu Fonksiyonları
Ortakların temsiliOrtakların temsiliPerformans izleme/değerlendirme
Performans izleme/değerlendirme Fonksiyonları Fonksiyonları ğğ
Genel MüdürdanışmanlığıGenel Müdürdanışmanlığı
97
“bağımsız yönetim kurulu üyesi”, hem aileden hem de icra işlerinden bağımsız olan üyedir.“bağımsız yönetim kurulu üyesi”, hem aileden hem de icra işlerinden bağımsız olan üyedir.ş ğ yş ğ y
“bağımsız yönetim kurulu üyesi”nin şirket ile hissedarlık dışında “bağımsız yönetim kurulu üyesi”nin şirket ile hissedarlık dışında ğ y y ş şhiçbir ilişkisi olmamalıdır.
ğ y y ş şhiçbir ilişkisi olmamalıdır.
98
Şirket ve yatırımcı diyaloğu
Finans ve
Bağımsız
işletme hedefleri
yönetim kurulu üyesi
99
“Bağımsız yönetim kurulu üyesi” Uygulamasının Püf NoktalarıMevcut yönetim kurulu analiz edilerek yeni üyenin uzmanlık alanı belirlenmeli
Bağımsız üye sayısı artırımı kademeli olarak yapılmalı
Yönetim kurulunda heterojen bir yapı tercih edilmeli
Görev için gerekli zamanı ayırabilecek adaylar tespit edilmeli
Bağımsız üye seçiminde profesyonel danışmanlık alınmalı
100
Aktif görev alma
Birinci derece akrabalık
Hissedarlık/Yöneticilik
Bağımsızlığı Zedeleyen Durumlar
101
ğ ğ y
102
103
104
• yönetim politikaları, aile ve şirket ilişkileri, tepe yöneticinin kurumsallaşmaya bakış açısı ile değerlendirildiklerinde kurumsallaşma konusunda iyi bir düzeydedirler
• kurumsal yönetim araçlarının yokluğu bu şirketlerdeki kurumsallaşma sürecini olumsuz etkilemektedir
• Sincan OSB’deki aile şirketleri sürekliliklerini sağlama açısından kritik bir ş ğ çevrededirler
• Fonksiyonel bölümlenme dikkate alındığında 30 ve daha fazla çalışana sahip aile şirketleri, şirket yönetimi dikkate alındığında ise 1.kuşaktan 2.kuşağa veya en geç 2.kuşaktan 3.kuşağa geçişte kurumsallaşma çalışmalarına başlanması gerekliliği düşünülmektedir
105
Birinci Birinci grupgrup
İkinci İkinci grupgrup
aile odaklı yönetim tarzını benimsemiş
grup grup firmalarfirmalar şirket odaklı
yönetim tarzını benimsemiş
grup grup firmalar firmalar
aile değerlerinin iş değerlerinden
iş değerlerinin en az aile değerleriiş değerlerinden
daha önemli olduğu
az aile değerleri kadar önemli olduğu,
yönetimde tamamen aile üyelerinin yer aldığı
yönetimde aile üyeleri ile birlikte profesyonellerin de bulunduğualdığı de bulunduğu
106
Bi i i t ki il i k tl i i ö likl k l
şirket amaçlarını belirlemek ve bu amaçlara uygun bir örgüt yapısı şirket amaçlarını belirlemek ve bu amaçlara uygun bir örgüt yapısı
Birinci gruptaki aile şirketlerinin öncelikle yapması gerekenler
gerekli üretim ve yönetim sistemlerigerekli üretim ve yönetim sistemleri
profesyonel yönetimprofesyonel yönetim
belirlenmiş yetki ve sorumluluklarbelirlenmiş yetki ve sorumluluklar
işe göre adam alma ve işe göre adam alma ve liyakataliyakata dayalı terfi sistemi dayalı terfi sistemi
sağlıklı işleyen bir çatışma yönetimi sistematiğisağlıklı işleyen bir çatışma yönetimi sistematiğisağlıklı işleyen bir çatışma yönetimi sistematiği sağlıklı işleyen bir çatışma yönetimi sistematiği
devir planlaması devir planlaması
varislerin yetiştirilmesivarislerin yetiştirilmesi
107
İki i t ki il i k tl i i ö likl k l
aile konseyiaile konseyi
İkinci gruptaki aile şirketlerinin öncelikle yapması gerekenler
aile anayasası aile anayasası
hissedar sözleşmesi hissedar sözleşmesi
b ğ ö ti k l ü liğib ğ ö ti k l ü liğibağımsız yönetim kurulu üyeliğibağımsız yönetim kurulu üyeliği
devir planıdevir planı
miras planımiras planı
acil durum planıacil durum planı
108
Etkili yönetim ve gelecek planlaması ile aile şirketleri kişilere bağımlı sistemler olmaktan kurtulmalıdırkişilere bağımlı sistemler olmaktan kurtulmalıdır.
Aile şirketlerinin sürekliliğinin sağlanması firmalarınAile şirketlerinin sürekliliğinin sağlanması firmaların inisiyatifine bırakılmamalıdır.
Kurumsallaşma ise mutlaka profesyonel yardım alınması gereken bir süreçtir.
109
110