ANTONY A. D’SOUZA

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO TẦM NHÌN

Và CHIẾN LƯỢC

Tập I

Lm. Giuse Trần Đình Long, SSS Chuyển ngữ 11/2012

Nhà Lãnh Đạo Ngày Nay Niềm Hy Vọng Ngày Mai

NỘI DUNG Lời giới thiệu

Tập I NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Tầm nhìn và Chiến lược Phần Mở đầu

1. Nhà Lãnh đạo như NgườiPhục vụ 2. Nhà Lãnh đạo như Người Mục tử 3. Nhà Lãnh đạo như Người Quản lý 4. Thách thức đối với Thuật Lãnh đạo 5. Mục đích và Sứ mạng 6. Nền Văn hóa và những Giá trị 7. Sống Tầm nhìn, Sứ mạng và những Giá trị 8. Thuật Lãnh đạo Tạo Khả năng và Phương pháp Tạo Khả năng 9. Trau dồi Người Đi theo có Hiệu lực và Can đảm 10. Tạo Khả năng cho Ban Lãnh đạo và Lực lượng Lao động được Tạo Khả năng

LỜI GIỚI THIỆU

Bạn sẽ cực kỳ làm nổi bật hiệu lực thuật lãnh đạo của mình, khi bạn tiêu thụ được những nguyên tắc của hai tập sách này.

Cha (Tiến sĩ) Anthony A D‘Souza xác nhận những nguyên tắc lãnh đạo của ngài, dựa trên những giá trị Kinh Thánh đã được thời gian chứng minh. Ngài thu hút bạn bằng một cách áp dụng cũng phù hợp như những nhật báo kinh doanh của ngày mai và những sách báo về thuật lãnh đạo. Tôi lắng nghe những bài thuyết trình của ngài đến hơn 55 lần rồi. Điều này còn nhiều hơn những gì tôi đã từng nghe bất cứ người nào khác trong suốt cuộc sống trưởng thành của mình.

Trong một ngày khi mà những cuốn sách, bản chuyên khảo và cuộn băng ghi lại về thuật lãnh đạo trở nên một nghề thủ công, tôi phát hiện tài liệu của Cha D‘Souza thật mới mẻ, hấp dẫn, đầy sức thuyết phục – sống động và thiết yếu.

Bạn giữ trong tay mình những chỉ dẫn của ngài về thuật lãnh đạo – dưới hình thức cố định. Suốt một thời gian hơn 20 năm, tôi đã đích thân theo dõi các nhà lãnh đạo từ hơn 160 quốc gia ngồi nghe những cách trình bày thật thu hút của ngài. Họ bao gồm các thẩm phán Tòa án Tối cao, những người có thế lực trong giới truyền thông đại chúng, các ông trùm kinh doanh đa quốc gia, phó tổng thống của các quốc gia, những thành viên trong chính phủ và các nghị sĩ hùng biện, bác sĩ phẫu thuật nổi tiếng, những người rao giảng Tin Mừng và các tổng giám mục, các hiệu trưởng Trường đại học và giáo sư, nhà văn và giám đốc ngân hàng.

Tôi không quen biết bất cứ ai trong lãnh vực hoạt động của Cha D‘Souza, người đã thuyết trình cho các nhà lãnh đạo

quốc gia từ rất nhiều đất nước, với một chức vụ thật ấn tượng như vậy, và với những kết quả đáng kinh ngạc đến thế.

Ngài còn hơn cả một nhà lý luận. Đây là một dụng cụ để hướng dẫn và soạn thảo; đây là điều gì đó khá khác biệt với việc thực hiện. Ngài đã thành lập hai trụ sở đang phát triển mạnh. Tất cả những gì ngài viết trong những tập sách này đều được nghĩ ra dựa trên cơ sở kinh nghiệm riêng của ngài.

Bạn không thể nào vẫn giữ y nguyên sau khi quán triệt tài liệu của ngài về nhà lãnh đạo như mục tử. Hãy áp dụng tài liệu này, và nó sẽ mở đầu cho một chiều kích mang tính cách động lực, đưa hiệu lực trong thuật lãnh đạo của bạn đến với những tầm cao bất ngờ.

Ngài sẽ thách thức bạn trung thực đối diện với câu hỏi: “Tại sao tôi muốn trở thành một nhà lãnh đạo?” Việc trầm ngâm suy nghĩ về câu hỏi này có thể chứng thực được tính hữu ích và bao hàm sự thay đổi hoàn toàn.

Trong những tập sách này, bạn có được một kho tàng, một bộ sách giáo khoa về thuật lãnh đạo trước hết làm nổi bật nhà lãnh đạo, rồi đến người được lãnh đạo. Trong bối cảnh này, ngài nhắm đến kết quả của Người Đi theo thật can đảm.

Tôi vẫn đọc đi đọc lại, nghe đi nghe lạïi luận bàn của ngài về cách cư xử: phục tùng, hăng hái và quyết đoán. Bạn sẽ đọc trong vài phút, nhưng quả thật bạn sẽ suy nghĩ về điều này đến mấy giờ, mấy tuần. Và khi bạn suy tư, thì điều này sẽ tạo nên một tác động lâu dài cho cuộc đời bạn.

Cha D‘Souza đặt những đồ thị rải rác trong thông điệp mà ngài viết ra – những sơ đồ, đường kẻ ô, và bài trắc nghiệm về khả năng tự-quản. Bạn hãy tận dụng đầy đủ những lợi ích bổ sung này. Tôi giữ trước mặt mình những thước đo độ quý giá của ngài về những thái độ: sự yếm thế không thực tế, lạc quan

không thực tế và lạc quan thực tế. Nó giữ tôi trong đường lối hướng tới những mục tiêu tăng dần, đưa tôi đến với việc hoàn tất tầm nhìn của cuộc sống mình.

Tôi xin đề nghị rằng sau vài lần đọc những tập sách này, bạn hãy giữ chúng ở bên cạnh, như là một cuốn sách tham khảo. Hãy thường xuyên tham khảo nó. Để tham khảo nhanh, tôi đề nghị bạn hãy thực hiện bản liệt kê riêng của bạn về các nguyên tắc quan trọng nhất đối với bạn. Tôi vẫn nhận thấy rằng việc thực hành cực kỳ bổ ích.

Một lời chú thích kết thúc: Cha D‘Souza trình bày cuộc đời của Đức Giêsu – và những lời giáo huấn của Người – như là gương mẫu và động cơ của thuật lãnh đạo tuyệt vời. Điều đó đảm bảo được cá tính vô tận cơ bản của những tập sách này.

Chúc mừng quý độc giả vì cuộc phiêu lưu sắp tới vào bầu khí được cải thiện về thuật lãnh đạo, làm thay đổi những cuộc sống – vì điều thiện hảo !

John Edmund Haggai, Người Sáng lập Trụ sở Haggai

Singapore – Maui, Tháng 7 năm 2001

Tập I

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Tầm nhìn và Chiến lược

PHẦN MỞ ĐẦU Tạo ra sự Khác biệt Đầy Sức sống

Nếu các nhà lãnh đạo mong muốn đưa ra thuật lãnh đạo

Kitô giáo đích thực và tạo ra một sự khác biệt đầy sức sống, thì họ phải học hỏi để cung cấp thuật lãnh đạo theo đường lối của Đức Giêsu.

Sứ mạng và Mục đích của Đức Giêsu Đức Giêsu đã công bố rõ sứ mạng và mục đích của

Người. Chính Người tự giới thiệu mình như là Đấng Messia mà ngôn sứ Isaia đã tiên tri: Thánh Luca tường thuật:

Họ trao cho Người cuốn sách ngôn sứ Isaia. Người mở ra, gặp đoạn chép rằng: “Thần Khí Chúa ngự trên tôi, vì Chúa đã xức dầu tấn phong tôi, để tôi loan báo Tin Mừng cho kẻ nghèo hèn. Người đã sai tôi đi công bố cho kẻ bị giam cầm biết họ được tha, cho người mù biết họ được sáng mắt, trả lại tự do cho người bị áp bức, công bố một năm hồng ân của Chúa” (Lc 4:17-19).

Đức Giêsu nói rõ rằng Người đến để làm trọn lời tiên tri này, bằng cách rao giảng Tin Mừng và mang lại sự xoa dịu cho người nghèo khổ, tù nhân, mù lòa và bị áp bức. Mục đích của Người vượt ra khỏi việc chỉ xoa dịu cảnh khổ cực; Ngài đến để mang lại sự sống cho những người đón nhận Người (Ga

10:10). Ở đây, chúng ta có sứ mạng kép của Đức Giêsu: để công bố Tin Mừng giải thoát và chăm sóc những người lâm cảnh cùng quẫn.

Đức Giêsu lập lại sứ mạng của Người, khi Người nói: “Tôi còn phải loan báo Tin Mừng Nước Thiên Chúa cho các thành khác nữa, vì tôi được sai đi cốt để làm việc đó” (Lc 4: 43).

Tầm nhìn của Người Đức Giêsu có một tầm nhìn về Vương quyền của Thiên

Chúa. Người đi lên núi để chia sẻ Tầm nhìn của Người với các môn đệ và đám đông đi theo Người. Đây là tầm nhìn mà Người đã chia sẻ về những điều xảy đến được gọi là Mối Phúc Thật:

Phúc thay ai có tâm hồn nghèo khó, vì Nước Trời là của họ. Phúc thay ai hiền lành,

vì họ sẽ được Đất Hứa làm gia nghiệp. Phúc thay ai sầu khổ,

vì họ sẽ được Thiên Chúa ủi an. Phúc thay ai khát khao nên người công chính,

vì họ sẽ được Thiên Chúa cho thoả lòng. Phúc thay ai xót thương người,

vì họ sẽ được Thiên Chúa xót thương.

Phúc thay ai có tâm hồn trong sạch, vì họ sẽ được nhìn thấy Thiên Chúa.

Phúc thay ai xây dựng hòa bình, vì họ sẽ được gọi là con Thiên Chúa.

Phúc thay ai bị bách hại vì sống công chính, vì Nước Trời là của họ.

(Mt 5:3-10) Các nhà lãnh đạo đang được tạo khả năng vẫn hình

dung một tương lai lý tưởng, mang lại đường hướng cho các tổ chức của mình. Họ phát biểu rõ và giành được sự hỗ trợ đối với những tầm nhìn này, cho đến khi chúng lan tràn trong các tổ chức của họ. Đức Giêsu dạy cho các môn đệ của Người trở thành các nhà lãnh đạo với một ý thức về sứ mạng và sự dấn thân:

Nhiệm vụ Lớn lao (Mt 21:19-20)

Những người Rao giảng Tin Mừng-Người Đi theo (Mt 4:19; Mc 1:17; 8:34; 38; Lc 5:10).

Những người Rao giảng Tin Mừng trên khắp thế giới (Mc 16:15; Ga 15:26-27; 20:21 -23). Các nhà lãnh đạo đang được tạo khả năng vẫn thách

thức nguyên trạng và tiến lên những đường lối mới. Đức Giêsu dạy cho các môn đệ của Người trở thành các nhà lãnh đạo sẽ thay đổi được những thái độ sống và truyền thống (Mt 23:1-36; Mc 7:9-13).

Thuật Lãnh đạo với những Giá trị và Đặc tính Đối với các nhà lãnh đạo đang được tạo khả năng,

những giá trị nòng cốt hình thành nền tảng cho tầm nhìn và sứ mạng, các mối quan hệ, động cơ và những quyết định của họ.

Đức Giêsu dạy cho các môn đệ của Người trở thành các nhà lãnh đạo với những giá trị:

Yêu thương (Mc 12:29, 31; Lc 6:27, 36; Ga 13:34).

Sự hợp nhất (Ga 17:11).

Phục vụ (Mt 20:25,28).

Cống hiến (Mc 12:43-44; Lc 21:1, 4).

Tin tưởng (Mt 14:31; 21:21-21; Mc 11:22,24).

Vui mừng (Ga 17:13).

Cầu nguyện (Mt 9:37-38; Lc 11:2,4,13; 18:4,8).

Chứng nhân (Mt 10:32; Mc 6:7,13).

Và Người đã dạy các môn đệ trở thành các nhà lãnh đạo với đặc tính:

Khiêm nhường (Mt 5:1,7l; 11:29; 18:2,5; Mc 10:14-15; Lc 6:20,24; 18:14,17).

Sự Công chính và Sức mạnh Nội tâm (Lc11:37,53; 12:15; Ga 10:33).

Tiếp tục tương quan với Đức Kitô (Ga 15:1,8;

Dành riêng (Ga 17:16).

Phong cách Lãnh đạo của Đức Giêsu Ngay từ đầu thừa tác vụ của Người, Đức Giêsu đã dạy

thuật lãnh đạo cho các môn đệ cả bằng lời nói lẫn hành động. Với sức mạnh của Kinh Thánh, với sức thuyết phục của các dụ ngôn sống động, và với sự sâu sắc thuộc về gương mẫu của cuộc đời Người, Đức Giêsu đã dạy cho cho họ cách làm thế nào để lãnh đạo đoàn dân của Người. Tuy nhiên, không ai có thể phủ nhận rằng phong cách của Đức Giêsu về thuật lãnh đạo là vô song và đặc sắc. Người cung cấp thuật lãnh đạo khi:

Người chữa lành một người phỏng hủi: Người thực sự quan tâm và đáp ứng đối với một nhu cầu.

Người xua đuổi những người buôn bán và thanh tẩy đền thờ: Người đối đầu với một thể chế.

Người nói chuyện với người phụ nữ tại bờ giếng: Người bẻ gẫy những hàng rào cản.

Người thăm viếng nhà của ông Zakêu: Người mở rộng cánh cửa để đối thoại.

Người bảo vệ người phụ nữ mà những người Pharisiêu sẽ ném đá: Người can đảm tranh luận về trường hợp của người phụ nữ đó.

Người rửa chân cho các môn đệ: Người nêu một tấm gương.

Người chịu treo trên cây Thánh giá: Người hy sinh cuộc đời mình để trở nên một con người hòa giải.

Phong cách của Đức Giêsu về thuật lãnh đạo và những lời giáo huấn của Người về thuật lãnh đạo dường như rất xa lạ đối với những tiêu chuẩn của thời nay, và gần như không phù hợp với thời đại hoạt động nhanh chóng của chúng ta, với những mối quan hệ gấp rút trên khắp thế giới. Nhưng phong cách của Người cũng thật hết sức kỳ lạ đối với những người đang tìm kiếm Đức Messia đã được mong đợi từ lâu. Họ đang tìm kiếm một nhà lãnh đạo sẽ đến với sức mạnh và những đội quân, để quét sạch tai họa của Đế quốc Roma. Họ không hề tìm kiếm một nhà lãnh đạo:

Được sinh ra trong một máng lừa.

Sống với tư cách là con trai của một người thợ mộc.

Ăn uống với những người tội lỗi.

Nói chuyện với một ả gái điếm.

Tuyển một người thu thuế làm môn đệ.

Đưa ra má bên kia (khi bị vả).

Tha thứ 70 lần 7.

Hân hoan đi đến bằng cách cưỡi trên lưng một con lừa.

Đội một vòng gai.

Bị chế giễu và đánh đập.

Bị treo trên một cây thập giá như một tội nhân giữa hai tên trộm cắp.

Thuật Lãnh đạo như là cách Phục vụ

Thuật lãnh đạo của Người không phải là kiểu lãnh đạo mà họ mong đợi. Tuy nhiên, chính Đức Giêsu đã từng nói: “Vì Con người đến không phải để được người ta phục vụ, nhưng là để phục vụ và hiến mạng sống làm giá chuộc muôn người” (Mc 10:45).

Bà mẹ của hai ông Giacôbê và Gioan đã đưa hai người con trai của mình đến xin Chúa một ân huệ rằng họ được đặt ở hai vị trí bên tả và bên hữu, cạnh Đức Giêsu trong vương quốc sắp tới. Người ta có thể kêu lên rằng thật là ngạo mạn! Họ không phải là những người được sinh ra ở địa vị cao. Họ không hề làm được những kỳ công vĩ đại của lòng dũng cảm. Họ không bộc lộ năng lực quản trị nào. Tuy nhiên, hai ông Giacôbê và Gioan không phải là người duy nhất có tham vọng. Khi 10 môn đệ khác nghe thấy lời thỉnh cầu này, ngay lập tức họ trở nên phẫn nộ. Tại sao họ quá tức giận như vậy? Họ đều có tham vọng như nhau, và có lẽ hai ông Giacôbê và Gioan đã nêu lên lời thỉnh cầu này trước khi ngay cả chính họ cũng nghĩ đến.

Tuy nhiên, Đức Giêsu đã không bỏ qua tầm quan trọng của việc giáo huấn. Người gọi các môn đệ của Người lại với nhau và nói: “Anh em biết: thủ lãnh các dân thì dùng uy mà thống trị dân, những người làm lớn thì lấy quyền mà cai quản dân. Giữa anh em thì không được như vậy: Ai muốn làm lớn giữa anh em, thì phải làm người phục vụ anh em. Và ai muốn làm đầu anh em, thì phải làm người phục vụ anh em. Cũng như Con người đến không phải để được người ta phục vụ, nhưng là để phục vụ và hiến dâng mạng sống làm giá chuộc muôn người”. (Mt 20:25, 28).

Theo Luca 22:26-27, Đức Giêsu nhận xét: “Ai lớn nhất trong anh em thì phải nên như người nhỏ tuổi nhất, và kẻ làm đầu thì phải nên như người phục vụ. Bởi lẽ, giữa người ngồi ăn với kẻ phục vụ, thì ai lớn hơn ai? Hẳn là người ngồi ăn chứ?

Thế mà Thầy đây, Thầy sống giữa anh em như một người phục vụ”. (Cũng xem Mc 10:35, 45).

Những đoạn này ghi lại bài giảng trực tiếp nhất của Đức Giêsu về thuật lãnh đạo. Người giảng dạy cho các môn đệ một số bài học quan trọng về thuật lãnh đạo trong Vương quốc của Người:

Thuật lãnh đạo không liên quan đến “thói sai khiến” Người Đi theo, cũng không thi hành kiểu quyền hành mà các quan chức trong thời kỳ hoạt động vẫn sử dụng (Mt 20:25-26; Mc 10:42-43; Lc 22:25-26).

Các nhà lãnh đạo phải trở thành người phục vụ đối với những người của họ (Mt 20:26 -27).

Chính Đức Giêsu là một mẫu gương đối với thuật lãnh đạo-người phục vụ (Mt 20:28; Mc 10: 45; Lc 22:27).

Sự khiêm tốn là một phẩm chất hàng đầu thuộc về đặc tính của nhà lãnh đạo Kitô giáo. (Mc 9:36-37; Lc 22:26).

Cách Phục vụ đầy Lòng Thương xót Hành động của những người trong ban lãnh đạo phải

quen thuộc với thái độ thương xót và chăm sóc. Cách phục vụ của Đức Giêsu bộc lộ một tấm lòng thương xót sâu xa. Tin Mừng sử dụng từ thương xót 12 lần, để diễn tả phản ứng của Đức Giêsu đối với những người ở trong cảnh khốn cùng và đau khổ.

Đức Giêsu xúc động với lòng thương xót khi Người:

Chữa lành người Đau yếu (Mt 14:14).

Làm Phép lạ Cung cấp Thức ăn Cho Nhiều người (Mt 15:32).

Cho Người mù được Sáng mắt (Mt 20:34).

Chữa Người Phong hủi được Sạch (Mc 1:41).

Dạy dỗ đoàn Chiên lạc nhà Israel (Mc 6:34).

Phục hồi sự Sống cho kẻ Chết (Lc 7:15). Đức Giêsu không chữa lành như một bác sĩ xa lạ;

Người không cung cấp thức ăn như một vị chúa vô tư; Người không giảng dạy như một học giả dựa trên lý trí cách biệt. Người phục vụ với tình yêu thương và sự quan tâm chăm sóc sâu xa đối với tình cảnh của những người thiếu thốn.

Câu chuyện của Người về người Samari Nhân lành minh họa sự quan tâm thương xót, chăm sóc và phục vụ dành cho một người đã bị những kẻ cướp bỏ lại trong tình trạng đầy thương tích và trần truồng bên vệ đường. Người Samari nhìn thấy anh ta và cảm thấy một lòng thương xót đã đưa người đó đến với sự “dồn hết tâm trí vào đó”. Ông quỳ xuống vệ đường để băng bó và xức thuốc vào những vết thương. Ông đưa người bị thương vào một quán trọ, nơi ông đích thân phục dịch suốt ngày hôm sau. Và khi ra đi, ông còn thu xếp với người chủ quán để tiếp tục chăm sóc anh ta (Lc 10:30-35).

Lòng thương xót không đủ. Chúng ta còn phải hành động để phục vụ người cần đến sự giúp đỡ của chúng ta. Chúng ta phải sẵn sàng để cho bàn tay của mình bị dơ bẩn, để nâng cái đầu đầy máu me lên, để băng bó cơ thể bị thương tích. Lòng thương xót và sự phục vụ không thể tách rời nhau.

Những Hình ảnh về Thuật Lãnh đạo trong Kinh Thánh

Có ba hình ảnh Kinh Thánh nổi bật và lập đi lập lại về thuật lãnh đạo trong Tân Ước, tất cả đều bắt đầu bằng chữ ‘S’: Servant (Người phục vụ), Shepherd (Mục tử) và Steward (người Quản lý). Mỗi từ này đều là một hình ảnh phong phú, với ý nghĩa khác nhau, đáng nghiên cứu cẩn thận và áp dụng. Thuật lãnh đạo Kitô giáo thực sự là đi theo Đức Giêsu Kitô, giống như những hình ảnh này trong Tin Mừng về người Phục vụ, Mục tử và người Quản lý đã đề nghị.

Một nhà lãnh đạo Kitô giáo, cho dù ở trong giáo hội, các tổ chức kinh doanh hoặc dân sự, đều phải nhận thấy công việc của mình thực sự như là một thừa tác vụ. Những điều bạn làm đều phải dựa trên việc bạn là ai: người Phục vụ, Mục tử và người Quản lý của Chúa. Thông qua cuộc đời và cách phục vụ lãnh đạo của mình, bạn phải đối xử với những người khác trong sự kính trọng, công bằng, thẳng thắn và yêu thương. Những hành động của bạn đều sẽ biểu lộ cho thế giới chung quanh bạn về tình yêu, sự công bằng và chăm sóc của Thiên Chúa.

Những Hình ảnh Kinh Thánh về Thuật Lãnh đạo

NGƯỜI PHỤC VỤ: Phục vụ, Hỗ trợ và Tạo Khả năng

Mc 10:45

Lc 22:24-27

Mt 20:26-28

Ga 13: 12-17

MỤC TỬ: Chăm sóc, Can đảm và Hướng dẫn.

Chúa là Mục tử của tôi (Tv 23)

Đức Giêsu: “Tôi là Mục tử nhân lành” (Ga 10:11)

Thánh Phêrô nhận chức Mục tử (Ga 21:15-17)

Thánh Phêrô hô hào: Hãy trở nên những Mục tử (1 Pr 5:2-3)

NGƯỜI QUẢN LÝ: Đáng Tin tưởng, đầy Trọng Trách và Chịu Trách nhiệm

Như một Người đang làm Nhiệm vụ (Lc 12:42-43)

Đặc quyền và Trách nhiệm

Như Người Đáng tin tưởng (1 Cr 4:1)

Như Người Canh gác (2 Tm 1:14)

Như Người Truyền đạt Giáo huấn (2 Tm 2:2)

1

Nhà Lãnh Đạo như Người Phục Vụ

Phục vụ, Hỗ Trợ và Tạo Khả năng

Chủ đề xuyên suốt về người phục vụ, có thái độ của người phục vụ và trái tim của một người phục vụ, được làm nổi bật trong Tân Ước. Không ai hoài nghi về cương vị có uy quyền mà Đức Giêsu nắm giữ giữa các môn đệ của Người. Tuy nhiên, Người vẫn nói với các ông: “Thầy đây, Thầy sống giữa anh em như một người phục vụ” (Lc 22:27). Người đã đưa ra một mẫu gương sống động về điều này trong đêm trước khi Người chịu chết, bằng cách rửa chân cho các môn đệ. Mọi người đều coi điều này như là hành động thấp hèn nhất. Nhưng hành động này không có cách nào làm giảm bớt uy quyền của Đức Giêsu.

Sau sự việc này, Đức Giêsu hỏi các ông: “Anh em có hiểu việc Thầy mới làm cho anh em không? Anh em gọi Thầy là ‘Thầy’, là ‘Chúa’, điều đó phải lắm, vì quả thật Thầy là ‘Thầy’, là ‘Chúa’. Vậy nếu Thầy là Chúa, là Thầy, mà còn rửa chân cho anh em, thì anh em cũng phải rửa chân cho nhau. Thầy đã nêu gương cho anh em, để anh em cũng làm như Thầy đã làm cho anh em... và nếu anh em thực hành, thì thật phúc cho anh em!” (Ga 13:12-17).

Một đặc điểm quan trọng của thuật lãnh đạo (theo phong cách) người phục vụ là nêu gương. Chắc hẳn việc nêu gương là phương cách hiệu quả nhất đem lại thái độ mong ước. Khi Tông đồ Phaolô mong muốn giúp các tín hữu thành Côrintô đạt được một phương cách sống tốt hơn, thì ngài đã nói với họ: “Anh em hãy bắt chước tôi, như tôi bắt chước Đức Kitô” (1 Cr 11:1). Ngài đã nhận ra rằng phương cách hiệu quả nhất để dạy một thái độ là dạy bằng cách nêu gương.

Một nhà lãnh đạo độc đoán áp đặt thái độ mong muốn trong một tổ chức, trong khi một nhà lãnh đạo-phục vụ nêu gương về thái độ mong muốn. Phương pháp độc đoán có thể tạm thời đạt được sự phục tùng, nhưng phương pháp này cũng sẽ đi kèm theo một thái độ bất mãn. Nhân viên sẽ thực hiện những mệnh lệnh, bởi vì họ buộc phải làm, và họ ở trong tình trạng đề phòng những biện pháp để phá vỡ mệnh lệnh bị áp đặt.

Trái lại, phương pháp lãnh đạo-phục vụ tạo ra một tinh thần làm chủ, có liên quan và cam kết giữa các nhân viên. Họ sẽ làm công việc, bởi vì họ muốn làm. Thái độ mà họ sẽ có là “nếu việc này tốt đẹp đối với nhà lãnh đạo, vậy thì nó đủ tốt đẹp đối với chúng ta”. Họ không chỉ dễ dàng hơn nhiều khi làm chủ những giá trị và lý tưởng của nhà lãnh đạo, nhưng thái độ làm chủ này đưa họ đến với sự liên quan và cam kết.

Phương pháp lãnh đạo-phục vụ đạt hiệu quả hơn nhiều trong việc tạo ra những kết quả ích lợi lâu dài.

Sau đây là sự tương phản giữa hai phương pháp lãnh đạo:

Lãnh đạo Độc đoán Lãnh đạo-Phục vụ

- Quan hệ là phương cách một chiều – từ trên xuống dưới.

- Mệnh lệnh, quyền chỉ huy.

- Sử dụng quyền lực theo cương vị. - Nhân viên phục tùng, làm các việc bởi vì họ buộc phải làm. - Nhân viên làm việc theo thời gian yêu cầu, nghĩa là làm từ 9 giờ sáng đến 5 giờ chiều. - Nhân viên làm việc chỉ để đáp ứng những yêu cầu. - Nhân viên thờ ơ – năng lực giảm bớt.

- Quan hệ là phương cách hai chiều - giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới. Nhà lãnh đạo nêu lên quan điểm của mình, nhưng cuõng côûi mở để lắng nghe. - Gây ảnh hưởng, lắng nghe, thuyết phục. - Sử dụng quyền lực cá nhân. - Nhân viên được ủy nhiệm. Họ làm các việc bởi vì họ muốn làm. - Nhân viên làm việc đúng giờ và theo năng lực.

- Nhân viên làm việc vượt quá mong đợi. - Nhân viên hứng khởi – năng lực gia tăng.

Thay vì nghĩ đến nhà lãnh đạo anh hùng, hiện nay,

chúng ta cần tập trung vào các nhà lãnh đạo như là những người thực hiện-người anh hùng. Các chuyên gia quản lý đã viết một cách bao quát về tầm quan trọng của việc tạo khả năng thông qua cách ủy thác, cách quản lý cùng tham gia, “thuật lãnh đạo nhìn xa trông rộng”, “thuật lãnh đạo biến đổi”. Nhưng trong thuật lãnh đạo ngày nay và trong tài liệu về quản lý, người ta đã không nhấn mạnh về phương pháp tạo khả năng mà suốt hơn 25 năm qua, Robert Greenleaf đã gọi là “thuật lãnh đạo-người phục vụ”. Quả thật đây là một nhân tố chủ yếu có thể tạo nên một sự khác biệt quan trọng, trong việc cung cấp thuật lãnh đạo biến đổi có hiệu quả.

Thuật lãnh đạo-người phục vụ tạo khả năng cho nhân viên, thông qua gương mẫu, sự hướng dẫn, chăm sóc, hiểu biết, tính nhạy cảm, niềm tin, đánh giá đúng, khích lệ, củng cố và chia sẻ tầm nhìn. Thuật lãnh đạo-người phục vụ còn cao hơn nhiều so với phong cách hoặc thái độ chỉ lãnh đạo thuần túy mà chúng ta có thể học hỏi để thi hành. Thuật lãnh đạo này bắt đầu bằng trí óc và tâm hồn – bằng thái độ của chúng ta.

Thế giới cần đến các nhà lãnh đạo-người phục vụ, các nhà lãnh đạo sẽ hướng dẫn như Đức Giêsu đã từng hướng dẫn, và phục vụ như Đức Giêsu đã từng phục vụ. Bằng lời nói và gương mẫu, Đức Giêsu đã nêu gương về thuật lãnh đạo-người phục vụ và truyền cho các môn đệ của Người làm giống như vậy. Người đã triệt để thiết lập thái độ và phong cách phục vụ như là phương cách mà các nhà lãnh đạo của người phải hướng dẫn những người khác:

“Kẻ làm đầu thì phải nên như người phục vụ. Thầy sống giữa anh em như một người phục vụ”. (Lc 22:26-28).

“Ta đến không phải để được người ta phục vụ, nhưng là để phục vụ” (Mc 10:45).

“Ai muốn làm lớn giữa anh em, thì phải làm người phục vụ anh em. Và ai muốn làm đầu anh em thì phải làm đầy tớ anh em” (Mt 20:26-28). Với vài lời, Đức Giêsu đã đưa ra một thông điệp vĩ đại

về thuật lãnh đạo và sự phục vụ Kitô giáo. Ở nòng cốt của thuật lãnh đạo, Người giảng dạy cho các môn đệ của Người một tập hợp những giá trị, thái độ và cách cư xử là điều chủ yếu của thuật lãnh đạo-người phục vụ. Các nhà lãnh đạo-người phục vụ bảo vệ cho những giá trị của sự phục vụ, chú ý đến nhu cầu của những người khác và sự khiêm tốn cá nhân.

Đức Giêsu đã tuyệt đối khước từ kiểu lãnh đạo theo thế gian, để ủng hộ thái độ của người phục vụ và trái tim của một người phục vụ. Thuật lãnh đạo của những người Pharisiêu bị lu mờ vì thói khoe khoang, đạo đức giả, và rõ ràng là lạm dụng quyền hành. Nhưng Đức Giêsu đã tuyên bố một cách rõ ràng: “Không được làm như vậy giữa anh em”. Các môn đệ của Người không được hành động giống như những kẻ thống trị dân ngoại, những người cứ “sai khiến” các thuộc cấp của họ. Đức Giêsu mong muốn một sự thay đổi triệt để về thái độ và phong cách. Điều quan trọng là nhận ra rằng thái độ của người phục vụ và trái tim của một người phục vụ là những kết quả tự nhiên của phương cách mà Đức Giêsu đã nhận thức về con người. Người phục vụ họ, bởi vì Người biết được giá trị thuộc về bản chất của họ như những con người được Thiên Chúa tạo dựng và vì vinh quang của Ngài.

Khái niệm về nhà lãnh đạo-người phục vụ có thể thật khó nắm bắt và sống theo. Đức Giêsu là gương mẫu tốt nhất. Người là một nhà lãnh đạo vĩ đại, tuy nhiên, Người lại là một người phục vụ bằng cách thực sự hy sinh bản thân mình. Người phục vụ tất cả những người thiếu thốn, và người ta bám vào từng lời của Người. Người đã thực sự phục vụ, nhưng Người làm như vậy từ một cương vị mạnh mẽ của sức mạnh, sự tín nhiệm, và uy quyền cá nhân.

Trong cuốn Thuật Lãnh đạo Kitô giáo Làm Biến đổi, tiến sĩ Jerry C. Wofford thực hiện một so sánh thú vị giữa những cách cư xử và đặc điểm của một người phục vụ và của một nhà lãnh đạo-người phục vụ: “Thuật lãnh đạo-người phục vụ mở rộng đến thuật lãnh đạo làm biến đổi sang một lãnh vực mới nhấn mạnh vào: sự phục vụ khiêm tốn. Thông qua tấm thảm của thuật lãnh đạo làm biến đổi, Đức Giêsu đã dệt nên những màu sắc mới dựa trên sự khiêm tốn và phục vụ. Những sợi chỉ này tạo nên một chủ đề xuyên suốt chưa từng thấy trước đây trong lịch sử nhân loại, và chủ đề xuyên suốt này bổ sung những viễn cảnh mới thật phong phú dựa trên mối quan hệ con người. Chắc hẳn các môn đệ của Đức Giêsu ngạc nhiên khi các ông nghe thấy Người xác định đặc điểm của nhà lãnh đạo như người phục vụ. Trong số các nhà lãnh đạo mà các ông biết, chỉ có Bản thân Đức Giêsu là một người phục vụ khiêm tốn.

So sánh giữa người Phục vụ và Nhà Lãnh đạo-Người Phục vụ

Người Phục vụ Nhà Lãnh đạo-Người Phục vụ

- Bộc lộ một tinh thần khiêm tốn.

- Đặt việc phục vụ những người khác trên lợi nhuận cá nhân.

- Ý thức về việc mình được kêu gọi – (Mt 20:23). - Nhận ra giá trị bản thân trong quan hệ với Thiên Chúa – (Dt 11:26). - Không vênh vang, nhưng mềm mỏng – (Jas 4:6; Rm 12:3,8; Ep 4:32). - Không nhận thấy việc gì là quá hèn hạ - (Ga 13:14). - Có ý thức thực sự về việc kêu gọi còn lớn hơn so với bản thân mình – (Cv 20:24). - Không ý thức về địa vị- (Jas 1:9). - Có những giá trị mạnh mẽ về việc phục vụ những người khác. - Tập trung tầm nhìn vào việc phục vụ – (Rm 1:9,10). - Bộc lộ những thái độ và hành động thương xót – (Rm 12:8). - Phục vụ như là việc ưu tiên hàng đầu – (Lc 22:2,6). - Phục vụ những nhu cầu thực sự hơn là những mong muốn – (Rm 12:13).

- Xây dựng hơn là phá hủy.

- Chịu đựng và hy sinh cho những người khác.

- Tạo thuận lợi cho sự phát triển tinh thần và phục vụ nơi những người khác – (Ep 4:12,16). - Truyền cảm hứng hơn là điều khiển – (Ga 13:1,5; 1Cr 11:1; 1Pr 2:21). - Người đi theo thi đua với sự phục vụ, những thái độ và cách cư xử của nhà lãnh đạo – (Ga 13:15). - Người Đi theo trở nên mạnh mẽ hơn, khôn ngoan hơn, đạo đức hơn và có khả năng hơn – (Ep 4:12,16). - Người Đi theo không bị sai khiến, nhưng có quyền tự quản theo Thiên Chúa – (Mt 20:25,26).

- Uy tín phát triển từ tình yêu hy sinh. - Biểu lộ thông qua sự phục vụ, tôn trọng đối với những người được hướng dẫn – (Mt 20:28; Ep 5:1). - Đặt những mối quan tâm đối với những người khác

- Hiểu biết mối quan hệ chăm sóc lẫn nhau.

trên bản thân mình – (Pl 2:4). - Thi đua về thuật lãnh đạo-người phục vụ của Đức Giêsu – (Mt 20:28).

- Yêu thương những người được phục vụ - (Ep 4:15-16). - Chia sẻ bản thân mình, cởi mở, khích lệ sự nâng đỡ lẫn nhau – (Ep 5:19,21). - Lắng nghe, hiểu biết, thông cảm, cộng tác – (Gc 1:19).

Những đặc điểm của thuật lãnh đạo-người phục vụ được đưa ra vượt lên trên hết hình thành nên chính bản chất của thuật lãnh đạo mà Đức Giêsu đã dạy cho các môn đệ của Người. Lý do khiến các nhà lãnh đạo-người phục vụ đang tạo khả năng cho các nhà lãnh đạo là họ bám chặt những thái độ, giá trị và cách cư xử của mình trên mảnh đất màu mỡ của việc phục vụ Thiên Chúa trước hết, và sau đó, phục vụ những người khác. Do đó, họ hướng dẫn, không phải để chiếm được bất cứ điều gì từ Người Đi theo họ, nhưng là nhằm dành cho họ. Họ thực sự phấn đấu để phục vụ những nhu cầu chính đáng của Người Đi theo họ, và để truyền cảm hứng và khích lệ họ phục vụ những người khác.

Những nhận xét của Tiến sĩ Jerry C. Wofford: “Các nhà lãnh đạo-người phục vụ không cố tìm cách lôi kéo những người miễn cưỡng đi theo. Thay vào đó, họ khuyến khích bằng sự hứng khởi, họ truyền cảm hứng bằng sự tận tụy khiêm tốn của mình, họ khích động tư tưởng bằng cách chia sẻ và lắng nghe những người khác, và họ tạo khả năng cho những người khác bằng niềm tin tưởng rằng Thiên Chúa sẽ hoạt động thông qua họ. Họ nhận trách nhiệm nâng đỡ những người khác đang làm việc với họ, và giúp đỡ để đạt được khả năng mà những người khác cần cho công việc. Họ liên tục đưa tầm nhìn của tổ chức ra phía trước những người khác, để đảm bảo rằng mọi người đều theo dõi. Trong toàn bộ việc này, các nhà lãnh đạo-người phục vụ nhận thấy vai trò của họ là giúp đỡ những người khác trội vượt khi hoàn tất mục đích của Thiên Chúa trong cuộc sống và thừa tác vụ của họ. Đây không phải là một vai trò của quyền lực, nhưng là của việc tạo khả năng. Các nhà lãnh đạo-người phục vụ đi bên cạnh để khích lệ, chỉ đạo, dẫn dắt, và cuối cùng là ca tụng (Thiên Chúa) cùng với những người mà họ hướng dẫn”.

Chuyển sang hình Chóp Ngược về mặt Tổ chức Khi khai thác thuật lãnh đạo-người phục vụ từ một

quan điểm của Kinh Thánh, chúng ta nhận thấy rằng chắc hẳn phương pháp này không hòa hợp với đa số thuật lãnh đạo rất được tôn trọng và tài liệu về quản lý phổ biến hiện nay. Đối với thời đại của chúng ta, trong đó, có quá nhiều câu chuyện về hình ảnh công khai và những phương pháp quan hệ công khai, và trong đó, các nhà lãnh đạo kinh doanh thành công đều có những biểu tượng riêng của họ về quyền lực và sự thành công, như những chiếc xe hơi sang trọng, những chiếc xe Cadillac và Roll Royce, thì thái độ của một người phục vụ và sự phục vụ có thể bị coi như là không hợp thời, lỗi thời và thậm chí mất phẩm giá. Nhiều nhà quản lý kinh doanh ngày nay vẫn nghĩ rằng phương pháp này sẽ không bao giờ có hiệu quả. Và thật không may, nhiều cơ cấu của các tổ chức Giáo hội và liên quan đến Giáo hội lại là những bản sao chép về đồ thị tổ chức của các công ty khổng lồ, trong đó, quyền hành hoặc cơ cấu sai khiến được hình thành giống như một hình chóp.

Theo truyền thống, các đồ thị tổ chức đều được mô

phỏng như một hình chóp như trong biểu đồ sau đây:

MÔ HÌNH CHỈ HUY và KIỂM SOÁT

Thuật lãnh đạo

Mối Quan hệ

từ Trên Xuống Dưới

Ban Quaûn lyù Cao caáp Ban Quaûn lyù Trung caáp

Nhöõng ngöôøi ôû Vò trí Tuyeán ñaàu

Khách hàng

Mô hình Chỉ huy và Kiểm soát này là mối quan hệ theo

cấp bậc, đúng lề thói và một-chiều – từ trên xuống dưới -. Những chính sách và quyết định được thực hiện “trên cao” đều được truyền đạt theo con đường đến các thành viên trong đội ngũ nhân viên ở địa vị thấp hơn, những người phân phối dịch vụ hoặc sản phẩm đến khách hàng. Quan hệ như vậy thường có khuynh hướng hoạt động chậm, và thường ngăn cản sáng kiến hoặc động lực bên dưới. Trong những cơ cấu từ trên xuống dưới như vậy, đội ngũ nhân viên lo lắng về những điều mà các nhà quản lý trực tiếp của họ muốn làm. Những người ở vị trí tuyến đầu quan tâm hơn đến việc thỏa mãn những người chủ trực tiếp của họ, hơn là đáp ứng những nhu cầu thực sự và những mong đợi của khách hàng.

Cuộc cách mạng dịch vụ trong thế giới công nghiệp –

làm kinh doanh hướng tới khách hàng – đòi hỏi phải xem xét lại cơ cấu tổ chức truyền thống. Nếu khách hàng là “thượng đế”, vậy thì cần phải đảo ngược hình chóp như sau:

Khách hàng

Mối Quan

hệ 2 Chiều

MÔ HÌNH DỊCH VỤ và SỰ HỖ TRỢ Nhiều người trong chúng ta dần dần trở nên quen thuộc

với việc nhìn vào hình chóp tổ chức theo phương cách truyền thống, trong đó, ban lãnh đạo và phòng tổ chức quản lý vẫn được coi như là “ở bên trên” đội ngũ nhân viên của họ. Ngay

Nhöõng ngöôøi ôû Vò trí Tuyeán ñaàu Nhöõng Chöùc naêng Quaûn lyù nhö laø söï Hoã trôï

cả đội ngũ nhân viên đều tự mô tả mình như là đang làm việc “bên dưới” hoặc “do sự lãnh đạo” từ các chủ nhân của họ.

Tại sao chúng ta cho rằng nhà lãnh đạo hoặc người quản lý đều ở, hoặc phải ở, trong một cương vị “bên trên” đội ngũ nhân viên? Một nhận thức và thuật ngữ như vậy đánh giá thấp nhân viên có liên quan và trí thông minh, năng lực và những kỹ năng của họ. Việc đảo ngược hình chóp hướng tới cách xem xét kỹ sự thừa nhận mà trên đó, rất nhiều ban lãnh đạo và ban quản lý đã từng được đặt trong quá khứ.

Việc đảo ngược hình chóp tập trung chú ý vào đội ngũ nhân viên, bắt đầu bằng những người thường bị coi như là thấp kém nhất – những người gần gũi nhất với khách hàng. Hình chóp đảo ngược đặt những người trực tiếp quan hệ với khách hàng, nghĩa là đội ngũ nhân viên ở vị trí tuyến đầu, vào nơi mà họ thuộc về: ở trên đỉnh đối với bất cứ quyền ưu tiên nào của nhà lãnh đạo hoặc nhà quản lý tài giỏi. Trong hình chóp đảo ngược, ban lãnh đạo và ban quản lý cung cấp cho đội ngũ nhân viên sự nâng đỡ và dịch vụ mà họ cần thiết, để thực hiện những điều rốt cuộc vẫn là chức năng chủ yếu của bất cứ tổ chức nào: đáp ứng những nhu cầu của khách hàng.

Đối với khách hàng, các nhân viên ở vị trí tuyến đầu

này, nghĩa là nhân viên tiếp tân, bán hàng ở quầy, hầu bàn, phân phối, bán vé chính là công ty. Chính những người này hình thành nên hình ảnh của tổ chức theo như khách hàng nhận thức. Trong hình chóp đảo ngược, toàn bộ ban quản lý và đội ngũ nhân viên chức năng thực sự tồn tại để tạo thuận lợi hơn cho các nhân viên ở vị trí tuyến đầu làm vui lòng và đáp ứng những nhu cầu của khách hàng.

Trong vị trí này, hình chóp đảo ngược cho phép thường xuyên quan hệ hai-chiều: từ khách hàng đến các nhân viên ở vị

trí tuyến đầu, từ các nhân viên ở vị trí tuyến đầu đến ban quản lý và ngược lại. Trong một tổ chức như vậy, các nhân viên ở vị trí tuyến đầu đều quan tâm đến những gì mà khách hàng mong muốn, hơn là những điều mà các nhà quản lý trực tiếp của họ mong muốn. Điều cần thiết là kỹ năng, trách nhiệm, sáng kiến và nỗ lực để phát triển từng mối quan hệ với khách hàng, hầu tạo thuận lợi hơn cho họ hoạt động đối với tổ chức, và giúp họ vui vẻ khi làm như vậy.

Bằng mối quan hệ của họ với đội ngũ nhân viên, công việc của ban lãnh đạo là mô phỏng những tiêu chuẩn dịch vụ và phẩm chất của cách đối xử và sự chú ý mà họ muốn cho các khách hàng có. Nếu công việc của đội ngũ nhân viên ở vị trí tuyến đầu là phải trở thành những người anh hùng về cách phục vụ, thì vai trò của ban lãnh đạo là phải trở thành những gương mẫu về cách phục vụ. Có một mối tương quan trực tiếp giữa cách một nhà lãnh đạo phục vụ hoặc đối xử với đội ngũ nhân viên của họ như thế nào, và cách các nhân viên đó sẽ lần lượt phục vụ và đối xử với những người khác như thế nào.

Với tư cách là một nhà lãnh đạo, nếu bạn muốn tạo ra một sự khác biệt trong tổ chức, thì bạn hãy tự hỏi:

Tôi phục vụ các nhân viên của mình như thế nào?

Tôi đối xử với họ ra sao?

Theo phương cách mà bạn phục vụ và đối xử với các nhân viên của mình, thì họ sẽ lần lượt phục vụ và đối xử với những người khác. Đây là thuật lãnh đạo-người phục vụ bằng cách nêu gương. Mọi việc bạn làm đều là một gương mẫu đối với các nhân viên cộng tác với bạn. Cách phục vụ của bạn là gương mẫu lôi cuốn nhất và nhân tố thúc đẩy nhất mà những

người khác sẽ đi theo. Kiểu, loại và phẩm chất của khuynh hướng phục vụ sẽ tạo ra một sự khác biệt. Đó không phải chỉ là phục vụ trên môi miệng, chẳng hạn, một lời khen ngợi khi có cơ hội đối với một thành viên của đội ngũ nhân viên, hoặc một bản báo cáo chính sách bằng văn bản.

Các nhà lãnh đạo thực sự đều biết rằng việc phục vụ bắt đầu từ trên cao. Việc này bắt đầu với bạn. Hãy hình dung bàn làm việc của bạn có hai dấu hiệu nhìn thấy rõ:

Đồng dollar Dừng lại Ở đây.

Việc Phục vụ Bắt đầu Ở đây.

Thật là một thông điệp mạnh mẽ gửi đến những người khác – nếu bạn thực sự sống những điều bạn nói.

Phục vụ là một con đường hai-chiều. Với khả năng và

sự sẵn sàng phục vụ người khác, phải chăng bạn cũng sẵn sàng thừa nhận và tỏ ra cảm kích đối với việc phục vụ mà những người khác dành cho mình? Hoặc phải chăng bạn có khuynh hướng đối xử với những người khác với vẻ dửng dưng, ngạo mạn, thậm chí coi thường?

Nếu bạn sử dụng quyền phục vụ với trái tim của một người phục vụ và thái độ của một người phục vụ, và hướng dẫn bằng gương mẫu, thì các nhân viên của bạn sẽ được thúc đẩy đi theo. Họ sẽ cảm thấy rất được tiếp sinh lực, và bạn sẽ tạo ra một tổ chức được tạo khả năng.

Các Tổ chức Kinh doanh và Thuật lãnh đạo như là cách Phục vụ

Việc nói chuyện về thuật lãnh đạo như là cách phục vụ

càng ngày càng nổi lên trong tài liệu kinh doanh. Các tổ chức kinh doanh đang nghiêm túc thực hiện khái niệm về việc cung cấp dịch vụ. Hai người bạn của tôi, James M. Kouzes và Barry Z. Posner, từ Trường đại học Santa Clara dành hết một chương cho chủ đề về việc phục vụ trong cuốn sách của họ về thuật lãnh đạo, tựa đề là Sự Tín nhiệm. Họ nhận xét: “Phục vụ những người khác là công việc vinh quang và hữu ích nhất trong số tất cả những công việc của ban lãnh đạo”.

Họ rất tỏ lòng kính trọng đối với Robert Greenleaf và cuốn sách của ông, Thuật Lãnh đạo Phục vụ. Cách đây mấy năm (năm 1973 và 1974), tôi đã được gặp ông Robert Greenleaf, và sau đó, tôi tham gia cùng với ông vào một Hội nghị Quốc tế về việc Triển khai Thuật Lãnh đạo tại Indianapolis, Indiana. Với tư cách là một nhà tư vấn về cách quản lý, với cả cuộc đời kinh nghiệm về ngành kinh doanh, ông Greenleaf tin chắc rằng những nguyên tắc về thuật lãnh đạo-người phục vụ thực sự có hiệu quả trong thế giới kinh doanh muôn thuở. Ông tin rằng sự sẵn sàng của nhân viên trong việc đi theo một nhà lãnh đạo trực tiếp liên quan đến mức độ rõ ràng hiển nhiên về thái độ của người phục vụ và tâm hồn của người phục vu nơi người đó.

Trong cuốn sách của ông, Thuật Lãnh đạo Phục vụ: một cuộc Hành trình đi vào Bản chất của Quyền lực Hợp pháp và sự Vĩ đại, tác giả Robert Greenleaf đã thực hiện một cuộc khởi hành triệt để, từ ý niệm về mô hình-kinh doanh của nhà lãnh đạo như là một người anh hùng hiểu biết mọi sự, hoàn toàn có quyền lực. Thay vào đó, ông đề nghị rằng “nhà lãnh

đạo vĩ đại trước hết được coi như người phục vụ”. Kết luận của ông Greenleaf dựa trên những thay đổi mà ông nhận thấy đang xuất hiện trong xã hội thời đó, nghĩa là vấn đề về quyền lực và uy quyền, và sự xuất hiện việc cộng tác và nâng đỡ như là những phương cách hữu ích hơn đối với mọi người để quan hệ với nhau. Ông Greenleaf giải thích:

Một nguyên tắc đạo đức đang xuất hiện cho rằng uy quyền duy nhất xứng đáng đối với lòng trung thành của mọi người, đó là uy quyền này do những người được hướng dẫn thừa nhận một cách tự do và hiểu biết, đối với nhà lãnh đạo nào đáp ứng và tương xứng với tầm mức phục vụ thật rõ ràng hiển nhiên của nhà lãnh đạo. Những người chọn lựa đi theo nguyên tắc này sẽ không chấp nhận uy quyền của các thể chế đang hiện hữu một cách tình cờ. Nói đúng hơn, họ sẽ chỉ tự do đáp ứng đối với những cá nhân nào được chọn với tư cách nhà lãnh đạo, bởi vì những người đó đã chứng tỏ và được tin tưởng như là người phục vụ. Tới mức độ nguyên tắc này phổ biến trong tương lai, các thể chế duy nhất có thể tồn tại thực sự sẽ là thể chế nổi bật giữa người phục vụ - người được hướng dẫn.

Thuật Lãnh đạo-Người Phục vụ

Ông Greenleaf (1970) bổ sung khái niệm về thuật lãnh đạo-người phục vụ này, bằng cách nhấn mạnh rằng nhà lãnh đạo-người phục vụ trước hết là người phục vụ. Nhà lãnh đạo - người phục vụ quan tâm đến việc đảm bảo đáp ứng những nhu cầu lớn nhất của người khác, và trong khi được nhà lãnh đạo phục vụ, thì những người đó “trở nên khỏe mạnh hơn, khôn ngoan hơn, tự do hơn, tư lập hơn, được giống như chính mình hơn, để trở nên những người phục vụ”. Theo ông Greenleaf, các nhà lãnh đạo-người phục vụ đều:

Lắng nghe trước hết, như vậy, họ có thể hiểu được một tình huống;

Phát triển trực giác và khả năng của mình, để “tiên liệu được những điều không thể tiên liệu;

Hướng dẫn bằng cách thuyết phục, tiến đến thay đổi bằng cách “gây niềm tin hơn là ép buộc”.

Khái niệm hóa những sự cải thiện mà họ tìm kiếm, và nâng những người khác lên để họ cũng nhận thấy những khả năng;

Mang lại khả năng bằng cách tạo ra những cơ hội và chọn lựa cho những người đang được phục vụ. Hình ảnh của nhà lãnh đạo-người phục vụ tương phản

với những khái niệm mô hình kinh doanh về nhà lãnh đạo như

là một nhân vật quyền hành hay sử dụng quyền lực. Ở đây, chúng ta nhận thấy nhà lãnh đạo như là một người mà trách nhiệm trước hết của họ là xem xét những nhu cầu của người khác, và tạo ra những điều kiện mà trong đó, người được hướng dẫn có thể trở thành chính người lãnh đạo.

Những Nét Tiêu biểu của Thuật Lãnh đạo như là sự Phục vụ

Sau đây là một số đặc điểm quan trọng của các nhà lãnh

đạo-người phục vụ đã được nhận ra do ông Larry C. Spears, Giám đốc Điều hành của Trung tâm Greenleaf và chủ bút của tạp chí Insights on Leadership (Những Hiểu biết về Thuật Lãnh đạo) :

Lắng nghe: Theo truyền thống, các nhà lãnh đạo đều được đánh giá về những kỹ năng của họ trong việc quan hệ và thực hiện quyết định. Những kỹ năng này cần được củng cố bằng một cam kết sâu xa trong việc chăm chú lắng nghe những người khác. Nhà lãnh đạo-người phục vụ tìm cách nhận ra ý muốn của một nhóm và giúp làm sáng tỏ ý muốn đó. Nhà lãnh đạo tìm cách lắng nghe một cách dễ lĩnh hội những điều đang được nói ra (và cả những điều không được nói). Cách lắng nghe cũng bao gồm việc liên hệ với tiếng nói nội tâm, và tìm cách hiểu biết những gì mà cơ thể, tinh thần và tâm trí đang truyền đạt. Ông Robert Greenleaf nói một cách sâu sắc về vai trò của cách lắng nghe: “Một người phục vụ tự nhiên tự động đáp ứng bất cứ vấn đề gì chỉ bằng cách lắng nghe trước hết. Khi người đó là một nhà lãnh đạo, thì khuynh hướng này khiến cho họ được coi như người phục vụ trước hết”. Cách lắng nghe đào sâu mức độ truyền đạt và hiểu biết. Một nhà lãnh đạo biết lắng nghe củng cố những người khác, giúp họ hiểu biết rõ mình là ai và họ có thể phát triển như thế nào. Tuy nhiên, tư cách phục vụ phát xuất từ sự chú ý đến Thiên Chúa trước hết. Cách chăm chú lắng nghe những hướng

dẫn của Thiên Chúa định hướng cho các nhà lãnh đạo-người phục vụ. Trước hết, họ lắng nghe Thiên Chúa, và từ những điều họ nghe được, họ phát triển một ý thức về việc Thiên Chúa đang hướng dẫn họ làm thế nào để đáp ứng được nhu cầu của những người chung quanh họ.

Đồng cảm: Các nhà lãnh đạo-người phục vụ phấn đấu đồng cảm với những người khác – để nhận ra người đó với những nét tiêu biểu đặc biệt và những tài năng riêng biệt của họ. Các nhà lãnh đạo thừa nhận thiện ý của các nhân viên cùng cộng tác và không khước từ họ như những con người, ngay cả khi người ta không thể chấp nhận được thái độ hoặc hành động của họ. Các nhà lãnh đạo-người phục vụ thành công nhất đều trở nên những người lắng nghe đồng cảm thật khéo léo.

Hòa giải: Việc học hỏi cách hòa giải là một sức mạnh có tác động lớn đối với sự biến đổi và hội nhập. Sức mạnh của nhà lãnh đạo-người phục vụ là tiềm năngcủa người đó trong việc hòa giải với chính mình và với những người khác. Nhiều người bị suy sụp tinh thần và đau khổ từ những tổn thương về mặt cảm xúc. Các nhà lãnh đạo-người phục vụ “giúp hòa hợp” những người mà họ quan hệ. Trong cuốn sách Người Phục vụ với tư cách Nhà Lãnh đạo, tác giả Robert Greeleaf viết: “Có điều gì đó tinh tế liên quan đến người đang được phục vụ và hướng dẫn, tiềm ẩn trong mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo-người phục vụ và người được hướng dẫn. Người ta biết rằng việc tìm kiếm sự trọn vẹn là điều gì đó mà họ chia sẻ”.

Thuyết phục: Trong việc thực hiện quyết định, các nhà lãnh đạo-người phục vụ tin tưởng vào sự thuyết phục

hơn là quyền hành thuộc về cương vị. Họ tìm cách thuyết phục người khác, hơn là ép buộc sự phục tùng. Nhà lãnh đạo - người phục vụ đạt hiệu quả trong việc tạo ra được sự nhất trí trong các nhóm.

Cam kết phục vụ: Giống như thuật quản lý, thuật lãnh đạo-người phục vụ đảm nhận một cam kết phục vụ nhu cầu của những người khác. Thuật này cũng nhấn mạnh vào việc sử dụng sự cởi mở và thuyết phục hơn là điều khiển.

Cam kết đối với sự phát triển của những người khác: Các nhà lãnh đạo-người phục vụ tin rằng người ta còn có một giá trị nội tại, ngoài những đóng góp rõ rệt với tư cách nhân viên. Theo đúng nghĩa của từ này, các nhà lãnh đạo-người phục vụ cam kết sâu xa đối với sự phát triển của mỗi cá nhân, bằng cách nhận ra trách nhiệm lớn lao là làm mọi sự trong quyền hạn của mình, để nuôi dưỡng sự phát triển về mặt cá nhân, chuyên môn và tinh thần của các nhân viên. Trong thực hành, điều này có thể bao gồm việc tạo ra những quỹ có giá trị đối với sự phát triển về mặt cá nhân và chuyên môn, khích lệ nhân viên tham gia vào việc thực hiện quyết định, và tích cực giúp đỡ các nhân viên bị sa thải tìm được việc làm khác.

Xây dựng cộng đồng: Nhà lãnh đạo-người phục vụ ý thức rằng nhiều điều đã bị mất đi như là hậu quả của sự thay đổi từ các cộng đồng địa phương sang các tổ chức lớn như là người thảo kế hoạch đầu tiên cho cuộc sống con người. Ý thức này khiến các nhà lãnh đạo-người phục vụ nhận ra một số phương tiện để xây dựng cộng đồng trong số những người làm việc với họ. Thuật lãnh đạo-người phục vụ tin rằng có thể tạo ra cộng đồng

thực sự giữa những người làm việc trong các doanh nghiệp và các cơ quan khác. Thuật lãnh đạo-người phục vụ không phải là một

phương pháp ổn định nhanh chóng. Nói đúng hơn, đây là một phương pháp lâu dài, biến đổi cuộc sống và công việc – một phương cách tồn tại – với tiềm năngtạo ra sự thay đổi tích cực. Những đặc điểm này truyền đạt sức mạnh và hứa hẹn rằng khái niệm này dành cho những người cởi mở đối với thách thức của nó.

Phục vụ là đặc điểm quan trọng nhất của thuật lãnh đạo Kitô giáo. Thuật lãnh đạo-người phục vụ là thuật lãnh đạo với “sự vĩ đại của việc phục vụ” hết sức mình, như một số người nhận xét.

Tuy nhiên, không được lẫn lộn thuật lãnh đạo-người phục vụ với sự thiếu can đảm hoặc yếu đuối. Nhà lãnh đạo-người phục vụ không phải là một người không thể suy nghĩ độc lập, hoặc là một người nô lệ dễ phục tùng đối với những người khác. Nói đúng hơn, nhà lãnh đạo-người phục vụ trước hết là “một người phục vụ đối với Thiên Chúa sống động”, Đấng tự nguyện hy sinh bản thân cho những người khác – chứ không phải vì bị ép buộc -. Trong bài báo “Môn đệ là một Người Phục vụ, Francis Crosgrove tóm tắt nhiều tài liệu về thuật lãnh đạo-người phục vụ:

Một người phục vụ khiêm tốn – Không thu hút sự chú ý đến bản thân mình (Mt 10:24; 2 Tm 2:25).

Một người phục vụ siêng năng: Tích cực làm việc và không lười biếng (Mt 24:45-47).

Một người phục vụ bận rộn với việc phục vụ – Bận rộn với việc phục vụ (Lc 17:7-8).

Một người phục vụ nên có khả năng chỉ dẫn – Chủ yếu là chỉ dẫn những người phục vụ khác; không dễ cáu kỉnh nhưng tử tế (2 Tm 2:24).

Một người phục vụ kiên nhẫn – Ngược lại với sự bực bội về những hoàn cảnh mà người đó tự nhận thấy nơi bản thân mình (2 Tm 4:2).

Một người phục vụ vâng phục – “Tấm lòng của thái độ người phục vụ” và lý do khiến rất nhiều người có vấn đề với việc phục vụ (Ep 6:5-6; Tt 2:9).

Một người phục vụ tận tụy – Hoàn toàn cam kết đối với người mà họ phục vụ (2 Sm 15:21).

Một người phục vụ thận trọng – Cảnh giác và chú ý đến những nhu cầu mà chủ nhân có thể muốn người đó phục vụ (Lc 12:35-36).

Một người phục vụ trung thành – Trung thành với chủ nhân của mình (1 Sm 22:14).

Một người phục vụ không nói năng bừa bãi đối với chủ nhân – Kính trọng chủ nhân (Tt 2:9).

Một người phục vụ-môn đệ Kitô giáo đầy Thần Khí – Chính Thần Khí Chúa là sức mạnh “tạo khả năng” cho việc phục vụ (Cv 2:16, 18). Tiến sĩ Paul J. Meyer, một trong các nhà lãnh đạo công

ty nổi bật, đã đạt được đỉnh cao của thành công. Với tư cách là người sáng lập và chủ tịch một công ty đa quốc gia, cách đây vài năm, ông đã viết cuốn sách “Phát triển một Tâm hồn Phục vụ”: “Thái độ quan trọng nhất là thái độ của người phục vụ. Người nào đạt được thành công lớn nhất trong công việc nhất định là người chấp nhận thái độ của người phục vụ ... Trong

nhiều lãnh vực của cuộc sống, việc phát triển thái độ của người phục vụ làm biến đổi bạn. Thái độ này thay đổi cách thức bạn quan hệ với những người khác tại nhà, trong doanh nghiệp, trong số các mối quan hệ xã hội, và trong đời sống tinh thần của bạn”. Trong cuốn sách mới xuất bản của ông, “Khắc phục Thiếu sót về Thuật lãnh đạo”, nói về hiệu quả và lợi ích của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đang phát triển một não trạng phục vụ và trái tim của một người phục vụ, ông phát biểu một cách rõ ràng:

Các nhà lãnh đạo có hiệu lực cao thành công trong những phạm vi lớn, bởi vì họ kiên quyết nghĩ về bản thân mình như là người phục vụ. Họ mong muốn phục vụ những người khác bởi vì họ yêu thương những người khác. Các nhà lãnh đạo được hướng dẫn về giá trị nhận thấy rằng việc có trái tim của một người phục vụ tạo được những lợi ích đặc biệt. Những lợi ích tự bộc lộ sau những năm tháng hoặc những thập niên làm việc với cùng một nhóm, trong cùng một doanh nghiệp, phấn đấu trong cùng một tổ chức.

Các nhà lãnh đạo có trái tim của một người phục vụ đều:

Nhận thấy họ liên tục được kích thích nhờ những việc mà họ thực hiện.

Luôn luôn đầy hứng khởi về những kết quả mà các khách hàng và thành viên trong đội ngũ của họ đạt được.

Mong đợi từng ngày mới với sự tiên liệu tường tận.

Luôn luôn phấn đấu để xây dựng một tổ chức hoạt động.

Luôn luôn được bao quanh bằng những thành viên tích cực, hữu ích trong nhóm.

Các nhà lãnh đạo nào có trái tim của một người phục vụ

và thái độ của một người phục vụ đều thực sự tiến triển về tình người, mang lại sự tiến bộ và phát triển trong gia đình của họ, trong giáo hội, tổ chức, quốc gia và thế giới. Nhà lãnh đạo-người phục vụ đều:

Phục vụ Thiên Chúa và các nhân viên của mình với sự tự nguyện và hứng khởi.

Tin tưởng và trung thành.

Tạo khả năng, hỗ trợ và nâng các nhân viên lên, khi họ cảm thấy quá nặng gánh.

Lắng nghe với sự cởi mở và hiểu biết.

Nói ra để nêu lên quan điểm của mình một cách tôn trọng và không phê phán

Có lòng can đảm và sự khôn ngoan để đương đầu và hướng dẫn những người khác thực hiện những chọn lựa đúng đắn,

Thách thức, động viên, khích lệ và tạo khả năng cho các nhân viên.

Tại sao Người ta Mong mỏi Trở thành Nhà Lãnh đạo?

Trong các cuộc hội nghị dành cho các nhà quản lý công ty và các nhà lãnh đạo ngoài đời, khi những người tham dự được hỏi: “Tại sao người ta mong mỏi trở thành nhà lãnh đạo?” thì một số câu trả lời nêu lên lập đi lập lại:

Vì quyền lực.

Vì vinh quang.

Vì giàu sang.

Vì uy thế.

Vì sự hoàn thành ước nguyện của mình.

Vì thách thức.

Để được nhìn nhận.

Để được kính trọng.

Để được điều khiển/ hướng dẫn.

Để được nhận trách nhiệm. Bạn có thể tóm tắt những câu trả lời này thành ba loại:

Để đạt được Quyền lực.

Để có quyền Điều khiển (để nhận trách nhiệm).

Để được Phục vụ (để được nhìn nhận, kính trọng, có uy thế, giàu sang v.v...).

Phải chăng những câu trả lời này phù hợp với niềm tin của bạn về việc nói chung, những người trong thế giới trần tục hay mong muốn trở thành nhà lãnh đạo?

Khi cũng các nhà quản lý công ty và các nhà lãnh đạo ngoài đời này được yêu cầu suy nghĩ về một người đã từng là nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đối với cá nhân họ, thì họ đều nêu lên những đặc điểm khá khác nhau:

Luôn luôn cởi mở và quan tâm.

Khích lệ và nâng đỡ tôi.

Gây được những sự chú ý nhiều nhất trong tâm trí tôi.

Giúp đỡ tôi trong những lúc khó khăn để vượt qua những tình cảnh gay go.

Hướng dẫn tôi và tiếp tục theo dõi tôi mỗi khi tôi sai lầm.

Tin tưởng tôi và biết tiềm năngriêng biệt của tôi.

Kiên nhẫn đối với tôi và dành cho tôi thời gian để phát triển theo nhịp độ của mình, mà không thôi thúc tôi.

Cam kết đối với giấc mơ của người đó và là một niềm cảm hứng đối với tôi.

Những đặc điểm này khá khác biệt với những đặc điểm mà hầu hết mọi người đều nghĩ đến như là những lý do mà người ta mong ước đối với ban lãnh đạo trong các công ty, hoặc trong đời sống dân sự, xã hội hoặc chính trị. Các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến cuộc sống chúng ta và vẫn được ghi nhớ, mặc dù năm tháng trôi qua, đều là những người:

Tạo khả năng cho chúng ta hơn là tìm kiếm quyền lực vượt trên chúng ta.

Cho chúng ta tự do để phát triển những tiềm năng mà Thiên Chúa đã ban cho chúng ta, hơn là muốn điều khiển chúng ta.

Phục vụ chúng ta (nghĩa là giúp chúng ta đáp ứng những nhu cầu chính đáng, và góp phần vào sự phát triển của chúng ta), hơn là mong muốn được phục vụ (nghĩa là được dành cho danh dự và sự thừa nhận).

Do đó, các nhà lãnh đạo có hiệu lực là những người tập trung vào việc:

Tạo khả năng cho các nhân viên của mình, bằng cách dành cho họ những trách nhiệm rõ rệt, truyền đạt ý nghĩa của công việc cần thực hiện, cung cấp cơ hội để tăng trưởng cá nhân và phát triển kỹ năng, nhìn nhận giá trị và tầm quan trọng của từng thành viên trong đội ngũ.

Mang lại tự do cho các nhân viên của mình, bằng cách sử dụng những tài năng, ý tưởng, sự thấu hiểu và những kỹ năng sáng tạo của họ trong việc giải quyết vấn đề.

Phục vụ các nhân viên của mình, bằng cách giúp góp phần vào sự tăng trưởng và phát triển của họ – được gọi là “những người hướng tới quyền lực âm thầm”. Khi các nhà lãnh đạo tạo khả năng, mang lại tự do và

phục vụ các nhân viên của mình, thì đáp lại, các nhân viên đều dành cho họ quyền lực, sự điều khiển và thừa nhận.

Trong cuốn sách xuất sắc Các Nhà Lãnh đạo, những Chiến lược để Nhận Trách nhiệm, hai tác giả Warren Bennis và Burt Nanus đã viết:

... Tự thân thuật lãnh đạo không phải là thực thi quá nhiều quyền lực, cho bằng là tạo khả năng cho những người khác. Các nhà lãnh đạo có khả năng chuyển những ý tưởng sang thực tại, bằng cách sắp xếp những năng lực tiềm tàng của tổ chức phía sau một mục tiêu hấp dẫn ... Các nhà lãnh đạo này hướng dẫn bằng cách lôi kéo hơn là thúc đẩy; bằng cách truyền cảm hứng hơn là ra lệnh; bằng cách tạo ra những điều có thể đạt được, thông qua cách thách thức, những mong đợi và khen thưởng vì sự tiến bộ đối với họ, hơn là bằng cách vận động; các nhà lãnh đạo này tạo khả năng cho các nhân viên của mình, để sử dụng sáng kiến và những kinh nghiệm của họ, hơn là bằng cách phủ nhận hoặc kiềm chế những kinh nghiệm và hành động của họ.

Ngày nay, có một khao khát sâu xa đối với một thế giới mà trong đó, người ta thực sự quan tâm đến nhau, đối xử với nhau theo tình người, và giúp đỡ nhau về sự tăng trưởng và phát triển cá nhân, trong đó, các nhân viên và khách hàng được đối xử bằng sự chân thành và công bằng, và trong đó, có thể tin tưởng rằng các nhà lãnh đạo đều phục vụ những nhu cầu của các nhân viên, hơn là phục vụ những quyền lợi ích kỷ của họ. Thế giới cần đến thuật lãnh đạo-người phục vụ thực sự, các nhà lãnh đạo với một trái tim của một người phục vụ và thái độ của một người phục vụ.

Rèn luyện Suy nghĩ Cá nhân

Điều quan trọng không phải là chúng ta đọc được bao

nhiêu, nhưng là chúng ta được biến đổi như thế nào để trở thành các nhà lãnh đạo Kitô giáo tốt hơn. Sau đây là một số câu hỏi chủ yếu để ngẫm nghĩ, suy tư và cầu nguyện, để phát triển trái tim của một người phục vụ và thái độ của một người phục vụ thực sự.

1. Tình yêu thương là nền tảng đối với toàn bộ thuật lãnh đạo-người phục vụ, tình yêu của Thiên Chúa phản ánh trong việc chúng ta phục vụ những người khác. Chính tình yêu thương đã xúi giục Đức Giêsu rửa chân cho các môn đệ của Người. Tình yêu thương khiến Người cam chịu tình trạng trong vườn Giệt-sê-mani và trên núi Can-va-riô. Thuật lãnh đạo Kitô giáo khước từ lối tính toán hơn thiệt và không có giới hạn. Thomas a Kempis viết:

Tình yêu không cảm thấy gánh nặng, không suy nghĩ lôi thôi, cố gắng khắc phục những gì vượt quá sức lực của nó, biện hộ mà không bào chữa cho sự không khả thi; bởi vì tình yêu nghĩ rằng mọi sự đều hợp lý đối với chính nó, và mọi sự đều khả thi. Do đó, tình yêu có khả năng đảm nhận mọi việc, và đảm bảo rằng mọi việc đều đạt hiệu quả, chỗ nào mà con người không thể yêu thương, thì chỗ đó sẽ yếu đuối và bị khuất phục.

Tình yêu như vậy thật mang tính cách đòi hỏi. Đó là tình yêu mà Đức Giêsu đã biểu lộ. Đây là bí quyết đối với thuật lãnh đạo-người phục vụ. Các nhà

lãnh đạo nào thực sự yêu thương các nhân viên của mình thì đều cố gắng hết sức mình để mang lại những điều tốt đẹp nhất cho họ, giúp họ phát triển và khích lệ tất cả những người mình quan tâm. Bạn có thực sự yêu thương các nhân viên của mình, đến mức độ sẵn sàng vui vẻ và hăm hở phục vụ họ không? Khi các nhà lãnh đạo đều tha thiết phục vụ, thì các nhân viên của họ thường suy nghĩ về sự tha thiết đó.

2. Bạn hãy đọc đoạn sau đây từ cuốn sách “Thuật Lãnh đạo-người Phục vụ” của Robert Greenleaf, và ngừng lại suy nghĩ khi bạn đọc:

Nhà lãnh đạo-người phục vụ trước hết là một người phục vụ... Điều này bắt đầu bằng cảm giác tự nhiên rằng người ta muốn phục vụ, phục vụ trước hết. Chọn lựa có ý thức này đưa người ta đến với việc mong ước hướng dẫn. Người này khác biệt rõ rệt với người vốn là nhà lãnh đạo trước hết, có lẽ bởi vì nhu cầu xoa dịu một khuynh hướng quyền lực khác thường, hoặc để đạt được những quyền sở hữu về vật chất. Vì thế, đây sẽ là một chọn lựa để phục vụ sau này – sau khi thuật lãnh đạo được củng cố. Nhà lãnh đạo trước hết và người phục vụ trước hết là hai loại thái cực. Giữa họ, có những sắc thái và sự pha trộn là một phần của cá tính đa dạng vô tận thuộc về bản chất của con người. Sự khác biệt biểu lộ nơi chính nó, trong sự quan tâm chăm sóc mà người phục vụ thực hiện trước hết, để đảm bảo rằng những nhu cầu ưu tiên cao nhất của những người khác đều được phục vụ. Việc kiểm tra tốt nhất, và khó thi hành nhất, đó là: Liệu những người được phục vụ có phát triển như là những con người không? Trong khi

được phục vụ, liệu họ có trở nên lành mạnh hơn, khôn ngoan hơn, tự trị hơn, trở nên chính họ hơn, để rồi trở nên những người phục vụ không?

Bạn hãy tự hỏi:

Tôi phục vụ như thế nào với tư cách là một nhà lãnh đạo? Phải chăng tôi phục vụ trong sự theo đuổi sự tiến bộ cá nhân và với lợi ích cá nhân trong tâm trí, hoặc phải chăng tôi phục vụ vì ích lợi của các nhân viên?

Liệu việc phục vụ của tôi có giải thoát các nhân viên khỏi bị lệ thuộc vào tôi, và giúp họ khám phá được những tiềm năngvà thừa tác vụ mà Thiên Chúa ban cho họ?

3. Bạn hãy xem xét 10 nhu cầu cụ thể mà bạn nhận thấy nơi những người mà bạn hướng dẫn / phục vụ:

1) --------------------------------------------------------------------- 2) --------------------------------------------------------------------- 3) --------------------------------------------------------------------- 4) --------------------------------------------------------------------- 5) --------------------------------------------------------------------- 6) --------------------------------------------------------------------- 7) --------------------------------------------------------------------- 8) ---------------------------------------------------------------------

9) --------------------------------------------------------------------- 10) ---------------------------------------------------------------------

4. Các phương pháp nào để đáp ứng những nhu cầu cung

cấp được những cơ hội tốt nhất, để biểu thị tình yêu, lòng thương xót và khoan dung của Đức Kitô?

5. Hiện nay, bạn có thể làm gì để thúc đẩy những thái độ, giá trị và cách đối xử thuộc về thuật lãnh đạo-người phục vụ?

2

Nhà Lãnh đạo như Người Mục tử Quan tâm, Can đảm

và Hướng dẫn

Bây giờ, chúng ta hãy chuyển sang hình ảnh Kinh

Thánh thứ hai về thuật lãnh đạo, nhà lãnh đạo-vị Mục tử. Bất cứ khi nào chúng ta suy nghĩ về các nhà lãnh đạo như là mục tử, thì tự nhiên tâm trí chúng ta chuyển sang Thánh vịnh 23. Thánh vịnh này bắt đầu bằng những lời trấn an: “Chúa là Mục tử chăn dắt tôi; tôi chẳng thiếu thốn gì”.

Đôi khi xảy ra sự kiện về một học sinh nhỏ dễ bị kích thích, đầy ấn tượng do cảm giác hồi hộp khi đọc câu Thánh vịnh này, liền thốt ra: “Chúa là Mục tử của tôi; đó là tất cả điều tôi mong muốn!”. Có lẽ như vậy là sai; nhưng thật đúng là sự thấu hiểu về mặt thiêng liêng! : “Chúa là Mục tử chăn dắt tôi”, đó là một hình ảnh quen thuộc, chu đáo và an toàn.

Thánh vịnh này là một trong những mảnh tác phẩm văn học chan chứa tình yêu mến sâu sắc nhất, nổi tiếng nhất và chắc hẳn là do vua Đa-vít đã từng sáng tác. Nó mở một cánh cửa rộng lớn vào tâm hồn của vua Đa-vít, và cung cấp một ý niệm thật sắc sảo về cuộc sống đức tin của ông. Vang vọng trong niềm vui sướng của vua Đa-vít về sự chăm sóc của Chúa đối với ông là suy tư của ông về công việc của nhà lãnh đạo-người mục tử. Thánh vịnh 23 là một bản liệt kê những điều mà ông đã học hỏi về công việc của ban lãnh đạo từ cách chăn dắt chiên, và một bản ghi lại suy nghĩ quan trọng của ông:

Chúa là Mục tử chăn dắt tôi; tôi chẳng thiếu thốn gì Trong đồng cỏ xanh tươi, Người cho tôi nằm nghỉ, Người đưa tôi tới dòng nước trong lành, và bổ sức cho tôi. Người dẫn tôi trên đường ngay nẻo chính, vì danh dự của Người. Lạy Chúa, dầu qua lũng âm u, con sợ gì nguy khốn, vì có Chúa ở cùng. Côn trượng Người bảo vệ, con vững dạ an tâm. Chúa dọn sẵn cho con bữa tiệc ngay trước mặt quân thù, đầu con, Chúa xức đượm dầu thơm, ly rượu con đầy tràn chan chứa. Lòng nhân hậu và tình thương Chúa ấp ủ tôi suốt cả cuộc đời, và tôi được ở đền Người,

những ngày tháng, những năm dài triền miên. Có vài hình ảnh an ủi hơn là hình ảnh “Chúa là Mục tử

chăn dắt tôi”. Nó gợi lên những cảm giác thân thiện và an toàn. Nó đảm bảo với chúng ta rằng Thiên Chúa quan tâm, dồn hết tâm trí và làm chủ cuộc đời chúng ta. Không người nào có thể hành động theo cách thức Thiên Chúa làm, nhưng điều thu hút trong những vần thơ này là sự hiểu biết của vua Đa-vít về những phúc lành mà thuật lãnh đạo-mục tử cung cấp.

Mục tử sống giữa đoàn chiên. Mục tử chia sẻ những gian khổ, rủi ro và nguy hiểm mà đoàn chiên đương đầu. Và mục tử dẫn dắt đoàn chiên nhờ sự hiện diện cá nhân và sự hiểu biết thân thiết.

Trong cuốn sách Tâm hồn của một Ủûy viên Ban Chấp Hành, tác giả Richard D. Phillips vạch ra những bài học đối với thuật lãnh đạo về hành pháp dựa trên cuộc đời của Vua Đa-vít. Ông nhận xét rằng khái niệm “Chúa là Mục tử chăn dắt tôi” có những mối quan hệ mật thiết cơ bản với thuật lãnh đạo. Trong tâm trí của mục tử, mục đích đối với việc lãnh đạo của họ, kết quả thuộc về toàn bộ kế hoạch và nỗ lực của họ, thành quả mà người đó chịu trách nhiệm, là chính Người Đi theo. Chính đoàn chiên là mối bận tâm, gánh nặng và niềm vui của mục tử. Nhận thức này khiến vua Đa-vít vui mừng về thuật lãnh đạo của Thiên Chúa. Và chắc hẳn đây là sự hiểu biết của ông về vai trò của mình với tư cách là một nhà lãnh đạo-người mục tử.

Để đặt điều này vào những thời kỳ hiện đại, vua Đa-vít đã nhận thức như thế nào về tổ chức mà ông phục vụ? Đối với vua Đa-vít, tổ chức - đoàn thể nhỏ của ông – được định nghĩa bằng những mối quan hệ của niềm tin tưởng lẫn nhau, tình cảm thân thiết và cam kết chung giữa mục tử với đoàn chiên,

và giữa đoàn chiên với đoàn chiên đồng bọn. Tổ chức mà ông phục vụ và dẫn dắt là một thực thể sống động, một tổ chức mà trong đó, những người đàn ông và phụ nữ được học hỏi và mơ ước, hy sinh và vui mừng. Đây là động cơ đối với sự thành công của ông và những dấu xác nhận phẩm chất thuộc về cuộc đời và những thành tựu của ông.

Đó là sự khác biệt cơ bản giữa phương pháp này và phương cách mà nhiều công ty kinh doanh và kỹ nghệ đã nhận thức, chủ yếu như là những thực thể về mặt tài chính. Đối với những thực thể này, lợi nhuận và sự thua lỗ, lưu lượng tiền mặt và giá cổ phiếu không chỉ diễn tả tổ chức, mà còn là chính tổ chức.

Điểm Tập trung Chủ yếu của Nhà Lãnh đạo-Người Mục tử

Đối với nhà lãnh đạo-người mục tử, sản phẩm (người

chịu ảnh hưởng) là Người Đi theo. Đó không phải là lợi nhuận, không phải là thị phần. Chính Người Đi theo là mục đích và sản phẩm đối với những nỗ lực của nhà lãnh đạo-người mục tử. Và như vậy, khi đoàn chiên sống sót qua những mối hiểm nguy của cuộc hành trình, khi chúng lớn lên mạnh mẽ, thì mục tử đúng là mục tử hoàn thành bổn phận của mình. Vâng, đoàn chiên phải được dẫn dắt, thôi thúc và động viên để thực hiện. Nhưng chính đoàn chiên chiếm hết tư tưởng của nhà lãnh đạo-người mục tử, khi người đó ngủ vào ban đêm, và đôi mắt của mục tử dõi theo đoàn chiên khi tia sáng đầu tiên báo hiệu từng ngày mới. Mục tử thực sự là người phục vụ đối với đoàn chiên. Sự lớn mạnh và nuôi dưỡng định nghĩa công việc của mục tử đề ra những việc phải làm đối với thành tựu thành công của họ.

Do đó, mục tử là một gương mẫu đối với các nhà lãnh đạo của tất cả các tổ chức, kể cả các công ty kỹ nghệ và kinh doanh. Nhà lãnh đạo được kêu gọi hành động như là một mục tử đích thực đối với tổ chức, đầu tiên và trước hết, vốn vẫn được coi như là một cộng đồng nhân loại. Bằng cách này, nhà lãnh đạo sẽ thu phục được lòng trung thành và cam kết của các nhân viên cũng như khách hàng, và lần lượt đạt được những điều mà không nhà lãnh đạo nào khác đã từng có thể đủ tư cách.

Những Đặc điểm của Nhà Lãnh đạo-Người Mục tử Các nhà lãnh đạo Kitô giáo có thể học hỏi điều gì từ

hình ảnh Kinh Thánh này về nhà lãnh đạo như là Mục tử? Các nhà lãnh đạo Kitô giáo có thể làm thế nào để triển khai một số phẩm chất giống như mục tử trong quan hệ với những người của Thiên Chúa?

Đức Giêsu đã tự mô tả mình như là “Vị Mục tử Nhân lành” (Ga 10:11). Sau khi phục sinh, khi Đức Giêsu đặt lại thánh Phêrô vào địa vị, thì Người đã ủy thác cho ngài làm công việc của một mục tử (Ga 21:15-19). Và đáp lại, thánh Phêrô đã cổ vũ các giới chức trong giáo hội trở thành những mục tử đối với đoàn chiên của Thiên Chúa (1 Pr 5:2), như thánh Phaolô thực hiện đối với các tín hữu thành Êphêsô (Cv 20:28).

Chính Đức Giêsu đã tạo ra phẩm chất của một mục tử nhân lành.

Mục tử Nhận biết Đoàn chiên của Mình

Mục tử biết tên của từng con chiên, và người đó đích

thân gọi tên từng con. (Ga 10:3, 14,27). Đối với Đức Giêsu, thuật lãnh đạo là cá nhân: mục tử nhận biết đoàn chiên của mình, và đoàn chiên của mục tử nhận biết chủ chăn.

Thuật lãnh đạo cá nhân không phải lúc nào cũng đòi hỏi mối quan hệ cá nhân đối với từng cá nhân Người Đi theo, đặc biệt nếu tổ chức rộng lớn. Nhưng cho dù tổ chức có thể rộng lớn, thì đối với mục tử, Người Đi theo vẫn không phải là một khối vô danh. Đó không chỉ là những khả năng của con người, nhưng là chính con người. Nhà lãnh đạo-người mục tử

nhận biết dân của mình. Mục tử hiểu được những nỗi sợ hãi và tâm trạng thất vọng của họ; mục tử nhận biết khi nào cần phải mang lại cho họ dòng nước phẳng lặng, và khi nào phải thúc đẩy họ tiến lên phía trước. Đối với họ, mục tử không phải là một người âm thầm thực hiện những chính sách và kế hoạch, không phải là một người tính toán những con số mơ ước của mục tử, những giá trị và nguyên tắc hướng dẫn mà mục tử tha thiết nắm giữ, và chính họ được hình thành và đúc nặn nhờ sự hiện diện, nhân cách và đặc tính của mục tử.

Nếu các nhà lãnh đạo đều thực sự quan tâm đến các nhân viên của mình, thì họ sẽ thực hiện một nỗ lực chân thành, để bổ sung một sự tiếp xúc cá nhân trong những mối quan hệ con người đối với các nhân viên và khách hàng của họ.

Sự Hiện diện và Khả năng Sẵn sàng của Mục tử Mục tử ở với đoàn chiên và sẵn sàng khi họ cần đến

mình. Khi tự nói về Bản thân, Đức Giêsu đã nói với các môn đệ được Người chọn: “Thầy đây, Thầy ở giữa anh em như một người phục vụ” (Lc 22:27). Các nhà lãnh đạo Kitô giáo cần phải sẵn sàng và dễ tiếp cận - hiện diện bên cạnh những người của mình, nếu cần phải nhận biết họ và phục vụ họ tốt.

Thánh vịnh 23 nói về tầm quan trọng đối với sự hiện

diện của nhà lãnh đạo trong sự thấm nhuần niềm tin: “Dầu qua lũng âm u, con sợ gì nguy khốn, vì có Chúa ở cùng”. Trong những cuộc hành trình qua các ngọn đồi, đoàn chiên thường phải vượt qua các thung lũng chật hẹp và nguy hiểm. Các thung lũng đều có khuynh hướng tràn ngập những trận bão đột ngột, là nơi mà bọn trộm cướp và những loài thú hoang dã ẩn

núp. Môi trường chung quanh có đầy rẫy những mối đe dọa, và đoàn chiên đều lùi lại vì e sợ, theo bản năng, chúng đưa mắt nhìn để có được một cái nhìn của mục tử. Sự hiện diện đích thân của mục tử mang lại cảm giác yên tâm cho đoàn chiên, trấn an và động viên chúng tiến về phía trước, bởi vì chúng tin tưởng vào sự chăm sóc đầy cảnh giác nơi mục tử của chúng.

Nhu cầu này đối với niềm tin cũng như vậy trong các tổ chức của con người ngày nay. Giống như trong các thung lũng đang đe dọa, đoàn chiên được an ủi khi nhìn thấy mục tử sẵn sàng bảo vệ và che chở chúng, cũng vậy, những con người thời nay mong đợi các nhà lãnh đạo vận dụng quyền lực để bảo vệ và che chở họ. Mỗi nhà lãnh đạo có hiệu lực đều phải học hỏi để thấm nhuần niềm tin, đặc biệt trong những lúc có mối đe dọa và rối loạn.

Mục tử Dẫn dắt từ Phía Trước Đây là những lời nói của Đức Giêsu: “Mục tử gọi tên

từng con chiên, rồi dẫn chúng ra. Khi đã cho chiên ra hết, anh ta đi phải trước, và chiên đi theo sau” (Ga 10:3-4). Mục tử đi phía trước đoàn chiên, và dẫn dắt chúng đến những đồng cỏ xanh tươi và những nơi có nước. Người đó đi phía trước.

Mục tử đi phía trước. Người đó không chơi trò chờ đợi, gợi ý từ đoàn chiên của mình. Người đó cũng không giống như một con chó chăn chiên, thường xuyên táp dưới gót chân chúng. Mục tử không đi phía sau, xua đuổi đoàn chiên, ngay cho dù người đó có thể thúc đẩy chúng vượt ra khỏi thói lười biếng và hững hờ của chúng. Mục tử không đơn giản phản ứng trước những khủng hoảng, nhưng nói đúng hơn, mục tử lấy

sáng kiến để hướng dẫn và dẫn dắt từ phía trước. Mục tử “đi trước, và chiên đi theo sau” (Ga 10:4).

Khi chú giải lời Chúa, nhà lãnh đạo Trung quốc Chua Wee Hian đã đưa ra một câu chuyện thú vị về một hướng dẫn viên người Ả Rập. Trong khi hướng dẫn một nhóm khách du lịch đi tham quan Đất Thánh, anh đã nói bóng gió về truyền thống của các mục tử người Palestine là đi phía trước đoàn chiên. Khi anh đang nói, thì một trong những du khách nhận ra một người đàn ông từ đằng xa đang xua đuổi một đoàn chiên nhỏ với một cây gậy khá mang tính cách đe dọa. Giống như học sinh thích chứng tỏ là giáo viên của chúng lầm lẫn, người du khách chỉ cho hướng dẫn viên thấy nhân vật đó. Anh hướng dẫn viên người Ả Rập ngay lập tức dừng xe bus lại và rảo bước qua cánh đồng. Vài phút sau, anh ta trở lại, khuôn mặt rạng rỡ và nói: “Thưa quý khách, tôi vừa mới nói chuyện với người đàn ông đó. Hắn ta không phải là mục tử. Quả thật, hắn ta là tên đồ tể!”.

Họ nên biết rằng trong vài ngày nữa, phân nửa trong số họ có thể rời khỏi “ngôi nhà chết chóc” của mình trong trạng thái khỏe mạnh, khi đạt được trở lại đủ sức lực, phẩm giá, nhờ sự chăm sóc đầy yêu thương mà họ đã nhận được.

Mẹ Têrêsa tin rằng người nghèo không chỉ là hàng triệu người đang chết đói, mà còn là hàng triệu người bị loại trừ, cô đơn không được tiếp xúc, hoặc những người vô gia cư. Hầu hết những người này đều cần được tiếp xúc với con người về những thứ như: tình yêu thương, lẽ công bằng, niềm hy vọng và phẩm giá.

Mẹ nói: “Tệ nạn khủng khiếp nhất đã từng có thể tác động mạnh vào con người, đó là không có ai kề cận mình để được yêu thương. Khi không có một trái tim yêu thương, không có đôi tay quảng đại, thì không thể nào chữa lành một người đang đau khổ vì cô tịch.

Mẹ nói với các phóng viên người Anh: “Tôi đã từng rảo qua các đường phố của các bạn vào ban đêm. Tôi đã vào nhà họ. Tôi nhận thấy họ còn nghèo nàn hơn cả ở Ấn Độ. Tôi nhận thấy sự nghèo nàn của tâm hồn, sự thiếu tình thương”.

Năm 1979, Mẹ Têrêsa nhận được Giải Nobel Hòa bình. Một số người than phiền rằng Mẹ Têrêsa có thể sử dụng uy tín và sự nổi tiếng của mình để tấn công vào nguồn gốc của tình trạng nghèo nàn, nhưng Mẹ Têrêsa nói: “Thật may mắn là trên thế giới này, vẫn có những người đấu tranh vì lẽ công bằng và phẩm giá con người, họ đấu tranh để thay đổi những cơ cấu. Mối quan hệ hàng ngày đối với các nữ tu của chúng tôi là với những người thậm chí không có lấy một mẩu bánh để tự nuôi sống bản thân... Sứ mạng của chúng tôi là xem xét vấn đề dựa trên một cá nhân, hơn là một nền tảng tập thể. Mối quan tâm của chúng tôi là đối với từng con người, không phải là một số

đông. Chúng tôi đang tìm kiếm con người mà Đức Kitô đã nhận ra chính họ, khi Người nói: “Ta đói, và ngươi đã cho ăn”.

Mẹ Têrêsa được khen ngợi và kính trọng trên khắp thế giới vì gương mẫu yêu thương, chăm sóc và lòng thương xót của mẹ đối với những người nghèo nàn, thiếu thốn và bị bỏ rơi tại Ấn Độ và trên khắp thế giới.

Tinh thần Hy sinh Không ai phủ nhận rằng thuật lãnh đạo hiệu quả liên

quan đến sự hy sinh vĩ đại. Một nhà lãnh đạo đích thực trong giáo hội phải được chuẩn bị thậm chí để trao tặng chính cuộc đời mình cho đoàn dân.

Vấn đề là các tổ chức kinh doanh và kỹ nghệ, hoặc ngay cả một số trụ sở liên quan đến giáo hội, thực hành phương pháp hy sinh đó.

Hy sinh không có nghĩa là người đó chấm dứt sự tồn tại như là một cá nhân, hoặc nhân phẩm của người đó không quan trọng. Nói đúng hơn, tinh thần hy sinh là một thái độ và sự tập trung – thái độ tìm kiếm điều tốt đẹp cho những người khác, đặc biệt những người tin tưởng vào sự chăm sóc của bạn. Điều này nghĩa là đặt những nhu cầu của người khác trước những nhu cầu của bản thân mình.

Nếu người nào là nhà lãnh đạo-người mục tử đích thực,

thì họ sẽ tìm kiếm điều tốt đẹp cho những người mà họ hướng dẫn, trước khi tìm kiếm điều tốt đẹp cho bản thân mình. Họ sẽ sẵn sàng dẹp sang một bên những mong ước riêng, và hy sinh những ý muốn của mình, để làm những gì cần thiết nhằm đạt

được điều tốt đẹp cho những người mà họ hướng dẫn. Theo lới Đức Giêsu nói, họ sẽ sẵn sàng hy sinh mạng sống mình cho đoàn chiên (Ga 10:11).

Có những kiểu lãnh đạo khác. Người được thuê mướn là người mà vai trò lãnh đạo của họ đơn giản là một cương vị được trả lương. Người đó làm việc vì những điều mà họ có thể làm cho xong; không có gì hơn nữa. Người đó sẽ không quan tâm hoặc ủng hộ những người không tán thành mình, không khen ngợi hoặc không trả lương cho mình. Thậm chí người đó có thể chú ý hơn đến những người than phiền nhiều nhất hoặc la lớn tiếng nhất.

Thậm chí còn có các nhà lãnh đạo là những tên trộm và kẻ cướp, chuyên ăn cắp những thứ không thuộc về mình. Chúng ta có những ví dụ về các nhà lãnh đạo đã góp nhặt tài sản to lớn gây thiệt hại cho các nhân viên.

Nhà lãnh đạo Kitô giáo phải chân thành tự hỏi:

Tôi có hành động như thể tôi “sở hữu” các nhân viên mà tôi phụ trách không?

Tôi có cố gắng buộc họ phải làm những việc theo cách thức của mình, vì những sở thích ích kỷ của mình không?

Tôi có hoàn toàn nhận ra rằng họ thuộc về Thiên Chúa, không thuộc về mình không?

Tôi có thực sự cam kết giúp đỡ họ khám phá ra những điều mà Thiên Chúa mong muốn nơi họ, và tạo khả năng cho họ thực hiện điều đó không?

Trong các tổ chức kinh doanh và các trụ sở liên quan đến giáo hội, tinh thần hy sinh này có thể có một trong hai hình thức. Thứ nhất là sẵn sàng ủy thác.

Đối với một số người, thật khá khó khăn để ủy thác, đặc biệt khi công việc là điều gì đó mà họ yêu thích, hoặc họ nghĩ rằng mình có thể thực hiện tốt hơn so với cấp dưới.

Ủy thác nghĩa là phát triển và động viên người khác – để xây dựng cho họ. Nhà lãnh đạo, các thành viên trong đội ngũ nhân viên được ủy thác công việc và toàn thể tổ chức, rốt cuộc, tất cả đều đồng ý tiếp nhận từ một nhà lãnh đạo sẵn sàng ủy thác ngay cả những trách nhiệm quan trọng.

Nhà lãnh đạo phải tập trung vào những trách nhiệm chủ yếu của mình, chứ không bị sao lãng vì những việc vặt vãnh – mặc dù quan trọng hoặc khẩn cấp – có thể được những người khác lưu ý đến. Đôi khi, việc này có thể liên quan đến một vai trò ít công khai và khiêm tốn hơn. Nhưng nhà lãnh đạo đích thực vui mừng được dành lòng tin cho những người khác, để nhận thấy rằng họ được dành cho vinh dự hơn là chính bản thân họ.

Hình thức thứ hai của sự hy sinh đúng là trái ngược lại: không sẵn sàng ủy thác những sự việc nào là chức năng và trách nhiệm đích thực của nhà lãnh đạo. Những ví dụ về những trách nhiệm như vậy là sự định hướng và mục đích thuộc về tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị của tổ chức. Đây không phải là điều gì đó mà nhà lãnh đạo có thể để lại cho người khác.

Nhà lãnh đạo có thể lôi kéo những người khác vào việc phát triển sự tập trung này, và khích lệ càng nhiều người tham gia càng tốt. Nhưng nếu tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị đều có tác động đáng giá, thì nhà lãnh đạo phải đóng một vai trò quan trọng trong việc định hướng chúng, cảm thấy hoàn

toàn thoải mái với chúng, và ủng hộ chúng đầy đủ trong mọi hoàn cảnh.

Nếu một tổ chức đang ở trong tình trạng bị tấn công nghiêm trọng, thì nhà lãnh đạo phải được chuẩn bị để gánh vác hoàn toàn trách nhiệm. Trong hoàn cảnh như vậy, chẳng hạn, đối với một nhà lãnh đạo cứ núp phía sau một viên chức về những mối quan hệ công khai, thì đó là một hành động hèn nhát, chứ không phải là ủy thác. Bản báo cáo rằng tiền bạc dừng lại ở đây là một phần của cái giá cần thiết đối với thuật lãnh đạo.

Thật khó thảo luận về tinh thần hy sinh mà không nghe có vẻ quá đạo đức và vị tha. Tuy nhiên, đây là một đặc điểm thực tế và cần thiết của thuật lãnh đạo có hiệu quả. Khi các nhân viên biết rằng họ sẽ được quan tâm và họ đến trước hết, thì họ đều thực hiện trách nhiệm trong một bầu khí an toàn.

Thứ hai, khi họ nhận thấy nhà lãnh đạo của mình nêu gương về một tinh thần hy sinh, thì họ sẽ bắt đầu chứng tỏ một thái độ tương tự đối với nhau. Chẳng bao lâu sau, tổ chức sẽ tràn đầy những người biết đặt người khác trước hết, và tìm kiếm những cơ hội để giúp đỡ và hỗ trợ nhau.

Bạn có thể tưởng tượng một tổ chức được tạo khả năng và tạo khả năng có thể trở thành cái gì không?

Rèn luyện Suy nghĩ Cá nhân Bạn hãy xem xét ba nhân tố quan trọng sau đây về hiệu

lực của bạn với tư cách là nhà lãnh đạo-người mục tử:

1. Hãy rõ ràng đối với trách nhiệm quan trọng nhất của mình

Trong thế giới ngày nay, chúng ta thật dễ dàng bị lạc mất trong toàn bộ cảnh ồn ào, lẫn lộn và những sự việc luôn luôn cứ dồn dập xảy đến với mình, và bị mất tầm nhìn về điều quan trọng nhất. Với tư cách là một nhà lãnh đạo-người mục tử, bạn phải ghi nhớ điều gì thực sự quan trọng – sự phát đạt của tổ chức và những người mà bạn được giao phó.

Các nhà lãnh đạo-người mục tử hiểu rõ mục đích của mình – sự chăm sóc, hạnh phúc và bảo vệ đoàn chiên.

2. Hướng dẫn hơn là dồn đống

Mục tử đi phía trước đoàn chiên. Người đó đặt tên từng con chiên và gọi đích danh từng con. Đoàn chiên nhận ra tiếng nói của mục tử, tin tưởng vào họ và chỉ đi theo họ.

Dồn đống là thúc đẩy người khác từ phía sau, và thúc đẩy họ theo một phương hướng mà không dành cho họ bất cứ chọn lựa nào. Người ta đi theo nhà lãnh đạo - người mục tử đích thực, bởi vì họ muốn đi theo, tin tưởng rằng các nhà lãnh đạo của mình xứng đáng đối với lòng trung thành và niềm tin tưởng.

Các nhà lãnh đạo-người mục tử đều thực sự chịu trách nhiệm đối với sự phát đạt của tổ chức và các nhân viên của họ.

3. Đặt hạnh phúc của đoàn chiên lên trước sự thoải mái

và an toàn cá nhân Đến cuối ngày, người mục tử đích thực đều đưa

đoàn chiên đến một nơi an toàn, một bãi rào nhốt chiên, để bảo vệ đoàn chiên khỏi bị loài thú hoang tấn công. Và khi dã thú đột nhập vào bãi rào, thì mục tử ra tay hành động và liều mạng vì sức khỏe của đoàn chiên.

Mục tử giả mạo đặt sự an toàn và hạnh phúc cá nhân mình trên sự an toàn và hạnh phúc của đoàn chiên. Mặc dù người đó có thể cố gắng giúp đỡ, nhưng họ vẫn không bao giờ dành hết mọi sự cho những người của mình. Trên thực tế, trước mối hiểm nguy, anh ta có thể bỏ chạy, có lẽ anh ta tự nhủ: “Những điều này xảy ra, mà không gây thiệt hại cho mình, mình đã làm mọi việc có thể được. Đây là một sự mất mát có thể chấp nhận được. Phải có một điều khoản giới hạn về thiệt hại này đối với hàng tồn kho”.

Một nhà lãnh đạo-người mục tử biết rằng việc chăm sóc con người là phương cách duy nhất để thu hút được lòng trung thành lâu dài, và xây dựng thế mạnh của công ty. Người đó nuôi dưỡng đoàn chiên của mình và đảm bảo sức khỏe của chúng. Mục tử giả mạo cung cấp cho bản thân mình trước hết, và không vỗ béo cho đoàn chiên.

Ngày nay, chúng ta nhận thấy các nhà lãnh đạo có ý đồ đạt được lợi nhuận tài chính ngắn hạn đối với công ty. Những người khác chỉ ghé qua để leo lên đến nơi nào đó khác nữa. Các nhà lãnh đạo như vậy ít trung thành đối với một công ty hoặc các nhân viên của mình. Khi họ bị đặt vào một tình huống đe dọa mạng sống của họ, thì họ sẽ tẩu thoát vì sự an toàn cá nhân.

Điều chúng ta cần là các nhà lãnh đạo-người mục tử chăm sóc đoàn chiên, sẵn sàng bảo vệ công ty và các nhân viên của mình khỏi những dã thú và những đối thủ cạnh tranh.

Hình ảnh mục tử rất thân thiết đối với Đức Giêsu, và Người đã tự nói về Bản thân mình: “Ta là Mục tử Nhân lành”. Các nhà lãnh đạo Kitô giáo đích thực đều là những mục tử dưới quyền của Người. Hãy để cho hình ảnh mục tử này hướng dẫn và thách thức thuật lãnh đạo của bạn, bằng cách tự hỏi những câu hỏi sau đây:

Mục tử biết đoàn chiên của mình và gọi đích danh chúng:

Tôi biết rõ các nhân viên của mình như thế nào?

Tôi có nhận thức được những điều làm cho họ bận tâm nhất và những vấn đề của họ là gì không?

Cách nói chuyện của tôi đối với họ thân mật như thế nào? Phải chăng chỉ có “Chào buổi sáng, hôm nay bạn khoẻ không?”. Hoặc phải chăng tôi chân thành chia sẻ những cảm xúc, mối bận tâm, niềm vui và nỗi sợ hãi của mình?

Tôi có nhận biết những thay đổi mà họ mong muốn trong cuộc sống làm việc của họ, hoặc những mối bận tâm trong gia đình họ không?

Đoàn chiên nhận ra giọng nói của mục tử:

Tôi có cởi mở và sẵn sàng đối với các nhân viên của mình không, hoặc phải chăng tôi chỉ quan tâm đến cuộc sống riêng của mình?

Tôi sẵn sàng chia sẻ về bản thân mình như thế nào?

Tôi có cảm thấy nhu cầu phải tự bảo vệ mình hoặc tự che đậy đối với các nhân viên của mình không? Phải chăng có một vấn đề về nhân cách của mình, hoặc có những lãnh vực trong cuộc sống của mình, mà tôi không muốn cho họ biết?

Tôi có giống như Đức Giêsu, Đấng đã chọn 12 môn đệ “để ở với họ” không?

Mục tử dẫn dắt đoàn chiên ra ngoài để cho chúng ăn:

Tôi có muốn cho đoàn chiên của mình khỏe mạnh và hoàn toàn phát triển không, hoặc phải chăng tôi âm thầm thích họ vẫn bị nuôi dưỡng kém và còi cọc, để rồi họ sẽ tiếp tục lệ thuộc vào mình, và tôi có thể vẫn là cấp trên của họ?

Tôi gặp rắc rối như thế nào khi cung cấp đồng cỏ cho đoàn chiên – sự chăm sóc cá nhân, những cơ hội để họ lớn mạnh và phát triển cá nhân?

Tôi đã bảo vệ tổ chức và các nhân viên của mình như thế nào? Tôi có sẵn sàng “thất bại” đối với tổ chức và các nhân viên của mình không?

Liệu tôi có thể trở nên một mục tử tốt lành hơn đối với những người đặt dưới sự chăm sóc của mình? Tôi có nhận biết mục đích của mình với tư cách là nhà lãnh đạo-người mục tử không? Tôi có ý thức về đường hướng và sự tiên liệu để nhận thấy những bước kế tiếp không?

3 Nhà Lãnh đạo như Người Quản lý

Đáng Tin tưởng, Đầy Trọng trách và Nhận Trách nhiệm

Hình ảnh Kinh Thánh thứ ba về nhà lãnh đạo là hình

ảnh một một Người Quản lý. Có vẻ như Đức Giêsu đã không sử dụng hình ảnh này về Bản thân Người. Hình ảnh này cũng không được sử dụng để diễn tả Đức Giêsu. Tuy nhiên, những người quản lý vẫn thường xuyên xuất hiện trong các dụ ngôn của Đức Giêsu. Trong các câu chuyện này, người quản lý được liên kết với những phẩm chất đáng tin tưởng, trung thành, công bằng, nhạy bén đối với công việc, và có khả năng cung cấp cho những người mà họ chăm sóc. Họ làm nổi bật ba đặc điểm quan trọng của thuật quản lý:

1. Người Quản lý là một Người Đáng Tin tưởng Trong thời Tân Ước, các chủ nhà giàu có sử dụng

những người quản lý để giám sát các gia nhân của họ và chịu trách nhiệm về những công việc trong nhà. Bởi vì người quản lý đã giành được sự tôn trọng và tin tưởng từ chủ nhà, nên cương vị của họ là cương vị của trọng trách và trách nhiệm đối với chủ nhà, người đã tuyển chọn họ vào cương vị đó với đầy vinh dự, đặc ân và tin tưởng.

Trong Dụ ngôn về những Nén Bạc, chủ nhân gọi các đầy tớ của mình lại “giao phó của cải mình cho họ” (Mt 25:14). Thuật quản lý bao gồm sự tin tưởng và người quản lý “mà người ta đòi hỏi một điều, là phải chứng tỏ lòng trung thành” (1 Cr 4:2). Chẳng hạn, thánh Phaolô tự nhận thấy mình là một người quản lý tốt “chỉ hoàn thành nhiệm vụ” đã được giao phó cho ngài (1 Cr 9:17).

Đối với nhà lãnh đạo-người quản lý, việc nhận biết mình được giao phó nhiệm vụ mang lại niềm tin lớn lao. Và trong việc phát triển các nhà lãnh đạo khác, người quản lý khôn ngoan sẽ để ý đợi chờ những người đáng tin tưởng và trung thành khác, để có thể giao phó công việc của chủ nhân.

2. Người Quản lý được Giao Trách nhiệm

Hình ảnh về người quản lý làm nổi bật trách nhiệm của các nhà lãnh đạo Kitô giáo. Điều này được phản ánh qua một trong những lời phát biểu quan trọng của Đức Giêsu: “Vậy thì ai là người quản gia trung tín, khôn ngoan, mà ông chủ sẽ đặt lên coi sóc kẻ ăn người ở, để cấp phát phần thóc gạo đúng giờ,

đúng lúc? Khi chủ về mà thấy đầy tớ ấy đang làm như vậy thì thật là phúc cho anh ta” (Lc 12:42-43).

Chủ nhân đặt người quản lý chịu trách nhiệm đối với toàn bộ gia nhân trong nhà ông. Các nhà lãnh đạo Kitô giáo, đặc biệt các nhà lãnh đạo trong giáo hội, không thể từ bỏ trách nhiệm mà Thiên Chúa giao phó, để đảm bảo sao cho những nhu cầu của dân Thiên Chúa đều được đáp ứng một cách thích đáng. Người quản lý phải nhận trách nhiệm, bởi vì chủ nhân của họ đã đi xa. Và người đó có trách nhiệm phải hoàn tất cho đến khi chủ nhân trở về.

Người quản lý chấp nhận việc quản lý của mình không phải như là một trò giải trí hoặc tiêu khiển, nhưng là một bổn phận nghiêm túc. Thuật quản lý bao gồm những lời hướng dẫn rõ ràng về những việc phải làm hoặc những kết quả mong đợi. “Hãy sinh lợi số tiền này cho đến khi tôi trở về”, đó là mong đợi chính của chủ nhân.

Người quản lý hoạt động tốt nhất khi người đó xác định rõ trách nhiệm của mình, và người đó được mong đợi thực hiện trách nhiệm này. Anh ta không thể hành động một cách vô trách nhiệm để rồi phớt lờ nó đi. Lời tố cáo trầm trọng nhất chống lại một người quản lý là anh ta đã không chu toàn bổn phận của mình, để sử dụng những gì đã được giao phó cho anh ta.

Các nhà lãnh đạo-người quản lý phải dành thời gian suy nghĩ những phương cách và phương tiện, để phát triển và sử dụng đầy đủ những tiềm năngmà Thiên Chúa ban cho những người đã được giao phó cho họ, để cổ vũ sự tiến triển trong Vương quốc của Người. Thiên Chúa đã phú cho dân của Người những ân huệ khác nhau (1 Cr 12:28). Những người này đều phải được tuyển dụng và đào tạo, để quản trị hiệu quả

những công việc của giáo hội, và dồn hết tâm trí vào việc đặt ra đường hướng và mục đích cho những cơ sở của giáo hội.

Với tư cách là những người quản lý, các nhà lãnh đạo Kitô giáo phải nhận đầy đủ vốn liếng thuộc tất cả mọi nguồn lực - vật chất, tài chính, con người và tinh thần – và nhờ ân sủng Thiên Chúa, họ phải lên kế hoạch để sử dụng chúng một cách trọn vẹn như thế nào, hầu hoàn tất sứ mạng của Giáo hội. Người ta không lên kế hoạch để rồi bị thất bại, đơn giản họ thất bại trong việc lên kế hoạch. Sự thất bại đối với kế hoạch đầy đủ là cách sử dụng sai vai trò quản lý của nhà lãnh đạo.

3. Người Quản lý Nhận Trách nhiệm

Theo điều khoản cam kết, người quản lý biết rằng “Hễ ai được cho nhiều, thì sẽ bị đòi nhiều, và ai được giao phó nhiều, thì sẽ bị đòi hỏi nhiều hơn” (Lc 12:42). Các nhà lãnh đạo được dành cho nhiều về mặt quyền uy, ảnh hưởng và nguồn lực. Cách Đức Giêsu sử dụng hình ảnh về thuật quản lý làm nổi bật rõ ràng khái niệm về những người được cho nhiều thì đều được mong đợi nhiều.

Thuật lãnh đạo là một thừa tác vụ của thuật quản lý – thuật quản lý những nguồn lực vật chất, thời gian, cơ hội và năng lực – trong việc tiếp sức cho thừa tác vụ và hoàn tất sứ mạng. Các nhà lãnh đạo đều được dành cho việc trở thành các nhà quản lý tốt. Thuật lãnh đạo Kitô giáo là một ân huệ từ Thiên Chúa, để phục vụ đoàn dân của Người và xây dựng Nhiệm Thể Đức Kitô. Điều quan trọng là hiểu biết rằng trách nhiệm tạo cho người quản lý một ý thức về giá trị bản thân và lòng tự trọng, bởi vì trách nhiệm làm cho người đó nhận ra rằng công việc của mình có ý nghĩa, và phẩm chất công việc của mình đáng quan tâm.

Trách nhiệm cũng có thể mang lại cho nhà lãnh đạo-người quản lý một ý thức về sự an toàn, để nhận biết rằng có người nào đó sẵn sàng quan sát công việc của anh ta, giúp anh sử dụng tốt nhất những kỹ năng, và hướng dẫn anh mỗi khi anh sai sót. Đối với nhà lãnh đạo Kitô giáo, về việc phân tích cơ bản rằng người nào đó là chủ nhân của anh ta, thì : “Không phải anh em đã chọn Thầy, nhưng chính Thầy đã chọn anh em, và cắt cử anh em, để anh em ra đi, sinh được hoa trái” (Ga 15, 16).

Khi được thi hành một cách khôn ngoan, thì trách nhiệm không hề làm hạn chế, mà còn có thể tích cực khích lệ và động viên cao độ. Thái độ quá thận trọng – khuynh hướng không làm gì cả vì e ngại những hậu quả, đúng là thái độ mà chủ nhân cho là thật đáng ghét nơi người quản lý của mình (Mt 25:25). Một người quản lý trung thành vui mừng nhận trách nhiệm, bởi vì anh ta muốn đáp ứng những mong đợi và mang lại sự thỏa mãn cho chủ nhân của mình. Và phần thưởng của nhà lãnh đạo-người quản lý sẽ là gì? “Khi Vị Mục tử Tối cao xuất hiện, anh em sẽ được lãnh triều thiên vinh hiển không bao giờ hư nát” (1 Pr 5:4).

Có một chức năng khác về thuật quản lý sẽ có cách áp dụng đặc biệt đối với các nhà lãnh đạo Kitô giáo. Với tư cách là người quản lý, nhà lãnh đạo Kitô giáo là người được ủy thác về Tin Mừng của Thiên Chúa. Người đó mang cả đặc ân lẫn trách nhiệm. Thánh Phaolô vui mừng đối với đặc ân được chia sẻ Tin Mừng đầy vinh quang. Nhưng ngài cũng cảm thấy thấm thía sức nặng của trọng trách này. “Khốn cho tôi nếu tôi không rao giảng Tin Mừng” (1 Cr 9:16). Ngài biết rằng với tư cách là một người được ủy thác về Tin Mừng của Thiên Chúa, ngài có trọng trách rao giảng Tin Mừng cho cả dân Do Thái lẫn dân Ngoại. Với niềm tin sâu xa và sự quả quyết, ngài đã tuyên bố một cách táo bạo: “Tôi không hổ thẹn vì Tin Mừng, bởi vì Tin

Mừng là sức mạnh Thiên Chúa dùng để cứu độ bất cứ ai có lòng tin, trước là người Do Thái, sau là người Hy Lạp” (Rm 1:16).

Với tư cách là người quản lý, Thiên Chúa đã giao phó cho các nhà lãnh đạo Kitô giáo sứ mạng năng động về sự tự hiến cứu độ của Thiên Chúa nơi Đức Giêsu Kitô. Đây là một sứ mạng có thể biến đổi cuộc sống và tạo khả năng cho con người đi vào một mối tương quan mới đối với Thiên Chúa. Nhưng các nhà lãnh đạo Kitô giáo cũng có thể trở thành những người được ủy thác vô trách nhiệm. Thay vì tập trung và lên kế hoạch về những phương cách để chia sẻ Tin Mừng với những người khác, thì họ có thể lãng phí thời gian quý báu cho việc thảo luận những chi tiết nhỏ nhặt về thần học, trong khi hàng triệu người vẫn còn ở trong cảnh tối tăm, không có niềm hy vọng và không có Thiên Chúa. Với tư cách là những người được ủy thác về Tin Mừng, các nhà lãnh đạo Kitô giáo phải chịu trách nhiệm đối với Thiên Chúa, và họ sẽ phải giữ trọng trách, nếu họ sao lãng việc chia sẻ sứ mạng yêu thương và cứu độ của Người.

Nhà Lãnh đạo các Tổ chức Kinh doanh

Hình ảnh về thuật quản lý áp dụng đặc biệt đối với nhà

lãnh đạo các tổ chức kinh doanh, do trọng trách của họ đối với việc quản lý những khả năng mà Thiên Chúa ban. Bản chất của thuật quản lý là trách nhiệm giải trình: chịu trách nhiệm về việc quản lý khôn ngoan đối với những khả năng. Trong cuốn sách Khắc phục Thiếu sót của Thuật Lãnh đạo, Tiến sĩ Paul J. Meyer nhấn mạnh:

Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn được dành cho trọng trách – quản lý – đối với những khả năng và tài sản nào đó. Thuật quản lý có thể tự biểu hiện qua nhiều mức độ, tùy thuộc vào sự trưởng thành của nhà lãnh đạo. Ở mức độ đầu tiên chủ yếu, thuật quản lý là sự đầu tư khôn ngoan và bảo quản những tài sản của công ty. Mức độ thứ hai nhấn mạnh vào những tài sản vô giá, rõ rệt của công ty – tài năng tập thể nơi các nhân viên của công ty. Những tài năng và khả năng này được nhìn nhận như là nòng cốt – điều cốt yếu thuộc về con người – của công ty hoặc tổ chức. Thuật quản lý xuất sắc thực sự thừa nhận tiềm năngcon người như là tài sản quan trọng nhất của tổ chức. Loại thuật quản lý này đặt con người lên trên hết. Về bản chất, thuật quản lý trở nên lòng vị tha.

Các nhà lãnh đạo không thể thực sự đạt hiệu quả – và không bao giờ thực sự cam kết -, cho đến khi họ có thể đặt sự phát đạt đối với các thành viên trong đội ngũ của họ lên trước bản thân mình, trước lợi nhuận và những thích thú cá nhân của họ.

Trạng thái phát đạt về mặt tài chính quan trọng đối với bất cứ nhà lãnh đạo kinh doanh nào, nhưng phẩm chất làm cho một nhà lãnh đạo thực sự vĩ đại lại được xem xét vào những thời điểm cực kỳ căng thẳng về mặt tài chính. Các nhà lãnh đạo vĩ đại đều nhắm đến những nghĩa vụ đối với các nhân viên và các nhà cung ứng, trước khi họ tự thưởng công cho chính mình. Đây thực sự là thuật quản lý.

Các nhà lãnh đạo kinh doanh và các nhà lãnh đạo giáo hội đều phải chịu trách nhiệm. Nhưng trên thực tế, các nhà lãnh đạo hàng đầu chịu trách nhiệm đối với ai?

Câu trả lời sẽ rất thay đổi tùy thuộc vào cương vị của họ và loại tổ chức mà họ đang làm việc. Họ trả lời đến mức độ nào đó đối với các nhóm khác nhau mà các tổ chức mang trách nhiệm: chẳng hạn, các cổ đông đối với việc sử dụng vốn đầu tư, và các khách hàng hoặc thân chủ đối với phẩm chất của dịch vụ.

Tuy nhiên, trong việc phân tích dứt khoát, các nhà lãnh đạo không thể tránh được viễn cảnh đầy thách thức rằng cuối cùng họ vẫn phải chịu trách nhiệm, không chỉ đối với một chủ tịch công ty hoặc ban giám đốc, hoặc bất cứ nhóm người nào khác, mà còn đối với chính Thiên Chúa nữa.

Trung thực, Sự Liêm chính, Trong suốt Đặc tính quan trọng nhất của nhà lãnh đạo-người quản

lý là sự liêm chính – rằng người đó trung thực và đáng tin tưởng. Không chủ nhân nào tuyển chọn người nào đó vào cương vị quản lý đối với toàn bộ gia nhân của mình, trừ phi chủ nhân hoàn toàn tin tưởng vào người đó. Thuật quản lý đòi hỏi sự liêm chính nơi nhà lãnh đạo.

Người trung thực và liêm chính sống theo một quy tắc đạo đức, khi nêu gương trọn vẹn qua những chiều kích cá nhân và chuyên môn của cuộc sống hàng ngày.

Trong bất cứ tổ chức hoặc doanh nghiệp nào, các nhân viên được mong đợi không chỉ thực hiện công việc của mình với sự thành thạo, mà còn với một ý thức về sự liêm chính. Các cấp dưới mong muốn nhà quản lý của họ ân cần và chu đáo; các nhà quản lý mong muốn cấp dưới cộng tác và trung thành. Cả hai đều tìm kiếm những người trung thực và liêm chính.

Trong cuốn sách được hoan nghênh nhiều nhất Bẩy Thói quen của những Người có hiệu lực Cao, tác giả Stephen Covey nhấn mạnh vào tầm quan trọng của sự liêm chính:

Nếu tôi cứ cố gắng sử dụng những chiến lược và chiến thuật gây ảnh hưởng đối với con người, bằng cách làm thế nào để những người khác làm những điều tôi muốn, làm việc tốt hơn, có động cơ hơn, quý mến tôi và quý mến nhau – trong khi đó, cá tính của tôi lại không hoàn thiện về cơ bản, được đánh dấu bằng lối cư xử hai mặt hoặc không thành thật – thì về lâu

dài, tôi không thể thành công. Lối cư xử hai mặt của tôi sẽ gây mất lòng tin, và mọi việc tôi làm – cho dù bằng cách sử dụng cái được gọi là phương pháp quan hệ con người tốt đẹp – đều sẽ bị cho là cách lôi kéo bằng mánh khoé. Điều này hoàn toàn không tạo ra sự khác biệt nào về cách khoa trương hoặc ngay cả những ý định tốt đẹp đến thế nào; nếu có ít hoặc không có niềm tin, thì không có nền tảng đối với sự thành công lâu dài. Chỉ có lòng tốt cơ bản mang lại sinh khí cho phương pháp quan hệ.

Sự đáng tin tưởng là đặc tính nền tảng đòi hỏi nơi những người chuyên nghiệp. Giá trị mà các ngành nghề khác nhau dựa trên sự liêm chính và cá tính của những người thực hành được phản ánh rõ trong các nguyên tắc thành văn hoặc bất thành văn. Nhà lãnh đạo chuyên nghiệp có sự liêm chính thật đáng tin tưởng, bởi vì người đó trung thực, chu đáo, hay giúp đỡ và không làm hại ai. Đạo đức thuộc về cá tính hoặc hành động bổ sung cho nhau.

Người liêm chính đáng tin tưởng và nói sự thật.

Người liêm chính công bằng và hành động một cách công bằng.

Người liêm chính chu đáo và quan tâm đến những người khác. Các nhà lãnh đạo-người quản lý liêm chính xây dựng

niềm tin và lòng trung thành, nền tảng của tất cả những mối quan hệ hiệu quả và lâu dài. Chuyên gia về quản lý Peter Drucker nói: “Công việc đầu tiên của nhà lãnh đạo là trở thành cây kèn phát ra một âm thanh rõ ràng”. Với từng gương mẫu về sự liêm chính và những tiêu chuẩn đạo đức, cao cả và mang

tính cách cá nhân, các nhà lãnh đạo gửi đi một “âm thanh rõ ràng” đến những người khác. Nhưng nếu những tiêu chuẩn đạo đức và lối cư xử không phù hợp với nhau, khi các nhà lãnh đạo không gửi đi một “âm thanh rõ ràng”, thì những người được hướng dẫn đều bối rối.

Các nhà lãnh đạo nào kết hợp những tiêu chuẩn cao về lối cư xử đạo đức, thực sự quan tâm đến những người khác, và công bằng trong việc thi hành quyền lực, thì họ đều gây được niềm tin và lòng trung thành. Khi không có sự liêm chính, thì mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và những người được hướng dẫn đều bị tan vỡ và sụp đổ.

Sự trong suốt đi kèm với sự liêm chính. Nơi một nhà lãnh đạo-người quản lý, sự trong suốt trái ngược với thói đạo đức giả. Các nhà lãnh đạo-người quản lý không thể sống theo lối cư xử hai mặt hoặc cách lôi kéo bằng mánh khoé. Điều này không có nghĩa là nên phô bày ra từng khía cạnh cuộc sống của nhà lãnh đạo-người quản lý. Trong cuộc sống mỗi người, có những hoạt động riêng tư vẫn nên được giữ kín. Nhưng nhà lãnh đạo - người quản lý không được cố gắng che giấu những cuộc đấu tranh hoặc ngay cả những thất bại, khi biết rằng chúng có thể trở thành những bài học có giá trị hoặc truyền cảm hứng cho những người mà họ hướng dẫn.

Lý do duy nhất khiến một nhà lãnh đạo muốn sống phía

sau một cái lốt hoặc mặt nạ, đó là họ muốn che đậy điều gì đó. Có những người vẫn rao giảng về sự hoàn hảo, trong khi họ lại sống không hoàn hảo, mà không hề có ý định cải thiện bản thân về tình trạng ám muội. Nhưng chẳng sớm thì muộn, các sự kiện đều bị đưa ra ánh sáng, và người sống theo lối cư xử hai mặt bị phơi bày.

Đức Giêsu nói: “Quả thật ai làm điều ác, thì ghét ánh sáng, và không đến cùng ánh sáng, để các việc họ làm khỏi bị chê trách. Nhưng kẻ sống theo sự thật, thì đến cùng ánh sáng, để thiên hạ thấy rõ rằng các việc của người ấy đã được thực hiện trong Thiên Chúa” (Ga 3:20-21).

Các nhà lãnh đạo-người quản lý liêm chính thì không cần che đậy. Những cuộc đấu tranh của họ để vượt qua tình trạng gian khổ, khó khăn, trở ngại và thất bại là một phần của cuộc sống – một phần mà cả nhà lãnh đạo lẫn người được hướng dẫn đều phải chia sẻ và giải quyết. Họ nhận ra rằng những điều họ nói, con người của họ, và cách họ hướng dẫn đều phải trong suốt.

Quả thật tác động của sự trong suốt như vậy rất lớn lao. Tính chân thật, cởi mở và trung thực truyền cảm hứng cho những người được hướng dẫn, với một ý thức đối với lòng tin và niềm hy vọng. Các nhân viên tin tưởng vào nhà lãnh đạo, khi họ bước đi trên cùng con đường như những người mà họ hướng dẫn. Thánh Phaolô đã nói về Đức Giêsu: “Vì bản thân Người đã từng trải qua thử thách và đau khổ, nên Người có thể cứu giúp những ai bị thử thách” (Dt 2:17). Các nhà lãnh đạo-người quản lý cũng vậy. Nhờ sự liêm chính và trong suốt của mình, họ đã nêu một tấm gương. Và họ chân thành giúp đỡ những người khác, bởi vì chính họ đã từng trải qua tình trạng này.

Trong cuốn sách Bẩy Thói quen của những Người có hiệu lực Cao, tác giả Stephen Covey nói rằng đối với việc bộc lộ sự liêm chính và cá tính, thì những hành động nói lên nhiều hơn so với những lời nói. “Con người chúng ta là gì truyền đạt một cách hùng hồn hơn nhiều, so với bất cứ những gì chúng ta nói lên hoặc hành động. Có những người chúng ta tin tưởng, bởi vì chúng ta biết cá tính của họ. Cho dù họ có hùng biện hay không, cho dù họ có các phương pháp quan hệ con người

hay không, thì chúng ta vẫn tin tưởng họ và làm việc một cách thành công với họ”.

Nhưng chúng ta không được lẫn lộn cá tính với danh tiếng. William Hersey Đa-vít vạch rõ sự khác biệt giữa cá tính và danh tiếng:

Danh tiếng là điều mà bạn được cho là như vậy; Cá tính là con người của bạn... Danh tiếng là bản sao chép; Cá tính là khuôn mặt... Danh tiếng bao trùm từ bên ngoài; Cá tính phát triển từ bên trong... Danh tiếng là những gì bạn có khi bạn đến với một cộng đồng mới; Cá tính là những gì bạn có khi bạn ra đi... Danh tiếng của bạn được hình thành trong chốt lát; Cá tính của bạn được xây dựng suốt cả cuộc đời... Danh tiếng của bạn được nhận biết trong vòng một giờ; Cá tính của bạn không lộ ra ánh sáng suốt cả một năm ... Danh tiếng phát triển nhanh như nấm; Cá tính kéo dài tựa như vĩnh cửu... Danh tiếng làm cho bạn giàu có hoặc nghèo nàn; Cá tính làm cho bạn hạnh phúc hoặc đau khổ...

Danh tiếng là những gì người ta nói về bạn trên nấm mồ của bạn; Cá tính là những gì các thiên thần nói về bạn trước ngai tòa Thiên Chúa... Chắc hẳn một danh tiếng tốt rất có giá trị. Sách Châm

ngôn nói rõ: “Lắm của cải đâu quý bằng danh thơm tiếng tốt” (Cn 22:1). Nhưng một danh tiếng tốt lại phản ánh cá tính của một người. Vì thế, hãy giữ gìn cá tính của mình, và danh tiếng của bạn sẽ tự giữ gìn.

Sự liêm chính là con người chúng ta và lối sống của chúng ta. Các tác giả về sự liêm chính đều cho thấy đức hạnh bao gồm nhiều phẩm chất – chân thật, trung thành, đúng đắn, giữ danh dự, cởi mở, công bằng, nhân hậu, có lương tâm. Có thể nắm bắt được những phẩm chất này thông qua việc mô phỏng vai trò gương mẫu, và được các nhà lãnh đạo và nhà tư vấn về đạo đức hướng dẫn. Nhưng những phẩm chất này cũng có thể được chỉ dạy.

Có những phương pháp chỉ dạy có giá trị trong việc phát triển khả năng hoặc kỹ năng, để hiểu được một lập trường hoặc quyết định đạo đức đòi hỏi điều gì. Phải giữ một lập trường đạo đức như vậy cùng với các nguyên tắc và giá trị của con người, những cam kết cá nhân, đặc tính, văn hóa, mục đích và sứ mạng của tổ chức, và môi trường xã hội mà trong đó, cá nhân và tổ chức hoạt động.

Trong cuốn sách rất mang tính cách thực hành Sức mạnh của Ban Quản lý Đạo đức, hai tác giả rất nổi tiếng và được kính trọng Kenneth Blanchard và Norman Vincent Peale trình bày nhiều chiến lược và kỹ năng học hỏi lối cư xử đạo đức, trong những mối quan hệ kinh doanh và thực hiện quyết

định. Với một ý thức về sự liêm chính, trung thực và công bằng, các nhà lãnh đạo kinh doanh có thể tạo ra những môi trường kinh doanh lành mạnh, trong đó, các nhân viên không cần phải lừa đảo để phát đạt. Sự liêm chính thật hữu ích và việc thực hiện quyết định đạo đức thật đạt hiệu quả.

Trong quá trình thực hiện quyết định, Blanchard và Peale đề nghị các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đặt ra ba câu hỏi “kiểm tra đạo đức”:

1. Điều này có hợp pháp không? Phải chăng tôi sẽ xâm phạm luật dân sự hoặc

chính sách của công ty? 2. Điều này có cân xứng không?

Có phải điều này công bằng đối với tất cả những người có liên quan trong thời gian ngắn cũng như về lâu dài, như các cổ đông, người thực hiện việc giao dịch, các nhân viên v.v...?

3. Điều này làm cho tôi cảm thấy thế nào về bản thân? Phải chăng điều này sẽ làm cho tôi thực sự tự

hào về bản thân mình? Tôi có cảm thấy dễ chịu không, khi những việc

tôi làm hoặc những quyết định của mình được phổ biến trên báo chí hoặc được báo cáo trên T.V.?

Tôi có cảm thấy dễ chịu không, nếu các thành viên trong gia đình tôi đều biết về điều này? Câu hỏi thứ nhất khiến bạn phải xem xét những tiêu

chuẩn hiện hữu về lối cư xử.

Câu hỏi thứ hai vận động ý thức của bạn về lẽ công bằng và lối cư xử hợp lý.

Câu hỏi thứ ba tập trung vào những cảm xúc và tiêu chuẩn cá nhân của bạn về đạo đức. Cuối cùng, một hành động phi đạo đức sẽ xói mòn những cảm giác của bạn về lòng tự trọng, và phá hủy sự an bình trong tâm trí bạn.

Blanchard và Peale đề nghị năm nguyên tắc chủ yếu về lối cư xử đạo đức đối với các cá nhân và tổ chức. Năm nguyên tắc này là năm chữ P: Mục đích (Purpose), Tự hào (Pride), Kiên nhẫn (Patience), Bền chí (Persistence) và Triển vọng (Perspective). Chúng phục vụ như là một bản hướng dẫn thực tế đối với việc thực hiện quyết định đạo đức và thành tích tốt, vì thế, đảm bảo được tính chân thật, kéo dài thỏa mãn của con người và sự hoàn thành trong cuộc sống cá nhân và tổ chức.

Theo kinh nghiệm của tôi về mặt giảng dạy và tư vấn, tôi nhận thấy những nguyên tắc này được các nhà lãnh đạo giáo hội và doanh nghiệp đánh giá cao như là hữu ích và thực tế. Bảng sau đây là một bản tóm tắt về những nguyên tắc này, đã được làm cho thích nghi với các cá nhân và tổ chức:

Mục đích

Tự haøo

CAÙ NHAÂN

- Soáng theo moät caùch trình baøy veà söù maïng caù nhaân, ñaûm baûo baïn laø moät con ngöôøi ñaïo ñöùc.

- Ñoái xöû theo moät phöông caùch laøm cho baïn caûm thaáy deã chòu veà baûn thaân, haïnh phuùc vaø an bình moät caùch chaân thaät.

- Giaù trò thuoäc veà nhöõng thaønh töïu cuûa baïn vaø giaù trò baûn thaân baïn khoâng caàn söï chaáp nhaän cuûa nhöõng ngöôøi khaùc.

- Bình tónh töï haøo vôùi loøng töï troïng laønh maïnh, söï khieâm toán vaø toân troïng daønh cho

CAÙC NHAØ LAÕNH ÑAÏO

- Truyeàn ñaït vôùi moät yù thöùc veà taàm nhìn vaø söù maïng trong toaøn boä toå chöùc.

- Höôùng daãn vôùi nhöõng giaù trò vaø moät yù thöùc ñoái vôùi nieàm hy voïng vaø moät töông lai seõ ñaûm baûo loái cö xöû coù theå chaáp nhaän ñöôïc.

- Duy trì söï lieâm chính vaø leõ coâng baèng trong toå chöùc, baèng caùch giuùp ñôõ moïi ngöôøi ñeàu caûm thaáy thoaûi maùi veà baûn thaân vaø töï haøo veà coâng ty.

- Chaêm soùc caùc nhaân vieân cuûa baïn, vaø toû ra ñaùnh giaù ñuùng coâng vieäc cuûa hoï.

Kieân nhẫn

Bền chí

Triển

nhöõng ngöôøi khaùc.

- Neáu baïn thöïc söï tin töôûng vaøo Thieân Chuùa, thì haõy tin raèng baát chaáp ñieàu gì xaûy ra, cuoái cuøng, moïi vieäc vaãn seõ oån thoûa.

- Cam keát luoân luoân ñoái xöû ñaïo ñöùc.

- Haønh ñoäng moät caùch nhaát quaùn vôùi nhöõng nguyeân taéc höôùng daãn, söù maïng cuûa baïn vaø nhöõng giaù trò.

- Nhaän thaáy ñieàu gì laø thöïc söï quan troïng vaø coù giaù trò

- Laøm cho taát caû caùc thaønh vieân ñeàu ñaàu tö naêng löïc vaø gaén boù vôùi toaøn boä nhöõng muïc ñích, chính saùch vaø thuû tuïc cuûa toå chöùc.

- Tin töôûng raèng veà laâu daøi, nhöõng giaù trò vaø nieàm tin cuûa baïn ñeàu ñuùng ñaén.

- Kieân trì gaén boù vôùi nhöõng tieâu chuaån ñaïo ñöùc ñaõ ñöôïc thieát laäp, vaø muïc ñích vaø söù maïng cuûa toå chöùc.

- Tin vaøo baûn thaân, saûn phaåm/ dòch vuï vaø toå chöùc cuûa baïn.

- Ñònh kyø ñaùnh giaù vaø suy nghó veà vieäc toå chöùc ñang vaø seõ ñaït vò

vọng

laâu daøi trong baát cöù tình huoáng naøo.

- Ñaït ñöôïc trieån voïng vaø söï quaân bình, baèng caùch ñaàu tö thôøi gian vaøo vieäc thö giaõn, caàu nguyeän trong yeân tónh, soát saéng ñoïc saùch, nghe nhaïc, reøn luyeän v.v...

trí naøo, vaø toå chöùc laøm theá naøo ñeå ñaït ñöôïc ñeán ñoù.

- Daønh thôøi gian ñeå ñem laïi söùc soáng môùi veà taàm nhìn vaø söù maïng cuûa toå chöùc, trong vieäc leân keá hoaïch chieán löôïc vaø loâi keùo caùc nhaân vieân, tröôùc khi thöïc hieän baát cöù quyeát ñònh quan troïng naøo coù theå aûnh höôûng ñeán hoï.

Làm thế nào để Xây dựng Niềm tin và Sự Liêm chính

Ngày nay, có nhiều câu chuyện về tình trạng khủng

hoảng trong ban lãnh đạo. Các nhân viên thất vọng về các nhà lãnh đạo mà họ có thể hoàn toàn tin tưởng. Hiện nay, nhu cầu đối với sự liêm chính thật lớn lao như nó đã từng như vậy. Sau đây là một số đề nghị thực tế, sẽ củng cố lòng tin của bạn với tư cách là nhà lãnh đạo:

Giữ Lời hứa là điều Quan trọng đối với Niềm tin Từng mối quan hệ – cho dù giữa các bạn đồng nghiệp,

giữa chủ nhân và nhân viên, hoặc giữa vợ và chồng – đều được xây dựng dựa trên một nền tảng của niềm tin. Niềm tin làm giảm bớt nỗi sợ hãi của chúng ta về việc bị bạc đãi bởi những người mà chúng ta lệ thuộc, cả tại cơ quan làm việc lẫn trong nhà.

Nếu người ta có thể tin tưởng vào bạn, thì họ cần tin chắc rằng bạn sẽ hành động với sự liêm chính. Điều đó nghĩa là giữ lời hứa – làm những điều mà bạn nói rằng bạn sẽ làm. Nghiêm túc giải quyết những lời hứa. Nếu bạn coi thường lời hứa, thì những người khác cũng sẽ như vậy. Các vấn đề thường nảy sinh, khi những người khác nhận thức một cách khác hẳn về tầm quan trọng đối với những lời nói của bạn và những trường hợp sẽ biện hộ cho sự thất hứa của bạn. Vấn đề lại càng phức tạp hơn nhiều, khi những người khác không thể phân biệt giữa mơ tưởng và những lời hứa viển vông của bạn.

Khi bạn hứa hẹn mà không hề có ý định giữ lời, thì điều này sẽ khiến người ta có lý do để không tin tưởng bạn.

Cách thực hành việc giữ lời hứa không hề phổ biến. Khi các đồng nghiệp của bạn nói rằng họ sẽ làm việc nào đó vào thời điểm nào đó, thì liệu họ có gắn bó với lời hứa đó không? Phải chăng là 100 %? 75 %? 50 %? Trong một cuộc điều tra mới đây, 4 trên 5 nhân viên của một công ty lớn đều nói là không tin rằng các nhà quản lý làm những điều mà họ đã từng tuyên bố rằng họ sẽ làm. Sự thất hứa không chỉ làm giảm bớt lòng tin, mà còn phá hủy hoàn toàn lòng tin. Bạn hãy lắng nghe người tài xế xe buýt này nói về lòng tin:

Tất nhiên, chúng tôi không tin tưởng ban quản lý – tại sao chúng tôi lại nên tin tưởng họ? Trong quá khứ, các xe buýt luôn luôn được cung cấp nhiên liệu và được kiểm soát độ an toàn cho chúng tôi, trước khi đến ca chúng tôi lái xe ra – Bây giờ, người ta nói rằng chúng tôi phải tự làm lấy điều này. Liên hiệp của chúng tôi đã đòi hỏi một cuộc họp với một trong những người thuộc ban quản lý về việc này, và đưa ra cho ông ta những việc mà ông ta phải thực hiện, ông ta nghe chúng tôi rồi nói: “Tôi sẽ trả lời anh em vào Thứ Tư tới”. Tất nhiên, chúng tôi không bao giờ lại được nghe ông ta nói gì, và đã ba tuần trôi qua rồi. Chúng tôi vẫn khởi hành trễ vào mỗi chuyến đi, bởi vì chúng tôi phải tự đổ xăng và kiểm tra xe – và chính các khách hàng phải chịu đựng tình trạng này. Họ cũng nói với chúng tôi rằng chúng tôi sẽ có một lần giảm lương khác. Ban quản lý nói rằng đây dứt khoát là lần giảm lương cuối cùng, cũng như họ đã từng nói với chúng tôi rằng hai lần giảm lương trước đây dứt khoát là lần cuối. Thật không lạ gì khi không một tài xế nào tin tưởng vào ban quản lý.

Hãy nhớ rằng – nếu sự thất hứa là cách mau lẹ nhất để tiêu hủy lòng tin, thì việc giữ lời hứa là cách nhanh chóng nhất để xây dựng lòng tin. Nhưng trở thành người đáng tin tưởng còn hơn thế nữa. Điều này nghĩa là bạn thường xuyên hành động một cách nhất quán, sao cho người ta có thể tin tưởng vào mình. Bạn thật đáng tin tưởng. Và để thực sự đáng tin tưởng, thì bạn phải hành động theo những tiêu chuẩn đạo đức cao nhất.

Bạn hãy nhớ lại vụ Tylenol của công ty Johnson & Johnson đã được phổ biến công khai trên toàn thế giới. Cho dù bạn có ý thức, nhưng có thể đôi khi bạn vẫn tự nhận thấy mình không thể giữ lời hứa. Nếu bạn hoàn toàn chờ đợi cho đến khi mình bị phát hiện, thì sẽ tổn hại đến danh tiếng của bạn về tính cách đáng tin tưởng. Nhưng nếu bạn đáp ứng nhanh chóng như công ty Johnson & Johnson đã từng làm, thì bạn có thể thực sự nâng cao danh tiếng của mình.

Các tổ chức rất được tín nhiệm nhận ra rằng một sự sai sót về tính cách đáng tin tưởng – thực sự hoặc do cảm nhận được – đều tạo cơ hội xây dựng một cam kết về lòng tin đối với khách hàng của họ, miễn là họ xử lý sai sót một cách mau lẹ và hiệu quả.

Trong cuốn sách Sự Tín nhiệm, James Kouzes và Barry Posner đưa ra một kế hoạch 6 bước để giải quyết những rắc rối:

1) Chấp nhận trách nhiệm cá nhân trong việc xử lý sai

lầm. 2) Thừa nhận rằng mình đã phạm một sai lầm. 3) Xin lỗi về sự phiền toái.

4) Hành động ngay tức khắc để làm những điều bạn có thể, hầu sửa chữa các sự việc.

5) Thực hiện những chấn chỉnh bằng cách đưa ra một số hình thức đền bù.

6) Chăm lo đến những nhu cầu lâu dài của mối quan hệ.

Quý trọng sự Trung thực và Trong suốt Nhiều nhà lãnh đạo dành ra quá nhiều thời gian và khả

năng của mình để sử dụng những hình ảnh – phương cách họ xuất hiện, phương cách họ phát âm, phương cách họ được nêu ra – hơn là những điều thực tế. Sự tín nhiệm không phải là nhìn có vẻ tốt; mà là bản chất tốt đẹp.

Bạn đừng cố gắng che đậy những thiếu sót và khuyết điểm của mình. Rồi cuối cùng, người ta sẽ phát hiện chúng, và họ sẽ coi thường bạn vì cứ tìm cách che giấu chúng. Không có điều gì giống như sự hơi thiếu trung thực. Khi người ta phát hiện rằng bạn lừa dối, thì họ sẽ nghi ngờ mọi việc bạn làm.

Sự trung thực không đòi hỏi phải bộc lộ hoàn toàn. Có những lãnh vực riêng tư và cá nhân của cuộc sống mỗi người, không cần phải hoàn toàn thật thà. Nhưng nếu bạn thừa nhận những giới hạn và yếu đuối của mình, thì người ta sẽ đánh giá cao sự trung thực và sự liêm chính của bạn. Bạn sẽ giành được sự kính trọng và tín nhiệm của họ. Và họ sẽ càng có thể tin tưởng bạn nhiều hơn nữa.

Tín nhiệm là kết quả của sự đáng tin tưởng. Đây là sức mạnh để khơi gợi niềm tin nơi những người khác, rằng họ có thể tin tưởng nơi bạn. Bạn có đáng tin tưởng không? Chính những người khác nhận thấy hoặc xác định được khả năng

đáng tin tưởng của bạn. Ngay cho dù bạn có thể truyền đạt bằng những phương cách thật mánh khóe cẩn thận, thì người ta vẫn có những quyết định cố ý và vô tình riêng của họ về việc có đáng tin tưởng vào bạn hay không. Chính cuộc sống và cá tính của nhà lãnh đạo luôn luôn gây được sự tín nhiệm về những điều người đó nói ra và hành động.

Bộc lộ sự Nhất quán về Cá tính Một số người cho rằng cá tính được hình thành trong

những giây phút ngắn ngủi của cuộc sống chúng ta. Chính những điều nhỏ bé hình thành hoặc thay đổi con người chúng ta.

Nếu bạn nhất quán trong những việc nhỏ, thì tất nhiên, bạn sẽ không bao giờ bị lạc hướng về mặt đạo đức hoặc luân lý. Bạn có thể nuôi dưỡng sự trung thực và sự liêm chính, bằng cách luôn luôn chọn thực hiện những việc đúng đắn, hết ngày này sang ngày khác, tuần này sang tuần khác, tháng này sang tháng khác, năm này sang năm khác.

Mối quan hệ của bạn với mọi người sẽ không bao giờ

đào sâu tới một mức độ vững vàng của lòng tin chắc chắn, cho đến khi họ luôn luôn có thể tin tưởng vào bạn. Nhưng những người có sự liêm chính không cần bận tâm đến điều đó. Không thành vấn đề về vị trí của họ, họ đang tiếp xúc với ai, hoặc họ tự nhận thấy mình ở trong loại hoàn cảnh nào; họ luôn luôn nhất quán và sống theo những nguyên tắc của mình.

Tự Cam kết đối với sự Liêm chính Tuyệt đối

Bạn có thể chuyển hướng những hành động cho phù

hợp với những nguyên tắc của mình, hoặc bạn có thể chuyển hướng những nguyên tắc cho phù hợp với những hành động của mình. Đó là chọn lựa của bạn. Nếu bạn muốn trở thành một người mà người ta luôn luôn có thể tin tưởng, thì bạn hãy chọn trở thành một người liêm chính tuyệt đối. Tất cả những đường lối khác cuối cùng đều dẫn tới thất bại.

Chúng ta đã từng chứng kiến sự thất bại của các nhà lãnh đạo chính trị, dân sự và tôn giáo, do tình trạng tham nhũng hoặc phi luân lý. Ngày nay bạn hãy chọn sống theo một quy tắc nghiêm ngặt về lối cư xử đạo đức, và dứt khoát gắn bó với quy tắc này, bất kể điều gì xảy ra.

Phát triển một Thái độ Phục vụ Khiêm tốn Chúng ta được đặt để ở nơi đây, trên trái đất này, không

phải để được phục vụ, nhưng để phục vụ. Bạn có chứng tỏ rằng mình thực sự quan tâm, bằng cách tự hiến bản thân và thời gian của mình cho những người khác không? Người ta sẽ không thực sự tin tưởng bạn, nếu họ nghĩ rằng bạn được động viên bằng những sở thích ích kỷ, hoặc nếu họ nghĩ rằng bạn tự coi bản thân mình cao hơn họ. Tinh thần phục vụ khiêm tốn là một đặc điểm của thuật quản lý đích thực.

4

Thách thức đối với Thuật Lãnh đạo

Chúng ta đang chuyển từ lãnh vực quản lý sang lãnh

vực lãnh đạo. Càng ngày, người ta càng nhất trí rằng một khuynh hướng quan trọng từ đầu thế kỷ này liên quan đến sự thay đổi từ quyền lực vượt trên nhân viên (quản lý) sang quyền lực, cam kết và tầm nhìn (thuật lãnh đạo) được chia sẻ. Trong Những Khuynh hướng thật Lớn lao năm 2000, Naisbitt và Aburdene mô tả sự thay đổi này như sau:

Nguyên tắc chi phối tổ chức đã thay đổi từ cách quản lý nhằm kiểm soát công ty sang thuật lãnh đạo, để làm nổi bật điều tốt đẹp nhất nơi con người, và nhanh chóng đáp ứng đối với sự thay đổi. Đây không phải là những cá nhân và nhóm “lãnh đạo”rất thường xuyên đòi hỏi, khi họ thực sự mong muốn một nhân vật-người cha, để chăm sóc tất cả các vấn đề của họ. Đây là một nền dân chủ, tuy nhiên, lại đòi hỏi thuật lãnh đạo tôn trọng con người, và khích lệ sự tự-quản, các nhóm tự trị và những đơn vị đấu thầu.

Trong cuốn sách Các Nhà Lãnh Đạo: Những Chiến lược về việc Nhận Trách nhiệm, các nhà tư vấn kinh doanh nổi tiếng Warren Bennis và Burt Nanus nhấn mạnh vào sự khác biệt:

Nhà lãnh đạo hoạt động dựa trên những nguồn lực tinh thần và cảm xúc, bằng cách tập trung chú ý vào một tầm nhìn; dựa trên những giá trị, cam kết và khát vọng của nó. Ngược lại, nhà quản lý hoạt động dựa trên những nguồn lực tự nhiên của tổ chức, dựa trên việc tổ chức đầu tư vào những kỹ năng con người, những nguyên liệu thô và công nghệ... Tuy nhiên, nhà lãnh đạo có hiệu quả vẫn phải giúp đỡ các nhân viên trong tổ chức nhận biết sự tự hào và thỏa mãn trong công việc của họ... Đây là một lời kêu gọi đầy cảm xúc đối với một số nhu cầu cơ bản nhất của con người – nhu cầu được trở nên quan trọng, được tạo ra một sự khác biệt, được cảm thấy mình hữu ích, được trở thành một phần của một công ty thành công và đáng giá.

Trong cuốn sách của họ, còn bao hàm cả một thông điệp mạnh mẽ đã được Công ty Công nghệ Liên kết phổ biến:

Người ta không muốn bị quản lý. Họ mong muốn được hướng dẫn. Có ai nghe nói đến một nhà quản lý thế giới không? Nhà lãnh đạo thế giới, vâng có. Nhà lãnh đạo giáo dục. Nhà lãnh đạo chính trị. Nhà lãnh đạo tôn giáo. Nhà lãnh đạo trinh sát. Nhà lãnh đạo cộng đồng. Nhà lãnh đạo lao động. Nhà lãnh đạo kinh doanh. Họ hướng dẫn. Họ không quản lý ... Nếu bạn muốn quản lý người nào đó, thì bạn hãy tự quản lý chính mình. Hãy thực hiện điều đó cho tốt đẹp, và bạn sẽ sẵn sàng chấm dứt việc quản lý và bắt đầu hướng dẫn.

Thuật Lãnh đạo ngược lại với Thuật Quản lý - Sự Khác biệt

Các nhà lãnh đạo đã từng được mô tả đặc điểm như là

người truyền cảm hứng hoặc thuyết phục, nhưng hiếm khi

người ta nghe nói đến các nhà quản lý truyền cảm hứng hoặc thuyết phục. Trong tâm trí của nhiều người, việc quản lý được liên kết với những từ như: hiệu quả, lên kế hoạch, những thủ tục, kiểm soát và sự nhất quán. Thuật lãnh đạo được liên kết với những từ như: tầm nhìn, tính sáng tạo, động lực, sự thay đổi và chấp nhận rủi ro. Nhưng phải chăng có những khác biệt thực sự giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo? Giữa thuật quản lý và việc lãnh đạo? Sau đây là một số cách phân biệt:

1. Các nhà quản lý quan tâm đến hiện tại - Các nhà lãnh đạo quan tâm đến tương lai.

2. Các nhà quản lý chắc chắn để ý đến những chi tiết - Các nhà lãnh đạo lập ra những mục đích và đường hướng rộng lớn.

3. Các nhà quản lý thi hành việc kiểm soát để chắc chắn rằng mọi việc đều đạt hiệu quả tốt - Các nhà lãnh đạo tạo ra cam kết rằng mọi việc đều đạt hiệu quả tốt hơn.

4. Các nhà quản lý giải quyết các vấn đề của ngày hôm nay, bằng cách nhắm đến những khó khăn do những sự kiện đang thay đổi gây ra - Các nhà lãnh đạo tạo ra một tương lai tốt đẹp hơn, bằng cách nắm bắt những cơ hội do những sự kiện đang thay đổi khơi dậy.

5. Các nhà quản lý tập trung vào phương pháp - Các nhà lãnh đạo tập trung vào sản phẩm.

6. Các nhà quản lý tập trung vào thái độ có vấn đề, và cố gắng cải thiện điều này thông qua cách tư vấn, hướng dẫn và giáo dục - Các nhà lãnh đạo tập trung vào điều gì đang đúng đắn và khen ngợi điều đó.

7. Các nhà quản lý cam đoan các nhân viên thực hiện một ngày làm việc chính đáng để được trả lương - Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho các nhân viên để họ cố gắng hết sức.

8. Các nhà quản lý tổ chức và lên kế hoạch, để đáp ứng những mục tiêu trong năm nay – Các nhà lãnh đạo tạo ra một tầm nhìn cho các năm.

9. Các nhà quản lý tạo ra những chính sách đạt hiệu quả và những thủ tục hoạt động theo tiêu chuẩn - Các nhà lãnh đạo vượt trên nhu cầu đối với những thủ tục tiêu chuẩn, và tạo ra một hệ thống đạt hiệu quả hơn.

10. Các nhà quản lý tập trung vào năng suất - Các nhà lãnh đạo tập trung vào hiệu lực.

Trong cuốn sách Bẩy Thói quen của những Người có

hiệu lực Cao, Stephen Covey nhận xét:

Cách quản lý là tập trung vào điểm cốt yếu: Tôi có thể hoàn tất tốt nhất những việc nào đó như thế nào? Thuật lãnh đạo đối phó với đỉnh cao: Những việc mà tôi muốn hoàn tất là gì? Cách quản lý là hiệu quả trong việc leo lên bậc thang của sự thành công; thuật lãnh đạo xác định xem cái thang có dựa vào bức tường đúng đắn hay không.

Theo phong cách không thể bắt chước của mình, Warren Bennis đã biểu thị đặc điểm của các nhà quản lý như là những người làm đúng các việc, và các nhà lãnh đạo là những người làm các việc đúng đắn. Những phân biệt khác mà Bennis nhận ra giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý là:

Các nhà quản lý quản trị - Các nhà lãnh đạo canh tân.

Các nhà quản lý duy trì - Các nhà lãnh đạo phát triển.

Các nhà quản lý kiểm soát - Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng.

Các nhà quản lý có một tầm nhìn ngắn hạn - Các nhà lãnh đạo có một tầm nhìn lâu dài.

Các nhà quản lý hỏi thế nào và khi nào - Các nhà lãnh đạo hỏi cái gì và tại sao.

Các nhà quản lý bắt chước - Các nhà lãnh đạo hình thành.

Các nhà quản lý chấp nhận nguyên trạng - Các nhà lãnh đạo thách thức. Hai công việc bổ sung đặc biệt xứng đáng được chú ý

đặc biệt, do tầm quan trọng của chúng đối với sự suy nghĩ về chủ đề.

Cuốn sách Một Sức mạnh để Thay đổi của John Kotter thực hiện một công việc đáng tin tưởng là chứng tỏ tầm quan trọng của một tổ chức đang cần đến những sức mạnh tương ứng với cách quản lý (làm đúng các việc), và với thuật lãnh đạo (làm các việc đúng đắn). Ông tạo ra một tình thế vững vàng dành cho phương pháp nhóm giữa các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý, nếu một tổ chức cần phải phát đạt:

Cách Quản lý

Lên kế hoạch và dự thảo ngân sách - Lập ra những bước chi tiết và thời khóa biểu để đạt được những kết

Thuật Lãnh đạo

Định hướng - Phát triển một tầm nhìn về tương lai, thường là tương lai xa và những chiến lược, để tạo ra

quả cần thiết, rồi phân phối các nguồn lực cần thiết để làm cho điều đó xảy ra.

Tổ chức và bố trí nhân viên – Thiết lập một số cơ cấu để hoàn tất những yêu cầu của kế hoạch, bố trí nhân viên cơ cấu cùng với các cá nhân, ủy thác trách nhiệm và quyền hành để thực hiện kế hoạch, cung cấp những chính sách và thủ tục để giúp hướng dẫn các nhân viên, và tạo ra các phương pháp hoặc hệ thống để giám sát việc thực hiện.

Kiểm soát và giải quyết vấn đề – Giám sát những kết quả ngược lại với một số kế hoạch, nhận ra những sự lệch hướng, rồi lên kế hoạch và tổ chức để giải quyết các vấn đề này.

Tạo ra một mức độ về việc tiên đoán và trật tự, và có

những thay đổi cần thiết, hầu đạt được tầm nhìn đó.

Sắp xếp nhân sự – Truyền đạt đường hướng bằng lời nói và hành động đến tất cả những người mà sự cộng tác của họ có thể cần thiết, sao cho ảnh hưởng đến việc tạo ra các nhóm và liên minh thấu hiểu được tầm nhìn và những chiến lược, và chấp nhận giá trị của chúng.

Động viên và truyền cảm hứng – Tiếp nghị lực cho các nhân viên, để khắc phục thói quan liêu chủ yếu về chính trị, và những cản trở đối với khả năng thay đổi, bằng cách làm thỏa mãn những nhu cầu vốn rất cơ bản của con người, nhưng thường không toại nguyện.

Tạo ra sự thay đổi – thường đối với một mức độ

tiềm năngtạo ra một cách nhất quán những kết quả chủ yếu mà các nhóm khác nhau đều mong đợi (như đúng giờ đối với các khách hàng, dự thảo ngân sách dành cho các cổ đông).

gây ấn tượng, và có tiềm năngtạo ra sự thay đổi cực kỳ hữu ích (như những sản phẩm mới mà khách hàng mong muốn, các phương pháp mới đối với những mối quan hệ công việc, giúp tạo ra một sự cạnh tranh vững vàng hơn).

Cuốn sách Trí tuệ của Nhà Quản lý, Tâm hồn của Nhà

Lãnh đạo của Craig Hickman, một tác phẩm thứ hai và tương tự như tác phẩm của Kotter, nói về tầm quan trọng của sự cân bằng giữa những phẩm chất của nhà lãnh đạo và nhà quản lý dựa trên một nhóm lãnh đạo, đòi hỏi một sự triển khai đầy đủ của cả nhà lãnh đạo lẫn nhà quản lý:

Dường như hầu hết lối suy nghĩ hiện hành đều cho rằng tất cả các nhà quản lý đều nên hướng tới thuật lãnh đạo nhiều hơn. Tôi không đồng ý. Tôi tin rằng không nên đòi hỏi các nhà quản lý trở nên giống như các nhà lãnh đạo hơn. Cũng không nên đòi hỏi các nhà lãnh đạo trở nên giống như các nhà quản lý hơn. Nói đúng hơn, cả hai đều nên tiến tới việc đánh giá và nhấn mạnh vào những điểm mạïnh độc nhất của nhau, để đề cập đến tình trạng căng thẳng tự nhiên giữa họ, hầu tạo ra một kết quả “một cộng với một là ba”. Điều này đòi hỏi phải kết hợp cách quản lý và thuật lãnh đạo thành một toàn thể hợp nhất, trong đó, những điểm mạnh của nhà lãnh đạo liên kết, thay vì mâu thuẫn với những sức mạnh của nhà quản lý, do đó, giảm thiểu được những điểm yếu của cả hai.

So sánh giữa Những Kỹ năng Lãnh đạo và Quản lý Cả thuật lãnh đạo lẫn những kỹ năng quản lý đều cần

thiết để xây dựng một tổ chức thành công. Một điều cũng quan trọng là nhận ra rằng phương cách xem xét những tình huống lệ thuộc vào việc phương cách này có phát xuất từ viễn cảnh của thuật lãnh đạo hoặc cách quản lý hay không. Lời khuyên tốt nhất là nhìn vào những tình huống từ cả hai viễn cảnh, sao cho thấu hiểu được tất cả những khía cạnh.

Phần so sánh sau đây được trình bày để giúp bạn hiểu được hai chức năng riêng biệt đó. Bằng cách này, bạn có thể sử dụng những thuộc tính có khả năng tốt nhất của cả hai viễn cảnh, và một quan điểm phức tạp sẽ trở thành quy tắc, thay vì ngoại lệ:

Nhà Lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo giành được quyền lực thông qua những hành động và mối quan hệ cá nhân của họ.

Các nhà lãnh đạo được tìm thấy trong toàn bộ tổ chức.

Các nhà lãnh đạo có Người Đi theo mong ước được ở trong nhóm.

Nhà Quản lý

Các nhà quản lý có quyền lực thuộc về cương vị mà họ tin tưởng.

Các nhà quản lý được tìm thấy trong những bậc thang cao hơn của tổ chức.

Các nhà quản lý có những cấp dưới được phân công cho họ.

Các nhà lãnh đạo tùy thuộc vào con người để thành công.

Các nhà lãnh đạo cung cấp tầm nhìn về “lợi ích thực sự đối với bạn ...”

Các nhà lãnh đạo tự hiểu được những mục tiêu để cải thiện tổ chức.

Các nhà lãnh đạo phấn đấu để thay đổi tổ chức, hầu đáp ứng tốt nhất những nhu cầu, khi họ nhận thức được chúng.

Các nhà lãnh đạo thường coi những quy tắc và thủ tục như là tệ nạn quan liêu.

Các nhà lãnh đạo làm việc vì kết quả.

Các nhà lãnh đạo làm việc thông qua các nhân viên của mình.

Các nhà quản lý tùy thuộc vào hệ thống để thành công.

Các nhà quản lý sử dụng phương pháp “đây là việc của bạn ...”.

Các nhà quản lý cố gắng đáp ứng những mục tiêu mà tổ chức cung cấp.

Các nhà quản lý làm việc để duy trì nguyên trạng của tổ chức.

Các nhà quản lý thường coi những quy tắc và thủ tục như là những cách kiểm soát cần thiết để cung cấp mệnh lệnh.

Các nhà quản lý đi theo những lời hướng dẫn.

Các nhà quản lý làm việc với các các biểu đồ và dữ liệu in ra từ máy tính.

Các Nhà Lãnh đạo ngược lại với những Người không phải-nhà Lãnh đạo

So sánh này được đưa ra để đảm bảo rằng những người không phải-nhà lãnh đạo không trở nên đồng nghĩa với nhà quản lý. Các nhà lãnh đạo kém cỏi sẽ không làm ăn ổn thỏa, các nhà quản lý cũng vậy. Mỗi người trong chúng ta đều có khuynh hướng không ủng hộ những vai trò lãnh đạo. Vấn đề là chúng ta thường làm những việc hàng ngày mà không suy nghĩ về chúng, bởi vì đó là những thói quen mà chúng ta vẫn miệt mài trong suốt cả cuộc đời.

Có một lợi ích thực sự trong bản liệt kê so sánh sau đây. Bất cứ khi nào loại bản liệt kê này được thảo luận trong các cuộc họp đào tạo về thuật lãnh đạo, thì ngay tức khắc, những thiếu sót riêng của mỗi người đều đến với tâm trí. Điều này cung cấp cơ hội để tiếp tục một chương trình tự cải thiện đối với hiệu lực của thuật lãnh đạo.

Các Nhà Lãnh đạo Hướng dẫn

Các nhà lãnh đạo ở phía trước khi hướng dẫn trách nhiệm.

Các nhà lãnh đạo nhận ra nhân viên nào đang làm các việc một cách đúng đắn.

Các nhà lãnh đạo nhắm đến việc đào tạo nhân viên.

Các nhà lãnh đạo quý mến và tôn trọng nhân viên.

Các nhà lãnh đạo tìm cách nhìn nhận các nhân viên của mình.

Các nhà lãnh đạo làm việc vì những việc gì đúng đắn đối với các nhân viên và tổ chức của mình. Các nhà lãnh đạo đương đầu với các vấn đề để chấn

Những người không phải – nhà lãnh đạo đòi hỏi

những người không phải-nhà lãnh đạo cứ ngồi ở bên lề tự hỏi mọi người đang đi đến đâu. Những người không phải-nhà lãnh đạo thắc mắc tại sao cấp dưới không làm các việc một cách đúng đắn. Những người không phải-nhà lãnh đạo thắc mắc tại sao nhân viên không có những kỹ năng cần thiết. Những người không phải-nhà lãnh đạo có những mong đợi và sử dụng nhân viên. Những người không phải-nhà lãnh đạo chấp nhận sự nhìn nhận dành cho bản thân mình. Những người không phải-nhà lãnh đạo làm việc vì những gì tốt đẹp nhất cho bản thân.

Những người không phải-nhà lãnh đạo phớt lờ các vấn đề

chỉnh chúng.

Các nhà lãnh đạo thừa nhận sai lầm. Các nhà lãnh đạo tư vấn/ hướng dẫn và hỗ trợ những người khác. Các nhà lãnh đạo tạo khả năng cho nhân viên.

nào chưa bị phát hiện, hy vọng rằng chúng sẽ mất đi. Những người không phải-nhà lãnh đạo phủ nhận sai lầm. Những người không phải-nhà lãnh đạo tìm kiếm bản thân và không muốn cạnh tranh. Những người không phải-nhà lãnh đạo chỉ tin tưởng vào bản thân.

Thách thức của Thuật Lãnh đạo Bạn có bao giờ thắc mắc tại sao một số nhà lãnh đạo có

hiệu lực quá cao, còn một số nhà lãnh đạo khác chỉ nặng nề lê bước không? Tại sao một số nhà lãnh đạo là những người đạt thành quả lớn, trong khi một số khác dường như lại không hề tiến bộ về bất cứ điều gì? Những người đạt thành quả lớn đạt được động lực nội tại của họ ở đâu? Tại sao rất ít người để lại những dấu ấn không thể xóa nhòa? Các nhà lãnh đạo nào hoàn thành những điều họ mong muốn đều được như vậy, bởi vì họ:

Có những mục tiêu rõ ràng và cụ thể;

Phát triển những kế hoạch và lịch trình để đạt được mục tiêu;

Thừa nhận trách nhiệm cá nhân trong việc thực hiện và theo dõi những kế hoạch và lịch trình này;

Kiên trì trước những thất bại.

Tương tự như vậy, những người có hiệu lực cao đều đi tiên phong và hướng tới tương lai. Họ đã tự giải thoát mình khỏi lối sống phản kháng và hướng về quá khứ. Họ không chờ đợi những sự việc xảy đến với mình – họ nhận trách nhiệm. Họ không dành thời gian phản ứng trước những sự kiện bất ngờ, vốn không thuộc về cách làm việc riêng của họ – họ tìm kiếm phương cách để tiên liệu được những sự kiện tương lai, và gây ảnh hưởng trước đến chúng. Họ học hỏi cách lên kế hoạch từ trước, cảnh giác và đối phó với những thách thức, cơ hội và thay đổi vốn ảnh hưởng đến họ và tổ chức.

Thuật Lãnh đạo Tiên phong nghĩa là:

Nhận trách nhiệm một cách ý thức, thận trọng và tích cực;

Nhìn về phía trước và tiên liệu được tương lai mong ước;

Lên kế hoạch về những việc sẽ hoàn tất;

Có chiến lược để ngăn cản các vấn đề tiềm lực, sao cho dành ra ít thời gian hơn để chữa cháy, và nhiều thời gian hơn để ngăn cản tình trạng cháy.

Thuật Lãnh đạo Phản ứng nghĩa là:

Sống theo một lối sống sau-sự kiện (không tiên liệu);

Dành ra hầu hết thời gian để phản ứng đối với những sự kiện sau khi chúng đã xảy ra;

Chờ đợi một cách thụ động những sự việc xảy ra, và giải quyết các vấn đề xuất hiện;

Việc chữa cháy khiến cho các nhà lãnh đạo quá bận rộn, đến nỗi đôi khi, họ không có thời gian để suy nghĩ về những điều đã gây ra tình trạng cháy. Thuật lãnh đạo tiên phong đạt hiệu quả hơn nhiều. Sự

khác biệt giữa hai cách cư xử trước hết xoay quanh tầm nhìn và cam kết của nhà lãnh đạo, và cách động viên và tạo khả năng cho các nhân viên.

Biểu đồ sau đây đối chiếu những thái độ và lối cư xử đặc trưng của họ:

Thuật Lãnh đạo Phản ứng

Tránh né sự trách cứ hoặc trách nhiệm;

Xem xét những nguyên nhân tại sao các sự việc không thể thực hiện được;

Cảm thấy mình không kiểm soát được môi trường;

Tập trung vào các vấn đề, trở ngại hoặc những điều cần

Thuật Lãnh đạo Tiên phong

Nhận trách nhiệm về những hành động.

Có một thái độ “có thể thực hiện”;

Cảm thấy mình kiểm soát được môi trường;

Tập trung vào những giải pháp hoặc kết quả mong muốn;

tránh né;

Giới hạn vào những điều đạt hiệu quả trong quá khứ;

Mù quáng trước các vấn đề và trở ngại trong một tình huống;

Hướng vào vấn đề – tập trung vào việc tìm kiếm những điểm yếu và vấn đề để sửa chữa;

Nhận thấy thật khó khăn để chọn lựa và quyết định;

E ngại việc chấp nhận rủi ro và đương đầu với thách thức;

Đề kháng với sự thay đổi;

Không thể bỏ qua quá khứ;

Chịu đựng tình trạng căng thẳng nội tâm thái quá;

Bị tình trạng thất bại phá

Suy nghĩ về những khả năng mới;

Tìm kiếm những chọn lựa và tập trung vào những cơ hội trong một tình huống;

Hướng tới cơ hội – tập trung vào việc tìm kiếm những sức mạnh và nguồn lực;

Thực hiện những chọn lựa và quyết định một cách dễ dàng;

Được những thách thức và rủi ro hướng dẫn để trội vượt;

Cởi mở với sự thay đổi;

Hướng tới hiện tại và tương lai;

Vui hưởng một sự an bình nội tâm;

Học hỏi từ những khuyết điểm và phát triển;

Liên tục có nguồn cung cấp

hủy;

Nhanh chóng bị cạn kiệt năng lực;

Có một hình ảnh tiêu cực về bản thân và lòng tự trọng thấp.

năng lực;

Có một hình ảnh tích cực về bản thân và lòng tự trọng cao.

Những Chức năng Chủ yếu của Thuật Lãnh đạo Tiên phong

Nhà lãnh đạo tiên phong cung cấp một tầm nhìn cho tổ chức. Người đó suy nghĩ xem tổ chức có thể trở thành và hoàn tất điều gì, và họ rất rõ ràng về những điều mình mong muốn cho tổ chức trở thành. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo vượt xa việc sắp xếp những mục tiêu và giải quyết các vấn đề hàng ngày. Tầm nhìn này vừa phải truyền cảm hứng đủ đối với thách thức, và đủ thực tế để đáng tin tưởng.

Nhà lãnh đạo tiên phong truyền đạt tầm nhìn của tổ chức theo cách thức sao cho nó có thể xúi giục những người khác đi theo và động viên họ hành động. Để làm được điều này một cách hiệu quả, nhà lãnh đạo phải tin tưởng nồng nhiệt vào tầm nhìn. Chỉ như vậy, họ mới có thể thuyết phục những người khác về một điều tuyệt vời sẽ xảy đến với tổ chức, khi phát triển theo đường hướng này. Người đó chứng tỏ cho từng người rằng họ sẽ được hưởng lợi cả về việc thỏa mãn những mong muốn cá nhân và những mục tiêu của họ, lẫn về ý nghĩa của thành tựu, để bổ sung ý nghĩa cho công việc và cuộc sống của người đó.

Nhà lãnh đạo tiên phong đảm nhận trách nhiệm và thi hành sáng kiến trong việc đạt được những kết quả mong ước. Trách nhiệm và sáng kiến là hai trong số những chức năng chủ yếu mà một nhóm mong đợi về nhà lãnh đạo của họ.

Nhà lãnh đạo tiên phong rất hướng tới mục tiêu, tự động viên và tự rèn luyện bản thân. Vì lý do này, người

đó bắt đầu những dự án và chương trình, tích cực làm việc và chăm sóc sâu xa đến tầm nhìn của tổ chức. Sự tự định hướng và tự động viên được biểu hiện rõ nơi nhà lãnh đạo tiên phong. Khi có những khả năng này, người đó thu hút được lòng kính trọng và niềm tin tưởng của những người khác, và chứng minh được tính cách đúng đắn của cương vị lãnh đạo. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, những động cơ căn bản, những thái độ của họ đối với những người khác, và các phương pháp tổng quát để quan hệ với mọi người đều có tầm quan trọng chủ yếu trong việc xác định sự chấp nhận và hiệu lực.

Nhà lãnh đạo tiên phong nêu một tấm gương cho những người khác, nhân cách hóa lý tưởng đối với nhóm, và diễn tả những giá trị chủ yếu của tổ chức. Các nhân viên sẽ nhìn vào cá tính và lối cư xử của nhà lãnh đạo thậm chí còn hơn cả những lời nói của người đó, để quyết định xem họ nên hành động như thế nào. Các nhân viên mong muốn nhà lãnh đạo của họ đáng tin tưởng, và việc nêu gương là nhân tố chủ yếu đối với sự tín nhiệm.

Các nhân viên cũng nhìn vào các nhà lãnh đạo của họ

như là cách diễn tả triết lý của tổ chức, và mẫu mực của một quy tắc đạo đức cá nhân.

Với tư cách là nhà lãnh đạo, bạn nêu gương cho các

nhân viên trong tổ chức của bạn đi theo. Bạn gây ảnh hưởng đến họ bằng cách chứng tỏ những giá trị, mục tiêu, và niềm tin của mình, và nhờ những thói quen, lối cư xử và ngay cả vẻ bề ngoài của mình. Hãy quyết định xem bạn muốn có tác động

hoặc ảnh hưởng gì. Hãy hành động để mang lại những điều đó. Hãy tạo ra triển vọng cần thiết phù hợp với tổ chức của mình.

Bạn có một cơ hội tuyệt vời. Bạn có thể giúp các nhân viên thực hiện công việc hữu ích, giúp đỡ cho những người khác, và đạt được thành công cho chính họ. Hãy cùng nhau làm việc, rồi bạn và họ có thể đạt được những điều vĩ đại.

Biểu đồ 1 trình bày chiến lược VIP về ba giai đoạn của thuật lãnh đạo tiên phong: Tầm nhìn (Vision) và Sức sống (Vitality) – Liên quan (Involvement) và Tương tác (Interaction) – Thành tích (Performance) và Kiên trì (Persistence). Phương pháp này sẽ được giải thích ngắn gọn ở đây, rồi sau đó, được thêm chi tiết trong các chương kế tiếp.

Biểu đồ 1

Tầm nhìn (Vision) và Sức sống (Vitality)

Những phẩm chất trí thức của Thuật Lãnh đạo

Những Kỹ năng liên quan đến Sứ mạng

TẦM NHÌN SỨ MẠNG MỤC TIÊU Niềm tin / Giá trị Những Nguyên tắc

Liên quan (Involvement) và Tương tác (Interaction)

Những phẩm chất Tâm lý-Xã hội của Thuật Lãnh đạo

Con người - Những Kỹ năng liên quan đến

- Tầm nhìn được Chia sẻ - Những Kỹ năng Truyền đạt - Những khả năng để gây ảnh hưởng, thuyết phục, truyền cảm hứng. - Những khả năng để quan hệ, hòa thuận với mọi người.

Thành tích (Performance)

và

Sự Kiên trì (Persistence)

Những phẩm chất Nhân cách của Thuật lãnh đạo Những Kỹ năng liên quan đến

- Can đảm để hành động và kiên trì. - Sẵn sàng hy sinh. - Tinh thần vị tha. - Sẵn sàng nêu

Hiệu lực gương. - Trở thành một tấm gương về vai trò.

Thuật Lãnh đạo Nhắm đến Tầm nhìn Trước hết, các nhà lãnh đạo cần có một tầm nhìn – một

bức tranh lâu dài về việc doanh nghiệp, tổ chức hoặc hiệp hội của bạn có thể trở thành cái gì. Warren Bennis và Burt Nanus đã thực hiện một nghiên cứu nghiêm túc về những cách làm việc của 90 nhà lãnh đạo nổi tiếng. Bản nghiên cứu của họ đưa đến một mẫu thức phổ biến quan trọng – tất cả các nhà lãnh đạo đều có một tầm nhìn hấp dẫn, một giấc mơ thực tế về công việc của mình. “Toàn bộ 90 người được phỏng vấn đều có một chương trình công tác, một mối quan tâm đến kết quả chưa từng có. Các nhà lãnh đạo là những cá nhân hướng tới kết quả nhất trên thế giới, và những kết quả lại thu hút sự chú ý ... Những tầm nhìn hoặc ý định của họ đều hấp dẫn và lôi kéo mọi người hướng đến họ. Sức mạnh đi đôi với sự cam kết có sức lôi cuốn. Tầm nhìn chiếm đoạt”.

Khi viết về tầm nhìn, Jim Kouzes và Barr Posner phát biểu:

Tầm nhìn phát xuất từ một từ có ý nghĩa rõ ràng “hãy

xem”. Còn từ nào hay hơn tầm nhìn, để diễn tả khả năng tiên liệu và nhìn tới tương lai? Tầm nhìn đề nghị hướng tới tương

lai. Tầm nhìn là một hình ảnh – một hình ảnh có thể trở thành. Những phép ẩn dụ về thị giác rất phổ biến, khi chúng ta đang nói chuyện về ý định chiến lược của một tổ chức. Tầm nhìn nghĩa là một tiêu chuẩn về sự trội vượt, một lý tưởng. Tầm nhìn bao gồm một chọn lựa về những giá trị. Tầm nhìn cũng có phẩm chất của tính cách độc nhất. Tầm nhìn ám chỉ những thứ làm cho điều gì đó trở nên đặc biệt.

Tầm nhìn là một lý tưởng và trạng thái tương lai độc nhất, được kết tinh như là một hình ảnh hoặc lời tuyên bố ngắn gọn. Tầm nhìn của một tổ chức mang lại một sự miêu tả rõ ràng, trong suốt về những điều mà một tổ chức mong muốn trở thành. Tầm nhìn cho thấy một ý niệm về tương lai như chúng ta mong muốn trở thành, và như chúng ta nghĩ rằng nên trở thành. Như Jonathan Swift đã viết trong Những Chuyến đi của Gulliver: “Tầm nhìn là nghệ thuật nhìn thấy những điều vô hình”.

Thật là một lời phát biểu cũng khác thường về tầm nhìn. Lời phát biểu này quan tâm đến một nơi chốn cụ thể, một nhóm người đặc trưng, với những tài năng và năng khiếu, và với một ý thức đặc biệt về đường hướng. Và như vậy, tầm nhìn trở nên đáng chú ý và được lý tưởng hóa.

Một hình ảnh thị giác hoặc một lời phát biểu súc tích có thể biểu lộ một tầm nhìn. Quá trình triển khai một cách trình bày bằng hình ảnh giúp làm sáng tỏ và mang lại cảm giác đối với tầm nhìn. Các nhà lãnh đạo đã được mô tả như là những “họa sĩ về tầm nhìn và kiến trúc sư về cuộc hành trình”. Các nhà lãnh đạo mơ đến một tương lai đáng mong ước. Giấc mơ của họ là nhằm thay đổi thế giới – thế giới thuộc về tổ chức, quốc gia hoặc hành tinh của họ.

Tại nòng cốt đối với tầm nhìn của nhà lãnh đạo, thì đó là một niềm tin tích cực rằng cuộc sống có thể và sẽ được làm

cho tốt đẹp hơn, bằng cách đi theo một đường lối mới. Những từ được gán cho George Bernard Shaw, và rất thường được Robert Kennedy trích dẫn, thường xuyên đến với tâm trí tôi: “Bạn nhìn thấy các sự việc khi chúng xảy ra và bạn hỏi tại sao. Nhưng tôi lại mơ ước những sự việc không bao giờ xảy ra và tôi vẫn hỏi, tại sao không? Người ta nói về Robert Kennedy rằng phẩm chất tiêu biểu của ông là tinh thần can đảm để dám đương đầu và hành động. “Đó là điều không thể chấp nhận được”, ông đã từng nói về nhiều tình huống và hoàn cảnh mà hầu hết chúng ta đều chấp nhận như là điều tự nhiên và không thể tránh khỏi.

Tính thờ ơ hoặc lãnh đạm đối với những tình huống này là sự khoan dung hoặc chấp nhận những điều “không thể chấp nhận được”. Thuật lãnh đạo bắt đầu bằng một sự khước từ dứt khoát không làm như vậy. Điều này diễn tả một sự bất mãn sâu xa đối với những điều ĐANG XẢY RA - tình hình hiện tại về công việc như là bình thường -, và phát triển thành sự tìm kiếm tha thiết những điều thay thế – đối với những điều CÓ THỂ XẢY RA. Các nhà lãnh đạo tìm cách thay đổi những điều đang xảy ra thành những điều có thể xảy ra.

Một nhà lãnh đạo nổi tiếng trong giáo hội hướng dẫn một nhà dòng sắp suy tàn, thờ ơ, với lòng tự trọng nghèo nàn, và giúp họ nhận ra rằng họ là một nhóm người có tiềm nănglàm được nhiều việc hơn cho Thiên Chúa và dân của Ngài. Nhà lãnh đạo đó đã đem lại sức sống mới cho nhà dòng, và dẫn dắt họ từ tình trạng chán nản và tê liệt, sang một cuộc sống mới mẻ và vui vẻ. Người ta nói về nhà lãnh đạo này: “Khi ngài đến, chúng tôi là một nhà dòng khá thoái chí, mất tinh thần. Nhưng ngài chia sẻ với chúng tôi một tầm nhìn truyền cảm về việc nhà dòng chúng tôi có thể trở thành cái gì. Và trong khi đi thăm, ngài khẳng định những ân huệ của các cá nhân và cả nhà dòng. Ngài đã truyền cho chúng tôi một niềm

tự hào nào đó về nhà dòng mình, và tạo khả năng cho chúng tôi thi hành những tài năng và kỹ năng của mình trong việc xây dựng và củng cố toàn bộ cuộc sống của nhà dòng”.

Đôi khi, cuộc sống con người bị lôi cuốn vào một cảm giác bơ vơ và yếm thế. Có những người cảm thấy rằng cuộc sống mình không thể tin tưởng vào bất cứ điều gì, dựa trên những xung đột thật mạnh mẽ của các lực lượng chính trị, xã hội và kinh tế. Con người cần có một ý thức về tầm nhìn và tương lai, điều này sẽ giúp họ khám phá rằng mình có thể tạo ra một sự khác biệt ngay tại nơi họ sống, vốn thách thức họ tiếp cận với thế giới chung quanh họ, và làm cho thế giới này trở thành một nơi tốt đẹp hơn để sinh sống.

Tầm quan trọng của việc phát biểu rõ một tầm nhìn thật hấp dẫn, mà Người Đi theo có thể tự cam kết, đã được Robert Greenleaf nhấn mạnh trong cuốn sách của ông, Thuật Lãnh đạo-Người Phục vụ: Một cuộc Hành trình đi vào Bản chất của Sức mạnh Chính đáng và tính cách Vĩ đại:

Một dấu hiệu về các nhà lãnh đạo... đó là họ giỏi hơn hầu hết mọi người về việc vạch ra đường hướng. Chừng nào họ còn đang hướng dẫn, thì chừng đó họ luôn luôn có một mục tiêu. Có thể đây là một mục tiêu mà cả nhóm đều nhất trí đi tới, hoặc khi hành động dựa trên niềm cảm hứng, nhà lãnh đạo có thể đơn giản nói rằng “Chúng ta hãy đi theo con đường này”. Nhưng nhà lãnh đạo luôn luôn nhận biết con đường đó là gì, và có thể phát biểu rõ đối với bất cứ ai đang do dự. Bằng cách nêu lên và lập lại mục tiêu một cách rõ rệt, nhà lãnh đạo mang lại niềm tin chắc chắn và mục đích cho những người khác, những người có thể gặp khó khăn trong việc tự mình đạt được mục tiêu.

Mục tiêu của thế giới được sử dụng ở đây theo ý nghĩa đặc biệt của mục đích bao quát, giấc mơ vĩ đại, khái niệm về tầm nhìn, sự hoàn thiện cuối cùng mà người ta tiếp cận, nhưng không bao giờ thực sự đạt được... Mục tiêu này được nói rõ rằng nó kích thích trí tưởng tượng, và thách thức con người làm việc vì điều gì đó mà họ chưa biết cách làm thế nào, điều gì đó mà họ có thể tự hào khi hướng tới.

Chính tầm nhìn phát triển và duy trì thuật lãnh đạo đích

thực. Khi không có tầm nhìn, thì bạn không thể tiến tới tiềm nănglãnh đạo đầy đủ của mình. Có lần Harry Emerson Fosdick đã nói: “Không một cuộc đời nào mãi mãi hết sức phát triển, cho đến khi nó được tập trung, cống hiến, rèn luyện”. Tương tự như vậy, không tổ chức, thể chế hoặc giáo hội nào mãi mãi hết sức phát triển, cho đến khi nó được tập trung, cống hiến và rèn luyện.

Charles Garfield, người đã viết rất nhiều về “thành tích đạt đỉnh cao” và “người thực hiện đạt đỉnh cao”, phát biểu rằng cuối cùng, chính tầm nhìn mới có giá trị. Những người thực hiện đạt đỉnh cao sắp xếp những hành động của họ chung quanh những kết quả mong đợi. Họ xác định và truyền đạt một tầm nhìn và sứ mạng rõ rệt. Họ có một kế hoạch hành động với những mục tiêu cụ thể đối với thành tựu, theo sau là những chỉ tiêu cụ thể giới hạn về thời gian, để đánh giá sự tiến bộ và những kết quả.

Chức năng quan trọng nhất của chủ tịch và giám đốc quản lý một công ty là thiết lập mục đích hoặc sứ mạng của công ty. Mặc dù các tổ chức kinh doanh có thể khác biệt bằng nhiều phương cách so với các giáo hội, các giám mục và mục tử - giống như các nhân viên chủ quản kinh doanh hàng đầu -, nhưng họ đều phải cung cấp thuật lãnh đạo. Trừ phi người ta

quy tụ chung quanh một mục đích, tầm nhìn và sứ mạng mà mọi người đều đồng ý, giáo hội sẽ chứng tỏ là đúng đắn đối với câu tục ngữ: “Nếu bạn không biết mình đang đi đâu, thì bất cứ con đường nào đều sẽ biết”.

Sách Châm Ngôn nêu lên: “Khi không còn tầm nhìn, dân sẽ sống buông thả, nhưng ai còn giữ luật, quả là người có phúc” (Cn 29:18). Lời phát biểu này liên quan đến hạnh phúc, sự phát triển và tiến bộ của người được chọn, để trở nên người được chúc lành đối với thế giới. Đây là một lời nhắc nhở đối với chúng ta về tầm quan trọng và ý nghĩa của sự định hướng tương lai – của những mong đợi và niềm hy vọng. Con người buông trôi theo một sự hiện hữu lạc lõng, vô nghĩa, lờ phờ, nếu họ không có tầm nhìn hấp dẫn, không mục tiêu, không kế hoạch cho tương lai. Nhưng nếu một tổ chức hoặc giáo hội có ý thức rõ rệt về mục đích và sứ mạng đối với tương lai, thì con người biểu lộ lòng can đảm và sức sống vĩ đại.

Tầm nhìn của Bạn:

Hoạt động như thể sức mạnh có động lực của mình được tiếp sinh lực nhờ điện áp và sức sống;

Cung cấp sự nâng cao, nhấn mạnh, làm sáng tỏ và tập trung;

Hướng dẫn bạn nhìn thấy vượt trên điều trước mắt;

Làm cho bạn hướng tới tương lai, tập trung vào những kết quả, thay vì tập trung vào hoạt động;

Chỉ cho bạn thấy mình đang đi đâu, và tại sao mình đi tới đó;

Giúp bạn nhận ra những cơ hội mà những người khác không nhìn thấy;

Mang lại cho bạn sức mạnh dẫn dắt, để nhận thấy bản thân mình qua những lúc khó khăn;

Biến những điều không thể tiếp cận thành có thể tiếp cận, và hướng tới một tương lai đáng giá.

Liên quan và Tương tác Các nhà lãnh đạo đều công nhận rằng họ không nhận ra

những giấc mơ lớn lao và tầm nhìn vĩ đại chỉ thông qua những hoạt động của mình. Một tầm nhìn phải được phát biểu rõ và chia sẻ, và cần có nhiều người khác tạo ra, đem lại và hỗ trợ nó. Sự liên quan, tương tác và động viên là những điều chủ yếu để làm cho những giấc mơ và tầm nhìn đó trở nên những thực tại có ý nghĩa. Các nhà lãnh đạo khích lệ sự cộng tác và làm việc theo những phương cách làm gia tăng tối đa cam kết của các nhân viên.

Một trong những chức năng chính của tầm nhìn được chia sẻ, đó là sắp xếp các nhân viên theo những quan điểm khác nhau. Những khác biệt của chúng ta về kinh nghiệm, sự rèn luyện, giáo dục, thông tin và nhận thức đều ảnh hưởng đến chúng ta, trong việc chuyển sang những đường hướng khác nhau. Một tầm nhìn được chia sẻ thu hút sự chú ý và những cảm xúc của con người. Việc tạo ra tầm nhìn được chia sẻ cho phép nhà lãnh đạo đảm bảo sự cam kết đối với một mục đích chung, sao cho sự đổi mới và cải thiện chiếm ưu thế vượt trên sức ì và sự trì trệ.

Một Tầm nhìn được Chia sẻ

Lôi cuốn mọi người đến với nó, và sắp xếp họ theo cùng đường hướng;

Giữ cho người ta tập trung, được tiếp sinh lực và dựa trên mục tiêu;

Mang lại ý nghĩa và mục đích cho cuộc sống và công việc của họ, và cung cấp một môi trường thúc đẩy vì sự trội vượt;

Tạo ra một tổ chức đầy thách thức, tạo khả năng, thay vì một tổ chức ngột ngạt, phi nhân bản. Các tổ chức, nhà dòng và giáo hội bị tàn lụi, và các

thành viên sống buông trôi, khi không có một tầm nhìn được chia sẻ. Những người còn lại đều thay đổi thành một lối sống để tồn tại, và có lẽ họ còn liều lĩnh bám lấy lối sống đó để ở lại hoạt động. Nhưng với một tầm nhìn được hồi sinh, các tổ chức và giáo hội lại có thể đến với cuộc sống. Một nhà lãnh đạo của một giáo hội nói: “Tầm nhìn được chia sẻ lôi kéo nhà dòng, để nhìn thấy những điều Thiên Chúa có thể thực hiện, thông qua nhà dòng và thừa tác vụ của chúng tôi. Tầm nhìn này có khả năng thách thức chúng tôi. Tầm nhìn hướng dẫn chúng tôi để đối diện một cách thực tế với sự hiện hữu của não trạng còn lại, phân tích các vấn đề tiềm ẩn đối với tình hình của chúng tôi, và lựa chọn việc tạo ra sự khác biệt”. Các nhà dòng và giáo hội cảm thấy sức sống được đổi mới, khi các thành viên bị vỡ mộng hoặc thất vọng của họ lại khám phá được một tầm nhìn về những điều họ có thể trở thành hoặc có thể thực hiện, khi họ trở nên phấn khích trở lại với những khả năng mới.

Trong cuốn sách Biến đổi Thuật Lãnh đạo Kitô giáo, Jerry C. Wofford phát biểu:

Giáo hội nào thực sự tìm cách phát triển và nâng cao

hiệu lực của mình, thì đều có thể động viên năng lực và thành tâm của toàn thể mọi người, hướng tới một mục đích cao quý. Để hoàn tất việc này, thì quá trình phát triển tầm nhìn phải

được thấm đẫm khả năng cống hiến, sức mạnh và sự phấn khích.

Tầm nhìn có thể biến đổi trí óc và tâm hồn của những người khác, khi họ chấp nhận chúng như là của riêng mình. Tầm nhìn biến đổi thu hút trí tưởng tượng của các thành viên, và truyền cảm hứng cho họ hiến thân và hành động. Khi nhà dòng tiếp thu một tầm nhìn thành nhận thức tập thể của mình, thì như vậy, nhà dòng liên kết và tiếp sinh lực cho giáo hội, hướng tới một mục đích chung, tầm nhìn đảm nhận sức mạnh để khuyến khích đạt được những mục tiêu lớn. Sau đó, cá nhân các thành viên từ bỏ việc tìm kiếm những lợi nhuận cá nhân, và được biến đổi thành một sức mạnh liên kết đối với thừa tác vụ Kitô giáo.

Việc biến đổi thuật lãnh đạo Kitô giáo đòi hỏi phải nhạy cảm đối với một ý thức về việc chia sẻ số phận. Các nhà lãnh đạo và các thành viên khác của tổ chức đều phải chia sẻ tầm nhìn đối với điều này, để có một tác động biến đổi. Người Đi theo trở nên được biến đổi, khi họ tìm thấy một mục đích mà họ gọi là của riêng mình. Tầm nhìn chia sẻ giúp họ nhận ra rằng họ đang góp phần vào mục đích của Thiên Chúa. Sau đó, họ tự hiến thân mình để làm việc, không phải vì những phần thưởng rõ rệt, nhưng vì một ý thức về quyền làm chủ.

Có những nhà lãnh đạo có tầm nhìn có thể rất thành

công, nhưng họ lại không thể truyền đạt tầm nhìn đó cho những người khác. Thật khó khắc phục được sự phản kháng tự nhiên đối với thay đổi. Từ lâu trước đây, Niccolo Machiavelli đã vạch ra: “Không có gì khó khăn hơn khi nắm quyền hành, nguy hiểm hơn khi hướng dẫn, hoặc bất ổn hơn khi thành công, so với việc điều hành trong lúc khởi đầu của một trật tự mới đối với các sự việc. Bởi vì người canh tân có kẻ thù là tất

cả những người đã từng làm việc tốt trong những điều kiện cũ, và những người thiếu nhiệt tình bảo vệ cho những người có thể làm tốt trong những điều kiện mới”.

Việc phát triển một tầm nhìn được chia sẻ vừa khó khăn vừa phức tạp. Việc này chủ yếu để:

Truyền đạt và nhấn mạnh vào mối quan hệ cởi mở;

Dễ tiếp cận và rõ rệt;

Lôi kéo các nhân viên vào việc hỗ trợ đối với kế hoạch thay đổi;

Xây dựng một bầu khí tin tưởng. Việc lôi kéo, tương tác và động viên những người trong

tổ chức của bạn trong những động lực của sự thay đổi theo kế hoạch:

Giúp họ hiểu được sự thay đổi hoặc đạt được mục tiêu về điều gì, tại sao, khi nào và ở đâu.

Kích thích ý tưởng của những người quen thuộc nhất đối với tình hình, làm cho tầm nhìn và kế hoạch trở nên thuận lợi hơn đối với những nhu cầu và giá trị của các nhân viên.

Làm cho các nhân viên cam kết hơn đối với sự thay đổi, bởi vì họ tham gia vào việc lên kế hoạch. Các nhà lãnh đạo có hiệu lực đều xây dựng một bầu khí

tin tưởng, trong đó, các nhân viên có thể tự do diễn tả những ý tưởng và mối bận tâm của họ. Một bầu khí như vậy đòi hỏi các nhà lãnh đạo nhạy cảm, đây là những người chắc chắn về kiến

thức, những kỹ năng và mối quan hệ của họ. Thay vì cảm thấy bị đe dọa do những khác biệt hoặc phản kháng, thì họ lại nhận thấy giá trị tích cực trong những sự khác biệt, và thậm chí cả trong sự phản kháng. Nếu được sử dụng một cách sáng tạo mà không bực tức hoặc bị kiềm chế, thì sự phản kháng và những khác biệt về quan điểm có thể trở thành một nguồn ý tưởng mới, bằng cách thúc đẩy xem xét lại những mục tiêu, kế hoạch và việc thực hiện.

Để tạo ra những khác biệt nhiều nhất về ý kiến và phản kháng đối với sự thay đổi, hãy:

Làm sáng tỏ mục đích của sự thay đổi và những kết quả mong ước;

Vạch trần các phương pháp quan hệ không trọn vẹn;

Bộc lộ những hậu quả tiêu cực không mong muốn và không tiên liệu được, cả trực tiếp lẫn tầm xa. Các nhà lãnh đạo có hiệu lực không chỉ khéo léo trong

những động lực đối với sự thay đổi theo kế hoạch và đạt được mục tiêu, họ cũng tạo khả năng cho những người khác nữa. Khi không có tầm nhìn chia sẻ, thì sẽ không có đường hướng chung. Khi không tạo khả năng cho những người khác, thì sẽ không có thành tích xuất sắc. Thuật lãnh đạo đồng thời vừa cung cấp đường hướng, vừa tạo khả năng.

Thành tích và sự Kiên trì Nếu phải nhận ra những giấc mơ, thì những con người

của tầm nhìn phải trở thành những con người của hành động và thành tích. Robert Greeleaf nhận xét: “Khi không có một giấc mơ lớn, thì nhiều điều không xảy ra. Nhưng còn hơn thế nữa, người mơ mộng được yêu cầu đưa giấc mơ ra thực tại”. Người mơ mộng phải trở thành người suy nghĩ, lên kế hoạch, thực hiện và hoàn tất. Tất cả những thành tựu vĩ đại, kết quả của những giấc mơ lớn, đều đòi hỏi phải nỗ lực kiên định và không ngừng, với việc lên kế hoạch cẩn thận và chi tiết. Thành tựu có vẻ như không cần nỗ lực của các nhà lãnh đạo lớn đều nằm ở phía sau kỷ luật nghiêm khắc và công việc cực nhọc.

Những ngày mai mới mẻ không trở thành hiện thực khi không có sự kiên trì. Các nhà lãnh đạo nào kiên trì đều theo đuổi tầm nhìn của mình.

Điều gì cho phép một số người khắc phục những trở

ngại lớn lao để trở nên thành công, hạnh phúc và lành mạnh, trong khi những người khác lại bỏ qua và chỉ vừa đủ sống sót? Thưa đó là hành động và sự kiên trì. Những người thành công không phải lúc nào cũng là những người khéo léo nhất, mau lẹ nhất, mạnh mẽ nhất hoặc khỏe mạnh nhất. Người thành công là người nhận biết mình thực sự mong muốn gì, và họ tiến hành hoạt động nhất quán, kiên trì để làm cho điều đó xảy ra.

Những Thất bại và Chán nản

Trong việc theo đuổi bất cứ mục tiêu đáng giá nào, sẽ luôn luôn có những thất bại và chán nản. Hầu hết mọi người đều không nhận ra sự thật đơn giản này. Người ta thường không thể thành công đối với bất cứ việc gì có ý nghĩa ngay từ lần đầu tiên. Thất bại là một phần sống động và cần thiết của quá trình học hỏi và thành tựu. Không ai học được cách đi, cách cưỡi xe đạp hoặc lái xe hơi ngay từ lần thử đầu tiên.

Sợ thất bại là lý do chính cho thấy tại sao hầu hết mọi người đều không đưa ra những mục tiêu mang tính thách thức, có ý nghĩa. Họ không có được hình ảnh về bản thân, để sống với khả năng bị thất bại. Nhưng bạn không bao giờ bị đánh bại, cho đến khi bạn chấp nhận thất bại như là một thực tại, và quyết định ngừng thử sức.

Lịch sử cho thấy rằng thất bại là điều chủ yếu như thế

nào đối với thành tựu, rằng lúc nào thành công lớn cũng luôn đi kèm với thất bại lớn. Thomas Edison phải khám phá đến trên 10 ngàn phương cách, thế mà chiếc bóng đèn vẫn không sáng, trước khi ông phát hiện được một phương cách để nó sáng. Ông có một thái độ rất riêng biệt đối với công việc của mình. Ông vẫn coi từng nỗ lực không thành công như không phải là thất bại, nhưng như là một kinh nghiệm học hỏi đưa ông lên một bước tiến gần hơn đến mục tiêu của mình. Ông giữ thật chắc điểm tập trung dựa trên mục tiêu của mình, và sẵn sàng làm bất cứ điều gì cần thiết để đạt tới mục tiêu. ông là một nhà phát minh sản xuất nhiều nhất trong lịch sử hiện đại.

Khi bạn càng kiên trì bao nhiêu, thì cuối cùng, bạn sẽ càng thành công bấy nhiêu. Khi dường như người ta không thể

vượt qua các vấn đề, thì hình như bỏ cuộc là phương cách dễ dàng nhất. Có nhiều người thất bại hơn, không phải bởi vì họ thiếu kiến thức hoặc tài năng, nhưng bởi vì họ bỏ cuộc. Những người chiến thắng bị tấn công, nhưng họ không bị tiêu diệt. Tất cả chúng ta đều có những thất bại trong cuộc đời, nhưng thất bại không có nghĩa chúng ta là những người bị thất bại. Bí quyết thực sự của thành công là sự kiên trì.

“Một người là vị anh hùng không phải bởi vì người đó dũng cảm hơn bất cứ người nào khác, nhưng bởi vì họ dũng cảm lâu hơn 10 phút”.

- Ralph Waldo Emerson

Can đảm Chấp nhận Rủi ro Chính sự chấp nhận rủi ro không có nghĩa là hành động

một cách điên rồ và đối xử vô trách nhiệm. Đôi khi, người ta hiểu lầm rằng thái độ hấp tấp là chấp nhận rủi ro. Họ kết thúc với những hậu quả tiêu cực và đổ lỗi cho sự xui xẻo.

Khái niệm về sự rủi ro khác biệt từ người này sang người kia. Đối với cả người leo núi được đào tạo lẫn người mới tập leo núi, thì việc leo núi vẫn mang tính cách rủi ro. Nhưng đối với người leo núi được đào tạo, thì đây không phải là việc vô trách nhiệm. Việc chấp nhận rủi ro một cách có trách nhiệm dựa trên sự hiểu biết, đào tạo, nghiên cứu cẩn thận, năng lực và niềm tin mang lại cho một người lòng can đảm để hành động trong khi đối diện với nỗi sợ hãi.

Một người không bao giờ làm bất cứ việc gì thì họ không phạm lỗi. Tuy nhiên, người đó không nhận ra rằng khi họ không bao giờ làm bất cứ việc gì, thì đó là cái lỗi lớn nhất của họ. Nhiều cơ hội bị mất đi do nỗi sợ hãi và không quyết định. Đừng hành động một cách liều lĩnh, nhưng hãy chấp nhận những rủi ro thận trọng và có tính toán. Những người chấp nhận rủi ro đầy tự tin đều ra đi với đôi mắt của họ vẫn rộng mở. Còn những người chấp nhận rủi ro một cách hấp tấp thì lao đi trong bóng tối.

Những Rủi ro

Người ta chê cười đối với sự liều lĩnh có vẻ điên rồ. Người ta than khóc đối với sự liều lĩnh có vẻ tình cảm.

Đến với một người khác là đến với mối quan hệ đầy rủi ro. Bộc lộ những cảm giác là liều lĩnh bộc lộ con người thật của

mình. Đưa những ý kiến, giấc mơ của bạn ra trước một đám đông,

đó là liều lĩnh đối với sự mất mát chúng. Yêu là liều lĩnh khi không được yêu lại.

Sống là liều chết. Hy vọng là liều thất vọng. Cố gắng là liều thất bại.

Nhưng phải chấp nhận rủi ro, bởi vì may rủi lớn nhất trong cuộc đời là không dám liều.

Người không dám liều thì không làm được gì cả. Họ có thể tránh được đau khổ và thất vọng, nhưng họ không thể

học hỏi, cảm thấy, thay đổi, phát triển, yêu thương hoặc sống động.

Khi bị trói buộc bằng những thái độ của mình, thì người ta là những kẻ nô lệ,

họ đã để mất đi quyền tự do. Chỉ người nào dám liều lĩnh thì mới có tự do. Hãy Thoát khỏi những Kiềm hãm của Bạn

Bạn có ý thức được cái gì đang giữ bạn lại phía sau

không? Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn lái xe với những cái thắng? Đó không phải là sự khôn khéo, phải không? Điều gì sẽ xảy ra đối với chiếc xe của bạn? Nó sẽ không bao giờ chạy được đầy đủ tốc độ, do bị cái thắng giữ lại. Chiếc xe sẽ trở nên quá nóng và bị hư hỏng. Để làm cho chiếc xe chạy nhanh hơn, bạn có hai chọn lựa. Bạn có thể hoặc là ấn chân ga mạnh hơn, hoặc là nhả bàn thắng ra.

Cuộc sống cũng giống như vậy. Chúng ta có thể có những kiềm hãm đối với tâm trí và tình cảm của mình. Những kiềm hãm này là gì? Đó là nhân tố ngăn cản chúng ta đạt được những giấc mơ và mục tiêu của mình. Phương cách để giải thoát những kiềm hãm đối với tâm trí và tình cảm, đó là hoàn toàn chấp nhận trách nhiệm đối với cuộc đời và tương lai của mình, xây dựng một thái độ tinh thần tích cực, phát triển lòng tự trọng cao và theo đuổi giấc mơ của cuộc đời mình.

Cam kết là điều Chủ yếu Cam kết là kiên quyết xác định việc tạo ra những kết

quả mà bạn nói rằng mình sẽ tạo ra. Người cam kết loại trừ những lý do để bào chữa. Họ sẽ hoàn toàn không cho phép bất cứ trở ngại nào, bất cứ vấn đề nào để tránh cho họ khỏi những điều theo sau cho đến cùng. Họ tin rằng mình có thể thực hiện bất cứ nhu cầu gì, và họ nỗ lực đặc biệt. Họ làm công việc ở nhà. Họ chuẩn bị tốt. Họ tiến hành hoạt động. Và họ kiên trì.

Một người cam kết hành động không hy vọng rằng các việc sẽ kết thúc – họ xúc tiến chúng. Việc cam kết tiến hành hoạt động sẽ chế ngự tất cả những nguyên nhân hoặc lý do bào

chữa rằng tại sao không thể tiến hành hoạt động này, và biến những giấc mơ thành hiện thực.

Có sự do dự, có cơ hội để rút lui, luôn luôn có sự vô hiệu quả, cho đến khi người ta cam kết... Giây phút người ta dứt khoát tự mình cam kết, thì chính Chúa Quan Phòng cũng hoạt động. Tất cả mọi loại sự việc xảy ra đều nhằm giúp cho con người biết rằng sẽ không bao giờ xảy ra điều gì khác. Toàn thể dòng sự kiện phát xuất từ quyết định, gia tăng trong sự hỗ trợ con người, tất cả mọi loại sự kiện bất ngờ, những cuộc gặp gỡ và sự giúp đỡ cần thiết, mà không người nào có thể mơ tưởng, đều sẽ xảy đến theo cách thức của Người. Tôi đã học hỏi được sự kính trọng sâu xa đối với một trong hai câu thơ của Goethe: “Bất cứ điều gì mà bạn có thể làm, hoặc giấc mơ mà bạn có thể có, thì bạn hãy bắt đầu điều đó đi. Sự dũng cảm có đặc tính, sức mạnh và tính cách kỳ diệu trong đó”.

- W. H. Murray, Đoàn Thám hiểm Himalaya của Scotland

Bạn cam kết như thế nào để tiến hành hoạt động, vốn sẽ

giúp bạn nhận ra tầm nhìn và những giấc mơ của mình? Tiến sĩ Sulayman Clark, Phó Trưởng khoa Phát triển tại

Trường đại học Hampton ở Virginia, đã tham gia với tư cách là một vị khách mời trong một Hội nghị Chuyên đề Đặc biệt về Thuật Lãnh đạo tại Học viện Haggai ở Hawaii. Ông nhận xét: “Chính tầm nhìn và chỉ có tầm nhìn mới cung cấp cho nhà lãnh đạo ‘sức mạnh dẻo dai’, khả năng rèn luyện và sự dứt khoát

cần thiết, để theo đuổi cuộc điều tra của mình qua suốt một thời gian dài. Đây là một phần thuộc về điều kiện của con người chúng ta, khi những tầm nhìn được triển khai, thì chắc chắn chúng sẽ được kiểm tra bằng những trở ngại và kiềm chế được đặt trên con đường tiến triển của nhà lãnh đạo”.

Chính tầm nhìn chia sẻ, niềm tin và sức thuyết phục này mang lại cho nhà lãnh đạo sức mạnh của sự kiên trì. Nhà lãnh đạo Kitô giáo biết rằng mình phải quan tâm, không phải đến danh dự cá nhân, trạng thái hoặc lòng tự trọng của mình, nhưng là quan tâm đến mục đích của Thiên Chúa, việc phục vụ và dẫn dắt dân Thiên Chúa. Đối với nhà lãnh đạo đó, trong sự quan phòng của Thiên Chúa, không chỉ một số, nhưng “tất cả mọi việc đều cùng nhau tác động vì điều thiện hảo”: các vấn đề, trở ngại, khó khăn, gian nan, thất vọng, và ngay cả những thất bại rõ rệt, Thiên Chúa vẫn sử dụng những điều này để thử thách và rèn luyện tính cách cho các nhà lãnh đạo của Người, và làm cho họ thực sự phù hợp với mục đích và vinh quang của Người.

Một đặc điểm phổ biến đối với tất cả các nhà lãnh đạo

vĩ đại, đó là sự tự tin năng động, khả năng làm cho các sự việc xảy ra và cam kết hành động. Thánh Phaolô đã dũng cảm diễn tả niềm tin của ngài: “Tôi có thể làm được mọi việc trong Đức Kitô, Đấng ban sức mạnh cho tôi”. Giống như Thánh Phaolô đã tin tưởng và hành động, bạn cũng phải dũng cảm tin tưởng và hành động. Hành động là điều chủ yếu đối với thành tựu. Để hướng dẫn, bạn phải hành động. Không điều gì truyền cảm hứng hoặc khích lệ những người khác bằng gương mẫu tích cực, năng động nơi nhà lãnh đạo của họ, hoàn toàn giống như không gì làm vỡ mộng hoặc gây thất vọng các nhân viên bằng sự không quyết định, trì trệ và không hoạt động.

Nhà lãnh đạo Kitô giáo làm thế nào để xây dựng cam kết nơi Người Đi theo họ, với một tầm nhìn thống nhất được chia sẻ? Sau đây là những điều mà Jerry C. Wofford cần phải nói:

Việc xây dựng sự cam kết đối với một tầm nhìn còn nhiều hơn cả việc truyền đạt thông tin. Cam kết cần thiết là sự hiến thân của các thành viên đối với những mục đích lớn lao hơn bản thân họ. Thật khó mà suy nghĩ về một tổ chức nào có mục đích hấp dẫn hơn, so với tổ chức thúc đẩy mục đích của Đức Kitô. Tôi không thể tưởng tượng được một tổ chức thế tục, với một sứ mạng so sánh được với sứ mạng đưa con người đến với Đức Kitô, trang bị cho họ để phục vụ, xây dựng kiến thức của họ về Lời Thiên Chúa và ca ngợi Thiên Chúa chúng ta. Không mục đích nào đáng giá hơn; không mục đích nào cao quý hơn.

Nhà lãnh đạo phải khơi dậy ngọn lửa của niềm đam mê đối với những mục đích này, và biến đổi trọng tâm đối với cuộc sống của các thành viên thành điều mà họ đạt được. Những mục đích này đòi hỏi phải cam kết hơn là chỉ có sự hiểu biết. Chúng cũng thu hút cả những tình cảm nữa. Nhà lãnh đạo phải được thuyết phục về tầm nhìn và phải giành được cùng loại cam kết từ những người khác.

Sự hăng hái, cách diễn tả tình cảm, truyền cảm hứng, lạc quan – đây chỉ là vài trong số những phẩm chất rèn luyện sự cam kết. Ngay cả các nhà lãnh đạo không thường được diễn tả bằng những thuật ngữ này đều sẽ bộc lộ những phẩm chất đó, khi họ nói về những tầm nhìn đã thu hút tâm hồn họ.

Và sau đây là vài nét đặc điểm chung mà dường như hầu hết các nhà lãnh đạo có hiệu lực nhất đều chia sẻ:

Tự tin – khả năng khắc phục nỗi sợ thất bại, và truyền lại lòng tự tin cho Người Đi theo họ;

Kiên trì – vẫn lạc quan trong thâm tâm và không bị chao đảo do những tình trạng thường xuyên bị khước từ;

Khả năng mau phục hồi – sức mạnh nội tâm tạo khả năng cho các nhà lãnh đạo, để họ hồi phục sau khi chịu đựng những thất bại thường xuyên;

Độc lập – thỏa mãn trong việc chịu trách nhiệm về bản thân mình;

Dám đương đầu – không liều lĩnh, nhưng bình tĩnh đánh giá những rủi ro và không e ngại việc chấp nhận rủi ro. Một thiên niên kỷ mới bắt đầu mở ra trước mắt chúng

ta. Những người cứ bám vào quá khứ thường trở nên cứng ngắc và giáo điều, không có khả năng thích nghi với thay đổi. Chính những người nhìn xa trông rộng – những người tiên phong – là người tiến lên phía trước, và hầu như chắc chắn nhận được những phần thưởng của tương lai. Khi còn là một sinh viên trẻ trong trường, tôi rất quý trọng bài thơ sau đây:

Lòng tin Thuộc về

Lòng tin thuộc về những người thực sự ở trong phạm vi hoạt động,

những người phấn đấu dũng cảm, họ biết những sự hăng hái cao quý, những sự tận tụy cao quý,

và sử dụng chính bản thân mình vì một mục đích đáng giá, những người biết chiến thắng của thành tựu cao,

ở mức độ tốt nhất, và những người ở mức độ tồi tệ nhất, nếu họ thất bại,

thất bại trong khi dám đương đầu một cách cao quý, sao cho vị trí của họ sẽ không bao giờ ở cùng với

những tâm hồn lạnh lẽo và nhút nhát, những người không hề biết đến cả chiến thắng lẫn thất bại.

- Theodore Roosevelt -

Có thể hữu ích khi bạn ghi nhớ rằng không gì thực sự

cao quý và xứng đáng đạt tới, được hoàn tất đầy đủ trong cuộc đời con người. Nhưng nếu điều đó xứng đáng đạt được, thì bạn phải bắt đầu trong suốt cả cuộc đời mình. Tiến sĩ John Haggai thách thức những người tham dự các hội nghị chuyên đề tại Học viện Haggai: “Hãy nỗ lực làm điều gì đó thật vĩ đại cho Thiên Chúa, nó phải chịu số phận thất bại, trừ phi Thiên Chúa hiện diện trong đó”.

Bạn sẽ làm gì cho Thiên Chúa và vinh quang của Người? Bạn có thực sự sẵn sàng lập ra những mục tiêu cụ thể, giới hạn thời gian, những mục tiêu sẽ đưa bạn đến việc làm cho những giấc mơ đó trở thành hiện thực không?

5 Sức mạnh của Tầm nhìn

Ba người đang làm việc tại một địa điểm xây dựng.

Một người bận rộn với cái bay, những viên gạch và xi măng. Một khách qua đường tiến lại một người thợ trông có vẻ rất chán nản, và hỏi: “Anh đang làmgì thế?”.

Anh ta trả lời bằng một giọng rầu rĩ: “Tôi đang lát gạch”.

Khách qua đường tiến lại một người thợ khác trông có vẻ hăng hái hơn và đặt ra cùng câu hỏi.

Anh ta trả lời một cách tự tin: “Tôi đang xây một bức tường”.

Khách qua đường tiến lại người thợ thứ ba có tinh thần cao, vừa huýt gió vừa làm việc, và dường như có phần miễn cưỡng vì bị gián đoạn.

Khi được đặt ra cùng câu hỏi, anh ta trả lời một cách tự hào: “Tôi đang xây dựng một vương cung thánh đường”.

Bạn đang làm công việc gì? Việc này có làm cho bạn thực sự cảm thấy thú vị

không?

Việc này có mang lại cho bạn một tầm cao thuộc về tinh thần không?

Tất cả chúng ta đều cần có những ngôi vương cung thánh đường, đền đài, nhà thờ hoặc hội đường. Tất cả chúng ta đều cần có một tầm nhìn, một mục đích, một sứ mạng, để rồi vì thế chúng ta làm việc. Bạn hãy gọi đó là điều mà bạn thích – nghĩa là điều truyền cảm hứng và động viên chúng ta hành động.

Tầm nhìn là yếu tố động viên đầy sức mạnh. Bạn hãy nhớ lại câu nói: “Tôi có một Giấc mơ” của Martin Luther King. Ông đã không đơn giản nói về những quyền lợi, lẽ công bằng và tự do. Ông còn vẽ ra những tranh bằng lời nói, sao cho cử tọa có thể nhìn thấy và cảm nhận được chúng. Ông nói về quan điểm của mình từ trên núi. Ông hình dung ra miền đất hứa. Ông mô tả những đứa trẻ da đen và da trắng cùng chơi đùa với nhau, và những người da đen và da trắng cùng sinh sống hài hòa với nhau. Cử tọa của ông có thể nhìn thấy và cảm nhận được tác động có ý nghĩa của chúng.

Bằng lời nói hoặc hình ảnh, những tầm nhìn tốt nhất thu hút tương lai mong ước, truyền cảm hứng và khơi dậy những cảm xúc.

Tầm nhìn của bạn phải truyền cảm hứng cho bạn và kích động bạn. Nếu tầm nhìn đó không truyền cảm hứng cho bạn, thì chắc chắn nó sẽ không truyền cảm hứng cho những người khác.

Mục đích của cách Trình bày về Tầm nhìn

Cách trình bày về tầm nhìn:

Mô tả miền đất hứa, để mang lại nơi đi tới cho cuộc hành trình;

Phát ra âm thanh của một tiếng kèn kêu gọi, để tập hợp các đội hướng tới sứ mạng phía trước;

Thắp lên một ngọn lửa, để truyền cảm hứng và kích thích họ hành động;

Cung cấp bằng chứng hữu hình về cam kết và những việc ưu tiên của tổ chức;

Có giá trị như là một lời nhắc nhở rõ rệt, để tập trung tâm trí và những nỗ lực của mọi người;

Công bố tiêu chuẩn, qua đó, tổ chức mong muốn được phán đoán. Tầm nhìn không phải chỉ là lý tưởng chất phác hoặc

hình ảnh tưởng tượng. Đó không phải là suy nghĩ mong ước hoặc cách thoát khỏi thực tại. Tầm nhìn không chỉ là một giấc mơ.

Khi các tổ chức đưa ra những lời phát biểu về tầm nhìn, mà không học hỏi để trải qua tầm nhìn, thì họ bỏ lỡ sức mạnh và năng lực đầy cảm xúc được gây xúc tác, khi các nhân viên có một tầm nhìn được chia sẻ. Tầm nhìn là kết quả của những trí óc và tâm hồn cùng làm việc với nhau. Tầm nhìn được chia sẻ hoạt động như một thỏi nam châm, lôi kéo mọi người đến với nhau theo cùng đường hướng.

Tầm nhìn hướng dẫn chúng ta hướng tới tương lai, nhưng người ta vẫn tìm thấy nó trong hiện tại. Tầm nhìn tập trung vào tương lai, nhưng nó vẫn bén rẽ sâu vào thực tại của ngày nay. Tầm nhìn tạo ra căng thẳng phát xuất từ việc so sánh hình ảnh của tương lai mong ước với tình trạng hiện tại của

các sự việc. Tầm nhìn xúi giục chúng ta khai thác những khả năng – những thực tại mong ước. Tầm nhìn trở thành một khuôn khổ mà chúng ta muốn tạo ra và vì thế, nó hướng dẫn chúng ta trong việc thực hiện những chọn lựa và cam kết.

Việc phát triển tầm nhìn không chỉ là một quá trình vào một thời điểm mà con người tiến hành, rồi sau đó lãng quên. Tầm nhìn đòi hỏi kỹ năng cần được học hỏi và sử dụng lập đi lập lại.

Việc tiến hành sôi nổi về tầm nhìn chính là thực chất của vai trò thuật lãnh đạo. Trong cuốn sách Thách thức của Thuật lãnh đạo, James M. Kouzes và Barry Z. Posner phát biểu: “Không có con đường cao tốc nào đi tới tương lai. Không có xa lộ nào được lát đá từ đây đến ngày mai. Chỉ có vùng hoang vu. Chỉ có miền đất đầy bấp bênh. Không có những bản đồ chỉ đường. Không có bảng hướng dẫn. Vì thế, các nhà lãnh đạo tiên phong tin tưởng vào chiếc la bàn và giấc mơ”.

Các nhà lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành một tầm nhìn hấp dẫn. Trong cuốn sách Khủng hoảng của Thuật Lãnh đạo, Robert K. Greenleaf hỏi: “Phải chăng một nhà lãnh đạo chủ chốt chấp nhận rằng trong số những điều khác, thành tích tối ưu hệ tại ở sự hiện hữu của một tầm nhìn mạnh mẽ, được chia sẻ, tầm nhìn này phát triển thông qua sự tham gia rộng rãi, mà nhà lãnh đạo chủ chốt đóng góp, nhưng việc sử dụng quyền hành không thể nào định hướng điều đó?”. Ông còn bổ sung thêm: “Một điều kiện cần thiết để quyền lực mang tính cách thuyết phục của các nhà lãnh đạo trở nên đạt hiệu quả, đó là cơ quan vẫn đang sống với một giấc mơ vĩ đại ... Các cơ quan thực hiện chức năng tốt hơn, khi ý tưởng, giấc mơ, đều sẵn sàng” (Robert K. Greenleaf, Khủng hoảng của Thuật Lãnh đạo; Trung tâm Newton, Mass.: 1996, lời giới thiệu).

Do đó, tầm nhìn mạnh mẽ là:

Một hình ảnh trong tinh thần về tương lai có ý nghĩa và được ưa thích mà chúng ta tìm cách tạo ra.

Một câu trả lời cho câu hỏi: “Chúng ta thực sự mong muốn gì?”, phản ánh những điều chúng ta quan tâm nhất.

Một hình ảnh về cách chúng ta nhìn nhận mục đích hoặc sứ mạng của mình bộc lộ như thế nào, và hình ảnh này phù hợp với những giá trị cao nhất của chúng ta ra sao.

Một chiếc la bàn phục vụ như là bản hướng dẫn, khi tất cả những chỉ dẫn khác về phương hướng có thể đều ngừng hoạt động.

Cách trình bày về tầm nhìn phải:

Rõ ràng, đơn giản và dễ truyền đạt, sao cho tầm nhìn này lôi cuốn sự chú ý của mọi người, và họ có thể cảm thấy hoặc kinh nghiệm về nó.

Thách thức và thúc ép, sao cho tầm nhìn truyền cảm hứng, cung cấp một sức mạnh động viên, ngay cả trong những lúc khó khăn, và hành động hướng tới sự vĩ đại.

Sức mạnh Thúc đẩy của Cách Trình bày về Tầm nhìn

Có thể diễn tả cách trình bày về tầm nhìn bằng một phương cách thu hút. Warren Bennis, giáo sư về quản trị kinh doanh tại Trường đại học Nam California, cựu hiệu trưởng và nhà tư vấn đối với các công ty cũng như các chính phủ, đã viết ở một trong những cuốn sách của ông về các nhà lãnh đạo:

Nếu có chút tia sáng nào đối với đặc tính về chức năng của thuật lãnh đạo, thì nó phải nằm trong kế hoạch trội vượt này, một loại sức lôi cuốn, để quy tụ – ngoài toàn bộ đủ loại hình ảnh, dấu hiệu, dự đoán và những chọn lựa – một tầm nhìn rõ rệt về tương lai vốn đồng thời đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng đáng mong ước và hoạt động mạnh mẽ (Các Nhà Lãnh đạo trang 103).

Lời phát biểu đó chỉ có thể là một lối nói hoặc hàng loạt

những cụm từ dễ nhớ, một hình ảnh hoặc một hình ảnh biểu tượng. Nó phải đơn giản, dễ hiểu và mang tính cách thúc đẩy. Chẳng hạn:

Tổng thống F. W. de Klerk của Nam Phi mở cửa một nhà tù và mang lại cho tất cả những người Nam Phi niềm hy vọng về nền hòa bình, cùng với lẽ công bằng trên mảnh đất đầy xáo động của họ.

Đức Thánh Cha Gioan Phaolô II đã đưa ra một tầm nhìn về sự tha thứ, đơn giản bằng cách đến xà lim của một nhà tù tại Roma, để thăm người đàn ông đã từng bắn ngài. Khi được báo chí và đài truyền hình thu lại bằng những hình ảnh và ngay tức khắc truyền đi khắp thế giới, thì sự kiện đó đã nói lên một cách hùng hồn cho hàng triệu người về tầm quan trọng của sự tha thứ.

Qua sức mạnh đơn giản của tình yêu, lòng thương xót và phục vụ, niềm đam mê đối với tầm nhìn, cuộc đời hiến thân theo sứ mạng dẫn dắt và phục vụ vô vị lợi đối với những người nghèo khổ, bị bỏ rơi và khinh rẻ, Mẹ Têrêsa đã trở thành một nhân vật nổi tiếng khắp thế giới, phục vụ như một gương mẫu nổi bật về thuật lãnh đạo-người phục vụ thực sự.

Mohandas Karamchand Gandhi, một vị thánh đối với toàn dân Ấn Độ, là hiện thân của hòa bình và bất bạo động. Ngài đã dạy cho cả thế giới ý nghĩa của sự bất tuân luật pháp, mà ngài họi là satyagraha, và đã trở thành nền tảng của phong trào giải phóng Ấn Độ. Vị “thánh đeo khố” chính là người liên kết Ấn Độ và hình thành nên nước Ấn Độ trong thế kỷ 20. Ngài đã đấu tranh vì sự tự do không phân biệt đối xử đối với người Ấn Độ và người Da Đen tại Nam Phi, và sau này, ngài còn khởi đầu phong trào giải phóng bất bạo động tại Ấn Độ, để giải thoát khỏi sự đô hộ về chính trị của đế quốc Anh.

Triết lý của thánh Gandhi là sự bất bạo động của những con người kiên quyết, can đảm, bị xúc phạm. Đây không phải là sự phục tùng thụ động của những kẻ yếu đuối, hèn nhát, không hề băn khoăn lo lắng. Một số người mô tả đây là sự phản kháng bất bạo động, bằng cách đó, bao hàm phản ứng chống lại một số lực lượng ban đầu khác. Tuy nhiên, khi được thánh Gandhi và con người đáng kính Martin Luther King thực hành, thì đó là một lực lượng tiên phong hơn là phản ứng. Với tư cách là những người thực hành sự bất bạo động tích cực, các vị ấy là những bậc thầy về việc khởi xướng những chiến lược và những cuộc đấu tranh triệt để, gây trở ngại và tức giận đối với các đối thủ chính trị của họ, nghĩa là các nhà cầm quyền trong chính phủ.

Những cách thực hành của các vị ấy được đi theo bởi:

Lech Walesa, người đã thay đổi hướng đi của Ba Lan và lịch sử quốc tế, nhờ những vũ khí của lòng can đảm và sự liêm chính. Ông đã khởi xướng một phong trào lao động, Phong trào Đoàn kết, thu hút sự hỗ trợ toàn cầu của các chính phủ, các nhà lãnh đạo chính trị, Đức Thánh Cha, và hàng triệu tâm hồn tương tự trên khắp thế giới.

Mikhail Gorbachev, người đã thực hiện việc perestroika (sắp xếp lại) và glasnost (cởi mở), những từ mà hiện nay, hầu hết những người không nói tiếng Nga đều hiểu được. Ông khởi xướng một làn sóng thay đổi thành lũy của quyền lực nhà nước và sự nô dịch hóa nhiều thập niên tại Liên bang Xô-viết, nơi mà các phong trào tự do đều bị đàn áp và thuật lãnh đạo cá nhân bị nguyền rủa.

Nelson Mandela, người đã tập trung cao độ vào vấn đề cơ bản đối với đòi hỏi của ông về “mỗi người dân, một lá phiếu”. Sau gần 30 năm bị hạn chế về mặt chính trị,

sự trừng phạt và khoan hồng đối với thuật lãnh đạo của ông đã tạo khả năng cho ông phục hồi từ tình trạng giam cầm và cô độc, với vẻ tự tin, quân bình và tinh thần khoan dung của sự tha thứ và hòa giải.

Theo chính bản chất của nó, tầm nhìn thuộc về tương

lai. Tuy nhiên, hầu hết mọi người đều thích sống như thể các sự việc luôn luôn xảy ra, tại đây và bây giờ, hơn là đi tới nơi mà chúng chưa xảy ra. Các nhà lãnh đạo có thể hoặc là đầu hàng đối với sự thỏa mãn của mọi người, hoặc là sẵn sàng lôi kéo họ vượt lên, đến với giấc mơ của họ về một ngày mai tươi đẹp hơn.

Tổng thống Kennedy đã đưa ra một trong những ví dụ hay nhất về sức mạnh thúc đẩy của tầm nhìn, khi ông cung cấp cho NASA, một hội đồng không gian Mỹ, một tầm nhìn rất rõ rệt và dứt khoát vào năm 1960: “Chúng ta sẽ đưa một người lên mặt trăng vào cuối thập niên này”.

Có hai tiêu chuẩn chủ yếu đối với cách trình bày một tầm nhìn có tác động mạnh:

1. Mục tiêu hoặc mục đích nên ở trong tầm mắt, nhưng chỉ ở bên ngoài tầm tay mà thôi.

2. Nếu có thể được, tầm nhìn nên ngắn gọn, và được tóm tắt thành một dòng hoặc một câu. Một số người nói: “Người ta sẽ đi diễu hành nhờ một câu, nhưng họ không bao giờ đi diễu hành nhờ một đoạn văn”.

Sau đây là một số cách trình bày về tầm nhìn thành

một-dòng đã từng làm thay đổi lịch sử một cách đầy ấn tượng:

Vì Vinh quang Vĩ đại hơn của Thiên Chúa.

Chúng ta sẽ Chiến thắng.

Tự do! Công bằng! Bác ái!

Hỡi các Công nhân trên Thế giới, hãy Đoàn kết! Tầm nhìn là một lời kêu gọi tập hợp lại. Tầm nhìn tạo

khả năng cho mọi người và làm cho họ tin rằng mình có thể làm được điều này. Một tầm nhìn đích thực luôn luôn được nhận thấy là có thể đạt tới.

Phát triển Tầm nhìn Mặc dù nói một cách lý tưởng, thì cách trình bày về

tầm nhìn nên được tóm tắt thành một dòng, nhưng ban đầu, nó có thể cần bao hàm toàn diện hơn nhiều. Cách trình bày bao hàm toàn diện và đầy đủ nên được thực hiện sẵn có đối với mọi người, nhưng cách trình bày thành một-dòng nên được thường xuyên rõ ràng.

Một công ty mô tả quá trình tạo tầm nhìn này như sau:

1. Hãy chọn ngọn núi để leo. 2. Đảm bảo đây là ngọn núi tốt. 3. Kiểm tra tại sao bạn muốn leo núi. 4. Vạch ra tỉ mỉ bạn cần làm điều gì. 5. Quyết định xem bạn sắp làm điều đó như thế

nào. 6. Và khi nào bạn sẽ bắt đầu khởi hành.

Tầm nhìn và Lịch sử của Tổ chức Trong khi tầm nhìn tập trung vào tương lai ưa thích, thì

nó vẫn tôn vinh quá khứ và có thể được thực hiện nhờ quá khứ. Theo một quy mô lớn, lịch sử của tổ chức quyết định:

Tổ chức ở đâu;

Tại sao tổ chức ở đó;

Những chọn lựa của tổ chức là gì đối với tương lai.

Tầm nhìn luôn luôn tiến triển vượt ra ngoài lịch sử của tổ chức. Và trong khi lịch sử không nên xác định tầm nhìn, nhưng nếu bỏ qua lịch sử, thì tầm nhìn sẽ không được hiểu một cách đầy đủ và được mọi người chia sẻ trọn vẹn.

Kiểm tra Môi trường Việc thực hiện một bài đọc nghiêm túc về cả môi

trường bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức cũng là điều quan trọng. Các tổ chức đều ở trong một mối quan hệ mang tính cách động lực đối với môi trường bên ngoài của chúng. Ngày nay, tình trạng mãi mãi thay đổi về môi trường bên ngoài đòi hỏi phải chú ý cẩn thận.

Đôi khi, lúc môi trường bên ngoài ổn định hơn, thì các

tổ chức chính trị, xã hội, kinh tế, giáo dục và tôn giáo đều có thể thích nghi một cách từ từ, và không có vẻ bề ngoài thay đổi

rõ rệt. Nhưng các tổ chức vẫn là các hệ thống mở, và không thể tự cô lập mình bằng những tấm chắn bảo vệ.

Với tư cách là một nguồn hình dung về tương lai, cần nhận được phản hồi về tình hình hiện nay và những nhu cầu tương lai. Điều này bao gồm những tư tưởng, ý kiến, và nhận thức được chọn lựa từ các buổi thảo luận, nói chuyện và điều tra nhóm tập trung. Những dòng tư tưởng đối với tương lai có thể được khám phá như là những câu trả lời đối với các câu hỏi mà Burt Nanus đề nghị, trong Tình trạng Gay go của Nhà Lãnh đạo:

Những cá nhân và cơ quan nào có một nguyên tắc về tương lai của tổ chức này, và họ đang cố gắng làm cho điều gì xảy ra?

Điều gì có thể xảy ra, nếu chúng ta cư tiếp tục đường lối hiện nay, mà không có bất cứ sự thay đổi nào?

Chúng ta có thể phát hiện những dấu hiệu cảnh báo sớm gì, nhất định môi trường bên ngoài đều phải thay đổi về cơ bản?

Những sự kiện tương lai nào có thể xảy ra, cả ở bên trong lẫn bên ngoài tổ chức của chúng ta, sẽ có một tác động lớn đối với chúng ta, và chúng có thể xảy ra như thế nào?

Chúng ta có bao nhiêu yếu tố thúc đẩy để ảnh hưởng đến một loạt sự kiện, và có thể áp dụng yếu tố thúc đẩy đó như thế nào?

Những chọn lựa nào sẵn có đối với chúng ta, và những hậu quả của chúng có thể là gì?

Những nguồn lực tương lai nào có thể sẵn có, và chúng ta có thể làm gì để đảm bảo được chúng?

Trong số những sự kiện tương lai luân phiên có thể xảy ra đối với tổ chức của chúng ta và môi trường của nó, những sự kiện tương lai nào có thể giúp ích hơn cho sự sống còn và thành công của chúng ta? Việc giám sát cẩn thận những khuynh hướng sẽ gợi ra

những cơ hội tiềm lực, những mối đe dọa và tình trạng dễ bị tổn thương đối với tổ chức. Điều quan trọng là xem xét những điều mà các nhà tư vấn tổ chức gọi là “ý kiến chuyên môn nhẹ nhàng”, nghĩa là sự khôn ngoan có giá trị nhất về những điều có thể xảy ra trong tương lai trước mắt, cả đối với tổ chức lẫn đối với môi trường.

Warren Bennis, người đã dành ra mấy năm để phỏng vấn các nhà lãnh đạo, nhận xét rằng khi các nhà lãnh đạo đi tới trong mọi tầm vóc, hình dáng và tính tình, thì tối thiểu vẫn có một thành phần mà từng nhà lãnh đạo đều chia sẻ: mối quan tâm đối với một tầm nhìn có mục đích hướng dẫn và bao quát toàn bộ. Các nhà lãnh đạo còn hơn cả người hướng dẫn mục tiêu, họ là người hướng dẫn tầm nhìn. Warren Bennis thu hút một cách súc tích vai trò của thuật lãnh đạo trong sự phát triển tầm nhìn, khi ông nói rằng CEO đạt hiệu quả đối với nhóm lãnh đạo của họ:

Phát triển một tầm nhìn hấp dẫn về tương lai của công ty;

Chuyển tầm nhìn thành một thực tại, bằng cách tập trung vào những điều chủ yếu để thành công;

Vẫn liên quan sâu xa đến chính trung tâm của các sự việc, bằng cách thúc đẩy những hành động cần thiết để thực hiện tầm nhìn;

Động viên các nhân viên đi theo tầm nhìn;

Liên tục phát biểu rõ về tầm nhìn, sao cho tầm nhìn thấm nhuần tất cả mọi mức độ và chức năng của tổ chức, bằng cách đưa tổ chức đến nơi mà trước đây nó chưa bao giờ đến.

Tầm Quan trọng của Trạng thái Cô tịch Để phát triển và duy trì tầm nhìn, nhà lãnh đạo cần có

thời gian và một nơi yên tĩnh để suy nghĩ. Thậm chí những quyết định chủ yếu còn đòi hỏi người thực hiện quyết định phải nhường chỗ cho một thời kỳ quan trọng, không bị quấy rầy, không bị gián đoạn, để nghiên cứu những dữ liệu có giá trị, và cân nhắc những chọn lựa và hậu quả khác nhau.

Các nhà lãnh đạo tôn giáo và các nhân viên chủ quản hiện đại ngoài đời đều khám phá được giá trị của sự cô tịch, cả đối với hạnh phúc của cá nhân họ, lẫn đối với hiệu lực của thuật lãnh đạo.

Tiến sĩ John Edmund Haggai, Nhà Sáng lập và Chủ tịch Học viện Haggai về việc Đào tạo Thuật Lãnh đạo Nâng cao, nói với Học viện Haggai về tầm quan trọng của sự cô tịch, trong việc khám phá và nhận ra tầm nhìn của mình:

Bạn không còn có thể nhận thấy một tầm nhìn nữa, khi những ánh sáng nhân tạo của Broadways, Rialtos, và các văn phòng thương mại của thế giới làm lóa mắt bạn, hơn cả bạn có thể nhìn thấy những ngôi sao vào ban đêm, khi bạn đang đứng tại Công trường Times của thành phố New York, Ginza của Tokyo, hoặc rạp Xiếc Picadilly của Luân Đôn.

Có thể bạn nhận ra một tầm nhìn trong các căn phòng tĩnh mịch của tu viện, hơn là trong cảnh chen lẫn la hét của khu rừng bê tông ở vùng trung tâm. Có lẽ trong ngôi vương cung thánh đường của những thân cây, dưới sự tĩnh lặng của những ngôi sao, hoặc nhờ tiếng sóng vỗ của biển, bạn sẽ có thể nhìn thấy ánh sáng đích thực, và nghe được “giọng nói nhỏ nhẹ, tĩnh mịch”.

Năm 1964, tôi đã thực hiện một chuyến thăm viếng vùng Tây Á. Chuyến đi này đưa tôi đến mối quan hệ với các nhà lãnh đạo Kitô giáo, họ làm cho tôi choáng váng với lời phát biểu rằng phương pháp truyền giáo truyền thống đã đi đến chỗ kết thúc tại nhiều quốc gia thuộc Thế giới thứ Ba. Tôi cám ơn Thiên Chúa về những cách truyền giáo truyền thống do Phương tây thống trị, bởi vì chính thông qua một nhà truyền giáo như vậy, mà cha tôi đã đến với niềm tin vào Đức Giêsu Kitô. Tuy nhiên, giống như chủ nghĩa thực dân đã mang lại nhiều phúc lành, nhưng nó không còn có thể tồn tại nữa, cũng vậy, phương pháp truyền giáo cũ không còn thực tế trong hầu hết các quốc gia thuộc Thế giới Thứ Ba.

Một thời gian ngắn sau chuyến thăm viếng đó, trên hòn đảo Bali ở Indonesia, một ngọn lửa bắt đầu bùng cháy trong tâm hồn tôi. Tôi đã nói với ba người bạn đồng hành với tôi rằng tôi sẽ “thoát khỏi sự lưu thông” trong một chốc lát. Họ đều hiểu và cộng tác với tôi. Tôi đã rời khỏi căn phòng của mình. Trong sự tĩnh mịch tuyệt đối, tầm nhìn về các nhà lãnh đạo Kitô giáo thuộc Thế giới Thứ Ba, hàng giáo sĩ và cả giáo dân, khi đang rao giảng Tin Mừng cho dân tộc của họ, đã xuất hiện trên màn hình trước đôi mắt nội tâm của tôi, tựa như một bộ phim Nhiều Màu sắc. (Dẫn đến, trang 21).

Các nhà lãnh đạo Kitô giáo có Đức Giêsu Kitô là gương mẫu của họ. Chính Đức Giêsu Kitô dành thời gian để đổi mới. Có vài dịp, Người đã đi tới một nơi cô tịch để cầu nguyện, và nhờ đó, đổi mới được tâm hồn, trí óc và tinh thần của Người. Có một lần, Người còn ra đi lên một ngọn núi, dành ra cả đêm trong kinh nguyện, rồi sau đó, Người đi xuống và thực hiện một tầm nhìn chủ yếu – Người đã tuyển chọn 12 môn đệ, các nhà lãnh đạo tương lai đối với Giáo hội của Người (Lc 6:12-16).

Đức Giêsu Kitô đã dạy cho 12 môn đệ này rằng họ cũng nên tìm thời gian và không gian cách xa khỏi công việc hàng ngày. Khi các nhà lãnh đạo này trở lại, phấn khởi với thành công từ việc rao giảng của họ và những nỗ lực hòa giải, thì Vị Thầy của họ đã trả lời: “Chính anh em hãy lánh riêng ra, đến một nơi thanh vắng mà nghỉ ngơi đôi chút” (Mc 6:30-33).

Việc đi xa đến một nơi thanh vắng để suy tư riêng và

cầu nguyện rất quan trọng đối với sự:

Tương quan với Thiên Chúa;

Thực hiện những quyết định quan trọng;

Phát triển một tầm nhìn sống động.

Truyền đạt Tầm nhìn Để đưa đến sự nhất trí và cam kết trong suốt tổ chức,

thậm chí một tầm nhìn hấp dẫn, đòi hỏi mối quan hệ hiệu quả. “Chỉ thông qua mối quan hệ tốt, chúng ta mới truyền đạt và

bảo vệ được một tầm nhìn chung của công ty. Mối quan hệ có thể làm gia tăng, biểu hiện và giúp cho tầm nhìn đó hoạt động” (Max Depree, Thuật Lãnh đạo là một Nghệ thuật, Doubleday, New York, 1989, trang 89).

Việc truyền đạt tầm nhìn cho tất cả những khu vực bầu cử chủ yếu có tầm quan trọng lớn nhất. Để xây dựng một công ty thực sự vĩ đại, “hãy phát biểu rõ và củng cố không ngừng về những điều mà cơ quan tôn trọng, đánh giá cao và tin tưởng” (Richard T. Pascale và Anthony G. Athos, Nghệ thuật của Ban Quản lý người Nhật; Simon & Schuster, New York, 1981, trang 170).

Cha Theodore Hesburg, cựu hiệu trưởng Trường đại học Notre Dame, phục vụ với tư cách người đứng đầu xây dựng khát vọng biến Trường đại học Notre Dame thành một trường đại học dẫn đầu. Những tư tưởng của ngài về vai trò của tầm nhìn đều rất rõ ràng. “Bản chất của thuật lãnh đạo chính là bạn phải có một tầm nhìn. Đây chính là tầm nhìn mà bạn phải phát biểu một cách rõ ràng và sinh động trong từng cơ hội. Bạn không thể nào thổi một cây kèn không đáng tin cậy” – Thời gian, ngày 18 tháng 5 năm 1987, trang 68).

Rèn luyện Tầm nhìn

Các nhà lãnh đạo là những người lôi kéo mọi người,

bởi vì họ có một tầm nhìn, một giấc mơ, một chương trình hành động, một khung tham chiếu. Rõ ràng khi chúng ta ở với những cá nhân này, thì chúng ta cảm thấy mình tập trung đặc biệt vào sự cam kết vốn lôi cuốn chúng ta đến với họ. Họ kết nạp chúng ta vào tầm nhìn của họ.

Chúng ta có thể nhìn thấy tầm nhìn bằng đôi mắt của tâm trí. Chúng ta có thể hình dung được tầm nhìn – nó có chất liệu, hình dáng và màu sắc. Các chuyên gia về tầm nhìn nói với chúng ta rằng trên 85 % thông tin mà chúng ta hấp thu đều thuộc về tầm nhìn. Đôi mắt chúng ta là cửa sổ tâm hồn. Các nhà lãnh đạo đều hiểu được sức mạnh của tầm nhìn, và sử dụng nó để lôi cuốn những người khác đến với giấc mơ của mình.

Tầm nhìn là chân dung về tương lai mà người ta có thể cam kết. Đây là lời phát biểu rõ về những giá trị. Tầm nhìn tạo khả năng và truyền cảm hứng cho

Tích cực lắng nghe quan điểm của con người, để họ

làm việc và đóng góp những ý tưởng hoặc hành động vượt ra ngoài bản thân họ.

Trong phần rèn luyện sau đây, bạn sẽ có cơ hội để tạo ra một tầm nhìn cho tổ chức và công việc của mình.

Bạn hãy bắt đầu bằng một tầm nhìn đang hoàn thiện về tổ chức mình. Hãy mở rộng tầm nhìn của bạn, để bao gồm toàn bộ tổ chức – tất cả mọi người, mọi chức năng, mọi kết quả có thể được.

Trong việc tạo ra một cách trình bày về tầm nhìn đối với tổ chức của bạn, Warren Bennis đề nghị bạn xem xét những tiêu chuẩn sau đây:

Tầm nhìn thu hút tâm hồn và tinh thần;

Tầm nhìn đề cập đến những khái niệm và nhu cầu được ghi khắc;

Tầm nhìn xác nhận những điều mà bạn và các đồng nghiệp của bạn mong muốn tạo ra;

Tầm nhìn là điều gì đó xứng đáng được áp dụng;

Tầm nhìn cung cấp ý nghĩa cho công việc mà bạn và các đồng nghiệp của bạn thực hiện;

Tầm nhìn thật đơn giản;

Tầm nhìn là một tài liệu sống động luôn luôn có thể được mở rộng;

Tầm nhìn cung cấp một nơi khởi đầu, dựa vào đó để càng ngày càng xây dựng những mức độ của nét đặc trưng;

Tầm nhìn dựa trên hai nhu cầu sâu xa của con người – phẩm chất và sự cống hiến.

Tầm nhìn của bạn sẽ là của riêng bạn. Trong việc tạo ra tầm nhìn, bạn hãy chấp nhận một sự rủi ro: Dám đương đầu và tiếp cận với những điều mà bạn thực sự mong muốn cho tổ chức và vai trò của mình trong đó. Tầm nhìn của bạn nên nói lên nhu cầu của những người khác trong tổ chức – những cuộc phấn đấu và niềm hy vọng có thể không được diễn tả nhưng vẫn được lưu giữ bên trong. Nếu tổ chức đề cập đến những khao khát của họ, nếu tổ chức tạo ra tiếng vang về những điều mà họ cảm thấy sâu xa, thì tổ chức có sức mạnh của một tầm nhìn.

Phần Rèn luyện 1 theo Nhóm: Tầm nhìn của Tổ chức Bạn Việc tạo ra tầm nhìn của tổ chức là một quá trình xây

dựng một viễn cảnh mong ước về tương lai. Điều này nghĩa là:

Rút lui khỏi viễn cảnh ngày qua ngày;

Xem xét kỹ tổ chức của bạn từ một viễn cảnh thường xuyên;

Tạo ra một hình ảnh trong tâm trí về những điều mà tổ chức của bạn trông có vẻ, tổ chức hoạt động như thế nào và tổ chức thực hiện điều gì ở mức tối ưu của nó. Nếu việc tạo ra tầm nhìn là một quá trình được chia sẻ,

thì nó có thể mang lại niềm cảm hứng và sự cam kết cho bạn và các đồng nghiệp của bạn. Mục đích của phần rèn luyện về tầm nhìn là nhằm giải thoát các thành viên trong tổ chức khỏi công việc hàng ngày và những tương lai ngắn hạn của những hoạt động hiện tại, và truyền cảm hứng cho họ với hình ảnh về tương lai mong ước. Khi các thành viên trong tổ chức bạn càng có liên quan, và khi họ càng có nguyên tắc hơn trong việc hình thành tầm nhìn, thì họ sẽ càng cam kết đối với những thành tựu của tổ chức và họ sẽ càng sẵn sàng hơn để chấp nhận những rủi ro cần thiết.

Những hoạt động tạo tầm nhìn thường là những sinh hoạt sáng tạo, bằng cách sử dụng những hình ảnh, lời nói hoặc những phép ẩn dụ, để minh họa những khát vọng của nhóm đối với tổ chức của họ. Bằng cách làm việc với nhau, nhóm có thể xây dựng chung một tầm nhìn có tổ chức được chia sẻ.

Bạn hãy lên lịch trình cho một cuộc họp đặc biệt đối với nhóm của bạn, để tập trung vào tương lai đã được hình dung. Đây là một quá trình sáng tạo. Hãy yêu cầu nhóm của bạn tự hình dung về 5 năm trong tương lai, với sự chuyển tiếp chủ yếu của tổ chức đã được hoàn tất, và các nhân viên đang làm việc tới mức tối ưu của họ. Sau đó, bạn hãy đặt ra những câu hỏi này:

Tổ chức ra sao?

Các nhân viên liên quan đến những hoạt động nào và những lãnh vực hoạt động của họ là gì?

Ai là khách hàng hoặc người tiếp nhận dịch vụ của chúng ta? Họ đang nói gì về chúng ta?

Tương lai được hình dung bằng những phương cách nào khác biệt với hiện nay? Bạn nhận thấy những cải thiện hoặc thay đổi gì?

Bây giờ, bạn có thể có một cuộc họp chia sẻ và thảo luận về những điều mà các nhân viên đã hình dung. Hãy viết ra những điểm chủ yếu về các tầm nhìn của cá nhân bạn trên một đồ thị, và tạo ra một tầm nhìn được chia sẻ về tương lai.

Việc tiến hành một tầm nhìn có thể là một kinh nghiệm thú vị. Điều này có thể giúp những người tham gia nhận ra rằng họ đang góp một phần quan trọng trong việc hình thành tương lai tổ chức của họ. Bài tập này về việc tạo tầm nhìn có thể giúp những người tham gia tạo ra một ý thức được chia sẻ về nơi mà họ hướng tới, thay vì cứ lo lắng về một tương lai bấp bênh.

Từ tầm nhìn mà bạn tạo ra, bạn sẽ có khả năng làm việc

ngược trở lại, để phác thảo những chiến lược hầu nhận ra tầm nhìn này.

TẦM NHÌN CỦA CHÚNG TA VỀ TƯƠNG LAI

Phần Rèn luyện 2 theo Nhóm: Viết ra Cách Trình bày về Tầm nhìn

Nhằm nhận biết điều gì thực sự quan trọng và có ý

nghĩa đối với các nhân viên của mình, bạn hãy đặt ra cho họ những câu hỏi gợi mở-kết thúc sau đây:

1. Một điều về tổ chức của bạn mà bạn hy vọng rằng

không bao giờ thay đổi là gì? 2. Bạn nhận thấy điều gì có ý nghĩa nhất đối với tổ chức

của mình? Bạn nhận thấy điều gì ít ý nghĩa nhất? 3. Nếu bạn có thể thay đổi một cách thành công, thì bạn

mong muốn nhận thấy hoặc mang lại một sự thay đổi nào cho tổ chức chúng ta?

4. Tóm tắt bằng cách viết ra những điều mà bạn sẽ: a/ Gia tăng tối đa – những điều mà bạn cảm thấy nằm ở trung tâm của tầm nhìn, nghĩa là những việc ưu tiên cần tiếp tục hoặc xây dựng dựa trên đó. b/ Giảm thiểu – những điều mà bạn muốn giảm bớt hoặc bỏ qua khi chúng ta hướng tới tương lai.

Rồi bạn hãy chia sẻ ngắn gọn những câu trả lời cần được tất cả các thành viên trong nhóm thảo luận, hoàn thành và thỏa thuận sau đó. Hãy xác định một bản danh sách chung về những chủ đề hoặc ý kiến được chia sẻ từ hai lãnh vực Gia tăng Tối đa và Giảm thiểu.

Nếu nhóm lớn, thì bạn hãy hình thành những toán 6 hoặc 7 người, và để cho từng nhóm xây dựng một cách trình

bày về tầm nhìn. Sau đó, bạn hãy hình thành chung một cách trình bày mà cả nhóm có thể đồng ý. Tùy thuộc vào những giới hạn về thời gian và quy mô của nhóm, cách rèn luyện này có thể quá nặng nề để mọi người tham gia vào đó. Nếu ở trong trường hợp này, thì bạn hãy chọn một người phát biểu từ mỗi nhóm, để xây dựng cách trình bày về tầm nhìn chung, dựa trên thông tin đầu vào đã nhận được.

Cuối cùng, hãy quyết định xem nhóm muốn làm gì với cách trình bày về tầm nhìn mới của nhóm:

Nên nói với ai và nên truyền đạt điều đó như thế nào?

Nên bộc lộ điều đó ở đâu?

Nên sử dụng điều đó như thế nào để ảnh hưởng đến những chính sách và việc thực hiện quyết định?

CÁCH TRÌNH BÀY VỀ TẦM NHÌN CỦA CHÚNG TA

6

Mục đích và Sứ mạng

Nếu người bạn thân nào đó hỏi bạn tại sao bạn làm việc

cho tổ chức của mình, thay vì làm việc cho một tổ chức khác, thì bạn sẽ trả lời ra sao?

Nếu bạn sẽ sử dụng thời gian còn lại của cuộc đời mình để làm việc cho tổ chức của bạn, thì bạn sẽ mong muốn cho tổ chức được nhận biết về điều gì?

Nếu ngày mai tổ chức của bạn ngừng hoạt động, thì thế giới sẽ thực sự mất mát điều gì?

Nếu tổ chức của bạn ngừng tồn tại, thì ai sẽ thực sự cảm thấy thiếu vắng nó?

Ai muốn nhìn thấy tổ chức thành công? Tổ chức của bạn đóng góp đặc biệt gì đối với xã hội? Công việc mạnh mẽ nhất của thuật lãnh đạo là phát

triển một cách trình bày mục đích, sứ mạng và văn hóa của tổ chức.

MỤC ĐÍCH - lý do tồn tại của tổ chức; “TẠI SAO chúng ta hiện hữu?, hoặc TẠI SAO chúng ta làm những việc mà chúng ta đang làm?”.

SỨ MẠNG – công việc của tổ chức; “Chúng ta làm gì để hoàn thành mục đích của mình?”.

VĂN HÓA – những giá trị chủ yếu của tổ chức; “Chúng ta LÀM THẾ NÀO để thực hiện các việc chung quanh đây, và điều gì thực sự quan trọng đối với chúng ta?”.

Tầm Quan trọng của việc Trình bày Sứ mạng và Mục đích

Nói chung, việc trình bày sứ mạng và mục đích đòi hỏi

phải suy nghĩ tập trung, cân nhắc, để trả lời một câu hỏi đơn giản, chủ yếu, rất tập trung: “Tại sao tổ chức của bạn tồn tại?”, hoặc được nêu lên bằng một cách khác: “Tại sao chúng ta làm những việc mà chúng ta đang làm?”.

Cách trình bày mục đích và sứ mạng của bạn nói lên

cho mọi người biết tại sao bạn và nhóm của bạn thực hiện nỗ lực để hoạt động và thành công. Điều này đồng nhất với động cơ đối với hoạt động của tổ chức bạn.

Cách trình bày súc tích và ngắn gọn này xác định doanh nghiệp mà bạn ở trong đó, vì ai và tại sao. Nó nói lên lý do đối với sự hiện hữu, tiềm năngđóng góp đặc biệt của bạn, và đưa ra hướng dẫn và đường hướng bằng nhiều phương cách:

Cách trình bày này giúp mọi người tập trung vào lý do tại sao họ hiện hữu như là một tổ chức.

Nó tạo ra một cảm giác được tiếp sinh lực rằng công việc của họ tạo nên một sự khác biệt.

Nó cung cấp nền tảng đối với những chính sách, phương pháp, thủ tục và quyết định của tổ chức.

Đây là điểm khởi đầu cả đối với việc lên kế hoạch chiến lược, lẫn đối với việc lên kế hoạch kinh doanh có liên quan.

Khi ban quản lý hàng đầu và nhân sự chủ chốt rõ rệt về mục đích và sứ mạng đặc biệt của họ, thì các nhân viên đều cùng nhau tranh thủ. Người ta có khuynh hướng tập trung nhiều hơn vào những sinh hoạt làm việc. Việc lên kế hoạch mang tính cách thực tế hơn. Họ dễ dàng hơn trong việc phát hiện và nắm bắt những cơ hội.

Tuy nhiên, để cách trình bày trở nên một cách hướng

dẫn hữu ích đối với những người khác, thì cần phải quan hệ và hành động một cách hiệu quả.

Để vẫn phù hợp, hiệu quả và năng động, thì điều quan trọng là xem xét kỹ theo định kỳ về mục đích và sứ mạng của tổ chức. Cách cập nhật hóa định kỳ có thể kích thích các nhân viên cam kết đối với công việc của họ và đối với nhau.

Sau đây là một số điểm quan trọng cần ghi nhớ:

Làm sáng tỏ sứ mạng – đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải đi đến một thỏa thuận cơ bản về điều gì quan trọng, bởi

vì một sứ mạng rõ rệt là nền tảng đối với những quyết định chiến lược.

Tính cách duy nhất của sứ mạng – Phân biệt tổ chức này với các tổ chức tương tự.

Truyền đạt sứ mạng – Giảm bớt những xung đột không thể tránh khỏi về “mảnh đất riêng” của ban ngành, hoặc về cách sử dụng những nguồn lực, và làm sáng tỏ tính cách hợp lý phía sau bất cứ sự thay đổi nào.

Những Tầm nhìn hoặc Nhận thức về Sứ mạng Các tổ chức đều ít nhiều tùy thuộc vào cách sắp xếp

những khái niệm khác nhau về sứ mạng của họ. Có ba tầm nhìn hoặc viễn cảnh khác nhau về sứ mạng của bất cứ tổ chức nào:

1. Giới thiệu: Những điều người ta nói về họ trong những cuốn sách mỏng, lời giới thiệu và các bản báo cáo hàng năm – những điều người ta muốn cho người khác tin tưởng về tổ chức của họ, và những điều họ tin tưởng về bản thân mình.

2. Thực hành: Những điều mà họ thực sự làm - họ đối xử thế nào và họ làm thế nào để sử dụng thời gian và những nguồn lực của mình, những điều này có thể không phù hợp với những điều họ nói về mình và tin tưởng rằng mình như vậy.

3. Hình ảnh phổ biến: Những người còn lại tin tưởng hoặc nhận thức về họ như thế nào – hình ảnh phổ biến của họ.

Khi ba tầm nhìn hoặc viễn cảnh này tương tự như nhau, thì chúng sẽ có khuynh hướng củng cố nhau. Tác động thực sự đối với tính hữu ích hoặc hiệu lực của tổ chức có thể rất mạnh mẽ. Nhưng nếu ba tầm nhìn hoặc viễn cảnh này khác hẳn nhau, thì chúng sẽ có khuynh hướng phủ nhận nhau. Trong trường hợp này, chúng hủy bỏ hiệu lực hoặc có một tác động tiêu cực.

Tiêu chuẩn đối với cách Trình bày Hiệu quả về Sứ mạng

Để phục vụ như một công cụ lãnh đạo và hướng dẫn

đối với mọi người, thì cách trình bày về sứ mạng nên đáp ứng một số tiêu chuẩn. Cách trình bày này phải:

Ngắn gọn để dễ nhớ;

Cụ thể và dễ hiểu thay vì trừu tượng;

Nâng lên để tiếp cận với tương lai và phản ánh hiện tại;

Rõ ràng để nhận ra ý định phục vụ của bạn hoặc trách nhiệm đối với: - Các thân chủ, khách hàng hoặc những người hưởng

lợi; - Các nhân viên, người cùng cộng tác hoặc các thành

viên; - Cộng đồng hoặc công chúng.

Cách trình bày về sứ mạng phải làm sáng tỏ trọng tâm và đường hướng của tổ chức. Cách trình bày này còn nên truyền cảm hứng nhưng phải rõ ràng hơn, thực tế hơn và mang tính cách ở tại đây-và-ngay bây giờ hơn, so với tầm nhìn.

Lý do đối với cách trình bày về sứ mạng là mỗi thành viên đều phải hiểu rất rõ về toàn bộ tổ chức là gì. Điều này giúp đỡ từng thành viên chủ chốt thực hiện những quyết định độc lập khi cần thiết, họ biết rằng mỗi cách áp dụng đều sẽ

giúp cả nhóm và tổ chức hoạt động theo đường hướng đúng đắn.

Việc xác định sứ mạng của tổ chức là trách nhiệm của ban lãnh đạo và ban quản lý hàng đầu;

Việc truyền đạt sứ mạng là trách nhiệm của toàn bộ ban quản lý;

Việc thực hiện sứ mạng là công việc của tất cả các thành viên trong đội ngũ nhân viên.

Sự lôi kéo mọi người – đặc biệt là những người cao cấp – trong việc phát triển và cập nhật hóa sứ mạng của tổ chức là phương cách tốt nhất để đạt được cam kết của họ.

Sau đây là một số bước để xác định cách truyền đạt sứ mạng:

1. Nhóm Ban Quản lý Hàng đầu phải đi đến một thỏa thuận về ý thức của họ đối với sứ mạng của tổ chức. Họ cần phải tự hỏi một số câu hỏi rất quan trọng và chủ yếu:

Tại sao chúng ta ở trong doanh nghiệp hoặc tổ chức này?

Chúng ta mong muốn thực hiện hoặc đạt được điều gì? Điều gì là sự đóng góp đặc biệt của chúng ta vốn sẽ không xảy ra, nếu chúng ta không tồn tại?

Chúng ta sẽ làm điều đó như thế nào?

Ai là người mà chúng ta phân phối dịch vụ hoặc sản phẩm của mình?

Chúng ta được các khách hàng của mình coi như thế nào, và được nhìn nhận trong tổ chức ra sao?

2. Ban quản lý bậc trung là những người chủ yếu đối với

việc thúc đẩy và quản lý sứ mạng. Một sứ mạng tự thân từ trên cao sẽ vô ích, trừ phi những người quản lý bậc trung cảm thấy rằng họ có thể thừa nhận nó và có cơ hội góp phần vào đó. Sau đây là những câu hỏi quan trọng mà họ cần trả lời:

Chúng ta có thể đóng góp như thế nào vào sứ mạng này?

Chúng ta có thể làm thế nào để trở thành những gương mẫu về điều này?

Chúng ta có thể làm cho các nhân viên ở tuyến đầu được phấn khích về sứ mạng không?

3. Các nhân viên ở tuyến đầu phân phối sứ mạng. Họ cũng phải được tạo cơ hội để đặt ra những câu hỏi quan trọng:

Chúng ta có thể đóng góp như thế nào vào sứ mạng này?

Chúng ta làm thế nào để điều này xảy ra?

Chúng ta quan hệ như thế nào với những người mà chúng ta giao dịch?

Sau đây là một kế hoạch để phát triển hoặc đổi mới sứ

mạng của tổ chức. Bạn hãy triệu tập một cuộc họp về công việc đối với

ban lãnh đạo hoặc các nhân viên chủ chốt. Sau khi giải thích nhu cầu đối với việc phát triển hoặc đổi mới một cách trình bày về sứ mạng, bạn hãy hướng dẫn họ thông qua một phương pháp như thế này:

1) Liệt kê: Hiện nay, chúng ta đang ở trong doanh nghiệp hoặc dịch vụ gì? Chúng ta có muốn ở trong đó không?

2) Động não: Những từ hoặc cụm từ nào đến với tâm trí có thể được bao hàm trong sứ mạng?

3) Dành ưu tiên: Kiểm tra bản danh sách, hãy xác định xem những từ hoặc cụm từ nào thực sự quan trọng và dành ưu tiên theo thứ tự về tầm quan trọng.

4) Phác thảo: Đưa cách trình bày nào hay nhất trong bản danh sách lại với nhau, và làm việc cho đến khi phác thảo được một cách trình bày nào thỏa mãn nhất.

CÁCH TRÌNH BÀY

MỤC ĐÍCH VÀ SỨ MẠNG CỦA BẠN

Để cho cách trình bày về sứ mạng và mục đích của tổ

chức bạn trở nên súc tích, sao cho mọi người đều có thể ghi nhớ nó, thì nên có hai hoặc ba câu, hoặc tối đa là một đoạn ngắn. Cách trình bày này phải nêu lên rõ ràng tại sao – tổ chức của bạn tồn tại vì mục đích gì; cái gì – bạn đang ở trong doanh nghiệp nào và bạn đang làm gì; và ai - các khách hàng của bạn là ai hoặc bạn phục vụ ai.

Sau khi bạn đã triển khai cách trình bày về sứ mạng và mục đích của mình, thì sau đây là một số câu hỏi phân tích mà có thể bạn muốn trả lời:

Cách trình bày này có giới thiệu rõ đường hướng mà chúng ta ước muốn đi theo không?

Cách trình bày này có thu hút được tinh thần đáng mong ước của tổ chức chúng ta không?

Cách trình bày này có phân biệt tổ chức của chúng ta với các tổ chức khác không?

Cách trình bày này có đủ cô đọng để lôi cuốn sự chú ý của mọi người, và có thể sử dụng nó để hướng dẫn chính sách và thực hiện quyết định không?

Liệu có thể hiểu về cách trình bày này như là có thể đạt được và mang tính thách thức, giúp chúng ta mở rộng vượt ra ngoài những điều tiện nghi không?

Cách trình bày này có đủ mạnh mẽ, để động viên, truyền cảm hứng và mang lại những điều tốt đẹp nhất cho mọi người, và cung cấp một sức mạnh động viên ngay cả trong những lúc gay go không?

Phải chăng cách trình bày này không đầy đủ một cách sôi nổi, sao cho người ta có thể điền vào những “chỗ trống”, thông qua sự đổi mới và tính sáng tạo?

Trong cuốn sách của ông, Sức mạnh của Tầm nhìn, George Barna hối thúc các giáo hội và các tổ chức của giáo hội phát biểu thận trọng về mục đích và sứ mạng đối với thừa tác vụ của họ, rồi sau đó, thành thật đặt ra một số câu hỏi đã được điều chỉnh ở đây:

1) Nếu người nào đó liên hệ với giáo hội của bạn về việc dồn hết tâm trí vào điều dường như là một cơ hội hợp lý đối với thừa tác vụ, thì liệu cách trình bày của bạn về sứ mạng có đủ rõ ràng, để cung cấp một lý lẽ hướng tới thừa tác vụ, để loại bỏ cơ hội và giải thích lý do không?

2) Cách trình bày này có bao hàm thông tin rõ ràng dành riêng cho giáo hội của bạn theo một cách thức có ý nghĩa, khi được so sánh với những cách trình bày về sứ mạng của các giáo hội khác không?

3) Cách trình bày này có vạch ra sứ mạng theo một đường hướng rõ rệt và duy nhất hướng tới tương lai không?

4) Cách trình bày này có đưa đến một sự hiểu biết chính xác về những chiến lược và chiến thuật có thể chấp nhận đối với thừa tác vụ không?

5) Cách trình bày này có cung cấp trọng tâm đối với thừa tác vụ không, để kích thích người ta dồn hết tâm trí vào công việc của giáo hội?

6) Phải chăng có những Kytô-hữu không hoạt động vẫn thường xuyên đi nhà thờ đều trở nên phấn khích về

triển vọng đối với thừa tác vụ, sau khi họ được bộc lộ về cách trình bày này? Ở cuối chương này, bạn sẽ nhận thấy một số ghi chú

hữu ích về vai trò của một nhóm người tạo thuận lợi và về cách sử dụng những đồ thị.

Truyền đạt Sứ mạng

Sau khi triển khai cách trình bày mục đích và sứ mạng, bạn hãy lên kế hoạch về việc mình sẽ chia sẻ nó như thế nào, và sẽ sử dụng nó ra sao. Mỗi thành viên trong tổ chức đều có trách nhiệm hoàn tất sứ mạng.

Bạn sẽ làm thế nào để chia sẻ điều này với những người khác, cả ở bên trong lẫn bên ngoài tổ chức, đặc biệt đối với những người có thể quan tâm?

Bạn sẽ làm thế nào để giữ điều này trước mặt mình, và những người còn lại trong đội ngũ nhân viên của bạn trong những công việc hàng ngày?

Những phương tiện tốt nhất để tập trung nhận thức về sứ mạng trong tổ chức là các chuyến thăm viếng của những người quản lý cao cấp, các cuộc họp, những câu chuyện hàng ngày v.v... đây là phương tiện quan trọng nhất và đáng tin cậy nhất về cách truyền đạt sứ mạng hoặc nhắc nhở các nhân viên về sứ mạng.

Cho dù bạn làm bất cứ điều gì để truyền đạt sứ mạng, thì bạn vẫn phải:

Chân thành một cách rõ rệt;

Có cảm xúc;

Thường xuyên đề cập.

Những phương cách bổ sung khác để truyền đạt hoặc làm nổi bật sứ mạng của tổ chức mà vài nhà lãnh đạo đã nhận thấy hữu ích, đó là:

Phổ biến sứ mạng của tổ chức trên những cuốn sách nhỏ, và có thể trên phần in đầu giấy viết thư hoặc tấm danh thiếp của bạn;

Làm cho mọi người nhìn thấy rõ sứ mạng này ngay tại cổng đi vào tòa nhà của bạn;

Niêm yết công khai về sứ mạng trên những tấm bảng thông báo trong các phòng họp và những khu vực nghỉ ngơi và ăn uống;

Đưa sứ mạng vào trang đầu tiên dành cho những tài liệu lên kế hoạch-chiến lược và những tài liệu lên kế hoạch-kinh doanh;

Khuyến khích phân xưởng hoặc ban ngành đi đầu trong việc triển khai những cách trình bày về sứ mạng của họ, vốn hỗ trợ toàn bộ sứ mạng của tổ chức;

Định kỳ xem lại sứ mạng và cập nhật hóa sứ mạng khi cần thiết.

Lập ra những Mục đích và Mục tiêu Một khi bạn đã làm sáng tỏ mục đích và sứ mạng của tổ

chức mình, thì bạn phải quyết định xem những mục đích và mục tiêu chính nào sẽ giúp bạn hoàn tất điều này.

Mục đích là những kế hoạch chiến lược lâu dài về những điều mà bạn muốn hoàn tất. Chúng phải vừa thực tế, vừa mang tính thách thức;

Mục tiêu mang tính kỹ thuật hơn và giải thích rõ những sinh hoạt cụ thể bị giới hạn về thời gian, mà bạn phải đảm nhận và đáp ứng, để đạt được những mục đích của mình (cái gì, khi nào, và do ai). Mục đích và mục tiêu bắt buộc những điều sẽ phải hoàn

tất, khi nào và do ai. Một tầm nhìn rõ rệt về sứ mạng làm cho mục đích và mục tiêu thành một quá trình dễ dàng, tương tác và hiệu quả.

Với những mục đích và mục tiêu vừa phải dành cho toàn bộ công ty và hoạt động cụ thể, một kế hoạch chiến lược của công ty lên kế hoạch cho từng đơn vị và từng cá nhân, trong đó, phải triển khai kế hoạch nào có thể áp dụng được.

Mỗi năm hoặc mỗi nửa năm, các thành viên nên gặp gỡ nhau về việc cập nhật hóa hàng quý, để quan sát kỹ xem những sinh hoạt khác nhau của tổ chức đang đóng góp như thế nào vào toàn bộ mục đích và sứ mạng của nó.

Những cuộc họp hàng năm hoặc nửa năm như vậy có thể:

Bắt đầu với việc thảo luận về những mục đích và chiến lược của công ty;

Thảo luận về từng mục đích của đơn vị: 1/ Có bất cứ sự thay đổi chủ yếu nào không? 2/ Những mục đích nào vẫn còn phù hợp với việc đạt

được sứ mạng? 3/ Cần cập nhật hóa những mục đích nào? 4/ Nên lập ra những mục đích nào mới?

Quyết định bốn hoặc năm mục đích đối với tổ chức và từng đơn vị. Dành ưu tiên cho chúng tùy theo tầm quan trọng của chúng đối với toàn bộ mục đích và sứ mạng;

Đối với từng mục đích chủ yếu, hãy suy nghĩ về những chiến lược khác nhau, và quyết định những mục đích cụ thể để đạt được mục đích;

Bạn hãy sử dụng bảng bố trí-mục tiêu dưới đây. Đối với từng mục đích chủ yếu, hãy liệt kê những sinh hoạt hoặc mục tiêu khác nhau cần được thực hiện, ai chịu trách nhiệm và thời hạn dự định hoàn tất.

Bảng Bố trí-Mục tiêu cho từng Mục đích Chủ yếu

Mục đích chủ yếu: --------------------------------------------------

--------------------------------------------------- ---------------------------------------------------

Mục tiêu Ai chịu trách nhiệm? Khi nào hoàn tất?

Bắt đầu: Kết thúc:

1. -------------------------------- ------------------ 2 ---------------- ----------------------------------------------------- 3. --------------------------------------------------- ------------------

----------------- ------------------------------------------------------ ------------------------------------ ------------------------------------------------------ ------------------------------------

------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Định kỳ Xem lại những Mục đích và Mục tiêu của Bạn

Giả thử người nào đó đến tổ chức của bạn và hỏi nhân viên đầu tiên mà họ gặp: “Bạn nói rằng mục đích hoàn toàn quan trọng nhất mà tổ chức của bạn đang cố gắng hoàn tất ngay bây giờ là gì?”.

Vậy thì câu trả lời sẽ là gì? Nếu các nhân viên không thể trả lời câu hỏi đó, thì

thậm chí họ không biết mình đang đi theo đường hướng nào. Người ta báo cáo rằng trong những ngày gần đây ở

Cơ quan Quản trị Hàng không và Không gian Quốc gia của Mỹ (NASA), báo chí địa phương đã phỏng vấn các nhân viên của họ. Khi được hỏi về công việc của mình, người quản lý nói với phóng viên rằng công việc của mình là đưa người lên mặt trăng. Rõ ràng, ông ta đã được tiếp sinh lực nhờ sứ mạng của NASA, và sứ mạng này đã biến đổi công việc hàng ngày, lập đi lập lại của ông, sang một thành tựu vĩ đại hơn những điều mà một mình ông có thể nhận ra.

Vào đầu thập niên 1960, tổng thống John F. Kennedy đã đưa ra cho cơ quan NASA một sứ mạng và mục đích tập trung rõ rệt, khi ông nói: “Cuối thập niên này, chúng ta sẽ đưa một người lên mặt trăng, và đưa người đó trở lại trái đất một cách an toàn”. Điều này đã thúc đẩy cơ quan NASA đến với nỗ lực khả quan nhất thế giới về việc khai thác không gian.

Nếu tổng thống Kennedy chỉ thách thức cơ quan NASA trở thành một cơ quan khai thác không gian xuất sắc,

thuộc tầm cỡ thế giới thì sao? Một số người nhận xét rằng có thể họ vẫn còn đang thiết kế một bệ phóng tàu vũ trụ xuất sắc.

Những mục đích cụ thể, thực tế, và vừa phải mang tính cách quan trọng sống còn. Chúng nói cho người ta một cách chính xác điều gì được mong đợi. Trong cuốn sách Tại sao các Nhân viên không Làm những Điều mà Họ Có nhiệm vụ Phải Làm?, Ferdinand F. Fournies nói:

Trong khi một mục đích phải phản ánh niềm tin rằng

nó quan trọng, có ý nghĩa và đáng giá, thì nó cũng phải rõ rệt và cụ thể một cách dễ hiểu về những điều mà nó sẽ đạt được. Trong Sự Chung Sức: Những Điều Có thể Sai lầm, Những Điều Phải Trở thành Đúng đắn, Carl Larson và Frank LaFasto nhận xét:

Sự rõ rệt hàm ý rằng có một mục tiêu thành tích riêng biệt, được diễn tả bằng ngôn ngữ rất cụ thể, đến nỗi có thể nói một cách chắc chắn, cho dù có đạt được mục tiêu thành tích đó hay không.

Những mục đích và mục tiêu xác định kết quả sau cùng mà tổ chức mong muốn đạt được trong khung thời gian cho sẵn. Sau đây là một số khác biệt đáng kể giữa Sứ mạng và những Mục đích / Mục tiêu:

SỨ MẠNG NHỮNG MỤC ĐÍCH / MỤC TIÊU

Mở rộng, Tổng quát. Rõ rệt, Cụ thể.

Không Vừa phải,

Không thể Xác định Số lượng.

Vừa phải, Gần như Luôn luôn Có thể Có thể Xác định Số lượng.

Không có Khuôn khổ Thời gian, Không có Thời hạn Chót.

Có Khuôn khổ Thời gian Rõ rệt, Có Thời hạn Chót Rõ ràng.

Khá Bao quát. Chỉ có những Quyền Ưu tiên Đáng kể.

Liên tục Phát biểu Rõ

một Sứ mạng Có Ý nghĩa Chức năng chủ yếu của thuật lãnh đạo tạo khả năng

là liên tục phát biểu rõ ý nghĩa và mục đích của những việc mà tổ chức hoặc nhóm đang thực hiện. Nhiều tổ chức đã trở nên quá dài dòng, đến nỗi mục đích của họ không rõ rệt, và họ không dành thời gian để phát biểu rõ sứ mạng của mình.

Lợi nhuận không phải là sứ mạng của một công ty. Chúng hoàn toàn là một mục tiêu. Việc phát biểu rõ sứ mạng – mục đích duy nhất và tập hợp những giá trị hướng dẫn một công ty hoặc nhóm làm việc – có tầm quan trọng tối cao.

Khi tổ chức thực hiện một sự thay đổi chủ yếu, hoặc đáp ứng một thách thức đáng kể, thì họ phải xác định lại sứ mạng. Nhà lãnh đạo thường đạt hiệu quả, bởi vì người đó có một ý thức mạnh mẽ về sứ mạng, đến nỗi ông có thể truyền cảm hứng và dẫn dắt những người khác đi theo sứ mạng đó.

Nhưng chỉ một người thì không đủ để xác định hoặc tái xác định một sứ mạng.

Khi được bổ nhiệm từ bên ngoài, thì một tân CEO đã tổ chức các cuộc họp với các nhóm làm việc nhỏ. Ông vạch ra tầm nhìn của mình về những điều mà công ty bận thực hiện. Sau đó, thay vì hỏi: “Anh chị em có cùng với tôi không?”, thì ông lại đòi hỏi họ có những tầm nhìn khác. Từ những câu chuyện của mình, ông đã vạch ra một cách trình bày về sứ mạng chung, vốn kết hợp nhiều chủ đề mà ông đã từng nghe nói cùng với thông tin mà ông nhận được. Mọi người đều nhận thấy mức độ cam kết đối với công ty gia tăng, khi các nhà quản lý cảm thấy ý thức của họ về những điều mà công ty bận thực hiện đều được mọi người nhận ra và xác nhận. Việc quyết định sứ mạng là một quá trình tập thể, không phải là công việc chỉ dành riêng cho nhà lãnh đạo.

Ngoài tự thân tổ chức, từng nhóm làm việc và từng cá nhân đều cần đến những sứ mạng có ý nghĩa. Chẳng hạn, khi các nhân viên bắt đầu làm việc, thì họ cần phải học hỏi điều

mà cả tổ chức đều chấp nhận, và liên kết điều đó với những nhu cầu riêng của mình.

Khi các nhân viên mới gia nhập cơ cấu, thì họ thường xem xét tỉ mỉ một đường hướng. Tại một số nơi, điều này còn bao gồm việc chỉ cho họ không gian làm việc, hướng dẫn họ những thủ tục, và yêu cầu họ khởi sự. Nhưng tại một công ty điện, trong khi đang định hướng, thì các nhân viên nói với nhau về lý do tại sao họ đến đó làm việc, họ vẽ ra những hình ảnh tiêu biểu về cách họ nhìn nhận công việc của mình như thế nào, và họ nghe nói về toàn thể công ty từ nhà lãnh đạo nhóm của họ, người nói với họ theo những tiêu đề lớn bằng những từ : “Chúng ta soi sáng cả thế giới”.

Một nhân viên mới có thể cảm thấy mình được liên kết và thực hiện tốt trong trường hợp nào?

Các nhân viên cần cảm thấy rằng những việc họ đang làm đều có ý nghĩa và quan trọng. Họ cần có khả năng liên kết công việc của mình với toàn bộ công việc của tổ chức. Họ cần cảm thấy rằng những việc mà công ty thực hiện đều quan trọng đối với thế giới theo cách thức nào đó.

Đây là sứ mạng của công ty. Nhằm thúc đẩy thành tích đầy ấn tượng, thì sứ mạng này còn hơn cả một cách trình bày mơ hồ về những giá trị trong bản báo cáo hàng năm. Sứ mạng này nên được từng công nhân cần cảm nhận, và nên trở thành một phần của việc xây dựng môi trường. Không thể mong đợi các nhân viên thực hiện công việc khó khăn, đầy căng thẳng, mang tính cách đòi hỏi, trừ phi họ cảm thấy công việc này có một mục đích đầy ý nghĩa.

Khi được truyền cảm hứng, thì những người thực hiện đều báo cáo rằng họ cảm thấy những việc mà mình

đang làm thật quan trọng, họ nhận ra và cảm thấy mình được liên kết với sứ mạng, những mục đích và giá trị của tổ chức. Tuy nhiên, khi bị cạn kiệt, thì các nhân viên lại nói rằng họ làm việc chỉ vì đồng lương của họ được trả như thế nào, và họ không hề ý thức gì về giá trị của những việc họ làm.

Việc xác định sứ mạng của tổ chức như là phương cách để kích thích các nhân viên nào mong muốn trở thành một phần của tổ chức càng ngày càng được coi như một công việc chủ yếu của nhà lãnh đạo tạo khả năng. Khi một nhóm hoặc một đội làm việc nhận thấy công việc của họ quan trọng như thế nào, thì họ cảm thấy mình được truyền cảm hứng để đầu tư những khả năng và năng lực của mình nhiều hơn nữa. Nhưng các nhân viên cạn kiệt thì lại cảm thấy rằng những nỗ lực của họ không hề tạo ra bất cứ sự khác biệt nào.

Người ta phải có một sứ mạng trong cuộc sống cá nhân, để động viên ngành nghề và sự phát triển của họ. Khi sứ mạng bị thiếu vắng, thì tình trạng cạn kiệt có thể xảy ra.

Chẳng hạn, khi làm việc với một nhóm bác sĩ, chúng tôi nhận thấy rằng tình trạng căng thẳng của họ liên quan đến việc họ nhận ra rằng mình đã gia nhập ngành y, với mục đích được đề cao về việc trở thành những người chữa bệnh, và tạo ra sự thay đổi hoàn toàn cho những người khác, nhưng họ lại nhận thấy bản thân mình chỉ đơn giản điều trị những triệu chứng mà thôi.

Để giúp mọi người tái phát hiện và liên kết lại với sứ mạng của cá nhân họ, thì một phần rèn luyện chủ yếu được dành cho họ, để họ ngồi yên lặng và suy nghĩ về thời gian đầu trong cuộc sống mình, khi lần đầu tiên họ quyết định gia

nhập lãnh vực đặc biệt của mình, và trong trí tưởng tượng, họ lại thu hút được tia sáng và sự kích thích đó.

Khi họ suy nghĩ về những điều mà họ quyết định bênh vực và công việc hiện tại của mình, thì có thể họ nhận thấy nơi bản thân luồng kích thích và sự cống hiến trước đây của mình. Công việc của họ có ý nghĩa gì đối với họ? Họ có thể làm thế nào đểå đưa tia sáng đó vào công việc của mình ngay bây giờ?

Thông thường, phần rèn luyện này giúp khởi sự một quá trình tái cống hiến hoặc đổi mới lại, đối với các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý nào đang cảm thấy mình bị cạn kiệt.

Trong một tổ chức, mỗi buổi sáng, ban lãnh đạo đều dành ra vài phút để cùng nhau nói chuyện về những mục đích và công việc chủ yếu trong ngày, và liên kết chúng với sứ mạng cá nhân của họ. Nhờ đó, mỗi người đều tìm thấy một phương cách để khám phá và tạo ra ý nghĩa và tầm quan trọng trong công việc của mình.

Các Hội dòng trong Giáo hội và các Tổ chức Kinh doanh

Khi được so sánh với các tổ chức kinh doanh, thì nói

chung, các hội dòng trong giáo hội và các tổ chức phục vụ phi lợi nhuận đều:

Mạnh mẽ hơn về sức mạnh của tầm nhìn;

Cao cả hơn trong việc xác định sứ mạng cơ bản;

Phát biểu rõ hơn về những giá trị và văn hóa của họ.

Tầm nhìn và sứ mạng đều dựa trên giá trị. Như chúng ta sẽ nhận thấy trong chương tới, văn hóa và những giá trị là những yếu tố chủ yếu nhất của tầm nhìn và sứ mạng. Văn hóa và những giá trị là hoạt động chính của các hội dòng trong giáo hội và các tổ chức phục vụ phi lợi nhuận. Tuy nhiên, các hội dòng và các tổ chức này lại tương đối yếu hơn các tổ chức kinh doanh, khi đi đến chỗ thực hiện và giải trình.

Các tổ chức kinh doanh đều có một tính nhạy bén rõ rệt trong hầu hết những yếu tố thuộc về việc lên kế hoạch chiến lược. Ý thức của một doanh nhân về chiến lược và trách nhiệm giải trình được mài dũa và làm cho nhạy ben ngay từ đầu cuộc sống đoàn thể của họ. Các doanh nhân quen thuộc hơn với việc đặt ra những mục tiêu, xác định công việc và làm việc với những ngân sách và thời hạn chót.

Bằng cách hiểu biết rõ những khác biệt đáng kể giữa các doanh nghiệp và các tổ chức bác ái, những điểm mạnh và những giới hạn tương đối của từng tổ chức, thì cả hai bên đều có thể học hỏi lẫn nhau.

Vai trò của Người Tạo Thuận lợi trong Nhóm Sau đây là một số ghi chú về vai trò của một người

tạo thuận lợi và cách sử dụng những đồ thị trong các cuộc họp.

Một người tạo thuận lợi được chỉ định là người bằng lòng nhường chỗ, và tập trung vào phương pháp mà cả nhóm đang sử dụng để làm công việc của họ. Các thành viên khác nhau trong nhóm có thể chia sẻ vai trò này. Thời gian phù hợp để tạo thuận lợi cho đội hoặc nhóm của bạn là khi họ bàn bạc về một chủ đề mà bạn không có cảm giác nào thực sự rõ rệt. Điều này giúp bạn vẫn trung lập và tập trung vào phương pháp.

Sau đây là một số bí quyết về cách làm thế nào để giúp đội hoặc nhóm của bạn với tư cách là một người tạo thuận lợi:

1. Hướng dẫn bằng ví dụ và đưa ra những đề nghị giúp những người khác thực hiện phương pháp này; cũng nên:

Tham gia mà không chi phối.

Ủng hộ suy nghĩ của các thành viên khác trong nhóm.

Chấp nhận những quan điểm những người khác.

Đừng trở nên phòng thủ.

2. Hướng dẫn cả nhóm hoàn tất công việc:

Lập ra những tiêu chuẩn để tất cả các thành viên đều tham gia.

Thúc đẩy hoạt động tương tác.

Duy trì đường hướng và nhật ký công tác của nhóm.

Khuyến khích thảo luận trong khi vẫn duy trì quyền kiểm soát.

Giữ cho buổi thảo luận được tập trung và theo dõi, mà không chấm dứt việc thảo luận sôi nổi.

Tóm tắt những điểm chủ yếu.

3. Cung cấp việc duy trì những mối quan hệ nhóm tích cực:

Phát hiện và suy nghĩ về những xung đột và các vấn đề tiềm ẩn (Chẳng hạn, nếu người nào đó vẫn tiếp tục tranh cãi về một chủ đề mà bạn nghĩ là kết thúc, thì chắc hẳn có điều gì khác đang xảy ra đối với người đó. Hãy đặt ra những câu hỏi).

Hãy canh phòng. Hỏi ý kiến của từng người.

Khuyến khích những người cứ lặng yên mà không gây bối rối cho họ.

Ngăn cản những người nói quá nhiều và hay chi phối.

Tái tập trung khi buổi thảo luận lan man, bằng cách tóm tắt và lại nêu lên mục đích.

Thúc đẩy một bầu khí cởi mở và chấp nhận.

Giám sát những phản ứng của mọi người.

4. Thừa nhận rằng bạn có thể đóng những vai trò khác nhau – người điều hành buổi thảo luận, người tham gia và người tạo thuận lợi trung lập. Hãy linh động và chuẩn bị để thay đổi những vai trò.

5. Duy trì một khả năng hài hước và trò chuyện vui vẻ khi cần.

Sử dụng những Đồ thị Những ý tưởng, kế hoạch và quyết định được ghi lại

trên một đồ thị đều cung cấp một hồ sơ thường trực về cuộc họp, mà sau này có thể được sao chép thành những biên bản, lời ghi chú, hoặc những kế hoạch hành động.

Sau đây là một số đề nghị về cách sử dụng những đồ thị:

Liệt kê chủ đề thảo luận ở đầu trang.

Khi mỗi người kết thúc một điểm, hãy yêu cầu người đó tóm tắt điểm này, và ghi lại tóm tắt của họ trên đồ thị.

Nếu ý kiến đặc biệt đối với nhóm hoặc con người, nhưng lại không phù hợp với chủ đề thảo luận, thì bạn hãy ghi lại ý kiến đó trên một đồ thị thứ hai, tựa đề là “Các vấn đề khác”.

Nếu với tư cách là nhà lãnh đạo, bạn tóm tắt hoặc rút ngắn lời góp ý của một người, thì bạn hãy kiểm tra với người đó, để xác nhận sự chính xác của mình. “Đây có phải là ý bạn muốn nói không? Điều này có thu hút ý kiến của bạn không?”.

Những lợi ích của việc sử dụng những đồ thị là:

Ghi lại tất cả những lời góp ý.

Không đánh mất thông tin nào.

Tập trung vào ý kiến, chứ không phải vào người phát biểu ý kiến.

Mọi người đều nói lên quan điểm, hạ bớt những suy giảm.

Mọi người vẫn tiếp tục dồn hết tâm trí và tập trung vào chủ đề. Hãy niêm yết tất cả những đồ thị trên tường. Hãy

nhắc đến chúng khi bạn thảo luận chi tiết trong cuộc họp của

mình, Những đồ thị được niêm yết cũng sử dụng để nhắc nhở mọi người về những điều mà họ đã hoàn tất.

Bạn làm gì với bản đồ thị xen kẽ? Hãy sử dụng nó để dành ưu tiên cho các vấn đề nào xuất hiện. Có cần xử lý vấn đề này ở đây không? Với thời gian hạn chế, bạn muốn nói về những chủ đề hoặc vấn đề gì?

Hãy giữ lại tất cả những đồ thị để sao chép thành những biên bản cho các cuộc họp của bạn.

7

Nền Văn hóa và những Giá trị

Tầm nhìn, sứ mạng và văn hóa đều liên quan đến nhau. Tầm nhìn và sứ mạng được hình

thành nhờ văn hóa, còn văn hóa thì trở nên sống động thông qua tầm nhìn và sứ mạng.

Tầm nhìn và sứ mạng là trọng tâm chủ yếu bên ngoài đối với những hoạt động của chúng ta. Nhưng văn hóa của một tổ chức lại cung cấp nền tảng tiềm ẩn đối với những hoạt động và lối cư xử của chúng ta.

Văn hóa của Tổ chức Bạn Văn hóa của một tổ chức là một sự hòa hợp của:

Những giá trị được chia sẻ;

Một khuynh hướng tinh thần phổ biến;

Những lối cư xử đặc trưng – “phương cách chúng ta làm các việc chung quanh đây”.

Những biểu tượng của các loại khác nhau.

1. Những giá trị được chia sẻ là những tiêu chuẩn mà các thành viên của tổ chức đều coi như là quan trọng đối với tập thể. Do đó, họ có khuynh hướng chỉ dẫn lối cư xử, các mối quan hệ và những hoạt động tương tác. Tuy nhiên, vẫn có một sự khác biệt giữa những giá trị được công bố mà chỉ có lời nói đãi bôi có thể được đáp lại, và những giá trị hoạt động thực sự được đưa vào thực hành và hết sức được đặt vị trí. Các tổ chức có thể nêu lên bản danh sách về những giá trị nghe thật hay, nhưng việc ghi lại những giá trị này vào nền văn hóa (sao cho chúng thực sự ảnh hưởng đến lối cư xử) thì lại khó khăn hơn nhiều.

2. Một khuynh hướng tinh thần phổ biến hoặc mô hình, bao gồm hàng loạt những sự thừa nhận hoặc niềm tin được chia sẻ. Cả một thời gian dài, lối cư xử nhạy cảm duy nhất đối với những mối quan hệ giữa người lao động và ban quản lý là sự đối đầu, bởi vì người

ta tin rằng lực lượng lao động được dẫn dắt bởi những hiệp hội triệt để mang tính xã hội hoặc cộng sản.

3. Những lối cư xử đặc trưng bao hàm một loại chủ đề lớn. Một số khía cạnh chủ yếu bao gồm sau đây:

Cách quản lý:

- Cách thực hiện quyết định mang tính cộng tác hoặc độc đoán?

- Các nhà quản lý có sẵn sàng và dễ tiếp xúc không?

- Các nhà quản lý có thực hành “việc quản lý bằng cách đi dạo không?”.

Những mối quan hệ:

- Các nhân viên nói chuyện với nhau một cách thân mật hoặc trang trọng?

- Các nhân viên có quan hệ với nhau thông qua những vị trí khác nhau trong tổ chức không?

- Các nhân viên có quan hệ với nhau trong tình bạn bè cũng như trong công việc không?

Quần áo:

- Các nhân viên có được mong đợi mặc quần áo làm việc theo đúng lề thói không?

4. Những biểu tượng

Hình ảnh, nghĩa là sử dụng màu xanh lá cây để tượng trưng cho mối quan hệ đối với môi trường.

Ấn tượng, nghĩa là một tòa nhà văn phòng công ty nhỏ bé, kín đáo, ở vùng ngoại ô, hoặc một tòa nhà vượt cao hơn cả đường chân trời trong thành phố, như tòa nhà AIR -INDIA?

Những Giá trị của Tổ chức Bạn Trong Tìm kiếm sự trội vượt, Peter và Waterman

phát biểu:

Mỗi công ty xuất sắc mà chúng ta nghiên cứu đều rõ rệt về những điều họ bênh vực, và nghiêm túc đi theo quá trình hình thành giá trị. Trên thực tế, chúng ta tự hỏi không biết có thể trở thành một công ty xuất sắc hay không, nếu không làm sáng tỏ những giá trị và không có những loại giá trị đúng đắn.

Tất cả chúng ta đều có những niềm tin và giá trị mà chúng ta sống theo. Những giá trị của tổ chức trả lời câu hỏi: “Điều gì quan trọng đối với chúng ta?”.

Những giá trị nòng cốt của tổ chức là sự hiểu biết về:

Điều gì quan trọng nhất;

Đối xử với mọi người như thế nào;

Làm thế nào để làm việc với nhau.

Trong hầu hết các tổ chức, những giá trị nòng cốt đều được hiểu biết hoặc thừa nhận, nhưng hiếm khi được thảo luận. Việc khai thác và thảo luận về những giá trị làm nổi bật sự hài hòa và cách làm việc theo nhóm. Những giá trị nào vẫn không rõ rệt hoặc không được khai thác đều có thể tạo ra sự căng thẳng hoặc xung đột, và làm cho người ta cảm thấy hiểu lầm, lẫn lộn hoặc thất vọng. Do đó, việc làm sáng tỏ những giá trị – cả về mặt cá nhân lẫn chuyên môn – có thể hỗ trợ rất nhiều trong việc sắp xếp và liên kết tổ chức.

Giá trị là nền tảng đối với văn hóa của công ty, và là điều chủ yếu đối với triết lý của một tổ chức. Chúng cung cấp đường lối chỉ đạo để làm việc và quan hệ với nhau.

Những chuẩn mực hoặc tiêu chuẩn được đặt ở vị trí sâu xa này ảnh hưởng đến hầu hết mọi khía cạnh của cuộc sống con người – những mối quan hệ và phản ứng của chúng đối với nhau, cam kết của chúng đối với sứ mạng của tổ chức và những phán đoán của chúng về mặt đạo đức.

Giá trị cung cấp một nguồn tin cậy khi tổ chức hoặc cá nhân bị vùi dập bởi một trận bão của sự thay đổi. Chúng

chính là chiếc la bàn tinh thần mang lại đường hướng, khi các sự việc lâm vào tình trạng gay go. Chúng là bảng hướng dẫn để giúp bạn đạt tới mục đích dự định – tầm nhìn và sứ mạng của bạn.

Khi được chọn một cách khôn ngoan, thì giá trị sẽ có một tác động lớn lao đối với tổ chức của bạn. Chúng giúp:

Tạo ra một bầu khí của mục đích chung và niềm tin;

Làm sáng tỏ những mục đích và phương cách mà những mục đích sẽ được hoàn tất;

Lập ra những quyền ưu tiên và phân loại lượng thông tin quá tải;

Vạch ra những lối cư xử nào có thể chấp nhận và phù hợp, và những lối cư xử nào không thể chấp nhận và không phù hợp trong tổ chức;

Xác định tổ chức muốn đối xử với những người bên ngoài tổ chức và được họ nhận thấy như thế nào.

Cung cấp những đường lối chỉ đạo để tuyển chọn và định hướng cho các thành viên hoặc nhân viên mới, những người sẽ không dành ra nhiều thời gian để nhận ra và hiểu biết những giá trị của tổ chức.

Khi giá trị rõ rệt, nhờ đó, mọi người đều biết phải làm gì và làm như thế nào, thì ban quản lý của tổ chức có thể tránh ra và để cho các nhân viên làm lấy công việc của họ. Sự tự trị và tinh thần tự quản thay vì những luật lệ và quy tắc sẽ mang lại thắng lợi. Nhiều việc hơn sẽ được hoàn tất.

Nhờ đó, các nhà lãnh đạo của tổ chức tự giải thoát để tập trung vào những việc ưu tiên, và hoàn tất được nhiều việc hơn, bằng cách cho phép các nhân viên thực hiện những quyết định hoạt động ngày này sang ngày kia của họ, trong những phạm vi trách nhiệm được phân công. Nói chung, các tổ chức nào có ban lãnh đạo có hiệu lực đều chặt chẽ về giá trị, nhưng lại lỏng lẻo về luật lệ.

Giá trị xác định việc tổ chức đánh giá cao điều gì hơn tất cả những điều khác, và việc ưu tiên cao nhất của tổ chức là gì. Chúng cung cấp những giới hạn và xác định tổ chức sẽ thưởng công cái gì.

Nhiều tổ chức nói về dịch vụ xuất sắc, nhưng ít tổ chức xác định họ có ý muốn nói gì qua điều này. Một tổ chức chấp nhận việc cải thiện dịch vụ như là một thách thức. Họ cùng nhau đặt ra cách trình bày sau đây về giá trị dành cho ban lãnh đạo và ban quản lý, để thảo luận, bàn bạc, cải tiến và cam kết.

Chúng ta chấp nhận dịch vụ như là một thách thức. Vì thế, chúng ta sẽ:

Luôn luôn đáp lại các khách hàng một cách quan tâm bằng cách tích cực lắng nghe họ, và chứng tỏ sự đồng cảm bằng cách hiểu biết thấu đáo nhu cầu của họ;

Xây dựng những mối quan hệ với khách hàng, bằng cách đặt khách hàng lên trước hết, và bày tỏ sự quan tâm chân thành trong việc thỏa mãn những nhu cầu của họ;

Phát triển sự hiểu biết chuyên môn về sản phẩm, và phân phối sản phẩm nào đáp ứng tốt nhất những nhu cầu của khách hàng;

Hướng dẫn mọi hoạt động với sự trung thực, sự liêm chính và bằng một phương cách đạo đức;

Phản chiếu một hình ảnh Chuyên môn, bằng cách duy trì vẻ bề ngoài theo chức vụ chuyên môn, trong trong bộ quần áo và cách thức riêng biệt.

Giá trị Thực tế và được Công bố Giống như sứ mạng của một tổ chức, giá trị cũng có

hai phần quan trọng: giá trị được dự định hoặc được công bố và giá trị thực tế hoặc sống động. Giá trị được công bố tồn tại trong những chính sách và cách trình bày về sứ mạng của công ty. Giá trị thực tế kéo dài và được các thành viên sống theo từ ngày này sang ngày kia.

Khá thông thường, vẫn có một khoảng cách đáng kể giữa những giá trị mà ban lãnh đạo và ban quản lý ưa thích hơn, và những giá trị được diễn tả qua lối cư xử hàng ngày của họ.

Có lúc các cá nhân hoặc tổ chức vẫn công khai tán thành những giá trị như:

“Con người là tài sản quý giá nhất của chúng tôi”.

“Khách hàng là thượng đế”.

Nhưng trên thực tế, những hành động cá nhân của họ dường như lại mâu thuẫn với những giá trị đã được nêu lên công khai. Khi điều này xảy ra - giá trị được nêu lên lại không phù hợp với giá trị đích thực -, thì hậu quả là tình trạng thiếu lòng tin, thiếu mục đích, và một bầu khí đạo đức thấp và căng thẳng.

Hiệu lực của tổ chức được gia tăng tối đa, khi giá trị được nêu lên đều phù hợp với giá trị cá nhân thuộc về ban lãnh đạo và các thành viên của tổ chức. Khi lối cư xử phù hợp với giá trị được nêu lên, thì giá trị này phục vụ như là nguyên tắc liên kết đối với tất cả những chính sách và hành động của tổ chức. Điều này cung cấp một phương pháp tập trung cao, để đạt được tầm nhìn và sứ mạng.

Vì thế, những giá trị của tổ chức hình thành nền tảng văn hóa của nó. Nếu các nhóm bên trong tổ chức đều biểu lộ những giá trị trái ngược với nhau, thì họ sẽ làm việc trong sự bất hòa, ngay cho dù họ vẫn có thể có cùng mục đích.

Liên tục Lưu giữ và Thực hành những Giá trị Một khi đã làm sáng tỏ những giá trị, thì chúng phải

được liên tục lưu giữ và thực hành. Đôi khi, việc đưa chúng ra thực hành trở nên khó khăn nhất.

Giá trị phải vừa dễ hiểu, vừa có thể đạt được. Tối thiểu các thành viên của tổ chức đều phải mong ước liên tục thực hành chúng. Giá trị là nền tảng của thành tích đặc biệt. Các nhân viên đều làm việc chăm chỉ hơn, nếu họ cảm thấy mình đang làm việc vì một mục đích cao cả, một điều thiện

hảo lớn lao hơn. Giá trị được chia sẻ tạo ra kết quả được chia sẻ.

Bạn hãy xem xét những giá trị mà tổ chức của bạn lưu giữ hoặc nên lưu giữ. Sau đây là một số đề nghị:

Thuật quản lý, đầy trọng trách, nhận trách nhiệm;

Sự liêm chính, trung thực, ngay thẳng, công bằng, phát triển con người toàn diện;

Thái độ phục vụ, thương xót, kiên nhẫn;

Thuật lãnh đạo, sự trội vượt, canh tân;

Giao thiệp, làm việc theo nhóm, một ý thức đối với sự thuộc về, những mối quan hệ giữa cá nhân với nhau, chia sẻ kinh nghiệm;

Tận tụy, chuyên cần làm việc, cam kết, quảng đại, trung thành;

Hạnh phúc của nhân viên, an toàn trong công việc;

Tạo ra phẩm chất, năng suất, đúng giờ, dịch vụ khách hàng;

Quyền làm chủ, năng lực, những thành quả rõ rệt, sự nhìn nhận;

Lối sống, những phương cách mà mọi người làm việc và sinh sống, phong thái cá nhân.

Những Giá trị Nòng cốt của Tổ chức Bạn Trong khi bạn có thể tạo ra một bản danh sách đầy ấn

tượng về những giá trị để xem xét, thì điều quan trọng là bạn nhận ra những giá trị nòng cốt của mình – những giá trị chủ yếu trong cá tính của bạn và những giá trị của tổ chức bạn. Chỉ việc soạn thảo một bản danh sách những giá trị hoặc đặc điểm sẽ làm tiêu tan mục đích tập trung vào những giá trị nòng cốt của bạn.

Paul J. Meyer, Rex C. House và Randy Schechta, những người đã đích thân xây dựng các tổ chức đạt hiệu quả và thắng lợi, và đấu tranh một cách thành công với những thử thách phức tạp của cuộc sống hàng ngày, đều nhấn mạnh vào tầm quan trọng của những giá trị nòng cốt trong việc xây dựng thuật lãnh đạo đạt hiệu quả và các tổ chức đạt hiệu quả. Trong cuốn sách vừa mới xuất bản của họ Khắc phục những Thiếu sót của Thuật Lãnh đạo, họ nhận xét:

Khi không có những giá trị nòng cốt như là nền tảng, thì không thể xây dựng được cây cầu của thuật lãnh đạo. Tuy nhiên, một tổ chức nhắm đến giá trị vẫn tự xây dựng một cây cầu bền vững. Thông qua thuật lãnh đạo tập trung vào giá trị, tổ chức tự phân biệt với các đối thủ cạnh tranh của họ về khả năng phấn đấu và tiếp tục tồn tại. Một tổ chức nhắm đến giá trị có khả năng hơn trong việc nhận biết họ bênh vực cái gì, với do đó, họ vẫn duy trì được đà tiến theo thời gian.

Những người ngoài nhận xét các tổ chức này, bằng cách cố gắng bộc lộ lợi thế cạnh tranh của họ, nhưng họ lại

nhìn vào những chỗ sai lầm. Đây không phải là những yếu tố rõ rệt, hiển nhiên, giống như những mặt hàng sản phẩm, các phương pháp sản xuất, hoặc thậm chí cá nhân những người có tài năng tạo ra đặc tính của tổ chức đạt hiệu quả. Đây là những giá trị không thể hiểu thấu tạo ra sự khác biệt. Những điều mà quá nhiều người quan sát không nhận ra, đó là khi không có giá trị, thì không thể xây dựng được một nhóm thực sự đạt hiệu quả... hoặc trở thành một nhà lãnh đạo có hiệu lực (trang 23-24).

Các tác giả này nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo có hiệu lực cao đều xây dựng tổ chức của họ dựa trên nền tảng của ba giá trị chủ yếu: thuật lãnh đạo, sự liêm chính và trái tim của một người phục vụ. Ba giá trị này tạo nên nền tảng cơ bản của thuật lãnh đạo đạt hiệu quả, và đều quan trọng đối với sự nổi bật của các tổ chức thành công và thắng lợi.

Khi các nhà lãnh đạo thiết tha phấn đấu để trở thành các nhà quản lý có tiềm năngvề mặt con người, thì họ bắt đầu đạt được những mục đích cá nhân của họ, trong khi thực hiện sự đóng góp riêng biệt vào cuộc sống các thành viên trong nhóm của họ.

Khi các nhà lãnh đạo có hiệu lực cao có tính sự liêm chính về mặt cá nhân và chuyên môn, thì những nỗ lực của họ đều mang lại các tổ chức chắc chắn và bền vững, vẫn thịnh vượng, lớn mạnh và chịu đựng được thử thách của thời gian.

Và khi các nhà lãnh đạo đặc biệt phát triển trái tim của một người phục vụ, thì họ tìm thấy sự hợp lực vô song phát xuất từ sự chân thành của họ. Khi họ càng cho đi, thì

họ càng nhận được. Khi họ càng phục vụ, thì họ lại càng có khả năng để phục vụ. (trang 45).

Những giá trị nòng cốt do ban lãnh đạo của tổ chức lưu giữ đều cung cấp một phạm vi mà nhờ đó, toàn bộ lối cư xử cuối cùng đều bị phê phán. Và những giá trị được chia sẻ cung cấp những cảm giác mạnh mẽ về hiệu lực cá nhân trong số các thành viên của tổ chức. Chúng thúc đẩy những mức độ cao của lòng trung thành và cam kết, phát triển sự nhất trí sâu xa đối với sứ mạng và những mục đích, và ghi khắc một ý thức mạnh mẽ về quyền sở hữu và sự quan tâm đến tổ chức. Do đó, sức sống của tổ chức tùy thuộc và trực tiếp tỉ lệ với sự tồn tại của một tập hợp những giá trị nòng cốt được mọi người chia sẻ.

Những Giá trị và Niềm tin Nòng cốt của Tổ chức Giá trị và niềm tin của ban lãnh đạo là sức mạnh định

hướng đối với toàn bộ tổ chức. Chúng đưa đến thái độ và lối cư xử cụ thể. Trên thực tế, chúng ảnh hưởng đến mọi sự việc về tổ chức – những quyền ưu tiên được củng cố, những quyết định được thực hiện, những xung đột được giải quyết, các vấn đề được xử lý, và còn hơn nữa. Giá trị nòng cốt và niềm tin chủ yếu tựa như bầu trời trong sáng tràn ngập từng khía cạnh của tổ chức.

Trong Tiến hành những Việc, Lyle E. Schaller viết: “Giá trị của bất cứ tổ chức nào đều kiểm soát những quyền ưu tiên, cung cấp nền tảng cho việc trình bày rõ những mục

đích, và tạo ra tinh thần chung và đường hướng của tổ chức” (trang 153). Giá trị và Niềm tin nòng cốt là cơ sở đối với tất cả những hành động và lối cư xử của tổ chức, và điểm cốt yếu mà qua đó, bạn và tổ chức của bạn sẽ bị phê phán. Bởi vì khi tiến hành thuật lãnh đạo, thì tổ chức cũng tiến hành.

Rèn luyện: Nhận ra Những Giá trị

và Niềm tin Nòng cốt của Tổ chức Bạn Sau đây là vài câu kiểm tra đơn giản nhưng thú vị, để

khám phá những giá trị nòng cốt thuộc về tổ chức của bạn:

1) Bạn hãy tưởng tượng về bản thân mình 5 năm hoặc 6 năm nữa trong tương lai. Điều gì về tổ chức của bạn mà bạn nhìn lại với niềm tự hào và với sự thỏa mãn lớn nhất?

2) Bạn hãy trở lại với nguồn gốc của tổ chức. Hãy nhìn vào những người đã khởi sự hoặc đặt nền tảng cho tổ chức. Hoặc cố gắng nhận ra những giá trị của họ hoặc điều gì quan trọng đối với họ.

3) Một số từ hoặc cụm từ chủ yếu mà các nhân viên trong tổ chức của bạn thường sử dụng là gì? Người ta nói rằng bạn có thể phát hiện được thực chất của tổ chức, bằng cách nhìn vào ngôn ngữ của tổ chức.

Những thuật ngữ và biệt ngữ thông dụng chính là những giá trị hiện hành của tổ chức. Sau đó, bạn hãy đặt ra những câu hỏi sau đây:

Những điều mà bạn luôn luôn làm và những điều mà bạn không bao giờ làm trong tổ chức của mình là gì?

Bạn hy vọng rằng tổ chức của mình không bao giờ thay đổi điều gì?

Nếu bạn có thể thay đổi một điều về tổ chức của mình, thì đó sẽ là điều gì?

Bạn nhận thấy điều gì có ý nghĩa nhiều nhất về tổ chức của mình?

Bạn nhận thấy điều gì có ý nghĩa ít nhất về tổ chức của mình?

Bạn muốn đối xử với nhau như thế nào, đặc biệt trong công việc?

Bạn muốn đối xử như thế nào với các thân chủ, khách hàng, hoặc những người đến với bạn để yêu cầu sự giúp đỡ và dịch vụ?

Bây giờ, bạn sẵn sàng để nhận ra những Giá trị và

Niềm tin Nòng cốt của tổ chức bạn, vậy thì:

Những giá trị nào thực sự quan trọng đối với bạn? Hãy chọn những giá trị mang tính cách phê phán (hoặc những cụm giá trị nếu nhóm thích như vậy

hơn), mà bạn muốn nhìn thấy được diễn tả trong tổ chức của mình.

Những lối cư xử nào sẽ phản ánh từng giá trị trong số này? Hãy đưa ra những ví dụ cụ thể về cách bạn có thể diễn tả như thế nào về từng giá trị trong số này, tại nơi làm việc và trong cuộc sống của bạn.

Sau khi bạn đã liệt kê những giá trị của tổ chức mình, và thảo luận một số phương cách mà các nhân viên có thể diễn tả chúng trong cuộc sống và công việc của họ, thì bạn hãy tự hỏi:

Những giá trị nào không được diễn tả đủ, hoặc có khuynh hướng bị lãng quên?

Những giá trị nào bị bỏ qua trong những lúc bị áp lực?

Ví dụ về Những Giá trị Nòng cốt thuộc về Đoàn thể Sau đây là ví dụ về những giá trị nòng cốt của hai tổ

chức đa quốc gia hiện đang hoạt động trên khắp thế giới:

Herman Miller Inc.: Những Giá trị thuộc về Đoàn thể của họ

Herman Miller Inc. là một công ty hàng đầu trong cách quản lý cùng góp phần, và họ có một tập hợp những giá trị thuộc về đoàn thể đã được xác định rõ:

Đổi mới: Chúng tôi tìm kiếm và khích lệ những kế hoạch phù hợp để giải quyết vấn đề, và những giải pháp có tính chất đổi mới, vốn phân phối những kết quả cho các khách hàng, và đáp ứng những thách thức kinh doanh của chúng tôi.

Sự trội vượt: Chúng tôi tạo ra giá trị cho các khách hàng của mình, bằng cách cung cấp phẩm chất và sự trội vượt trong tất cả những việc chúng tôi thực hiện, và phương cách chúng tôi làm việc đó.

Cùng góp phần: Chúng tôi làm việc với nhau theo các nhóm, mỗi người đóng góp theo mức độ của khả năng mình.

Quyền sở hữu: Mỗi người chúng tôi đều có một số tiền đóng góp trong tổ chức, qua đó, chúng tôi đầu tư cuộc sống của mình, và chia sẻ những rủi ro và phần thưởng của quyền sở hữu.

Thuật lãnh đạo: Chúng tôi có thể hướng dẫn tốt nhất, bằng cách tạo khả năng cho những người khác, và tận tâm để đạt được tầm nhìn của đoàn thể mình.

Herman Miller Inc. tóm tắt những giá trị của công ty như: “Sự Đổi mới và Xuất sắc, thông qua Quyền Sở hữu Cùng Góp phần và Thuật lãnh đạo”. Max Depree, CEO của công ty, người cũng là tác giả kinh doanh hàng đầu, nghĩ rằng quyền sở hữu cùng góp phần của công ty Miller và sự cam kết mạnh mẽ của công ty đối với những giá trị được chia sẻ cung cấp một sự sắc bén mang tính cạnh tranh đối với thành tích cao hơn. (“Sự Đổi mới và Xuất sắc thông qua Quyền Sở hữu Cùng Góp phần – Một Lời Phát biểu của Herman Miller Inc.”., Những Giá trị thuộc về Đoàn thể,1989).

Giá trị của IBM: Nền tảng của Tầm nhìn Ông Tom Watson (Cha), một con người của tầm nhìn

vĩ đại, đã cống hiến cho những giá trị chủ yếu và rõ rệt. Những giá trị của công ty IBM, chắc hẳn là giá trị cổ xưa nhất và nổi tiếng nhất thế giới, đã được (ông Tom Watson Cha) triển khai trong những ngày rất gần đây. Đó là:

Tôn trọng con người: Tôn trọng phẩm giá và những quyền lợi của từng người trong tổ chức.

Dịch vụ khách hàng: Dành ra dịch vụ khách hàng tốt nhất đối với bất cứ công ty nào trên thế giới.

Sự trội vượt: Tin tưởng rằng tổ chức có thể theo đuổi tất cả mọi việc với mục tiêu hoàn tất chúng bằng một phương cách đạt chất lượng cao. Những cách trình bày về giá trị đơn giản và ngắn gọn

này là nền tảng đối với tầm nhìn của công ty IBM. Cả ông Tom Watson Cha lẫn người kế vị ông, Tom Watson Con, đều đóng góp rất nhiều vào thành công của công ty, với những giá trị chủ yếu này, mà theo thời gian, đều đã được chuyển thành những nguyên tắc, chính sách và cách thực hành mở rộng.

Rèn luyện Bạn hãy chọn những giá trị quan trọng nhất hoặc

mang tính cách phê phán nhất của mình (nhiều nhất vào khoảng từ 4 đến 6), và sắp xếp chúng theo thứ tự tầm quan trọng.

Bây giờ, bạn sẵn sàng đối với Cách Trình bày về những Giá trị và Niềm tin trong tổ chức của mình.

Cách Trình bày về những Giá trị và Niềm tin của Tổ chức Bạn

Cách Trình bày về những Giá trị và Niềm tin không

phải là cách trình bày về sứ mạng. Nó diễn tả những nguyên tắc quan trọng nhất đối với tổ chức, và là một ảnh hưởng mạnh mẽ để tiếp sinh lực, hướng dẫn và bố trí mọi người theo một đường hướng chung.

Tất cả chúng ta đều hoạt động trong phạm vi của một tập hợp những giá trị và niềm tin trong cuộc sống cá nhân và chuyên môn của mình. Và khi chúng ta sử dụng một khối lượng đáng kể thuộc về cuộc sống của mình cho công việc và cho nhau, thì thật hợp lý khi điều này nên phản ánh những giá trị và niềm tin được chia sẻ của chúng ta. Giá trị và niềm tin được chia sẻ là những nguyên tắc làm nền tảng, ảnh hưởng đến những phương cách hoạt động và thực hiện quyết định của chúng ta, dựa trên điều gì quan trọng đối với chúng ta.

Từng thành viên của tổ chức đều có quyền hạn và trách nhiệm được biết tổ chức bênh vực điều gì, để rồi chọn lựa những hoạt động hoặc lối cư xử nào hỗ trợ và liên kết với những giá trị đó. Khi được nêu lên một cách chính xác rõ ràng, thì những giá trị và niềm tin của tổ chức đều giúp mỗi người liên kết với công việc, và với những khía cạnh tinh tế hơn về cách thực hiện công việc như thế nào và quan hệ với nhau ra sao. Việc thảo luận về những giá trị và niềm tin sẽ không chỉ giúp xây dựng một bầu khí cởi mở, mối quan hệ ngay thẳng, mà còn đảm bảo được lối suy nghĩ độc lập về các vấn đề quan trọng và khó khăn.

Sau đây là một số câu hỏi sẽ giúp xây dựng cách Trình bày về Giá trị và Niềm tin của bạn:

Bạn muốn sống theo những giá trị nào: Sự liêm chính? Thuật quản lý? Trái tim của một người phục vụ? Tình bạn?

Bạn thích được nhận biết và nhìn nhận như thế nào: Có năng lực? Khuynh hướng phục vụ? Hướng tới khách hàng? Khuynh hướng cộng đồng?

Chúng ta có thể làm thế nào để tạo ra một bầu khí cởi mở, trong đó, chúng ta có thể học hỏi cách quan hệ với nhau, và làm việc liên tục với những giá trị của nhóm và tổ chức của mình?

Từng triết lý sống, từng lối cư xử hoặc mong ước của con người đều trở thành một cách thay thế có tiềm lực, cho đến khi bạn nêu lên cách Trình bày về Giá trị và Niềm tin của mình một cách tự tin. Nếu bạn không nhận định rõ những giá trị của mình, thì chính những ảnh hưởng và ý thích chợt nảy sinh của những người khác sẽ xác định chúng cho bạn. Như một câu tục ngữ: “Nếu bạn không bênh vực điều gì đó, thì bạn sẽ bị đánh lừa vì bất cứ điều gì”.

Sau đây là ví dụ về cách Trình bày những Giá trị của một tổ chức:

Cách Trình bày về những Giá trị Chúng tôi cố gắng cung cấp mức độ dịch vụ cao nhất,

và đặt những hoạt động của chúng tôi dựa trên những giá trị sau đây:

Chúng tôi đánh giá khách hàng như là sự ưu tiên hàng đầu của mình. Chúng tôi lắng nghe những nhu cầu và mối quan tâm của khách hàng, hiểu biết công việc của họ, và tìm kiếm những sở thích của họ.

Chúng tôi phấn đấu cho hiệu lực và hiệu quả tối đa. Chúng tôi cung cấp giá trị bổ sung trong mọi việc chúng tôi thực hiện hoặc không thực hiện điều đó.

Chúng tôi duy trì những tiêu chuẩn cao về sự trội vượt, toàn vẹn và phẩm chất.

Chúng tôi đánh giá cao các nhân viên của mình và thưởng công cho sự trội vượt và năng suất.

Chúng tôi thực hành cách làm việc theo nhóm trong tổ chức và với các thân chủ của chúng tôi, và nhận ra sự đóng góp đặc biệt và có giá trị mà từng thành viên thực hiện đối với nhóm.

Những giá trị của bạn trở thành cái sàng lọc, để phân biệt sự có ý nghĩa với vô giá trị, và tầm quan trọng với sự vô nghĩa. Chúng là những viễn cảnh không thể thương lượng thuộc về cuộc sống và lối cư xử của bạn. Chúng hướng dẫn bạn sống hài hòa với những niềm tin, tầm nhìn và sứ mạng nòng cốt của mình.

Sau đây là một số lãnh vực mà trong đó, bạn và nhóm của bạn có thể mong ước phát triển một tiêu chuẩn đối với giá trị và niềm tin:

Chúng ta đối xử với các khách hàng của mình như thế nào?

Chúng ta đối xử với nhau như thế nào?

Chúng ta làm thế nào để cung cấp ý nghĩa và sự đàng hoàng cho nơi làm việc?

Chúng ta làm thế nào để nhận ra công việc tốt?

Chúng ta muốn được nhận biết về điều gì qua phẩm chất của công việc và dịch vụ của chúng ta?

CÁCH TRÌNH BÀY VỀ NHỮNG

GIÁ TRỊ VÀ NIỀM TIN NÒNG CỐT CỦA BẠN

Tìm kiếm của Hướng dẫn của Thiên Chúa

Đối với nhận thức về mục đích và sứ mạng của tổ chức bạn, thì quá trình nhận ra những giá trị và niềm tin nòng cốt của bạn nên được kèm theo lời cầu nguyện đầy xúc cảm mãnh liệt:

Trước khi bạn bắt đầu nhận ra những giá trị của cá nhân và tổ chức bạn, hãy cầu xin Thiên Chúa hướng dẫn và ban ơn khôn ngoan.

Trong khi bạn suy nghĩ và thực hiện quyết định về những giá trị nòng cốt của mình, hãy cởi mở đối với thách thức từ Chúa Thánh Thần, về một vài trong số những giá trị trong kế hoạch của bạn.

Sau khi bạn tin rằng mình đã đi đến một sự hiểu biết cuối cùng về những giá trị, thì bạn hãy tìm kiếm sự tác thành và chúc phúc của Người, thông qua lời cầu nguyện sốt sắng.

Bạn hãy sử dụng cách Trình bày về những Giá trị và Niềm tin nòng cốt của mình đối với những mục đích sau đây:

Như là những điều chủ yếu mà bạn có thể buộc phải chịu trách nhiệm, do những người liên quan đến bạn hoặc giao dịch với bạn, những người quan tâm đến bạn và những người mà bạn tin tưởng;

Như là nền tảng đối với những quyết định nhất quán và phù hợp;

Như là cái sàng lọc mà thông qua đó, bạn đánh giá tầm quan trọng của những cơ hội hoặc chọn lựa.

Như là nền tảng mà từ đó, tầm nhìn của bạn phát sinh.

Rèn luyện: Tiến hành những Thỏa thuận và Trách nhiệm Giải trình

Phần rèn luyện này sẽ giúp các thành viên trong

nhóm nhận thấy những giá trị và niềm tin nòng cốt của tổ chức sẽ làm thế nào để:

Ảnh hưởng đến những sinh hoạt hàng ngày của họ;

Làm sáng tỏ những lối cư xử có thể chấp nhận và không thể chấp nhận được;

Có tác động như một bản hướng dẫn đối với những hoạt động hoặc quyết định trong các lãnh vực không rõ rệt.

Mục đích của phần rèn luyện này là để giải thích rõ hơn nữa về kiểu cư xử nào sẽ trở nên rõ rệt trong viễn cảnh khác nhau, khi đang xem xét những giá trị nào đó.

Bạn hãy chọn những giá trị và niềm tin nòng cốt phát sinh trong phần rèn luyện trước đây. Hãy xem xét từng cái, bằng cách sử dụng thể thức sau đây, để hướng dẫn phần phân tích của bạn: Nếu – Vậy thì – Sau đó.

Điều quan trọng là các thành viên trong nhóm thảo luận về chiến lược của họ, trong khi làm cho những giá trị đó hoạt động, và nói chuyện về những điều có vẻ có tác động từ những giá trị đó.

NẾU BẠN MUỐN

THÌ CHIẾN LƯỢC

LỐI CƯ XỬ

LÀM VIỆC VỚI: CỦA BẠN SẼ: CỦA BẠN SẼ:

Sự chân thành và thẳng thắn

Cung cấp phản hồi trực tiếp về những kết quả và tác động đối với nhau.

- Không ngồi lê đôi mách;

- Dựa trên những sự kiện và dữ liệu cho sẵn;

- Chia sẻ những tin tức cả tốt lẫn xấu;

- Khám phá các vấn đề tiềm năng càng nhanh càng tốt;

- Công khai đối đầu và tiến hành cùng các vấn đề, căng thẳng và xung đột.

Việc thực hiện những thỏa thuận hoạt động rõ rệt như trên, về cách làm thế nào để cả nhóm sẽ cùng nhau làm việc, để đạt được tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị nòng cốt của nhóm, phục vụ cho hai mục đích quan trọng:

Làm sáng tỏ và tiên phong xác định những mong đợi giữa các thành viên trong nhóm;

Cung cấp một cơ sở tích cực để hoạt động, khi có những khó khăn hoặc căng thẳng.

Các thành viên nào trong tổ chức giải thích rõ những thỏa thuận như vậy từ trước, thì ít có khả năng bị lãng phí thời gian quý báu và năng lực cho những sự khác biệt, bất đồng, và xung đột. Và ngay cả khi không thể giải quyết trọn vẹn toàn bộ những bất đồng, thì các nhân viên vẫn sẽ hiểu được cách tôn trọng lẫn nhau và thỏa thuận đối với sự bất đồng một cách dễ chịu.

Nếu những thỏa thuận hoạt động đều được hoàn tất theo hình thức văn bản, thì cần phải đặt chúng tại nơi mà chúng sẽ phục vụ như là lời nhắc nhở đối với các thành viên. Chúng phải có giá trị như là một hỗ trợ cho thông tin trong những thời điểm khác nhau, như được niêm yết trên các bảng thông báo, trình bày ở tấm cạc trên các bàn làm việc, hoặc bố trí một cách chiến lược trong các cuộc họp đội ngũ nhân viên.

Những thỏa thuận hoạt động như vậy đạt hiệu quả nhất, khi mỗi thỏa thuận đều được cá nhân các thành viên trong nhóm đưa ra xem xét kỹ lưỡng, và mọi người thực sự cam kết làm cho nó có tác dụng. Càng có hiệu quả hơn nhiều khi có 2 hoặc 3 bản thỏa thuận hoạt động tốt mà mọi người đều sống theo, so với khi có đến 10 bản thỏa thuận mà lại bị bỏ qua.

Thay vì thực hiện tất cả các thỏa thuận hoạt động trong cùng một lần, một số nhóm nhận thấy thật hữu ích khi tiến hành một thỏa thuận trong mỗi cuộc họp. Sau đây là một số chủ đề đối với các thỏa thuận hoạt động:

Những tiêu chuẩn về lối cư xử: Điều gì có thể chấp nhận trong nhóm này và điều gì không thể chấp nhận được?

Bàn bạc giữa các thành viên: Khi nào và ai sẽ bắt đầu những buổi thảo luận đi đôi với một xung đột được nhận thấy? Còn về việc lôi kéo những người khác không liên quan đến cuộc xung đột thì sao? Khi nào nên yêu cầu giúp đỡ về việc suy gẫm?

Phổ biến những tin tức xấu: Khi các sự việc trở nên sai trái, thì có thể đưa ra phản hồi bằng những phương cách nào? Có thể đưa ra những tin tức không thú vị một cách khuyến khích như thế nào?

Ca ngợi những thành quả hoặc thành công: Những kiểu ca ngợi nào sẽ làm cho các thành viên trong nhóm cảm thấy mình có giá trị và được thưởng công?

Điều hành các cuộc họp: Ai sẽ dẫn đầu các cuộc họp? Các phương pháp nào sẽ là chuẩn mực hoặc tiêu chuẩn đối với cả nhóm – lịch hoạt động luân phiên, sử dụng những những bản kiểm tra phương pháp, xác định những cách phân phối thời gian, những cơ hội để bắt đầu và kết thúc các cuộc họp?

8 Sống Tầm nhìn, Sứ mạng và những Giá trị

Khi các nhà lãnh đạo nhận ra nhu cầu đối với việc đổi

mới chủ yếu trong tổ chức, thì bước quan trọng là tìm thấy những phương cách truyền cảm hứng cho các nhân viên, để hình thành tầm nhìn đối với một tương lai tốt đẹp hơn. Tài năng của nhà lãnh đạo trong việc phát biểu rõ một cách trình bày về tầm nhìn là làm cho nó đủ đơn giản, để gợi lên cam kết và đủ đáng tin tưởng để được chấp nhận như là thực tế và có thể đạt tới. Nhà lãnh đạo phải hình thành một tầm nhìn rõ rệt, có thể thực hiện và hấp dẫn. Tầm nhìn phải truyền đạt nơi mà tổ chức đang đi tới, nơi mà các thành viên hướng đến, và tại sao họ nên tự hào về đường hướng này.

Việc phát biểu rõ về tầm nhìn của bạn:

Bao hàm rằng bạn không thỏa mãn với những gì hiện nay đang tồn tại, và ngay lập tức đặt bạn vào việc diễn tả bằng lời nói về những mối hoài nghi và lý do đối với sự bất mãn của mình;

Bộc lộ tương lai mà bạn mong ước, và mở ra cho bạn sự mâu thuẫn tiềm năngvới giấc mơ và tầm nhìn của những người khác;

Thúc đẩy bạn đi tới nói chuyện, và khiến bạn tự chịu trách nhiệm đối với việc hành động theo những phương cách phù hợp với tầm nhìn của mình.

Các nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng là những nhà vô địch về sự truyền đạt, và họ liên tục phát biểu rõ tầm nhìn của mình, để làm cho nó trở nên một sức mạnh vận động, có thể nhận thấy trong tổ chức hoặc nhà dòng.

Việc truyền đạt có hiệu quả về tầm nhìn tùy thuộc vào:

Cách giới thiệu rõ ràng thu hút sự chú ý của cử tọa. Điều này đòi hỏi việc lên kế hoạch cẩn thận và sự cống hiến của một người bênh vực cho tầm nhìn.

Việc truyền đạt định kỳ và bằng nhiều cách về tầm nhìn. Điều này cải thiện những khả năng rằng người ta sẽ hiểu được tầm nhìn.

Đánh giá những kết quả của nỗ lực-truyền đạt. Điều này cung cấp một cơ sở để cải thiện và củng cố tầm nhìn.

Sự hỗ trợ bằng lời nói và hành động của nhà lãnh đạo về tầm nhìn. Điều này đảm bảo rằng tất cả mọi thủ tục và cơ cấu trong tổ chức đều lần lượt hỗ trợ tầm nhìn.

Sứ mạng của tổ chức chính là nòng cốt của nó. Một sứ mạng đạt hiệu quả phải “đúng đắn đối với thời cơ, đúng đắn đối với tổ chức, và đúng đắn đối với các nhân viên đang làm việc trong đó”.

Các nhà lãnh đạo phải ghi nhớ rằng phương pháp làm sáng tỏ và xác định sứ mạng, và lôi kéo những người khác góp phần vào sứ mạng thì cũng quan trọng như tự thân cách trình bày về tầm nhìn và sứ mạng. Các nhà lãnh đạo khôn ngoan đều sẽ bắt tay vào hàng loạt toàn thể những cuộc họp xác định sứ mạng và tạo ra tầm nhìn. Mọi người trong tổ chức đều nên có khả năng mô tả và biện hộ cho sứ mạng, và có khả năng nhận thấy công việc của mình góp phần như thế nào vào sứ mạng đó. Một cách trình bày rõ ràng về những giá trị nòng cốt và sứ mạng chủ yếu chính là nền tảng để tạo khả năng cho các phân ban khác nhau và những cá nhân trong đó.

Nếu các nhân viên đưa ra dịch vụ đạt hiệu quả, thì mọi người đều phải chấp nhận quyền làm chủ và trách nhiệm đối với sứ mạng và những giá trị nòng cốt. Để vận động một tổ chức về sứ mạng và những giá trị, thì các nhân viên đều phải hiểu biết rõ ràng về sứ mạng và những giá trị làm nền tảng mà những hành động của họ đều dựa vào đó. Và những điều này phải hài hòa với ý thức của họ về mục đích.

Harold Leavitt, một chuyên gia về thuật lãnh đạo, phát biểu: “Tầm nhìn, những giá trị và sự xác định bổ sung sức sống cho tổ chức. Khi không có chúng, thì các tổ chức đều phản ứng nhưng không tạo ra; dự đoán nhưng không tưởng tượng; phân tích nhưng không đặt câu hỏi; hành động nhưng không phấn đấu. Trong khi tầm nhìn, những giá trị và sự xác định vẫn đang tìm kiếm đường lối nhưng không đủ,

thì chúng ta lại không thể đi được rất xa khi không có chúng” (Những người tìm kiếm Đường lối cho Công ty, trang 222).

Một cách trình bày rõ ràng, trong sáng về tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị giúp các nhân viên thực hiện quyết định, và hướng dẫn họ suy nghĩ khi xuất hiện tình trạng không nhất quán hoặc không thống nhất. Nhưng việc sống theo tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị lại là một phương pháp, không phải là một cách trình bày. Người ta sống theo tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị trong những chọn lựa và hoạt động hàng ngày. Và niềm tin được xây dựng khi các nhân viên nhận thấy tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị ảnh hưởng đến những chính sách, quyết định và hoạt động trong tổ chức.

Khi tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị được chuyển thành hành động, thì những kết quả mong đợi là sự liên kết, cam kết, tạo khả năng.

Liên kết: Có một ý thức gia tăng về mục đích và hoàn toàn

phù hợp với những mục đích của tổ chức. Quá trình tạo tầm nhìn và sứ mạng mang lại cho các nhân viên hình ảnh rộng lớn hơn, dựa trên đó để tập trung những nỗ lực của cá nhân và cả nhóm, và trong công việc hàng ngày, họ tự nhận thấy mình được liên kết với một nỗ lực rộng lớn hơn.

Cam kết:

Công việc có một ý nghĩa sâu xa hơn đối với nhân viên nào đã trải qua quá trình tạo tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị. Các nhân viên làm việc không phải từ sự phục tùng, nhưng từ sự cam kết. Tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị nòng cốt thay thế cho các quy luật như là những chuẩn mực đối với sự hướng dẫn.

Tạo khả năng: Việc vượt qua quá trình tạo tầm nhìn, sứ mạng và

những giá trị tạo ra một ý thức về quyền làm chủ cá nhân, tạo khả năng cho nhóm, và sự hăng hái cho tổ chức. Người ta có một ý thức gia tăng về lòng nhiệt thành, năng lực, động cơ và sự phấn khích.

Sắp xếp Lực lượng Lao động của Bạn

Quá trình lập ra một đường hướng rõ rệt là một trong những chức năng chủ yếu của ban lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo có hiệu lực phải có những kỹ năng để tạo ra tầm nhìn hấp dẫn, một ý thức hoàn toàn về tình hình hiện nay, cùng với sự phân tích về những khuynh hướng và khả năng thực hành, để thực hiện những hành động nào đó sẽ đưa tầm nhìn đến thực tại. Chính sự pha trộn những kỹ năng lãnh đạo này hơn là nhân cách mới giữ được điều chủ yếu đối với thuật lãnh đạo đạt hiệu quả.

Thuật lãnh đạo nhìn xa trông mang tính cách chiến lược bao hàm rằng nhà lãnh đạo có khả năng phát triển một tầm nhìn lâu dài về những điều mà tổ chức hoặc nhà dòng của họ nên trở thành, trong khi đồng thời vẫn tạo ra một đường lối cho những sự kiện quan trọng trung hạn hoặc ngắn hạn dọc đường. Họ phải truyền đạt tầm nhìn này theo cách thức sao cho các nhân viên đều chấp nhận nó và cam kết chuyển nó thành thực tại.

Do đó, cách truyền đạt là một yếu tố chủ yếu. Tầm nhìn và sứ mạng phải được diễn tả theo cách thức sao cho chúng trở thành một phần toàn vẹn của cuộc sống ngày qua ngày trong tổ chức. Nếu người ta nghiên cứu thấy các nhóm tỏ ra buông thả, hoặc có vẻ bị mất phương hướng của họ, thì lỗi thường là do sự thất bại trong việc truyền đạt, hoặc thiếu đường hướng. Khá thông thường, đó là cả hai trường hợp trên.

Đường hướng rõ rệt và cách truyền đạt có hiệu quả là điều chủ yếu đối với sự sắp xếp lực lượng lao động. Trước khi ban lãnh đạo của một tổ chức thậm chí có thể nỗ lực sắp xếp các nhân viên, thì họ phải tuyệt đối rõ ràng về đường hướng mà mình đang đi, và tin chắc rằng các nguồn thông tin đều cởi mở, cho phép một lưu lượng thông tin tự do theo cả hai phương cách.

Một nhóm không-được sắp xếp nghĩa là những năng lực đang bị phân tán theo nhiều hướng, như là hậu quả của những nhân tố khác nhau – thiếu đường hướng, ít phối hợp, tinh thần kém cỏi và đôi khi do những chính sách nội bộ. Trong những tình huống như vậy, các tổ chức hoặc nhà dòng ít tiến bộ theo đường hướng đã định.

Tổ chức Không-được Sắp xếp

Một chức năng quan trọng của thuật lãnh đạo, đó là giảm bớt những năng lực bị lãng phí, và liên kết chúng để tập trung vào đường hướng mong đợi. Ban quản lý được tổ chức tốt của quá trình đều hoàn tất tốt nhất điều này, bằng cách:

Làm sáng tỏ tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị;

Truyền đạt và phản hồi cởi mở;

Phối hợp hiệu quả và thẳng thắn;

Kiên nhẫn không ngừng.

Vai trò của ban lãnh đạo là củng cố sứ mạng và tầm nhìn, bằng cách liên tục nhấn mạnh đến chúng trong từng cơ hội, bằng cách lôi kéo các nhân viên vào quá trình hình dung

Ñöôøng höôùng Ñaõ Ñònh

và thực hiện quyết định, bằng cách đón nhận những ý tưởng và đề nghị, bằng cách phản đối những lời đồn đãi sai lầm và sửa chữa những gì không chính xác. Đặc biệt cần có sự kiên nhẫn không ngừng đối với vụ cãi vã lặt vặt, những chính sách nội bộ và chuyện ngồi lê đôi mách trong văn phòng. Những nỗ lực này có thể làm mất thời gian, nhưng chúng thật cần thiết, nếu thuật lãnh đạo là sắp xếp Người Đi theo tùy theo khuynh hướng của họ.

Tổ chức được Sắp xếp

Việc thiết lập một đường hướng rõ rệt rất quan trọng.

Tuy nhiên, phải nhận ra rằng việc sắp xếp đó có thể mất một số thời gian để hoàn tất.

Chính ban lãnh đạo cũng phải rèn luyện sự kiên nhẫn, cho đến khi họ đều rõ rệt về đường hướng, trước khi truyền đạt nó trong toàn bộ tổ chức.

Ñöôøng höôùng ñaõ ñònh

Bước kế tiếp thật quan trọng. Nên chấp nhận từng cơ hội, để củng cố chiến lược thông qua tất cả những phương tiện truyền đạt phù hợp. Ban lãnh đạo phải đảm bảo rằng mọi người đều thấu hiểu đường hướng mà tổ chức đang theo đuổi, và phần đóng góp của họ sẽ là gì trong việc đạt được mục đích hoặc sứ mạng.

Sau khi ban lãnh đạo tin chắc rằng các nhân viên đều hiểu rõ sứ mạng và những vai trò cá nhân của mình, thì họ sẵn sàng để chuyển sang những giai đoạn kế tiếp của quá trình, nghĩa là tạo ra sự cam kết và khả năng.

Đây là cách kiểm tra thực sự về việc sắp xếp. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo phải tự rèn luyện để đứng ở phía sau, phân công và tin rằng các nhân viên của mình vẫn xúc tiến công việc của họ. Sau hết, các nhân viên đi đầu là những chuyên gia trong lãnh vực đặc trưng của họ, và họ có khả năng đạt được những mục tiêu đặc trưng như là một phần của mục đích, miễn là họ rõ rệt về đường hướng. Các tổ chức được sắp xếp một cách đúng đắn đều có khuynh hướng thành công tốt, vượt trên những mong đợi, khi các nhân viên đi đầu đều có niềm tin để sử dụng sáng kiến của họ, và thực hiện những quyết định ngay tại chỗ, chắc chắn họ sẽ được ban lãnh đạo hỗ trợ.

Đề cao sự Cam kết Tổ chức được hưởng lợi bằng nhiều cách, khi có sự

cam kết cao tại nơi làm việc. Các nhân viên được ủy thác ở mức độ cao đều:

Quan tâm đến những mục đích và mục tiêu của công ty. Họ sẵn sàng hơn trong việc nỗ lực đặc biệt, để gia tăng thành tích và dịch vụ.

Hăm hở đưa ra những ý tưởng sáng tạo về cách làm thế nào để cải thiện các hệ thống và phẩm chất của hàng hóa và dịch vụ. Các tổ chức nào bênh vực phẩm chất và dịch vụ đều có khả năng hơn, để thu hút các công nhân có tài năng, những người đang tìm cách tự cam kết đối với tổ chức mà họ có thể tự hào.

Ít khả năng hơn trong việc rời khỏi công việc của họ. Tình trạng thay đổi nhân viên và vắng mặt giảm bớt một cách cơ bản. Các nhân viên được ủy thác rất coi trọng những mối quan hệ của họ, đến nỗi thậm chí họ có thể bỏ qua những cơ hội sinh lợi hơn.

Hạnh phúc trong công việc của mình. Các nhân viên yêu thích công việc của mình và tinh thần của họ đều cao. Kết quả là một bầu khí được nâng cao về sự tín nhiệm chung, quan hệ tương tác và cộng tác nhiều hơn giữa các cá nhân và các nhóm. Tinh thần đồng đội đến một cách tự nhiên, khi các nhân viên được ủy thác cho tổ chức và các nhân viên đồng nghiệp. Các đội sẵn sàng cùng nhau làm việc khi họ liên kết với nhau.

Nếu những ích lợi của việc cam kết ở mức độ cao đều rất to lớn, thì với tư cách là nhà lãnh đạo, bạn có thể làm gì để làm nổi bật cam kết tại nơi làm việc?

Ba Cột trụ đối với Cam kết Xây dựng Các nhân viên tại nơi làm việc trở nên cam kết, khi

họ có ý thức đối với sự thuộc về, khi họ được đối xử như là một phần của nhóm, và khi họ biết rằng những đóng góp của mình quan trọng. Sự cam kết và lòng trung thành phát triển khi con người, với công việc có ý nghĩa, trải qua cảm giác rằng mình được đánh giá cao.

Vượt lên trên hết, để đạt được cam kết từ nhóm làm việc của mình, bạn hãy trở thành một loại nhà lãnh đạo đạt được lòng kính trọng và niềm tin, thay vì đòi hỏi. Các nhân viên phải tin tưởng vào thuật lãnh đạo của bạn.

Có ba cột trụ chủ yếu để xây dựng sự cam kết tại nơi làm việc:

Một ý thức đối với sự thuộc về tổ chức xây dựng nên tinh thần trung thành chủ yếu cần thiết, để khắc phục những hàng rào cản giữa “họ và chúng ta”;

Một ý thức đối với lòng nhiệt thành và sôi nổi động viên các nhân viên thực hiện;

Lòng tin nơi ban lãnh đạo cung cấp bầu khí thích hợp để sự cam kết phát triển.

Tạo ra Cam kết

Tinh thần Cá nhân Tinh thần Nghề nghiệp LỰC LUỢNG

LAO ĐỘNG

ĐƯỢC

ỦY

THÁC

YÙ thöùc

ñoái vôùi söï THUOÄC VEÀ

YÙ thöùc ñoái vôùi

NIEÀM TÖÏ HAØO vaø SÖÏ SOÂI NOÅI

TIN TÖÔÛNG

vaøo Ban Quaûn lyù/ Ban Laõnh ñaïo

Để tạo ra nhiệt tình và cam kết nơi những người khác, bạn phải chứng tỏ rằng bản thân bạn cũng có điều này. Quy mô cam kết của bạn đối với tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị sẽ thường mang tính cách quyết định. Các nhân viên có thể nói khi nào các nhà lãnh đạo và nhà quản lý chỉ diễn tả cam kết bằng lời nói, mà không chứng tỏ điều đó bằng những hành động của họ. Khi bạn thực sự cam kết đối với một đường lối hành động đặc trưng, và công khai diễn tả cường độ những cảm giác của mình, mà không công kích quá đáng, thì điều này có thể trở thành một sức thuyết phục cực kỳ mạnh mẽ, để tạo ra sự cam kết nơi những người khác.

Nhà lãnh đạo cũng phải chứng tỏ tính nhất quán của sự tập trung, một khả năng duy trì đường lối của tổ chức, bất chấp những trở ngại hoặc thái độ hoài nghi từ các đồng nghiệp ít cam kết. Điều quan trọng đưa đến sự thay đổi mang tính cách biến chuyển, đó là khước từ rút lui trước tình trạng trì trệ hoặc phản đối của tổ chức, và khước từ bố trí một sự chấn chỉnh nhanh chóng. Các nhà lãnh đạo thành công đã chứng tỏ rằng những kết quả đều được tạo ra bằng cách củng cố cam kết với sự kiên trì đeo bám.

Việc tạo ra sự cam kết nơi những người khác còn đòi hỏi nhiều hơn nơi nhà lãnh đạo về sức mạnh nội tâm hoặc sức lực cá nhân của sự kiên trì. Tom Peters, nhà tư vấn về quản lý quốc tế lý luận: “Những người thực sự có liên quan có thể làm được bất cứ việc gì”. Ông thừa nhận rằng mình “thất vọng đến mức độ tức giận” về sự thất bại của các nhà quản lý các công ty, trong việc hiểu được tầm quan trọng của việc lôi kéo nhân viên để đạt được sự cam kết của họ. Nhưng sự liên quan chỉ là một trong những yếu tố chủ yếu trong việc tạo ra sự cam kết.

Ý thức đối với sự Thuộc về và Lòng Nhiệt thành

Trong Biểu đồ 1, bạn có được những điều mà người

ta nói ra và cảm thấy, khi họ tìm kiếm một ý thức đối với sự thuộc về và lòng nhiệt thành đối với công việc của mình. Ý thức đối với sự thuộc về mang lại cho họ cảm giác thỏa mãn, trong khi sự sôi nổi về công việc mình làm động viên họ thực hiện tốt hơn.

Biểu đồ 1

Tinh thần Cá nhân

(Người Thỏa mãn)

TÍCH CỰC - Tôi được quý mến và chấp nhận ở đây. - Mọi người đều giúp đỡ, vui vẻ khi nói chuyện, hỗ trợ. - Tôi được tin tưởng và tôn trọng như là một con người. - Tôi tin tưởng những người khác đang làm việc

Tinh thần Nghề nghiệp

(Người Động viên)

TÍCH CỰC - Tôi thực hiện tốt công việc, và tôi được kính trọng vì những khả năng của mình. - Tôi cảm giác mình là phần tử của một nhóm chuyên môn, với một mục tiêu và kế hoạch rõ rệt. - Những nỗ lực của tôi đều được đánh giá cao. - Những đề nghị và lời phê

ở đây, và tôi tín nhiệm các đồng nghiệp và cấp trên của mình.

Cảm giác: ĐƯỢC CHẤP NHẬN

ĐƯỢC HỖ TRỢ

ĐƯỢC TIN TƯỞNG

TIÊU CỰC - Tôi cảm thấy cô đơn và bị cô lập ở đây; - Tôi không thể tin tưởng hoặc tùy thuộc vào các đồng nghiệp hoặc cấp trên của mình; - Tôi cảm thấy mình không được đánh giá đúng (được chấp nhận) như là một con người.

bình của tôi được lưu ý đến một cách đúng đắn trong những quyết định và các buổi thảo luận.

Cảm giác: ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ CAO

ĐƯỢC NHÌN NHẬN

TÔI ĐANG ĐÓNG GÓP

TÔI CÓ THỂ ĐẠT ĐƯỢC

TIÊU CỰC - Những ý kiến chuyên môn và những nỗ lực của tôi không được đánh giá đúng; - Tôi cảm thấy không có đường hướng chuyên môn; - Không bao giờ theo dõi bất cứ kế hoạch hoặc cuộc họp nào.

Cảm giác:

LẠNH NHẠT VÀ CÔ ĐỘC

TÔI KHÔNG THỂ TIN TƯỞNG

TÔI KHÔNG ĐƯỢC TIN TƯỞNG

TÔI KHÔNG ĐƯỢC

ĐÁNH GIÁ ĐÚNG

TÔI KHÔNG ĐƯỢC CHẤP NHẬN

Cảm giác:

KHÔNG ĐƯỢC GIÚP ĐỠ

BỊ CẢN TRỞ

KHÔNG ĐẦY ĐỦ

THẤT VỌNG

NẢN CHÍ

Để đạt được sự cam kết của các nhân viên, bạn hãy

ghi nhớ những đường lối chỉ đạo sau đây:

Truyền đạt thẳng thắn. Đưa ra thông tin đúng lúc và đáng tin tưởng qua tất cả những hoạt động tương tác với mọi người. Các nhân viên đặc biệt cần biết tổ chức đang hướng tới đâu, bênh vực cái gì, và những công việc của họ đóng góp như thế nào vào sự thành công của toàn bộ hoạt động. Với tư cách là nhà lãnh đạo, khi bạn truyền đạt một cách thẳng thắn, thì bạn thể hiện sự tôn trọng của mình đối với những người khác như là những con người và về mặt chuyên môn. Họ sẽ sẵn sàng tự cam kết với những mục đích của tổ chức.

Tạo khả năng cho các nhân viên: Dành cho các nhân viên công việc mà họ nhận thấy là có ý nghĩa và một biện pháp kiểm soát công việc của họ. Hãy hỏi han, lắng nghe những ý kiến của họ, và sớm lôi kéo họ vào những kế hoạch và chương trình.

Trong quá trình giải quyết vấn đề và thực hiện quyết định, việc tính đến các nhân viên đáp ứng được những nhu cầu của họ để tạo ra những đóng góp sáng tạo. Khi bạn tỏ ra tán thành thực sự, bộc lộ sự nhìn nhận xứng đáng và chứng tỏ sự đánh giá đúng của mình, thì các nhân viên đáp lại bằng cách trở nên cộng tác và cam kết hơn.

Phát triển các nhân viên cả về mặt nghề nghiệp lẫn cá nhân. Việc khích lệ các nhân viên tiến triển, và phát triển tiềm năngcủa họ làm gia tăng cam kết của họ đối với tổ chức, và sự sôi nổi đối với những cơ hội trong tương lai.

Bạn xây dựng được khuynh hướng mạnh mẽ, củng cố lẫn nhau về lòng trung thành, bằng cách giúp đỡ các nhân viên liên kết những khát vọng của cá nhân họ với những mục đích của tổ chức.

Sự đích thân quan tâm đến các nhân viên cùng làm việc với mình như là những cá nhân tạo ra một sự liên kết mạnh mẽ về niềm tin tưởng đối với nhau.

1. Hướng dẫn với sự trung thực, liêm chính và công bằng, để các nhân viên tin tưởng vào thuật lãnh đạo của bạn, đây là một nhân tố rất quan trọng của sự tín nhiệm. Khi những hoạt động tương tác của bạn với các thành viên trong nhóm đều công bằng và hợp

với luân thường đạo lý, khi bạn cho thấy rằng mình quan tâm đến họ, thì họ sẽ tự hào vì được gia nhập một tổ chức dưới sự lãnh đạo của bạn. Điều này sẽ lần lượt truyền cảm hứng cho họ, để họ liên kết và cam kết đối với một tổ chức như vậy.

Warren Bennis và Joan Goldsmith nêu bật bốn phẩm chất của thuật lãnh đạo vốn đem lại niềm tin và sự cam kết, khi được thực hành. Đó là: tầm nhìn, sự đồng cảm, nhất quán và liêm chính. Nhà lãnh đạo nào xây dựng được sự tín nhiệm thì đều chứng tỏ bốn đặc điểm này.

Nhà lãnh đạo có một tầm nhìn thật rõ ràng, hấp dẫn và có thể đạt tới đối với tổ chức. Chúng ta có khuynh hướng tin tưởng vào các nhà lãnh đạo nào tạo ra những tầm nhìn truyền cảm hứng. Những chức năng thuộc về tầm nhìn của nhà lãnh đạo như là một bối cảnh cung cấp những niềm tin được chia sẻ, và một mục đích chung của tổ chức, mà chúng ta có thể nhận ra và cảm thấy rằng mình thuộc về. Nhà lãnh đạo lôi kéo chúng ta vào tầm nhìn, mang lại khả năng cho chúng ta để tạo ra tầm nhìn, và truyền đạt tầm nhìn được chia sẻ, sao cho chúng ta hội nhập tầm nhìn vào trong cuộc sống của mình.

Nhà lãnh đạo đồng cảm vô điều kiện với những người trong tổ chức. Chúng ta có khuynh hướng tin tưởng các nhà lãnh đạo nào có thể tự đặt mình vào vị trí của mình, và có thể cho chúng ta biết rằng, mặc dù họ có thể có quan điểm khác hẳn chúng ta, nhưng họ vẫn có thể nhận

định về thế giới như chúng ta nhận định về nó, và hiểu được ý nghĩa mà chúng ta có thể đánh giá về nó.

Những lập trường của nhà lãnh đạo đều nhất quán. Chúng ta có khuynh hướng tin tưởng vào các nhà lãnh đạo, khi chúng ta biết họ ở đâu trong quan hệ với tổ chức, và họ làm thế nào để xác định vị trí của tổ chức tương ứng với môi trường. Chúng ta hiểu những lập trường của nhà lãnh đạo tiến triển như thế nào, và chúng ta biết rằng họ sẵn sàng xem xét lại bản thân mình trước chứng cứ mới.

Không ai có thể nghi ngờ về sự liêm chính của nhà lãnh đạo. Chúng ta có khuynh hướng tin tưởng vào các nhà lãnh đạo nào bênh vực một trật tự luân lý cao hơn, và chứng tỏ cam kết đạo đức của họ thông qua những hành động mà chúng ta có thể nhận thấy. Các nhà lãnh đạo này ủng hộ một tiêu chuẩn đạo đức, và tự kêu gọi chính mình và những người khác giải thích cho sự lệch hướng khỏi quy tắc đạo đức này.

Theo Bennis và Goldsmith, các nhà lãnh đạo này tin tưởng vào sự đúng đắn nơi mục đích của họ vào một thời điểm trong lịch sử, khi đòi hỏi phải hành động. Nhưng người ta cảm thấy tác động của họ, nhờ lòng tin mà họ được hưởng – lòng tin dựa trên sự liêm chính vô địch và cam kết mạnh mẽ của họ. Đối với các nhà lãnh đạo, chính lòng tin là phẩm chất chủ yếu tạo nên những người ủng hộ. Đây là bí quyết thuộc về khả năng của họ, để truyền cảm hứng cho những người tạo ra các phong trào làm thay đổi xã hội, và xây dựng các tổ chức thực hiện những giấc mơ của họ.

Lòng tin cung cấp động cơ và năng lực để các tổ chức có thể thực hiện chức năng một cách hiệu quả. Thật khó mà tưởng tượng một tổ chức nào không có thứ gì có vẻ giống như lòng tin đang hoạt động ở nơi nào đó. Điều này động viên thái độ anh hùng và giữ cho những mối liên lạc vẫn hoạt động mạnh. Đây là nguồn gốc của sự liêm chính trong tổ chức.

Giống như thuật lãnh đạo, thật khó diễn tả lòng tin, chúng ta hãy xác định riêng. Chúng ta đều biết khi nào lòng tin hiện diện, và khi nào không. Chúng ta ý thức rằng lòng tin là điều chủ yếu, và lòng tin dựa trên khả năng có thể dự đoán. Chúng ta tin tưởng vào người nào có khả năng dự đoán, mọi người đều biết đến lập trường của họ, và họ giữ được lòng tin; các nhà lãnh đạo nào được tin tưởng đều tự làm cho mình được nhận biết và làm cho lập trường của mình rõ rệt.

Biểu đồ 2 chứng tỏ bằng đồ thị ba cột trụ để làm nổi bật cam kết:

1. Ý thức đối với sự thuộc về xuất hiện khi các nhà

lãnh đạo và các nhà quản lý: - Thông tin; - Liên quan; - Chia sẻ thành công.

2. Ý thức về sự sôi nổi trong công việc tùy thuộc vào: - Công việc có ý nghĩa và cung cấp cơ hội để phát

triển; - Trọng trách và trách nhiệm rõ ràng đối với những

kết quả; - Đánh giá cao và nhận biết công việc nào được thực

hiện tốt.

3. Lòng tin nơi ban lãnh đạo / ban quản lý được tạo ra khi các nhà lãnh đạo:

- Bộc lộ năng lực và rèn luyện sự chú ý của họ một cách khôn ngoan. Họ phải được coi như có khả năng và hiệu quả, và có khả năng tiến hành các việc;

- Tiên liệu và truyền cảm hứng. Đây là một thuộc tính chủ yếu của thuật lãnh đạo, nhưng vẫn không đủ để các nhà lãnh đạo có được ý thức về sứ mạng và tầm nhìn về tương lai. Họ phải có khả năng truyền đạt những điều này bằng phương cách nào để động viên và truyền cảm hứng cho những người khác đi theo. Chúng ta kính trọng và ca ngợi các nhà lãnh đạo nào tích cực, lạc quan, năng động, nhiệt tình và nâng lên. Chúng ta mong muốn họ truyền cảm hứng.

- Bộc lộ sự trung thực và liêm chính. Nếu các nhân viên sẵn sàng đi theo, thì họ mong muốn các nhà lãnh đạo nào đó xứng đáng với lòng tin. Sự trung thực và liêm chính cần thiết tuyệt đối với thuật

lãnh đạo đạt hiệu quả. Lòng tin mạnh mẽ khi các nhà lãnh đạo đều đạo đức và đáng tin tưởng.

Biểu đồ 2

ĐỀ CAO SỰ CAM KẾT

1 2

A THOÂNG

TIN

B LIEÂN

QUAN

C Chia seû

thaønh coâng

A Coâng vieäc coù yù nghóa vaø söï

tieán trieån

B Thaønh quaû vaø söï nhìn

nhaän

C Troïng traùch vaø

nhöõng traùch nhieäm ñoái vôùi

keát quaû

LỰC LƯỢNG

LAO ĐỘNG

ĐƯỢC ỦY THÁC

3

1 YÙ thöùc ñoái

vôùi söï thuoäc veà

2 YÙ thöùc ñoái vôùi nieàm töï haøo vaø söï soâi noåi

Tin töôûng vaøo

Ban Quaûn lyù/ Ban Laõnh Ñaïo

B Tieân lieäu vaø truyeàn caûm höùng

C Trung thöïc vaø lieâm chính

A Naêng löïc vaø quyeàn haønh

Mối liên lạc chân thành và trung thực, lối cư xử hợp đạo lý, sự lôi kéo nhân viên, sự tham gia tích cực, thái độ tôn trọng và đánh giá cao là những điều rất quan trọng để tạo ra sự cam kết.

Tuy nhiên, trong khi những kỹ năng và kỹ thuật lãnh đạo thật quan trọng, nhưng chính nền tảng để xây dựng sự cam kết lại hệ tại ở mục đích của bạn. Nếu bạn thực sự quan tâm đến các nhân viên, thì điều này sẽ biểu hiện rõ trong tất cả những hoạt động tương tác của bạn. Nếu không, thì toàn bộ những kỹ năng và kỹ thuật trên thế giới đều sẽ không đủ để xây dựng được sự cam kết.

Rèn luyện:

Kế hoạch Hành động để Tạo ra sự Cam kết Phần rèn luyện này sẽ giúp bạn tạo ra một kế hoạch

hành động để phát triển và duy trì sự cam kết trong lực lượng lao động của bạn.

1. Những lợi ích của việc xây dựng sự cam kết đối với bạn, cả nhóm, hoặc những người cộng tác và tổ chức của bạn là gì? Bạn: ------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------

Cả nhóm: ----------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------

Những người cộng tác: -------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------

Tổ chức của bạn: ---------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------

2. Hãy liệt kê những bước hành động mà bạn sẽ chọn, để phát triển từng lãnh vực trong số ba lãnh vực rộng lớn này:

Ý thức đối với sự thuộc về: --------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------

Niềm tự hào và sự sôi nổi trong công việc của họ: ------------ ------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------

Tin tưởng vào thuật lãnh đạo của bạn: ---------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3. Bạn cần có những kỹ năng, kiến thức và thái độ nào, để hướng dẫn tốt hơn đối với sự cam kết?

Kỹ năng: ------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------ Kiến thức: ------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------- Thái độ: -------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------

4. Ba hoạt động cụ thể mà bạn sẽ tiến hành trong vòng 30 ngày tới sẽ đề cao cam kết nơi các nhân viên của bạn, và lòng tin của họ vào thuật lãnh đạo của bạn là gì? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

9 Thuật Lãnh đạo Tạo Khả năng và Phương pháp Tạo Khả năng

Sự trao đổi việc thuê mướn nhân công đang thay đổi và tiếp tục thay đổi – thậm chí một cách quyết liệt – khi các tổ chức trở nên đồng nhất, và những cơ cấu đẳng cấp biến mất.

Thật thú vị, những cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng các nhà quản lý và các nhân viên có những ý tưởng rất khác nhau về những điều mà các nhân viên mong muốn. Khi bản danh sách về các nhân tố cho sẵn có thể động viên đội ngũ nhân viên và yêu cầu dành ưu tiên cho họ, thì các nhà quản lý đều cho thấy rằng các nhân viên muốn có tiền và được đề bạt. Tuy nhiên, khi được đưa ra cùng bản danh sách, thì các nhân viên lại không đánh giá cao những điều này. Thật vậy, các nhân viên thường xếp loại cao hơn nhiều đối với sự nhìn nhận và đánh giá cao công việc được thực hiện tốt, sự phát triển cá nhân, ý thức đối với sự thuộc về và “quyền sở hữu” đối với công việc của họ.

Ngày nay, các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý công ty phải liên tục nhắm đến những nhu cầu nào đó của tổ chức, do tình trạng cạnh tranh được nâng cao, và đòi hỏi gia tăng phẩm chất và dịch vụ tốt hơn. Nhưng họ không thể bỏ qua những nhu cầu của các nhân viên, đó là quan hệ nhiều hơn, thỏa mãn hơn trong công việc, có những cơ hội học hỏi và đào tạo cuộc sống. Chắc hẳn điều này đòi hỏi người ta phải suy nghĩ lại về toàn bộ thuật lãnh đạo theo truyền thống và những cách thực hành quản lý.

Trong những năm tới, các tổ chức sẽ hướng tới sự phân quyền. Nhiều quyết định hơn sẽ được thực hiện ở mức độ thấp nhất có thể được. Các cơ cấu đồng nhất sẽ dần dần thay thế những thói quan liêu trong tổ chức. Sẽ có ít mức độ quản lý hơn, và các tổ chức sẽ đặt trách nhiệm lớn hơn trên cá nhân. Kết quả là mỗi người sẽ có những quyền hạn lớn hơn trong việc thực hiện quyết định. Yếu tố quyết định thành công trong những năm tới sẽ là các tổ chức để động viên và tạo khả năng cho các nhân viên mà họ thuê mướn một cách tốt đẹp như thế nào.

Sự thúc đẩy trách nhiệm và giảm bớt quyền hành là một đòn tấn công trực tiếp vào não trạng quan liêu truyền thống và thái độ vẫn còn biểu thị đặc điểm của lối sống trong hầu hết các tổ chức. Phương pháp quan liêu truyền thống đã được tiến hành dựa trên quyền lực. Nhưng bạn không thể giảm bớt trách nhiệm mà không đồng thời cung cấp quyền lực và quyền hành, nghĩa là nới lỏng một số quyền kiểm soát. Tuy nhiên, các cuộc học hỏi nghiên cứu lập đi lập lại đều vạch ra rằng mặc dù khái niệm về sự tạo khả năng được thấu hiểu về mặt trí tuệ, và các nhà lãnh đạo và nhà quản lý đều nói những lời đúng đắn, nhưng họ vẫn thất bại trong

việc đi đôi với lời nói của mình. Họ nói một đằng và làm một nẻo.

Các nhà lãnh đạo và nhà quản lý sẽ phải xem xét lại vai trò của họ như là những người kiểm soát, thực hiện quyết định, và giải quyết vấn đề, và trao thêm trách nhiệm và quyền hành cho các nhân viên của họ. Các nhà lãnh đạo sẽ trở thành những người tạo thuận lợi, khích lệ, động viên, hỗ trợ và tạo khả năng cho các nhóm của mình.

Bằng cách nhường lại quyền lực và sự kiểm soát đối với đội ngũ nhân viên theo ý thức về cách quản lý cũ, quả thật các nhà lãnh đạo và nhà quản lý tạo khả năng đều đang giành được một lực lượng lao động mạnh mẽ và được động viên, có khả năng và được chuẩn bị để làm những việc cần làm, thay vì chỉ hoàn toàn làm những điều đòi hỏi phải làm.

Tạo Khả năng cho những Người của Bạn

Sự tạo khả năng cho những người khác liên quan đến

việc bổ nhiệm họ thực hiện chức năng trong những cương vị của ban lãnh đạo. Một hành động gương mẫu về việc chọn các vị trưởng lão xảy ra khi Gít-rô huấn luyện Mô-sê, con rể của ông, bổ nhiệm những người giúp ông phân xử dân Ít-ra-en (Xh 18). Toàn dân nhận ra rằng các vị trưởng lão giữ những cương vị lãnh đạo và quyền hành. Họ chia sẻ sự khôn ngoan để giúp dân Thiên Chúa. Các vị trưởng lão vừa đại diện vừa duy trì cộng đồng.

Kế hoạch của ông Gít-rô là một ví dụ xuất sắc về việc tạo khả năng và chia sẻ gánh nặng của việc lãnh đạo. Nó mang lời trích dẫn:

Anh đang làm gì cho dân vậy? Tại sao chỉ có một mình anh ngồi xử, trong khi cả dân đứng chầu chực anh từ sáng đến chiều?

Ông Mô-sê nói với nhạc phụ: “Ấy là vì dân đến với con để thỉnh ý Thiên Chúa. Khi họ có việc gì, họ đến với con; con phân xử cho đôi bên và cho biết những thánh chỉ và lề luật của Thiên Chúa”. Nhạc phụ của ông Mô-sê nói với ông: “Anh làm như thế không tốt đâu! Chắc chắn anh sẽ kiệt sức, và cả dân làng ở đây với anh cũng vậy; vì công việc quá nặng đối với anh, anh không thể làm nổi một mình. Bây giờ anh hãy nghe lời tôi khuyên; cầu chúc Thiên Chúa ở với anh! Còn anh, anh hãy đứng ra thay mặt dân trước nhan Thiên Chúa: chính anh sẽ trình các việc lên Thiên Chúa, sẽ dạy cho họ các thánh chỉ, các lề luật, và cho họ biết đường lối phải đi và cách phải xử sự. Rồi anh hãy xem trong toàn dân ai là người có tài, biết kính sợ Thiên Chúa, đáng tin cậy, không ham của bất chính, thì đặt họ làm người chỉ huy, điều khiển một ngàn hay một trăm, năm mươi hay mười người. Họ sẽ thường trực xử kiện cho dân, việc nào lớn thì họ trình lên anh, còn việc nào nhỏ thì chính họ xử lấy. Hãy làm như vậy để nhẹ gánh cho anh. Họ phải gánh việc đỡ anh”. (Xh18:14-23)

Mô hình Lãnh đạo theo Kinh Thánh Với tư cách là nhà lãnh đạo Kitô giáo, kiểu lãnh đạo

của bạn sẽ chịu ảnh hưởng từ những điều mà Kinh Thánh truyền dạy. Trong các chương trước đây, ba mô hình lãnh đạo quan trọng từ Kinh Thánh đã được thảo luận: Nhà lãnh đạo người phục vụ, mục tử và người quản lý.

Mô hình Thuật Lãnh đạo-Người Phục vụ – phục vụ, hỗ trợ và tạo khả năng;

Mô hình Thuật Lãnh đạo-Người Mục tử – chăm sóc, can đảm và hướng dẫn;

Mô hình Thuật Lãnh đạo-Người Quản lý – đáng tin tưởng, đầy trọng trách và nhận trách nhiệm.

Đức Giêsu là một gương mẫu tuyệt vời đối với cả ba

mô hình lãnh đạo. Người đã chứng tỏ thái độ phục vụ và phương pháp phục vụ một cách khá sâu sắc, khi Người rửa chân cho các môn đệ, rồi sau đó, Người còn nói với họ là hãy làm theo gương mẫu của Người. Để nhấn mạnh, tôi xin trích dẫn lại những lời Đức Giêsu đã nói với các môn đệ, khi các ông ganh đua nhau những cương vị trong Nước của Người:

Anh em biết: thủ lãnh các dân thì dùng uy mà thống trị dân. Giữa anh em thì không được như vậy: ai muốn làm lớn giữa anh em, thì phải làm người phục vụ anh em. Và ai muốn làm đầu, thì phải làm đày tớ anh em. (Mt 20:25-27).

Đức Giêsu đã dạy cho các môn đệ về loại nhà lãnh đạo nào các ông nên mong ước trở thành. Trước hết, Người nhắc đến kiểu lãnh đạo đương thời trên thế giới. Vậy thì, giống như hiện nay, đặc biệt trong nhiều quốc gia đang phát triển, thuật lãnh đạo đồng nghĩa với địa vị, thống trị và kiểm soát. Đức Giêsu kiên quyết loại bỏ phong cách độc tài này, và khẳng định rằng các nhà lãnh đạo Kitô giáo được biểu thị bằng sự phục vụ khiêm tốn.

Trong suốt sứ vụ của Người, và đặc biệt trong mối quan hệ của Người với các môn đệ, Đức Giêsu liên tục nêu gương về phong cách thuật lãnh đạo-người phục vụ này, mà Người nói rằng nên biểu thị cho Người Đi theo Người:

Con Người đến không phải để được người ta phục vụ, nhưng là để phục vụ và hiến dâng mạng sống làm giá chuộc muôn người (Mt 20:28).

Thầy đã nêu gương cho anh em, để anh em cũng làm như Thầy đã làm cho anh em. Thật, Thầy bảo thật anh em: tôi tớ không lớn hơn chủ nhà, kẻ được sai đi không lớn hơn người sai đi. Anh em đã biết những điều đó, nếu anh em thực hành, thì thật phúc cho anh em! (Ga 13:15-17).

Khi Đức Giêsu rửa chân cho các môn đệ, Người minh họa rõ ràng rằng sự phục vụ khiêm tốn không hề làm giảm bớt phẩm giá cơ bản của bất cứ con người, cơ quan và vai trò nào mà Chúa có thể kêu gọi chúng ta. Với não trạng trần tục, mải tìm kiếm địa vị, các môn đệ của Người không tự nguyện làm công việc phục vụ này của đầy tớ, như rửa chân cho nhau, chắc hẳn các ông nghĩ rằng việc này gây thiệt hại đến những cơ hội thăng tiến của mình.

Mặc dù bản thân Đức Giêsu, Chủ nhân và Vị Thầy của họ, đã vui lòng cúi mình xuống để rửa những bàn chân dơ bẩn, hôi hám của họ, nhưng Người vẫn không ngừng là chính con người mà Người đã hoặc đang là. Bởi vì Chúa Giêsu biết Mình là ai và biết quyền năng của Mình, nên Người thật tự do khi rửa chân cho các môn đệ, trong số những người của Thiên Chúa. Đức Giêsu vẫn không ngừng là Con Thiên Chúa, khi Người rửa chân cho các môn đệ của Mình.

Thánh Phêrô nghĩ rằng hành động đó không phù hợp với Vị Chúa và Vị Thầy, nên ngài không bằng lòng để mình được rửa chân. Nhưng sau khi Đức Giêsu hoàn tất công việc phục vụ của Mình, thì Người đã ngồi trước mặt các ông, và Người vẫn còn là Vị Chúa và Vị Thầy của các ông, Con Thiên Chúa, như Người vẫn luôn luôn là như vậy.

Là những người được Chúa kêu gọi, chỉ khi chúng ta biết chắc mình là ai, và biết mối quan hệ của mình đối với Thiên Chúa, thì chúng ta sẽ được giải thoát nơi chính bản thân mình, khỏi tất cả những loại bất an, để phục vụ dân của Người. Chúng ta là những người con trai và con gái của Thiên Chúa hằng sống. Chúng ta còn mong muốn gì khác nữa bằng phương tiện của địa vị giữa dân của Người? Tại sao chúng ta còn phải yểm trợ cho chính mình dựa trên một số nền tảng khác, khi chúng ta đã được ban cho phẩm giá nơi bản thân mình, qua việc được trở thành con cái Thiên Chúa, và là người thừa hưởng Vương quốc của Người thông qua Đức Giêsu Kitô?

Thánh Phaolô đã tóm tắt thật hay về phong cách thuật lãnh đạo-người phục vụ qua Thánh thư gửi giáo đoàn Philipphê, trong đó, ngài nói:

Đừng làm chỉ vì ganh tị hay vì hư danh, nhưng hãy lấy lòng khiêm nhường mà coi người khác hơn mình. Mỗi người đừng tìm lợi ích cho riêng mình, nhưng hãy tìm lợi ích cho người khác. Giữa anh em với nhau, anh em hãy có những tâm tình như Đức Kitô Giêsu: Đức Giêsu Kitô vốn dĩ là Thiên Chúa, mà không nghĩ phải nhất quyết duy trì địa vị ngang hàng với Thiên Chúa, nhưng đã hoàn toàn trút bỏ vinh quang, mặc lấy thân nô lệ, trở nên giống phàm nhân, sống như người trần thế. Người lại còn hạ mình, vâng lời cho đến nỗi bằng lòng chịu chết – thậm chí chết trên cây thập tự.

(Pl 2:3-8). Thánh Phêrô tóm tắt ba mô hình lãnh đạo về người

phục vụ, mục tử và người quản lý trong khuyến cáo của ngài gửi cho các nhà lãnh đạo giáo hội trong thư 1 Pr, khi ngài nói:

Anh em hãy chăn dắt đoàn chiên mà Thiên Chúa đã giao phó cho anh em: lo lắng cho họ không phải vì miễn cưỡng, nhưng hoàn toàn tự nguyện như Thiên Chúa muốn, không phải vì ham hố lợi lộc thấp hèn, nhưng vì lòng nhiệt thành tận tụy. Đừng lấy quyền mà thống trị những người mà Thiên Chúa đã giao phó cho anh em, nhưng hãy nêu gương sáng cho đoàn chiên. Như thế, khi Vị Mục tử tối cao xuất hiện, anh em sẽ được lãnh triều thiên vinh hiển không bao giờ hư nát (1 Pr 5:2-5).

Dưới ánh sáng của những giáo huấn Kinh Thánh này, bạn muốn điều khiển hoặc hướng dẫn?

Phương pháp Thuật Lãnh đạo-Người Phục vụ Ngày nay

Tất nhiên, phương pháp thuật lãnh đạo-người phục vụ

không ngang bằng với những mô hình nhận trách nhiệm mà chúng ta đọc trong một số tài liệu về thuật lãnh đạo và thuật quản lý. Nhưng Đức Giêsu vẫn truyền cho chúng ta phải khác hẳn – khác hẳn về cách suy nghĩ, thái độ, lời nói và lối cư xử – so với những người chung quanh mình. Chúng ta được kêu gọi trở thành dân riêng của Người, với một sứ mạng đặc biệt và một phương cách đặc biệt khi nhìn vào cuộc sống và các sự việc chung quanh mình.

Chắc hẳn phong cách điều khiển độc tài thống trị đang dần dần mất đi trên khắp thế giới. Phong cách này không đạt hiệu quả trong chính phủ. Phong cách này không đạt hiệu quả trong kinh doanh. Phong cách này không đạt hiệu quả trong giáo hội. Cách phổ biến mệnh lệnh đối với những cấp dưới phục tùng có thể hấp dẫn đối với khao khát của chúng ta trong việc sử dụng quyền lực tối cao, nhưng về lâu dài, một phong cách độc tài có nghĩa là THẢM HỌA.

Một phong cách như vậy phá hủy sáng kiến và tính sáng tạo. Nó chà đạp lên những đề nghị, ý tưởng và cảm giác. Nó tạo ra bất mãn và thúc đẩy sự nổi loạn. Nó làm chậm lại một cách đáng kể đối với quá trình thực hiện quyết định, bởi vì mọi việc đều phải rót xuống thông qua nhà lãnh đạo. Nó để mặc cho các nhân viên không phát triển. Nó dập tắt tầm nhìn của nhóm. Nó xúi giục thói kiêu căng của nhà lãnh đạo, mang lại tình trạng tham nhũng, và không cung cấp cơ cấu để kiềm chế thói lạm dụng quyền lực.

Cách điều khiển liên tục độc đoán hoặc độc tài để mặc cho các nhân viên với ba chọn lựa: tuân theo một cách không thể tranh luận, thách thức quyền hành của nhà lãnh đạo, hoặc bỏ đi nơi khác nào đó. Nhân viên nào bỏ đi nói chung là người có khả năng, người năng động dám làm, với những ý tưởng sáng tạo.

Một mặt, sự phục tùng mù quáng đối với thói độc tài đưa đến những hậu quả tai hại, và mặt khác, điều này còn là thách thức trực tiếp hoặc gián tiếp xé nát tổ chức.

Đem lại Sức sống Mới cho Tổ chức của Bạn Nhà lãnh đạo làm gì để thay đổi và tạo khả năng trên

khắp tổ chức? Đây không chỉ là một thách thức về công việc, nhưng cũng là một thách thức về nhân sự, đòi hỏi thuật lãnh đạo đích thực. Không có điều gì giống như việc kiểm soát đối với “nguồn nhân lực”, chỉ có mối quan hệ mong manh thông qua tầm nhìn, mục đích, mục tiêu và giá trị. Như vậy bạn sử dụng tài sản này như thế nào, để đem lại sự đổi mới và tạo khả năng?

Các nhà tư vấn Donna Prestwood và Paul Schumann đề nghị một phương pháp được biết đến như là phương pháp bốn chữ E: Làm cho Cao quý (Ennoble), Trao Quyền (Enable), Tạo Khả năng (Empower) và Khích lệ (Encourage) . Khi được sử dụng một cách có hệ thống và xác thực, thì những khái niệm này cực kỳ thực tế và có tác động mạnh, để đảm bảo sự thay đổi và tạo khả năng đích

thực. Chúng tạo ra một môi trường mà trong đó, sự thay đổi-tạo khả năng phát triển, và các nhân viên được động viên để thăng tiến và chấp nhận những rủi ro thách thức.

Làm cho Cao quý (Ennoble) cung cấp nguyên nhân, nhu cầu, động cơ và lý lẽ biện hộ cho sự đổi mới.

Trao Quyền (Enable) cung cấp cho các nhân viên kiến thức, kỹ năng và những khả năng để đổi mới.

Tạo Khả năng (Empower) – bổ sung mục đích để kích thích – xây dựng niềm tin và những kết quả trong hành động.

Khích lệ (Encourage) mang lại những tác động và kết quả quan trọng đối với sứ mạng, và xây dựng thêm yếu tố kích thích như sự gia tăng từ từ thay đổi liên tục và sự trao quyền phổ biến.

1. Làm cho Cao quý. Làm cho cao quý là chuyển giao hoặc truyền đạt ý nghĩa và mục đích của các nhân viên và công việc của họ. Làm cho cao quý là truyền cảm hứng, thổi tinh thần vào một tổ chức. Quá trình làm cho cao quý liên quan đến việc bày tỏ sự tôn trọng, nuôi dưỡng phẩm giá và trông mong sự trội vượt. Có thể tìm thấy một ví dụ về việc làm cho cao quý trong một câu nói của tổng thống John F. Kennedy khi ông phát biểu: “Chúng ta sẽ đưa một người lên mặt trăng vào thập niên này”.

2. Trao quyền. Trao quyền là cung cấp những công cụ, kiến thức, thiết bị và khả năng cần thiết để làm công việc. Việc đào tạo và đào tạo lại là những thành phần quan trọng. Đối với việc hoàn tất những yêu cầu này, thì tình thế tiến thoái lưỡng nan của các nhà lãnh đạo và nhà quản lý là khi tình trạng thay đổi càng xảy ra nhanh chóng, thì các nhân viên càng cần được đào tạo.

Các nhà lãnh đạo ngày nay mong đợi nhiều hơn từ các nhân viên của họ. Sự tập trung vào năng suất có thể gây áp lực cho việc đào tạo kiến thức, giảm bớt sự đổi mới và tính cạnh tranh. Để quân bình hai nhân tố này, đào tạo là chấp nhận khái niệm “vừa đúng lúc” – chỉ cung cấp việc đào tạo khi một người cần đến nó, chỉ cung cấp những gì cần thiết, theo đúng thể thức và đúng vị trí. Điều này làm cho cá nhân chịu trách nhiệm hơn về sự phát triển của bản thân mình.

Việc trao quyền cho các nhân viên đòi hỏi

phải đầu tư vào những giải pháp công nghệ mới. Ngoài ra, bởi vì việc đào tạo trở thành một trách nhiệm cá nhân nhiều hơn, nên các nhà lãnh đạo phải phát triển những giá trị cho phép các nhân viên chịu trách nhiệm về sự phát triển của chính bản thân họ và tương lai của họ, tuy nhiên, vẫn phải đảm bảo đáp ứng được các mục đích và mục tiêu kinh doanh. Những giá trị này cung cấp phương pháp duy nhất có hiệu lực, để quân bình những nhu cầu của cả tổ chức lẫn cá nhân.

3. Tạo Khả năng. Tạo khả năng là một trong những từ bị xuyên tạc nhất trong việc quản lý. “Chúng tôi đã cố gắng làm điều đó, nhưng nó vẫn không đạt hiệu quả” là một lời than phiền phổ biến. Hoặc “Bạn thật điên khùng! Thả lỏng để mọi người mặc sức làm những gì họ muốn sẽ trở thành hỗn độn!”.

Vấn đề là người ta cứ cố gắng tạo khả năng, nhưng trước hết lại không trao quyền và làm cho cao quý. Với những giá trị, mục đích và khả năng cùng với những mục tiêu, thì không chỉ an toàn khi tạo khả năng cho nhân viên, đây còn là điều chủ yếu.

4. Khích lệ. Nhân viên chủ quản thúc đẩy đổi mới không thể chiến thắng một cách dễ dàng và cứ trông mong rằng những kết quả sẽ thật là thú vị. Vai trò của một nhà lãnh đạo đổi mới phải tích cực và tương tác ở mức độ cao. Nhờ sự hiện diện, những quyết định và hành động, nhà lãnh đạo phải truyền lại niềm tin, cung cấp phản hồi về phương cách chấn chỉnh, tư vấn cho các nhà lãnh đạo tiềm lực, và kích thích hoạt động hơn nữa trong một sự gia tăng dần dần về mặt rủi ro, thay đổi, phát triển và tạo khả năng.

Bầu khí cho sự Trội vượt của Tổ chức Các nhà lãnh đạo tạo khả năng cần tạo ra một bầu khí

cho sự trội vượt của tổ chức. Họ phải giúp các nhân viên phát triển và thăng tiến như những cá nhân và như các thành viên trong nhóm. Về mặt cá nhân lẫn nhóm làm việc, các nhân viên đều phải nhân trách nhiệm lập ra những chương trình hành động riêng, sắp xếp khối lượng công việc phải làm, thực hành sáng kiến và giải trình những kết quả. Do đó, họ kiểm soát môi trường làm việc và phẩm chất cuộc sống làm việc của mình. Đây là những điều động viên họ. Đây là cách tạo khả năng.

Các nhà lãnh đạo tạo khả năng cần cởi mở đối với những ý tưởng mới – những phương cách mới để thực hiện các việc – và có sự cởi mở đối với việc học hỏi. Họ sẽ phải mở rộng những kỹ năng và khả năng của mình, và trở thành gương mẫu về vai trò đối với nhóm của mình. Họ sẽ phải đổi mới và sáng tạo. Họ sẽ phải thử nghiệm và kiểm tra xem làm thế nào để thực hiện công việc một cách hữu ích hơn.

Việc xây dựng một lực lượng lao động liên kết và cam kết ở mức độ cao, và một tổ chức được tạo khả năng là một quá trình phức tạp và đòi hỏi. Về mặt tổ chức, bạn có thể phát triển thuật lãnh đạo, bằng cách tạo ra quyền sở hữu và phân phối trách nhiệm và quyền hành. Để xây dựng một tổ chức được tạo khả năng, cởi mở đối với việc học hỏi và phát triển, thì nhà lãnh đạo tạo khả năng phải:

Hướng dẫn với tầm nhìn, không phải theo truyền thống – Liên kết mọi người với một tầm nhìn có ý nghĩa và truyền cảm hứng, không phải với những luật

lệ và quy tắc, hoặc những cam kết theo phương cách cũ như là sự khôn ngoan duy nhất;

Trở thành một người trao quyền, không phải một người kiểm soát – Đừng cố gắng giữ các nhân viên trong sự kiểm soát. Hãy để cho mọi người được tự do thực hiện. Hãy chia sẻ quyền sở hữu, trách nhiệm và cả quyền hành, để hoạt động trong những lãnh vực công việc riêng của họ;

Trở thành một người phát triển, không phải là một chuyên gia - Các chuyên gia có khuynh hướng tự làm lấy các việc, bởi vì họ nghĩ rằng mình có thể làm tốt hơn. Đúng hơn, bạn hãy khích lệ và hướng dẫn các nhân viên học hỏi và phát triển những kỹ năng mới của họ.

Nơi Làm việc được Tạo Khả năng Ngược lại với Không được Tạo Khả năng

Các nhân viên được tạo khả năng đều:

Có một ý thức đối với sự thuộc về và cảm thấy mình là một phần của nhóm;

Kiểm soát đối với cách làm thế nào để thực hiện công việc của mình;

Cảm thấy mình tạo ra một sự khác biệt;

Biết rằng chính mình chịu trách nhiệm đối với những kết quả của mình;

Nhận ra rằng mình có thể sử dụng đầy đủ những tài năng và kỹ năng của mình;

Sẵn sàng có sáng kiến.

Các nhân viên không được tạo khả năng đều:

Không nhiệt tình đối với công việc của mình;

Cảm thấy rất tiêu cực;

Nghi ngờ và không tin tưởng lẫn nhau;

Không nói ra những điều trong tâm trí mình;

Chỉ làm những việc được yêu cầu hoặc những việc mà họ cần phải làm;

Không sẵn sàng có sáng kiến.

Mang lại một Bầu khí Tạo Khả năng

Sau đây là một số hành động cụ thể mà bạn có thể tiến hành với tư cách của một nhà lãnh đạo, để mang lại một bầu khí tạo khả năng trong tổ chức của mình:

1. Làm sáng tỏ mục đích:

Bạn và các nhân viên của bạn có biết rõ sứ mạng của bạn là gì không?

Các nhân viên có biết họ đang ở đâu và họ có biết rõ về nơi mà họ đang đi không?

Họ có hiểu rõ những công việc và trách nhiệm của mình không?

Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn có biết người ta đang mong đợi gì nơi mình không?

2. Tinh thần:

Các nhân viên có cảm thấy mình được tin tưởng và tôn trọng như là những con người không?

Họ có quan tâm đến nhau không?

Những chính sách có đủ linh động để xem xét đến những nhu cầu cá nhân thực sự không?

Những khác biệt cá nhân có ở trong lối sống và những giá trị được tôn trọng không?

Các nhân viên có được đối xử công bằng không?

Họ có thích làm việc ở đây không?

3. Làm việc theo Nhóm:

Có một tinh thần thực sự tích cực của sự chấp nhận và hỗ trợ lẫn nhau không?

Các nhân viên có tiếp tục được thông tin về những điều đang diễn ra một cách rõ rệt và đúng lúc không?

Các vấn đề có được chia sẻ, và các nhân viên có tiếng nói trong quá trình thực hiện quyết định không?

Các nhân viên có sẵn sàng giúp đỡ nhau và làm việc với nhau để giải quyết các vấn đề khó khăn không? Sự chuyển động hướng tới việc tạo khả năng có liên

quan đến sự thay đổi mô hình – một sự định hướng lại về cách thức các nhân viên tự nhận thức về bản thân và công việc của họ. Một số thay đổi là:

Từ Đến

Cảm thấy mình bất lực Cảm thấy mình được Tạo Khả năng

Chờ đợi những Hướng dẫn. Chấp nhận Sáng kiến và Hành động

Phản ứng Tiên phong

Đổ lỗi Giải quyết Vấn đề

Chủ nhân Chịu Trách nhiệm Mọi người đều Chịu Trách nhiệm

Trong một tổ chức được tạo khả năng, các nhân viên đều sẵn sàng và vui lòng chấp nhận sáng kiến và hành động, để tìm kiếm và giải quyết vấn đề, để chấp nhận rủi ro, để can đảm xác nhận quan điểm của mình và cùng nhau làm việc một cách đoàn kết. Họ không chờ đợi để được hướng dẫn và không bị tê liệt vì sợ hãi hoặc thận trọng.

Các chuyên gia về quản lý Cynthia D. Scott và Dennis T. Jaffe nhấn mạnh rằng việc tạo khả năng thực sự liên quan đến sự thay đổi trong:

Khuynh hướng Tinh thần: Các nhân viên đảm nhận một phương pháp tự quản, giải trình và chịu trách nhiệm đối với công việc của họ.

Mối quan hệ: Những mối quan hệ trong nhóm cực kỳ quan trọng, liên quan đến một tinh thần cộng tác và lệ thuộc vào nhau, truyền đạt hiệu quả – cả đối với việc đưa ra lẫn tiếp nhận phản hồi – và tập trung cao độ vào phương pháp cũng như nội dung.

Cơ cấu Tổ chức: Những chính sách, thực hành và sự thúc đẩy được chấp nhận đều phù hợp với giá trị của sự tạo khả năng.

Tạo Khả năng

Khuynh hướng Tinh thần

Những Mối quan hệ Cơ cấu Tổ chức

Trong khi sự thay đổi có thể bắt đầu ở bất cứ lãnh vực nào, thì cả ba yếu tố trên đều phải được nhắm đến, để tạo ra một tác động lâu dài. Chẳng hạn:

Bạn có thể bắt đầu bằng một cuộc hội nghị-đào tạo, để xây dựng nhận thức về những giá trị nòng cốt và những thay đổi trong khuynh hướng tinh thần.

Hãy theo dõi các cuộc họp về những mối quan hệ giữa cá nhân với nhau, xây dựng nhóm, và tạo ra những thỏa thuận về năng suất và khả năng giải trình.

Cuối cùng, hãy xử lý những chính sách và cơ cấu cần thiết để hỗ trợ những điều này, với những hình thức khác đối với sự cam kết của ban quản lý hàng đầu.

Dưới đây là một số chỉ dẫn về những thay đổi trong

các cá nhân, mối quan hệ, những chính sách của tổ chức và những cơ cấu, khi chúng tiến lên con đường tạo khả năng:

1. Những Khuynh hướng Tinh thần: A. Cá nhân:

Chịu trách nhiệm về những hành động;

Tìm cách giải quyết vấn đề, không đổ lỗi;

Nói lên một cách xây dựng về các vấn đề, và những phương cách để hoạt động tốt hơn; B. Những người trong cương vị lãnh đạo:

Truyền lại một tầm nhìn được chia sẻ, bằng cách gợi lên những giá trị, niềm hy vọng và giấc mơ;

Cung cấp một môi trường học hỏi;

Khích lệ thông tin được chia sẻ và cách giải quyết vấn đề mang tính cộng tác;

Tập trung vào việc phát triển con người;

Đưa ra phản hồi mang tính cách “quan tâm”, không phải “đối đầu” hoặc công kích, và giúp các nhân viên học hỏi phát triển;

Có thái độ gương mẫu – “vừa đi vừa nói chuyện”.

2. Những Mối quan hệ:

Tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau;

Tinh thần tùy thuộc vào nhau và cam kết đối với sự cộng tác;

Sự hỗ trợ lẫn nhau và chia sẻ trách nhiệm và những phần thưởng;

Tinh thần cởi mở và truyền đạt toàn bộ thông tin phù hợp;

Tập trung vào phương pháp và việc học hỏi.

3. Cơ cấu của Tổ chức

Phát biểu rõ những giá trị nòng cốt được chấp nhận phổ biến, thấu hiểu rộng rãi và cam kết đối với chúng;

Tầm nhìn, đường hướng và chiến lược được chia sẻ trong tổ chức, và phản hồi từ tất cả những điều được suy luận và trả lời;

Tập trung rõ ràng vào vốn nhân sự và thành tích cá nhân – thể lý, cảm xúc, trí tuệ và tinh thần – được phát triển và duy trì;

Các nhân viên cam kết đối với phẩm chất cao và dịch vụ khách hàng, tổ chức chú ý đến những nhu cầu và mong đợi của thị trường, linh động trong phản ứng và đối thoại về những nhu cầu và mong đợi;

Nhấn mạnh vào việc xây dựng cộng đồng, trong đó, mọi người đều cảm thấy dễ chịu về bản thân và về cách cùng nhau làm việc, như vậy, họ có thể dành ra nhiều hơn cho công việc, khỏe mạnh hơn về thể lý và trong những nơi lành mạnh; lòng tự trọng và niềm vui tại nơi làm việc gia tăng;

Xây dựng những phần thưởng mới cho cách làm việc theo nhóm, chia sẻ và giúp đỡ nhau kiên định đối với những giá trị của tổ chức.

RÈN LUYỆN VIỆC TẠO KHẢ NĂNG Những thay đổi nào bạn có thể ảnh hưởng đến

từng lãnh vực trong số dưới đây:

Những Khuynh hướng Tinh thần: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Những Mối quan hệ: --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Các Cơ cấu: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Trong công việc, các nhân viên đều muốn tạo ra sự khác biệt. Nhà lãnh đạo tạo khả năng khuyến khích và động viên các nhân viên, bằng cách làm cho họ có quan hệ và cam kết đối với những việc cần thực hiện, không phải bằng cách ép buộc họ.

Trong tổ chức hình chóp theo truyền thống, phong cách của nhà lãnh đạo mang tính chỉ huy hơn. Công việc của người đó là quan tâm đến các việc giống như một người điều khiển thống trị. Điều này thường làm cho những người khác cảm thấy bị lệ thuộc và không có quyền hạn gì, trong khi nhà lãnh đạo/ nhà quản lý lại cảm thấy mình nặng gánh. Nhưng với sự thay đổi nhanh chóng và phức tạp đang diễn ra trong môi trường, và với những kỹ năng đòi hỏi tại nơi làm việc, thì không thể chất gánh nặng lên một người duy nhất, trong việc giải quyết các vấn đề và thực hiện quyết định.

Nhà lãnh đạo tạo khả năng phải nhận thấy nhóm của mình như là những người cộng tác để thực hiện công việc. Tạo khả năng nghĩa là nhận thức về nhóm theo một cách khác và đối xử khác hẳn. Bạn hãy dành ra một lúc để xem lại những phong cách trái ngược nhau này:

Phong cách Chỉ huy

- Một mình nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm và thực hiện những quyết định cá nhân; - Truyền đạt từ trên xuống dưới; - Sử dụng quyền lực theo cương vị; - Nhà lãnh đạo có khuynh hướng hay nói và rất cố

Phong cách Tạo Khả năng

- Nhà lãnh đạo chia sẻ trách nhiệm và trao quyền hành cho các nhân viên thực hiện quyết định; - Truyền đạt hai chiều và đa chiều; - Sử dụng quyền lực và ảnh hưởng cá nhân; - Nhà lãnh đạo có khuynh

chấp; - Nhà lãnh đạo mô tả những việc phải làm, và chỉ dạy cho cấp dưới mong đợi đường hướng; - Nhà lãnh đạo sợ đánh mất quyền kiểm soát;

- Rất ít phản hồi;

- Khó sửa chữa cách giải quyết trung dung;

- Tập trung vào việc giảm thiểu những điểm yếu và sửa chữa các vấn đề; - Được sử dụng khi có ít cam kết;

- Tạo ra sự phục tùng;

- Thúc đẩy tổ chức hướng tới kết quả.

hướng lắng nghe và cởi mở; - Nhà lãnh đạo tạo thuận lợi cho việc khám phá theo nhóm, và khuyến khích tự chịu trách nhiệm; - Nhà lãnh đạo nêu gương về việc tự chịu trách nhiệm, biết rằng sự nới lỏng việc kiểm soát mang lại những kết quả tốt hơn; - Cổ vũ sự phản hồi cởi mở và chân thành; - Linh động tạo ra sự thay đổi theo đường hướng dễ dàng khi cần thiết; - Tập trung vào việc xây dựng những điểm mạnh và phát hiện những nguồn lực; - Được sử dụng khi7 mọi người đều chia sẻ một mục đích chung; - Mang lại nhiệt tình và cam kết; - Lôi kéo tổ chức hướng tới tầm nhìn.

Cả hai phong cách lãnh đạo trên đều quan trọng, và một số công việc được hoàn tất tốt nhất bằng phong cách này hoặc phong cách kia. Nhà lãnh đạo phải phát triển sự linh động về phong cách, tùy thuộc vào nhân viên mà người đó đang xử lý, và những đòi hỏi của tình hình.

Phân tích Những Động lực Lãnh đạo Hiệu lực của phong cách lãnh đạo là một chức năng

bao gồm ba yếu tố – nhà lãnh đạo, Người Đi theo và hoàn cảnh. Có thể xem xét triển vọng lãnh đạo đặc trưng, bằng cách sử dụng từng mức độ phân tích riêng biệt.

Mặc dù đây là một phương cách hữu ích để hiểu được quá trình lãnh đạo, nhưng thậm chí chúng ta vẫn có thể đạt được một sự hiểu biết tốt hơn, nếu chúng ta cũng xem xét sự tương tác của ba yếu tố, tiêu biểu bằng những lãnh vực chồng chéo nhau trong biểu đồ. Chẳng hạn, thay vì nhìn vào nhà lãnh đạo và Người Đi theo một cách riêng biệt, thì chúng ta nên xem xét cách họ ảnh hưởng đến nhau như thế nào trong quá trình lãnh đạo. Tương tự như vậy, chúng ta có thể nhìn vào nhà lãnh đạo và hoàn cảnh một cách riêng biệt, hoặc những khía cạnh khác nhau của hoàn cảnh có thể giới hạn hay tạo thuận lợi như thế nào cho những hành động của nhà lãnh đạo.

Do đó, một khía cạnh quan trọng đối với hiệu lực của phong cách lãnh đạo là kết quả của một tập hợp những hoạt động tương tác phức tạp giữa nhà lãnh đạo, Người Đi theo và hoàn cảnh. Những phức tạp này tạo nên khái quát về tính

cách khó giải quyết của thuật lãnh đạo. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình lãnh đạo.

Phong cách lãnh đạo của bạn có thể chịu ảnh hưởng từ loại người mà bạn làm việc với. Những người được đào tạo tốt, có năng khiếu, kinh nghiệm, trách nhiệm và động cơ thì cần ít sự hướng dẫn hơn, so với những người thiếu được đào tạo hoặc ít kinh nghiệm. Và có những người thích được hướng dẫn hơn những người khác.

Phong cách lãnh đạo của bạn cũng có thể chịu ảnh hưởng từ hoàn cảnh của bạn. Trong cơn khủng hoảng, vụ sa thải hoặc cuộc hành quân, người ta mong đợi các nhà lãnh đạo chỉ huy nhiều hơn.

Nhà lãnh đạo

Người Đi theo Hoàn cảnh

Söï Leä thuoäc

vaøo nhau trong Coâng vieäc

Moâi tröôøng Vaên hoùa

Nhaân caùch Taàm nhìn

Nhöõng giaù trò Söï Thaønh thaïo

Ñoàng nhaát vôùi Nhaø Laõnh ñaïo

vaø Lieân keát vôùi Taàm nhìn,

nhöõng Caûm giaùc cuûa vieäc

Taïo Khaû naêng

Rèn luyện

Phong cách Lãnh đạo Chỉ huy ngược lại với Tạo khả năng

Trong khi một số hoàn cảnh đòi hỏi thuật lãnh đạo

mang tính chỉ huy nhiều hơn, thì những hoàn cảnh phức tạp ngày nay dường như lại đòi hỏi thuật lãnh đạo tạo khả năng hơn, để giải quyết các vấn đề và đề cao quá trình thực hiện quyết định. Có thể bạn muốn so sánh và đối chiếu hai phong cách lãnh đạo này, dựa trên kinh nghiệm cá nhân riêng của bạn:

Phong cách Chỉ huy

- Bạn cảm thấy thế nào, khi sử dụng phong cách lãnh đạo này? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- - Những lợi ích của phong cách này là gì? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

- Những trở ngại của nó là gì? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Phong cách Tạo Khả năng hoặc Cộng tác

- Bạn cảm thấy thế nào, khi sử dụng phong cách lãnh đạo này? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

- Những lợi ích của phong cách này là gì? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- - Những trở ngại của nó là gì? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Các nhà lãnh đạo nào quen thuộc với lối hoạt động theo phong cách chỉ huy có thể thấy bất ổn khi thử nghiệm phong cách tạo khả năng. Đôi khi, các nhà lãnh đạo này còn nghĩ rằng lối hoạt động theo phong cách tạo khả năng là đánh mất quyền kiểm soát. Có thể họ cảm thấy rằng mình đang bị chất vấn vì không dứt khoát, yếu kém và không đạt hiệu quả.

Những Biện hộ cho việc Không Tạo Khả năng Nhiều cách biện hộ được đưa ra vì không tạo khả

năng cho nhân viên. Bạn hãy cẩn thận xem xét những điều hàm ý hoặc ám chỉ một cách chính xác:

“Tôi đánh mất quyền kiểm soát”. Điều này ám chỉ rằng người đó thực sự không có quyền kiểm soát. Mặc dù một số quyền kiểm soát vẫn có thể được duy trì qua những tình huống, nhưng về lâu dài, người đó vẫn không thể kiểm soát được các nhân viên.

“Các nhân viên của tôi không được chuẩn bị đủ để hành động dựa trên bản thân, hoặc thực hiện những quyết định”. Nhà lãnh đạo này không đảm bảo rằng các nhân viên của mình được đào tạo hoặc phát triển đủ, để thực hiện những quyết định khôn ngoan trong các lãnh vực riêng thuộc về công việc của họ.

“Họ không có hình ảnh tạo ấn tượng lớn”. Điều này nói cho mọi người rằng với tư cách của một nhà lãnh

đạo, bạn là người truyền đạt kém hiệu quả, có lẽ bạn còn là người không có bất cứ loại tầm nhìn nào.

“Họ hoàn toàn không được chuẩn bị để nhận thêm trách nhiệm”. Điều này ám chỉ rằng chương trình đào tạo kém hiệu quả. Nên đưa vào một chương trình đào tạo liên tục chuẩn bị cho các nhân viên những trách nhiệm bổ sung. Một khi đã được chuẩn bị, thì họ nên tiếp nhận trách nhiệm đó.

“Tôi không thể tin tưởng họ đến mức độ đó”. Điều này có thể ám chỉ các vấn đề khác nhau. Có lẽ những thông lệ thuê mướn có vấn đề. Nói chung, các nhân viên giỏi đều sẵn sàng đảm nhận thêm trách nhiệm, khi họ làm việc trong môi trường đúng. Có lẽ chương trình đào tạo kém hiệu quả, và không chuẩn bị cho họ đối với trách nhiệm bổ sung. Chắc hẳn nhà lãnh đạo thiếu tự tin về bản thân mình. Các nhà lãnh đạo tự tin đều nhận thấy dễ dàng hơn nhiều trong việc tin tưởng vào những người khác để thực hiện một cách vừa ý.

Những Nguyên nhân Tại sao Các Nhà lãnh đạo Không Tạo Khả năng

Lối suy nghĩ truyền thống về những cách phân loại lao động. Lối suy nghĩ rất thông thường là nhà lãnh đạo hướng dẫn, nhà quản lý điều khiển và các nhân viên làm việc. Cần thay đổi quan niệm này. Mọi người đều phải cùng hội cùng thuyền, với tư cách là

những người cộng tác và đối tác đang đóng góp vào việc thực hiện hoặc phục vụ đạt hiệu quả. Trong khi những chức năng riêng biệt vẫn tồn tại, thì khi đi đến chỗ thực hiện và phục vụ khách hàng, từng người trong tổ chức đều có những trách nhiệm bổ sung.

Thông thường, những người trong cương vị lãnh đạo cứ muốn trở thành nhà quản lý mà không phải-nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, các nhân viên lại muốn được hướng dẫn, không muốn bị điều khiển. Các nhà quản lý điều hành nhân viên hoàn tất các việc khi họ phân công; các nhà quản lý vượt xa hơn, bằng cách hướng dẫn và lên kế hoạch trong vai trò của họ, như là những người nhìn xa trông rộng-quán triệt sự thay đổi.

Thất bại trong việc phát triển hoặc đào tạo cấp dưới. Đây là một trong những nguyên nhân chính gây ra sự thiếu tạo khả năng. Các nhà lãnh đạo có trách nhiệm không chỉ đối với những nỗ lực của ngày hôm nay, mà còn cả đối với việc chuẩn bị và đào tạo những người khác về sự tồn tại và thành tích lâu dài.

Có những nhà lãnh đạo tự coi mình như là người cần thiết đối với tổ chức. Họ thực sự tin rằng nếu không có họ, khi tích cực quan sát mọi sự đến chi tiết cuối cùng, thì sẽ không hoàn toàn đạt được thành công và hoàn tất công việc một cách hiệu quả. Họ phải là một phần của từng nỗ lực giải quyết vấn đề và thực hiện quyết định.

Sự kiện là các nhà lãnh đạo nào thiếu tự tin thì không thể tạo khả năng cho những người khác. Nếu người

ta thiếu tự tin nơi bản thân mình, thì không có lý do gì để họ tin tưởng nơi những người khác, đặc biệt nơi cấp dưới. Đối với loại nhà lãnh đạo này, thì họ vẫn còn chưa biết đến những khả năng thực sự của cấp dưới, bởi vì họ không bao giờ tạo cơ hội cho các nhân viên tự chứng tỏ chính mình. Họ sợ đánh mất quyền kiểm soát hoặc mất việc, họ sợ có vẻ kém cỏi, vì sự thiếu năng lực của cấp dưới. Những người sợ hãi đều không thể tạo khả năng cho những người khác.

Nhà lãnh đạo phải biết các nhân viên của mình để hướng dẫn họ. Nhà lãnh đạo phải nhận ra những khả năng của họ để sử dụng họ một cách đúng đắn, để gia tăng tối đa hiệu quả của nhóm và tổ chức. Việc tạo khả năng đòi hỏi cả các nhà lãnh đạo tự tin, lẫn những người cộng tác đáng tin tưởng.

Rèn luyện: Ý thức về Phong cách Lãnh đạo Tạo Khả năng

Hãy suy nghĩ cụ thể về những tình huống mà bạn có

thể đối diện với tư cách của một nhà lãnh đạo. Đối với từng tình huống dưới đây, dựa trên một quy mô bẩy điểm, bạn hãy khoanh tròn con số nào gần nhất với câu trả lời của mình.

1. Khi tôi có một vấn đề – 1 2 3 4 5 6 7

Tôi cố gắng tự giải quyết vấn đề

Tôi nhờ những người khác giúp đỡ

2. Trước khi thực hiện một quyết định – 1 2 3 4 5 6 7

Tôi cẩn thận cân nhắc quyết định đó một mình

Tôi tìm kiếm tài liệu cung cấp từ những người khác.

3. Nhóm làm việc tốt nhất khi tôi – 1 2 3 4 5 6 7

Nói với mọi người những việc cần làm.

Giúp đỡ mọi người làm việc với nhau.

4. Khi tôi không ở gần – 1 2 3 4 5 6 7

Tôi lo lắng về những việc phải làm.

Tôi cảm thấy tin tưởng cả nhóm.

5. Khi có tin xấu hoặc vấn đề – 1 2 3 4 5 6 7

Tôi phải tự mình khám phá. Các thành viên trong nhóm của tôi nhanh chóng báo tin cho tôi.

6. Khi có những việc phân công hoặc lịch trình cần thực hiện – 1 2 3 4 5 6 7

Thật dễ dàng nhất đối với tôi để thực hiện những việc đó.

Tôi có các nhân viên cùng nhau làm công việc đó.

7. Khi báo cáo với ban quản lý hàng đầu hoặc các nhóm bên ngoài – 1 2 3 4 5 6 7

Tôi làm bản báo cáo. Tôi chia sẻ việc báo cáo với các thành viên khác trong nhóm.

8. Nếu có người đang làm công việc nào đó, và tôi nghĩ rằng mình biết một phương cách tốt hơn – 1 2 3 4 5 6 7

Tôi yêu cầu người đó làm theo phương cách của mình.

Tôi đề nghị những phương cách khác.

9. Khi các nhân viên phạm sai lầm – 1 2 3 4 5 6 7

Tôi cực lực chỉ trích họ. Tôi giúp họ hiểu điều gì sai trái.

10. Khi tôi được nghe thông tin mới ảnh hưởng đến công việc của cả nhóm – 1 2 3 4 5 6 7

Tôi thực hiện những điều chỉnh cần thiết.

Tôi chia sẻ thông tin đó càng sớm càng tốt.

Bạn chấm điểm như thế nào?

Hãy bổ sung những điểm của bạn vào tất cả 10 tình huống. - Điểm số dưới 21 cho thấy một phong cách chỉ huy mạnh mẽ. - Điểm số trên 50 cho thấy một phong cách tạo khả năng. - Điểm số từ 21 đến 50 cho thấy một phong cách linh động hoặc hòa lẫn.

Một nhà lãnh đạo tạo khả năng mang lại một môi

trường học hỏi, trong đó, các nhân viên:

Phát triển một thái độ cởi mở đối với những ý tưởng mới;

Sẵn sàng khai thác những khả năng mới;

Can đảm và kỷ luật để kiểm tra họ một cách hiệu quả.

Nhà lãnh đạo tạo khả năng cũng tìm cách hủy bỏ thói đổ lỗi như là một sự hoạt động. Khi các nhân viên gặp phải một vấn đề, thì bản năng tự nhiên là tìm ra người nào để đổ lỗi. Khi người nào đó hoặc điều gì đó bị đổ lỗi, thì mọi người đều cảm thấy kém thoải mái – ngoại trừ người đổ lỗi. Nhưng việc đổ lỗi đạt được ít việc hoặc không đạt được gì cả.

Nhà lãnh đạo tạo khả năng khích lệ các nhân viên nói về cách làm thế nào để giải quyết vấn đề, chứ không phải là để đổ lỗi. Điều này tạo ra một bầu khí học hỏi, qua đó, các nhân viên tìm kiếm những phương cách để sửa chữa những sai lầm, và không người nào cảm thấy mình bị chọn ra. Cả nhóm đều có liên quan trong việc tìm kiếm những phương cách để làm cho các việc trở nên tốt đẹp hơn, không phải những phương cách để chê trách.

10

Trau dồi Người Đi theo có Hiệu lực và Can đảm

Một sự thật quan trọng để các nhà lãnh đạo ghi nhớ,

đó là họ không phải những người sở hữu duy nhất về năng lực và ảnh hưởng. Người Đi theo (Người Đi theo) có thể mang lại ảnh hưởng đáng kể đối với cả các nhà lãnh đạo lẫn các đồng nghiệp.

Nguồn gốc Quyền hạn của Người Đi theo Trong sự cộng tác hiệu quả với các nhà lãnh đạo,

Người Đi theo sở hữu quyền hạn riêng của họ, ngoài quyền hạn tương ứng của nhà lãnh đạo. Nguồn gốc quyền hạn của Người Đi theo khác biệt nhau. Chúng bao gồm quyền hạn về:

Mục đích – Sức mạnh phát xuất từ cam kết đối với điều thiện hảo chung;

Kiến thức – Sở hữu những kỹ năng và nguồn lực mà tổ chức và ban lãnh đạo của tổ chức đánh giá cao và không muốn mất đi;

Tiểu sử cá nhân – Những thành quả và đóng góp không thể công kích đối với nhà lãnh đạo và tổ chức;

Niềm tin vào bản thân – Tin tưởng vào những nhận xét, dự định và sự liêm chính của mình;

Thẳng thắn – Nói lên sự thật với ban lãnh đạo, khi nhận thấy điều đó;

Ảnh hưởng – Đặt ra một tiêu chuẩn ảnh hưởng đến những người khác, để mô phỏng những giá trị và lối cư xử đối với nhà lãnh đạo và các thành viên trong nhóm;

Chọn lựa – Quyết định cách phản ứng như thế nào đối với những tình huống, bất chấp điều mà những người khác thực hiện hoặc đe dọa;

Quyết định – Đi theo hoặc không đi theo một đường hướng cho sẵn;

Mối quan hệ – Một mạng lưới nhân sự;

Truyền đạt – Thông qua đủ loại nguồn;

Sắp xếp – Cùng với những người khác có tinh thần giống nhau;

Rút lui – Từ chối sự hỗ trợ nếu những hành động của ban lãnh đạo xâm phạm những giá trị của con người.

Người Đi theo và Thuật Đi theo

Chưa có nhà nghiên cứu nào nghiên cứu về Người Đi theo và thuật đi theo nhiều hơn Robert Kelley. Có thể phân loại lối cư xử của Người Đi theo bằng cách sử dụng một nguyên tắc phân loại theo hai chiều kích. Một chiều kích sắp xếp từ lối suy nghĩ độc lập, phê bình ở một đầu, đến lối suy nghĩ lệ thuộc, không phê bình ở đầu bên kia. Người Đi theo tốt nhất hoặc có hiệu lực nhất là những cá nhân:

Suy nghĩ về bản thân mình;

Đưa ra lời phê bình xây dựng;

Sáng tạo và đổi mới.

Ở đầu bên kia của cách phân loại, Người Đi theo tồi tệ nhất hoặc kém hiệu lực nhất đều:

Phải được nói về việc gì cần làm;

Không suy nghĩ về bản thân mình;

Không thể thực hiện việc gì dựa trên chính mình.

Ở giữa là Người Đi theo tiêu biểu, những người chọn đường hướng và không thử thách nhà lãnh đạo hoặc nhóm.

Một chiều kích khác ám chỉ mức độ tích cực liên quan hoặc cam kết của Người Đi theo trong công việc của tổ chức. Chiều kích này sắp xếp từ tích cực đến tiêu cực. Người Đi theo tốt nhất hoặc có hiệu lực nhất là người:

Thực hiện sáng kiến;

Tích cực tham gia;

Đảm nhận quyền sở hữu hoặc trách nhiệm;

Tự khởi đầu;

Vượt quá hoặc đi xa hơn công việc.

Ở đầu bên kia của cách phân loại này, Người Đi theo tồi tệ nhất hoặc kém hiệu lực nhất đều:

Thụ động;

Lười biếng;

Cần phải thúc đẩy;

Đòi hỏi giám sát liên tục;

Tránh né trách nhiệm.

Giữa những thái cực này là Người Đi theo tiêu biểu, người thực hiện công việc mà không phải giám sát, sau khi đã được cho biết những việc cần làm.

Bằng cách sử dụng phương pháp hai chiều kích này, có thể phân loại lối cư xử của Người Đi theo tuỳ theo kiểu mẫu của thuật đi theo: Người Đi theo Thụ động (cũng được biết đến như là “đàn chiên”), Người Đi theo Tuân thủ (cũng được biết đến như là “người vâng dạ”, Người Đi theo bị Xa lánh, Người Đi theo Tiếp tục Tồn tại và Đạt hiệu quả hoặc Gương mẫu. Chúng ta sẽ thảo luận về từng kiểu mẫu trong số những cách cư xử này.

Lối Suy nghĩ Độc lập, Phê bình

Thụ Chủ động động ĐÔNG

Lối Suy nghĩ Lệ thuộc, Không Phê bình Người Đi theo Bị Xa lánh

Người Đi theo bị xa lánh là người thường xuyên gây

khó chịu và giống như những vết thương đang mưng mủ. Họ thích vạch ra tất cả những khía cạnh tiêu cực về các thủ tục, chính sách và mục tiêu của tổ chức, và lúc nào cũng bỏ qua những khía cạnh tích cực. Họ được biết đến như là người có khả năng nhưng yếm thế, thường xuyên kiềm chế những nỗ

Ngöôøi Ñi theo Ngöôøi Ñi theo bò Xa laùnh coù Hieäu löïc Nhöõng Ngöôøi Tieáp tuïc Toàn taïi Ngöôøi Ñi theo Ngöôøi Ñi theo Thuï ñoäng Tuaân thuû ( Ñaøn chieân) (Ngöôøi vaâng daï)

lực tốt nhất của mình, hoặc có lẽ họ còn bộc lộ sự phục tùng đầy bất bình. Tuy nhiên, hình ảnh riêng của họ về bản thân lại thường khác hẳn một cách đáng kể, so với hình ảnh của họ như được nhìn thấy từ viễn cảnh của nhà lãnh đạo. Người Đi theo bị xa lánh thường tự mô tả bản thân mình như là:

1) Người không tuân theo quy tắc của tổ chức, cứ nghĩ cho bản thân mình;

2) Có một thái độ hoài nghi lành mạnh, nhìn xem các sự việc qua những điều chúng thực sự là cái gì;

3) Đóng vai trò của người biện hộ cho điều quái gở trong nhóm;

4) Lương tâm của tổ chức.

Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo thường coi Người Đi theo bị xa lánh như là người:

1) Gây rắc rối, yếm thế hoặc tiêu cực; 2) Bướng bỉnh nhưng lại thiếu phán đoán; 3) Không phải là những người hoạt động trong nhóm,

không cộng tác; 4) Tỏ ra đối đầu đến mức độ thù địch.

Có thể trước đây Người Đi theo bị xa lánh là người gương mẫu, họ đã trở nên bất mãn đối với thất bại, không đáp ứng được những mong đợi hoặc đánh mất lòng tin. Như vậy, triển vọng của việc họ trở thành người gương mẫu trở lại tùy thuộc vào việc họ sẵn sàng tự vấn và giảm bớt thái độ

tiêu cực của mình, thông qua lối giải quyết vấn đề mang tính cách xây dựng.

Họ và các nhà lãnh đạo của họ phải đối phó với tình trạng bất công cảm nhận được, bằng cách đối thoại cởi mở và chân thành. Nếu bị mất lòng tin, thì phải thiết lập lại. Nếu không đáp ứng những mong đợi, thì lại phải nhắm đến chúng. Nếu những mục tiêu bị phân tán, thì phải tập hợp chúng lại, có lẽ bằng cách tìm cho được một mục tiêu bao quát toàn diện mà cả hai phía đều có thể chấp nhận.

Khi không có các phương pháp này, thì chắc hẳn tình trạng bị xa lánh vẫn cứ dai dẳng. Tuy nhiên, đối với những người bị xa lánh, việc tiếp tục trút thái độ thù địch lên lòng tin mà họ cảm thấy bị mất đi, hoặc những mong đợi không được đáp ứng nói chung đều không đi đến đâu. Mặc dù họ có thể cảm thấy những lúc thỏa mãn khi bất ngờ tấn công ở đây hoặc đằng kia, nhưng cuối cùng, việc đạt tới cương vị của mình bằng cách này vẫn là một vấn đề mất mát. Người đó không hạnh phúc và tiếp tục làm cho những người khác không hạnh phúc bằng cách kềm kẹp tại nơi làm việc và ở nhà.

Về việc suy nghĩ và cầu nguyện cá nhân, một cách rèn luyện rất có tác động mạnh là khích lệ những người bị xa lánh suy nghĩ lại về những điều có thể là như vậy, trước khi họ trở nên bị xa lánh:

Bạn muốn làm cho điều gì xảy ra với tư cách là một Người Đi theo? Bạn tập trung vào giấc mơ gì? Nếu bạn vẫn còn tin tưởng vào mục tiêu đó, thì có lẽ bạn có thể chấp nhận rằng thất bại là một phần của việc đạt tới mục tiêu. Ngay cả khi bạn cảm thấy bị mất lòng tin hoặc những mong

đợi không được đáp ứng, mặc dù đau lòng, nhưng điều này vẫn không nên tước đoạt của bạn năng lực nội tâm và sự mãn nguyện khi đạt được mục tiêu và nhận ra giấc mơ của mình.

Nếu rốt cuộc, bạn vẫn không thể tin tưởng hoặc làm việc với một nhà lãnh đạo, vậy thì bạn hãy can đảm chuyển sang một tổ chức khác, bỏ lại mớ hành lý cảm xúc cũ ở phía sau và đạt được một sự khởi đầu mới.

Người Đi theo Tuân thủ Người Đi theo tuân thủ là người “vâng dạ” trong tổ

chức. Họ là những người tích cực đi theo, sẵn sàng thực hiện các mệnh lệnh một cách không phê phán. Rất thông thường, dường như họ có khuynh hướng phục tùng, tự phản đối hoặc chống lại tình trạng xung đột.

Thông thường, lối cư xử này là do hậu quả từ kẻ độc đoán –phong cách đòi hỏi của nhà lãnh đạo hoặc một cơ cấu tổ chức quá khắc nghiệt. Các nhà lãnh đạo độc tài tìm kiếm quyền lực vượt trên những người khác đều khuyến khích những người tuân thủ, bởi vì họ cần đến “những người vâng dạ”.

Người Đi theo tuân thủ là người tích cực tham gia, được coi như người cam kết đóng góp. Tuy nhiên, họ cũng nên nhận ra rằng tổ chức cần đến những nhận xét xây dựng, phê bình của họ. Họ cần trau dồi lối suy nghĩ độc lập, phê bình, bằng cách đánh giá ý kiến của những người khác –

ngay cả các nhà lãnh đạo -, rồi tập can đảm phát biểu rõ những quan điểm riêng của mình.

Người Đi theo Thực dụng Người Đi theo thực dụng, hoặc những người tiếp tục

tồn tại như họ vẫn được gọi, cứ theo đường lối trung dung. Hiếm khi họ cam kết đối với những mục tiêu của nhóm làm việc, nhưng họ vẫn biết là không nên gây sóng gió. Bởi vì những người thực dụng không thích thách đánh, nên họ có khuynh hướng trở thành những người thực hiện tầm thường, và gây cản trở cho những mối giao thông liên lạc trong tổ chức.

Họ tiêu biểu cho một hình ảnh mơ hồ, với những đặc điểm vừa tích cực, vừa tiêu cực, bởi vì thật khó phân biệt được họ ở đâu căn cứ vào các vấn đề. Về mặt tích cực, đôi khi họ được coi như:

1) Tuân thủ các sựï việc theo đúng tiền đồ; 2) Biết cách vận hành hệ thống như thế nào, để tiến

hành các việc; 3) Tuân theo đường lối trung dung, để tránh cho tổ chức

khỏi bị gạt ra cả hai phía; 4) Tuân thủ đúng theo những quy luật của cuộc chơi.

Không may, những lối cư xử tương tự có thể bị giải thích như là cách:

1) Chơi những trò chơi chính trị; 2) Mặc cả để gia tăng tối đa những tư lợi riêng; 3) Phản đối sự liều lĩnh và có khuynh hướng che giấu

những việc mình làm; 4) Trở thành một kẻ quan liêu triệt để tôn trọng từng

chữ của luật lệ, thay vì tinh thần.

Người Đi theo thực dụng có thể chấp nhận lối cư xử này như là hậu quả từ những hoàn cảnh của tổ chức, những sở thích cá nhân hoặc sự kết hợp nào đó của cả hai. Có thể đây là một kiểu tiếp tục tồn tại, được chấp nhận như là một kỹ thuật đối phó, để “vượt qua bão tố” trong một môi trường bất ổn hoặc đặc biệt hỗn loạn. Một khả năng khác là người thực dụng hoàn toàn phản đối việc chấp nhận rủi ro. Chẳng hạn, người thực dụng có khả năng làm một việc tốt, nhưng họ lại không sẵn sàng làm như vậy, nếu điều này đòi hỏi họ phải thách đánh. Việc tránh né thất bại có thể còn quan trọng đối với họ hơn là bất cứ lợi ích khả thi nào từ sự thành công. Họ sống theo khẩu hiệu: “Thà an toàn còn hơn là đáng tiếc”.

Người Đi theo thực dụng bị “mắc kẹt ở giữa”. Để thay đổi, họ phải quyết định xem việc chỉ tồn tại có đáp ứng đầy đủ cho họ hay không. Rất có thể câu trả lời là có trong những lúc khủng hoảng. Nhưng để chọn lựa tốt hơn thà tồn tại trong tổ chức, thì họ phải sẵn sàng mở rộng ra cả hai chiều kích của thuật đi theo đạt hiệu quả. Nên hỏi người thực dụng:

Ngoài việc tự bảo vệ bản thân, bạn có thực sự mong muốn hoàn tất điều gì đó trong cuộc đời không? Có bất cứ mục tiêu hoặc sứ mạng nào mà bạn có thể tự cam kết với lòng nhiệt thành không?

Người Đi theo Thụ động

Người Đi theo thụ động cũng được biết đến như là “đàn chiên”. Họ:

1) Thiếu sáng kiến và ý thức trách nhiệm; 2) Nhìn vào các nhà lãnh đạo để tiến hành lối suy nghĩ

của mình; 3) Đòi hỏi phải hướng dẫn liên tục khi thực hiện những

công việc; 4) Không nhiệt tình thi hành những việc được phân

công.

Các nhà lãnh đạo thường coi như Người Đi theo thụ động:

1) Không có năng lực; 2) Lười biếng; 3) Không được động viên; 4) Ngu xuẩn.

Quả thật có thể một số Người Đi theo thụ động xứng đáng với những đặc điểm này. Nhưng những người khác có thể chấp nhận lối cư xử này, không phải bởi vì bản chất họ thụ động, nhưng là để giúp họ đối phó với một nhà lãnh đạo cứ mong đợi Người Đi theo cư xử theo cách này.

Để cải thiện hiệu lực của mình, Người Đi theo thụ động cần phải thay đổi một cách đáng kể về cả hai chiều kích của thuật đi theo đạt hiệu quả.

Người Đi theo có Hiệu lực hoặc Gương mẫu Người Đi theo có hiệu lực hoặc gương mẫu thật quan

trọng đối với sự thành công của tổ chức, và họ mãnh liệt đối với cả hai chiều kích của thuật đi theo đạt hiệu quả. Cả các nhà lãnh đạo lẫn các nhân viên cùng làm việc đều coi họ như là người:

1) Độc lập; 2) Đổi mới, sáng tạo; 3) Can đảm trong việc phát biểu rõ những quan điểm

của mình, và sẵn sàng đương đầu với các cấp trên khi cần thiết;

4) Sẵn sàng áp dụng những năng lực của mình vì lợi ích của tổ chức, ngay cả khi đương đầu với những trở ngại của thói lưỡng lự quan liêu, và các nhân viên cùng làm việc thực dụng hoặc thụ động.

Điều khác biệt giữa Người Đi theo có hiệu lực và không đạt hiệu quả là sự tham gia nhiệt tình, thông minh và tự tin trong việc theo đuổi sứ mạng của tổ chức. Người Đi theo có hiệu lực đều là người quân bình, có trách nhiệm. Họ có thể thành công mà không cần đến thuật lãnh đạo kiên quyết.

Nhiều Người Đi theo có hiệu lực hoặc gương mẫu vẫn tin rằng họ cung cấp nhiều giá trị cho tổ chức giống như các nhà lãnh đạo, đặc biệt trong dự án hoặc những tình huống bắt buộc của công việc.

Khi những cơ cấu của tổ chức lắng dịu, thì phẩm chất của Người Đi theo sẽ càng ngày càng trở nên quan trọng. Do đó, các nhà lãnh đạo được góp ý nhiều trong việc tuyển chọn để tạo khả năng cho người nào có những phẩm chất của Người Đi theo gương mẫu. Thậm chí có lẽ điều quan trọng hơn, là họ nên tạo điều kiện và bầu khí khuyến khích những lối cư xử tiêu biểu này.

Đặc điểm của Người Đi theo có Hiệu lực Người Đi theo có hiệu lực hoặc gương mẫu chia sẻ

nhiều phẩm chất quan trọng:

Họ tự quản tốt;

Họ cam kết đối với tổ chức và đối với một mục đích, sứ mạng, hoặc cả đối với người ngoài bản thân họ;

Họ xây dựng năng lực, và tập trung những nỗ lực của mình vào việc gia tăng tối đa tác động;

Họ can đảm, trung thực và đáng tin tưởng.

1. Tự quản

Thật nghịch lý, bí quyết để trở thành một Người Đi theo có hiệu lực là khả năng nghĩ về bản thân mình – để rèn luyện sự kiềm chế và độc lập, để làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ. Người Đi theo triệt để là người mà các nhà lãnh đạo có thể ủy thác trách nhiệm một cách an toàn, là người tiên liệu được những nhu cầu tùy theo mức độ năng lực và quyền hành riêng của họ.

Một khía cạnh khác của sự nghịch lý này là Người Đi theo có hiệu lực tự coi bản thân mình như là người ngang hàng với các nhà lãnh đạo mà họ đi theo, ngoại trừ về mặt trách nhiệm chuyên môn. Họ có khuynh hướng hơn trong việc công khai tỏ ra bất đồng và không biện hộ đối với ban lãnh đạo, và ít có khả năng bị đe dọa bởi cơ cấu tổ chức và hệ thống cấp bậc. Họ nhận thức thấu đáo rằng những người mà họ đi theo đều lần lượt đang đi theo sự hướng dẫn của những người khác, và họ đánh giá đúng những mục tiêu và nhu cầu của nhóm và tổ chức.

Người Đi theo không đạt hiệu quả hay mua chuộc hệ thống cấp bậc. Họ tự coi mình như là phụ thuộc và dao động giữa nỗi thất vọng về tình trạng dường như bất lực của mình, và những cố gắng để vận động các nhà lãnh đạo vì mục đích riêng. Do đó, hoặc là nỗi sợ hãi của họ về tình trạng bất lực

trở thành một dự báo về việc tự hoàn thành ước nguyện đối với chính mình, và cũng thường cả đối với những đơn vị công việc; hoặc là nỗi bực tức khiến họ hủy hoại cả những mục tiêu của nhóm.

Tất nhiên, không phải tất cả các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý đều thích có những cấp dưới tự quản. Một số người thà có đàn chiên hoặc “những người vâng dạ”. Điều tốt nhất mà Người Đi theo triệt để có thể làm trong hoàn cảnh này là tự bảo vệ mình bằng một sự tự quản hơi chuyên nghiệp – nghĩa là hạn chế lôi cuốn trong thương trường.

2. Cam kết

Người Đi theo có hiệu lực đều cam kết làm điều gì đó – một chính nghĩa, một sứ mạng, một tổ chức, một ý tưởng – ngoài cuộc sống và nghề nghiệp riêng của họ.

Một số nhà lãnh đạo hiểu sai về sự cam kết này. Khi nhận thấy quyền hành của mình được thừa nhận, thì họ lại hiểu lầm sự trung thành đối với một mục tiêu là lòng trung thành đối với chính họ. Nhưng sự kiện là nhiều Người Đi theo có hiệu lực chỉ coi các nhà lãnh đạo như những những người cùng phiêu lưu trong một cuộc vận động đáng giá. Và nếu họ nghi ngờ nhà lãnh đạo giảm bớt cam kết hoặc chống lại những động cơ, thì có thể họ rút lại sự ủng hộ của mình, hoặc bằng cách thay đổi công việc, hoặc bằng cách trù tính để thay đổi nhà lãnh đạo.

Không khó nhận ra những cơ hội và nguy cơ đối với loại cam kết này. Một mặt, sự cam kết hay lan truyền. Hầu

hết các nhân viên đều thích làm việc với những đồng nghiệp hết lòng với công việc của mình, tinh thần vẫn cao. Các nhân viên nào bị lệch hướng khỏi mục đích đều bị thúc đẩy trở lại với đường lối. Các dự án vẫn còn ở trong đường lối và đúng lúc. Mặt khác, Người Đi theo nào kiên quyết cam kết với những mục tiêu không phù hợp với những mục tiêu của công ty, thì đều có thể gây ra những hậu quả thiệt hại. Các nhà lãnh đạo nào có Người Đi theo như vậy thì thậm chí có thể bị mất quyền hành đối với tổ chức của họ.

Người Đi theo cam kết đều điều hòa lòng trung thành của mình để đáp ứng những nhu cầu của tổ chức – hoặc là họ tìm kiếm tổ chức mới. Các nhà lãnh đạo có hiệu lực biết cách làm thế nào để xoáy vào những năng lực của sự kiên quyết cam kết, bằng phương cách nào đáp ứng được những nhu cầu của công ty, cũng như nhu cầu cá nhân của Người Đi theo.

3. Năng lực và sự Tập trung

Sự thiếu khả năng cam kết vẫn còn là sự bất tài. Người Đi theo có hiệu lực đều quán triệt những kỹ năng nào sẽ hữu ích cho tổ chức của mình. Nói chung, họ tuân giữ những tiêu chuẩn thành tích cao hơn so với môi trường làm việc đòi hỏi. Đối với họ, sự liên tục rèn luyện là bản chất thứ hai, một yếu tố chính trong sự phát triển nghề nghiệp của họ.

Người Đi theo kém hiệu quả cứ mong đợi sự đào tạo và phát triển đến với mình. Nền giáo dục duy nhất mà họ đạt được là lối dạy nhồi nhét. Nếu không được gửi đến một cuộc hội nghị, thì họ không đi. Năng lực của họ bị suy giảm, trừ

phi nhà lãnh đạo nào đó dành cho họ sự quan tâm và chăm sóc như cha mẹ.

Người Đi theo triệt để vui lòng chấp nhận làm việc phụ trội, nhưng trước hết, họ vẫn làm một công việc tuyệt vời dựa trên những trách nhiệm chủ yếu của mình. Họ là thẩm phán tài giỏi đối với những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, và họ đóng góp thật tốt cho các nhóm. Khi được yêu cầu làm việc trong những lãnh vực mà họ kém khả năng, thì họ thẳng thắn nói ra ý kiến của mình. Họ thận trọng trong việc dung thứ cho khả năng tiềm tàng của công ty đã bị lãng phí, tình trạng mất thì giờ và thành tích kém cỏi, do không chấp nhận những thách thức mà các nhân viên cùng làm việc được chuẩn bị tốt hơn để đáp ứng. Người Đi theo triệt để coi những người cùng làm việc với họ như là đồng nghiệp thay vì đối thủ cạnh tranh.

4. Can đảm

Người Đi theo có hiệu lực thật can đảm và đáng tin tưởng. Họ chứng minh bản thân mình như là những người suy nghĩ độc lập, có óc phê bình, kiến thức và phán đoán của họ có thể đáng tin tưởng. Họ mang lại lòng tin cho nơi nào xứng đáng với lòng tin, thừa nhận những sai lầm và chia sẻ sự thành công. Họ sống theo những tiêu chuẩn đạo đức, hình thành những quan điểm riêng của mình, và bênh vực cho những điều mà họ tin tưởng. Vốn sâu sắc, vô tư và không sợ hãi, họ có thể giữ cho các nhà lãnh đạo và đồng nghiệp trung thực và hiểu biết. Tất nhiên, mặt trái là họ có thể gây rắc rối lớn đối với nhà lãnh đạo nào có vấn đề về mặt đạo đức.

Những nghiên cứu về thuật lãnh đạo chứng tỏ rằng lòng tin là nhân tố duy nhất quan trọng nhất trong mối quan hệ giữa Người Đi theo và nhà lãnh đạo, nếu Người Đi theo phải phục vụ và ảnh hưởng đến nhà lãnh đạo và tổ chức. Tuy nhiên, đôi khi điều này lại khó nắm bắt.

Làm thế nào để đạt được lòng tin?

Lòng tin là một trạng thái tinh vi giữa hai người, được hình thành từ sự đánh giá về những động cơ bên trong và hoạt động bên ngoài của nhau. Nếu một trong hai người có vấn đề, thì lòng tin không thành hình.

Những yếu tố hình thành lòng tin là tính cách đáng tin tưởng đối với những lời nói của chúng ta, và phẩm chất của phán đoán mà những hành động của chúng ta bộc lộ.

Để đạt được lòng tin, chúng ta phải giữ lời bằng mọi cách. Nếu chúng ta không thể giữ lời, thì chúng ta phải thông tin về điều này càng sớm càng tốt.

Để duy trì lòng tin, chúng ta phải cẩn thận lắng nghe cả những dấu hiệu bên trong lẫn bên ngoài, báo hiệu cho chúng ta chống lại những hành động có thể theo phán đoán kém cỏi.

Nếu chúng ta vi phạm lòng tin thông qua phán đoán kém cỏi hoặc theo bất cứ kiểu nào, thì bản năng hợp lý hóa có thể rung lên hồi chuông báo tử cho mối quan hệ đó. Chỉ bằng cách thực sự chấp nhận trách nhiệm về những hành động của mình, và làm những việc mà chúng ta có thể làm

để giảm bớt những hậu quả, thì chúng ta mới có thể bắt đầu đền bù lòng tin. Để hòa giải sự vi phạm, có thể chúng ta thoái chí khi khám phá là phải đòi hỏi bao nhiêu thời gian và sự đóng góp đối với nhóm. Trong thời kỳ khó khăn này, sẽ cần đến một sự cam kết kiên quyết để đạt được mục đích chung.

Người Đi theo Can đảm Các bản nghiên cứu về Người Đi theo can đảm đều

nhấn mạnh vào những đặc điểm sau đây:

Can đảm Nhận Trách nhiệm Người Đi theo can đảm đều đảm nhận trách nhiệm

đối với bản thân và tổ chức. Họ không giữ hình ảnh gia trưởng về nhà lãnh đạo hoặc tổ chức; họ không mong đợi nhà lãnh đạo hoặc tổ chức cung cấp cho họ sự an toàn và phát triển, hoặc cho phép họ hành động.

Người Đi theo can đảm khám phá hoặc tạo ra những cơ hội để hoàn thành tiềm năngcủa mình, và gia tăng tối đa giá trị của họ đối với tổ chức. Họ khởi xướng những hành động dựa trên giá trị, để cải thiện những hoạt động bên ngoài và các phương pháp nội bộ. Quyền khởi xướng phát xuất từ sự hiểu biết của Người Đi theo can đảm và quyền sở hữu đối với mục đích chung, và từ nhu cầu của những người mà tổ chức phục vụ.

Can đảm Phục vụ Người Đi theo can đảm không e ngại công việc nặng

nề đòi hỏi để phục vụ nhà lãnh đạo. Họ đảm nhận những trách nhiệm mới hoặc trách nhiệm tăng thêm, để giảm gánh nặng cho nhà lãnh đạo và phục vụ tổ chức. Họ vẫn hoạt bát đối với những lãnh vực mà trong đó, những điểm mạnh của họ bổ sung vào những điểm mạnh của nhà lãnh đạo, và họ tự khẳng định mình trong những lãnh vực này.

Người Đi theo can đảm bênh vực cho nhà lãnh đạo của họ, và những quyết định gay go mà nhà lãnh đạo phải thực hiện, nếu tổ chức cần phải đạt được mục đích. Giống như nhà lãnh đạo, họ cũng thiết tha trong việc theo đuổi mục đích chung.

Can đảm đối với Thách thức Người Đi theo can đảm bênh vực cho nhà lãnh đạo

hoặc nhóm của họ, và lên tiếng trước nỗi lo lắng mà họ cảm thấy, khi lối cư xử hoặc những chính sách của nhà lãnh đạo hoặc nhóm mâu thuẫn với ý thức của họ về điều gì đúng đắn. Họ sẵn sàng đứng lên, chống lại, liều mình cự tuyệt, khởi xướng việc phản đối, để xem xét những hành động của nhà lãnh đạo hoặc nhóm khi thích hợp. Họ sẵn sàng đối phó với những cảm xúc mà thách thức của họ gợi lên. Người Đi theo can đảm đánh giá cao sự hài hòa của tổ chức và mối quan hệ của họ với các nhà lãnh đạo, nhưng không gây thiệt hại đến mục đích chung và sự liêm chính của họ.

Can đảm Tham gia vào sự Thay đổi Khi lối cư xử gây tổn hại cho mục đích chung vẫn

không thay đổi, thì Người Đi theo can đảm nhận ra rằng cần phải thay đổi. Họ bảo vệ điều này, và chịu đựng với nhà lãnh đạo và cả nhóm, trong khi họ cùng nhau đấu tranh với khó khăn của việc thay đổi thực sự.

Họ xem xét nhu cầu riêng của mình đối với sự thay đổi, và trở thành những người hoàn toàn tham gia trong quá trình thay đổi khi thích hợp.

Giá trị của Người Đi theo Can đảm

“Người Đi theo” không phải là một thuật ngữ về sự

yếu kém, nhưng là điều kiện cho phép ban lãnh đạo tồn tại và mang lại cho họ sức mạnh.

Người Đi theo can đảm, năng động, đều nhận ra tầm nhìn của nhà lãnh đạo và những khát vọng riêng. Họ đi theo ánh sáng của mình, khi nhà lãnh đạo tăng cường ánh sáng đó. Họ cung cấp hơn 100 %. Nhưng không phải bởi vì nhà lãnh đạo động viên họ, mà bởi vì họ được truyền cảm hứng. Tinh thần của hoạt động ở bên trong họ. Họ phụ thuộc vào nhau, chứ không lệ thuộc vào nhà lãnh đạo. Thông qua mối quan hệ này, họ bổ sung giá trị cho cả bản thân mình lẫn nhà lãnh đạo.

Giá trị của một Người Đi theo được đánh giá bằng cách người đó làm thế nào để giúp nhà lãnh đạo và tổ chức hoàn toàn theo đuổi những mục đích chung trong bối cảnh

giá trị của họ. Để làm điều này, họ phát triển những đặc điểm nào đó:

Với tư cách là Người Đi theo can đảm, họ sẵn sàng hợp lực và cộng tác, đây là những phẩm chất chủ yếu đối với tất cả sự tiến bộ của con người.

Với tư cách là Người Đi theo được tin tưởng, họ kết hợp những nhu cầu thuộc về cái tôi của mình một cách đầy đủ với những trách nhiệm chung để phục vụ, thay vì để cạnh tranh với các nhà lãnh đạo.

Với tư cách là Người Đi theo quân bình, họ có khuynh hướng ít bị những cạm bẫy vẫn chờ đợi các nhà lãnh đạo nào có cái tôi mạnh mẽ, vì thế, họ có thể phục vụ như người hướng dẫn quanh những cạm bẫy này.

Với tư cách là Người Đi theo chăm sóc, họ thấu hiểu những nhu cầu của cả nhà lãnh đạo lẫn các thành viên khác trong nhóm, và họ cố gắng hình thành một chiếc cầu nối giữa những người đó.

Cuối cùng, thái độ sẵn sàng khởi xướng hoạt động, mà không cần được hướng dẫn để làm như vậy là một đặc điểm tiêu biểu của Người Đi theo can đảm. Họ đảm nhận trách nhiệm đối với những sự kiện trong mối quan hệ gần gũi với mình, cho dù đây là lời than phiền về dịch vụ khách hàng, hoặc là cơ hội có thể tạo ra một sự đột phá tiến về phía trước.

Sáng kiến

Để thấu hiểu và củng cố khả năng của Người Đi theo can đảm trong việc khởi xướng, có thể hữu ích khi ghi nhớ những nhân tố sau đây:

Với tư cách là Người Đi theo can đảm và cam kết, họ tự coi mình như là người hoàn toàn tham gia đã cam kết đối với những giá trị được chia sẻ và những mục đích chung. Họ không phải là khán giả; họ không chỉ nhìn xem, họ hành động.

Khi một mục đích chung hướng dẫn cả nhà lãnh đạo lẫn Người Đi theo, thì quyền kiểm soát thay đổi từ nhà lãnh đạo sang tự thân mục đích. Người Đi theo có hiệu lực đều có thể hành động một cách có trách nhiệm, mà không cần được phép để thúc đẩy mục đích. Với sự hiểu biết về mục đích của tổ chức, họ có thể khởi xướng những phương cách mới để truyền đạt và theo đuổi mục đích đó.

Người Đi theo can đảm cần phải giữ sao cho chính mình được thông tin đầy đủ, hầu thấu hiểu bối cảnh và sắc thái của các sự kiện, để họ có thể bắt đầu phản ứng lại những đe dọa và cơ hội, với sự quả quyết và phán đoán.

Trách nhiệm của họ là phải hiểu được những rủi ro nào có thể chấp nhận đối với tổ chức, và những rủi ro nào không thể chấp nhận. Việc không hành động là một sự thất bại về mặt trách nhiệm, khi có thể chấp

nhận những rủi ro, và những mục đích và giá trị của nhóm đòi hỏi phải hành động. Việc tiến hành hoạt động là một sự thất bại về mặt trách nhiệm, khi không thể chấp nhận những rủi ro, và hành động gây nguy hiểm cho mục đích của tổ chức hoặc xâm phạm những giá trị của tổ chức.

Các nhà lãnh đạo thường ủng hộ những hành động

nào thuộc về sáng kiến, trừ phi Người Đi theo lại nhắm đến địa vị nổi bật cho bản thân mình, mà không có lợi cho nhà lãnh đạo. Nếu sáng kiến được động viên bằng việc phục vụ mục đích chung, và không đề cao bản thân, thì các nhà lãnh đạo đều có khuynh hướng đối xử với sự tôn trọng tập thể – với tư cách là cộng sự, Người Đi theo chia sẻ những trách nhiệm của thuật lãnh đạo.

Bảo toàn Nghị lực của Nhà Lãnh đạo Các nhà lãnh đạo bận rộn với những cương vị có tầm

nhìn xa trông rộng, và thường bị vật lộn với những sức mạnh có quyền thế lớn. Những áp lực bên trong và bên ngoài tạo nên và có thể kiểm tra hoặc xuyên tạc những giá trị và phán đoán của nhà lãnh đạo. Một chức năng quan trọng của thuật đi theo can đảm là giảm thiểu áp lực nào không cần thiết có thể góp phần vào sự xuyên tạc này.

Người Đi theo can đảm đều giúp các nhà lãnh đạo chọn lựa được những đòi hỏi thúc đẩy cuộc sống cá nhân và chuyên môn của họ ra khỏi thế quân bình. Các nhà lãnh đạo

thường có những tính cách điều khiển. Họ sử dụng những nghị lực phong phú của mình để truyền cảm hứng cho tổ chức hầu thi hành mục đích của tổ chức, nhưng những nghị lực này không phải là vô hạn. Phải duy trì và đổi mới chúng.

Người Đi theo nên nghiêm túc xem xét những vấn đề sau đây:

Loại sinh hoạt nào mang lại sự tỉnh táo cho nhà lãnh đạo? Có lên lịch trình đầy đủ về thời gian cho những sinh hoạt này và thời gian đó có được kiên quyết bảo vệ không?

Những sinh hoạt nào lấy đi phần lớn nhất thuộc về tính sáng tạo và tính khí của nhà lãnh đạo? Có thể làm thế nào để tiên liệu hoặc giảm thiểu những sinh hoạt nào làm tiêu hao nghị lực, hầu giảm bớt phần lớn mà chúng lấy đi không?

Chúng ta có thể sắp xếp như thế nào để tạo cơ hội cho nhà lãnh đạo tập trung hơn vào những sinh hoạt nào trả lại nhiều không?

Nhà lãnh đạo đã thực hiện chức năng nào mà hiện nay có thể được ủy thác?

Những sinh hoạt nào chủ yếu đối với vai trò của nhà lãnh đạo, và không nên ủy thác nhưng có thể hỗ trợ nhiều hơn?

Nếu những áp lực nội bộ bắt buộc nhà lãnh đạo phải làm việc quá nhiều, thì người đó nên đối diện với những hậu quả. Nếu nhà lãnh đạo đang quản trị vi mô, thì hãy thách thức người đó tin tưởng nhiều hơn. Đối với nhà quản lý vi

mô, thì Người Đi theo có hiệu lực phải tránh kiểu uể oải khi không tham gia vào những chi tiết, “bởi vì dù sao nhà lãnh đạo vẫn sẽ”. Điều này củng cố niềm tin của nhà lãnh đạo rằng họ phải “mọi sự”, và góp phần vào sự giảm bớt từ từ tình trạng quá tải, stress, mệt mỏi và suy kiệt.

Người Đi theo can đảm vẫn sẵn sàng vừa hỗ trợ vừa đối chất, để đảm nhận trách nhiệm bổ sung, hoặc bắt đầu đối thoại, nhằm giúp nhà lãnh đạo xem xét sự góp phần của họ vào tình trạng quá tải.

Tập trung vào Nhà Lãnh đạo Sáng tạo Nhà lãnh đạo sáng tạo là một nguồn ý tưởng. Điều

này có giá trị rất lớn đối với tổ chức. Nhưng nếu Người Đi theo cứ thực hiện một cách bừa bãi toàn bộ rất nhiều ý tưởng của nhà lãnh đạo, thì sự tập trung sẽ bị mất đi, nhà lãnh đạo và tổ chức có thể trở nên kiệt quệ.

Nếu những ý tưởng của nhà lãnh đạo hoàn toàn lấp kín lịch hoạt động của nhóm, thì sẽ không còn chỗ để Người Đi theo đóng góp sự sáng tạo của họ. Đây là một chức năng mang tính phê phán của thuật đi theo can đảm, để đánh giá dòng ý tưởng từ nhà lãnh đạo, và để xác định xem ý tưởng nào có tiềm nănglớn nhất trong việc xúc tiến mục đích hoặc sứ mạng chung. Nên lập ra những tiêu chuẩn để đánh giá những ý tưởng và cơ hội. Những tiêu chuẩn này có thể bao gồm các câu hỏi sau đây:

Ý tưởng này có thúc đẩy sứ mạng nòng cốt của chúng ta không?

Phần tiềm năngđối với những người giữ nguyên tắc lớn như thế nào?

Phần tiềm năngnày có làm kiệt quệ các nguồn lực từ những sinh hoạt có phần tiềm năngcao hơn không?

Phần tiềm năngnày có sử dụng tốt nhất những sức mạnh và tài năng của chúng ta không?

Phần tiềm năngnày có để mặc chúng ta trong một tình hình tốt hơn, hầu thi hành mục đích của chúng ta không?

Phần tiềm năngnày có những mặt trái nghiêm trọng hoặc đưa đến những rủi ro không thể chấp nhận được không?

Cần có một phương pháp để chọn lựa những ý tưởng nào thực sự quý giá, và để chứng tỏ cho nhà lãnh đạo biết những ý tưởng khác có thể làm giảm giá trị từ đó như thế nào. Sau đó, chúng ta có thể hăng hái thực hiện những ý tưởng quý giá.

Nếu nhà lãnh đạo thường được kính trọng về phương pháp đánh giá, nhưng lại được thuyết phục rằng nên theo đuổi một ý tưởng đặc trưng, bất chấp sự thỏa hiệp, thì Người Đi theo can đảm nên hỗ trợ nhà lãnh đạo, trừ phi những rủi ro vẫn đang áp đảo. Không phải lúc nào bản năng sáng tạo cũng lệ thuộc vào các phương pháp phân tích.

Bày tỏ những Chọn lựa Ngay cả các nhà lãnh đạo sáng tạo nhất đều đánh giá

cao khi những người khác bày tỏ những chọn lựa để giải quyết tình hình. Trước khi bày tỏ những chọn lựa, các nhà lãnh đạo và Người Đi theo cần phải chắc chắn rằng họ đang giải quyết đúng vấn đề. Điều gì có vẻ giống như một vấn đề biệt lập thường là biểu hiện của một tập hợp những hoạt động tương tác phức tạp trong một hệ thống. Hãy tìm những câu hỏi sẽ phát hiện được vấn đề cơ bản, thay vì tìm kiếm những giải pháp đối với vấn đề rõ rệt.

Những chọn lựa phát sinh thường giới hạn phạm vi hoạt động mà nhà lãnh đạo dự tính. Phẩm chất của những chọn lựa đó tạo ra một sự khác biệt rất lớn đối với thành công của tổ chức. Cả các nhà lãnh đạo lẫn Người Đi theo đều không nên ổn định những ý tưởng hoặc chọn lựa nào dựa trên các vấn đề quan trọng, cho đến khi họ đã hăng hái tìm kiếm những ý tưởng tốt nhất và những chọn lựa tốt nhất.

Trau dồi Người Đi theo Can đảm và Có Hiệu lực Khá nhiều phẩm chất tạo nên Người Đi theo can đảm

và có hiệu lực đều là cùng những phẩm chất được tìm thấy nơi các nhà lãnh đạo có hiệu lực. Tất nhiên, điều này không chỉ trùng hợp. Thuật đi theo không phải là một con người, nhưng là một quan điểm. Điều phân biệt Người Đi theo với các nhà lãnh đạo không phải là trí thông minh hoặc tính

cách, nhưng là trách nhiệm. Đôi khi, Người Đi theo có hiệu lực và các nhà lãnh đạo có hiệu lực cùng là người đóng các vai trò khác nhau vào những lúc khác nhau.

Trong nhiều tổ chức, đường lối của thuật lãnh đạo là con đường duy nhất đưa đến thành công trong nghề nghiệp. Thuật lãnh đạo được truyền dạy và khích lệ, trong khi thuật đi theo thì không. Tuy nhiên, thuật đi theo là điều kiện tiên quyết đối với sự thành công của tổ chức. Theo Robert Kelly, tổ chức có thể tiến hành những bước để trau dồi Người Đi theo có hiệu lực.

1. Tái Xác định Thuật Đi theo và Thuật Lãnh đạo

Thay vì coi vai trò của ban lãnh đạo như là ở trên và tích cực hơn, so với vai trò của Người Đi theo, chúng ta có thể nghĩ về chúng như là những hoạt động ngang hàng nhưng khác nhau. Những định nghĩa thực tế đại khái là:

Những người có hiệu lực trong vai trò lãnh đạo đều có:

Tầm nhìn để lập ra những mục tiêu và chiến lược của công ty;

Những kỹ năng hoạt động tương tác để đạt được sự nhất trí;

Những kỹ năng thuyết phục để truyền đạt nhiệt tình cho các nhóm cá nhân rộng lớn hoặc đa dạng;

Tài năng tổ chức để phối hợp những nỗ lực khác hẳn nhau;

Ước muốn hướng dẫn. Những người có hiệu lực trong vai trò đi theo đều có:

Tầm nhìn để nhìn thấy cả khu rừng lẫn những cây cối;

Khả năng xã hội để làm việc tốt với những người khác;

Sức mạnh của tính cách để phát triển mà không có địa vị anh hùng;

Sự quân bình về tinh thần và tâm lý để theo đuổi những mục tiêu cá nhân và tổ chức mà không tốn phí cho cả hai bên;

Mong ước tham gia vào nỗ lực của nhóm để hoàn tất một số mục đích và sứ mạng chung.

Có thể truyền đạt tầm nhìn này về thuật lãnh đạo và

thuật đi theo cho các nhân viên một cách trực tiếp hoặc gián tiếp – thông qua việc đào tạo và gương mẫu.

Qua việc dứt khoát đào tạo Người Đi theo, có thể phát biểu rõ những phẩm chất tạo nên Người Đi theo tốt và giá trị mà công ty đánh giá, dựa trên thuật đi theo đạt hiệu quả.

Tuy nhiên, phương cách tốt nhất để truyền đạt thông điệp này, đó là bằng gương mẫu. Bởi vì đôi khi, các nhà lãnh đạo cũng đóng vai trò của Người Đi theo, nên điều chủ yếu là họ đóng tốt vai trò này. Họ phải đóng góp năng lực và

những kỹ năng của mình để đạt được những mục tiêu của nhóm, hỗ trợ trưởng nhóm bằng sự vô tư và tự kiềm chế, và đánh giá đúng vai trò của sự đóng góp âm thầm cho một mục đích chung.

2. Những Kỹ năng của Thuật Đi theo Trung thực

Hầu hết các tổ chức vẫn cho rằng cần phải truyền dạy thuật lãnh đạo, nhưng mọi người đều biết cách làm thế nào để đi theo. Thừa nhận này dựa trên ba tiền đề sai lầm:

Người Đi theo ít quan trọng hơn các nhà lãnh đạo;

Đi theo đơn giản là làm những việc mà bạn được yêu cầu phải làm;

Chắc hẳn Người Đi theo rút ra nghị lực, mục đích, thậm chí cả những tài năng của họ từ nhà lãnh đạo; Một chương trình đào tạo Người Đi theo có thể chấn

chỉnh những nhận thức sai này, bằng cách tập trung vào những chủ đề như:

Thúc đẩy lối suy nghĩ độc lập, phê bình;

Gia tăng sự tự quản và hiệu lực cá nhân;

Xây dựng lòng tin;

Bất đồng một cách dễ chịu và giải quyết những khác biệt;

Phát triển những kỹ năng khẳng định và khả năng mau phục hồi;

Sắp xếp những mục tiêu và cam kết thuộc về cá nhân và tổ chức;

Hành động một cách có trách nhiệm đối với tổ chức, nhà lãnh đạo, các nhân viên cùng làm việc và bản thân;

Nhận ra những tương đồng và khác biệt giữa vai trò của thuật lãnh đạo và thuật đi theo;

Thoải mái hoạt động giữa hai vai trò này.

Các tổ chức nào muốn có những lợi ích của Người Đi theo có hiệu lực đều phải tìm được những phương cách thưởng công cho họ và đưa họ vào cộng tác hoàn toàn trong tổ chức. Các tổ chức yếu kém hơn sẽ không thành công khi không có những người tự hào và thỏa mãn trong vai trò hỗ trợ người hoạt động, làm công việc ít vinh quang mà không phô trương.

3. Bao hàm các Thành viên trong Đội ngũ Nhân viên vào Quá trình Tạo Khả năng

Bạn hãy suy nghĩ giây lát đến một tổ chức may mắn,

với các nhân viên cam kết trọn vẹn, đầy nghị lực, hoàn toàn được đánh giá cao.

Việc tạo khả năng có thể phong phú hóa cuộc sống làm việc của các nhân viên, bằng cách làm cho công việc của họ thỏa mãn hơn. Điều này mở rộng những sinh hoạt của họ trong công việc, mang lại cho họ nhiều quan hệ hơn trong việc thực hiện quyết định, và cho phép họ có trách nhiệm lớn hơn đối với sự thành công hoặc thất bại của mình. Quá trình này được áp dụng đối với một người đang điều khiển máy xử lý từ trong một văn phòng, cũng như đối với nhà quản lý của một công ty đang thuê mướn 400 nhân viên.

Tuy nhiên, có những nhân tố đặc biệt cần phải xem xét, qua việc bao hàm các thành viên trong đội ngũ nhân viên cấp dưới vào quá trình tạo khả năng. Sự mở rộng những giới hạn của một công việc có thể tạo khả năng nhiều hơn, nhưng một số người cũng vẫn sẽ phải phát triển những kỹ năng mới.

Các nhân viên đang thực hiện quyết định đều phải có khả năng đối phó với những hậu quả và stress có liên quan. Chẳng hạn, một người điều khiển máy tính e sợ khi nghĩ rằng mình liên quan đến việc thực hiện quyết định về loại máy tính cần mua, mặc dù đây là trách nhiệm của ban quản lý. Anh ta không sẵn lòng liều lĩnh khi thực hiện một chọn lựa sai lầm.

Việc tạo khả năng không tự động xảy ra. Các nhân viên xây dựng lòng tin dần dần, để đối diện với những đòi hỏi đối với vai trò lớn hơn của họ.

Phần rèn luyện sau đây sẽ giúp đội ngũ nhân viên của bạn xem xét một số nhân tố quan trọng trong việc phát triển lòng tin lớn hơn, và khả năng mau phục hồi trong quá trình tạo khả năng.

Rèn luyện: Tạo Khả năng cho Cá nhân Đội ngũ Nhân viên

Bạn hãy đọc 10 nhân tố xây dựng lòng tin về khả

năng mau phục hồi được mô tả dưới đây. Trong khi đọc chúng, bạn hãy xem xét cách làm thế nào để liên quan đến từng nhân tố. Bạn có đương đầu tốt đối với nhân tố này, hoặc bạn có cần phải làm việc và cải thiện nó không?

1. Thư giãn

Bạn có thư giãn đối với những đòi hỏi lớn hơn mà vai trò mở rộng của bạn đang mang lại, hoặc bạn lo lắng và ngờ vực? Khi nhận những trách nhiệm mới, ban đầu, hầu hết người ta đều sẽ lo lắng. Đây là một phản ứng tự nhiên của con người. Họ tự hỏi không biết mình sẽ có khả năng thực hiện công việc và không để cho những người khác bị kiệt sức hay không.

Bạn đừng để cho nỗi lo lắng đạt tới mức độ gây trở ngại cho thành tích của mình, hoặc bạn có thể cảm thấy như thể mình là người thất bại, và từ bỏ những sáng kiến tạo khả năng của mình.

Nếu bạn không thư giãn đủ – mối bận tâm, băn khoăn hoặc lo lắng đang cản trở sự tiến bộ của bạn – thì bạn nên hành động để thay đổi tình hình. Bạn có thể bàn bạc về những nỗi sợ hãi của mình với một người bạn hoặc đồng nghiệp thân thiết, và nhờ họ giúp đỡ hoặc hướng dẫn. Hoặc bạn có thể nói chuyện với một người nào đó mà bạn coi như

đã thích nghi với việc tạo khả năng. Hãy nói với họ rằng bạn cảm thấy ra sao, và yêu cầu họ giải thích xem họ đã làm thế nào để vượt qua những khó khăn mà bạn đang gặp phải.

Bạn cũng hãy xét xem những nỗi sợ hãi của mình có hợp lý hay không. Chúng có thể biến mất khi bạn được sử dụng vào những trách nhiệm mới.

2. Nhiệt tình

Khi bạn bắt đầu được tạo khả năng, thì bạn sẽ cần có rất nhiều nhiệt tình để đảm bảo sự thành công. Công việc chủ yếu của bạn vẫn sẽ bù đắp được nhiều điều trong số những nhiệm vụ của bạn, và những nhiệm vụ này sẽ quen thuộc đối với bạn. Ngoài ra, những công việc và nhiệm vụ mới sẽ mang lại cho bạn một ít kinh nghiệm mà trước đây bạn chưa hề biết và chưa kiểm tra được để rồi từ đó rút kinh nghiệm. Lòng nhiệt thành hăng hái sẽ giúp bạn duy trì đà tiến của mình, để khắc phục những tình trạng không chắc chắn.

Lòng nhiệt thành của bạn cũng sẽ lan truyền sang các nhân viên khác. Khi nhìn thấy sự thành công mà việc tạo khả năng mang lại cho bạn, thì các thành viên trong nhóm của bạn và các đồng nghiệp khác đều sẽ muốn tham gia vào đó.

3. Phương pháp có Hệ thống

Những trách nhiệm bổ sung của bạn sẽ bao hàm cả việc lên kế hoạch tỉ mỉ hơn và thực hiện quyết định. Các nhân viên được tạo khả năng thường thi hành những công việc mà trước đây các nhà quản lý đã làm. Nhà lãnh đạo bộ phận có thể chuẩn bị những ngân sách mà chủ nhân đã từng chuẩn bị, hoặc đội ngũ cửa hàng có thể sắp xếp việc phân phối các lịch trình vẫn được ban kế hoạch tiến hành trong quá khứ.

Những công việc bổ sung này đều phải được lên kế hoạch và thi hành bằng một phương pháp có hệ thống. Các nhân viên được tạo khả năng phải học hỏi những kỹ năng quản lý và những cách rèn luyện như: viết thư báo, điều hành các cuộc họp và thu thập dữ liệu.

Công việc được tạo khả năng của mỗi người sẽ thay đổi tùy theo các phương pháp và kỹ thuật mới mà họ đều phải học hỏi. Bạn hãy nhận ra những kỹ năng mới mà bạn sẽ cần có trong quá trình tạo khả năng, và đảm bảo rằng bạn nhận được cách đào tạo để sử dụng chúng một cách hiệu quả. Việc xây dựng từ từ những kỹ năng bổ sung cho khả năng mau phục hồi của bạn, và giúp bạn đương đầu với những đòi hỏi vốn là một phần của việc tạo khả năng.

4. Khởi xướng

Có thể bạn mong muốn khởi xướng những thay đổi hoặc cải thiện trong công việc và môi trường làm việc của mình.

Trong một tình thế được tạo khả năng, sự khởi xướng là một chức năng của ban quản lý. Các nhân viên được trả lương để làm công việc bao gồm một tập hợp những nhiệm vụ đã được quyết định từ trước. Bạn không được khuyến khích hoặc chỉ dạy để thắc mắc không biết đây có phải là những việc đúng đắn, hoặc có thể phải thực hiện những công việc này một cách khác hẳn và tốt đẹp hơn hay không. Các chuyên gia và các nhân viên cao cấp hơn đều có lối suy nghĩ liên quan đến phẩm chất hoặc năng suất. Sau đó, họ khởi xướng những thay đổi ảnh hưởng đến các nhân viên được tạo khả năng. Phương pháp là “từ trên xuống dưới” đối với các nhân viên thực hiện công việc, còn các nhà quản lý thì suy nghĩ và quản trị.

Việc tạo khả năng chủ yếu là một quá trình “từ dưới lên trên”. Các nhân viên đang làm việc đều có sự hiểu biết và kinh nghiệm để đề nghị những cải thiện và khởi xướng những thay đổi về các phương pháp và thủ tục. Điều này mang lại cho các nhân viên quyền kiểm soát nhiều hơn đối với công việc của mình, thích thú hơn khi làm việc, và lòng tự tin cá nhân cao hơn. Toàn bộ những nhân tố này đóng góp vào khả năng mau phục hồi gia tăng của bạn, trong việc xử lý những trách nhiệm thêm, vốn là một phần của việc tạo khả năng.

5. Học hỏi

Có lẽ học hỏi là một nhân tố quan trọng nhất trong sự phát triển khả năng mau phục hồi. Phải mất thời gian để trở nên được tạo khả năng. Bạn phát triển những triển vọng rộng lớn hơn, thấm nhuần nhiều kiến thức hơn, và học hỏi được những kỹ năng bổ sung. Một số người phát triển một cách tự nhiên, khi họ thi hành những vai trò lớn hơn, còn những người khác thì lại cần có khoá đào tạo chính thức.

Bạn phải phân tích những trách nhiệm mới của mình, và xét xem việc học hỏi có cần thiết đối với mình hay không, để thực hiện công việc một cách hiệu quả. Hãy chia sẻ những suy nghĩ của mình với các đồng nghiệp. Trưởng nhómcủa bạn có thể cung cấp sự hướng dẫn và chỉ dạy cá nhân, một nguồn học hỏi cực kỳ có giá trị. Một trong những lợi ích chính của kiểu học hỏi này là người hướng dẫn có khả năng đáp ứng đúng những nhu cầu của bạn.

Quá trình học hỏi có thể mất một thời gian dài, và do đó, bạn nên triển khai một kế hoạch đào tạo và đảm bảo rằng bạn đi theo quá trình này một cách có hệ thống.

6. Được Thông tin

Khi vai trò và những trách nhiệm của bạn mở rộng thông qua việc tạo khả năng, thì chắc chắn bạn sẽ cần thêm thông tin, để bạn có thể nhận thấy những năng lực của mình và các đồng nghiệp ảnh hưởng như thế nào đến doanh nghiệp. Những người chịu trách nhiệm về phẩm chất cần các

số liệu thống kê và thông tin đối với phản hồi trực tiếp về những tiêu chuẩn phẩm chất. Các tổ chức dịch vụ nên cung cấp thông tin về những lời than phiền khách hàng như là một giới hạn về tiêu chuẩn phục vụ.

Mỗi công việc được tạo khả năng đều phải được hỗ trợ bằng thông tin cần thiết. Điều này đảm bảo một sự hiểu biết nhiều hơn về hoạt động kinh doanh của tổ chức và sự cam kết nhiều hơn.

7. Có Nghị lực

Khả năng mau phục hồi đòi hỏi nghị lực. Khi bạn chuyển từ vai trò hiện tại của mình sang một vai trò được tạo khả năng, thì bạn có thể trải qua tình trạng bị áp lực và stress gia tăng. Bạn phải gạt bỏ tác động thuộc công việc cũ của mình, và nhận lối cư xử được tạo khả năng.

Có những lúc bạn không chắc chắn. Một số đồng nghiệp và các thành viên trong nhóm có thể không bộc lộ nhiều nhiệt tình giống như bạn. Nghị lực sẽ cạn kiệt trong những cuộc thảo luận và tranh cãi, khi bạn cố gắng thuyết phục họ về những lợi ích của phương pháp mới.

Công việc được tạo khả năng sẽ lớn hơn và được thực hiện với nhiều trách nhiệm hơn, so với công việc cũ của bạn. Chắc hẳn bạn sẽ bị quá tải, cho đến khi bạn học hỏi cách ủy thác một vài trong số những nhiệm vụ của bạn cho các nhân viên khác. Điều đó có thể gây mệt mỏi. Việc học hỏi đòi hỏi bạn phải giành thêm thời gian và cạn kiệt thêm nghị lực.

8. Đặt Mạng lưới

Khi bạn được tạo khả năng, thì bạn sẽ phát triển thêm các cuộc giao dịch trong mạng lưới quan hệ của bạn. Việc tạo khả năng sẽ mang lại cho bạn một ước muốn khai thác và tìm kiếm những ý tưởng mới. Chẳng hạn, một người kinh doanh sẽ muốn biết những người khác làm công việc của họ như thế nào, và sẽ bắt đầu phát triển các cuộc giao dịch với những người kinh doanh. Một mạng lưới như vậy cho phép truyền đạt những ý tưởng thành công.

Bạn cũng có thể mong ước đặt mạng lưới thông qua những phạm vi chức năng, để đạt được thông tin ảnh hưởng đến công việc của mình. Chẳng hạn, một người điều khiển máy tính có thể triển khai một cuộc giao dịch với một người đào tạo về máy tính, để cập nhật hóa những chương trình máy tính gần đây nhất, và nhận được những đề nghị để cải thiện thành tích làm việc.

Việc đặt mạng lưới cũng có thể chính thức. Nhà lãnh đạo một nhóm đóng gói thực phẩm có thể quyết định tham dự những cuộc họp của ban bảo hiểm về phẩm chất. Những sự thấu hiểu và thông tin sẽ có giá trị trong việc hiểu biết những kỹ thuật và trong việc đề nghị các phương pháp để cải thiện phẩm chất, dựa trên quy tắc đóng gói thực phẩm.

Một môi trường được tạo khả năng tùy thuộc vào việc đặt mạng lưới. Nhưng phải mất thời gian để xây dựng những mạng lưới đạt hiệu quả. Bạn sẽ phải chứng tỏ khả năng mau phục hồi của cá nhân, khi bạn triển khai công cụ thành công này.

9. Tin tưởng

Việc tạo khả năng đòi hỏi một mức độ cao về niềm tin. Trước hết, bạn hãy tin rằng việc tạo khả năng là chính sách đúng đắn đối với tổ chức của bạn, và việc này sẽ mang lại những lợi ích mà ban lãnh đạo hứa hẹn. Thứ hai, bản thân bạn hãy tin rằng mình có thể đương đầu với những đòi hỏi gia tăng được đặt vào mình.

Có thể bạn ít có kinh nghiệm cá nhân về việc tạo khả năng. Trong những giai đoạn đầu, đức tin của bạn và của những người chung quanh bạn sẽ mang lại niềm tin. Hãy tin rằng việc tạo khả năng sẽ tốt đẹp cho bạn và tổ chức. Đức tin sẽ duy trì niềm tin của bạn. Một mức độ cao về niềm tin sẽ duy trì nghị lực và bổ sung vào khả năng mau phục hồi của bạn.

Con người hay phạm sai lầm. Và chắc hẳn sự thay đổi về phương pháp tạo ra những khó khăn. Hãy giữ lại niềm tin của mình khi có các vấn đề có thể vẫn đang thách thức. Nếu bất cứ lúc nào niềm tin của bạn bị suy tàn, thì bạn hãy bàn bạc về những mối bận tâm của mình với một người mà bạn tin tưởng, và là người hiểu biết về quá trình tạo khả năng. Một cuộc thảo luận như vậy sẽ trấn an bạn và nâng cao niềm tin của bạn.

10. Kiểm soát những Cảm xúc

Nhân tố cuối cùng trong khả năng mau phục hồi là việc kiểm soát những cảm xúc của bạn. Việc thay đổi vai trò có thể là một kinh nghiệm gây căng thẳng và lo lắng. Nhiều nỗi lo lắng dựa trên những nỗi sợ hãi hoặc những sự kiện tưởng tượng có thể không xảy ra. Sự không chắc chắn mang lại nỗi sợ thất bại, hoặc sợ mình không có khả năng đương đầu với với những đòi hỏi lớn hơn và những trách nhiệm gia tăng.

Nếu nỗi sợ hãi và căng thẳng quá lớn, thì thành tích của bạn sẽ giảm bớt, và bạn có thể phát triển một thái độ tiêu cực đối với việc tạo khả năng. Để tránh tình trạng này xảy ra, bạn phải tiên liệu sự thay đổi trong những cảm giác và cảm xúc của mình, sao cho bạn sẽ có khả năng đương đầu với chúng.

Bạn hãy bàn bạc về những nỗi sợ hãi và lo lắng của mình với các đồng nghiệp. Có thể họ cũng cảm thấy như vậy. Việc bàn bạc chung sẽ giúp bạn hiểu được lý do đối với những mối bận tâm của mình, và tiến hành hoạt động để loại trừ chúng. Nhà quản lý của bạn và các nhân viên khác đã từng trải qua quá trình tạo khả năng sẽ có khả năng chia sẻ gương mẫu về những người có những nỗi sợ hãi tương tự, và cách họ làm thế nào để khắc phục chúng.

Tự Đánh giá Bản thân Bạn đã đọc về những nhân tố góp phần vào khả năng

mau phục hồi. Hãy xem xét cách từng nhân tố ảnh hưởng đến bạn như thế nào khi bạn được tạo khả năng. Hãy sắp xếp chúng từ 1 đến 10 trên tấm bảng dưới đây. Số 1 sẽ là nhân tố mà bạn cảm thấy được phát triển ít nhất; số 10 sẽ là nhân tố mà bạn cảm thấy được phát triển nhiều nhất và vẫn được kiểm soát.

Nhân tố về Khả năng Mau Phục hồi Sắp xếp 1 - 10

1. Tôi thư giãn như thế nào? Tôi không hề lo lắng hoặc bận tâm về vai trò được tạo khả năng của mình, và tôi cảm thấy thoải mái với bản thân mình và với những đòi hỏi từ công việc của mình.

2. Tôi nhiệt tình như thế nào? Tôi nhiệt tình đối với chính sách tạo khả năng, và trong vai trò mới của mình, lòng nhiệt thành của tôi đang lan tràn một cách tích cực sang các đồng nghiệp.

3. Tôi có hệ thống như thế nào? Tôi đang điều khiển những nhiệm vụ

và trách nhiệm mới của mình bằng một phương cách có hệ thống và đã được lên kế hoạch.

4. Tôi bộc lộ bao nhiêu sáng kiến? Tôi đang khởi xướng và giới thiệu những thay đổi và cải thiện trong công việc của mình như là một phần bình thường đối với vai trò của mình.

5. Tôi sẵn sàng học hỏi như thế nào? Tôi đang học hỏi những viễn cảnh, kiến thức và kỹ năng mới, để cho phép mình thực hiện vai trò mới của mình một cách có hiệu quả.

6. Tôi được thông tin như thế nào? Tôi đang nhận được toàn bộ thông tin cần thiết để thấu hiểu và thi hành vai trò được tạo khả năng của mình.

7. Tôi có nghị lực như thế nào? Tôi có đầy đủ nghị lực cho phép tôi đương đầu với những áp lực và đòi hỏi gia tăng đối với công việc của mình.

8. Tôi sẵn sàng đặt mạng lưới như thế nào?

Tôi đã xây dựng một mạng lưới các đồng nghiệp và bạn bè vẫn cung cấp thông tin và hỗ trợ tôi.

9. Tôi tin tưởng như thế nào? Tôi có niềm tin lớn cho phép tôi đối phó với những sự không chắc chắn của việc tạo khả năng.

10. Tôi kiểm soát những cảm xúc của mình như thế nào?

Tôi kiểm soát những cảm xúc của mình, và tôi không bị lệch hướng do những nỗi sợ hãi hoặc lo lắng phi lý.

Cải thiện việc Lên Kế hoạch Hãy xem xét bốn nhân tố mà bạn sắp xếp thấp nhất.

Cách sắp xếp từ 1 đến 4 biểu thị mức độ thấp nhất về niềm tin trong việc đối phó một cách đúng đắn với vấn đề đó. Để gia tăng khả năng mau phục hồi của mình, bạn hãy lên kế hoạch hầu cải thiện những nhân tố đó. Hãy bắt đầu bằng cách hoàn tất kế hoạch dưới đây. Bắt đầu bằng nhân tố được sắp số 1, và viết ra những lý do đối với mức độ niềm tin thấp của bạn. Chúng có thể bao gồm như sau: Bạn nhận được không đầy đủ sự giúp đỡ và hướng dẫn từ người quản lý hoặc trưởng nhóm của bạn.

Bạn không nhận ra nhân tố nào quan trọng, do đó, bạn không dành cho nó sự chú ý đầy đủ.

Bạn tránh đối phó với nhân tố.

Bởi vì bạn yếu kém về nhân tố đó, nên bạn cần có nhiều sự chú ý và nỗ lực.

Bạn cần được đào tạo về lãnh vực đó.

Bạn thiếu sự hiểu biết và cộng tác của các đồng nghiệp.

Một số lý do đối với việc xếp loại thấp của bạn sẽ thuộc về cá nhân, nhưng một số lý do có thể phát xuất từ những nhân tố như các chính sách của tổ chức, hoặc phong cách của ban lãnh đạo. Khi bạn đã nhận ra tất cả những lý do trong nhân tố 1, hãy xem xét những hoạt động mà bạn có thể tiến hành để cải thiện tình hình. Bạn chỉ có thể có khả năng cải thiện một vài trong số đó mà thôi; những hoạt động khác có thể đòi hỏi sự cộng tác của các đồng nghiệp hoặc những người khác. Một số hoạt động có thể đòi hỏi một thời gian dài để thực hiện.

Bạn hãy hoàn tất kế hoạch đối với bốn nhân tố thấp nhất, nếu phù hợp, hãy thảo luận với trưởng nhóm. Hãy lập ra một mức thời gian thực tế để thực hiện. Bạn nên thường xuyên xem lại sự tiến bộ của mình và thay đổi kế hoạch.

Nhân tố 1: Những lý do ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Những Hành động mà Bạn sẽ Khởi xướng:-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nhân tố 2: Những lý do ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Những Hành động mà Bạn sẽ Khởi xướng:-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nhân tố 3: Những lý do ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Những Hành động mà Bạn sẽ Khởi xướng:-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nhân tố 4:

Những lý do ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Những Hành động mà Bạn sẽ Khởi xướng:-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

11

Tạo Khả năng cho Ban Lãnh đạo và Lực lượng Lao động được Tạo Khả năng

Để phát triển lực lượng lao động được tạo khả năng,

các nhà lãnh đạo tạo khả năng cần:

Cung cấp đường hướng và làm sáng tỏ những mục tiêu. Các cá nhân không thể thực hiện những quyết định khôn ngoan, nếu họ không biết những đường hướng mà tổ chức muốn lãnh đạo.

Dành cho các nhân viên niềm tin để thực hiện với tiềm năngtối đa.

Tạo thuận lợi – tạo ra một môi trường và cung cấp những nguồn lực cho các nhóm để trội vượt.

Đảm bảo rằng mọi người đều có sự hiểu biết rõ ràng về tổ chức, nhận biết được những giá trị nơi công việc của mình, và họ phù hợp với chỗ nào.

Ủy thác – trao trách nhiệm và quyền hành xuống cơ cấu tổ chức càng nhiều càng tốt. Đảm bảo rằng mọi người đều có kinh nghiệm, được đào tạo hoặc hướng dẫn về kỹ năng để hoàn tất, rồi đứng ra phía sau.

Nhận ra rằng các nhân viên nào có sự hiểu biết nhiều nhất về một tình huống cho sẵn có thể là người phù hợp nhất để thực hiện những quyết định đối với tình huống đó. Do đó, hãy ủy thác quyền lực.

Hãy ở đó để hỗ trợ, nhưng không điều khiển. Cho phép các nhóm kiểm soát cách lên kế hoạch và thực hiện công việc của họ. Từ bỏ quan niệm cho rằng cần phải kiểm soát chặt chẽ các quá trình và các nhân viên.

Làm sao cho những cơ hội học hỏi và việc đào tạo dễ tiếp cận. Hãy ủng hộ việc đào tạo; khoan dung đối với hiệu quả tạm thời bị thấp trong khi nghiên cứu những chỗ quanh co. Cộng tác với các nhóm. Việc tạo khả năng là một phương cách khác của sự cùng nhau làm việc, để liên tục cải thiện thành tích.

Hãy chia sẻ tầm nhìn, nhưng vẫn cho phép cơ cấu, các thủ tục và hệ thống phát triển trong nhóm. Truyền cảm hứng, ca ngợi và tiếp sinh lực. Khuyến khích hỗ trợ lẫn nhau bên trong và giữa các nhóm, để đạt được sự liên kết trong tổ chức và cải thiện thành tích.

Tập trung vào sự phát triển đội ngũ nhân viên. Gia tăng tối đa những kỹ năng và tài năng trước đây chưa khai thác. Nếu cần, hãy hướng dẫn các nhóm trong các nguyên tắc giải quyết vấn đề hiệu quả, hơn là để mặc họ tự xoay sở với vấn đề.

Giúp các nhóm nhận ra rằng sự mâu thuẫn có thể lành mạnh, nếu được coi như một cơ hội đối với những ý tưởng mới và tính sáng tạo. Chỉ dàn xếp khi không thể giải quyết được tình trạng thù địch giữa các cá nhân hoặc về phía nhóm.

Lắng nghe và giành thời gian của bạn. Ở đó với họ. Chú ý đến các nhân viên và chung quanh họ.

Hãy trung thực, chân thành và đáng tin tưởng. Giữ những cam kết và mong đợi những người khác làm như vậy. Truyền đạt niềm tin và lòng kính trọng.

Hãy trở thành một gương mẫu về vai trò. Chứng tỏ sự cam kết cá nhân. Tin tưởng vào nhóm.

Duy trì những đường lối truyền đạt cởi mở, rõ rệt – lên, xuống, thông qua, và giữa các nhóm và ban ngành. Khuyến khích sự trung thực, những hoạt động tương tác cởi mở. Yêu cầu và khích lệ sự phản hồi xây dựng. Loại bỏ những cơ cấu, thủ tục, và “thói quan liêu” cản trở hoạt động tiên phong.

Đặt ra những thách thức. Tìm kiếm những ý tưởng mới. Đón nhận việc thử nghiệm và chấp nhận rủi ro. Hãy khoan dung đối với những sai lầm trên đường. Hủy bỏ thói đổ lỗi. Khi các sự việc trở nên sai trái, hãy ngăn cản việc đổ lỗi từng phần, nhưng hãy khuyến khích cách giải quyết vấn đề chung.

Hãy thừa nhận thành quả. Nhận ra nỗ lực và thành tựu. Khen ngợi công việc được thực hiện tốt. Phổ biến và ca ngợi thành công.

Rèn luyện: Các Vấn đề về Việc Tạo Khả năng

Phần rèn luyện sau đây sẽ giúp bạn đánh giá được các

vấn đề khác nhau:

Phát triển Cá nhân-

Xây dựng Tinh thần – Các nhân viên được tạo khả năng đều được tin tưởng và tôn trọng vì con người của họ. Họ nhiệt tình đối với công việc của mình và vui mừng được làm việc cho tổ chức. Họ cảm thấy mình có một đóng góp tích cực để tạo nên sự thành công của tổ chức. Công việc đầy thách thức, nhưng không gây áp lực. Các mối quan hệ và cuộc sống cá nhân là những khía cạnh quan trọng của thế giới công việc. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Thực hiện quyết định và sắp xếp mục tiêu – Các nhân viên được tạo khả năng cảm thấy một ý thức về quyền sở hữu đối với những mục tiêu làm việc và những mục đích mà họ đã thiết lập. Họ có quyền thực hiện quyết định đối với công việc, hoặc ít nhất chia sẻ trong quá trình thực hiện quyết định. Họ nhận trách nhiệm và giải trình về những kết quả công việc của mình.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Làm việc theo Nhóm – Các cá nhân được tạo khả năng đều chia sẻ và giúp đỡ nhau. Họ làm việc tốt với nhau. Họ nhận ra sự lệ thuộc vào nhau và họ nhận thấy rằng những mục tiêu đều đạt được tốt hơn nhờ sự giúp đỡ lẫn nhau. Các thành viên trong nhóm được khuyến khích công khai bộc lộ những ý tưởng, cảm giác, ý kiến và sự bất đồng. Các nhân viên cùng nhau làm việc để giải quyết các vấn đề. Họ nỗ lực để hiểu được những quan điểm khác. Các cá nhân đều quan tâm và được chuẩn bị để giúp đỡ nhau. Có một mối quan hệ làm việc tốt giữa các nhóm / đội làm việc. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Sự Liên quan – Các nhân viên được tạo khả năng đều được tư vấn dựa trên một cơ sở chuyên nghiệp. Những thắc mắc được đón nhận. Các cá nhân được khuyến khích để gia tăng và phát triển những kỹ năng mới. Không có sự kiểm soát chặt chẽ đối với những thủ tục. Các cá nhân được khuyến khích để đề cao phương pháp và những yếu tố nhiệm vụ thuộc về công việc của họ. Họ làm việc hướng tới sự cải thiện liên tục.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Truyền đạt – Các cá nhân và nhóm được tạo khả năng đều truyền đạt tốt. Các nhân viên cập nhật hóa với những chính sách của công ty. Họ biết những gì đang diễn ra trong tổ chức. Các phương pháp truyền đạt được mở rộng theo chiều dọc và chiều ngang, vì thế, thông tin được truyền đi thật nhanh chóng và rõ ràng. Họ tích cực tìm kiếm những quan điểm, ý kiến và đề nghị khác. Họ cố gắng tìm hiểu những quan điểm khác của nhau. Họ coi những lãnh vực bất đồng như những cơ hội để trao đổi quan điểm và làm việc một cách xây dựng để giải quyết sự hiểu lầm. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tổ chức – Các cá nhân / nhóm được tạo khả năng nhận những phương kế mà họ cần có để làm tốt công việc. Cơ cấu tổ chức giúp đỡ hiệu lực của cá nhân / nhóm. Các nhân viên đều được nhìn nhận vì công việc được thực hiện tốt. Thay vì là những chiếc răng nhỏ trong cỗ bánh xe lớn, các cá nhân cảm thấy mình được đánh giá cao như một phần của một đội ngũ rộng lớn, cộng tác và thành công.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Cách làm việc theo nhóm được tạo khả năng về việc

chia sẻ – chia sẻ tầm nhìn, sứ mạng, những mục tiêu, giá trị, lý tưởng và thông tin. Cách làm việc này được tạo khả năng về sự trung thực, truyền đạt cởi mở, tôn trọng lẫn nhau và mong đợi điều tốt nhất từ các đồng nghiệp.

Vai trò của nhà lãnh đạo – nêu một gương mẫu tích cực – thật quan trọng đối với hiệu lực của việc tạo khả năng.

Tìm kiếm những Dấu hiệu của Thuật Lãnh đạo Các nhà lãnh đạo tạo khả năng đều luôn luôn tìm

kiếm những dấu hiệu về tài năng lãnh đạo trong số Người Đi theo của mình. Họ tìm kiếm những đặc điểm nào đó giúp nhận ra các nhà lãnh đạo có tiềm năng– tính xác thực, lấy người khác làm trung tâm, khả năng sử dụng nghịch cảnh vào mục đích lợi ích, kiên trì, học hỏi từ những sai lầm, tập trung vào điều tích cực, nhận ra và nắm bắt những cơ hội.

1) Tính xác thực: Có thể biểu thị tính xác thực một cách đơn giản như: “Thấy gì hiểu nấy”. Nói cách khác, một người hoàn toàn là mình, mà không có bất cứ hành động nào bị che giấu hoặc tư cách làm ra vẻ.

2) Lấy người khác làm trung tâm: Trái ngược với kẻ lấy bản thân mình làm trung tâm, người lấy người khác làm trung tâm thích phục vụ thay vì tích lũy quyền lực.

3) Khả năng sử dụng nghịch cảnh vào mục đích lợi ích: Một nhà lãnh đạo có tiềm năngchia sẻ những thất bại và thất vọng của mình, nhưng vẫn biết cách làm thế nào để tận dụng nghịch cảnh. Điều có thể là một trở ngại đối với Người Đi theo bình thường lại là một cơ hội vinh quang đối với nhà lãnh đạo trưởng thành.

4) Kiên trì: Sự kiên trì, không ngừng theo đuổi mục tiêu là một dấu hiệu chắc chắn của nhà lãnh đạo tiềm lực, bởi vì sự kiên trì là thành phần cơ bản đối với sự thành công trong bất cứ điều gì. Như một số người nhận xét: “Giống như niềm tin, sự kiên nhẫn và chuyên cần có thể chuyển rời cả núi non”. Qua sự tuyệt đối kiên trì, tất cả các nhà lãnh đạo đều phải vượt qua những ngọn núi của sự khước từ, gạt bỏ và thoái thác, để đạt được sự hoàn thành những ý tưởng của mình.

5) Học hỏi từ những sai lầm: Thay vì tự đánh mình vì những lỗi lầm của mình, các nhà lãnh đạo tiềm nănghọc hỏi từ chúng. Một số người còn nói: “Thất bại là một phần của chọn lựa đối với cuộc sống”. Bằng cách học hỏi từ những lỗi lầm, thay vì tự nhiếc móc mình, những sai sót của một người trở thành nguyên liệu mà nhờ đó, sự thành công trong tương lai được rèn đúc.

Bạn hãy xem xét trường hợp của Jim Burke thuộc công ty Johnson & Johnson như là một ví dụ. Khi lần đầu tiên ông trở thành người đứng đầu phân xưởng về những sản phẩm mới của công ty Johnson & Johnson, ông chịu trách nhiệm phát triển một sản phẩm dành cho trẻ con. Sản phẩm này bị thất bại trên thị trường và tổn thất hàng trăm ngàn dollars. Ông Burke cứ nghĩ rằng mình bị sa thải qua thất bại này. Nhưng khi ông được chủ tịch ban giám đốc triệu hồi, thì ông nhận được một sự đón tiếp thật đáng ngạc nhiên.

Vị chủ tịch hỏi: “Có phải anh là người đã gây tổn thất cho chúng tôi toàn bộ tiền bạc không? Được, tôi hoàn toàn muốn chúc mừng anh. Nếu anh đang phạm lỗi, điều này có nghĩa là anh đang chấp nhận rủi ro, và chúng ta sẽ không phát triển, trừ phi anh chấp nhận rủi ro”.

Jim Burke vẫn ghi nhớ bài học này, và những năm sau, khi ông trở thành chủ tịch hoặc ban giám đốc, ông đã nhắc nhở các nhân viên chủ quản cấp dưới về tầm quan trọng của việc chấp nhận rủi ro và học hỏi từ những sai lỗi.

6) Tập trung vào điều tích cực: Nhà lãnh đạo có tiềm nănglà người tập trung vào những tư tưởng tích cực, bằng cách chắt lọc những tư tưởng tiêu cực dựa trên đường lối của thuật lãnh đạo. Helen Keller, người đã bị mù và điếc một thời gian ngắn sau khi chào đời, thường khuyên mọi người nên “giữ khuôn mặt của mình hướng tới ánh mặt trời, và bạn không thể nào nhìn thấy bóng tối”.

Vận động viên quần vợt Billy King đã cung cấp một ví dụ về việc tập trung vào điều tích cực. Mỗi lần chị thực hiện một cú đánh trật bằng cây vợt của mình, thì sau đó chị liền đánh trúng, ngay cả trong một cuộc đấu được thu hình. Chị vẫn thường xuyên sửa chữa những sai lầm mỗi khi vi phạm, nhờ đó, chị để lại tư tưởng và cảm giác về cú đánh chắc chắn trong tinh thần của chị.

7) Nhận ra và nắm bắt cơ hội: Đây là một nét cư xử nổi bật, bởi vì hiếm khi gặp được nó. những người ảnh hưởng đến xã hội và tạo nên các nhà lãnh đạo vĩ đại là những người không chỉ nhận ra cơ hội, mà còn nắm bắt thời cơ. Đây là một phẩm chất quan trọng của thuật lãnh đạo. Như tác giả Dennis Waitley nhắc nhở chúng ta, cơ hội hiếm khi có vẻ giống như cơ hội. Nó đến mà không để lộ tung tích, giả trang giống như sự xui xẻo, thất bại hoặc khước từ. Người nào nhận ra cơ hội và nắm bắt thời cơ đều xứng đáng mong đợi.

Khi được hiểu một cách biệt lập, thì những nét cư xử này không tạo nên một nhà lãnh đạo có tiềm lực, trong khi tự thân chúng vẫn tốt đẹp. Tuy nhiên, khi được hiểu trong tập thể, thì tiềm năngđối với nhà lãnh đạo-người phục vụ lại hiện diện một cách rõ rệt. Ngược lại, Người Đi theo nào muốn trở thành nhà lãnh đạo đều phải nuôi dưỡng những phẩm chất này. Những đặc điểm sau đây cũng rất hữu ích trong việc

tìm kiếm các nhà lãnh đạo có tiềm lực:

Lòng trung thành – Điều này bao hàm sự cam kết không chỉ đối với nhà lãnh đạo và tầm nhìn của nhà lãnh đạo, mà còn đối với tổ chức và các nguyên tắc đối với thuật lãnh đạo đúng đắn. Lòng trung thành tự biểu thị trong sự sẵn sàng làm việc với lòng nhiệt thành ngày lại ngày, thay cho nhà lãnh đạo và vì ích lợi của tổ chức. Điều quan trọng cũng cần ghi nhớ là lòng trung thành đối với toàn bộ cuộc sống thì quan trọng hơn nhiều so với bất cứ hệ tư tưởng nào.

Sự Hiểu biết – Khả năng phát biểu rõ và kết hợp với tầm nhìn và các nguyên tắc mà nhà lãnh đạo tán thành trong cuộc sống hàng ngày.

Ngay thẳng – Can đảm nói lên tư tưởng của mình cho nhà lãnh đạo và các nhân viên cùng làm việc một cách rõ ràng, cô đọng và xác thực, nhưng vẫn nhã nhặn và trong sự riêng tư.

Lắng nghe – Điều này đòi hỏi sự chú ý và quan tâm, và phải đi đôi với việc quan sát những sắc thái tinh tế trong lối nói và cách cư xử của nhà lãnh đạo, nếu cần đạt được tối đa sự hiểu biết rõ rệt.

Khả năng Dự đoán – Chịu trách nhiệm về lối cư xử của mình theo cách thức sao cho nhà lãnh đạo biết được có thể tin tưởng vào ai khi nhu cầu xuất hiện.

Tính Sáng tạo – Có tư tưởng của người khởi xướng, cho phép người ta khám phá hoặc giúp khám phá những giải pháp mới lạ đối với vấn đề về thuật lãnh đạo khi chúng xuất hiện.

Hiệu lực – Thực hiện các việc bằng một cách thức giúp đạt được mục đích của hành động.

Năng suất – Làm các việc bằng một cách thức thích hợp và sinh lợi nhất, mà không gây tổn hại đến phẩm chất hoặc các nguyên tắc của thuật lãnh đạo đúng đắn.

Thấu hiểu – Khả năng đặt ra những câu hỏi phù hợp, thăm dò và thúc đẩy những phương cách sáng tạo trong việc nhận thấy và suy nghĩ về những việc thông thường; khả năng đề ra những triển vọng mới bố trí đường hướng chung đối với sự thành công đi theo.

Tín nhiệm – Cho phép nhà lãnh đạo biết người nào có thể tin được, để đại diện một cách chính xác cho tầm nhìn và/ hoặc các nguyên tắc của nhà lãnh đạo, với những tiêu chuẩn cao nhất của sự liêm chính.

Kiên trì – Kiên quyết công kích một vấn đề với sự thích thú, và cũng phải ngăn chặn vấn đề, cho đến khi nó được giải quyết, hoặc tất cả những khả năng có thể nhận thấy đều đã cạn kiệt.

Tính Thiết thực – Đủ cơ sở vững chắc để đương đầu với một vấn đề mang tính cách đối đầu, và đi đến những đề nghị tích cực, thận trọng về cách làm thế nào để giải quyết vấn đề, ngay cả khi khả năng thành công dường như ảm đạm.

Tính Cởi mở – Cam kết cá nhân để kề cận bên nhà lãnh đạo của mình đối với những phát triển quan trọng, trước khi chúng trở nên như những tin tức đáng ngạc nhiên từ những người khác, những người

có thể đặt nhà lãnh đạo vào tình huống khó khăn bất lợi.

Hữu ích – Thường xuyên sẵn sàng tiếp tay để thúc đẩy tầm nhìn của nhà lãnh đạo, và/ hoặc để ủng hộ các nguyên tắc của nhà lãnh đạo.

Bổ sung – Liên kết với những người khác theo cách thức sao cho những tư tưởng và hành động của mình đều bổ sung, thay vì cạnh tranh với những tư tưởng và hành động của nhà lãnh đạo, nhằm đạt được một mục đích cuối cùng.

Vui vẻ – Chọn lựa và xác định để duy trì một tính khí thậm chí ôn hòa, cho dù điều gì có thể xảy đến; do đó, có khả năng mỉm cười trước nghịch cảnh, và làm cho các sự việc trở nên hơi tươi sáng hơn đối với mọi người.

Cẩn thận đối với những Nạn nhân của Việc Tạo Khả năng,

những Người Yếm thế và Bàng quan

Thái độ tinh thần hoặc tâm trí của cá nhân các nhân viên thật quan trọng, và có thể đóng một vai trò chủ yếu trong sự đề cao hoặc xói mòn những nỗ lực đối với việc tạo khả năng.

Cần cẩn thận về việc tạo khả năng cho các nhân viên nào tỏ ra như thể mình là những nạn nhân, yếm thế hoặc bàng quan. Những người này không tìm kiếm sự tạo khả năng. Có thể họ tìm kiếm sự thỏa hiệp vô nguyên tắc. Nhưng tạo khả năng cho họ là phá hủy tất cả những nỗ lực đối với việc tạo khả năng.

Với thái độ hiện nay của những nạn nhân, người yếm thế hoặc bàng quan, thì không cần tạo khả năng cho họ. Sẽ là một sai lầm khi làm như vậy, bởi vì họ đang hoạt động từ một chương trình tự phục vụ bản thân, và họ có thể cản trở những nỗ lực tốt nhất của bạn. Sau đây là một số đặc điểm quen thuộc của họ:

Kiểu Nạn nhân – Những nạn nhân cảm thấy mình ít ý thức về việc kiểm soát đối với hạnh phúc của cá nhân mình. Họ tin chắc rằng những thái độ của mình là sản phẩm từ môi trường. Họ thường nói về tâm trạng thất vọng, kể lể huyên thuyên không dứt về tình cảnh khổ sở của mình. Khi được khuyến khích thử làm điều gì đó mới mẻ, thì họ hoàn toàn từ chối. Họ là những chiến binh vô địch khi đi đến chỗ tranh luận

về những yếu đuối, khuyết điểm hoặc tình trạng đau khổ mà họ tự áp đặt lên bản thân mình.

Kiểu Yếm thế – Đối với những người chỉ trích yếm thế, vấn đề chủ yếu không phải là sự kiểm soát, nhưng là bất đồng. Họ tập trung vào điều tiêu cực, chứ không tập trung vào điều tích cực. Họ chỉ nhìn thấy phí tổn, không bao giờ nhìn thấy giá trị của một dự án kinh doanh hoặc mối quan hệ. Một người yếm thế không bao giờ khuây khỏa đối với nỗi thất vọng của mình, bởi vì nỗ lực để kiểm soát tâm trạng này hướng ra phía ngoài, nhắm đến những mối bất bình mà họ nhận thấy.

Người yếm thế có thể nói rất nhiều hoặc im lặng. Cho dù bằng phương cách nào, thì lời chỉ trích tiêu cực của họ chính là khẩu lệnh của họ. Khi thăm dò một người yếm thế, thì người đó sẽ nói: “Điều này sẽ không bao giờ có hiệu quả”.

Kiểu Bàng quan – Những người bàng quan thường chấp nhận chiến lược phản kháng thụ động. Vốn miễn cưỡng khi bị lôi kéo, họ chờ đợi những người khác hành động hoặc quyết định và dẫn đầu. Những người bàng quan nhìn cuộc chơi từ bên lề. Nếu họ mang những biển hiệu, thì những biển hiệu này sẽ ghi là: “Chúng tôi chỉ đang nhìn thôi, cám ơn”.

Những người bàng quan không thể chịu đựng được nỗi đau của những nhu cầu không được thỏa mãn. Do đó, họ đương đầu bằng cách ngụy tạo tình huống, hoặc mối quan hệ không quan trọng đối với họ. Họ rút lui – về mặt thể lý nếu tình hình cho phép,

về mặt tâm lý nếu không được như vậy. Họ sẽ chỉ đúng giờ khi làm việc và thu thập một tấm séc thanh toán lương. Tất nhiên, rất ít người hoàn toàn là nạn nhân, người

yếm thế hoặc bàng quan. Nói chung, người ta bộc lộ một số đặc điểm của cả ba tính cách này. Tuy nhiên, khi người nào quyết định sống cuộc đời lệ thuộc, thì người đó sẽ buông thả một cách điển hình theo một trong ba tính cách yếu đuối này, và bộc lộ quan điểm về việc mình biến thành nạn nhân, hoặc hành động giống như một người chỉ trích yếm thế hoặc bàng quan để cho mọi người nhìn thấy.

Mặc dù cả ba kiểu này có thể phản ánh những mô hình tiêu cực thâm căn cố đế, nhưng chúng vẫn có thể hữu ích trong việc cảnh báo tác nhân thay đổi việc tạo khả năng.

Không phải lúc nào những sáng kiến thay đổi chủ yếu cũng được thực hiện cùng với những nhu cầu cá nhân của các nhân viên trong tâm trí. Trong các trường hợp này, tác nhân thay đổi việc tạo khả năng có thể hưởng lợi từ người nào đó theo kiểu nạn nhân, vốn sẵn sàng phát biểu rõ lời than phiền của mình.

Vài sáng kiến thay đổi được nhận thức hoặc thi hành một cách hoàn hảo. Nếu công ty của bạn không thực hiện đầy đủ việc lên kế hoạch, thì công ty có thể được hưởng lợi từ người nào đó đang hoạt động theo kiểu yếm thế-chỉ trích, để cảnh báo nguy hiểm, và kiên quyết đòi nhận được thông tin tốt hơn, trước khi tiến lên phía trước.

Khi thực hiện một sự thay đổi, thường có những áp lực để hành động mà không suy nghĩ cân nhắc một

cách thích đáng. Người nào đó theo kiểu bàng quan có thể giúp tạo ra thời gian để mọi người suy nghĩ về những việc họ đang làm. Tuy nhiên, sau đây là một số phương cách để giúp

những nạn nhân, người yếm thế hoặc bàng quan hướng tới việc tạo khả năng:

Giúp Nạn nhân - Những nạn nhân cần nhận ra rằng luôn luôn có một chọn lựa. Và khi chọn lựa đó phù hợp với các nguyên tắc cao nhất của họ, thì họ nhận thấy một cảm giác thỏa mãn. Kết quả là ý thức của họ về quyền kiểm soát gia tăng, trong khi ý thức của họ về nỗi thất vọng giảm bớt.

Giúp người Yếm thế - Những người yếm thế cần có niềm tin và hy vọng. Họ cần được một tầm nhìn thu hút để ra khỏi khuynh hướng chỉ trích tiêu cực và đi vào lãnh vực khám phá. Với một tầm nhìn, họ sẽ bắt đầu nhận thấy những khả năng mới, và đạt được sự thành công mà họ đã không bao giờ tưởng tượng. Họ sẽ học hỏi cách ngừng đả kích và bắt đầu thực hiện một đóng góp tích cực.

Giúp Người Bàng quan - Những người bàng quan có khuynh hướng đương đầu với nỗi đau của những mong đợi không thực tế, bằng cách tự cách ly khỏi tình huống. Người bàng quan phải trở thành một diễn viên, một người trung thành với quan điểm mà Goethe đã diễn tả: “Không bao giờ nên phó mặc điều gì có ý nghĩa nhất cho điều gì ít ý nghĩa nhất”. Diễn viên cam kết hoàn thành những điều thực sự quan trọng.

Kiểu Hoa tiêu Những người sẵn sàng được tạo khả năng đều là

Người Đi theo có hiệu lực và can đảm, họ là các nhà lãnh đạo có tiềm năngvà hoạt động theo kiểu hoa tiêu. Họ chịu trách nhiệm về cuộc sống của mình. Họ có khuynh hướng trở nên lành mạnh hơn trong tất cả những khía cạnh khác nhau của cuộc sống: thể lý, tình cảm, trí tuệ, xã hội và thiêng liêng. Họ tập trung vào những điều mà họ có thể thay đổi, và kết quả là họ có một ý thức sâu xa về sự an bình cá nhân.

Với tư cách là hoa tiêu, chắc hẳn họ không phải là những người thiếu suy nghĩ khi chủ trương thay đổi. Nhưng họ cảm thấy đủ tin tưởng để không bị đe dọa bởi tình trạng xâu xé của nguyên trạng. Họ rõ ràng và thoải mái với những cảm giác của mình đối với sự thay đổi, cả về mặt tích cực lẫn tiêu cực. Họ có khuynh hướng tập trung vào những sự kiện: tại sao cần phải thay đổi, những lợi ích mà sự thay đổi có thể tạo ra và những thỏa hiệp có thể có liên quan. Họ tìm kiếm những cơ hội cải thiện và những phương cách để giúp giảm thiểu những phản ứng tiêu cực.

Qua tính kiên nhẫn và sẵn sàng cung cấp sự đoan chắc và chia sẻ thông tin, các hoa tiêu có thể giúp những nạn nhân, người yếm thế hoặc bàng quan chuyển sang kiểu hoa tiêu.

Trong một tổ chức, ban tiếp thị được hưởng lợi từ việc có người đứng đầu hoạt động theo kiểu hoa tiêu, trong khi tổ chức lại ban ngành. Người đó liên tục phát triển và động viên đội ngũ nhân viên và cả nhóm hình thành những ý nghĩa của công việc đã từng lôi kéo mọi người, và lắng nghe

những mối bận tâm của mọi người. Việc tái tổ chức có thể gây ra nhiều vấn đề, nhưng thay vào đó, ông đã sử dụng điều này để làm cho mọi người mở rộng, gia tăng và phát triển những kỹ năng mới.

Sau đây là một số đặc điểm quan trọng khác để quan sát các nhà lãnh đạo có tiềm năngtrong việc tạo khả năng

Họ cởi mở với người khác và với những khả năng tốt đẹp hơn.

Với tư cách là một quan chức hoặc nhà quản lý, nếu nhà lãnh đạo có tiềm năngkết thúc bằng việc nhận được sự chấm dứt một thách thức nhờ một lời hướng dẫn hoặc thủ tục, thì người đó có khuynh hướng giữ tâm trí cởi mở, và vẫn cởi mở đối với những khả năng khác và tốt đẹp hơn. Có lẽ cần xuống,luôn kế hoạch ban đầu của họ. Có lẽ phương pháp sai lầm. Có lẽ người đó sai lầm.

Nhiều người, đặc biệt là các nhân viên chủ quản và nhà quản lý, cứ cho rằng để tỏ ra mạnh mẽ và xứng đáng được đi theo, thì họ phải có toàn bộ những giải pháp đúng. Nhưng nghiên cứu và kinh nghiệm lại chứng tỏ rằng khi người ta sẵn sàng thừa nhận sai lầm, học hỏi từ chúng, và tiếp tục tiến lên, thì những người khác đều coi như họ đáng tin tưởng và xứng đáng được đi theo hơn.

Tuy nhiên, theo thủ tục thì vẫn phải cẩn thận. các tổ chức sẽ không bao giờ thành công bằng cách chấp nhận một “triết lý mọi sự đều trôi qua”. Điều chủ yếu để mở ra một cách thành công cho những khả năng khác luôn luôn là duy trì một sự tập trung (tia Laser) vào kết quả mong ước mà bạn muốn đạt được. Như một nhân

viên chủ quản nhận xét: “Để đạt được kết quả, nếu người nào đó có một ý tưởng hay hơn của tôi, thì tốt thôi. Kết quả là điều mà tôi quan tâm”.

Trong thế giới thực, phạm lỗi là chuyện của con người. Nhưng điều quan trọng là phải cởi mở và sẵn sàng thực hiện những điều chỉnh cần thiết. Nếu bạn được biết đến như là loại người dễ tiếp cận, và có thể nói chuyện với bạn về cách thực hiện các việc theo một phương cách khác, thì người ta sẽ đến với bạn, và bạn có thể xem xét những điều chỉnh cần thiết dọc đường. Nếu người ta nghĩ rằng bạn quá cứng ngắc trong việc chấp nhận phản hồi, hoặc họ e ngại bạn, và bạn phạm một lỗi chủ yếu, mang tính cách phá hoại và sụp đổ, thì bạn sẽ phải một mình chuốc vạ vào thân. Và chỉ có bạn sẽ phải chấp nhận toàn bộ sự đổ lỗi.

Đôi khi, phải có một cá nhân đặc biệt tận tụy và kiên trì để thúc đẩy vấn đề cùng với ban quản lý. Trong trường hợp một công ty bảo hiểm, các nhà quản lý đã thực hiện một quyết định bảo hiểm mà đội ngũ nhân viên trong lãnh vực này đều biết rằng quyết định này sẽ không được các khách hàng đón nhận nhiều. Tuy nhiên, hầu hết đội ngũ nhân viên đều ngồi yên một cách thụ động, bởi vì họ nghĩ rằng các nhà quản lý sẽ không thay đổi tư tưởng của họ – ngoại trừ một người, nhân viên kinh doanh tiếp thị. Người này tiếp xúc với ban quản lý cấp cao hơn và giải thích cho họ tại sao quyết định của họ không nằm trong những ích lợi tốt nhất của các khách hàng.

Các đồng nghiệp của nhân viên này tin chắc rằng anh đã gây ra một sự thuyên chuyển có hại cho nghề

nghiệp của mình. Nhưng ban quản lý lại thừa nhận sai lầm, hủy bỏ quyết định, và đạt được sự kính trọng của đội ngũ nhân viên. Thái độ của nhà quản lý nói lên rằng: “Chúng tôi có thể thừa nhận và học hỏi từ những sai lầm của mình. Nhưng anh chị em phải sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong việc nói lên”.

Họ hành động dựa trên những niềm tin của mình. Các nhà lãnh đạo có tiềm năngđều can đảm hành

động dựa trên những niềm tin của mình. Đây có thể là một kinh nghiệm về việc tiếp sinh lực.

Một chuyên viên thiết kế sản phẩm từ tổng công ty đang khởi đầu một sản phẩm mới trên toàn quốc. Tại một cuộc họp kinh doanh khu vực, các nhân viên than phiền rằng họ mong muốn người đó rút lui về tổng công ty. Họ nói với người đó rằng họ không thể làm cho bất cứ ai chú ý đến những lời than phiền của mình, nhưng có lẽ họ chú ý đến chuyên viên này.

Anh ta nói: “Sau khi tôi hết cười về việc này, thì tôi đã đề nghị với họ rằng nếu họ nghĩ rằng một số thủ tục thực sự không đạt hiệu quả, thì đúng là họ nên sửa đổi lại. Nếu họ ngồi chung quanh chờ đợi được phép, thì sẽ không có gì xảy ra. Những người nào quyết định hành động đều biểu hiện qua đôi mắt của họ: ‘Được đã đến lúc hành động!’. Tôi có thể cảm thấy nghị lực”.

Đây là điều đặc biệt về một tương lai hấp dẫn. Sau khi những người khác đều chấp nhận và cam kết, thì họ có thể có được những ý tưởng của họ về cách làm thế nào để thực hiện tốt nhất điều này. Những người trong cương vị lãnh đạo chính thức nên coi những ý tưởng như

là dấu hiệu cho sự thành công của họ, trong việc tạo ra một tương lai mà những người khác đều đủ quan tâm trong việc đề nghị những cải thiện . Các cá nhân nào nhận thấy một phương cách tốt hơn để làm cho các sự việc xảy ra, thì đều phải can đảm nói lên, nếu điều này nằm trong ích lợi tốt nhất cho tổ chức. Đây là cơ hội cho họ để rèn luyện một số thuật lãnh đạo đối với những người bình thường.

Họ nhận trách nhiệm khi các sự việc sai trái, ngay cả nếu đó không phải là lỗi của họ.

Nếu người ta chỉ cần biết mình sẽ nhận được thật nhiều lòng kính trọng vì đứng lên và nhận trách nhiệm khi các sự việc sai trái, đặc biệt khi không phải là lỗi của họ, thì chắc hẳn sẽ có nhiều người hơn trong số họ làm như vậy. Thực tế là việc nhận trách nhiệm hoặc từ chối nhận trách nhiệm là một cách xác định đặc điểm về tầm quan trọng của thuật lãnh đạo.

Một nhà quản lý tiếp thị đạt được lòng kính trọng khi ông chấp nhận trách nhiệm đối với sự sai lầm. Ngay cho dù đó là sai lầm của cả nhóm, và tự thân ông không thực sự phạm lỗi, nhưng ông vẫn tự nhận trách nhiệm như là một người đại diện của công ty. Ông tin là khi các sự việc sai trái, mặc dù có thể không phải là lỗi của ông, nhưng đó là trách nhiệm của ông.

Phó giám đốc của một công ty tài chính không bao giờ sai khiến, nhưng đã chấp nhận trách nhiệm và xử lý các vấn đề bằng một phương cách ngoại giao và hiệu quả. Nhờ đó, mọi người trong đội ngũ nhân viên của ông

đều kính trọng ông, họ nhìn lên ông và hết sức cố gắng đi theo sự hướng dẫn của ông, và làm tốt công việc vì ông.

Ngược lại, các nhân viên nhận thấy thái độ của các nhà lãnh đạo thật khó chịu, khi họ không chỉ tránh né việc tự tránh mình, mà còn sai khiến những người khác. Giám đốc của một tổ chức đã sử dụng một nhân viên tuyến đầu như là kẻ phải giơ đầu chịu báng công khai, để tránh khỏi phải nhận trách nhiệm trong lãnh vực của mình. Ông ta nói với mọi người rằng ông đã cách chức nhân viên này trước khi ông nói với chính nhân viên đó. Toàn bộ đội ngũ nhân viên đều mất lòng tin và kính trọng đối với người giám đốc này.

Khuynh hướng của con người là phản kháng việc chấp nhận trách nhiệm đối với những sai lầm. Có lẽ chúng ta sợ bị trừng phạt hoặc miễn cưỡng tỏ ra mình kém năng lực. Những người trong ban quản lý cao cấp hơn hoàn toàn có khuynh hướng tránh né trách nhiệm giống như bất cứ người nào khác. Nhưng khi trưởng nhóm sai khiến một thành viên trong nhóm, thì trong phút chốc, người đó có thể phá hoại tinh thần của cả nhóm mà có thể đã phải mất nhiều tháng để xây dựng.

Họ duy trì một ý thức lạc quan. Các nhà lãnh đạo lạc quan tìm được những phương cách để duy trì tính lạc quan. Có thể hoàn cảnh thật gay go, những trở lực đáng kể và những cơ hội thành công cuối cùng lại ít ỏi. Tuy nhiên, họ vẫn duy trì một quan điểm lạc quan đưa họ tiến về phía trước. Rốt cuộc, điều đó có một tác động tích cực đối với những người mà họ cùng làm việc.

Tính lạc quan xảy đến bằng cách liên tục giữ quân bình giữa nỗi đau hiện tại tương phản với lợi ích tương lai. Khi bắt đầu một kế hoạch, Jonathan có một ý thức rõ rệt về tương lai của tổ chức. Ông nhận thấy những lợi ích đối với kế hoạch, và ông nhận ra rằng mặc dù các vấn đề lớn lao hơn ông tưởng, nhưng chúng vẫn không ảnh hưởng nhiều đến những lợi ích tiềm lực.

Sự thiếu một ý thức rõ rệt về tầm nhìn của tổ chức đối với tương lai có thể cho thấy nhu cầu đối với việc nghiên cứu thêm, hoặc cần thêm dữ liệu để hỗ trợ tính lạc quan chính đáng.

Nhà lãnh đạo có nên giả vờ có tính lạc quan mà người đó thực sự không cảm thấy không? Tốt hơn là không nên. Theo thời gian, hầu hết mọi người đều sẽ nhận thấy thông qua hành động và họ cảm thấy mình bị lôi kéo. Tệ hại hơn, có thể họ còn đi đến chỗ nghi ngờ sự đáng tín nhiệm của người đó cả trong những lãnh vực khác nữa.

Một người đứng đầu ngành tiếp thị của một công ty nói: “Tôi đã từng trải qua những ngày tồi tệ, khi không điều gì trong số này có ý nghĩa. Tôi chỉ biết im lặng và làm công việc của mình, và thông thường, thái độ của tôi được cải thiện trong vòng một hoặc hai ngày. Tuy nhiên, nếu tôi ngừng lại và cảm thấy hoài nghi về bản thân mình, thì tôi biết rằng đã đến lúc cần suy nghĩ lại. Tôi ngừng lại và nhanh chóng thực hiện việc đánh giá lại”.

Trong những trường hợp như vậy, người đó tự hỏi: “Tôi có rõ rệt về tầm nhìn đối với tương lai của tổ chức và ban ngành của mình không? Tôi có một chiến lược rõ ràng không? Tôi có những kỹ năng mà tôi cần không? Tôi có sự hỗ trợ cần thiết không? Tôi có hoàn toàn bị kiệt sức không?”.

Người đó nói: “Tôi có thể nói chuyện với một đồng nghiệp hoặc một người bạn về tình hình này. Nếu vấn đề tuyệt nhiên không bao gồm như trên đây, và tôi vẫn còn cảm thấy mình tầm thường, thì tất cả những điều mà tôi có thể làm là cư xử một cách lạc quan”.

Người đó kết luận: “Bây giờ tôi là một người tin tưởng thật vững vàng, đến nỗi nếu bạn thay đổi lối cư xử, thì bạn có thể thay đổi lối suy nghĩ và cảm giác của mình. Tính lạc quan hoạt động có thể khởi động tâm trí của bạn thành tính lạc quan cảm nhận được. Chẳng hạn, tôi đã từng ghét tư tưởng rèn luyện. Vì thế, tôi hoàn toàn tự ép buộc mình để bắt đầu việc rèn luyện, và bây giờ, tôi lại thích rèn luyện”.

Rèn luyện: Tuyển chọn các Nhà Lãnh đạo có Tiềm năng để Tạo khả năng

Sau đây là một phương pháp tuyển chọn mở rộng và thú vị tựa đề là Phương pháp Đánh giá và Ý thức về Thuật Lãnh đạo (LEAP).

Các nhà lãnh đạo tạo khả năng được mong đợi trau dồi một môi trường “con người trước hết”. Triết lý hướng dẫn phía sau phương pháp này là khi người ta đặt con người lên trên hết, thì họ sẽ cung cấp sự phục vụ có thể cao nhất.

Để duy trì một nền văn hóa phù hợp với niềm tin này, thì chỉ các cá nhân nào chứng tỏ khả năng xuất sắc theo những chiều kích lãnh đạo cụ thể nào đó, mới được tuyển chọn vào những cương vị và đào tạo thuật lãnh đạo.

Mỗi chiều kích lãnh đạo liên quan đến khả năng của một cá nhân để hoạt động tương tác cách hiệu quả với những người khác, và để cung cấp cho họ nguồn cảm hứng, sự hướng dẫn và các nguồn lực mà họ cần có để phân phối dịch vụ phẩm chất cao.

Những điều theo sau là sự thích nghi với những chiều kích này, dựa trên thuật lãnh đạo biến đổi. Có thể bạn mong muốn xem xét những đặc điểm này, trong khi vẫn thực hiện sự tuyển chọn riêng của mình về nhà lãnh đạo có tiềm năngđối với việc tạo khả năng.

Thuật Lãnh đạo Truyền Cảm hứng Nhà lãnh đạo có tiềm năngcó khả năng nhìn thấy điều

gì thực sự quan trọng, và truyền đạt một ý thức về mục đích và sứ mạng cho những người khác. Điều này không phải là một đặc điểm dành riêng cho các nhà lãnh đạo thuộc đẳng cấp thế giới. Đặc điểm này được tìm thấy nơi những người trong toàn bộ các tổ chức, và là một trong những nhân tố phân biệt một nhà quản lý bình thường với một nhà lãnh đạo thực sự.

Các cá nhân là nhà lãnh đạo truyền cảm hứng phục vụ như những biểu tượng của thành quả và thành công đối với những người khác. Họ làm cho những người khác nhiệt tình đối với những việc phân công và xứng đáng được kính trọng. Các cấp dưới tin tưởng vào các nhà lãnh đạo như vậy, và họ tự hào khi được liên kết với của người mà họ tin tưởng là có thể khắc phục bất cứ trở ngại nào. Một nhà lãnh đạo như vậy truyền đạt lòng tự hào, niềm tin và sự kính trọng nơi các cấp dưới.

Xem xét Cá nhân Các nhà lãnh đạo có tiềm năngvẫn thực hành việc

xem xét. Họ đối xử với các cấp dưới như những cá nhân, và họ sẵn sàng phục vụ như những người hướng dẫn và phụ đạo, thông qua những cơ hội ủy thác và học hỏi. Họ tránh đối xử với mọi người giống như nhau. Họ cố gắng khám phá điều gì động viên cá nhân từng người và hoạt động dựa trên

những khám phá này. Các nhà lãnh đạo này có một khuynh hướng phát triển đối với Người Đi theo và phục vụ một cách ý thức hoặc vô ý thức như những gương mẫu về vai trò.

Họ cũng tỏ ra hiểu rõ giá trị và dành sự chú ý đặc biệt đối với những người mới đến và những người có vẻ bị lãng quên.

Kích thích Trí tuệ

Các nhà lãnh đạo có tiềm năngtìm kiếm những

phương cách để giữ cho tâm trí mình sắc sảo. Do nhấn mạnh vào những kỹ năng giữa cá nhân với nhau, nên tầm quan trọng của sự kích thích trí tuệ thường bị bỏ qua. Tuy nhiên, đây lại là một phần sống còn của thuật lãnh đạo vốn:

Khuấy động nơi các cấp dưới một ý thức về các vấn đề và các phương pháp khác nhau để giải quyết chúng;

Cung cấp lý lẽ và chứng cứ hấp dẫn và có sức thuyết phục;

Khích động trí tưởng tượng;

Thúc đẩy tư tưởng và sự thấu hiểu trước khi hành động, thay vì những phản ứng tức thời, theo cảm xúc.

Can đảm

Các nhà lãnh đạo có tiềm năngủng hộ những ý tưởng không phổ biến. Họ không tránh né sự đối đầu bằng cách chịu thua trước áp lực. Họ sẵn sàng đưa ra phản hồi tiêu cực khi đòi hỏi đối với các cấp dưới và cấp trên cũng tương tự như vậy. Một nhà lãnh đạo có tiềm năngtin tưởng vào những kỹ năng của mình, mong ước hành động cách độc lập, và làm những điều đúng đắn cho tổ chức và các cấp dưới, bất chấp khó khăn cá nhân hoặc sự hy sinh.

Đáng tin cậy

Các nhà lãnh đạo có tiềm năngtheo đuổi cho đến cùng. Họ giữ sự cam kết, đáp ứng thời hạn chót và chịu trách nhiệm về những hành động của mình.

Linh động

Các nhà lãnh đạo có tiềm năngthực hiện chức năng một cách hiệu quả trong một môi trường đang thay đổi, cung cấp sự ổn định và vẫn giữ được sự khách quan khi đối phó với nhiều trách nhiệm trong cùng một lần. Họ có thể đồng thời xử lý vài vấn đề, tập trung vào các vấn đề quan trọng. Họ cởi mở đối với quá trình thay đổi khi cần thiết.

Liêm chính

Các nhà lãnh đạo có tiềm nănggắn bó với những quy tắc đạo đức kinh doanh, những giá trị luân lý và trách nhiệm chuyên môn. Họ cư xử một cách nhất quán đối với môi trường công ty, do đó, họ phục vụ như là những gương mẫu đối với vai trò thuộc về những chính sách và văn hóa của công ty. Họ duy trì đạo đức chuyên môn và không lạm dụng đặc quyền của ban quản lý. Vì thế, họ đạt được sự kính trọng và mang lại niềm tin.

Tôn trọng những Người khác

Các nhà lãnh đạo có tiềm năngtôn trọng thay vì coi thường ý kiến và nỗ lực của những người khác, bất chấp trạng thái hoặc tình huống. Họ chứng tỏ niềm tin đối với giá trị của từng cá nhân, bất chấp kiến thức, văn hóa hoặc tầng lớp.

Sáng suốt và Quyết đoán

Các nhà lãnh đạo có tiềm năngsử dụng sự sáng suốt về mặt trí tuệ và lý lẽ để tiếp cận với những đánh giá chính xác và khách quan về những hành động chọn lựa. Những quyết định đều dựa trên thông tin hợp lý, thực tế, và xem xét những nhân tố thuộc về con người.

Ban Quản lý Tạo Khả năng-Thay đổi

Nếu bạn đang sắp xếp quá trình tạo khả năng trong tổ chức của mình, thì bạn phải quán triệt những kỹ năng của ban quản lý tạo khả năng-thay đổi.

Bạn cần nhận ra rằng việcï phản kháng đối với bất cứ sự thay đổi nào là một phản ứng tự nhiên của con người. Có vài lý do đưa đến tình trạng này, trong số đó, có vài lý do dễ xử lý hơn so với những lý do khác. Nhưng đây là một sự kiện của cuộc sống mà một số cá nhân thích thách thức và phát triển dựa trên sự thay đổi, còn những người khác thì muốn duy trì nguyên trạng và vẫn còn những người khác nữa (hy vọng là chỉ có vài người) lại tích cực phản kháng sự thay đổi.

Các nhà lãnh đạo nhạy cảm là nhân vật chủ yếu trong quá trình tạo khả năng. Hãy nhận ra những nỗi lo lắng và tình trạng không chắc chắn – của bạn và của họ. Hãy đương đầu với chúng và xử lý chúng. Hãy nhận biết những đồng minh của mình và những người nào sẽ phản kháng nhiều nhất.

Thật là phù hợp và hữu ích khi hiểu biết đầy đủ tại sao có sự thay đổi triệt để như vậy về phong cách lãnh đạo và thực hành việc quản lý. Hãy giải thích điều này với nhóm của bạn. Hãy nói cho đến cùng về các nguyên tắc tạo khả năng, bằng cách chứng tỏ sự cam kết của bạn đối với chúng, và nhấn mạnh vào những ích lợi đối với đội ngũ nhân viên và những người cùng cộng tác. Họ sẽ có khả năng nhận trách nhiệm đối với việc lập ra chương trình hành động riêng của

mình. Họ sẽ xác định phẩm chất cuộc sống làm việc của họ. Họ sẽ kiểm soát nhiều hơn nữa về thế giới công việc của họ.

Hãy nói về những thay đổi nào mà việc tạo khả năng sẽ mang lại cho mọi người trong tổ chức và lôi kéo mọi người trong việc lên kế hoạch tiến lên phía trước.

Những Công việc của một Nhà Lãnh đạo Tạo Khả năng-Thay đổi

1. Nhà Lãnh đạo Tạo Khả năng-Thay đổi phát biểu rõ mục đích và tầm nhìn bằng những phương cách động viên mọi người tình nguyện cam kết sử dụng thời gian, nghị lực và tài xoay sở của mình để làm cho tầm nhìn trở thành hiện thực. Họ là những người mở đường tiên phong và có lối suy nghĩ cấp tiến. Việc sắp xếp những người khác theo tầm nhìn là vai trò xác định của thuật lãnh đạo tạo khả năng-thay đổi. Việc này được hoàn tất bằng cách diễn tả tầm nhìn một cách sáng sủa và nhiệt tình. Bạn hãy tự hỏi những câu hỏi này:

Tôi có xác định rõ nhận thức của mình, và tôi có khả năng phát biểu rõ nhận thức này cho những người khác không?

Tôi sử dụng phương tiện gì để truyền đạt tầm nhìn?

Những lời nói và trạng thái hiện hữu của tôi rõ ràng có thu hút được sự hỗ trợ hăm hở từ những người cộng tác với tôi không?

2. Nhà Lãnh đạo Tạo Khả năng-Thay đổi tạo ra những cơ cấu tổ chức và các phương pháp sẽ mang lại kết quả. Họ có một tầm nhìn rõ rệt trong tâm trí về tương lai có thể tươi sáng nhất đối với tổ chức, và họ tìm kiếm nhiều phương cách để giữ cho tầm nhìn đó sống động trong tổ chức. Họ sử dụng các hệ thống đã thiết lập và tạo ra những đường lối mới để nhận ra tầm nhìn. Bạn hãy tự hỏi:

Tôi làm trái vai trò quy định của mình tới mức độ nào, để tiến hành những hoạt động sẽ thực sự tạo ra sự khác biệt tại nơi làm việc?

Tôi có chịu trách nhiệm về cách thức thực hiện các việc không? Tôi có không thừa nhận lối suy nghĩ và quá trình thay đổi không?

3. Các Nhà Lãnh đạo Tạo Khả năng-Thay đổi thúc đẩy và bảo vệ tính toàn vẹn của quá trình thay đổi trong tổ chức. Họ đồng thời bảo vệ các hệ thống truyền đạt, những quyền lợi cá nhân và những giá trị của tổ chức, trong khi vẫn đòi hỏi các phương pháp truyền thống đối với việc đạt được mục tiêu. Họ tìm kiếm những đường lối và phương pháp mới có tác dụng trong sự hài hòa với tổ chức. Họ tạo ra một môi trường hỗ trợ việc chấp nhận

rủi ro, trách nhiệm cá nhân, sự trung thực và cam kết để thực hiện “những việc cần làm”. Bạn hãy tự hỏi:

Tôi có thường tìm kiếm các hệ thống và chiến lược mới để giúp đạt được tầm nhìn của mình không?

Tôi có khuyến khích và hỗ trợ các nhân viên khi họ thử những viễn cảnh và phương pháp mới không?

Tôi có khuyến khích việc chấp nhận rủi ro và công khai thừa nhận sai lầm không?

4. Các Nhà Lãnh đạo Tạo Khả năng-Thay đổi cho thấy rằng họ thành thật quan tâm đến các nhân viên. Sự quan tâm chân thành và thực sự lôi kéo các nhân viên tích cực tham gia và hoàn toàn cam kết. Bạn hãy tự hỏi:

Tôi có chứng tỏ sự cam kết và quan tâm của mình đối với các đồng nghiệp và cấp dưới của mình không?

Những người khác trong tổ chức có nói rằng tôi thực sự quan tâm không?

5. Các Nhà Lãnh đạo Tạo Khả năng-Thay đổi nêu gương về những phẩm chất và kỹ năng mà họ muốn truyền đạt. Sự cam kết của họ đối với tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị của tổ chức phục vụ như là gương mẫu và cảm hứng đối với mọi người. Bạn hãy tự hỏi:

Tôi có sẵn sàng chịu đựng không?

Tôi có trở thành gương mẫu về một tương lai đáng mơ ước không?

Các nhân viên của tôi học hỏi điều gì từ nơi tôi?

Điều Chủ yếu đối với Thuật Lãnh đạo Tạo Khả năng

Điều chủ yếu quan trọng nhất để xây dựng việc sắp xếp, cam kết và tạo khả năng là nhắc nhở các nhân viên về mục đích, sứ mạng và những giá trị nòng cốt. Cần phải lập đi lập lại mục đích và sứ mạng của tổ chức. Điều này phải được hội nhập vào nền văn hóa của tổ chức, và được củng cố thông qua chiến lược và các quá trình thực hiện quyết định. Nhà lãnh đạo phải truyền đạt tầm nhìn bằng cách hành động một cách nhất quán dựa trên tầm nhìn và nhân cách hóa nó.

Nhà lãnh đạo tạo khả năng phải trở thành “người rao giảng về giấc mơ”. Vai trò đặc biệt của các nhà lãnh đạo tạo khả năng là giữ sao cho mục đích và sứ mạng được sống động trong trí óc và tâm hồn của các nhân viên. Họ phải sẵn sàng tuyên bố lập đi lập lại về tầm quan trọng của điều này, để làm cho các nhân viên ý thức về việc áp dụng nó vào hoạt động.

Thật hữu ích nếu nhà lãnh đạo có thể thu thập và nêu lên những tấm gương cụ thể về việc các nhân viên đang sống tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị như thế nào. Điều này tạo ra một tập hợp mới, bao gồm những câu chuyện về khả năng của tổ chức trong việc biểu thị và bộc lộ tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị nòng cốt. Bạn hãy tự hỏi:

Với tư cách là một nhà lãnh đạo, tôi có nói lên một cách lập đi lập lại và đầy nhiệt tình về tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị nòng cốt của tổ chức không?

Với cảm xúc, tôi có kể những câu chuyện mang tính khích lệ về tổ chức không – những câu chuyện mà qua đó, các nhân viên có thể thiết lập niềm hy vọng và giấc mơ của họ, và những điều này lại trở thành các điểm liên kết những người nào cam kết đối với tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị?

Các nhà lãnh đạo tạo khả năng để ý chờ đợi các nhân viên nào biểu hiện tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị của tổ chức bằng các phương cách mẫu mực. Họ tìm ra các phương cách phù hợp để đền đáp, nhận ra và ca ngợi những người này và gương mẫu của họ. Những người anh hùng như vậy đều:

Nhân cách hóa những giá trị của tổ chức;

Là hình ảnh thu nhỏ đối với những sức mạnh của họ;

Phục vụ như gương mẫu hoặc mô hình về vai trò đối với những người khác;

Làm cho sứ mạng có thể đạt tới;

Tượng trưng cho tổ chức đối với thế giới bên ngoài.

Sau đây là một câu hỏi chủ yếu dành cho bạn với tư cách là nhà lãnh đạo tạo khả năng:

“Bạn có sẵn sàng mang tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị nòng cốt theo cùng cách thức như người ta mặc quần áo không?”.

Thái độ sẵn sàng của nhà lãnh đạo để sống theo tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị của tổ chức thật quan trọng tuyệt đối trong việc cung cấp thuật lãnh đạo tạo khả năng đạt hiệu quả, và thúc đẩy việc sắp xếp, cam kết và tạo khả năng.

Nhiều năm trước, một số người đã cảnh báo: “Hãy chú ý... để không nuốt lời đối với lối sống của bạn, những điều bạn nói ra bằng lưỡi của mình và lại trở thành những trở ngại lớn nhất đối với sự thành công trong công việc của bạn”.

Với tư cách là nhà lãnh đạo, bạn sẽ ngạc nhiên rằng bao nhiêu người đang quan sát bạn và họ đang phổ biến nhiều câu chuyện về bạn. Vấn đề không phải là người ta có đang quan sát bạn hoặc đang phổ biến nhiều câu chuyện về bạn hay không. Cả hai thực tại đều hiện diện. Vấn đề là: Bạn có phải là một nhà lãnh đạo tạo khả năng đang sống và cư xử bằng những phương cách nhất quán với tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị nòng cốt mà bạn phát biểu rõ không?

Rèn luyện: Hình ảnh Lớn

Hãy triển khai một lời phát biểu ngắn gọn tóm lược

cách cô đọng tầm nhìn, sứ mạng và những giá trị nòng cốt của tổ chức bạn. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo ban ngành hoặc phân xưởng, thì bạn hãy bao gồm cả cách làm thế nào để ban ngành hoặc nhóm của bạn phù hợp với hình ảnh lớn hơn.

Sau khi bạn đã chuẩn bị lời phát biểu này, thì bạn sẽ ngạc nhiên là bạn sẽ sử dụng nó bao nhiêu lần – thực hiện việc trình bày chính thức, đưa ra những bản báo cáo về sự tiến bộ, trả lời các câu hỏi và nói chuyện tự nhiên cả bên trong lẫn bên ngoài nhóm hoặc tổ chức của bạn. Có thể bạn cũng ngạc nhiên về việc bạn phát biểu lưu loát như thế nào về các chủ đề trước đây thật khó truyền đạt rõ ràng và đáng ghi nhớ.

Một nhà lãnh đạo giỏi nhất khi các nhân viên đều biết rõ rằng người đó sống, không quá tốt lành khi người ta vâng phục và hoan

nghênh họ, Tồi tệ nhất là khi người ta coi thường họ.

“Khi không đạt được việc vinh danh người ta, thì họ không đáp ứng được việc vinh danh bạn”.

Nhưng đối với một nhà lãnh đạo tốt lành, người nói ít,

khi công việc của người đó được thực hiện, mục đích của họ hoàn tất,

thì tất cả họ sẽ nói: “Chúng tôi đã tự làm lấy công việc này”.

Lão Tử

Đôi lời về tác giả Cha Anthony A D’Souzo, Dòng Tên, người Mumbai,

Ấn Độ, là cựu giám đốc Học viện Xã hội Ấn Độ, ở New Delhi. Cha cũng đã từng làm Giám học trường Đại học Thánh Xa-vi-ê, Giám đốc Học viện Truyền thông Xã hội và Giám đốc Học viện Quản lý Xa-vi-ê ở Mumbai.

Hiện tại, ngài là Giám đốc Học viện Đào tạo Lãnh đạo Xa-vi-ê và là Tuyên uý của Hiệp hội các Doanh nhân người Kitô-giáô ở Ấn độ.

Trong nhiều năm, ngài đã từng làm cố vấn cho Liên Hiệp quốc về Công tác Xã hội và làm cố vấn cho Hội đống các Tôn giáo Thế Giới về Sức khoẻ và Phát triễn Xã hội ở Giơ-ne-vơ. Ngài đã từng tổ chức các hội nghị quốc gia và quốc tế về “Phát triển Kinh tế Xã hội”, “Phát triển các Nguồn Nhân lực”, và “Thách thức về Gia tăng Dân số và Phát triển Con người.”

Cha D’Sousa là tác giả của nhiều quyển sách như là Gia tăng Dân số và Phát triển Con người; Gia đình ở Ấn độ và Thách thức của Thay đổi Xã hội; Tác phẩm gồm ba quyển: Làm một nhà Lãnh đạo, Lãnh đạo những Người khác và Lãnh đạo có Hiệu quả.

Ngài hướng dẫn các cuộc họp mặt và các cuộc hội thảo về “Tính Hiệu quả Cá nhân”, “Canh tân Tổ chức” và “Lãnh đạo có Tầm nhìn Chiến lược” cho các xí nghiệp, các cơ sở giáo dục và xã hội, các chủ chiên, các bề trên dòng tu và các nhà lãnh đạo trong Giáo hội. Ngài đã từng hướng dẫn những cuộc gặp mặt công tác như thế, đặc biệt là dành cho các nhà lãnh đạo ở các nước Châu Á, Châu Phi và Nam Mỹ.