TÌNH HUỐNG SỐ 8 – NHÓM 8

Công ty Tân Thế Kỉ kinh doanh trong lĩnh vực kim khí điện máy, hiện nay có 4 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) với các thông số tương ứng trình bày trong bảng số liệu dưới đây:

SBU Sản lượng (Cái)

Số lượng tiêu thụ

(Cái)

Giá bán 1 sản phẩm

(triệu VND)

Giá thành 1 sản phẩm

(triệu VND)

Thị phần tương

đối

Tốc độ tăng trưởng

(%)A 21000 18000 10 8 1.6 6B 30000 25000 12 10 1.2 8C 24000 22000 25 23 0.4 3D 40000 36000 50 47 0.8 12

Bạn là CEO của công ty này, hãy thiết lập ma trận BCG để phân tích tổ hợp kinh doanh (SBU) của công ty Tân Thế Kỷ, từ đó đề xuất những định hướng chiến lược phát triển của công ty và của từng SBU?

1

MỤC LỤC

I. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)………………………………….31. Định nghĩa…………………………………………………………………………32. Ưu điểm, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG………………..33. Phân tích ma trận BCG…………………………………………………………….44. Các bước xây dựng BCG…………………………………………………………..45. Các chiến lược áp dụng…………………………………………………………….5II. Phân tích ma trận của công ty Tân Thế Kỷ…………………………………7

2

I. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)1. Định nghĩa

Ma trận BCG còn được gọi là ma trận DPM (Directional Policy Matrix). Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng.

Nhóm tư vấn Boston phát triển ma trận này nhằm giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh của mình. Đối với sản phẩm, BCG giúp doanh nghiệp xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra quyết định chiến lược thích hợp.

Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò tiền và Chó.

2. Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG

- Ưu điểm

+ Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty.

+ Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.

- Nhược điểm

+ Phương pháp BCG quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng.

+ Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí - mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn. Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành,

3

tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU - Con bò tiền.

+ Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại không đúng về các SBU.

3. Phân tích ma trận BCG: - SBU - Ngôi sao

Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư. Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang h.nh thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.

- SBU - Dấu chấm hỏi

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU - ngôi sao, nếu được đầu tư, "nuôi dưỡng" tốt - chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn. Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức.

- SBU- Bò tiền

Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao. Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp. Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể.

- SBU – Con chó

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.

4. Các bước xây dựng ma trận BCG Bước 1:

4

- Phân đoạn chiến lược công ty thành các SBU- Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số: Thị phần tương đối của SBU Mức độ tăng trưởng của ngành

Tổng doanh thu năm n

+ Tốc độ tăng trưởng ngành =

Tổng doanh thu năm ( n-1)

Thị phần tuyệt đối SBU công ty

+ Thị phần tương đối SBU =

Thị phần tuyệt đối SBU của đối thủ cạnh tranh lớn nhất

Doanh thu của SBU

+ Thị phần tuyệt đối SBU công ty =

Doanh thu SBU ngành

Bước 2:

- Xác định vị trí các SBU của doanh nghiệp trên mô thức- Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỉ lệ thuận với mức

độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu cả doanh nghiệp.

Bước 3:

- Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG- Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SB

5. Các chiến lược áp dụng

- Chiến lược Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần dấu hỏi

SBU của DN cần được đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần. Khi áp dụng chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu dài hạn.

- Chiến lược Giữ (Hold):

5

Áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò tiền nhằm tối đa hoá khả năng sinh lời và sản sinh tiền.

- Chiến lược Thu hoạch (Harvest):

Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của SBU hay công ty. Chiến lược này phù hợp với SBU trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó.

- Chiến lược Tước bỏ (Divest):

Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn.

Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao) và cho sản phẩm nằm trong phần Chó.

6

II. Phân tích ma trận của công ty Tân Thế Kỷ

Bước 1: Xác định danh mục SBU

SBU Sản lượng (Cái)

Số lượng tiêu thụ

(Cái)

Giá bán 1 sản phẩm

(triệu VND)

Giá thành 1 sản phẩm

(triệu VND)

Thị phần tương

đối

Tốc độ tăng trưởng

(%)A 21000 18000 10 8 1.6 6B 30000 25000 12 10 1.2 8C 24000 22000 25 23 0.4 3D 40000 36000 50 47 0.8 12

Dựa vào bảng số liệu ta có thể tính được doanh thu từng SBU của công ty- Doanh thu SBU(A): 18 000 x 10= 180 000- Doanh thu SBU(B): 25 000 x 12= 300 000- Doanh thu SBU(C): 22 000 x 25= 550 000- Doanh thu SBU(D): 36 000 x 50= 1 800 000

Tổng doanh thu ngành: 180 000 + 300 000+ 550 000+ 1 800 000=2 830 000

Cách vẽ hình tròn tương ứng SBU- Tâm hình tròn của 1 SBU chính là giao điểm giữa thị phần tương đối của 1 SBU

với tốc độ tăng trưởng của SBU đó- Kích thước của hình tròn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ

doanh thu nói chung của doanh nghiệp

Bước 2: Sắp xếp SBU vào ma trận

7

Bước 3: Xác định chiến lược cho từng SBU

Đề xuất chiến lược cấp công ty

Đề xuất chiến lược cấp kinh doanh

Dấu hỏi

SBU (D) nằm trong ô này thường mới được thành lập trong ngành có tốc độ tăng trưởng rất cao (12 %), thị phần tương đối (0,8) so với đối thủ không cao nhưng có tiềm năng sinh lời cao do giá bán 1 sản phẩm cao và số lượng tiêu thụ lớn. SBU này đóng góp nhiều nhất cho tổng doanh thu của doanh nghiệp. Vì thế, công ty cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho SBU (D) này nhằm tăng thị phần tương đối.

Công ty cần đầu tư đúng hướng và nên áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường hoặc chiến lược phát triển thị trường thông qua việc thâm nhập vào các khu vực thị trường mới nhằm giành thị phần so với đối thủ cạnh tranh hoặc chiến lược tích hợp hàng ngang thông qua M&A( mua bán và sáp nhập), hợp tác và liên minh chiến

- Áp dụng chiến lược khác biệt hóa nhằm gia tăng thị phần tương đối so với đối thủ cạnh tranh thông qua các nỗ lực marketing.- Áp dụng chiến lược tập trung nhằm phát triển lợi thế cạnh tranh (như giá hoặc khác biệt hóa sản phẩm)

8

lược.Ngôi sao

SBU (B) nằm ở ô này có tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối không quá cao và thường đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt, số lượng tiêu thụ và doanh thu so với doanh thu của công ty cũng không đáng kể. Theo thời gian nếu SBU này giữ được thị phần tương đối như hiện tại, ngành này sẽ đi vào ổn định và Thị phần tương đối sẽ giảm, cần duy trì đầu tư cho SBU này và SBU này sẽ chuyển sang ô Bò tiền.

- Công ty cần cân nhắc đầu tư nhằm củng cố vị trí dẫn đầu của SBU này. Chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.

- Chiến lược dẫn đạo về chi phí nhằm kiểm sóat cấu trúc chi phí để bán sản phẩm với giá thấp hơn nhằm gia tăng thị phần tương đối và giảm tốc độ tăng trưởng của ngành.- Thông qua: Đầu tư hoàn thiện dây chuyền sản xuất nhằm giảm giá thành sản phẩm.

Bò tiền

SBU (A) nằm ở ô này có thị phần tương đối cao nhất (1.6), tốc độ tăng trưởng tương đối đang họat động sinh lời ổn định và đang mang lại lợi nhuận cao, cũng không cần đầu tư nhiều.

- Công ty nên cân nhắc giảm đầu tư vào SBU này để tập trung đầu tư cho SBU (D).

-Thực hiện các họat động xúc tiến, khuyến mãi, giảm giá để thu lợi nhuận.

Chó SBU (C) nằm ở ô này có tốc độ tăng trưởng rất thấp, chỉ chiếm 3%. Hơn nữa thị phần tương đối cũng đang ở mức thấp nhất (0.4). Mặc dù vậy, chi phí sản xuất SBU (C) lại ở mức cao với 23 triệu đồng/ sản phẩm. SBU nằm trong vị trí này không mang lại lợi nhuận cho công ty hoặc là đang thua lỗ và khó có cơ hội phát triển do tốc độ tăng trưởng khá thấp.

- Công ty nên xem xét lọai bỏ SBU này bằng việc thu hồi vốn đầu tư, cắt giảm chi phí… Tuy nhiên, do chi phí sản xuất ban đầu cho SBU này rất lớn, nếu tiến hành loại bỏ nó thì công ty sẽ phải chịu lỗ không hề nhỏ.

Chiến lược tước bớt nhằm tạo ra tư bản để đầu tư vào SBU (D) và (B)

- Tích cực thu hồi vốn đầu tư- Cắt giảm chi phí- Tìm biện pháp chuyển đổi

9