Nouvelles Frontières Предизвикателството на Интернет

През есента на 2000г. Жак Майо, основател на Nouvelles Frontières, свиква среща на четирите

основни акционери (Виж табл.1) с цел да се осъществи преразглеждане на тяхната стратегия,

която те подготвят да огласят в публичното пространство. От особено значение за него е

начинът, по който инвеститорите ще погледнат на агресивната вертикална интеграция на

Nouvelles Frontières с авиокомпании и хотели. Той си задава и въпроса как бързо растящото

ползване на Интернет в Европа ще повлияе на туристическия бранш като цяло и на позицията на

компанията в него.

Nouvelles Frontières, създадена в средата на 60-те

години на 20-ти

век като студентска

асоциация, която организира евтини екскурзии, бързо се разраства и до средата на 90-те

се

превръща в най–големия тур оператор във Франция, изпреварващ Club Mediterranée. С

продажби възлизащи на 1.6 млрд. евро (през август 2000г. 1 евро се разменя приблизително за

0.9 щатски долара) и над 3 млн. клиенти през 1999г., Nouvelles Frontières е шестият най–голям

тур оператор в Европа и един от 20–те

най–големи в света. Мениджмънтът на компанията

преценява, че за да продължи компанията да расте с бързи темпове, те трябва да увеличат

капацитета на своя въздушен транспорт и наскоро се сдобиват с два чисто нови широко

корпусни самолета Airbus A330. Освен това Nouvelles Frontières е и един от водещите

доставчици на туристически услуги в Европа в областта на продажбите по Интернет, но въпреки

това ръководството ù е обезпокоено от факта, че все повече от туристическите компании се

прехвърлят в този нов канал и тя може да загуби своето конкурентно предимство.

Таблица 1. Акционерите в Nouvelles Frontières

Жак Майо (основател) 52 %

Патрик Билебаулт 14 %

Кристиан Пино 14 %

Ньоел Пикато 9 %

Други (не притежаващи по отделно

повече от 6 %)

11 %

Туроператорската индустрия в Европа в края на 90–те

година и на 20-ти

век

Туроператорството се състои в предоставянето на пакет от ваканции, туристически обиколки и

пътувания, които са изготвени на базата на различни компоненти като въздушен транспорт и

широко разнообразие от други услуги, включващи настаняване, екскурзии, развлечения,

спортни мероприятия, автомобили под наем, местен транспорт, др. Туроператорите изготвят

такива пакети, които те считат, че ще бъдат привлекателни за клиентите и сглобяват всички

необходими компоненти от пакета като предварително ги закупуват от специализирани

доставчици като авиокомпании, хотели, курорти, местни туристически организации и т.н.

Туроператорите публикуват каталози, в които техните ваканционни пакети са описани детайлно

и от които техните клиенти биха избрали точния пакет, който искат да закупят на базата на

2

параметри като дестинация, дати, продължителност, цена, специални мероприятия, ниво на лукс

и комфорт, и др. Обръщайки се към един туроператор, клиентът купува пълен стандартизиран

пакет и вече не е необходимо сам да избира различните услуги една по една. В цената на пакета

се включва всичко с изключение на някои екстри и от там нататък не е възможно да се

разграничи отделната стойност на всяка услуга, осигурена в пакета. Като цяло туроператорите

освобождават холидей– мейкърите от неудобството да работят с многобройни доставчици на

услуги и в добавка към това цената на целия пакет се оказва значително по–ниска от сумата от

цените на отделните услуги.

Авиолиниите

Авиолиниите се разделят на две главни категории: редовни - извършват полети по разписание и

чартърни – извършват полети по поръчка. Така, за да превозят клиентите си до ваканционната

им дестинация, туроператорите могат или да резервират места в редовен полет, в който има

достатъчно свободни места за всички, или да резервират цял самолет. Въпреки това

разграничението между редовните полети и чартърните не е много ясен. Първо, много

авиолинии учредяват специализирани чартърни дъщерни компании и следователно предлагат и

двата вида услуги. Друга често срещана практика на авиокомпаниите е да продават на тур

операторите групови резервации за редовни полети. Последните вместо да наемат цял самолет

са можели да закупят определен брой места от редовен полет и поемат отговорност за тяхното

пласиране като по този начин поемат търговския риск за местата, които са резервирали.

По традиция въздухоплаването винаги е изключително регулирано от държавата;

либерализирано е от САЩ в началото на 80–те

, а през 90–те

започва неговото либерализиране и в

Европа. Либерализацията въпреки това се прилага главно при вътрешните полети или в случая

на Европа тя е в рамките на ЕС. В края на 90–те

години международните полети продължават да

бъдат организирани на базата на двустранни междуправителствени споразумения. Обикновено

тези споразумения определят по кои маршрути може да се лети, каква товароподемност имат и

кои са превозвачите от всяка страна, а понякога дори и регламентират тарифите. По всеобщо

правило чуждестранните авиолинии не могат да превозват пътници по вътрешните маршрути

на една страна. Например, въпреки, че самолети на Air France летят от Париж до Ню Йорк, те не

могат да превозват пътници от Ню Йорк до Лос Анджелис. Независимо от предприетите в

Европа стъпки за дерегулиране на този бранш, местните власти все още упражняват значително

влияние върху въздушния транспорт като цяло и в частност върху конкуренцията между

авиолиниите като само те предоставят входни врати, коридори за приземяване и разрешителни

за превоз, които не могат да се купуват и продават лесно. Така след като главните летища и

въздушните коридори се препълват, единствения начин, по който една авиокомпания може да

навлезе на даден пазар или да увеличи своя превозен капацитет е да придобие съществуващ

превозвач, който вече притежава тези ограничени коридори за приземяване и разрешителни.

British Airways, например, решава да изкупи Air Liberté – четвъртия най–голям превозвач във

Франция (след Air France, AOM и Corsair), за да навлезе на френския вътрешен пазар, който е

най–големия в Европа през 1996г. Въпреки това, до 1998г. British Airways, чиято дейност във

Франция води до значителни загуби, предпочита да се оттегли и продава Air Liberté на Swissair.

В опитите си да си осигури силно присъствие във Франция, Swissair придобива АОМ през

същата година.

Въпреки всеобщата тенденция на приватизация, много авиолинии продължават да бъдат

държавна собственост или частична държавна собственост. През 2000г. Alitalia, Air France,

3

Iberia – някои от главните авиокомпании в Европа, са частично контролирани от държавата

докато германското правителство продължава да има значителен дял от Lufthanza. В повечето

страни от третия свят, където националните компании се създават скоро след постигане на

тяхната независимост, правителствата продължават да бъдат собственици и да подпомагат

своите национални превозвачи.

Като цяло, от 1970г. самолетната индустрия бележи среден годишен растеж от 6% в

пътнически мили (пр. общия брой мили, прелетяни от всички пътници) с изключение на един

кратък, но значителен спад през 1991г. и 1992г., последствие от Войната в Залива. Независимо

от това цените спадат значително и са с незначителен ръст в доларово изражение, който достига

3% годишно. Индустрията е поразена от стуктурно претоварване на капацитета и за повечето

авиокомпании средната товароносимост (пр. пропорцията на фактически продадените места) е

доста под 75%. В края на 90–те

някои от анализаторите на туристическия бранш предсказват, че

комбинацията от повишена либерализация, по–добро използване на техники от мениджмънта,

които целят извличане на по–големи печалби и компютъризирани системи за резервации (пр.

Sabre, Appolo, Amadeus, Galileo, др.) ще доведе до по–малка пренаситеност в бъдеще. Трябва да

отбележим, че пренаситеността варира според маршрутите и периодите през годината.

Например трансатлантическите полети по традиция са изключително пълни от май до

септември и доста по–празни през останалата част на годината, докато полетите от Европа до

Карибите са пълни през зимата и празни през лятото.

От средата до края на 90–те

години са забелязва бавна, но устойчива промяна в търсенето

на въздушен транспорт: делът на пътуващите по бизнес намалява, докато делът на пътуващите

по ваканционни маршрути и за удоволствие се увеличава. И не на последно място

недостатъчният брой на входни врати и коридори за приземяване на главните летища се

превръща във все по–значителен фактор за разрастването на въздушния транспорт. Като цяло

индустрията загубва над 15 млн. долара от 1975г. до 1995г.

Всички тези промени потенциално засягат тур операторите, защото цената на

самолетните билети заема значителен дял в общата стойност на туристическите пакети и

екскурзии.

Доставчици на туристически услуги

Доставчиците на туристически услуги осигуряват всички онези услуги, които се включват в

туристическия пакет и се предлагат на място в самата туристическа дестинация. Те включват

настяняване, храна, спорт, развлечения, екскурзии, посещения, обиколки с екскурзовод, коли

под наем, местен транспорт и др. С изключение на хотелските вериги и компаниите, които дават

коли под наем, повечето доставчици на туристически услуги се очертават като предимно местни

фирми. В зависимост от страната на туристическата дестинация и вида на услугата,

конкуренцията между местните доставчици може да бъде много силна или да не съществува

изобщо. Големи хотелски вериги като Marriott, Sheraton, Hilton, Hyat, Novotel и др., и големи

компании за коли под наем като Hеrtz, Avis, Eurocar оперират в повечето държави по света като

им се налага да се конкурират с местни фирма. Те обслужват предимно пътуващите по бизнес,

но предлагат отстъпки за туристическите агенции, за да запълнят капацитета си.

Като цяло услугите, предоставяни на клиенти в дадена туристическа дестинация,

представляват малко над половината от общата стойност на екскурзиите и ваканциите,

продадени от тур операторите в Европа в средата на 90–те

години.

Туристическите агенции

4

Туристическите агенции, които поддържат контакт с крайните клиенти, поемат отговорност да

продадат завършените продукти, предлагани от тур операторите. Туристическите агенции в

Европа предлагат широко разнообразие от услуги, включващи закупуването на самолетни

билети, билети за влакове, хотелски резервации, коли под наем, обиколки на местни

забележителности, др. В средата на 90–те

години във Франция има само 4000 туристически

агенции, които са самостоятелни или част от туристически вериги като например Havas Voyages

- най–голямата от тези вериги притежава над 500 бюра, а четирите най–големи вериги

притежават общо над 1500 бюра. Почти всички туристически агенции във Франция са членове

на Националната асоциация на туристическите агенции. Тяхното заплащане се извършва под

формата на комисионни, предоставяни им от авиолинии, доставчици на услуги или тур

оператори. Комисионната варира според естеството на предоставяната услуга. През 1998г. тя е

от 7% за билетите за влакове, до около 10%, а понякога и 18% за продажбата на комплексни

екскурзии и ваканции. Подобни комисионни с незначителни вариации се заплащат и в повечето

от останалите европейски страни. Комисионната, заплащана на туристическите агенции от тур

операторите, често е предмет на дълги и упорити преговори. В случай на конфликт,

съгласуваните действия на туристическите агенции може лесно да затрудни достъпа на тур

операторите или на даден специфичен продукт до пазара. В средата на 80–те

години Club

Mediterranée влиза в сериозен конфликт с асоциацията на туристическите агенции, свързан с

въпроса за комисионните. Компанията е бойкотирана в продължение на няколко месеца и като

резултат става свидетел на драстичен спад в продажбите си през този период. За повечето

туристически агенции във Франция пакетните екскурзии и ваканциите са само около 20% от

техния бизнес с още 7%, идващи от продажбата на билети.

Може да се отбележи, че по това време във Франция повечето туристически агенции не

са обединени с тур операторите или с други доставчици на туристически услуги. За разлика от

нея, във Великобритания и Германия няколко от големите мрежи от туристически агенции са

клонове или дъщерни компании на големи интегрирани компании, които също осигуряват тур

операторски услуги и често използват свои собствени авиолинии.

Еволюцията на туризма в Европа

Едва през 50

–те години европейците започват да пътуват интензивно по време на своите отпуски.

Това оживление в туризма създава поток от туристи към южните дестинации – страните по

средиземноморското крайбрежие – Испания, Италия, Гърция, Турция, Тунис, Мароко или дори

по–далеч – Канарските острови, Карибите, островите в Индийски океан и други. Развитието на

туризма и свързания с него въздушен транспорт се дължи в най - голяма степен на общото

повишаване на стандарта на живот както и на увеличената продължителност на официалните

празници (минимум от 4 до 5 седмици в повечето страни).

Търсенето на пакети от туристически услуги и ваканции се развива най–рано и най–бързо в

северно европейските страни, а след това и в Южна Европа. Първо стандартът на живот във

Великобритания, Германия и Скандинавия се очертава като по–висок. Едва през 70–те

и

началото на 80–те

страни като Италия и Испания в действителност започват да ги догонват.

Второ, за туристите от Великобритания и Германия пътуването по въздух до слънчеви, морски

дестинации е обяснимо. За страните с излаз на Средиземно море като Испания и Италия

пътуването с кола до ваканционните дестинации се оказва лесен и предпочитан вариант. Като

последствие от това, общият брой на клиентите от северно европейските страни е значително

по–голям от броя на клиентите от Южна Европа. (Виж табл.2).

5

Таблица 2.

Държава Германия Великобритания Франция Италия Испания

Общ брой на

населението

80 млн.

60 млн.

60 млн.

60 млн.

40 млн.

Пазар на тур

операторите

16 – 20

млн.

14 – 16

млн.

6 – 8

млн.

4 – 6

млн.

2 – 3

млн.

Много от големите тур оператори като Airtours и Thomson Travel (Великобритания) или TUI и

C&N (Германия) възникват във северно европейските страни не по–рано от 50–те

и 60–те

години.

Във Франция едва през 60–те

и 70–те

компании като Club Mediterranée или Nouvelles Frontières

достигат значителни размери. До средата на 90–те

години индустрията в Италия и Испания все

още не се е разрастнала и концентрирала в същата степен както в гореспоменатите страни (табл.

3).

Таблица 3. Водещи тур оператори в Европа

# Компания Продажби за 1998г.

(млн. евро)

Брой клиенти

1 T.U.I (Германия) 5000 6 460 000

2 Airtous (Великобритания) 3000 5 225 000

3 C & N (Германия) 2800 Не са изнесени

4 Thomson (Великобритания) 2400 4 600 000

5 L.T.U (Германия) 1700 2 820 000

6 Nouvelles Frontières (Франция) 1500 2 800 000

7 Club Mediterranée (Франция) 1450 1 500 000

8 First Choice (Великобритания) 1300 3 134 000

9 Kuoni (Швейцария) 1100 Не са изнесени

10 D.E.R (Германия) 900 2 148 000

Източник: Nexotur

Предпочитанията на клиентите се различават до известна степен в отделните страни. Оказва се,

че германците предпочитат дестинации като Канарските острови, които тогава са испанско

владение, в близост до бреговете на Африка, Гърция или Турция. Британците предпочитат

Балеарските острови, Южна Испания или Малта. Любими дестинации на французите са

Хърватска, бившите френски владения в Северна Индия, Канада, Тунис и Мароко. В

действителност тези предпочитания са по–очевидни на местно ниво като някои курортни

градове или туристически дестинации са се превърнали в любими места за отдих на една или

друга националност и култура. Много често в такива туристически дестинации се говори езика

на доминиращия туристически поток, а ресторантите предлагат ястия, които отговарят на

неговите вкусове и повечето от останалите занимания за туристите са съобразени с тях. Това се

оказва важно за тур операторите, които трябва да пригодят своите продукти и услуги към

националността на определена група клиенти. В онези години се счита, че е трудно да се

6

предлага един и същи пакет от услуги на клиенти от различни страни и да се събират

националности в един и същи хотел, курорт или организирана екскурзия.

От началото на 60–те

търсенето на пакети от туристически услуги и ваканции се увеличава

значително в цяла Европа и възлиза средно на 10% процента годишно за повечето страни. До

средата на 80– те

години този растеж се забавя значително в северно европейските страни, а през

90–те

години започва да намалява и във Франция. Темповете на растеж в следващите 5 години не

се очаква да достигнат 2–3% средно годишен ръст за тези страни. Някои от анализаторите на

туристическия бранш предвиждат, че в бъдеще растежът на туроператорския бизнес ще е с по–

бързи темпове в южно европейските страни.

Дeйността на Nouvelles Frontières

От основаването й в средата на 60

-те години, Nouvelles Frontières се разраства изключително

бързо (броят на клиентите й през 1967г. е 1000, през 1970г. – 4 000, през 1975г. – 50 000, през

1980г. – 150 000, през 1985г. – 500 000, през 1990г. – 1 200 000, през 1994г. – 1 900 000 и през

1999г. – 3 000 000). Този феноменален ръст първоначално е съпътстван от поемането на

значителен риск. За да развият бизнеса си възможно най-бързо, мениджърите на Nouvelles

Frontières наемат все повече самолети и започват да предлагат по-разнообразни дестинации, но в

случай, че резервациите се окажат недостатъчни, това може да доведе до сериозни проблеми за

компанията.

От самото начало Nouvelles Frontières е едновременно тур оператор и пътническа

агенция. Тя има собствена мрежа от агенции, продаващи единствено нейни продукти. От своя

страна, продуктите на Nouvelles Frontières не могат да бъдат закупени от друг дистрибуционен

канал. За разлика от нея ваканционните пакети, предлагани от повечето туроператори, могат да

бъдат закупени от всяка пътническа агенция. Тази организация на дистрибуцията се подпомага

от компютъризирана система за резервации, с която всяка агенция на Nouvelles Frontières е

свързана.

За разлика от повечето големи европейски туроператори (особено тези в Англия и

Германия), Nouvelles Frontières успява да се наложи в туроператорския бизнес без да притежава

собствена авиокомпания. До 1989г. тя извършва дейността си благодарение на договорености с

авиокомпании за отсъпки от цените на билетите за планираните полети или като наема цели

самолети. Едва след 1990г. Nouvelles Frontières придобива контролен пакет акции на Corsair –

малка чартърна авиокомпания. До 1998г. Corsair се разраства значително и притежава 15

самолета. Осем от тях са турбореактивни пътнически самолети Боинг 747 (самолети с 500 места

за дълги разстояния, които средно могат да направят един или два курса (в едната посока) на

ден, 300 дни в годината). Пет от тях са Боинг 737 (самолети с 150 места за средни разстояния,

които могат средно да извършат два или три полета на ден, 300 дни в годината). През 1998/99г.

Corsair придобива два самолета Airbus A330 (самолети с 350 места за дълги разстояния, които

средно могат да направят един или два курса на ден). През годините Nouvelles Frontières

инвестира около 150 млн. евро от собствените си средства в Corsair. През 1999г. Corsair

превозва почти 2,5 млн. пътници при натовареност 94% и дейността й довежда до продажби на

стойност 450 млн. евро при печалба 2 млн. евро (продажбите и печалбата на Corsair са

обединени с тези на Nouvelles Frontières). Corsair е единствената френска авиокомпания,

регистрирала печалба през всяка година в рамките на периода 1990-1999г. Около 85% от

продажбите по пазарни цени на Corsair са регистрирани с клиентите на Nouvelles Frontières. За

7

извършването на самолетните превози Nouvelles Frontières отправя покана за търг до всички

потенциални доставчици и избира Corsair само когато предлаганите от нея цени са най-ниски

или съвпадали с най-ниските цени, предложени от останалите участници в търга. Въпреки

предоставените на Corsair привилегии, Nouvelles Frontières продължава да бъде клиент на много

други авиокомпании: тя e най-големият самостоятелен клиент в света на авиокомпании като

Royal Air Maroc и Bangladesh Biman и най-големият клиент във Франция на British Airways,

KLM, Lufthansa и други (Виж Таблица 4).

Таблица 4 Развитие на дейността на Nouvelles Frontières

1980 г. 1985 г. 1990 г. 1995 г. 1997 г. 1999 г.

Брой

клиенти

От Франция

От чужбина

135 000

15 000

410 000

90 000

950 000

250 000

1 950 000

450 000

2 100 000

550 000

2 350 000

650 000

Спад на

покупките (в

т.ч. от Corsair

и Paladien)

Спад по

дестинации

Авио транспорт

Други услуги

Дълги

разстояния

Къси и средни

разстояния

90%

10%

70%

30%

80%

20%

50%

50%

75%

25%

45%

55%

70%

30%

40%

60%

70%

30%

40%

60%

70%

30%

40%

60%

По изпитания подобен начин през 1986г. Nouvelles Frontières започва да купува хотели и

курорти. По това време курортите предлагат сравнително стандартизирани услуги и са

обединени във верига, наречена Paladien. През 1999г. компанията притежава 22 такива курорта,

разположени в туристически дестинации като Гърция, Сенегал, Тунис, Мароко, остров Корсика,

Карибите и др. От курортите Paladien, всеки от които разполага средно със 100 стаи (т.е.

капацитет 200 гости), се изисква да регистрират 80%-на заетост минимум 200 дни в годината, за

да бъдат определени като печеливши; през 1999г. средната дължина на престоя в курортите е 10

дни. Настаняването в тези курорти представлява сравнително малка част от туристическите

услуги на Nouvelles Frontières, но дълновидното управление на собствените капитали спомага за

осъществяването на по-ефективен контрол върху качеството на предлаганите услуги. Nouvelles

Frontières инвестира 100 мнл. евро за разрастването на веригата Paladien. През 1999г. общите

продажби от курортите Paladien възлизат на 50 мнл. евро, а печалбата е 2 мнл. евро.

Nouvelles Frontières определя цените си като прибавя средно 11,5% към общата покупна

цена на полетите, настаняването, екскурзиите и другите услуги, включени в продаваните пакети.

Когато самолетният превоз или настаняването се осигуряват от самата компания (т.е. от Corsair

и Paladien) процесът на ценообразуване не се променя, а вътрешните трансферни цени са

използвани като база за начисляване на 11,5-те процента. След това вътрешно изчислените цени

се сравняват с пазарните и се коригират в зависимост от цените на конкурентите. С този способ

8

на ценообразуване се цели Nouvelles Frontières да се превърне в най-големия ценови конкурент

на пазара.

Брутният марж1 на Nouvelles Frontières (който варира незначително през годините поради

параметри като валутни курсове, използване на капацитета и др.) е в рамките на 9-11% от

продажбите и възлиза средно на 10%. Той обхваща разходите, свързани с туроператорската

дейност и дистрибуционната мрежа. Приходите от туроператорскатата дейност покриват около

60% от вътрешните разходи за дейността на Nouvelles Frontières, а приходите от

дистрибуционната мрежа – 40%. Като цяло цените са определяни така, че нетния марж да бъде

много нисък (през повечето години по-малко от 1% от продажбите). (Виж Таблица 5).

Таблица 5 Официални приходи в млн. евро

1980 г. 1985 г. 1990 г. 1995 г. 1997 г. 1999 г.

Продажби 55 100% 245 100% 610 100% 1100 100% 1350 100% 1600 100%

Закупени

услуги (в т.ч.

от Corsair и

Paladien)

49,5

90%

220

89,80%

545

89,34%

985

89,55%

1210

89,63%

1450

90,62%

Брутен марж

5,5

10%

25

10,20%

65

10,65%

115

10,45%

140

10,37%

150

9,38%

Други

разходи

5,2

9,45%

26

10,61%

66

10,82%

110

10,00%

130

9,63%

142

8,88%

Нетен марж

по дейността

0,3

0,55%

-1

-0,41%

-1

-0,17%

5

0,45%

10

0,74%

8

0,50%

Финансови

приходи

0,9

1,64%

4,9

2%

9,75

1,6%

12

1,09%

13

0,96%

15

0,94%

Нетни

приходи

1,2

2,19%

3,9

1,59%

8,75

1,43%

17

1,54%

23

1,70%

23

1,44%

Мениджърите на Nouvelles Frontières са убедени, че изградената специализирана

дистрибуционна система представлява значително конкурентно предимство за фирмата. Те

изтъкват факта, че средните продажби на квадратен фут от площта на един търговски обект са

три пъти по-високи от тези на неспециализираните агенции. Освен това, агенциите на Nouvelles

Frontières сключват средно с 20% повече сделки в сравнение със сходни по големина

неспециализирани пътнически агенции.

Мениджърите на Nouvelles Frontières са убедени, че фирмата има конкурентно

предимство по отношение на разходите. Проведените от компанията изследвания сочат, че

разходите, свързани с туроператорската дейност са от 10 до 15% по-ниски от тези на

сравнително малките конкуренти (с 100 000 до 200 000 клиенти годишно) и от 2 до 5% по-ниски

от тези на големите конкуренти (с 500 000 или повече клиенти годишно).

Дистрибуционната мрежа на фирмата се оказва предимство и при провеждането на

преговори с авиокомпании. В случай, че някоя авиокомпания е пренатоварена и капацитетът ú

не достигне, тя може да се обърне към агенциите на Nouvelles Frontières и дори да уговори

1 (продажби – покупки) / продажби

9

значителен отбив в цената. Размерът на закупуваните самолетни превози от Nouvelles Frontières

и високият процент общи продажби на някои компании чрез дистрибуционната мрежа на

Nouvelles Frontières създават много благоприятни условия за сключване на сделки. Nouvelles

Frontières често води преговори за 50 до 80% по-ниски цени на самолетните билети за всички

класи и закупува от редовни или чартърни авиолинии средно около 10 до 15% по-евтини

самолетни превози в сравнение с основните си конкуренти във Франция.

И на последно място, притежаването на собствена дистрибуционна мрежа осигурява на

компанията ценна (и от първа ръка) информация за пазара и позволява да бъдат взети предвид

променящите се предпочитания на клиентите и новите тенденции в туризма при развитието на

продуктите и услугите на фирмата.

През 1999г. мрежата на Nouvelles Frontières се състои от 150 пътнически агенции във

Франция и около 70 офиса в чужбина. Около една трета от разположените във Франция

търговски обекти стават обект на франчайзинг. Франчайзинговите агенциите получават

комисионна в размер на 5% от общите продажби и всеки ден отчитат на Nouvelles Frontières

получените в резултат на дейността си пари. На свой ред доставчиците на Nouvelles Frontières

обикновено получават възнаграждението си в рамките на 45-60 дни след предоставянето на

услугите си (такъв е по това време обичайният период във Франция за business-to-business

транзакциите). При извършването на резервациите клиентите плащат капаро в размер на 30% от

цената на пътуването, а останалата част – най-късно месец преди тръгване. Тази система

осигурява на Nouvelles Frontières аванс равностоен на 70 дни на продажби (т.е. 20% от

годишните продажби), нещо обичайно за дистрибуционните дейности в Европа. Тези пари се

инвестират в държавни облигации (чиито лихвен процент през 1999г. е около 5%, за разлика от

началото на 90-те когато възлиза на 8-10%).

Няколко милиона копия от редицата специализирани каталози (по дестинации, видове

почивки и т.н.), които Nouvelles Frontières издава всяка година, са изпращани по пощата

безплатно на потенциални клиенти. По този начин повечето клиенти вече са избрали

дестинация, когато идват в агенцията на Nouvelles Frontières, за да направят резервация и платят

капаро. Освен това, Nouvelles Frontières дава на клиентите си информация за повечето страни в

света, организира предварителни срещи и форуми и издава собствени поредици от

пътеводители.

В началото на дейността на Nouvelles Frontières се търят най-много екскурзиите и

почивките в страните от Третия Свят. Например, компанията често предлага работни пътувания,

включващи работа в селата в Индия, посещение на самоуправляващи се ферми в Алжир и т.н.

Nouvelles Frontières се специализира в пътуванията на ниски цени, които не са свързани с кой

знае какво удобство. С течение на годините Nouvelles Frontières значително диверсифицира

номенклатурата на предлаганите продукти; въпреки всичко, през 2000г., основателите на

компанията продължават да твърдят, че целта ú трябва “да бъде най-евтиният туроператор във

всички категории: от евтините почивки до луксозните екскурзии”.

През 1998г. около половината от клиентите на Nouvelles Frontières купуват самолетни

билети с намаление, а останалата част – пакети от екскурзии и почивки (които включват

самолетен превоз и настаняване, а в повечето случаи и други услуги). За сравнение, в началото

на 70-те

години, 80-90% от продажбите са на самолетни билети с намаление, а останалите 10-

20% – на пакети. Тъй като самолетният превоз възлиза средно на около 40% от общата стойност

на един пакет, значителна част от общите продажби, дори през 2000г., се дължат пряко или

косвено на самолетния превоз. Достъпността и цените на самолетните превози оказват голямо

влияние на бизнеса на Nouvelles Frontières. (Виж Таблица 6)

Таблица 6 Основни дестинации, предлагани от Nouvelles Frontières

10

Дестинации Брой клиенти (1998 г.)

Кариби

Гърция

Корсика

САЩ

Острови в Индийския океан

Италия

Азия

Канада

Испания

Мароко

Източна Европа

Португалия

Великобритания

Полинезия

Сенегал

Тунис

560 000

180 000

130 000

120 000

120 000

90 000

85 000

80 000

80 000

65 000

60 000

60 000

55 000

50 000

45 000

40 000

Управлението на Nouvelles Frontières

Nouvelles Frontières е създадена през 1967 година от Жак Майо, тогава все още колежанин, и

четирима от близките му приятели. Тридесет години по- късно, компанията все още е

притежавана и управлявана от своите създатели. Жак Майо, предизвикателен и харизматичен

човек, с течение на годините се превръща в много популярна личност във Франция. Неговият

непрестанен стремеж да направи пътуванията достъпни за всички, като предлага услугите на

ниски цени и честите му изобличителни речи, насочени срещу монополизма във въздушния

транспорт, намират широк отзив в медиите в продължение на повече от двадесет години. Във

фирмата Майо е много уважаван и макар понякога стилът му да е определян като тираничен той

е признат като мениджър с високи етични стандарти и искрена загриженост към служителите.

Централното управление на Nouvelles Frontières е функционално и модерно, но далеч от

луксозно. Това се отразява върху стремежа на фирмата да набляга на намаляването на разходите

винаги когато е възможно, за да може да преследва своята публично обявена корпоративна цел -

да предлага на своите клиенти въможно най-ниски цени. Макар, че Жак Майо е един от 50- те

най - богати хора в Франция благодарение на дела от капитала на предприятието, който той

притежава, заплатата коята получава е сравнително скромна (около 10 000 евро на месец).

Заплатата на изпълнителния директор, както и всички останали заплати в компанията са

публично достояние. Освен това компанията рядко разпределя дивиденти и по-голямата част от

печалбите се реинвестират в Nouvelles Frontières.

Собствениците на Nouvelles Frontières винаги заявяват, че държат повече на растежа

отколкото на печалбите. На въпроса как могат да оправдаят тази своя позиция те отговарят, че

колкото по-голяма е една фирма, по-добри са нейните шансове и чрез разширяване на

дейностите тя затвърждава позициите си. Мениджърите на фирмата очакват потенциалните

бъдещи трусове в туроператорската индустрия в Европа и са убедени, че само най-големите и

най-конкурентноспособните фирми, по отношение на разходите, ще могат да оцелеят, а те

наистина искат Nouvelles Frontières да е сред тези оцелели.

Конкуренти

11

Освен Nouvelles Frontières другият голям туроператор във Франция е Club Méditeiranée. Club

Med както е по-широко известен е създаден в средата на 50-те

и се развива бързо и успешно,

специализирайки в много специфичен тип почивки. На клиентите се предлага престой в т.нар.

“села”, които представляват затворени единици, които се намират в слънчеви кътчета от света и

където им се предлагат широк набор от услуги - различни спортове и развлекателни занимания

и всичко това почти изцяло изолирани от заобикалящата среда и местното население. Club Med

става известен с това, че се насочва към красиви все още неразвите местности и получавайки

разрешение от местните правителства строи своите “села”. През 60те

и 70-те

Club Med изгражда

по-особена репутация, заради рекламните си кампании, които гласят “Sea, Sun and S…”, като

всеки клиент може сам да интерпретира третото “S”- дали да бъде “Sand” /пясък/ или “Sex”. От

средата на 80- те

Club Med се ориентира към семействата като целева група и в повечето села

започват да се предлагат услуги като гледане на деца и детски занимания. В средата на 90- те

Club Med претежава над 100 села из целия свят на такива екзотични места като Канкун

/Мексико/, Корфу /Гърция/, Мавриции, Агадир /Мароко/ или Пукет /Тайланд/. Към средата на

90-те

компанията, също така, се изправя пред сериозни проблеми, губейки пари и клиенти.

Според повечето анализатори слабото представяне на фирмата е следствие от неспособността ú

да контролира разходите и прекалено високите цени на услугите. Това довежда до пълна

промяна в мениджмънта, извършена от Филип Боргиньон - бившия изпълнителен директор на

Дисниленд - Париж, който зеама ръководният пост в Club Med, сменяйки Серж Тригано - сина

на създателя на фирмата. През 1999г. Club Med привлича 1.5 милиона клиенти и достига

продажби от 1.5 милиарда евро.

През 1988г., Nouvelles Frontières подписва споразумение с Club Méditeiranée за сливането

на двете компании. Сливането, което би създало една от най-големите туроператорски

компании за времето си в Европа, никога не се осъществява, заради последващи разногласия

между топ мениджърите на двете фирми по отношение на редица стратегически въпроси.

Третият по големина тур оператор във Франция е FRAM (500.000 клиенти и 350 милиона

евро от продажби през 1999г.), компания специализирана в организирането на екскурзии за

пенсионери - бързо нарастваща част от населението. Покупателната способност на

пенсионерите ги прави ненаситни за пътувания и почивки, стига да им се предложи изискваното

от тях обслужване и внимание. Четвъртият и петият по големина туроператори във Франция са

съответно Jet Tours (350.000 клиенти и 250 милиона евро в продажби за 1999г.) и Frantour

(250.000 клиенти и 150 милионо евро в продажби за 1999г.). Компанията Jet Tours е филиал на

Air France, националите авиолинии, но не съумява да се възползва от връзките си и не отговаря

сполучливо на конкуренцията. В продължение на няколко години представянето на Jet Tours е

доста слабо и затова Air France премахва компанията чрез откупуване. Frantour е филиал на

SNCF, френската национална железница, и никога на тази фирма не се поглежда като на

сериозен конкурент в индустрията. Всички останали туроператори във Франция са малки или

средни компании, като най-успешните от тях са строго специализирани по отношение на

дестинациите или на типа почивки и екскурзии, например трекинг, планински преходи,

ветроходство, ски, гмуркане.

Никой друг от тур операторите във Франция освен Nouvelles Frontières не притежава

специална дистрибуционна мрежа. FRAM разполага с няколко агенции, които предлагат

услугите на фирмата, но повечето от продажбите на компанията се извършват от традиционни

туристически фирми. FRAM дава 12% комисионна на туристически агенти, но също така им

осигурява специфично обучение и други стимули; общите разходи за дистрибуция на FRAM са

в рамките на 15%. В средата но 80-те

години FRAM се опитва да увеличи броя на собствените си

туристически агенции, но върху фирмата е оказан натиск от страна на традиционните

дистрибутори и тя е принудена да преустанови разширяването си. Club Med управлява около 60

12

туристически агенции, които придобива през 1990г., когато откупува фалиралата Club Aquarius-

конкурентна фирма- подражател, предлагаща подобни пакети, но на по-ниски цени; Aquarius

притежава тези агенции по времето, когато е откупена и така те преминават под името на Club

Med. Въпреки това по-голямата част от продажбите на Club Med във Франция се извършват чрез

дистрибуторството на туристическата агенция Havas Voyage. Комисионната плащана на Havas

от Club Med варира в рамките на 10-12%; цените за услугите на Club Med са еднакви и за двата

канала, макар че се носят слухове, че на клиентите, които желаят да сключат сделка с фирмата

им се предлага значителна отстъпка, ако закупят пакета от агенциите, които са собственост на

Club Med.

В някои други европейски страни има много големи конкуренти. В Германия и във

Великобритания най- влиятелните туроператори са в пъти по- големи от Nouvelles Frontières.

Но никой от тези конкуренти не посмява да излезе от рамките на вътрешния си пазар в по-

значителна степен. Само Т.U.I. (вж. таблица 3) опитва да навлезе на френския пазар

придобивайки дял от среден по размер местен туроператор, но след няколко години напуска

френския пазар, разочарован от своето представяне. Някои наблюдатели предвиждат, че

дерегулирането на въздушния транспорт в Европа ще довеве до по-силна вътрешноевропейска

конкуренция в туроператорската дейност. Nouvelles Frontières изгражда клонове в Англия и

Германия, но не постига особени успехи в тези страни и остава изолиран играч на тези пазари.

В Испания и Италия, туроператорската индустрия все още не е толкова развита и далеч

от достигане на концентрацията, характерна за Северна Европа. Alpitur, най-големия

туроператор в Италия е само една трета от големината на Nouvelles Frontières, а Tiempo libre –

най-значимият испански тур оператор е едва една десета от размера. И в двете южноевропейски

страни Nouvelles Frontières присъства много активно и се превръща в петия по големина

туроператор в Италия и осмия в Испания.

Предизвикателството на Интернет

Nouvelles Frontières започва да продава оn-line още през средата на 80

-те години, използвайки

системата Minitel спонсорирана от френското правителство. Minitel е развита като част от

държавната телефонна система-монополист, изградена от правителството. Абонатите на

телефонни линии могат да получат без допълнително заплащане много прост уред

(представлява монитор и клавиатура без компютърни възможности), чрез който те имат достъп

до услуги, предлагани от различни фирми. Такива услуги включват телефонна линия,

информация и резервации за полети и жп. пътувания, банкови услуги и т.н. Minitel в

действителност е ранна версия на Интернет, но липсата на съвместимост и държавен контрол не

позволяват тя да се развие в по-значителна степен и я ограничава до границите на френския

пазар (макар инвеститорите в определен момент да са обмисляли внедряването на тази система

и в САЩ). Продажбите на Nouvelles Frontières чрез “Minitel” се развиват бързо, но никога не

надхвърлят повече от 2-3% от всички продажби.

Преди да започне значимото разпространение на Интернет във Франция, в края на 90-те

,

мениджърите на Nouvelles Frontières осъзнават, че това ново явление ще се отрази много силно

върху техния бизнес. Към 1997г. очакванията са, че туристическите услуги, продавани чрез

Интернет по целия свят, ще достигнат 45% от всички интернет продажби. Новите конкуренти в

лицето на уеб компаниите целят да привлекат същите клиенти като Nouvelles Frontières.

Дестинацията и разстоянията вече не са фактор; фирми от целия свят могат да продават

туристически услуги на клиенти, отдалечени на десетки хиляди мили.

13

Таблица 7 Основните фирми предлагащи Таблица 8 Основните фирми предлагащи

туристически услуги on-line в САЩ туристически услуги on-line в Европа

1999 продажби

млн. $

Пазарен

дял

Travelocity.com 808 22%

Expedia 725 20%

Preview Travel 382 10%

Priceline.com 350 10%

ITN.net 260 7%

Cheep Tickets 144 4%

Hotel Reservations

Network 131 4%

Travelskepe.com 104 3%

Lowestfare.com 70 2%

Trip.com 70 2%

Itravel.com 64 2%

Biztravel.com 40 1%

Други 474 13%

Източник:

PhoCusWright

% на интернет

потребители

посетили

страницата

Франция

SNCF.fr 8%

Degriftour.fr 3.3%

Nouvelles- frontieres.fr

3.3%

Travelprice.com 2.2%

Lastminute.com 2.1%

Великобритания

Lastminute.com 5.5%

Railtrack.co.uk 3.1%

Th omascook.co.uk 3%

British-

Airways.com

2.6%

TheTrainLine.com 2.5%

Германия

Deuschbahn.de 11.6%

Lufthansa.de 2.3%

TUI.de 1.5%

Flug.de 1.3%

Reisenplanung.de 1.3%

Източник:MMXI

Europe

Проблемите по отношение на логистиката, които в много други индустрии успяват да защитят

поне в някаква степен традиционните конкуренти от Интернет-съперниците, не съществуват

при туристическите услуги. Освен, че създава нови конкуренти, Интернет безспорно повлиява

на отношенията между тур операторите и техните доставчици. При наличието на това ново

явление повечето авиолинии достигат директно до клиентите си без да инвестират в скъпа

дистрибуционна мрежа. Същото се отнася и за хотелите, курортите или за фирмите, отдаващи

коли под наем.

При появата на тази заплаха Nouvelles Frontières създава своята уеб страница

www.nouvelles-frontieres.fr през 1997г. През 1998г. продажбите по Интернет са на стойност 10

млн. евро. През 1999г. Интернет продажбите нарастват до 20 млн. евро, а сумата от всички

директни продажби (съвкупност от Интернет, Minitel и телефонни продажби) надхвърлят 100

млн. евро. За 2000г. очакванията са за над 50 млн. евро, реализирани чрез Интернет продажби от

които 20% да идват от провеждания всеки вторник аукцион за непродадените услиги. През

1999г. Nouvelles Frontières създава и свои англоезичен сайт www.nouvelles-fromtieres.com.

Управителите на Nouvelles Frontières са приятно изненадани от факта, че близо 90% от техните

онлайн клиенти са потребители на услугите им за първи път. Също така те са изключително

доволни от това, че след тригодишно съществуване на техния сайт, той е третият най -

посещаван уеб сайт с туристическа насоченост във Франция. (виж таблица 7 и 8)

Един от въпросите, които Жак Майо възнамерява да постави на една от срещите на

акционерите е как фирмата да предложи акциите си на борсата. В продължение на години

основните акционери на компанията спорят дали да я направят публична и се решават на тази

стъпка в началото на 2001г. Те разбират, че листването на компанията на борсата ще ù позволи

14

да се развие по-агресивно в международен план и ще ú предостави ресурсите, необходими за

бъдещото укрепване на онлайн дистрибуцията. Въпреки това за акционерите е трудно да се

откажат от контролния си дял, който притежават във фирмата. В частност Жак Майо е объркан

от съвета, даден му от банкерите: те му предлагат да намали своят дял под 50% (от

притежавания 52%), за да може пазарната капитализациа на фирмата да надхвърли 1 млрд. евро.

В противен случай, ако той задържи мажоритарния дял, компанията не би могла да бъде

оценена за повече от 800 хил.евро.

Друг стратегически въпрос е дали Интернет дейностите на Nouvelles Frontières трябва да

са част от компанията или е по-добре да бъдат отделени и да участват самостоятелно на борсата.

Този очевиден проблем се изостря, когато Degriftour, един от по-малките конкуренти на

Nouvelles Frontières, но френският лидер в онлайн продажбите на туристически услуги, бива

изкупен за 100 млн.евро (30 млн. в брой и 70 млн. в акции) от английската компания

Lastminute.com. Degriftour, чиито продажби през 1999г. са на стойност 100млн.евро,

специализира в директните продажби на туристически услуги (първоначално по телефона и чрез

Minitel, а по-късно и чрез Интернет). Компанията се движи по ръба на банкрута докато не бива

изкупена през средата на август 2000г.

Разсъждавайки по всички тези въпроси, Жак Майо осъзнава, че в онзи момент Nouvelles

Frontières се изправя пред едни от най-трудните предизвикателства в своята близо 30 годишна

история.

Въпроси към казуса

1. Защо Nouvelles Frontières постига толкова успехи през последните 30 години? Каква е

същноста и кой е източникът на конкурентните предимства на компанията?

2. В началото на 90-те

, Nouvelles Frontières избира да разшири дейността си като навлиза във

въздушния транспорт и закупува и строи курорти; какво мислите за тези ходове на фирмата?

3. Трябва ли Nouvelles Frontières да се бeзпокои за чуждестранните конкуренти? Трябва ли

фирмата да продължи стратегията си за навлизане на международния пазар? Защо?

4. Защо Интернет влияе на фирмената позиция? Какво могат да направят в тази насока?