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ANO 6 mar/abr 2015 R$15,50

NO VAREJO

CONSTRUÇÃOMERCADO EM

+O MAIS IMPORTANTE NO VAREJO PARA OS MAIS IMPORTANTES DO VAREJO

A FORÇA DO SETOR VAREJO BRASILEIRO SE UNE EM TORNO DE PAUTA UNIFICADA E É BEM RECEBIDO PELO GOVERNO

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MANOEL CORREA, PRESIDENTE DA TELHANORTE

TELHANORTE APRIMORA ANO A ANO A GOVERNANÇA CORPORATIVA E MOSTRA NO BALANÇO OS FRUTOS COLHIDOS. EM TEMPOS INCERTOS, ELA NÃO É A ÚNICA A AUMENTAR O GRAU DE CONTROLE DOS PROCESSOS

ESTRATÉGIAOS BONS RESULTADOS DE QUEM FAZ DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTE DE SUA ROTINA

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O CAMINHO DA RELEVÂNCIAOs últimos meses têm sido de fortes emoções no varejo. A deterioração do ambiente

econ mico refor ou a necessidade de controles, da busca incessante por eficiência, do desenvolvimento de novas estratégias e de um pensamento que estruture as empresas no médio e longo prazo. Como já aconteceu inúmeras vezes na nossa história, quem superar este momento sairá muito mais forte.

Não coincidentemente, as empresas que têm demonstrado força e tiveram resultados aci-ma da média em 2014 são aquelas que, no passado, perceberam a importância da governança corporativa para estruturar as operações e para captar recursos mais baratos no mercado. De-senvolver um conselho de administração, ser transparente nos balanços e mostrar ao mercado sua sa de financeira são e celentes passos para colocar sua empresa no radar de fundos de in-vestimento e, num momento adiante, abrir capital. s recursos financeiros que vêm são muito mais vantajosos que qualquer alternativa de financiamento e criam empresas mais sólidas.

Como nossa matéria de capa mostra, a profissionaliza ão do comando est na pauta do varejo, que, para vencer em meio à competitividade crescente, precisa gerar valor. E mostrar quanto valor gera. O que só é possível com boa governança corporativa.

Como setor, o varejo já percebeu a importância de mostrar seu valor. Prova disso foi o en-contro histórico de 15 entidades representativas do setor com o vice-presidente Michel Temer no mês de março. Essa iniciativa, que começou com uma ideia levantada pela plataforma NOVAREJO para unir o setor em torno de ideias comuns, teve seu primeiro grande momen-to no Brazilian Retail Week do ano passado e foi prontamente abraçada por seis associações. O trabalho de articulação da presidente da Associação Brasileira de Franchising (ABF), Cris ranco, trou e outras nove entidades para o debate e a consolida ão de informa es por Edu-

ardo Terra, presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC), gerou uma pauta de questões que permeiam todo o varejo. Ao mostrar, de maneira unificada, que o setor emprega um em cada cinco brasileiros com carteira assinada e responde por 22% do PIB, os representantes do varejo come-çaram a pavimentar o caminho para discutir com o governo questões que impactam grandes, médios e pequenos, sem e ce ão.

A National Retail Federation (NRF), associação que congrega todo o varejo dos Estados nidos, é hoje capaz de e plicar ao governo de seu pa s as dores do setor e lutar para seu desenvolvimento. Unidas, as 15 entidades que estiveram em Brasília são, efetivamente, a voz do varejo brasileiro.

Este in cio de ano marca também a despedida de um dos profissionais mais brilhantes que passaram pelo mercado brasileiro. Hilgo Gonçalves dei a a presidência da osango, tendo cumprido a missão de contribuir para o desenvolvimento dos pequenos varejistas de Norte a Sul do País. Se o Brasil é muito mais do que acontece nas grandes capitais, isso se deve em grande parte à missão que Hilgo tomou como sua, de gerar crescimento e valor. Por isso, a ele nosso muito obrigado!

Boa leitura!

DA REDAÇÃO

R e n a t o M ü l l e rE d i t o r d a p l a t a f o r m a N O V A R E J Or e n a t o @ g p a d r a o . c o m . b r

N O V A R E J O m a r ç o / a b r i l 2 0 1 5 3

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4 m a r ç o / a b r i l 2 0 1 5 N O V A R E J O

DE BRAÇOS ABERTOSA rede de culinária italiana Carrabba’s, que tem cerca de 300 unidades nos EUA, iniciou sua e pansão internacional e escolheu o rasil como primeiro desti no. or aqui, a rede da Bloomin’ Brands, dona do Outback Steakhouse, desembarcou no Shopping Vila Olímpia com cardápio adaptado, co inha aberta e outro nome: bbraccio abraço, em portugu s . oi quase um ano de estudos de mercado para chegar ao modelo inaugurado.

marca chega de braços abertos: já abriu a segunda operação no hopping arket lace . ideia é ganhar o aís antes de ir para outros. O rasil é um mercado competi ti vo

e um ti mo lugar para começar , afi rma ann egas, presidente do bbraccio rasil. ada restaurante recebe investi mento de cerca de , milhões. o posicionamento que

chegou ao rasil, bem como o novo nome, é o que será levado para o mundo. loomin rands tem cerca de . restaurantes em países.

EM FOCO

P o r C a m i l a M e n d o n ç aF o t o D o u g l a s L u c c e n a

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sumário N O V A R E J O e d i ç ã o 4 0 m a r ç o / a b r i l 2 0 1 5

04 « EM FOCO07 « NA WEB10 « ACONTECE NO VAREJO12 « DESIGN & EXPERIÊNCIA14 « PELO MUNDO16 « VAREJO ENTREVISTA20 « ARTIGO CARLOS PIRES40 « ARTIGO MONICA MARTINS42 « MARKETING55 « ARTIGO LEONARDO BARCI72 « PALAVRA DO PRESIDENTE LUIZ CARLOS BATISTA78 « CONSUMIDOR & COMPORTAMENTO80 « NA PRATELEIRA82 « ALÉM DO PDV

22 « PROJEÇÕESQUEM FIZER A LIÇÃO DE CASA EM 2015 COLHERÁ BONS RESULTADOS

26 « CAPAVAREJO INVESTE EM GOVERNANÇA CORPORATIVA PARA ESTRUTURAR CRESCIMENTO E GARANTIR SUCESSO DE LONGO PRAZO

36 « UNIÃOREPRESENTANTES DE 15 ENTIDADES TÊM REUNIÃO HISTÓRICA COM VICEPRESIDENTE MICHEL TEMER

62 « ECOMMERCECOMÉRCIO ELETRÔNICO AMADURECE NO MERCADO NACIONAL, MAS CONTINUA A OFERECER GRANDES OPORTUNIDADES

44 « ESTRATÉGIAPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DÁ TRABALHO, MAS É ESSENCIAL PARA QUE O VAREJO CRESÇA DE FORMA SUSTENTÁVEL

52 « GESTÃOCICLOS DE ENCONTROS NOVAREJO DEBATEM EXPERIÊNCIA DO CLIENTE E GESTÃO DO MIX NAS LOJAS

56 « NEGÓCIOSCOMO GERAÇÃO DE RECEITAS OU FORMA DE DRIBLAR A ALTA DOS CUSTOS, IMÓVEIS GANHAM IMPORTÂNCIA NA ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO

68 « PERFILO MULTIEMPREENDEDOR ALTINO CRISTOFOLETTI JUNIOR E A CURIOSA HISTÓRIA DA CRIAÇÃO DA CASA DO CONSTRUTOR

74 « CONSUMO CONSCIENTECOMO EVITAR QUE FORNECEDORES COM MÃO DE OBRA IRREGULAR MANCHEM A IMAGEM DAS REDES VAREJISTAS

20

62

22

16

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NOVAREJO é uma publicação da Padrão Editorial. Av. Pacaembu, 1.613– Pacaembu – CEP 01234–001 – São Paulo – SP Telefax 55 – 11 – 3125–2244

A editora não se responsabiliza pelos conceitos emitidos nos artigos ou matérias assinadas. A reprodução do conteúdo editorial desta revista só será permitida com autorização da editora ou com citação da fonte. Todos os direitos reservados e protegidos pelas leis do copyright, sendo vedada a reprodução no todo ou em parte dos textos publicados nesta revista, salvo expresso consentimento dos seus editores. Padrão Editorial.

Anuncie na NOVAREJO e tenha o melhor retorno de leitores qualifi cados e informados do rasil.Reprints editoriais: Reedições especiais de reportagens e artigos, com o anúncio da sua escolha e a capa original da edição, podem ser pedidos à Padrão Editorial. Para informações sobre orçamentos [email protected] conosco [email protected]

Publisher Roberto Meir

Diretora Comercial, Marketing e Relacionamento Fabiana Zuanon [email protected] de Conhecimento e Plataformas de Conteúdo Jacques Meir [email protected] de Operações, Relações Institucionais e Corporativas Carina Almeida [email protected] Administrativa/Financeira ucia aria de ellis ascaretti [email protected] Gestora de Design Tatiane Martins [email protected]

REDAÇÃO Editor da Plataforma NOVAREJO Renato Müller [email protected]

Repórteres Camila Mendonça [email protected] Rocigno [email protected] MÍDIAS SOCIAISAnalista Sênior Rafael Hernandez [email protected] Júnior Fernando Zuanon [email protected]

Consultoria Técnica e Apoio Editorial Eduardo erra – ridge to esults , an c arrigle orld etail Congress , arcelo Cherto rupo Cherto , aur cio ueiroz auricio ueiroz esign de Consumo , Paulo erezin P , afael ndrea Popai rasil , omano Pansera Popai rasil

NÚCLEO DE CRIAÇÃOProjeto rtma esign r fi coEditora de Arte Marina MartinsDesigner ri a ernal

FOTOS ouglas uccena

REVISÃO ora ild

COLABORADORES atia Sim es e mulo adureira

PUBLICIDADE GERENTE-EXECUTIVA DE VENDAS E NEGÓCIOS Adriana Próspero [email protected]

GERENTES COMERCIAIS ndréia on alves [email protected] aniela Calvo [email protected]

Elaine Scaroni [email protected] Fiorin [email protected]

CIP – CENTRO DE INTELIGÊNCIA PADRÃOGERENTE Aline Tobal [email protected] SÊNIOR enrique uriti [email protected]

MARKETING E ESTRATÉGIAGERENTE Vitor Mardegan [email protected]

EVENTOSCOORDENADORAS

ebora anna Storch [email protected] Lahuerta [email protected]

RELACIONAMENTOCOORDENADORA att ovo [email protected]

IMPRENSAASSESSORA Caroline Verre [email protected]

C E S E ES E C S , surge um novo protagonista, o chamado consumidor 2.0, aquele que gera, produz e distribui m dia, demandando das empresas respostas em tempo real, propagando sua e periência boa ou não por toda a rede. Esse é o novo comportamento do consumidor global, que interage de forma mais direta com as marcas, e busca incessantemente informações sobre as organizações com as quais se relaciona. A Consumidor Moderno, publicação da qual a NOVAREJO se originou, ao longo de sua existência cumpre um papel fundamental nessa evolução, mapeando as empresas mais preocupadas e comprometidas em se relacionar com todos os seus públicos de maneira transparente, ética, sustentável e inovadora. Fruto desse compromisso pioneiro e visionário, a Consumidor Moderno busca os melhores e emplos e pr ticas em rela es de consumo no rasil e no mundo, incentivando e apontando os caminhos que levam a um relacionamento duradouro das empresas com seus clientes. Essa nossa jornada contribuiu para que muitos brasileiros despertassem para a importância do bom serviço como diferencial competitivo. É um orgulho poder relatar histórias de sucesso das empresas que já alcançaram o nirvana na arte de bem servir e encantar seus consumidores na trilha da excelência. A nossa visão é enaltecer o estilo brasileiro de se relacionar e servir numa seara global. Vamos elevar a nossa autoestima para valorizar as virtudes e o orgulho das coisas brasileiras! Se você compartilha dessa visão, junte se a nós para contagiar o mundo com os valores e virtudes do ser brasileiro.

Nossa causa

LOGÍSTICA oor to oor og stica e istribui ãoCIRCULAÇÃO E ASSINATURAS [email protected]ÃO og Print r fi caPERIODICIDADE imestralCIRCULAÇÃO Nacional

www.portalnovarejo.com.br: NOVAREJO

: @NOVAREJO

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C O N F I R A O S D E S T A Q U E S D A N O V A R E J O N A I N T E R N E T :

NA WEB PORTAL NOVAREJO.COM.BR

A HORA DA EFICIÊNCIAVarejistas de móveis e eletroeletrônicos focam controle das despesas para continuar a crescer http://migre.me/phppP

OS 10 VAREJISTAS QUE MAIS FECHARÃO LOJAS NOS EUAConfi ra infográfi co que mostra que crise, de verdade, eles é que estão enfrentandohttp://migre.me/phoA1


N O V A R E J O N A S

R E D E S S O C I A I S

: N O V A R E J O

: N O V A R E J O

: N O V A R E J O

: N O V A R E J O

: N O V A R E J O

: N O V A R E J O

: N O V A R E J O

< <C&A INVESTE EM VÍDEOS INTERATIVOSVarejista é primeira marca no Brasil a usar tecnologia True View Info Cards, que linka direto ao e-commercehttp://migre.me/phrhv

AS 9 VAREJISTAS MAIS INOVADORAS DO MUNDODa lista de 50 empresas, a revista norte-americana “Fast Company” incluiu nove varejistashttp://migre.me/phsnv

Como usar o QR Code:

1) Baixe para seu smartphone ou tablet um leitor de QR Code, como o ScanLife, o Kaywa ou tantos outros disponíveis na App Store ou no Google Play

2) Abra o aplicativo e selecione a opção Ler QR Code ou equivalente

3) Posicione o visor do smartphone ou tablet para capturar o QR Code

4) Com a leitura do QR Code, o aplicativo abrirá a página de internet com o conteúdo complementar

Nesta edição de NOVAREJO, várias matérias contam com um QR Code como este ao lado. Trata-se de um

código de barras bidimensional que pode ser lido por um aplicativo

em seu smartphone ou tablet e que levará você para conteúdos

relacionados, como textos complementares, vídeos e áudio.

Q R C O D E

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Venha viver toda a sua beleza em boticario.com.br/vivalinda

elezagera Beleza

A gente acredita

que a sua beleza gera beleza.

Não só aquela que você traz

no rosto, na pele, no cabelo.

Mas gera a beleza

que você transparece.

Aquela que se nota na sua voz,

no seu sorriso, na sua atitude.

O tipo de beleza que se multiplica.

Porque quando você se sente linda,

sente que pode mais.

Liberta uma alegria de viver

o seu melhor.

E quando você vive o seu melhor,

o mundo inteiro

também fica mais lindo.

AF JOB 2986-16791AN BOTICARIO EQUITY NEGRA 454x272 (ALE).indd 1 4/8/15 6:29 PM1_checar_anuncios.indd 40 09/04/15 11:52

N O V A R E J O j a n e i r o / f e v e r e i r o 2 0 1 3 41

Venha viver toda a sua beleza em boticario.com.br/vivalinda

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A gente acredita

que a sua beleza gera beleza.

Não só aquela que você traz

no rosto, na pele, no cabelo.

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Nos shopping centers, realizar promoções é sin nimo de filas imensas nos postos de preenchimento de cupons. A Sonae Sierra, administradora de 12 empreendimentos no País, resolveu o problema criando o Chega de Fila, um aplicativo que permite aos clientes trocar seus cupons por meio dos celulares. No projeto piloto, realizado em 2013, a e pectativa era trocar dos cupons pelo app, mas o ndice chegou a . o ano passado, em algumas datas comemorativas o índice de troca de cupons por meio do aplicativo chegou a . O app faz parte do programa igital perience, que procura conectar os consumidores com os shoppings da empresa por meio de serviços digitais, interatividade e e periências digitais indoor.

ACO T C O A O

P R O M O Ç Ã O S E M F I L A

O Armazém Para ba, varejista de móveis e eletrodomésticos com 45 lojas no Nordeste, adotou a Nota Fiscal ao Consumidor Eletrônica (NFC-e) nas lojas em seu Estado natal e, com isso, diminuiu os custos de operação e reduziu em as filas nos cai as que á funcionam com o novo sistema. “Não precisamos mais contar com impressoras fiscais, que encareciam a operação, e as limitações tecnológicas do ECF prejudicavam a e periência do cliente nas lo as , afirma Francisco Augusto, gerente de T da rede. Até junho, as 33 lojas da rede na Paraíba ter o todos os P s com o novo sistema, que também será implantado na Bahia e em Pernambuco.

M E N O S C U S T O E M E N O S F I L A S

A poleto, rede de franquias de culinária italiana com cerca de 350 lojas em operação no Brasil, pretende avançar em 2015 no interior de São Paulo. A bandeira do rupo Trigo abrirá oito restaurantes na região neste ano (ampliando a rede em e outros quatro em , com foco em cidades com mais de 150 mil habitantes, como ibeir o Preto, o osé do io Preto, Araçatuba, Botucatu, Bragança Paulista, tu, Franca e Atibaia.

R U M O A O I N T E R I O R

A rede americana de sanduíches Quiznos Sub, presente no País desde 2011 e com cerca de 50 lojas no mercado nacional, pretende abrir neste ano 150 pontos de venda em todas as regi es do Pa s, quadruplicando sua rede. A empresa inaugurou recentemente suas primeiras unidades em oraima e em Tocantins. o rasil, a marca é administrada pelo fundo de investimentos Capital, que possui mais de milh es em ativos e investe em pro etos e negócios de diversos segmentos e em diferentes fases de maturaç o.

D O I S D I A S , U M A L O J A

A ellofood, empresa de pedidos on line de alimentos, presente em 40 países, teve no

último ano um aumento de no volume de pedidos por meio de seu aplicativo mobile, que ho e

responde por da movimentaç o da empresa. Presente no Pa s há dois anos, a empresa conta com

operações em 25 cidades e 2.550 restaurantes parceiros.

O D O B R O E M 1 2 M E S E S

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A magrecentro, rede de cl nicas de emagrecimento e estéti ca do grupo ulti Franquias, iniciará em sua e pans o lati no americana. Assinamos contratos de máster franquia na Col mbia e na ol via, com lo as a serem abertas ainda neste semestre , afi rma dson

amuth, presidente da empresa. o primeiro ano o plano inclui a inauguraç o de dez lo as na Col mbia e três no mercado boliviano. Os stados nidos também est o nos planos, mas com estrutura própria. o mercado brasileiro, depois de ampliar a rede em

ao ano de a , a empresa vem em um ritmo mais moderado. Para , a pro eç o é crescer , abrindo cerca de franquias, o mesmo número do ano passado.

E X P A N S Ã O L A T I N A

A F A A T T CA O O A A C O O CO O CO O TO OP A

PA O. CO O T , A O P C A, PA A

PO P A CO O PO A, O A T , AT A, A OT O O O O . A T A C A A

O O A, AT O CO O TO O TO O O

C O A TA T P T O A .

O QUE A EMPRESA PRETENDE COM SUA CONTRATAÇÃO?A Onodera tem quase anos de mercado e está bem estruturada, mas precisava de novas habilidades para impulsionar seu crescimento.

ueremos ser mais efi cientes e ter uma operaç o muito bem a ustada..

COMO FAZER ISSO?este primeiro momento, estamos reali

zando uma revis o dos processos para ganhar efi ciência. ueremos também melhorar o serviço ao cliente, que precisa ser impecável. uero ter um atendimento isne Fleur , untando o melhor desses mundos. iremos também melhorar nosso back o ce para reforçar o atendimento aos franqueados. Criamos, por um e emplo, uma área dedicada a eles, para que eu possa prestar o melhor serviço poss vel. Outra área em que me envolvo muito é o desenvolvimento humano, que estamos reestruturando, com avanços na nossa universidade virtual e com a e pans o do ensino a dist ncia A para qualifi car melhor nossos colaboradores.

QUE RESULTADOS VOCÊ ESPERA OBTER?A e pectati va da empresa é crescer neste ano, por uma con unç o de fatores. Temos muitas oportunidades que queremos aproveitar. O mercado de estéti ca e beleza cresce muito mesmo em tempos de economia complicada, pois o brasileiro valoriza muito o culto ao corpo. O primeiro passo, que estamos fazendo agora, é nos estruturar para o crescimento, pois, com a empresa bem organizada, conseguiremos aproveitar de forma adequada uma série de oportunidades que bati am à nossa porta, mas n o aproveitávamos.

3 P E R G U N T A SS E R G I O C O E L H O

A Farfetch, lo a virtual inglesa de marcas de lu o, considera o rasil sua porta de entrada para a América ati na. Tendo recebido no mês de março um aporte de capital de milh es liderado pelo fundo T lobal, a empresa usará a estrutura centralizada em o Paulo onde está desde 2010 e conta com 70 dos

funcionários no mundo como a base para a e pans o na regi o. Até o fi m do semestre o site estará dispon vel em espanhol, focando inicialmente o mercado me icano.

P O N T E B R A S I L M É X I C O

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P o r M a u r í c i o Q u e i r o z


DESIGN&EXPERIÊNCIA

Sim, é uma analogia às ultramaratonas, ultratravessias, superatletas e megacompetições que têm o esporte como foco. Nossa imersão, dessa vez, será não em uma prova, mas em espaços destinados à experiência máxima com marcas, submarcas, produtos e ídolos que preenchem todos os espaços das novas lojas de esportes. Propostas muito focadas, atuando em nichos específi cos e que, assim como um coach que conhece seu time e sabe como motivar e seduzir – tem o propósito de ciceronear e fi delizar, com muita determinação, sua legião de fãs. A Under Armour é a maior novidade no mercado esportivo brasileiro deste ano. A Brand House da rede no Shopping Morumbi, em São Paulo, que tivemos a oportunidade de projetar e ajudar a realizar, é a primeira monomarca da empresa no Brasil, reforçando seu objetivo de ser uma das marcas líderes do mercado

esportivo do País. A marca chega focada em running e training, e com planos para atuar também no futebol. Desde o início da marca, o desejo de Kevin Plank, um ex-jogador de universitário de futebol americano, era utilizar produtos que dissipassem o suor e que oferecessem compressão, porém não encontrava essa tecnologia no mercado. Iniciou então, em 1996, no porão na casa de sua avó (como várias das maiores marcas mundiais, que começaram em uma garagem ou um porão), a pequena produção da Under Armour, que a princípio era vendida para amigos e atletas conhecidos. Em menos de duas décadas, o fenômeno de Baltimore se tornou a segunda marca esportiva nos EUA, batendo gigantes como a Adidas. A marca tem, como característica, muita tecnologia em seus produtos e nos últimos anos teve um reconhecimento muito grande com a coleção feminina, para

A ULTRAEXPERIÊNCIA

DO ESPORTEUNDER ARMOUR ABRE PRIMEIRA LOJA NO BRASIL E REFORÇA COMPROMISSO COM PERFORMANCE

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VEJA MAIS ONLINEVeja mais fotos da Under Armour no site da revista NOVAREJO. Conheça também a Globetrotter, uma megaloja em Colônia, na Alemanha, que é uma experiência inesquecível. A New Era, por sua vez, é sinônimo de um autêntico legado esportivo.

qual Gisele Bündchen é a garota propaganda. Determinação, meta e esforço são palavras que explicam o slogan da marca I Will What I Want; ou simplesmente I Will. Esse é o propósito. Para a primeira loja no País, com 185 metros quadrados de área, a experiência começa com a substituição da tradicional vitrine externa por um Big Logo iluminado, com mais de dois metros de altura, que recepciona os clientes. A setorização da loja é bem defi nida, dedicando um lado ao masculino e outro para o feminino. Mantivemos o clima “galpão” do espaço original, com laje, estruturas e instalações aparentes e piso em cimento.

O visual merchandising utiliza imagens de vários atletas da marca, como Michael Phelps, Tom Brady e Georges Saint-Pierre, sempre em treinos remetendo a performance. Para os manequins, correntes e cordas reforçam o branding da Under Armour – treinos

e trabalho duro para atingir os objetivos. Nos provadores, propomos aos visitantes conhecerem um pouco mais da história da marca, com gigantografi as da sede da empresa, dos estádios e vestiários de times patrocinados. No fundo da loja temos pouca informação e muito conteúdo: apenas um balcão caixa e um segundo grande logotipo UA. Se o primeiro dá as boas-vindas para o atleta, o segundo grava em sua memória o compromisso da marca com sua performance e duros treinos.

M a u r i c i o Q u e i r o z é d e s i g n e r d e c o n s u m o , e s p e c i a l i s t a e m d e s e n v o l v i m e n t o d e p o n t o s d e v e n d a e c o n t a t o c o m o c o n s u m i d o r


Globetrotterhttp://migre.me/p0xpb

New Erahttp://migre.me/p9wRT

A circulação central setoriza a loja: masculino à esquerda e feminino à direita, com as categorias running, fi tness, futebol e acessórios

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MUNDO


A Amazon mudou sua estrutura e criou uma área de assuntos corporati vos globais, consolidando os esforços de relações públicas, assessoria de imprensa e lobby da maior varejista do mundo. Para comandar o departamento, a empresa contratou Jay Carne , e secretário de imprensa do governo americano na gestão Obama, entre e . O novo vice presidente da Amazon tem que desatar alguns nós, como o impedimento, pela agência americana de aviação, da entrega de produtos por meio de drones. Outra questão delicada é a não cobrança de impostos em compras on line, que dá à empresa uma grande vantagem competi ti va nos mercados em que a lei não prevê explicitamente a cobrança.

A L T O N Í V E L

Uma pesquisa realizada pela agência de relações públicas Walker Sands com 1.400 consumidores nos Estados Unidos mostra que 66% deles acreditam que daqui a cinco anos as entregas de encomendas via drone serão comuns, mostrando que a ideia lançada pela Amazon já faz parte do imaginário popular. Mais ainda: 80% dos entrevistados aceitariam pagar mais por uma entrega expressa via drone. A pesquisa também mostra que os clientes estão dispostos a experimentar outras tecnologias, como realidade virtual.

E N C O M E N D A V O A D O R A

economia colaborati va é uma das grandes marcas do nosso tempo.

mpresas como irbnb, ber e ipcar t m aproveitado a capacidade ociosa de resid ncias e carros para criar novos segmentos de neg cios. os stados

nidos, a tore ront uti li a esse mesmo conceito para comerciali ar espaços no varejo, permiti ndo que pequenos lojistas, artesãos e designers encontrem mais acilmente im veis para manter pontos de

venda por períodos limitados de tempo. operadora de shopping centers es ield, uma das maiores dos stados nidos, vem uti li ando a plata orma para diminuir a vac ncia em seus shopping centers. m ão rancisco, por e emplo, a empresa

colocou no tore ront lojas e espaços para quiosques que estavam disponíveis em seu empreendimento na cidade, atraindo varejistas independentes, como lu co decoração , elesti ne joias , O Ocase capas para tablets e a ton en acess rios masculinos . a avaliação

da administração do shopping, o uso da plata orma permiti u que o mall alcançasse lojistas que estariam inacessíveis pelos canais convencionais.

V A C Â N C I A Z E R O

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Na QVC, uma das maiores varejistas on-line e de vendas via TV dos Estados Unidos, as receitas via e-commerce cresceram 9% em 2014, para US$ 3,5 bilhões. O mobile, porém, avançou 45% no mesmo período e passou a responder por US$ 1,46 bilhão, ou 42% das vendas via e-commerce (contra 31,2% um ano antes). O faturamento total da empresa subiu apenas 2,1% no ano, para US$ 8,8 bilhões.

S Ó N O C E L U L A R

>40%Crescimento do custo de marketing e do custo de aquisição de clientes por pedido nos Estados Unidos em 2014.(Fonte: The State of Retailing Online 2014 – Forrester Research e NRF)

A Etsy, uma das mais inovadoras varejistas on-line americanas, pre-para seu IPO. O marketplace de produtos artesanais comercializou US$ 1,96 bilhão, faturou US$ 108,7 milhões em comissões sobre as vendas e teve um prejuízo líquido de 4,9 milhões no ano passado. A empresa, com milh es de membros e , milh es de clientes ati-vos, pretende levantar US$ 100 milhões em sua oferta pública inicial na Bolsa Nasdaq, em Nova York.

U S $ 1 0 0 M I L H Õ E S P A R A I N V E S T I R

Um estudo divulgado pela Consultoria imobiliária CBRE coloca a Alemanha como o destino mais popular de e pans o de varejistas internacionais. Segundo o levantamento, cerca de 40% das 115 empresas globais entrevistadas disseram ter a intenção de abrir pelo menos um ponto de venda no país em 2015. A seguir na lista aparecem o Reino Unido (33%) e França (31%). A predominância da Alemanha se dá entre os varejistas europeus, uma vez que 50% das empresas da Ásia têm a Coreia do Sul como alvo e 43% das americanas querem ganhar espaço no Japão e China.

D E S T I N O G L O B A L

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ENTREVISTA


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P o r R e n a t o M ü l l e r

NÃOESPERE

NADADE BRASÍLIAMaílson da NóbregaOS PRÓXIMOS ANOS NÃO TERÃO REFORMA TRABALHISTA, TRIBUTÁRIA OU

OUTRAS MUDANÇAS ESTRUTURAIS DE QUE O BRASIL PRECISA. ESTRATÉGIA

BEM DEFINIDA E CAUTELA NA GESTÃO SERÃO FUNDAMENTAIS PARA O

VAREJISTA TER SUCESSO NO MERCADO NACIONAL



F E R N A N D O Y A M A D A ,

P R E S I D E N T E D O G R U P O Y .

Y A M A D A E D A A S S O C I A Ç Ã O

B R A S I L E I R A D E S U P E R M E R

C A D O S A B R A S

Nos últimos anos, o Brasil caminhou muito pouco nas reformas estruturais necessárias para o desenvolvimento econômico. Ainda dá para recuperar o tempo perdido? Por onde começar?Maílson da Nóbrega ificilmente veremos, nos pró imos quatro anos, a realiza ão das reformas estruturais de que o rasil precisa. ais reformas requerem bons diagnósticos, lideran a pol tica transformadora e elevada capacidade de mobiliza ão de vonta-des no Congresso, nos Estados e nos munic pios. enhum desses requeri-mentos est dispon vel, infelizmente.

ambiente é de um governo politica-mente fragilizado, pouco afeito a negocia es pol ticas e com dificulda-des de articula ão no campo parla-mentar. essa situa ão, j ser positivo evitar novos retrocessos.

le saiu de uma cidade de dois mil habitantes no interior da Paraíba para se tornar um dos nomes mais respeitados da economia brasileira. inis-tro da azenda entre 1988 e 1990, comandou as finan as do Pa s em um dos momentos mais delicados da história, quando a moratória da d vida e terna em 1987 criou um cen rio de grave crise econ mica e infla ão estratosférica chegando a 1.972% em 1989 com o fracasso do Plano erão . pós dei ar o inistério da azenda, a lson da

óbrega dedicou se consultoria, tendo fundado, em 199 , a endências ao lado de ustavo o ola e athan lanche, entre outros. utor de quatro livros e in meros

artigos, óbrega tem uma postura cr tica em rela ão aos fundamentos atuais da eco-nomia e não acredita em grandes mudan as no ambiente dos pró imos anos. esta entrevista revista E , com perguntas elaboradas por e ecutivos do varejo brasileiro, a lson mostra que quem estiver esperando ventos favor veis de ras lia deve esperar sentado. mudan a dos negócios depende muito mais de boa estratégia, gestão e e ecu ão do que de sinais favor veis vindos do governo.

ER O D R I G O C A S E L I ,

P R E S I D E N T E D A

L O J A S A V E N I D A

O que acontecerá com a economia caso de fato passemos por racionamento de energia e água? Quais os efeitos na indústria e no varejo?Maílson da Nóbrega acionamento de gua j e iste em boa parte do Pa s. d vida é se enfrentaremos o de energia. Embora seja dif cil quantifi-car, calculamos que a intensifica ão do racionamento de gua deve acarretar uma queda de 0, % do P . o caso de racionamento de energia, digamos de 10%, o P cairia mais 0,8%.

M A R C O P O Z Z A ,

P R E S I D E N T E D A E S T R E L A

F R A N Q U I A SO varejo é extremamente dependente do poder de compra da população, e hoje nos vemos com estagnação da economia com inflação alta, que corrói os salários e enfraquece o consumo. Como ampliar as vendas nesse cenário?Maílson da Nóbrega sso depende da situa ão particular de cada empresa e

de seu respectivo mercado. e forma ge-ral, pode se dizer que o mau momento por que passa a economia, que dificil-mente mudar para melhor nos pró i-mos anos, recomenda cautela na gestão das empresas e de suas estratégias. ues-t es como endividamento das empresas e concessão de crédito a clientes devem ser conduzidas com muito rigor.

R O D R I G O C A S E L I

Quais as implicações do cenário externo atual sobre a economia brasileira?Maílson da Nóbrega recupera ão da economia americana, a a ão do anco Central Europeu para e pandir a liqui-dez e os sinais de que a China caminha para um pouso suave constituem sinais positivos para a economia brasileira.

ão resolvem o problema da estag-na ão, mas evitam uma deteriora ão maior do ambiente econ mico.

M A R C O P O Z Z A

O Brasil hoje tem uma produtividade de 17% se comparada à americana. Se produzirmos pouco, como podemos melhorar a renda do trabalhador?



Maílson da Nóbrega A baixa produtivi-dade do trabalhador brasileiro tem a ver essencialmente com a baixa qualidade da educação brasileira. Outros fatores também contribuem, como a anacrônica legislação trabalhista, o valor sofrível dos investimentos, as dificuldades de operação da logística (principalmente pelas deficiências da infraestrutura de transportes e a ausência de incentivos robustos em favor da inovação. Esse último elemento tem a ver, em grande parte, com a circunstância de sermos uma economia muito fechada e, por isso, caracterizada por fraca concorrência nos diferentes mercados.

F E R N A N D O Y A M A D A

O Brasil tem inequívoco potencial de cresci-mento e conta também com o chamado bônus demográfico. Em vista do cenário econômico atual, qual seria o caminho para incrementar o consumo de massa de forma sustentável?Maílson da Nóbrega O bônus demo-gr fico continuar sendo favor vel enquanto existir. O crescimento da economia depende do investimento, da incorporação de mão de obra ao processo produtivo e dos ganhos de produtividade. Se os outros dois fatores – investimento e produtividade – não avançarem, a economia crescerá apenas o equivalente à expansão da mão de obra. Assim, sem reformas que melhorem o ambiente de negócios, ampliem a qualidade da educação e impulsionem o investimento e inovação, a economia continuará estagnada ou com crescimento medíocre. O consumo de massa seguirá o mesmo destino.


Quais suas previsões para os principais indicado-res econômicos em 2015?Maílson da Nóbrega Para o PIB, pre-vemos uma queda de 1,2%, que poderá elevar-se para 2% se houver raciona-mento de energia. Estimamos que a taxa

de câmbio feche o ano em 2,80 R$/US$, com risco de maior desvaloriza-ção ao longo do ano dependendo do que acontecer nas reas de energia e na classifi-cação de risco do País. A taxa de juros (Se-lic dever ficar em 1 %, a infla ão PC em 7, % e o desemprego, em , %. São todos números piores que os de 2014.

M A R C O P O Z Z A

Na sua opinião, quais as chances da reforma tributária acontecer, e também a eliminação das cobranças da diferença de ICMS entre os Estados?Maílson da Nóbrega Zero. Já seria bom se a bagun a do C S não aumentasse nos próximos anos. O que se discute atualmente no Congresso é a guerra fiscal entre Estados. ão merece o nome de reforma, pois não toca nas graves distorções estruturais do tributo.

ma reforma do C S e igir lide-rança política e outras condições para mobilizar 27 governadores em prol da racionalidade. Cada um deles imagina que o poder de manipular o C S é parte da autonomia que a Constitui ão atribui aos Estados. ão é, mas essa é a interpretação corrente, inclusive entre tributaristas e estudiosos do federalismo. ão é poss vel funcionar um tributo sobre o valor agregado com 27 jurisdições fazendo o que lhes dá na telha. a nião Europeia, hoje com 28 membros, isso não e iste. enhum país tem o direito de mudar seu IVA como lhe aprouver. Existem regras de harmonização tributária muito rígidas e obedecidas por todos.


Numa visão mais trágica: o que o Brasil tem de diferente para não acabar como uma Argentina ou Venezuela?Maílson da Nóbrega A diferença básica do Brasil em relação à Argentina e à Venezuela está na solidez de nossas instituições: democracia, Judiciário independente, liberdade de expressão

M A R C O P O Z Z AAs empresas vivem uma insegurança jurídica muito elevada, principalmente nas questões trabalhistas. O que o senhor acredita que poderia ser feito nessa área?Maílson da Nóbrega ada pode ser feito além de prevenir-se contra ações traba-lhistas. A legislação trabalhista brasileira é anacrônica e constitui uma das grandes fontes de ineficiência. Suas origens estão no fascismo italiano dos anos 1920, cujas ideias foram incorporadas durante a ditadura de Getúlio Vargas. De lá para cá, só fez piorar. Veja-se, a propósito, a bizantina discussão atual sobre a terceiri-zação, que poucos juízes entendem e uma grande parte quer proibir. Ou os graves problemas que causa a penhora eletrô-nica. base filosófica dessa legisla ão é a admissão de hipossuficiência do traba-lhador, o que é difícil aceitar diante da nova realidade brasileira, que alçou um e oper rio Presidência da ep blica. Claro, o trabalhador precisa estar pro-tegido. ão estamos mais no século 19, quando crianças de cinco anos trabalha-vam, o direito das mulheres era um limite para trabalhar “apenas” 11 horas,os ajus-tes no padrão-ouro imponham sacrifícios inaceitáveis ao trabalhador e coisas do gênero. as uma economia do século 21 não pode ser próspera com uma legisla-ção trabalhista tão atrasada.

(incluindo a imprensa), sociedade into-lerante alta infla ão e corrup ão, e mercados sofisticados, particularmente no sistema financeiro. udo isso forma o que os cientistas políticos denominam “alar-mes de incêndio , que apontam erros e contribuem para sua correção. Uma prova cabal disso foi a escolha de Joaquim Levy para ministro da Fazenda. Ele tem visões de mundo opostas à da presidente Dilma. Os novos rumos da política econômica, ainda que se duvide de sua continuidade, não decorreram de uma conversão da presidente à ortodoxia, mas da percepção de que a economia entrou em crise. Sem ajustes, é certo que o P ser alijado do poder. instinto de sobrevivência levou ao pragmatismo e à correção de erros.

v



Algumas marcas perdem seu brilho quando sur-gem novos produtos e consumidores; outras, por re-alinhamento estratégico da empresa ou processos de fusão, podem fi car em segundo plano até terem um alcance menor e tornarem-se menos importantes. Independente do caso, o fato é que as marcas correm o risco constante de saírem de circulação e sem aviso prévio. as isso não signifi ca, necessariamente, seu fi m. ilhões de dólares em receita são gerados globalmente por “marcas zum-bis” – produtos famosos que foram retirados do mercado anos atrás, mas que agora estão dando frutos novamente. Uma marca que tenha perdido sua força no mercado de origem pode ter sucesso em outros países, onde o benefício que ela proporciona aos consumidores ainda seja relevante. Isso sem contar a imagem que o produto mantém com os antigos consu-

midores. Em 2007, no Reino Unido, a Cadbury atendeu aos pedidos de 14 mil seguidores em 93 grupos do Fa-cebook e resgatou o Wispa, um chocolate que teve sua produção interrompida em 2003. Inicialmente, o produ-to seria vendido somente enquanto os estoques durassem. Passaram-se sete anos e ele ainda está sendo co-mercializado.

Criar uma marca atrativa é tra-balhoso, leva tempo, é arriscado e re-quer investimentos substanciais. As-sim, em mercados de consumo onde lançar produtos está mais dispendio-so do que nunca, um relançamento racional pode fazer sentido.

Uma pesquisa feita por Paul M. Connell, da Universidade do Estado de ova or , confi rma essa teoria. O levantamento cons-tatou que as pessoas expostas a determinadas marcas de alimentos

UM REVIVAL DO CONSUMOe

Para resgatar uma marca é preciso muito mais do que tirar o pó do produto e colocá-lo nas prateleiras

C a r l o s P i r e s é s ó c i o - l í d e r d e M e r c a d o s d e C o n s u m o d a K P M G

antes dos 13 anos desenvolveram um afe-to por ela que pode durar a vida inteira. Trata-se de um mundo incerto e repleto de mudanças disruptivas em que apelos sentimentais para os clientes têm grandes chances de ser um tiro certo.

Apesar disso, para resgatar uma marca é preciso muito mais do que tirar o pó do produto e colocá-lo nas prateleiras. Uma das primeiras medidas é identifi car o mercado certo: regional, nacional ou internacional.

O ponto fundamental que as empre-sas de consumo e varejo devem levar em consideração ao resgatar uma marca é não apressar o julgamento. A tecnologia, o po-der cada vez maior dos consumidores em economias emergentes e o declínio geral em relação à lealdade do cliente criaram um mercado mais complexo. À medida que as fabricantes analisam estrategicamente suas carteiras de marcas, elas precisam cuidado-samente considerar o que manter, eliminar ou vender. A maior parte das marcas acaba não sobrevivendo por um motivo signifi cativo, mas a decisão errada pode permitir que concorrentes invadam seus mercados.

ARTIGOP o r C a r l o s P i r e s

m plena era do consumo consciente, não po-demos negar que muitos consumidores são apegados às marcas. Quantas vezes, ao adquirir um produto, pagamos até mais caro pelo item daquele fornecedor com quem já temos algum tipo de “relacionamen-to pesar dessa fi delidade , o consumo é c clico. Marcas clássicas sucumbem de várias formas e sim-plesmente são retiradas do mercado. Diversos são os motivos que ocasionam essa situação.

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ANUNCIO_LOSANGO_22.7x27.2.indd 1 3/3/15 11:28 AM1_checar_anuncios.indd 40 09/04/15 11:49

fundo diante de uma situação que é resultado das pol ticas que fi zeram o País crescer sobre uma base frágil. “Estamos pagando a conta por esse descompasso”, avalia Fabio Bentes, economista da CNC (Confederação Nacional do Comércio). “Não va-mos manter mais o mesmo nível de crescimento de consumo de antes”, analisa Cristina Helena de Melo, economista e professora do mestra-do profi ssional em comportamento do consumidor da ESPM.

sso não signifi ca, porém, que é o momento de cruzar os bra os. Segundo os líderes das principais instituições que representam o varejo, a hora de crescer é agora. “A década de 80 trouxe muito apren-dizado e a capacidade de lidar com uma economia complexa. Depois de sobreviver naquele cenário adverso, hoje é fi chinha , afi rma itor ran a, assessor econômico da FecomercioSP (Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo). Além disso, grande parte do setor não precisa dormir e nem acor-

P o r C a m i l a M e n d o n ç a

O

É HORA DE CRESCER

ENQUANTO O MERCADO TEME OS NOVOS RUMOS DA ECONOMIA, O VAREJO TRABALHA E MOSTRA QUE

AQUELES QUE FIZEREM A LIÇÃO DE CASA E OLHAREM PARA DENTRO DO NEGÓCIO

PODEM VER O COPO MEIO CHEIO EM 2015

PROJEÇÕES

Esse cenário é bem diferente do apresentado nos últimos anos. O setor teve sua década de ouro, a partir dos anos 2000, quando a classe média ganhou novos entrantes. Some isso ao aumento real da renda, crédito fácil, queda dos juros e incentivos do governo ao consumo e o resultado foi um crescimento chinês. O que se vê agora são agentes econômicos respirando

maior varejista do País, o Grupo Pão de Açúcar, aumentou seus lucros

l quidos em 20% no ano passado, chegando a 2,08 bilh es. agazi

ne uiza, uma das maiores redes de eletroeletr nicos, viu seu lucro l quido

ajustado crescer 81,8%, para R$ 128,6 milhões. A Raia Drogasil, uma das

maiores redes de farm cias, não fi cou atr s, e aumentou o lucro l quido

em 53,8%, para R$ 270,4 milhões. Para tudo! Estamos falando de 2014?

Pois é. o ano em que o setor teve o pior desempenho dos ltimos dez

anos, muitas redes cresceram, e muito. E nenhuma delas pretende desace-

lerar por conta das projeções pessimistas. Em geral, porém, o desempenho

dos diversos segmentos do varejo em termos reais não passou dos 4% de

crescimento – considerando as operações inauguradas ao longo do ano. Se

fi carmos em mesmas lojas, em muitos casos, o desempenho chegou a zero.


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MEDIDASTransformar o shopping em “centro de tudo” para o clienteOferecer mais serviços para suprir a demanda por conveniênciaApostar em lazer, com diversificação do mix, como tem ocorrido na praça de alimentaçãoDiversificar o mix, equilibrando marcas nacionais consolidadas, novidades em crescimento e marcas locais já conhecidas pelo públicoAtualizar o mix de lojas com frequência para atrair o público pela novidade

Fontes: Abad, ABF, Abrafarma, Abras, Abrasce e Anamaco

DÁ PARA VENCER EM 2015(crescimento em valores reais, descontada a inflação de 6,41% de 2014)

MEDIDAS Transformar o atendimentoAproveitar as crises hídrica e elétrica para vender soluções ao consumidorMelhorar o layout das lojas para facilitar a busca do clienteAproveitar o deslocamento de prioridades do consumidor, que deixará de consumir serviços e viagensAnalisar melhor o mix: a loja precisa ter o que o consumidor precisaAproveitar melhor o fator “já que” que move o setor, aumentando a conversão de vendas

MATERIAL DE CONSTRUÇÃO Cresceu 2,8% em 2014 Faturou R$ 60 bilhões

Previsão em 2015: alta de 6%

FARMÁCIASCresceu 6,4% em 2014

Faturou R$ 32,39 bilhõesPrevisão em 2015: em torno de 6%

MEDIDASOferecer itens de desejo ao consumidorReforçar o treinamento dos funcionários para apresentar o mix de forma qualificadaMelhorar o gerenciamento de categorias para evitar rupturaExplorar a venda de produtos de conveniência, agora permitida pelo STFAproveitar a aprovação da Lei n° 13.021, que permite ao farmacêutico acompanhar a saúde do paciente – há uma série de serviços que as farmácias podem explorarInvestir em novas categorias, acompanhando tendênciasExplorar ao máximo o PDV, que no Brasil é pequenoEquilibrar a oferta de produtos de necessidade básica e aqueles de maior valor agregado

MEDIDASAproveitar o comportamento mais econômico do consumidorMelhorar a gestão dos estoquesAproveitar o aumento do fluxo de clientes pessoa física

ATACADO E ATACAREJOCaiu 1,89% em 2014

Faturamento não foi divulgadoPrevisão em 2015:

1,5% a 2%

SUPERMERCADOSCresceu 2,32% em 2014Faturou R$ 300 bilhões

(valor estimado)Previsão em 2015: 2%

MEDIDASReajustar as áreas de venda, tornando-as mais rentáveisAproveitar a demanda por conveniência do consumidor e apostar em lojas de bairroAumentar a produtividade e rever processos internos, apostando em tecnologia, para evitar repasse integral da inflação ao consumidorFortalecer os laços com a indústria para aproveitar as informações sobre o consumidorAfinar a gestão de categoriasComunicar as vantagens do consumo por qualidade

FRANQUIASCresceu 1,29% em 2014Faturou R$ 127 bilhões

Previsão em 2015: 7,7% a 9%

(nominal)

MEDIDASReforçar o treinamento de franqueados e dos funcionários das lojasAproveitar os bolsões de crescimento para expandirMelhorar e ampliar o suporte ao franqueado, com acompanhamento dos indicadores das lojasAproveitar para converter bandeira de pequenos negócios em dificuldadeFazer aquisições e reforçar gruposAtrair trabalhadores que estão saindo do mercado de trabalho com dinheiro para abrir o próprio negócio SHOPPING CENTERS

Cresceu 3,69% em 2014Faturou R$ 142,3 bilhões

Previsão em 2015: 8,5% (nominal)

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dar pensando em indicadores econômicos. “Tirando os dez maiores varejistas do Brasil, todos os outros têm um porte em que a discussão da economia tem um efeito relativo”, afirma le andre ibeiro, diretor da ias ssessoria para o arejo. Para uma empresa de faturamento abai o dos 00 milh es, é muito mais relevante sua capacidade de ser melhor do que o concorrente do que a economia , e plica. este momento, o ideal é evitar o efeito manada – seguir o discurso da maioria – e focar no negócio. “Se a economia estivesse maravilhosa quanto você cresceria Se seu negócio fosse mais eficiente do que o do seu concorrente, quanto você cresceria Provavelmente mais , afirma.

HORA DE MEXER NA CASA Se eficiência é a palavra da vez, a primeira estratégia é, então, cortar custos.

cuidado aqui, porém, é evitar ficar apenas nos cortes. sso funciona no curto prazo , avalia na Cabral ardner, diretora da :10 nvestimentos. Se houver um per odo de estagna ão mais prolongado, o varejista vai ter de ir além disso , afirma. a ão, então, é en ugar de um lado para investir em outro. gora precisamos investir produtividade para ganhar competitividade , avalia entes.

sso significa, por e emplo, ficar de olhos atentos ruptura. uando se fala em aumentar venda, o varejista pensa em fazer publicidade e trazer mais gente pra loja, mas se ele por si só garantir a disponibilidade do mi que oferece, com certeza j melhorar as vendas , e plica ibeiro.

as é preciso fazer mais: mudar o modo como se vê o negócio. que no desespero os varejistas e ageram nas promo es e evitam repassar o aumento da infla ão.

ideia é aproveitar o momento para renegociar com os fornecedores e melhorar a estratégia de pre o, melhorando a margem dos produtos de bai o giro e bai ando os pre os dos itens de curva .

ferecer mais op es de produtos, com diversas fai as de pre os, ajuda o consumidor a se defender da queda do poder aquisitivo. prateleira tem de mudar e contemplar mais itens domésticos. uem fizer isso mais r pido ganha mercado , acredita Cristina, da ESP .

a diversifica ão do mi também h oportunidades. uitos varejistas mantiveram as vendas positivas durante a crise de 2008 nos Estados nidos porque apostaram na premiunização da oferta, mas com pre o acess vel. uando você premiuniza, entrega valor maior para quem j é cliente, atrai uma gama maior de consumidores e desloca a margem”, e plica na, da :10 nvestimentos. estratégia tem sentido. Embora o ritmo de consumo do brasileiro esteja em queda, ele se acostumou com a nova cesta que conquistou. uem conseguir entregar valor, por um bom custo–benef cio, vai ganhar esse consumidor e tir lo da concorrência.

o que tem garantido o crescimento das redes de farm cias. Elas investiram na diversifica ão dos produtos e na oferta de itens de maior valor agregado e agora saem na frente das opera es independentes, que mantiveram o perfil mais b sico. ma loja de rede vende até 1 vezes mais do que uma independente, porque seguiu a mudança do comportamento do consumidor médio, que é mulher com um n vel maior de e igência e aspira ão , e

Fonte: Pesquisa realizada em janeiro pela FDC (Fundação Dom Cabral), com 100 executivos

de empresas de diversos segmentos

ESTRATÉGIAS PARA CRESCER, SEGUNDO AS EMPRESAS

GRANDES

4,8%M É D I A S4,8%

GRANDES

7,1%M É D I A S21,4%

Desenvolvimento de novos produtos e serviços

GRANDES

4,8%M É D I A S2,4%

Concentração e crescimento via fusão e aquisição

Expansão para novos mercados internacionais

Expansão para novos mercados nacionais

GRANDES

7,1%M É D I A S9,5%

Aumentar a participação em mercados em que já atua

GRANDES38,1%M É D I A S35,7%

Eficiência operacional com redução de custos

GRANDES38,1%M É D I A S26,2%

PROJEÇÕES


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plica Sérgio Mena Barreto, presidente da Abrafarma (Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias), que representa 29 redes do País.

HORA DE EXPANDIR“Não é momento de desinvestir e nem de esperar, mas de avançar”, ava-

lia Barreto. Para ele, abrir loja neste ano não será problema, porque a onda de aluguel alto já passou. No setor supermercadista, a aposta é em abertu-ras mais localizadas, com operações menores, em bairros, com mix mais assertivo. “Alguns supermercadistas estão preocupados em adequar áreas superdimensionadas para as novas realidades de espa o , afirma ernando Yamada, presidente da Abras (Associação Brasileira de Supermercados). O que não deve comprometer a expansão do setor. “Aqueles que já têm planos vão continuar com eles”, diz.

O ponto que pesa na expansão é o endividamento. “Empresas que estão com alto n vel de endividamento e que não trabalharam a eficiência vão su-cumbir , afirma ibeiro, da ias. quele varejista com recursos financei-ros vai comprar quem está endividado”, acredita. É por isso que os próximos meses devem ser marcados por fusões e aquisições, garantindo a capilaridade de quem tem caixa. O sistema de franquias segue essa prerrogativa. “É um momento de expansão, primeiro porque a situação de PIB e do varejo no Brasil não é linear. Segundo porque existe a possibilidade de conversão da-quele pequeno varejista que está sofrendo diante da crise e que, sozinho, não vai conseguir sobreviver”, avalia Cristina Franco, presidente da ABF (Associa-ção Brasileira de Franchising). No setor, os grandes grupos terão espaço para se consolidar. “É um momento de oportunidades”.

Pensar globalmente e agir localmente tem sido o parâmetro das com-panhias de shopping centers. Tanto é que em 2014 o setor cresceu 10,1%, muito por conta da ida dos empreendimentos a esses bolsões de crescimen-to. E não vai ser agora que o segmento vai parar de crescer. “Os primeiros meses do ano estão com vendas dentro das expectativas e a gente acredita que deve continuar nesse ritmo”, avalia Adriana Colloca, superintendente da Abrasce (Associação Brasileira de Shopping Centers).

HORA DE ENTENDER O CLIENTEMesmo shoppings consolidados e em regiões com grandes competido-

res têm tido bom desempenho. A explicação é uma só, segundo Adriana: oferecer o que o consumidor quer, seja em relação ao mix de lojas, seja em experiências dentro do mall. “O varejo que entende o comportamento do consumidor sai na frente , afirma Cristina, da ESP . Crescemos em ren-da e capacidade de consumo, mas não em atendimento ao cliente. E este é o momento de olhar para ele”, avalia. De todos os fatores que podem fazer o setor de material de construção crescer mais, o atendimento é o primeiro item da lista, segundo Cláudio Conz, presidente da Anamaco (Associação Nacional dos Comerciantes de Material de Construção). “Nosso problema é muito simples: diminuir o espaço entre o sonho que o consumidor tem e o pesadelo de atendimento que a gente entrega , afirma.

O setor passou por uma transformação ao oferecer um ambiente de loja mais agrad vel e uma oferta de produtos mais diversificada, mas precisa focar mais no cliente, afirma. Para o e ecutivo, 201 é o ano de e plorar o deslocamento das despesas. “Quem já decidiu fazer uma reforma vai fazer. Esse consumidor vai cortar despesas como viagens e automóvel”, acredita.

Para entender o consumidor, o setor de supermercados se alia à indús-tria. “Ela faz um trabalho forte de pesquisa e o supermercadista que traba-lhar com ela vai ter resultados melhores”, avalia Yamada, da Abras. O ata-

Fontes: IBGE, CNC, FecomercioSP, A:10 Investimentos, ESPM e R-Dias

NO ON-LINEEspecial Dá para Crescer em 2015Veja na íntegra as análises dos economistas e representantes de diversos setores do varejo e se prepare para crescer neste anohttp://migre.me/pmF0c

cado faz o mesmo. “Com isso, aproveitamos essa oportunidade de atender o cliente em qualquer situação – não só no atacarejo, mas na distribuição especializada , afirma osé do Egito, presidente da Abad (Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados). Na rota rumo ao crescimento em 201 , o empres rio do comércio vai ter de abusar da criatividade para inovar a baixo custo. A realidade é que o ambiente não é favorável, mas é preciso deixá-lo um pouco de lado. Se o setor esperar pelos resultados das medidas de ajuste fiscal e aperto monet rio pelas reformas tribut ria e pol tica e pela melhora na infraestrutura o cara ao lado j saiu na frente, segundo Ribeiro, da R-Dias. “O que importa não é ganhar da economia, é ganhar do concorrente”, diz. Depois não diga que ninguém avisou.

VAREJO EM NÚMEROS

(excluindo vendas de veículos e material de construção)

Cresceu 2,2% em 2014 em volume de vendas

Cresceu 8,5% em receita nominal

Projeção em 2015: 1%

• Setores que oferecem alguma indulgência

ao consumidor, como beleza

• Setores que ofertam bens essenciais, como

supermercados e farmácias

EM ALTA

• Setores dependentes de crédito, comode bens duráveis

que ofertam muitositens importados

• Setor de serviços, como salão de beleza

e restaurantes

EM BAIXA

v

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VAREJO AMPLIA INVESTIMENTO EM GOVERNANÇA CORPORATIVA PARA ESTRUTURAR SEU CRESCIMENTO, ABRIR NOVAS OPORTUNIDADES E GARANTIR O SUCESSO DAS EMPRESAS NO LONGO PRAZO

CAPA

C O N T R O L EC O N T R O L ETUDO

SOB

Desde que inaugurou a primeira loja em Rolândia, no Paraná, a rede de móveis Romera levou 20 anos para ter 35 operações. O aquecimento do mercado de móveis imprimiu uma velocidade maior à rede e, nos 15 anos seguintes, a marca inaugurou em torno de 175 lojas e ampliou a presença para outros sete Estados.

as foi no susto. em nos demos conta , afi rma nunciata Romera, dona da rede. Naquele momento a matriarca compre-endeu que precisava fazer mudanças. “Foi quando percebemos que as oportunidades começaram a vazar pelas mãos, porque nosso bra o não alcan ou , avalia a e ecutiva. decisão demorou, mas veio em 2012: era preciso iniciar a profi ssionaliza ão

da companhia e aplicar os princípios da governança corporativa para crescer mais e de maneira estruturada. “Foi algo para o qual tivemos de despertar , conta. empreendedora não est sozinha. Uma pesquisa global da PwC de 2014 realizada com 2.378 empresas familiares de 40 países mostra que 40% reconhecem a necessidade de profi ssionalizar a empresa nos pró imos cinco anos. No Brasil, esse porcentual é maior, de 46%. Na edição de 2012 da pesquisa, o tema mal foi mencionado. Segundo a PwC, houve um aumento da preocupação sobre o tema, principalmen-te entre empresas em que a geração mais jovem está para assumir o comando e entre aquelas com pouco tempo de mercado.



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C O N T R O L EC O N T R O L E N O V A R E J O m a r ç o / a b r i l 2 0 1 5 27



CAPA

Entre as empresas de capital fechado, eles não são uma obrigatoriedade. Os conselhos, porém, ganham cada vez mais atenção das empresas como ferramentas que ajudam as empresas a crescer. E essa é a ideia mesmo. “O conselho serve como balizador para tomada de decisão, é parte do processo de profissionalizaç o , avalia Reynaldo Saad, sócio-líder de varejo e bens de consumo

da eloi e. medida que o negócio vai crescendo, o em-preendedor tem de conseguir olhar mais longe, de forma estratégica, considerando os riscos do negócio. A partir desse momento, a entrada de um conselho é fundamental , avalia Robert Juenemann, conselheiro do C nstituto rasileiro de

overnança Corporativa . le explica que o conselho pode ser formal ou informal, mas, para dar certo, precisa fazer sentido para o negócio – o empreen-dedor tem querer e saber ouvir os conselheiros, ao passo que esses precisam entender sobre o que estão falando.

Uma estratégia para quem está começando é implantar um comitê de gestão. . Para Vanessa Manzi, coordenado-

ra do Centro de Estudos de overnança Corporativa da

Fipecafi Fundaç o nstituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras , o ideal, porém, é que os membros do conselho tenham uma visão indepen-dente do dia a dia da empresa. “É preciso também estabelecer um modelo de reunião e de acompanhamento, bem como um fórum para discutir interes-ses dos acionistas , afirma.

O papel desse grupo, na avaliação de Joaquim Rubens Fontes Filho, professor da Escola Brasileira de Administra-ção Pública e de Empresas da F Fundaç o etulio argas , é, principalmente, servir como um contraponto dos proprie-tários. “Os donos acabam sendo os donos da verdade e o

conselho os ajuda a sair da cai-a , diz. Por isso, o ideal é que

ele seja formado por pessoas de mercado, independentes, e que entendam de aspectos diferentes do negócio.

efinir processos para os encontros é fundamental para não virar uma bagunça: isso vai desde a quantidade de conselheiros, periodicida-de, etc. Em médias varejistas em crescimento acelerado, estabelecer pequenos comi-tês para dar suporte a esse conselho a uda a otimizar os trabalhos. “Os mais básicos para iniciar o processo de governança são de gestão, auditoria e remuneraç o , avalia Ronaldo Fragoso, sócio-líder de consultoria em gest o de riscos da eloi e.

O PAPEL DOS CONSELHOS

“NESSE MERCADO COMPETITIVO, TEMOS DE EXTRAIR O QUE TEMOS DE MELHOR”ANUNCIATA ROMERA, DA ROMERA

Essa mudança de perspectiva veio com a alteração da dinâmica do mercado nos últimos anos. É que para competir é preciso ter estratégia e pensar no longo prazo.

o rasil, somam ainda uma séria crise de confian a nas empresas e percalços políticos e econômicos. Tudo isso eleva ainda mais a necessidade de levar a sério as melhores práticas de gestão para não perder valor de mercado. O momento de falar de governança corporativa é agora. “Quando temos um momento como esse, em que há certa crise econômica, a governança tem papel fundamental no ajuste do modelo de negócios a essa realidade. Sem ele, pode haver um descolamento muito grande entre as perspectivas de mercado e as da empresa. E esse gap pode custar muito caro”, explica Ronaldo Fragoso, sócio-líder de consultoria em gestão de riscos da Deloitte.

Ele explica que governança é o elo entre os objetivos do negócio e as ações para geração e preservação de valor da organização. “Falar em governança é falar de controle.




Todas as empresas têm algum grau de controle, mas a governança é a melhoria disso. É um sistema de gestão que dá segurança a respeito dos caminhos que estão sendo tomados para se chegar aos objetivos que foram definidos pela estrutura de capital , define obert ue-nemann, conselheiro do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). “É como os sócios e os proprietários se organizam, tomam decisões e coor-denam interesses , completa oaquim

ubens ontes ilho, professor da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da unda ão etulio

argas . a pr tica, é um conjunto de práticas que estabelecem processos, é a profissionaliza ão da empresa em um grau que vai além do organograma.

Quando surgiu na década de 20 nos Estados nidos, o conceito veio para resolver o que o mercado chama de conflito de agência . uando você

tem uma situação em que o proprietário, que é o acionista, delega a um agente a administração do negócio, começam a surgir conflitos de interesse e a gover-nança nasce justamente para auxiliar na resolu ão desses conflitos , e plica Carlos Mendonça, sócio de consultoria para em-presas familiares da PwC Brasil. A ideia é assegurar mecanismos que permitam que os interesses de todas as partes estejam alinhados. o rasil, o tema ganhou cor-po na década de 90, a partir de processos de privatização de empresas nacionais. “Começou uma discussão sobre como essas empresas seriam governadas.”

Do lado do varejo, a necessidade de melhorar a governança nasce com a vinda ao País de competidores interna-cionais fortes. Eles mudaram a din -mica do mercado , afirma. Pão de Açúcar, por exemplo, precisou alinhar o negócio quando começou a crescer com aquisições ainda na década de 60 e efetuou mudanças ainda mais fortes com a entrada de grandes competidores, uma vez que os controles precisaram ser mais efetivos à medida que o negócio crescia. Em um primeiro momento, o empreen-

dedor coloca o ovo de pé ele não importa como ele conseguiu fazer a empresa dar certo. Agora, para o negócio durar, é

O CENÁRIO DA GOVERNANÇA NO BRASIL

Fonte: pesquisa da Booz&Company e IBGC com 300 empresas de controle nacional, com faturamento acima de R$ 200 milhões

APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS DA GOVERNANÇA

CONHECEM AS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA

66%2 0 0 3 2 0 0 9

87%

CONSIDERAM AS SUAS PRÁTICAS BOAS OU SATISFATÓRIAS

93%2 0 0 3 2 0 0 9

92%

TÊM CÓDIGO DE CONDUTA EM FUNCIONAMENTO

57%2 0 0 3 2 0 0 9

80%

TÊM PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA SUCESSÃO DO CEO

24%

2 0 0 3 2 0 0 947%

PROCESSO DE AVALIAÇÃO DOS CONSELHEIROS

11%2 0 0 3 2 0 0 9

21%

O CONSELHO

BENEFÍCIOS MAIS IMPORTANTES

DA GOVERNANÇA

95%APRIMORAR A TRANSPARÊNCIA

93% MELHORAR A GESTÃO

93%MELHORAR A IMAGEM DA EMPRESA

85%ALINHAR ACIONISTAS E EXECUTIVOS

82%FACILITAR O ACESSO

A CAPITAL

DAS EMPRESAS TÊM COMITÊS QUE

ASSESSORAM O CONSELHO

COMPOSIÇÃO30% TÊM O PROPRIETÁRIO COMO MEMBRO

28% TÊM PESSOAL DE MERCADO

22% TÊM PESSOAL INDEPENDENTE

14% TÊM PESSOAL INTERNO

CARACTERÍSTICAS VALORIZADAS NOS CONSELHEIROS92% INTEGRIDADE PESSOAL

62% VISÃO DE LONGO PRAZO

60% INDEPENDÊNCIA

43% ENTENDIMENTO CONTÁBIL/FINANCEIRO

41% MOTIVAÇÃO

86%

95%

DOS CONSELHOS TÊM DE 5 A 11

MEMBROS

ACOMPANHAMENTO DAS DECISÕES

62%TÊM RELATÓRIOS

DE DIRETORIA

46%TÊM REUNIÕES

COM EXECUTIVOS

6%TÊM PORTAL DEGOVERNANÇA

(Pesquisa da Booz&Company e IBGC com 300 empresas)



preciso e formalização dos caminhos e processos , afirma uenemann. algo que precisa ser feito, mais cedo ou mais tarde, para que a empresa esteja preparada e tenha estrutura para lidar com um mercado que fica cada vez mais comple o e que e ige aumento de escala com pre os com-petitivos , completa Carlos ebello, diretor de egula ão de Emissores da

ovespa.Sem olhar para conte tos,

governan a é pauta eterna dentro das empresas. assunto é quente mesmo entre aquelas que j têm muita história para contar – como é o caso da Saint obain. companhia mul-tinacional é, na essência, ind stria de produ ão e distribui ão de materiais de constru ão. Em 2000 adquiriu a elhanorte e passou a atuar com varejo no Pa s. Para se profissiona-lizar, então, a varejista só precisaria incorporar as pr ticas de governan a que a companhia francesa aprendeu ao longo dos 0 anos de história, quase 0 deles com capital aberto em bolsa, certo Segundo o presidente da varejista, anuel Correa, a história é bem diferente. E istem elementos comuns de governan a entre a ativi-

dade industrial e a varejista, no que diz respeito qualidade da gestão, de processos de trabalho, mas o varejo tem algumas especificidades , afirma.

Por isso, a elhanorte só consegue aproveitar parte da história de gover-nan a constru da pela Saint obain e parte do manual global com 18 cap tulos em que estão detalhados os processos da companhia. três anos, a marca vem melhorando a ges-tão. E não est sendo nada f cil. ão estamos no zero, mas ainda esta-mos na metade do caminho para chegarmos ao n vel de e celência de governan a que queremos , acredita Correa. essa trajetória, a companhia precisou rever as prer-rogativas da detentora e adapt las ao negócio. Se a gente compara com a ind stria, as margens de erro são menores é um setor que precisa constantemente reavaliar custos e forma de atua ão e que e ige muito das empresas para en-tregar um custo competitivo e ao mesmo tempo uma boa e periên-cia para o consumidor. E tudo isso se reflete nos processos de gover-nan a. ão é só pegar da ind stria e replicar no varejo , e plica.

CAPA

MUDAR E COMUNICARDepois de fazer todas as mudanças, os resul-

tados que a governança traz são visíveis para as empresas. O problema é que o mercado precisa saber disso. Ponto pouco pensado, a comuni-cação é parte essencial de todo esse processo. “Nesse caso, é uma comunicação estratégica, porque a empresa precisa acessar o mercado”, avalia Fabiane Goldstein, sócia da MBS Value Partners. Quando a empresa passa por um pro-cesso de governança, ela se reposiciona e o mer-cado precisa saber, porque a mudança aumenta o valor da companhia. “Ela passa a ser encarada de outra forma e a primeira coisa é dar visibili-dade a essa mudança , afirma Fabiane. istem várias maneiras de trabalhar isso, começando pela definiç o da estratégia da comunicaç o, para entender a resposta que a empresa busca do mercado. É como ela quer ser retratada”.

Para esse retrato, a empresa precisa estruturar um arcabouço de informações para passar adiante, com o maior cuidado possível, porque essa foto-grafia tem peso e é o que vai pautar as decis es de vários agentes do mercado. “Essa imagem é im-portante mesmo para relacionamento com bancos para obtenção de crédito”, diz. É dessa forma que a empresa consegue atrair o olhar dos investidores.

esmo neste momento, há desafios. uitas em-presas têm dificuldades de entender os motivos de comunicar um aspecto ou outro do negócio. Nessa hora, diz Fabiane, é preciso ter foco no retrato.

OS PRINCÍPIOSesmo em empresas do mesmo setor é dif cil

seguir os mesmos princ pios. overnan a é uma jornada que precisa estar adequada cultura da empresa, s e pectativas dos sócios, s possibilidades e ao tamanho do negócio. s realidades e histórias de cada empresa são diferentes , e plica uenemann.

como comprar roupa, precisa se ajustar ao nosso tamanho , diz. Embora não e istam regras, h princ pios. C define quatro: equidade, quando

FABIANE GOLDSTEIN, DA MBS VALUE PARTNERS “[Com governança] a empresa passa a ser encarada de outra forma e a primeira coisa é dar visibilidade a essa mudança”


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a empresa trata todos os acionistas e cotistas da mesma forma; transparên-cia, quando todas as decisões e ações estão disponíveis; prestação de contas, quando a empresa deixa claro quais os rumos; e responsabilidade corporativa, o cuidado com a perenidade. “Não adianta a empresa dar muito lucro hoje, mas quebrar no médio prazo. Aqui entra o gerenciamento de risco e controle interno”, diz Sidney Ito, sócio-líder da prática de risk consulting da KPMG.

No Brasil, há exemplos de varejistas que conhecem bem as regras do jogo. Pioneira do setor no mercado de capitais, a Lojas Renner colocou a governan-ça corporativa na pauta cedo. Fundada em 1922, como parte de um grupo fabril, a marca abriu capital em 1967. Chamou a atenção quando realizou uma reestruturação, com foco no cliente, na década de 90. Tanto que o grupo norte-americano JC Penney, de lojas de departamentos, adquiriu a companhia brasileira em 98. “Começamos, então, a absorver todos os controles e proces-sos , afirma aurence omes, diretor de rela ão com investidores da varejista. Quando a JC Penney saiu do mercado brasileiro, em 2005, vendeu as ações que tinha na Bolsa e a Renner passou a ter 100% dos papéis em circulação e a fazer parte do Novo Mercado – listagem criada em 2000 pela BM&FBovespa para reunir empresas que adotam um padrão de governança corporativa de alto n vel. Com isso, intensificamos nossas pr ticas de governan a, até por não

termos um controlador espec fico , afirma omes.

A estrutura de governança da rede é complexa: a maioria dos mem-bros de conselho de administração é independente h um conselho fiscal permanente; o presidente José Galló não acumula a função de presidente do conselho; foram criados comitês que apoiam o conselho de adminis-tração e ainda existem quatro comitês integrados por membros do conse-lho: de pessoas, de responsabilidade,

estratégico e de auditoria e gestão de riscos. Cada um deles tem regimentos internos estabelecidos. “Acredito que a otimização de processos internos e os instrumentos de controle foram os maiores ganhos com a experiência junto à JC Penney”, avalia Gomes.

efeito dessas pr ticas foi na eficiên-cia do negócio, no modelo e nos resultados”. A expansão também se intensificou: a marca saiu de lojas em 2005 para 81 unidades em 2006.

oje, são 2 8 opera es.No calço da transparência, a

marca investiu em ações até então inéditas no mercado, como o manual para participação dos acionistas em assembleias. A empresa também reforçou a comunicação e fez um pedido público de procuração, para aumentar a participação dos acio-nistas em assembleias em 2010 – era a primeira empresa a fazer isso. O pedido deu resultado: a participação saiu dos 27,2% em 2006 para 55,9% em 201 . s acionistas entenderem que éramos uma empresa diferente no Brasil, sem controlador, mas com controle , afirma omes.

“Todos esses controles ajudam a perenizar a empresa e a maximizar resultados de longo prazo , afirma Mendonça, da PwC. É em busca dessa tal perenidade que as empre-sas se desdobram para implantar as melhores práticas. Um exemplo de empresa que investiu em governança e está fazendo história no mercado é a Raia Drogasil. Juntas, as marcas Droga Raia e Drogasil, que deram origem à companhia, somam quase 200 anos de história. “A governança existe para que o negócio dure e seja bom para os acionistas, para os funcionários, para a sociedade e para os clientes. E para ser bom, é preciso ter algumas regras”, avalia Marcílio Pousada, presidente da companhia. Mesmo antes da fusão das duas mar-cas, em 2011, havia a preocupação em estabelecer processos e reforçar a governança. Já em 1977, a então Drogasil abriu capital, e em 2007 a companhia fez uma oferta e entrou no Novo Mercado. Já a então Droga

CAPA

FONTE: PESQUISA DA PwC DE 2014 COM 121 EMPRESAS BRASILEIRAS COM FATURAMENTO ENTRE US$ 5 MILHÕES E US$ 1 BILHÃO

79% 10% 17%CRESCERAM NOS ÚLTIMOS 12 MESES

QUEREM CRESCER AGRESSIVAMENTE NOS PRÓXIMOS 5 ANOS

QUEREM ASSEGURAR O FUTURO DA EMPRESA NO LONGO PRAZO

EMPRESAS FAMILIARES EM BUSCA DA PROFISSIONALIZAÇÃO

DESAFIOS INTERNOS71% NECESSIDADE DE INOVAR CONTINUAMENTE

55% ATRAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E TALENTOS

47% RETENÇÃO DE TALENTOS

56% RETENÇÃO DE CUSTOS

40% NECESSIDADE DE NOVA TECNOLOGIA

46% NECESSIDADE DE PROFISSIONALIZAÇÃO

50% PLANEJAMENTO DE SUCESSÃO

17% CONFLITO ENTRE MEMBROS DA FAMÍLIA

52%

QUEREM PASSAR A PROPRIEDADE

PARA A PRÓXIMA GERAÇÃO, MAS

TRAZER UMA ADMINISTRAÇÃO

PROFISSIONAL

FUTURO

31%

QUEREM PASSAR A

ADMINISTRAÇÃO PARA A PRÓXIMA

GERAÇÃO

16%

QUEREM VENDER OU

ABRIR O CAPITAL

(Pesquisa da PwC de 2014 com 121 empresas)



Raia recebeu fundos de private equity como sócios em 2008. Com esses processos, quando ocorreu a fusão, as empresas já estavam com um alto nível de governança.

PARA QUEM QUER CRESCERRedes como Renner e Raia

Drogasil são exemplos de gigantes varejistas que investiram em controles. No entanto, mesmo redes menores, que não têm intenção de abrir capital, estão de olho nas melhores práticas da governança corporativa. “É comum que empresas de capital fechado olhem para governança em busca de uma gestão ordenada”, considera Juenemann, do IBGC. Esse interesse, segundo Vanessa Manzi, coordenado-ra do Centro de Estudos de Governan-a Corporativa da ipecafi unda ão

Instituto de Pesquisas Contábeis, tuariais e inanceiras , é um refle o

da maior maturidade do setor. “Ainda tem espaço para amadurecer. E quando a gente fala de varejo, considero três pilares importantes: gestão ética dos negócios, cultura organizacional e a conformidade da operação, porque, no dia a dia do setor, é assim que se aplica governança;” Para Reynaldo Saad, sócio-líder de varejo e bens de consumo da Deloitte, nos últimos dez anos as médias empresas têm percebido que estão perdendo o controle de suas operações. “Elas comparam com o mercado, olham para quem tem capital aberto ou está mais estruturado e veem que essas companhias têm mais valor. A complexidade do mercado traz essa neces-sidade , avalia. té a e pansão fica comprometida quando não há regras. Chega um momento em que o empreendedor não terá competência de olhar para todos os pontos do negócio e decidir toda a estratégia. “Se não existirem instrumentos, algum desses pontos vai falhar , afirma Saad.

o caso da omera, o financeiro e o comercial fo-ram as áreas mais prejudicadas pela falta de governança. Para resolver o problema, a varejista iniciou um processo de setorização e contratou executivos de mercado para tocar áreas estratégicas. “Agora, cada um cuida de

um quadrado”, conta Anunciata Romera. O próximo passo é auditar o balanço.

Tudo está sendo feito sem pressa. E o processo é assim mesmo. “A go-vernança pode começar por diversos lados, mas começamos normalmente pelo o que é mais fácil ou pelo que est incomodando mais , afirma Juenemann. Por trás de todo processo de equidade, prestação de contas, transparência e responsabilidade corporativa há um complexo sistema de gestão, que leva em conta fatores inerentes a cada empresa. “Não dá para fazer de uma hora para outra. É como uma jornada: não é algo que você aperta um botão. É preciso olhar para frente, ver o momento em que a empresa está, para onde ela está indo e criar os mecanismos necessários para chegar lá”, avalia Mendonça, da PwC. A paciência vale a pena.

“LEVAMOS EM CONSIDERAÇÃO APENAS OS ASPECTOS RACIONAIS DO NEGÓCIO E VEMOS O LADO ESTRATÉGICO”CARLOS MARTINS, PRESIDENTE DO MUNDO VERDE




EM

Mesmo sem ter uma estrutura de governança complexa como a da Renner ou Raia Drogasil, a Romera já vê os primeiros resultados das mudanças. A empresa, que antes fazia um planejamento de curto prazo, já consegue visualizar o próximo ano por meio de planejamento estra-tégico. Além disso, as mudanças na gestão também contribuíram para o crescimento de 2 % da empresa no ano passado. anhamos na eficiên-cia de cada setor e você consegue melhores resultados”, avalia Anunciata. “Nesse mercado competitivo, temos de tirar oportunidades de todas as vendas e e trair o que temos de melhor , afirma. Ela diz que ainda não é o momento, mas a companhia visa um investidor no futuro.

O PAPEL DOS FUNDOS busca por investidores, ali s, é um dos grandes influenciadores da

melhoria de governan a em empresas de médio porte. uitas vezes fica difícil crescer sozinho, e então é o momento de buscar parceiros capi-talizados. O ponto é que ninguém vai querer investir em uma empresa bagunçada. “A vinda de investidores estimulou a busca de pequenas e médias empresas por melhoria da gestão, para que elas fiquem mais atraentes para esses investidores”, avalia Ito, da KPMG.

Ele e plica que a partir de 2007 os fundos iniciaram investimentos pesados. gora, com o real desvalorizado, ficou ainda mais barato para investidores estrangeiros fazer aportes por aqui. Se os fundos buscam empresas arrumadas para investir, quando eles entram elevam ainda mais o grau de governança. Foi o que aconteceu com a Mundo

erde. Em 2009, o fundo on roup comprou a marca, até então com 1 0 lojas, por milh es. uando isso aconteceu, a marca j tinha estrutura de gente grande e ficou ainda melhor.

Não à toa foi atrativa aos olhos de Carlos Wizard Martins, que comprou a marca de alimenta ão saud vel em 201 e encontrou um negócio estruturado. Ele estava em um est gio maduro, redondo, lucrativo e vimos um potencial represado de crescimento”, avalia. “Muito da governança que a rede tinha foi por conta desse fundo, que trouxe uma envergadura maior para todo o sistema de gestão em rela ão ao modelo familiar , afirma. que mudou a partir de então foi o ritmo de expansão, agora mais acelerado. “Do ponto de vista de cultura, não aconteceu uma mudança brusca, porque governança em qualquer empresa é um refle o direto da mente dos acionistas .

No topo da estratégia, planejamento, investimento em equipe, acom-panhamentos e foco 100% no cliente. Esses mesmos conceitos, que se mostraram bem-sucedidos no Multi, passamos a adotar na nova empre-sa , conta. Embora o conselho da companhia tenha apenas membros da família Martins, as diretorias são ocupadas por pessoas de mercado. “Levamos em consideração apenas os aspectos racionais do negócio e vemos o lado estratégico. Deixamos os aspectos mais operacionais para os diretores e todos estão focados no resultado , conta. E a meta é ambi-ciosa: chegar em 2018 com 0 lojas e um faturamento de 1 bilhão.

DESAFIOS QUE GERAM RESULTADOSA rede Hortifruti também passou por um choque de gestão depois

da entrada de um fundo. A varejista iniciou o processo de governança em 200 , quando ensaiou a forma ão de um conselho e estruturou algumas regras de governança. No entanto, a virada aconteceu em 2010, quando a nvestimentos comprou 0% da rede. partir daquele ano, o Conselho foi criado de fato e estabeleceu-se um Comitê de Assessoramento, com o objetivo de desenvolver os demais aspectos da

CAPA

PASSOS

A CONSTRUÇÃODA GOVERNANÇA


18

AVALIE: faça um diagnóstico do negócio e ve a o que funciona e o que n o funciona. Transforme o que n o funciona e inicie a implantaç o de processos.

PROFISSIONALIZE: traga gente de fora, de mercado, para dar in cio ao processo de formalizaç o da empresa.

ESTABELEÇA: com os processos avaliados, transformados e testados, coloqueos no papel e faça a empresa toda saber. egulamente tudo: de processos a regras de remuneraç o. sso dá agilidade ao dia a dia da empresa.

PLANEJE: com os papéis e processos definidos, pense no negócio de maneira estratégica, olhando para o longo prazo sempre de acordo com o momento da empresa e seus valores e aspiraç es.

CRIE MÉTRICAS: n o se pode gerir o que n o é poss vel medir. nt o, para diminuir os riscos e as ingerências do negócio, estabeleça indicadores internos importantes para cada negócio perdas, vendas, acidentes etc.

PENSE NA SUCESSÃO: pode parecer cedo, mas é sempre preciso definir o futuro da empresa agora. stabeleça regras

para a sucess o.

BUSQUE AJUDA: crie comitês de gest o e, dependendo do tamanho da empresa, conselhos de administraç o.

ente de fora, que entenda do negócio, a uda o empreendedor a pensar fora da cai a.

ACOMPANHE: de nada adianta todos esses processos implantados se eles n o s o acompanhados. Ficar de olho em tudo a uda a efetivar mudanças rápidas, quando necessário.

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v

governança”, conta Walquyria Majeveski, diretora de governança corporativa da rede.

A partir daí, foram três anos de trabalho em busca de uma governança robusta. “Trabalhamos todos os pontos identificados inicialmente, resultando na defini ão de uma pol tica espec fica , afirma a e ecutiva. empresa, diz, passou a conduzir melhor as decisões, implantou diretrizes, órgãos de controle e melhores pr ticas pautadas na busca pela ma imiza ão do valor da companhia. último balanço divulgado da varejista revela um aumento de 25% na receita líquida em 2013, que alcançou quase

782 milh es. Claro que o processo não foi tão simples. rede teve diante dela o desafio de chegar a um consenso

sobre as pr ticas e processos a serem adotados.Na Telhanorte, a melhora dos processos esbarrou em

um empecilho intangível. “A primeira barreira foi cultural. Eram muitas as desculpas. Sem-pre colocamos dificuldades antes mesmo de come ar , afirma Correa, presidente da rede.

resistência teve de ser quebrada aos poucos, com muita informa ão e treinamento. E os resultados foram e pressivos, como queda de 80% no n mero de acidentes em lojas e recuo de 50% das perdas, dentre outros indicadores internos que elevavam custos, aumentavam a rotatividade, diminuíam a produtividade e a rentabilidade das operações.

Muitas vezes, essa barreira cultural parte dos próprios donos. Anunciata, da Romera, sentiu isso. Somos acostumados a tomar todas as decis es, e quando chegam profissionais do merca-do, h um choque de cultura. emos de nos adaptar a novas situa es. anto nós, quanto eles , avalia. Esse desapego na tomada de decisão di ria pesa entre empresas familiares. as tem benef cios: você troca a opera ão pelo pensamento estratégico , avalia to, da P .

Quando isso acontece, a empresa sobe de patamar e começa a pensar estrategicamen-te – um pulo para conseguir longevidade, estabilidade e maior valor de mercado. “Com governança, consigo ter mais ferramentas e estou mais bem equipado para conviver com incertezas, porque entendo quais são os conceitos , completa uenemann. Em governan a, vale a velha e verdadeira m ima: só consigo medir o que conhe o . Com controles, o e ecutivo sabe e atamente onde e quando agir, o que precisa mudar, o que precisa manter, onde tem de investir mais. monitoramento mitiga riscos e diminui o custo de ocupa ão da companhia , avalia Patricia Pellini, superintendente de regula ão e orienta ão a emissores da ovespa. Ela e plica que a lista de benef cios de uma empresa controlada vai de um melhor relacionamento com o mercado a condi es banc rias mais vantajosas.

Mais: com governança, a empresa ganha agilidade – fator fundamental para a sobrevi-vência no varejo. governan a ajuda até na imagem da empresa, porque ela dei a de ser só o que est na cabeça do empreendedor e passa a ter vida própria”, avalia ontes ilho, da . Esse valor chega na ponta.

melhoria da gestão implica em eficiência, essencial-mente no desperdício e nas perdas que temos nos diver-sos setores da empresa. Essa busca é cont nua. E se todas essas mudan as não forem vis veis para o consumidor, é um trabalho desperdiçado”, avalia Manuel Correa, da Telhanorte.

GOVERNANÇA COMO VALORPonto importante nessa jornada, contudo, é o valor

que a própria empresa en erga nas melhores pr ticas de gestão. Se você não tem um sistema de gestão sólido

que privilegie a ética, o respeito ao funcio-n rio e a aplica ão da lei, não consegue progredir , afirma Correa. base da governança parte disso”, diz. É unânime a visão de que mais do que melhorar processos é acreditar neles e lev los a sério.

principal erro em todo esse processo é acreditar que só porque a empresa criou uma regra ela funciona”, avalia Fontes

ilho, da . Empresas saud veis e longevas, afirma, são empresas éticas, que seguem os processos em respeito a toda a cadeia – fornecedor, acionista, funcion rio e consumidor.

ão importante quanto os pilares é o próprio gestor acreditar e investir – isso é fundamental para o sucesso da emprei-tada”, avalia Rebello, da BM&FBovespa. Est no dia a dia do negócio e não tem

outra maneira de operar. Essa é a principal estratégia que mantém a nossa companhia em crescimento de longo prazo”, avalia

arc lio Pousada, presidente da aia ro-gasil. “Sempre que você olha apenas o lado financeiro, acaba dei ando outras coisas na mesa. ão adianta fazer um processo de governança corporativa alto só porque você est no ovo ercado. preciso acreditar nisso , afirma.

uando as pr ticas são inerentes aos valores e cultura da empresa, h quem pa-gue por isso, acredita ragoso, da eloitte.

investidor est disposto a pagar a dife-rença de valor para as empresas que têm boas pr ticas de governan a. Se ela não investir nisso, coloca em risco a perspectiva de continuidade do negócio”, completa. Tudo isso em linha com a cultura do negó-cio, caso contr rio as regras vão refletir um valor percebido como falso. Sendo assim, as empresas só têm benef cios a colher. s resultados decorrentes desse processo são maiores e fazem com que a gente consiga se posicionar de uma maneira melhor e ter respostas a questionamentos do merca-do , afirma uenemann, do C. Esses questionamentos, mais cedo ou mais tarde, batem na porta das empresas. té l , é me-lhor discutir quais são as regras do jogo.

“SE VOCÊ NÃO TEM UM SISTEMA DE GESTÃO SÓLIDO QUE PRIVILEGIE A ÉTICA, O RESPEITO AO FUNCIONÁRIO E A APLICAÇÃO DA LEI, NÃO CONSEGUE PROGREDIR”MANUEL CORREA, PRESIDENTE DA TELHANORTE

“O INVESTIDOR ESTÁ DISPOSTO A PAGAR A DIFERENÇA DE VALOR PARA AS EMPRESAS QUE TÊM GOVERNANÇA”RONALDO FRAGOSO, DA DELOITTE

Governança na ordem do dia - como o varejo de outros mercados enxerga o tema; as dimensões e benefícios da governança e a Leia Anticorrupçãohttp://migre.me/pmF5z



Isso mudou no mês de março. Em uma reunião his-tórica, representantes das principais entidades do varejo brasileiro estiveram reunidos em Brasília para discutir, com o vice-presidente Michel Temer e o ministro-chefe da Secretaria da Micro e Pequena Empresa, Guilherme

fi f omingos, uma série de assuntos de interesse do setor. urante as reuni es, foi entregue uma radiografi a inédita do varejo e o grupo apresentou propostas para simplifi car as rela es trabalhistas, colaborar com a reforma fi scal, criar alternativas para reduzir os custos e intensifi car a formaliza ão das pequenas e médias empresas.

Essa foi a primeira vez em que as principais entidades do varejo estiveram alinhadas a respeito de uma agenda única, fruto de um trabalho conjunto dos diferentes setores do mercado. Segundo oberto eir, publisher e CE do rupo Padrão, que edita E e foi o gestor dessa articula ão, a e periência acumulada nos 20 anos da revista Consumidor Moderno e a realiza ão de diversas edi es do evento Era do i logo reunindo representantes do governo e de empresas para discutir temas importantes de diversos setores) mostram que o varejo, com uma visão abrangente e inclusiva que envolva pequenas, médias e grandes empresas, pode trabalhar em torno de uma pauta comum e obter resultados consisten-tes. Esse grupo de entidades pela primeira vez representa um canal abrangente de relacionamento com o governo, reunindo todos os setores e tamanhos de varejo

TPONTE CONSTRUÍDAREPRESENTANTES DE 15 ENTIDADES DO VAREJO SE UNEM E ABREM CANAL INÉDITO DE DIÁLOGO COM O PODER EXECUTIVO

oda maratona começa com um primeiro passo.

a rela ão entre o governo e o varejo, por muito

tempo esse primeiro passo não foi dado simplesmente

por faltar o entendimento de qual seria o caminho

a seguir. Como resultado, enquanto outros setores

da economia conseguiam ser ouvidos em ras lia, o

comércio, que emprega 20% de toda a mão de obra

formal e responde por 22% do Produto nterno

ruto P do pa s, fi cava em segundo plano.


P o r R e n a t o M ü l l e r

UNIÃO

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O VAREJO BRASILEIRORESPONDE POR 22% DO PIBEMPREGA 1 EM CADA 5 PESSOAS COM CARTEIRA ASSINADA

Saiba mais Michel Temer declara apoio ao varejohttp://migre.me/pbbSRO varejo é o Brasil que dá certohttp://migre.me/pbbVy

Fonte: Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC)

J U L H O D E 2 0 1 4

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J A N E I R O D E 2 0 1 3

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A FORÇA DO CONSENSO

A UNIÃO DOS 15ENTIDADES PRESENTES AO ENCONTRO EM BRASÍLIA:Associação Brasileira de Atacados de Autosserviço (Abaas)Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel)Associação Brasileira de Franchising (ABF)Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias (Abrafarma)Associação Brasileira das Relações Empresa Cliente (Abrarec)Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce)Associação Brasileira de Supermercados (Abras)Associação de Lojistas de Shoppings (Alshop)Associação Nacional de Restaurantes (ANR)Associação Nacional dos Comerciantes de Material de Construção (Anamaco)Associação Paulista de Supermercados (Apas)Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL)Federação das Associações Comerciais do Estado de São Paulo (Facesp)nsti tuto para esenvolvimento do are o ociedade rasileira de are o e Consumo C

de uma forma ampla para discutir temas de interesse comum”, diz Meir.

“A união do varejo ganhou impulso em julho do ano passado, durante o Brazilian Retail Week, quando as 6 entidades presentes em um dos painéis perceberam que seria possível atuar conjuntamente”, lembra Cristina Franco, pre-sidente da Associação Brasileira de Franchising (ABF). “Saímos de lá com o compromisso de montar uma agenda unifi cada , afi rma.

Depois de cinco reuniões, a adesão de mais 9 entidades e o desenvolvimento de um estudo sobre a importância do setor na economia nacional, o varejo foi recebido em Brasília. “Vimos uma grande disposição do governo em conversar, mesmo no atual cenário político”, co-menta Eduardo Terra, presidente da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC).

As reuniões com o vice-presidente Temer e com o ministro fi f signifi cam uma apro imação junto ao governo federal, uma vez que o varejo não tinha, como setor, uma interlocução direta com o Poder E ecutivo. emos muito a acrescentar ao debate sobre os rumos do País, e só agora passamos a ser ouvidos como devemos.

ão podemos fi car travados no quanto pior, melhor’: precisamos buscar soluções para os problemas do Brasil”, diz Cristina.

A receptividade do governo foi a melhor pos-sível. “Temos que estar todos juntos para criarmos um varejo vigoroso , afi rma o ice Presidente Michel Temer. “Podem contar com o meu apoio na articulação com o Congresso”, completa.


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Nesse modelo, o consumidor tem um grande po-der no cenário econômico e manifesta suas opiniões e desejos em redes sociais e grandes fóruns, evidencian-do que não basta simplesmente atendê-lo e oferecer um bom produto ou serviço: é preciso surpreendê-lo, encantá-lo. Por outro lado, a economia centrada no in-divíduo dá ênfase ao design da experiência do cliente e ao marketing. Por meio dela, as empresas ouvem seus usuários para captar o que cada cliente deseja e quer.

Mas isso é apenas o come-ço: a contínua reinvenção di-gital vai deslocar o paradigma do consumer centricity para a economia do E2E (everyone-to--everyone). E2E se caracteriza por um nível de conectividade e colaboração tão forte entre organizações e consumidores que ambos passam a coprojetar, cocriar, coproduzir, codistribuir. Enfi m, colaborar ao longo da gama de atividades da cadeia de valor de uma empresa. Pes-

DE TODOS PARA TODOSa

No mundo E2E, as empresas organizam seus processos com base na experiência que querem criar para os seus clientesM o n i c a M a r t i n s

é v i c e - p r e s i d e n t e d a c o n s u l t o r i a d a I B M B r a s i l

quisas recentes da IBM mostram que muitas companhias ainda não estão preparadas para navegar na economia E2E. E, para isso, elas precisam agir ra-pidamente para aperfeiçoar sua maturi-dade digital em quatro dimensões: per-cepção, conectividade, interatividade e inteligência.

Para ter uma ideia, vamos supor que um fabricante de sutiãs promova uma parceria com varejistas. Em um modelo “centrado na organização”, o nível de percepção é segmentado, oferecen-do tamanhos clássicos do produto com alguma diversidade regional. Em uma condição “centrada no consumidor”, o nível de percepção é adaptado, ofere-cendo um modelo ajustável de sutiã que atende a uma gama de tamanhos base-ada em entrevistas com mulheres. Já na economia E2E, a percepção é contex-tual, com experiência focada na prefe-rência de cada consumidor, baseada em dados, combinando localização, condu-ta, social, virtualização, entrega e aces-so. Tudo integrado para fornecer um sutiã personalizado, for-me-only.

No mundo E2E, uma empresa que provê experiência contextual pretende conhecer o consumidor melhor do que ele conhece a si próprio e organiza seus processos com base na experiência que quer criar para os seus clientes.

E isso muda tudo... coisas da rein-venção digital.

ARTIGOP o r M o n i c a M a r t i n s

té a década de 90, as empresas desenvolviam produtos e serviços baseados no que enxergavam como relevante para o mercado. Era a economia centrada na organização (orga-nization-driven). No início dos anos 2000, foi a vez de começarem a enxergar seus clientes e segmentá-los em grandes grupos. Atualmen-te, porém, o avanço das novas tecnologias digitais – mídias sociais, mobilidade, Big Data, analytics e nuvem – está transformando a maneira como as pessoas e os negócios interagem entre si, permi-tindo que as empresas invistam em modelos de negócios centrados no consumidor (consumer centricity) e simplesmente são retiradas do mercado. Diversos são os motivos que ocasionam essa situação.

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PRODUTO NÃO:

VAREJISTAS AMPLIAM VENDAS E FIDELIZAM CLIENTES COM O USO DO CONCEITO DE SHOPPER MARKETING E ENTENDIMENTO DAS DEMANDAS DOS CONSUMIDORES


ma dona de casa precisa lavar roupa e percebe que acabou o sabão em pó. Ela vai ao supermercado e se depara com uma gôndola recheada de produtos relacionados à lavagem: ama-ciante de roupas, água sanitária, alvejante, corda para varal, pregador etc. Tudo ambientado e devidamente sinalizado, mostrando qual é a finalidade dos produtos e postos.

Essa é uma prática do conceito de Shopper Marketing, um modelo de fazer negócios baseado no shopper (a pessoa que efetivamente vai praticar o ato da compra). A prática consiste em adequar seu negócio s e pectativas e necessi-dades do consumidor e, para isso, é preciso saber quem é o cliente, como ele se comporta, quais são suas necessidades e os principais motivadores de suas decisões. Com essas infor-ma es é poss vel afinar não só o sortimento, mas também a organiza ão, ambienta ão, e posi ão, comunica ão e finali-zação da loja (de qualquer segmento de mercado), por meio de estímulos e ações de marketing e merchandising no ponto de venda, que tragam, consequentemente, melhores resulta-dos para o varejista.

Assim é o Supermercado São Sebastião, localizado em Barra Mansa, interior do Rio de Janeiro. De acordo com o diretor Geraldo Aniceto, o conceito de gerenciamento por ca-tegorias é trabalhado no supermercado h apro imadamen-

P o r M a r i a n e R o c i g n o

SOLUÇÃO

U

MARKETING


SUPERMERCADO SÃO SEBASTIÃO Trabalho com gerenciamento por categoria acontece há 10 anos

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SHOPPER MARKETING DEVE ESTAR INSERIDO

DESDE O PLANEJAMENTO

ATÉ A IMPLEMENTAÇÃO

DAS AÇÕESCLAUDIA DUARTE DA COSTA,

DA COOP

te dez anos. “Acredito que temos de oferecer soluções de compra para o cliente e não produtos isolados , afirmou. evemos perce-ber qual é a necessidade do consumidor para atendê-lo de forma mais completa e olhar o mercado de fora para dentro.”

Para descobrir mais sobre o cliente, o empresário fez um traba-lho de pesquisa e de observa ão. Como consequência, em agosto de 2014 o supermercado passou por uma reformulação, com mu-dan as no la out e na organiza ão dos produtos. novo conceito foi batizado de Supermercado Mais Fácil e está presente em 80% da loja. As seções foram nomeadas conforme as funcionalidades dos produtos: eu lanchinho, ida saud vel, Cozinha brilhando, entre outros. A intenção foi criar mais intimidade com o cliente.

venda de solu es nos permite aumentar o valor agregado das compras. egistram os um crescimento de , % no t quete médio e o flu o de clientes cresceu ,7% , contou niceto. aumento não foi tão e pressivo porque eu j vinha trabalhando o conceito de gerenciamento por categorias h alguns anos. Para quem ainda não conhece o conceito o retorno ser e traordin rio , e plicou.

CHAMAR O CLIENTESeguindo esse mesmo conceito a paulista Coop implantou a

rea de nteligência e ercado em 2012. e acordo com a ana-lista de mar eting da empresa, Claudia uarte da Costa, desde o ano passado os esfor os do departa-mento passaram a ser concentrados na promo ão de vendas. desafio da cooperativa é tentar mudar a cultura corporativa, com a cria ão de indicadores de resultados e do engajamento das equipes. Claudia acredita que o conceito de Shopper ar eting deve estar inserido desde o planejamento até a imple-menta ão das a es, considerando pilares como a garantia da disponibilidade do produto, a negocia ão com fornecedores, a es de mar eting no ponto de venda, e posi ão correta e a precifica ão eficaz.

o in cio de 201 identificamos que havia um gap no peso do s bado para os nossos negócios na compara ão com as médias de mercado. partir da resolvemos planejar uma a ão que atra sse o cliente para a loja nesse dia da semana, aumentando o flu o e as vendas , contou Claudia. enomina-da ferta Surpresa, a a ão previa a negocia ão de um item com o fornecedor para oferecer ao cliente um pre o bem competitivo, e posi ão diferenciada na entrada da loja e uma comunica ão massiva nas m dias dispon veis no planejamento.

projeto foi idealizado para acontecer apenas no per odo de P scoa do ano passado, com itens sazonais, mas, segundo Claudia, o sucesso foi tanto que se estendeu e durou o ano inteiro. desconto nos produtos variava de 1 % a 0% e as vendas chegaram a aumentar até 200 vezes , contou. Em 201 o formato ganhou uma nova roupagem, passando a ser o fertão de S bado, e a estratégia de divulga ão também foi modificada.

Para mensurar o est gio do Shopper ar eting no mercado, a Connect Shopper realizou um estu-do, com o apoio da ssocia ão EC rasil, que mostrou o cen rio brasileiro em rela ão a esse conceito e enumerou os principais obst culos para sua pr tica no varejo. e acordo com tima erlin, sócia fundadora da Connect Shopper, a aplica ão desse conceito deve ser feita de forma colaborativa para que os interesses da ind stria, do varejo e do shopper sejam atendidos .

resultado da sondagem, conso-lidada no final de 201 , mostrou que, embora o conceito de shopper marke-ting venha ganhando for a, apenas 20% dos respondentes souberam de-talhar o conceito, seus fundamentos e processos. maioria 7 % se classifica em um est gio prim rio quando o as-sunto são as práticas do conceito. So-mente % afirmaram estar em um es-t gio avan ado. utros 1 % estão em est gio intermedi rio. restante % não sabia ou não respondeu a questão.

e acordo com o levantamento, os principais entraves são a falta de conhecimento especifico equipe dedi-cada e rea estruturada profissionais capacitados para desenvolver o con-ceito recursos incluindo financeiros e processos bem planejados e estru-turados. utro dado relevante é que mais de 90% dos projetos são patroci-nados e realizados pela indústria, ha-vendo ainda pouca atua ão do varejo. Em cada dez varejistas, três possuem uma base de clientes gerenci vel com informações sobre comportamento de compra e segmenta ão, permitindo desenvolver a es direcionadas. Entre os respondentes que j e ecutaram projetos de Shopper ar eting, 70% realizaram apenas um nos últimos 12 meses. E por fim, 80% acreditam que a pr tica deve crescer.

No entanto, o foco está nas ações de comunicação. Ainda há muito es-paço para aplicar ações direcionadas no ponto de venda para atrair, engajar, converter e reter o cliente. v

LOJA DA COOP empresa começou a concentrar, em 2014, esforços na promoção de vendas

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A 44 m a r ç o / a b r i l 2 0 1 5 N O V A R E J O

ESTRATÉGIA

AA?

PARA ONDE VOCÊ VAIAINDA FALTA O QUE FAZER PARA TORNAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTE DA ROTINA DO VAREJO BRASILEIRO. NO ENTANTO, QUEM FAZ CONTA: DÁ TRABALHO, MAS É FUNDAMENTAL PARA CRESCER P o r C a m i l a M e n d o n ç a

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AA Meu Móvel de Madeira e outros varejistas ouvidos pela reportagem

são exceções. Isso porque o verbo planejar, apesar de indicar ação, segue estático e na maior parte das vezes, tático. “O planejamento estratégico no varejo é um estranho , afi rma Paulo icente lves, professor da unda ão

om Cabral. que se faz no mercado é um planejamento t tico de um ano ou mesmo de seis meses e não se repensa esse planejamento da mesma forma que se faz com o estratégico , afi rma.

o fi m, o t tico é a decomposi ão do estratégico. como eu vou e ecutar. professor ainda e plica que no planejamento t tico são consideradas quatro

vertentes b sicas: quest es fi nanceiras, operacionais, de mar eting e recursos humanos. Já o estratégico considera questões mais macro, como o cenário político, econ mico, social, tecnológico, legal e até ambiental e olha bem frente. nesse ponto, porém, que o setor falha, avalia o professor. que de fato acontece é que elas só fazem o t tico , afi rma. porque o varejo, em geral, diz lves, tem difi culdade de planejar com foco em um horizonte muito distante.

inda estamos longe de uma situa ão minimamente ideal , afi rma icardo Pastore, coordenador do cleo de Estudos de arejo da ESP . em gente que faz e est atenta a essa necessidade, mas muitos estão atrasados , diz. Esse atraso pode ser entendido sob alguns aspectos. Em uma perspectiva de cultura empresarial, grande parte das empresas no Brasil ainda nasce sem o plano de negócios. Segundo pesquisa do Sebrae, % das empresas que fecham não realizam um business plan. epois que fecharam, 9% dos empreendedores

consideraram justamente o planejamento como um fator essencial para a sobrevivência do negócio.

Quando sobrevivem, as empresas percebem que a falta de estratégia limita a e pansão. oli, rede de franquias de moda com 0 lojas, tem 20 anos de mercado, mas somente agora viu no planejamento estratégico a saída para crescer mais. A ideia é entrar em outros mercados e abrir de

seis a oito lojas por ano, além de ampliar o recém lan ado

e commerce. E não dava pra tocar tudo isso olhando apenas para as ações do dia a dia. Essa é a primeira vez que a companhia AA

“Para qual andar?”, pergunta a ascensorista. “Tanto faz”, diz o rapaz.“Como assim? São 30 andares e preciso saber para qual deles você vai”.“Tanto faz”, insistiu o rapaz. “Já estou no prédio errado mesmo”.

história fi ct cia, conhecida por alguns, é contada por Ronald Heinrichs, presidente

do e commerce de móveis eu óvel de adeira para ilustrar uma visão: a de que

planejar o negócio, seja para o próximo mês ou para os anos seguintes, é tão básico

como saber qual andar acionar em um elevador. E no varejo tra ar objetivos não é

preciosismo: é questão de sobrevivência mesmo. fato de o setor ser acelerado torna

o planejamento ainda mais importante, porque quando você cresce tende a ir a uma velo

cidade alta – o que pode levar o negócio para onde você não quer”, avalia Heinrichs. “Mas se

você planeja estrategicamente, sabe aonde quer e pode chegar , diz. Para o e ecutivo, planejar

é mais que projetar crescimento. defi nir o espa o de mercado que quer ocupar no futuro,

prever o comportamento do consumidor e entender como o mercado vai agir e reagir em

determinado per odo de tempo. udo isso com base na realidade da empresa e do setor.

planejamento tem muito a ver com qual posicionamento você quer, a posição do mercado

que quer ter e isso independe do faturamento , afi rma einrichs. Pensando nisso, a rede

olha para frente e esbo a as a es e metas para os pró imos três anos.

ESTRATÉGIA X TÁTICAOlhar para o hoje e para o amanhã é fundamental para qualquer empresa. Manter o equilíbrio dessas duas pontas é o desafi o do varejo.A estratégia: olha para o futuro. Para ser feito, considera pontos como cenário políti co, econômico, social, tecnológico, legal e até ambiental. É a missão das empresas. E embora, em tese, todo negócio tenha uma missão, na práti ca não é bem assim. É, por fi m, o espaço que a companhia quer ocupar no mercado e seu valor. É defi nida pelos donos da empresa.O táti co: olha o hoje. É o desdobramento da estratégia em ações, subdividas por área da empresa. Basicamen-te, consideram-se quatro vertentes básicas: questões fi nanceiras, operacionais, de marketi ng e de recursos huma-nos. Tais ações podem parti r de cima, mas normalmente são defi nidas e alinhadas entre os membros da equipe de cada setor da empresa.




ESTRATÉGIAolha para tão longe, um horizonte de três anos. “Estamos pro-fissionalizando a empresa e estruturando melhor a defini ão de metas”, avalia Amauri Fonseca, presidente da Toli.

Para realizar o trabalho, a varejista conta com uma consulto-ria que ajuda a fazer um diagnóstico das diversas áreas, anali-sando processos, oportunidades e novas situa es que podem ser criadas – tudo isso de olho no posicionamento da empresa no mercado. gora, a companhia est em processo de implanta ão de governan a corporativa, planejando a e pansão e desen-volvendo produtos. “O mais difícil nesse processo é entender e assumir os pontos fracos que você precisa corrigir”, admite o e ecutivo. disciplina para analisar o próprio negócio, com dados calcados na realidade e não em perspectivas otimistas, além de lan ar os par metros para o cumprimento do planejamento, também é um desafio no processo.

A varejista de moda íntima Hope sabe bem como é pensar no longo prazo, porque come ou como ind stria – setor que e ige olhar bem a frente. Com 50 anos de mercado e sete mil pontos de venda atendidos, desde 2005 a empresa aposta em franquias, tendo construído uma rede de 130 lojas. “Tem toda uma com-ple idade, porque e pansão não é apenas ir a campo e crescer. Precisamos também analisar a parte fabril, projetar a capacidade de manufatura, de aporte de matéria prima, de logística, de par-cerias , conta S lvio or to s i, diretor de e pansão da marca. Com rela ão s franquias, a empresa desenha o plano com foco no aumento da capilaridade, com base nas regi es com maior potencial de crescimento. São dados e mais dados de análise antes de definir para onde a empresa vai.

CHEGA DE ACHISMOSDe todos os erros, fazer um planejamento com base em algo

pouco concreto é o maior deles, segundo o professor Paulo Vicen-te Alves, da FDC. “O embasamento no feeling não funciona mais para o varejo. inda falta e periência , avalia.

Para Pastore, é comum haver erros nas estimativas: supe-restimar os resultados e subestimar os gastos – isso tanto no planejamento estratégico, como no t tico. Para o n mero ficar bonito e tentador, as pessoas pintam um mundo cor de rosa. Isso acontece pela fragilidade das análises. Mas é preciso pensar de onde saiu esse n mero , afirma. que não significa, diz

lves, que seja preciso colocar as e pectativas l embai o. o contrário. “O varejista pequeno tem de pensar grande, porque é a nica forma de crescer, mas tem de agir como grande e aceitar uma estratégia de longo prazo”, analisa.

Ele e plica que sem o planejamento estratégico dificilmente o plano t tico se concretiza. E isso e ige compreender a essência da marca, o valor dela para o mercado, que solu es ela oferece, o p blico que se quer atingir, o espa o que se quer ocupar. Para os professores, falta disciplina no setor para esse e erc cio. E h e plica es históricas para isso: os cenários econômicos inconstantes de tempos atr s, com ta as de infla ão crescentes,


“PRECISAMOS ANALISAR A PARTE FABRIL, DE LOGÍSTICA, DE PARCERIAS”Sylvio Korytowski, da Hope



impediam as empresas de vislumbrar um futuro para além da geração de caixa do dia corrente. Além disso, historicamente, o varejo brasileiro é familiar, com as estratégias e ações restritas à cabeça do empreendedor.

A Acal, rede cearense de material de construção, tem 60 anos de história, mas há apenas 15 começou a implantar, gradativamente, o planejamento estra-tégico. Com a morte do patriarca da companhia, Raimundo de Araujo Cabral, há cinco anos, o esboço se fez ainda mais necessário. “Muitas ações do passado estavam na cabeça dele e precisávamos fazer com que fossem para o papel, e come amos a evoluir , e plica aniela Costa, diretora administrativo financeira da varejista. Se antes a varejista tinha apenas metas pontuais e voltadas exclusiva-mente para vendas, agora ela dimensiona o negócio como um todo, visualizando aspectos como o posicionamento de mercado, a qualidade de atendimento e novos investimentos para os três anos seguintes. Para a executiva, o crescimento médio de 20% verificado nos ltimos anos deve se implanta ão do planeja-mento. “Passamos a trabalhar melhor o cliente, o mercado, a sustentabilidade, o financeiro, enfim, todo o conte to e não apenas vendas. Estamos focados agora em rentabilidade e no retorno sobre o patrim nio , afirma.

Para Rubens Panelli, sócio-diretor da Panelli & Associados, a história da Acal é mais comum no setor do que se pensa. “A maioria dos varejistas come-çou com uma tática que estava na cabeça do dono e não com uma grande estratégia , diz. Essas empresas se mantiveram no mercado e atamente por esses empreendedores terem tido uma boa sacada e por serem bons executores. O problema é quando a empresa começa a crescer e passa a ampliar o

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portfólio de concorrentes. Em um determinado ponto, a empresa fica maior que o dono, que não consegue mais dar conta do negócio. Ele tem duas op es: desapa-rece, porque é comprado ou entra em processo de declí-nio; ou se reinventa, o que só é possível com planejamen-to”, avalia. É nesse momento que a cabeça de executor tem de dar espaço ao pensamento estratégico.

o fim, como avalia Pastore, o maior inimigo do varejista no Brasil é ele mesmo”. “Você não ouve falar de falências por problemas de concorrência, mas de gestão. No entanto, existe um movimento em busca de mais eficiência, calcada em planejamento , afirma. maioria faz apenas um planejamento de vendas, se preocupa com os n meros macro, sem desdobramentos , analisa uis Henrique Stockler, sócio-fundador da consultoria ba}Stockler, para quem os planos de ação (táticos), devem estar fundamentados nos objetivos da companhia (a estratégia . Em varejo, tudo faz diferen a. em de olhar para dentro, para o mercado com muita profundidade, e buscar todos os recursos e informa es necess rias: concorrência, ameaças de entrantes, tendências, além de fazer com que todo mundo da equipe tenha a mesma compreensão dos problemas”, avalia.


LEONARDO SIMÃO, DA BEBÊ STORE

stimamos o porcentual de migraç o do o line para o on line e o porcentual desse mercado que a gente consegue cobrir”



DISSECANDO O NEGÓCIOSe a ideia é esmiuçar, há quem seja mestre nisso. A lista de

fatores a serem observados para fazer o planejamento estratégico é imensa e necessária. E vai além da avaliação dos indicadores eco-nômicos e do setor. Também considera os limites da companhia e o entendimento do direcionamento que ela não quer adotar. “Não adianta, por exemplo, uma empresa ter um plano que contemple um crescimento acelerado, se a estrutura de capital não permite isso, ou se os níveis de alavancagem já estão altos”, avalia Guilherme Moraes, diretor de planejamento econômico, relação com investidores e e-commerce da BR Home Center, grupo que administra varejo de materiais de construção.

Há varejistas que ainda avaliam outros mercados para fazer o planejamento estratégico. A Bebê Store é um e-commerce de artigos infantis, mas também olha o varejo físico na hora de elabo-rar o planejamento estratégico, segundo Leonardo Simão, CEO da empresa. “Estimamos o porcentual de migração do off-line para o on-line e o porcentual desse mercado que a gente consegue cobrir , afirma. lém disso, a companhia analisa todo o mercado on-line e a penetração do setor de artigos de bebês no varejo físico e digital. Ao contrário de muitas empresas, no entanto, a Bebê Store não olha a concorrência. A empresa faz estratégia olhando cinco anos à frente, mas revisa esse planejamento a cada 12 meses. Em 2014, a companhia cresceu 60% e projeta um crescimento ainda maior para 2015, com aumento de margens e rentabilidade justamente por conta do planejamento e da revisão da estratégia.

Essa revisão é parte da boa execução da estraté-gia. “O planejamento precisa antecipar problemas: se meu produto depende de crédito e o endivida-mento das fam lias est alto, preciso definir como vou me comportar neste cen rio , afirma Stoc ler. “Essas coisas precisam ser monitoradas e não po-dem ser pensadas de maneira isolada”, completa.

SEM AMARRASA revisão da estratégia não é mero detalhe, se-

gundo Alves, da FDC. “É necessário ver o que ele fez e o que precisa mudar, porque varejo não pas-sa de três anos em um mesmo cenário. Por isso, tem de adaptar o planejamento à nova realidade”, avalia. Por ser muito suscet vel s flutua es de uma série de comportamentos e indicadores, o varejo e ige essa fle ibilidade. No entanto, esse entendimento pode ser perigoso. “Muitas vezes a gente coloca como desculpa a instabilidade econômica no Bra-sil para não fazer nenhum planejamento , afirma einrichs, da Meu Móvel de Madeira. “Claro que eventualmente precisamos fazer ajustes no meio do caminho, mas essa fle ibilidade não deve ser no sentido de não cumprir determinada data ou ação. É importante que tudo seja levado a sério”, avalia.

Para Pastore, da ESPM, o planejamento atualizado facilita a gestão da empresa, confere agilidade s decis es do dia a dia e

ESTRATÉGIA

“PRECISAMOS DEFINIR OS OBJETIVOS E É NISSO QUE PENSAMOS PARA FAZER O PLANEJAMENTO”DANIELA BOCHI, DA COBASI



REÚNA A EQUIPECom todos os dados em mãos, é hora de reunir as pessoas que fazem parte do time estratégico para analisar as informações e extrair delas o que é poss vel fazer para a empresa crescer.


FAÇA MICROAÇÕES POR ÁREA esmo com metas de longo prazo, é preciso de-

finir os passos detalhados para chegar lá. efina planos por período (um ano, seis ou três meses) e por departamento da empresa. importante que esses pro etos este am diretamente ligados à meta m e.

DEFINA PRAZOSTodo pro eto tem de ter começo, meio e fim. ponto. Arrastá los dará menos velocidade à

empresa, que ficará para trás.

DEIXE QUE TODOS SAIBAM Toda a empresa deve estar a par do plano de crescimento, cada um com a informaç o que lhe compete, claro. Posiç es estratégicas precisam de mais detalhes do que o pessoal do operacional.

as todos devem saber para caminhar para o mesmo lado.

ACOMPANHE A EXECUÇÃONão adianta ter prazos e os projetos serem conhecidos se ninguém acompanhar. sse acom-panhamento deve ser em todos os níveis, dos l deres diretos de área ao conselho da empresa.

ependendo do pro eto, esse acompanhamento deve ser diário, semanal ou mesmo mensal.

ACERTE AS ARESTAS m vare o nada é conclusivo, portanto, se a e vel e a ustes os planos e n o prazos , de

acordo com os movimentos de mercado. ó n o vale dei ar tudo de lado

REPENSE O NEGÓCIO Ao atingir as micrometas, é preciso repensar o plano macro. Analise o que mudou no último ano, onde a empresa acertou e se de fato o rumo estabelecido há tempos deve continuar sendo perseguido ou se precisa mudar. e tempos em tempos, o negócio precisa ser repensado, como se fosse novo.

COMO FAZER

O FATO CO A O A O A FA P A A TO

CA O CO PA A O P A A TO

ANALISETodos os indicadores ligados ao negócio direta e indiretamente

devem ser levantados: desempenho da economia, do vare o em geral sico e online , do mercado no qual a empresa atua, da concorrência fora e dentro do Pa s , de poss veis entrantes no mercado de atuaç o, comportamento do consumidor, ten-dências de consumo, indicadores de consumo inadimplência,

intenç o de compra, confiança, in aç o, crédito .

OLHE PARA DENTROe a sincero, saia da operaç o e olhe o negócio com frieza.

uais processos deram certo, quais precisam melhorar e quais precisam ser e tintos m que área é poss vel ganhar

mais eficiência, cortar custos ual delas é chave para o negó-cio erá que ela n o precisa de mais recursos a tecnologia,

as pessoas, a log stica: está tudo bem a ruptura preciso fazer todas essas perguntas.

OUÇA O CONSUMIDORParte do processo é alinhar as e pectativas da empresa

com as dos clientes. Para vender mais é preciso vender o que o cliente quer. o que ele quer Faça pesquisas, analise as tendências de consumo do seu mercado, se antecipe ao

cliente. Com isso, reve a o mi de produtos, o que sai mais e menos, e se a uste aos dese os do consumidor.

DEFINA ONDE ESTÁ E AONDE QUER CHEGARiante de todos esses dados e respostas às perguntas chave,

pense em qual patamar gostaria que a empresa estivesse em determinado per odo. Pense com base nos dados que colheu e n o em sonhos. embre se de que essa meta é que norteará as

aç es do negócio. o pense muito à frente, mais de cinco anos, por e emplo, por conta da velocidade de mudanças do setor.

MONTE GRUPOS DE TRABALHOPara conseguir reunir tantos dados e análises e ainda ter diversi-

dade de vis es, é interessante montar grupos de trabalho por área, reunindo a liderança. Assim, cada um sabe o peso que tem na estratégia da empresa e ainda contribui com ideias.



assertividade em mudanças de cenário. “Crises e di-ficuldades e igem mais cuidado, mas não impedem que as coisas sejam feitas. o contr rio, precisamos fazer mais e trabalhar mais do que antes , diz.

Cobasi, varejo pet com 0 lojas nos Estados de São Paulo e io de aneiro, entende o plane-jamento como base fundamental para o desen-volvimento da empresa. Parece meio clichê, mas precisamos definir os objetivos – e é nessas perguntas que pensamos primeiro quando nos reunimos para fazer o planejamento , diz aniela

ochi, gerente de mar eting da varejista. ão é por isso, porém, que a marca se prende s defini-

es. ma das premissas é que o planejamento seja fle vel o suficiente para que a gente possa se adequar aos imprevistos , e plica a e ecutiva.

Se não revisitar o que foi previsto, você corre o risco de adotar a estratégia errada, porque aquilo que era importante no ano passado não é mais importante hoje. E tudo isso impacta o olhar estraté-gico , acredita oberto Szachno icz, presidente da

Paschoal, varejista de pe-ças e serviços automotivos.

esbo o da varejista é voltado para daqui a cinco anos, mas com revis es anuais. , porém, quem prefira ser mais comedido nas mudan as. Para o-raes, da ome Center, e atamente pela velocida-de do setor é que o plane-jamento é tão importante.

o entanto, o que muda são as a es t ticas e não a estratégia. Pode se re-definir os meios, mas não se pode mudar a estratégia a todo momento. Temos uma visão clara sobre aonde queremos chegar, e isso permeia todas as a es e decisões que tomamos.

esmo com os eventos recentes do lado macroe-con mico e pol tico, ava-liamos que nossa estratégia está coerente com nossa visão e, portanto, seguimos com ela , afirma.

que as empresas ouvidas nesta reportagem

ESPECIAL PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO VAREJO1) Como o varejo faz seu planejamento2) A experiência das indústrias que abriram operações de varejo3) O impacto da sazonalidade na estratégia4) Planejamento depende de detalhes5) A importância de ouvir o consumidor no planejamento

PARA SABER MAIS SOBRE PLANEJAMENTO:VANTAGEM COMPETITIVA CRIANDO E SUSTENTANDO UM DESEMPENHO SUPERIOR Michael Porter POSICIONAMENTO: A BATALHA POR SUA MENTE Al Ries VENCEDORAS POR OPÇÃOINCERTEZA, CAOS E ACA O PO ALGUMAS EMPRESAS PROSPERAM APESAR DE TUDOJim Collins e Morten T. Hansen O VERDADEIRO PO P T CA

T O CONDUZEM A RESULTADOS RE

O C O O Vicente Falconi

ESTRATÉGIA

têm em comum é a aten ão para a elabora ão da estratégia. São empresas que j sabem que competir e planejar são verbos irmãos, de a ão. as não se pode ficar olhando apenas para o longo prazo, esquecendo o t tico, nem ter foco apenas no dia a dia, sem olhar o posicionamento estratégico. uem não age, de um lado ou de outro, se desequilibra e fica perdido, como o rapaz no elevador de um prédio de 0 andares. Com planejamento, fica mais f cil encontrar o andar certo , afirma einrichs. melhor investir energia para analisar o negócio do que ficar perdendo

tempo passeando de elevador. v

ROBERTO SZACHNOWICZ, DA DPASCHOAL “Se não revisitar o que foi previsto, você corre o risco de adotar a estratégia errada”

http://migre.me/pmF6S


INTELIGÊNCIA A SERVIÇO DO SETOR

OBJETIVOS

Melhorar a performance e gestão das

empresas.

Compartilhar tendências e estimular a inovação.

Aproximar os varejistas

fortalecendo o setor como um todo.

Conheça mais sobre a Iniciativa NO|VAREJO e faça parte:www.bit.ly/iniciativanovarejo11 3125 2265 | Henrique Buriti | [email protected]

Realização:

A Iniciativa NO|VAREJO é um projeto pioneiro que oferecerá conhecimento aplicado para a superação dos desafios do varejo em um cenário contemporâneo, globalizado e de crescente competitividade.

A primeira etapa desse projeto consiste na elaboração do Estudo de Governança no Varejo, um amplo panorama sobre critérios de gestão e transparência no setor varejista, com apoio da KPMG.

Uma iniciativa que proporcionará valor inestimável para o setor só poderia ser proporcionada pela Plataforma NO|VAREJO, o maior parceiro do varejo brasileiro.

INICIATIVA

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CICLO DE ENCONTROS REÚNE VAREJISTAS PARA DISCUTIR COMO DIFERENCIAR A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE PELOS ATRIBUTOS DA MARCA

EXPERIÊNCIA É TUDOom smartphone em punho, o consumidor passou a ter poder. O nível de exigência au-

mentou e chamar a atenção dele não é tarefa fácil. A relação entre consumidor e varejo deixou de ser transacional e, para seduzi-lo, é necessário despertar emoções e estabelecer um relacionamento. Se não pode vencer a concorrên-cia da internet, insira sua loja no mundo on-line. E vice-versa.

De acordo com Jacques Meir, diretor de conhecimento e plataformas de conteúdo do Grupo Padrão, os atributos da marca são um conjunto valorativo que reflete o que a

empresa pensa de si mesma e o que ela representa no mercado”. Como os varejistas estão usando os atributos de marca para oferecer melhores experiências para o cliente?

gerente de mar eting da rede de móveis Etna, enata Soares, define a essência de sua marca como sendo “design e preço”. A rede oferece produ-tos acessíveis e um circuito para a jornada do cliente nas lojas com estímulos de compra, mas existem atalhos para quem pretende fazer compras mais rápidas. Já a Netshoes, loja de artigos esportivos 100% digital, busca oferecer ao cliente uma experiência de compra rápida e sem atrito. A empresa se considera uma prestadora de serviço “por oferecer comodidade, segurança e um sistema logístico estruturado”, diz Bruno Couto, diretor de marketing da rede. “Os atributos emocionais estão diretamente ligados à missão e valores da empresa, que busca reposicionar a marca constantemente” completa.

om s Penido, diretor de mar eting do roupon, afirmou que a empresa

GESTÃO

passou da fase de oferecer descontos agressivos, está se redescobrindo e se consolidando nesse caminho, com foco na experiência.

desafio é semelhante ao de Damiano Sanna, gerente de ma-rketing da marca Extra, do grupo GPA. O executivo falou sobre a necessidade de reposicionamento da marca, que está passando por um processo de transição. Segundo ele, o preço já não é motivador su-ficiente para levar o consumidor s suas lojas. Por outro lado, produto e preço atraem os consumidores da rede de fast-food Giraffas. De acor-do com Fernanda Faria, gerente de marketing da marca, o foco agora é estudar formas de oferecer experi-ências diferenciadas.

Falando em preço, a rede de vestuário Eskala cresceu na mesma onda da cliente classe C e, de acor-do com o gerente de marketing,

ndré imenes, o desafio é agre-gar valor aos produtos balancean-do imagem e preço para impactar o público.


C

GESTÃO

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CONCLUSÕES DO EVENTOAS EMPRESAS DEVEM SE REPOSICIONAR NO MERCADO ACOMPANHANDO A EVOLUÇÃO DOS CONSUMIDORES.

P O O O CO OT A O TA O O P C PA PA A A O C T A T A A O A .

INVISTA EM TECNOLOGIAS PARA FACILITAR OS PROCESSOS E PROPORCIONAR MELHORES EXPERIÊNCIAS.

ANALISE AS FUNCIONALIDADES DE CADA PLATAFORMA ANTES DE INSERIR A MARCA NAS REDES SOCIAIS.

PARTICIPANTES DO CICLO DE ENCONTROSAndré Ximenes – gerente de marketing da Eskala.

Bruno Couto – gerente de marketing e comunicação da Netshoes.

Dalete Viana –analista de marketing da Sonae Sierra.

Damiano Sanna – gerente de marketing do GPA/Extra.

Felipe Mourão – gerente de marketing da Pernambucanas.

Fernanda Dittmers – gerente de marketing da Puket.

Larissa Vargas – analista de marketing do Giraffas.

Jacques Meir – diretor de conhecimento e plataformas de conteúdo do Grupo Padrão.

Juliana Rezende – supervisora de marketing corporativo da Sonae Sierra.

Lucy Onodera – diretora de franquias da Onodera.

Renata Soares – gerente de marketing da Etna.

Rogério Lima – gerente de varejo da Primicia.

Tamiris Figueiredo – gerente de marketing do Giraffas.

Tomás Penido – diretor de marketing do Groupon.

William Rodrigo – gerente de marketing da Onodera.


INOVAÇÃO NA COMUNICAÇÃOEnquanto isso, a rede de estética Onodera traz para a consumidora a ideia de ser

elegante e atraente, dentro de suas possibilidades. Lucy Onodera, diretora de franquias da rede, afirmou que a empresa investe constantemente em novos produtos e servi os que tragam resultados mais rápidos para as clientes e em recursos que melhorem a ex-periência. “Queremos implantar o acesso à agenda das unidades no nosso site, para que as clientes marquem suas visitas. grande gargalo para isso, hoje, é a , comentou.

Para se comunicar com os diversos p blicos de seus 12 shopping centers, a Sonae Sierra est em busca de inova ão. Segundo uliana ezende, supervisora de mar eting da organiza-ão, a questão estudada hoje é como levar o f sico para o digital e o digital para o f sico .

empresa procura solu es para os atritos que prejudicam a e periência do consumidor e im-plantou um projeto piloto de utiliza ão do aplicativo hats pp como canal de atendimento, que possibilita ao cliente fazer perguntas sobre produtos e servi os do shopping.

Primicia, empresa de artigos para viagem, come ou a abrir lojas com sua marca h dois anos, e j conta com 12 unidades no Pa s. Segundo ogério ima, gerente de varejo, a ideia é prestar consultoria ao consumidor . rede de vestu rio Pu et, por sua vez, prop e a união de gera es e plorando o mundo infantil com aromas, cores e alto astral. “Estamos ampliando o mix de produtos masculinos, mas o forte ainda é o fe-minino , afirmou ernanda ittmers, gerente de mar eting da rede. elipe ourão, gerente de mar eting da Pernambucanas, disse que a marca vem tentando se posicionar, principalmente, como varejo de vestu rio feminino, embora ainda mantenha os setores de artigos para casa e de eletroeletr nicos nas lojas.v



COMO MONTAR O MIX DE PRODUTOS CERTO PARA O CLIENTE CERTO? ESSE

FOI O TEMA DA EDIÇÃO DE MARÇO DO CICLO DE ENCONTROS NOVAREJO

O CARA É MEU

AMIGO!

dequar o mix de produtos às necessidades do público de cada loja depende, fundamen-talmente, do gerenciamento do estoque. Os principais obstáculos para que isso aconteça são

a falta de profissionalismo por parte dos varejistas, a cul-tura inflacion ria e a legisla ão tribut ria que dificultam a adoção de controles e processos. Essas foram as principais conclusões dos participantes da edição de março do Ciclo de Encontros NOVAREJO, realizado em São Paulo.

De acordo com Rubens Panelli, sócio da consulto-ria Panelli ssociados, definir os P s indicadores chave de desempenho é essencial para essa discussão. “Os principais dados a serem mensurados são os de vendas, giro e margem. ão se pode gerenciar o que não se consegue medir , afirma. varejo brasileiro se desenvolveu nos tempos de infla ão alta e, por isso, se acostumou a não se planejar”, completa.

o entanto, mudar a cultura do varejista não é f cil. onaldo omes é gestor regional de opera es da rede

Smart, bandeira do Grupo Martins, e tem a função de mostrar para os varejistas filiados como melhorar a eficiência da opera ão, mas encontra muita resistência. “Eles não aceitam bem as nossas ideias porque acredi-tam que o jeito deles tem dado certo,” diz.

gerente de gestão por categorias da avaianas, ho-maz Cepeda, acredita que, para adequar o mix de produtos, é preciso saber e atamente o que temos na loja, porque a

marca lança uma coleção por ano e o franqueado precisa renovar o mi com certa frequência , afirmou. azer o gerenciamento por categorias de produto é a cereja do bolo da operação, de acordo com Maike Manzoni, gerente de

PONTOS DE ATENÇÃO

FAÇA OBSERVAÇÕES CONSTANTES NO PDV

MELHORE A EXPERIÊNCIA DE COMPRA

INVISTA EM GERENCIAMENTO DE PRODUTOS POR CATEGORIA

OFEREÇA SERVIÇOS FLUIDOS AO CONSUMIDOR


PARTICIPANTES DO CICLO DE ENCONTROSGlaucia Maurano – diretora de marketing América Latina da Oracle Retail.

Jacques Meir – diretor de conhecimento e plataformas de conteúdo do Grupo Padrão.

Maike Manzoni – gerente de franquias e de gerenciamento por categorias da Timberland.

Ronaldo Merola Gomes – gestor regional de operações na Rede Smart/Grupo Martins.

Rubens Panelli – sócio da consultoria Panelli & Associados.

Thomaz Cepeda – gerente de gestão por categorias da Havaianas.

A

GESTÃO

4

franquias e de gerenciamento por categorias da imberland, marca do grupo Alpargatas. “O cliente tem que gostar de estar na loja, como se fosse um período de lazer, mas o mo-mento da transação tem de ser o mais veloz poss vel. Por isso, o varejista precisa se estruturar para oferecer servi os fluidos , afirma acques eir, diretor de conhecimento e plataformas de conteúdo do Grupo Padrão. Glaucia Maurano, diretora de mar eting mérica atina da Oracle Retail, acredita que para oferecer o produto certo para o consumidor certo é necess rio, acima de tudo, conhecer bem o cliente. Para isso é preciso usar tecnologia, sim, mas também realizar visitas constantes ao P para observar tudo o que acontece”, conclui.v



ARTIGO P o r L e o n a r d o B a r c i

pois da compra. O fato de não ter havido muita preocupação com isso leva naturalmente às mar-cas de varejo tradicional a perderem importância relativa no mundo digital, deixando a cargo da reputação de novos entrantes a abertura de um novo mercado.

Sabiamente, algumas marcas compreende-ram que sim, o cliente se relaciona por meio do site. Assim passaram a estabelecer parcerias com suas principais marcas para colocar vídeos e in-formes na linguagem do consumidor e incluir um assistente virtual para trazer alguma humanidade no momento da compra.v ocê saberia dizer por que as pessoas mudam? Seja

de casa, de emprego, de cônjuge, de cidade... As mu-danças surgem normalmente de um incômodo. De que algo não est bom. u que poderia ser melhor. final, se você j mora na melhor casa, tem o melhor emprego (ou é dono de seu próprio negócio e está satisfeito com ele), tem um casa-mento feliz, por que iria querer mudar?

L e o n a r d o B a r c i é p r e s i d e n t e d a Y o u D b e a u t o r d o l i v r o “ M i n d T h e G a p – P o r q u e o R e l a c i o n a m e n t o c o m C l i e n t e s V e m a n t e s d o M a r k e t i n g ”

Sempre que tenho a oportunidade de olhar para a relação de uma empresa com seu públi-co destino, busco em primeiro lugar identificar quem tem contato direto com o cliente. Quem faz o atendimento? Quem se relaciona em nome da empresa?

Se identificadas claramente quem são es-sas pessoas, tipicamente o restante do caminho come a a ficar mais claro. ocê talvez esteja pensando neste momento: “Mas meu negócio é um e-commerce. Meu contato com o cliente é escasso. Raramente alguém fala com o cliente”.

Será?Se o seu cliente interage prioritariamente por

meio do site, vejo rapidamente dois grupos de pes-soas: O primeiro, aquele acionado normalmente em caso de dúvida ou problema, são de pessoas do atendimento telefônico, e-mail ou chat. O segundo grupo é formado pelas pessoas ou área responsável por desenvolver e gerenciar toda a interface de na-vegação e interação do cliente antes, durante e de-

ROTATIVIDADE OU RELACIONAMENTO?

v

A indicação de olhar para as pessoas que atendem o cliente pode ser um início, mas isso é apenas o começo do trabalho.

Em qualquer tipo de relação a responsabili-dade pelo sucesso e a continuidade de uma boa relação está 50% em cada lado da mesa.

É inegável a alta rotatividade de pessoas – principalmente de frente de loja – no varejo. Parece não haver nenhum tipo de fidelidade marca em que se trabalha. Então, como aten-der bem o cliente se quem está aqui hoje não estará na próxima visita?

A qualidade do relacionamento da empre-sa (por meio das pessoas que a representa) com os clientes tem uma forte ligação da própria empresa (por meio de seu corpo diretivo) com esses funcionários.

Então por que as pessoas mudam? Sem paternalismo ou descaso, é preciso olhar com objetividade para a relação da empresa para com seus colaboradores. Eu diria que esse é o primeiro passo concreto – dentro de casa.

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EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEP o r K a t i a S i m õ e s

m 2010, quando foi consolidada a união das Casas Bahia com o Pão de Açúcar, a família Klein recebeu em troca não apenas o dinheiro da transação, mas o comprometimento do pagamen-to do aluguel de 513 lojas da rede, o equivalente a cerca de R$ 130 milhões por ano até 2019. O mesmo Abílio Diniz, que nego-ciou com os Klein, adotou estratégia semelhante quando fechou contrato com a francesa Casino, recebendo altas cifras de alu-guel por 22 hipermercados e 32 supermercados da cadeia. Ao longo dos últimos dez anos, um número considerável de empre-

NEGÓCIOS

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sários e acionistas de diversos setores transformaram ativos imobiliários em receita extra. Um dos setores que mais adotaram a estratégia foi o de postos de combustíveis. A oferta que o Grupo Ultra fez pelos ativos da Ipiranga e da Texaco (as negociações movimentaram mais de US$ 2 bilhões) levaram em con-ta o potencial de ganhos com a locação dos espaços disponíveis dentro dos estabelecimentos. De acordo com empresas especializadas em intermediação de negócios imobiliários, os contratos podem exigir um paga-mento mínimo de aluguel ou uma taxa da receita bruta do ponto. Se o faturamento cai demais, paga-se o valor fi o do aluguel acordado na assinatura do contrato.

A expectativa é que esse movimento de compra e venda entre grandes grupos continue intenso por um bom tempo. Relatório global de pesquisa desenvolvido pela consultoria Jones Lang LaSalle em parceria com o International Council of Shopping Centers (ICSC) revela que o investimento anual no mercado imobiliá-

ENQUANTO GRANDES GRUPOS VAREJISTAS FAZEM DA GESTÃO IMOBILIÁRIA UM CANAL EXTRA DE RENDA, PEQUENAS E MÉDIAS REDES DRIBLAM A ALTA DOS PREÇOS EM BUSCA DO PONTO IDEAL, COM ALUGUEL QUE NÃO ENGULA MAIS DO QUE 10% DO FATURAMENTO MENSAL



NEGÓCIOS

Entre 2012 e 2013, tanto a locação quanto a aquisição de imóveis estavam com pre os muito altos, não havia fl exibilidade nas negociações e a procura estava acima da oferta. Em meados de 2014, contudo, o cenário começou a mudar. Ruas como a badalada Oscar Freire e suas transversais, no bairro paulistano dos Jardins, começaram a exibir placas de oferta de pontos, algo raro em um passado recente. mesmo acontece em pontos de comércio popular, como a Rua 25 de Março, também na capital paulista.

Foi sentindo uma mudança no comportamento do mercado que o empres rio oão ppolin rio, fundador e presidente da Polishop, com 210 lojas, todas em shopping centers, passou em 2014 a olhar pontos de rua. “A proposta é dar mais capilaridade rede e por isso, recentemente, apro

veitamos uma boa oportunidade, adquirindo um imóvel pelo valor equiparado ao cobrado pelo aluguel do ponto , afi rma. em cidade em que o comércio de rua é muito forte, e é de olho nesses endereços que o nosso braço imobiliário está trabalhando.”

Ao contrário da Polishop, a Cia. da Moda, com dez lojas, sendo sete próprias e três franquias, prefere apostar em pontos de rua, sempre alugados. “Investir em imóveis é outro negócio, pede gestão própria e muito conhecimento a fi m de tornar essa operação rentável e não um ativo imobilizado”, declara Marcel Colpani, gerente de franquia e terceira gera ão da fam lia no comando da empresa. emos uma consultoria de expansão que nos ajuda a escolher os melhores pontos, com preços e contratos mais adequados ao perfi l do negócio .

Adepto de que o contrato tem de benefi ciar ambos os lados, ele garante que não se intimida em mudar a loja de endere o se a negocia ão não vingar. Fez isso pelo menos duas vezes no último ano. “Em 2013 e meados de

rio de varejo deverá somar US$ 180 bilhões em todo o mundo até 2020. O Brasil, diz o estudo, está entre os países que responderão por um quarto desses investimentos, ao lado da Argentina, do Chile, da China e da Índia.

rupo Capital rasileiro, holding formada pela família Klein após a venda das Casas Bahia, percebeu cedo de que esse era um bom caminho para empresas capitalizadas. uando abriu as portas de sua imobiliária, em 2010, contava com 275 lojas. Em 2014, somou 420 imóveis comerciais,

312 dos quais alugados para a Via Varejo (dona das lojas Casas Bahia e Ponto rio , incluindo 12 centros de distribui ão. valor estimado do portfólio imobi

liário da holding é de R$ 4,7 bilhões, um dos maiores do País. O Grupo Pão de car não fi ca muito atr s, respondendo por uma das reas imobili rias mais

bem estruturadas do varejo nacional. Sua divisão GPA Malls & Properties não só analisa bons pontos para compra, como planeja a ocupação de cada metro quadrado de forma a rentabilizar ao máximo possível as áreas locadas e obter retorno rápido sobre o ativo imobiliário.

Se para as grandes redes de varejo o ativo imobiliário é um atalho para receber uma renda extra, para os pequenos e médios grupos de lojas não é bem assim. “Cada caso deve ser analisado de forma independente, levando em conta o planejamento e a estratégia de cada varejo , afi rma enato rfal , countr manager da Properati rasil, plataforma on line e mobile para o mercado imobili rio. Principalmente no caso do pequeno varejo, é preciso colocar os n meros na ponta do l pis e, na maioria das vezes, constata se que não faz sentido ter altos valores imobilizados.”

E não é apenas uma questão de imobilização de capital, mas, também, do momento vivido pelo varejo. e acordo com Eduardo erra, presidente da Sociedade rasileira de arejo e Consumo S C , os ativos imobiliários exigem gestão estratégica. “Há quem use o imóvel como um curinga, tendo, por exemplo, 30 lojas, sendo 25 alugadas e cinco próprias. Na hora que falta capital de giro, vende algumas próprias e passa a pagar aluguel , afi rma o e ecutivo. A opção por locação ou compra é, acima de tudo, uma decisão estratégica.”

MAIS ESPAÇO PARA NEGOCIAÇÃO “Compro por cem, vendo por 200. É assim que

ganho dinheiro”, costumava responder Samuel Klein, o fundador das Casas ahia, quando lhe perguntavam qual a receita do sucesso da rede. No segmento imobili rio não é muito diferente. uando o mercado está recessivo, quem está capitalizado busca boas oportunidades, algo que lhe renderá muitos frutos em um futuro não muito distante, seja para locação, seja para venda.

OS PREÇOS AINDA ESTÃO ALTOS, MAS JÁ REVELAM TENDÊNCIA DE QUEDA

CADA REDE DESENHA SUAS ESTRATÉGIAS DE ACORDO COM O VOLUME DE CAIXA E A DISPOSIÇÃO DE INVESTIR OU NÃO SEU CAPITAL



POR QUE ALUGAR EM VEZ DE COMPRAR

POR QUE COMPRAR EM VEZ DE ALUGARA LOCAÇÃO ENVOLVE UM PRAZO ESPECÍFICO DE CONTRATO, O QUE CRIA O RISCO DO LOJISTA TER QUE MUDAR DE ENDEREÇOOPORTUNIDADE DE GERAÇÃO DE RECEITA COM UM NOVO NEGÓCIO: O IMOBILIÁRIO

MAIS FLEXIBILIDADE NA ESCOLHA DO PONTONÃO TER ATIVOS IMOBILIZADOSAUMENTAR O CAPITAL DE GIRO DISPONÍVELNÃO DEMANDA EXPERTISE NA GESTÃO IMOBILIÁRIA

que o franqueado invista também no imóvel, pois a locação sempre envolve um prazo espec fi co de contrato, que o franqueado pode estender até por cinco anos , afi rma leber eal, diretor de expansão.

Como dizem os especialistas, não é difícil perceber que cada caso é um caso e que cada rede desenha suas estratégias de acordo com o volume de caixa e a disposição de investir ou não seu capital em algo que não seja o seu core business.

2014, os valores eram estratosféricos, a cobrança de luvas era exagerada, estava dif cil fechar as contas , lembra o empres rio. gora, as conversas come am a se fl e ibilizar, porque o momento não é bom para ninguém, nem para quem aluga e não quer fi car com o espa o vazio, e nem para quem paga o aluguel, já que o movimento do varejo caiu.”

in cio do movimento de mudan a de comportamento é confi rmado por Carla auffmann, gerente de consultoria para varejo da Cushman

a efi eld. Segundo ela, os pre os ainda estão altos, mas j revelam tendência de queda, porque há mais oferta do que demanda. “Este será um ano difícil, com mudança da política econômica, consumidor mais endividado e um mercado mais desconfi ado, com o pé no freio , afi rma a e ecutiva. “Quem está com apetite para ir às compras são os grandes varejistas, que têm f lego de cai a. restante do varejo est tentando negociar ao m imo os aluguéis e se não é possível renovar, não se intimidam em partir em busca de um novo ponto, mais barato.”

s especialistas salientam que o ideal é que o custo de ocupa ão não ultrapasse 10% do faturamento, um percentual difícil de ser mantido nas lojas de shopping e, nos últimos anos, também nas unidades de rua. “Há quem ainda insista em arrastar a negociação de aluguel por meses, aguardando uma retomada do mercado , avalia Carla. as, na nossa percep ão, conseguirá fechar melhor negócio e de forma mais rápida o proprietário mais fl e vel, capaz de bai ar um pouco o valor do aluguel, segundo as necessidades do momento.”

O QUE DIZ O PEQUENO E O MÉDIO VAREJO dois anos no mercado e com 2 agências em opera ão, a ia

gens, bra o de varejo do rupo Shultz, especializado em turismo, opta exclusivamente pela locação de suas lojas. “Para nós a escolha do ponto est ligada diretamente ao fl u o de pessoas e facilidade de acesso , afi rma o CE Paulo Sergio anuel. Sempre dizemos para nossos candidatos a franqueados que é melhor ter um negócio rentável do que uma loja perto de casa”. A franqueadora, contudo, ajuda o candidato a buscar um ponto, em torno de 40 metros quadrados, cujo impacto no aluguel não seja superior a % do faturamento de preferência que esteja na média dos 3%), bem abaixo da realidade de shopping centers, por e emplo. ideal é que sejam lojas com boa visibilidade, estacionamento e acesso fácil. Dentro dessa conduta, a rede vem abrindo unidades em galerias de supermercados, strip centers, condomínios mistos (residenciais e comerciais) e ruas de bairros nobres.

iferentemente da iagens, a ticas Carol, com 730 lojas e um faturamento de R$ 580 milhões em 2014, prefere a compra à locação, embora o investidor tenha a liberdade de optar pelo aluguel até o negócio maturar. Sugerimos v

A EXPECTATIVA É QUE O MOVIMENTO DE COMPRA E VENDA CONTINUE INTENSO


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BRIGA DE GENTE GRANDECOM AMAZON E ALIBABA DE VEZ NO MERCADO BRASILEIRO, O ECOMMERCE AMADURECE, MAS AINDA OFERECE GRANDES OPORTUNIDADES DE EXPANSÃO

P o r R o m u l o M a d u r e i r a

CO C

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EEm 2013 a Amazon entrou no mercado de livros impressos no Brasil oferecen-do um sortimento de 150 mil produtos. Já para o período natalino daquele ano, a Amazon ampliou seu mix de produtos em 43% e aumentou em 18% o volume de publicidade na internet brasileira.

Os grandes players do e-commerce nacional evitam aventar os impactos econômicos que serão sentidos quando a gigante “começar a brincar” no mercado brasileiro. A própria Amazon não dá dicas de sua estratégia e se recusa a tocar no assunto. Por meio de sua assessoria de imprensa, diz “não especular sobre planos futuros”. O certo é que a batalha ainda nem come-çou. Para o presidente do e-bit, Pedro Guasti, até agora a Amazon não colo-cou em prática no Brasil nem 5% do seu poder de fogo total, de tudo o que ela tem capacidade de lançar no que se refere a marketplace, diversidade de categorias e parcerias com as lojas que anunciam em seu site.

Com o princípio de que “sua margem é minha oportunidade”, a Amazon é a empresa que todo empreendedor gostaria de ter inventado. efi ciente e inovadora, oferece preços inferiores aos da concorrência e consegue manter um custo operacional – principalmente em logística – cada vez menor. Maior empresa de varejo on-line do planeta, com faturamento de US$ 89 bilhões em 2014, pulou da quarta posição entre os maiores varejistas globais em 2013 para a vice-liderança em 2014.

Com uma base de mais de 260 milhões de clientes ativos, a Amazon foi pio-neira na entrega no mesmo dia do pedido e, utilizando táxis, faz delivery em até uma hora em algumas cidades dos Estados nidos. o fi nal do ano passado, dez milhões de clientes utilizaram seu serviço Prime pela primeira vez. A companhia também não para de crescer no mobile. Quase 60% dos clientes utilizaram smartphones ou tablets para fazer suas compras no último Natal e as vendas a partir do aplicativo próprio da marca dobraram nos EUA.

Mas o Alibaba também ostenta números impressionantes. A maior varejista do comércio eletrônico chinês fatura US$ 8,5 bilhões por ano em seu site, mas mantém um modelo de negócios que a remunera proporcionalmente aos lucros de seus parceiros. No Brasil, o Alibaba está presente com a marca AliExpress, que comercializa mais de 5 mil itens.

O Alibaba é maior que Amazon e eBay juntas em volume de vendas. A criação de seu IPO em setembro foi uma das mais badaladas dos últimos anos e, quando colocado em prática, superou as expectativas. Assim, a companhia captou mais do que os US$ 22 bilhões esperados e registrou um novo recorde em Wall Street, fechando o dia de seu IPO avaliada em US$ 230 bilhões, valor maior que o do Facebook (US$ 200 bilhões) e da Amazon (US$ 151 bilhões).

A LUTA PELA HEGEMONIAAmazon e Alibaba não entram em nenhum mercado para ser apenas

mais um, mas encontrarão páreo duro no Brasil. No segmento de artigos esportivos, por exemplo, precisarão concorrer com a Netshoes, cujo fatu-ramento subiu, de 2010 a 2013, de R$ 366,9 milhões para R$ 1,3 bilhão.

Durante o NRF Big Show, realizado no começo do ano em Nova York, o CEO da Channel Advisors e um dos maiores especialistas em Amazon do mundo, Scot Wingo, decretou que a gigante não é invencível. “Companhias que têm um DNA de inovação ou que oferecem uma melhor qualidade no serviço encontram espaço para prosperar mesmo com a pressão exercida pela empresa”, comentou. Para ele, varejistas on-line que se tornarem especialistas




CO Cem seu nicho de atuação terão força para suplantar a Amazon, ou, pelo menos, de erguerem uma boa fortaleza de segurança.

Já para Michael Jary, sócio da OC&C Strategy Consultants, do Reino Unido, emergirá no Brasil um varejista on-line de massa e que será líder do mercado com uma forte estrutura de marketpla-ce, mas esse player não necessa-riamente será a Amazon ou o Alibaba. “Ninguém alcançou essa posição ainda no e-commerce bra-sileiro, então é um posto ainda a ser disputado, que será alcançado pela empresa que melhor entender o mercado. Na Índia, quem mais se aproxima é o Flipkart e na Po-lônia, o líder é a Allegro, que tem sistematicamente tomado mercado da mazon , e emplifica.

Para Jary, o segredo para ser o líder do mercado está na logística. Será tão ou mais competitivo que a Amazon e o Alibaba o e-commerce que con-

seguir igualar os serviços de entrega no mesmo dia ou no dia seguinte. O Flipkart é um exemplo de sucesso que vem da terra de Ghandi em que os brasileiros podem se espelhar. “Eles começaram pela logística, que é 100% própria e perceberam algo muito importante para aquele mercado, que é o pagamento na entrega do produto pelo fato de muitos indianos não possuírem cartão de crédito nem confiarem em pagamentos on line , cita ar .

Fato é que acertar em tal inovação não custa barato, mas é recompen-sador quando o resultado é a liderança de um mercado como o e-com-merce nacional, que terminou 2014 com dez milhões de novos usuários, totalizando mais de 60 milhões de consumidores virtuais que gastaram R$ 36 bilhões.

FORÇA NACIONALO potencial de expansão é nítido. Metade da população brasileira

está conectada, em um total de 105 milhões de internautas. Isso atrai os gigantes. Por outro lado, burocracia, corrup ão e a questão fiscal atrapalham bastante o desenvolvimento no País. Apesar da alta carga tributária, o mercado nacional é competitivo, criativo e empreendedor. A Cnova é uma das maiores do segmento no País e cresceu 26,4% em faturamento líquido em 2014. Vicente Rezende, diretor-executivo de marketing da empresa no Brasil, conta que tratar de marketplace está nos planos da empresa, que lançou recentemente duas iniciativas nessa linha.Uma delas é o Supernova, que se propõe a entregar conteúdo para o mercado publicitário e dá a possibilidade de anunciar na Cnova, transformando o site da empresa em um local de publicação de propaganda. E o segundo projeto é o Cosmo, que pretende dar à indústria uma visão comporta-mental a respeito de produto.

O CEO da Wine.com.br, Ro-gério Salume, acredita no potencial do setor que o e-commerce brasileiro atravessa ainda um período de cres-cimento. “A cada ano os números de clientes se multiplicam, assim como as oportunidades de negócios”, diz.

O O OP , A

CA A A . T “É preciso criar condições de igualdade de concorrência”

OS DOIS PILARES DA EFICIÊNCIAP O , C O CO C O A A C A

A T TA F. , AC TA O

O A F C C A O CO C T A

T A A A O A T A F T :

Centrada no site: deve estabelecer posicionamento claro e uma proposta de valor diferenciada. o adianta vender o mesmo produto da mesma maneira que a concorrência. importante escolher a plataforma certa, desenhada para receber e manter clientes, reconhecendo os para mostrar o produto certo, na hora certa e com uma navegaç o adaptada ao consumidor.

Voltada para ações fora da web: ter um plano inteligente de compra de mídia é fundamental. o e, e istem muitas ferramentas capazes de otimizar a visibilidade do negócio, com estratégias eficientes de e mail, displa s e search. Traçar uma estratégia de relacionamento é fundamental para manter o negócio. Outro deslize recorrente que deve ser evitado é a economia e cessiva de gastos com a plataforma. scolher o sistema mais ade

quado e um bom parceiro para operá la é imprescind vel.

1.

2.



57%

53%

45% COMODIDADE

SEGURANÇA

CONFIANÇA

157% 152% 149% 144% 132% 136% 106%

ELETRODOMÉSTICOS ELETRÔNICOS SAÚDEE BELEZA

MODA EACESSÓRIOS

MÓVEIS EUTENSÍLIOS

DOMÉSTICOS

ALIMENTOSE BEBIDAS

JOGOS EBRINQUEDOS

FONTE DOS DADOS: ECONSULTING CORP.

ESTIMATIVA DE CRESCIMENTO 20102014

Nos últimos 10 anos, o número de internautas no Brasil foi um dos que cresceu mais rapidamente em todo o mundo (CAGR = 17,3%) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

8%12% 14%

17%

23%

34% 36% 37% 37% 38% 39% 39%

20,114,31425,9 30

42,6

67,571,2 74,1 76 79,8 83,8 85

97

INTERNAUTAS MILHÕES

% DA POPULAÇÃO

% DA POPULAÇÃO

EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE INTERNAUTAS NO BRASIL MILHÕES

CAGR = TAXA COMPOSTA MÉDIA ANUAL DE CRESCIMENTOFONTE DOS DADOS: ECONSULTING CORP.

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

71,1 2 2,6 3,4 4,89,5 13,2

17,623

31,937

44

ECONSUMIDORES

CRESCIMENTO %

NÚMERO DE ECONSUMIDORES NO BRASIL MILHÕES R$82%

30%31%

41% 46%36% 39%

33% 31%39%

16%19%

2009 2010 2011 2012 2013

VAREJO ONLINE ESTÁ CRESCENDO 4 VEZES MAIS RÁPIDO DO QUE OFFLINECrescimento do faturamento do varejo on-line vs. off-line

CRESCIMENTO ONLINE CRESCIMENTO OFFLINE

40%



“O desenvolvimento do e-commerce no Brasil é inegável. O Brasil ain-da apresenta grande potencial, se comparado com outros países e se consi-derada a parcela da população que ainda não compra pelo e-commerce”, afirma enato endes, gerente de mar eting e comunica ão da etshoes.

alte uffmann, sócio fundador da afiti, maior e commerce de moda da América Latina, enxerga uma maior evolução do e-commerce

desde 2011, coincidindo com a entrada da empresa no setor. “Em 2013, o segmento de moda alcan-çou, pela primeira vez, o primeiro lugar e continuou na liderança em 201 . sso se reflete no crescimen-to e pressivo da afiti em termos de clientes e, também, em uma mudança de comportamento dos consumidores em comprar moda on-line”, entende.

REGULAÇÃOE é de olho nessas oportunidades

que a cada ano mais empresas che-gam ao Brasil. O Alibaba também começou a mostrar suas garras no

rasil. esse caso, o grande proble-ma, segundo o presidente da Associa-ção Brasileira de Comércio Eletrôni-co Comm , aur cio Salvador, é que as empresas brasileiras sofrem com qualquer concorrente estrangei-ra, principalmente de países que têm incentivo fiscal, o que acontece na China. questão mais preocupante é de as empresas brasileiras pagarem impostos e serem oneradas de manei-ra diferenciada do concorrente .

E é justamente na regulação do mercado em que estão as mudanças defendidas pela Camara e.net. presidente da entidade, Ludovino Lopes, propõe que seja criado um código de atividade econ mica espe-c fica para o comércio eletr nico. primeira coisa a ser feita nesse sentido é estipular uma nomencla-tura clara sobre serviços e produtos vendidos on-line. A segunda é tratar do tema tribut rio, que não é só um problema do comércio eletrônico, e sim do Pa s. preciso harmonizar os tributos e fazer com que todos sejam vistos da mesma maneira”, explica.

Segundo opes, quando se defendem os princ pios da livre iniciativa, é necessário criar condições pra que todos estejam em igualdade de concorrência no mercado. “Isso não significa dizer que não se pode ter intervenção, mas, sim, que se deve criar isonomia, criar regras que sejam cumpridas por todos , defende.

opes não adianta efetivamente quais ações a Camara-e.net tomará a respeito da entrada das duas gigan-tes, mas garante que acompanhar de perto este processo. “Teremos que avaliar a entrada e ampliação dessas empresas e trabalhar junto com o governo, porque a questão do comércio eletrônico não é apenas uma questão de defesa do direito do consumidor e sim de competitivida-de para o País”, conclui.

FUTURO SEM BARREIRASPedro Guasti, presidente da

eBit, credita à consolidação dos smartphones a maior revolu ão a emergir em um futuro pró imo. “O mercado cresce de 25% a 30% ao ano e para os pró imos cinco anos, a estimativa de crescimento anual ainda é vultosa: de 10% a 15%”, projeta.

O comércio via mobile é respon-s vel por 1 % do tr fego da afiti, cujo aplicativo já atingiu a marca de um milhão de do nloads. otamos que os clientes provenientes de m--commerce têm taxas de recompra maiores, o que indica que o investi-mento em mobile é estratégico para nós , revela uffmann.

endes, da etshoes, acredita que o futuro do varejo de itens de pequeno volume (até quatro quilos), assim como os produtos de alto valor agregado e ciclo curto de reposição, como é o exemplo de artigos esportivos, passa pelo e commerce. ão faz sentido ir até a um shopping center, ficar no trânsito e pagar o estacionamento, se você pode ter um serviço de qualidade e receber sua compra em casa, até no mesmo dia, comprando por meio de um e-commerce de alta qualidade e reputação”, argumenta.

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CO C

A T FF A ,

A AF T : “Segmento de moda é uma oportunidade imperdível”

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O Great Place To Work – mundialmente conhecido como uma das maiores autoridades em pesquisa e consultoria de gestão de talentos – e a revista NOVAREJO – a única publicação dirigida às lideranças e aos profissionais que comandam o varejo nacional com foco na geração de conteúdo estratégico – formaram uma parceria que resultou na criação do Prêmio Melhores Empresas para Trabalhar GPTW NOVAREJO.

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Prêmio Melhores Empresas para Trabalhar GPTW NOVAREJO.

2015


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68 n o v e m b r o / d e z e m b r o 2 0 1 4 N O V A R E J O

PERFIL


ALTINO CRISTOFOLETTI

O DONO DA

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N O V A R E J O m a r ç o / a b r i l 2 0 1 5 69N O V A R E J O m a r ç o / a b r i l

DE EMPRESA EM EMPRESA, ELE FOI ACUMULANDO MATÉRIAPRIMA SUFICIENTE PARA CONSTRUIR SEU NEGÓCIO. BOM DE LÓGICA, ACERTOU QUE TRANSFORMARIA A LOJINHA DE LOCAÇÃO NO INTERIOR EM UMA REDE NACIONAL E, HOJE, COBRE A CRISE COM CAL E CRESCE A DOIS DÍGITOS


No ano passado, no aniversário do sócio Expedito Arena, Altino Cristofoletti levou um susto. Ele encontrou um velho amigo, daqueles com quem um dia trabalhou quando ainda era um jovem recém-saído da faculdade de engenharia. Era década de 80 e ele tinha a primeira missão de fazer um c lculo estrutural de uma edifi ca ão, um hospital. Eu nem dormia. Pensa ogo um hospital. E se o prédio ca sse , conta. Pois bem... o prédio caiu mesmo, soube ele. inha perna bambou e eu suei , diz e completou, com aquele al vio que se mostra no sorriso. as ele falou que o erro foi de e ecu ão e não tinha nada a ver com meu c lculo , conta. Sem feridos na história, hoje ele ri. E, na sala de treinamento de uma das 210 lojas da Casa do Construtor, relembra aquele ano em que teve a certeza de que não tinha o menor talento para bater cartão em empresa. Durante meses, o segundo melhor aluno da turma se sufocava não apenas pela responsabilidade de estruturar um hospital. espa o entre a prancheta, as paredes brancas e a calculadora fi cava cada vez menor. colega, a primeira da turma, desistiu no meio do caminho. ltino fi cou, porque sempre teve como valor a responsabilidade da entrega. Ser cr vel é algo que você tem de fazer primeiro. ão adianta querer criar credibilidade sem fazer a primeira entrega , afi rma.

Ele nem imaginava que esse valor seria a base de um projeto de anos, que come ou quando aquele jovem entregou o c lculo do hospital, dei ou São Paulo e voltou para io Claro SP , cidade onde nasceu e viveu. Come ou até mesmo antes. alvez no tempo em que o pai decidiu comprar uma pequena gr fi ca na cidade. inheiro não tinha. Então a mãe costurava para fora e segurava as pontas na linha e na agulha. Sem saber, colocou em pr tica o empreendedorismo por necessidade. termo eles não conheciam. as foi desse e emplo que ltino tirou algumas li es. i um esfor o de supera ão da minha mãe e vi meu pai dando tudo o que ele tinha: uma vida inteira de muito trabalho, sem nunca, uma vez sequer, tirar férias , conta. ão toa, ele come ou cedo. Com 12 anos,

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PERFIL


ATÉ ACERTAR COM A CASA DO CONSTRUTOR, ALTINO APOSTOU EM DIVERSOS NEGÓCIOS:

Foi professor por 22 anos. Fundou uma pequena construtora, a Concregênio, com um sócio em Rio Claro (SP).Abriu uma pequena indústria de concreto.Foi consultor em empresas de engenharia.Inaugurou a primeira franquia dos Correios de Rio Claro.

nifi cou e presidiu a Abrapost, associação dos franqueados dos Correios.Abriu uma microfranquia de serviços de reparos residenciais.Fundou a Casa do Construtor, em 93, com Expedito Arena.

MIL E UM PAPÉIS

pegou a bicicleta para entregar jornal. Na conversa, convenceu os amigos. E em pouco tempo, eles eram os responsáveis pela entrega na cidade toda, então com pouco mais de cem mil habitantes, em troca de uns trocados – esse foi o primeiro fator da equação que Altino decidiu montar.

Mais tarde, das poucas opções que tinha na esco-la técnica da cidade, escolheu edifi ca es, sem muita certeza. “Era bom de matemática, de lógica e tomei gosto”, conta. Foi nesta fase que Altino conquistou o primeiro grande objetivo, uma mobilete. E conseguiu fazendo hora extra medindo a área das casas para o recadastramento dos imóveis na prefeitura. “Foi a primeira vez em que senti o gostinho de ter um obje-tivo e conquistá-lo”, lembra. Então ele percebeu que essa conta estava fácil demais. Quem o vê hoje nem imagina, mas o jeito tranquilo é só no jeito mesmo. “Fazia dez mil coisas ao mesmo tempo”, conta. A afi rma ão não é e agero. E foi assim por muito tempo. ecém formado em edifi ca es, j lecionava em dois cursos técnicos, fazia projetos com um arquiteto, liderava o grupo de jovens da igreja e fazia tantas outras coisas quanto o tempo permitisse – uma conta difícil de fechar.

situa ão fi nanceira da fam lia o impediu de viver em Piracicaba, cidade onde passou a fazer en-genharia. Então, ia e voltava todos os dias de carona, sem deixar de fazer tudo o que já tinha na agenda. “Tinha de me virar para pagar o curso”, explica. E não era só isso. Para ele, tudo o que aparecia era uma oportunidade de fazer mais, de aprender mais. En-tão, se no dia coubesse, ele pegava o que tinha pela frente. Com o tempo, ele não pensava mais, só fazia. E sempre queria ser bom naquilo que desempenha-va. Para ser melhor professor, fez Pedagogia. Para ter o próprio negócio, abriu um, dois, três...

O “FAZEJADOR”O relógio não dava tempo para Altino pensar.

Ele nem se deu conta que a equação que montou já estava mais complexa assim que pisou em Rio Claro novamente, depois da experiência com o hospi-tal. Com um professor da época do curso técnico, montou uma pequena construtora, a Concregênio, com um prédio inacabado do sócio e uma Kombi velha. Altino era tão “atirado” para os negócios que qualquer oportunidade era um gatilho para mais uma empreitada. Do fornecedor de tijolos comprou máquina de fazer concreto e abriu uma pequena in-dústria. “Não tinha grana e também nunca sobrava. Não existia gestão, era no ‘fazejamento’”, conta.

Quando surgiu uma licitação para fazer a limpeza pública da cidade, ele não teve dúvidas.

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“Não me pergunta como fazia, mas ia fazendo. Tudo o que conseguia, reinvestia e a gente fazia sem fi car com dívida”, diz. Não demorou muito para aparecer mais um negó-cio: o de consultor em uma empresa de engenharia. E logo esse negócio levou a outro. Já com fama de “faze-jador”, Altino recebeu uma dica: os Correios estavam abrindo franquia e por que não ser um franqueado em Rio Claro? Participou de todas as etapas do processo de seleção e quando tudo estava certo, a um mês da inauguração, ele comunicou ao sócio: “Temos mais negócio”. Tudo isso sem deixar de lado as outras tantas empreitadas ou as aulas.

Diferentemente das outras apos-tas, no entanto, ser franqueado dos Correios abriu um mundo novo. Ele começou a participar da associação de franqueados da marca. Aqui, como da vez em que conseguiu con-vencer as outras crianças a entregar jornal, Altino também fez seu papel de agregador: ajudou a unir todas as associações de franqueados dos Cor-reios que estavam dispersas pelo País. A experiência o ajudou a conhecer o sistema que, dali a pouco tempo, ele adotaria como seu, o franchising. Foi a São Paulo se especializar nesse modelo de negócios e, quando vol-tou, viu a possibilidade de mais uma sociedade, dessa vez com o velho amigo Expedito.

Mas não seria a primeira vez. Por muitas ocasiões, os amigos, que se conheceram na igreja ainda novos, puderam conviver. Chegaram a abrir uma microfranquia de prestação de serviços de pequenas obras em residências. Uma vez, o próprio Expedito foi atender a um pedido de limpeza de caixa d’água, depois que o funcionário que o faria deixou os sócios na mão. “Foi criando a con-fi an a. oi dessa forma que a gente foi sentindo que havia sintonia”, conta Altino. O negócio não deu cer-to, por falta de gente, mas a parceria entre os dois só estava no início.


A CASAQuando ele viu em Expedito história, valores e visões

semelhantes, encontrou o brilho que buscava. E a expe-riência de ambos no mercado de construção, unida aos conhecimentos de franquia de Altino, resultou, em 1993, na Casa do Construtor, rede que nasceu para vender material de construção e locar equipamentos para obras. Em pouco tempo, contudo, os sócios descobriram que a atuação precisava mudar. No início, por conta de todos os negócios de ambos, o irmão de E pedito fi cou na opera ão. Ele fi cava l , mas não tinha no ão nenhuma de gestão. Era como a gente, um cara de fazer”, conta. As vendas e locações eram registradas em papeis colocados, depois, em um prego. Alugar era difícil. Os moradores da cidade do interior pediam os equipamentos empres-tados, na camaradagem. Foram dois anos assim, até que o irmão de Expedito não quis mais. “Chegamos a um impasse”, diz Altino. Por um mês a Casa do Constru-tor fechou. Mas a empresa de Expedito também e ele decidiu fi car na opera ão do novo negócio. oi quando as coisas mudaram.

Na loja, Expedito sentiu que venda e locação, em-bora tivessem sinergia, não combinavam em termos de operação. Eles viram também que atuar com peque-nas e grandes obras ao mesmo tempo não dava certo. Erraram até na hora de comprar máquinas. E também com clientes. Tiveram de aprender a negociar. Na operação, precisaram deixar o “fazejamento” de lado e adotar o planejamento. “Era hora de tirar o negócio do prego”. Não demorou muito para os sócios começarem a escrever os manuais de operação. Já estava decidido: eles expandiriam via franquias. Entre 95 e 97, o negócio tomou sua forma: uma rede de locação de equipamen-tos para pequenas obras. Os sócios foram a campo para testar se o modelo funcionava. Em 1998 a Casa do Construtor já tinha quatro unidades.

O PROTAGONISTA“Dá para crescer mais”, dizia um amigo dos

sócios. De fato, com o tempo a meta de abertura au-mentou, mas fi cou ainda maior quando, em 2011, os sócios passaram pela banca da Endeavor, instituto que identifi ca potenciais empreendedores. li eles ouviram de executivos como Carlos Alberto Sicupira, Jorge Paulo Lemann e Emílio Odebrecht que o negócio era bom, que o modelo era certo, mas que era preciso acelerar o passo. Caso contrário, surgiriam concor-

Veja mais na internet A expansão da Casa do Construtor http://migre.me/po6OX

rentes. De lá, saíram com a meta de abrir mil lojas até 2022.

O número parece grande, mas não assusta os dois engenheiros. Pri-meiro, porque tudo parece caminhar a favor. A começar pela gestão com-partilhada. “Desde o início fomos determinando mais os papéis. Eu fui sendo a pessoa mais concentrada nas unidades; ele foi muito mais a má-quina. Fomos acertando isso no dia a dia”, conta. “A gente é muito igual nos valores, no jeito de ser. Acho que a rede tem muito a nossa cara e o fato de sermos amigos ajudou em tempos difíceis”, avalia.

Transformar uma loja de ma-teriais de construção de interior em uma rede nacional também é fácil para quem consegue convencer um grupo de crianças a distribuir jornal pela cidade toda, uma turma de alu-nos a construir um laboratório com as próprias mãos, diversas associa-ções de franqueados a se tornarem uma só e um sócio a ter negócios diferentes ao mesmo tempo. “Eu vi desde cedo que era bom mesmo de vender uma ideia, um projeto. Eu não tinha consciência disso na época”, conta o empreendedor. “Isso é o que fez eu me apaixonar pelo franchising: o envolvimento da outra parte de transformar um sonho pes-soal em um sonho coletivo”, diz.

De todos os papéis que desem-penhou ao longo da sua trajetória, o de protagonista é o que lhe cabe melhor. “Nunca pensei em desistir. Claro que em uma hora eu nem parava pra pensar, não era muito consciente, mas eu nunca entro em um negócio para ser coadjuvante”, conta. Ninguém duvida. Em um ano que promete ser ruim, a expectativa é ter 00 unidades e um faturamento 28% maior que em 201 , na casa dos 22 milh es. São muitos zeros nessa equação. Mas são tantos fatores que sustentam essa conta que fi ca dif cil essa estrutura balan ar. Ponto para o engenheiro, porque essa casa difi cilmente vai cair. v

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PALAVRA DE PRESIDENTE

LOJA VIRTUAL, CRESCIMENTO REAL

O consumo no Brasil teve um avanço notável na última década. Em média, ele cresceu 7,9% ao ano entre 2004 e 2012, o que nos elevou ao

patamar de oitavo maior mercado consumidor do mundo. Com tantas famílias exi-gindo produtos e serviços de qualidade, o País chegará ao quinto lugar do ranking até 2020, ultra-

passando mercados consolidados, como França e Inglaterra.O consumidor tem a seu dispor crédito mais barato e novas opções de acesso a sua lista de desejos. A explosão dos sites de e-commerce é o melhor exemplo

disso. A internet abre um leque de oportunidades, com itens disponíveis em lojas e centros de distribuição em todo o mundo, algo impensável até uma década atrás.Os números mais recentes levantados pelo IBOPE mostram que a

internet caiu no gosto dos brasileiros: em 2014 eles gastaram cerca de R$ 70 bilhões com compras on-line no Brasil e no exterior, e as pessoas estão usando cada vez mais os tablets e smartphones para isso. Entretanto, para tirar o máximo proveito de um mercado tão promissor, nós, varejistas, temos de fazer o dever de casa. lém de vencer o desafio log stico que é atender rapidamente os consumidores em um país de dimensões continentais, é preciso investir em soluções que tor-nem o ambiente on-line cada vez mais seguro. Além de ser uma opção menos arriscada de testar novos mercados, as lojas virtuais complementam o portfólio de lojas físicas já existentes e, de quebra, permitem que conheçamos melhor os hábitos e as preferências dos clientes. sso se reflete em servi os cada vez melhores, tanto no mundo real quanto no virtual, e cada vez mais em sintonia com as necessidades do cliente. Foi com base nessa lógica que lançamos recentemente sites como o Ecolchao (colchões), Clube do Ricardo (clube de compras), Kangoolu (artigos infantis) e Ricardo Eletro Viagens (via-gens). Além de apresentarem a Máquina de Vendas a novos mercados, essas lojas virtuais acabaram por aumentar

a oferta de produtos que já temos nas bandeiras Ricardo Eletro, Insinuante, City Lar, Eletro Shopping e Salfer. A estratégia deu certo: hoje o e-commerce representa cerca de 20% do volume total de vendas da Máquina

de Vendas. Com o número de lares conectados crescendo cerca de 7% ao ano no Brasil, não resta dúvida de que o consumo on-line dará um salto nos próximos anos. Eventos como o Black Friday,

atualmente o maior fenômeno promocional da internet, tendem a ganhar cada vez mais relevância. Ao mesmo tempo, a relação entre lojas reais e virtuais deve se tornar cada

vez mais simbiótica, com a unifica ão de estoques e o consequente aumento na oferta de produtos. Com um bom planejamento, todos sairão

ganhando com essa nova fronteira do consumo, empresas e consumidores.

P o r L u i z C a r l o s B a t i s t a

L u i z C a r l o s B a t i s t a é p r e s i d e n t e d o c o n s e l h o d e a d m i n i s t r a ç ã o d a M á q u i n a d e V e n d a s

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CONAREC - AD - NV40 - SIMPLES.indd 1 4/9/15 15:54


P o r R e n a t o M u l l e r

EMPREGO DE MÃO DE OBRA IRREGULAR POR FORNECEDORES

PODE MANCHAR A IMAGEM DO VAREJO

JUNTO AOS CLIENTES. COMO EVITAR?

CONSUMO CONSCIENTE

MISSÃO QUASE

I M P O S S Í V E LQUASE

I M P O S S Í V E LQUASE


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“Estamos falando de empresas formalizadas, que brigam com produtos importados de forma desproporcional, pois fi cam menos competitivas , pondera a consultora de mar eting eth urtado. as se trata de eventos que fogem ao controle do varejo: as em presas não buscam fornecedores que empreguem mão de obra irregular, mas s vezes recaem na quarteiriza ão e na m fé de outros , comenta. Para ela, porém, o que pode e istir é a busca do varejo por pre os irreais, sem questionar de onde vem esse custo muito mais bai o. Esse é um debate, por sinal, que envolve todas as pontas do ciclo de consumo. nclusive o consumidor. “O mundo inteiro compra da China, mas quem pergunta como o país pratica pre os tão bai os , questiona eth. Essa é uma questão que ganhar relev ncia nos próimos anos, inclusive com a valoriza ão da produ ão local, em que é poss vel acompanhar

de perto esse tipo de questão , comenta.o varejo de vestu rio, um dos mais diretamente impactados por essa questão, as

condições da mão de obra são um aspecto importante. “Como entidade, combatemos esse tipo de pr tica e a repudiamos. emos 22 varejistas associados e criamos, h cinco anos, um programa de certifi ca ão que diz respeito s condi es da mão de obra , afi rma Sidnei

breu, diretor e ecutivo da E , entidade que re ne as redes de varejo de vestu rio, respondendo por cerca de 20% das vendas do setor no Pa s.

Como parte desse código de conduta, quatro organismos certifi cadores S S, ureau eritas, e nterte realizam auditorias periódicas nos fornecedores do varejo e, caso

alguma irregularidade seja verifi cada, a empresa é suspensa e dei a de fornecer para todos os associados entidade. sso não se resume contrata ão de mão de obra ilegal, mas também ao cumprimento das leis trabalhistas, ao tratamento de efl uentes, seguran a do trabalho, ergonomia e uma série de outros aspectos , comenta. s fornecedores passam

o ano passado, o varejo teve sua imagem manchada por diversos casos de práticas irregulares na cadeia de suprimentos. Especialmente no setor de vestu rio, a grande quantidade de pequenas confec es estima se que e istam cerca de 80 mil empresas desse tipo e a pressão do mercado por custos cada vez menores colocaram os pontos de venda na delicada situa ão de serem considerados respons veis por práticas de uma longa rede de fornecedores. O resultado é que algo que acontece longe do P acaba impactando a imagem do varejista. Como evitar esse tipo de problema

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N



CONSUMO CONSCIENTE

por uma radiografia anual e os varejistas têm internamente um sistema de monitoramento por amostragem que ajuda a mitigar o problema. as h também um trabalho de conscientiza ão feito pelo varejo na forma ão das pessoas e dos fornecedores, para que o setor como um todo possa evoluir , afirma breu.

os ltimos cinco anos, pou-co mais de 7. 00 empresas forne-cedoras e subcontratadas foram certificadas pela E , o que significa menos de 10% das cerca de 80 mil confec es e istentes. emos ainda muito a fazer, embora esse seja um caso

nico de a ão setorial consisten-te, que busca contribuir para as boas pr ticas empresariais , diz o diretor e ecutivo da entidade.

A AÇÃO DO VAREJO fato de a E ter

uma série de procedimentos de auditoria não e clui as empresas associadas de também cuidar de seus próprios fornecedores. fi-

nal, não dei a de ser uma forma de diminuir os riscos de pr ticas irregulares. arisa, por e emplo, investiu desde 2010 mais de , milh es em mais

de oito mil auditorias em fornecedores e subcontratados. s auditorias são realizadas de forma aleatória, sem aviso prévio, e quando h irregularidades a rede firma Planos de es Corretivas com esses fornecedores e os forne-cedores, com os subcontratados. Casos graves, como de sa de e seguran a do trabalho, presen a de menores e ou qualquer outro ind cio de graves irregularidades, devem ser corrigidos prontamente, enquanto irregularidades como informalidade de contrato de trabalho e sal rio abai o do piso devem

RADICALMENTE TRANSPARENTE

Nos Estados Unidos, o e-commerce de vestuário Everlane é uma empresa com uma missão: armar os consumidores com informação suficiente para fazer com que eles comprem de forma responsável. cumpre essa miss o com estardalhaço. A empresa adota uma postura de abertura de seus custos e processos produtivos. o site é poss vel saber onde cada produto é fabricado, por qual fornecedor, em que condiç o de trabalho, e qual o custo de operaç o, impostos e margem de lucros de cada elemento da cadeia de distribuiç o. A consequência dessa abertura da planilha de custos é a reduç o dos preços finais ao consumidor. o que permite à verlane oferecer uma camiseta por e n o pelos que um produto com o mesmo n vel de qualidade é vendido na concorrência. Começando por artigos básicos, a empresa e pandiu sua linha de produtos e passou a incluir camisas femininas, suéteres, echarpes, bolsas e calçados. A receita tem funcionado: em , as vendas cresceram sobre o ano anterior e a empresa n o apenas passou a educar os consumidores sobre o markup dos produtos, como também sobre o que acontece nos bastidores do vare o.

ser sanadas dentro de prazos mutu-amente acordados entre os envolvi-dos , afirma a varejista em nota. fornecedor que não cumpre o que foi acordado é descredenciado .

a etshoes, maior e commerce de artigos esportivos do Pa s, a questão da condi ão da mão de obra também preocupa. Essa é uma questão bem delicada para nós , co-menta arcio umruian, CE da empresa. Cada fornecedor assina um termo em que se compromete a ter uma pol tica de seguran a de tra-balho, mas sabemos que isso e plode eventualmente aqui e ali , diz. Para minimizar o problema, a varejista procura trabalhar com fornecedores conhecidos, desenvolvendo uma rela ão de longo prazo.

Para isso, a empresa criou um sistema de classifica ão dos forne-cedores, de C parceiros em in cio de relacionamento até os mais pró imos . eva tempo para o fornecedor se graduar, e conforme ele ganha status, mais rigorosas as regras e mais forte nossa rela ão , comenta umruian. esmo que o fornecedor tenha muito potencial, vamos por etapas , afirma.

a rede de fast food c onald s, que atende cerca de

70 milh es de pessoas por ano no rasil, parcerias de longo prazo

também são uma parte essencial da pol tica. emos quase cem forne-cedores no Pa s e criamos com eles

A C O A , C O

A T O Para minimizar riscos, empresa desenvolve relação de longo prazo com fornecedores



PROBLEMAcom milhares de fornecedores, o varejo não tem controle sobre as condições da mão de obra que produz os artigos vendidos nas lojas. No entanto, é considerado corresponsável pelo que acontece ao longo da cadeia de suprimentos.

IMPACTO a marca do varejista é afetada, especialmente no curto prazo. Depois de algum tempo, o impacto é minimizado, mas uma sequência de eventos pode danificar a imagem que a empresa tem junto ao público.

COMO RESOLVERo setor de vestuário, o mais atingido pelo problema, desenvolveu internamente sistemas de verificaç o dos fornecedores. A associação setorial ABVTEX criou um código de conduta, seguido por seus 22 membros, que a uda a coibir ilegalidades. o setor de alimentos auditorias também são implementadas, inclusive visando impedir casos de contaminação.

um relacionamento muito próximo, em que o ganho seja mútuo”, conta Celso Cruz, diretor de supply chain do McDonald’s Brasil. Normalmente, essas parcerias vão além do fornecimento puro e simples de produtos: a produção de carne para os hambúrgueres vem de 17 abatedouros, que passam por auditorias constantes para garantir que o gado seja tratado em condições adequadas.

Paralelamente à segurança alimentar ocorrem auditorias das condições de trabalho dos colabora-dores das empresas. As empresas que fazem a auditoria são definidas pela matriz, nos EUA, e os fornecedores recebem classifica es em cores. s verdes foram aprovados em todos os pontos da auditoria e são reaudita-dos em dois anos. s amarelos são aqueles que tropeçaram em alguns pontos que demandam correções imediatas, que serão revistas em 12 meses. Já os vermelhos são reprovados em pontos graves, têm que comprovar que resolverão esses aspectos e passam por nova audi-toria em três meses. Se não houver evolução, são descredenciados. “Com isso as empresas entendem o que significa a marca c onald s e trabalhamos com quem não irá pre-judicar nosso negócio , afirma Cruz.

LIVRES DE PROBLEMAS?Esses cuidados não impedem que as empresas

estejam, de quando em quando, no alvo da mídia. Nos últimos dois anos, por exemplo, praticamente todas as grandes varejistas de moda apareceram nos jor-nais em notícias ligadas a mão de obra irregular. Já o McDonald’s foi processado por sindicatos no Brasil por suposta violação de direitos trabalhistas e exploração de funcionários, acusações negadas pela varejista.

Qual o impacto dessas notícias, porém, sobre as ven-das e os resultados impacto de curto prazo sobre as vendas existe, embora seja de difícil mensuração. E em pouco tempo o evento cai no esquecimento , afirma Beth Furtado. Ao menos por enquanto. “Há a perspec-tiva futura: as novas gerações têm valores diferentes e criam uma nova relação com as questões de responsabi-lidade social”, pondera a consultora.

Para ela, a imagem das marcas tem muitas faces. “No caso do varejo, entrega de produtos, atendimento, colaboradores, serviços, instalações, site e campanhas são algumas dessas faces e, quando acontece um evento ruim, como a questão do trabalho irregular, a empresa queima parte dessa rede e precisa reconstruí-la. Em alguns casos o que foi perdido não tira o grande brilho da organização, mas a empresa precisa começar tudo de novo e fazer certo”, analisa.

E é justamente no impacto às vezes pontual desses pro-blemas que mora o perigo. “Como depois de pouco tempo tudo volta ao normal, até porque o brasileiro tem memó-ria curta, o varejo não fica muito atento. as quando as gerações mais jovens se tornarem a regra do consumo isso não será mais assim, pois eles têm uma demanda por com-prometimento, autenticidade e valores muito maior. E os jovens brasileiros têm uma postura muito mais implacável que as atuais gerações sobre essas questões”, alerta.

EM TÓPICOS3A QUESTÃO

v

CELSO CRUZ, DO MCDONALD’S Auditorias são constantes para garantir qualidade dos alimentos e as condições de trabalho



C O N S U M I D O R E C O M P O R T A M E N T OC O N S U M I D O R E C O M P O R T A M E N T O

CONSUMIDOR E COMPORTAMENTO

1MUDAR A SI MESMO

PASSOS QUE VIRAM COMPRAS: em Nova York, a seguradora Oscar Insurance começou, em janeiro, a dar a seus clientes uma pulseira que os ajuda a levar uma vida mais saudável. O aparelho se conecta a um app que mede o n vel inicial de preparo sico do usuário e, ent o, defi ne uma meta diária de passos. A cada dia de meta cumprida, o cliente ganha US$ 1 de recompensa, podendo acumular por ano até US$ 240 em vales-presente da Amazon.

Os consumidores esperam cada vez mais das empresas.

Não apenas mais qualidade em produtos e serviços. Não

apenas mais facilidade de acesso e um processo de compra

sem atrito. Não apenas mais velocidade nas transações. Em

um mundo de ofertas incessantes, uma quantidade cada

vez maior de consumidores quer que as marcas sejam uma

expressão de si mesmos.

O problema é que para a maior parte dos clientes os

relacionamentos com as marcas ainda são pouco relacio-

nais e muito transacionais. Um estudo da Edelman, divul-

gado em outubro de 2014, mostra que 66% dos consumi-

dores sentem que recebem muito pouco em troca em sua

relação com as empresas.

Outro estudo, desta vez da PwC, mostra que 37% dos mil-

lennials americanos declararam se motivar a usar um dispo-

sitivo wearable se houver alguma espécie de recompensa por

us lo, como em um programa de fi delidade. Esse ndice sobe

para 2% caso a recompensa seja fi nanceira. ssim, por que

não desenvolver programas de relacionamento com os clien-

tes que os ajudem a se autoexpressar e ainda tragam retorno

fi nanceiro tang vel para as empresas Em todo o mundo,

diversas empresas têm se destacado ao oferecer produtos,

serviços e solu- ções que ajudam os consumidores a mudar

a si mesmos, a sociedade ou o planeta.

O JOGO DA SAÚDE: na China, o portal web Tencent fez uma parceria com a desenvolvedora de games Razer para que os jogadores do Timi Run Everyday, um game popular no país, recebam moedas virtuais de acordo com os dados de ati vidades sicas registrados pela smartband da Razer. Essas moedas podem então ser trocadas por prêmios dentro do Timi Run Everyday.

CIGARRO OU CINEMA?: em junho do ano passado, o SBT lançou uma campanha anti fumo em São Paulo. No campus da Universidade Mackenzie, a Máquina da Vida trocava cigarros por presentes culturais. Como cada cigarro fumado equivale a 11 minutos a menos de vida, a máquina calculava a quanti dade de cigarros depositada e trocava pelo equivalente em revistas ou ingressos para cinema.

Seja a mudança que você quer verSeja a mudança que você quer ver

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C O N S U M I D O R E C O M P O R T A M E N T OC O N S U M I D O R E C O M P O R T A M E N T O

MUDAR A SOCIEDADE

A T r e n d w a t c h i n g . c o m é u m a a g ê n c i a i n d e p e n d e n t e d e t e n d ê n c i a s q u e e s c a n e i a o m u n d o

a t r á s d e i n s i g h t s e n o v a s i d e i a s d e n e g ó c i o s

CORREU, DOOU COMIDA: uma parceria da fabricante de smartbands Fitbit com a ONG de combate a fome Feeding America deu origem, em fevereiro, à campanha Fitf orFood. Os usuários da pulseira Fitbit podem se cadastrar no programa e doar as calorias gastas em seus exercícios. A ação bateu a meta de um bilhão de calorias e a Fitbit doou 1,5 milhão de refeições para a população carente.

MULTAS DO BEM: no Canadá, o Positi ve Ticketi ng Program, lançado no quarto trimestre do ano passado, é uma iniciati va low tech voltada a reforçar os bons comportamentos da população jovem. A polícia “multa” as pessoas que realizam ações como jogar o lixo no local correto, atravessar a rua na faixa de pedestres ou ti rar a neve das calçadas, oferecendo prêmios como ingressos de cinema, sanduíches e ingressos para jogos.

MUDAR O PLANETAVIAGEM VERDE: na Alemanha, o Changers CO2 é um app que premia os usuários que adotam opções de transporte com menor impacto ambiental. Quando alguém usa o transporte público, bicicleta ou vai a pé para algum lugar, o app compara a pegada de carbono do caminho percorrido com o que seria gasto caso a viagem ti vesse sido feita de carro. A economia é transformada em Recoins, uma moeda que pode ser trocada por zcerti fi cados de carbono, neutralizando a emissão de CO2 na atmosfera.

A EMBALAGEM LEVA O CRÉDITO: em outubro do ano passado, a Seda colocou na estação República do metrô de São Paulo uma máquina que permiti u aos consumidores, por 30 dias, trocar garrafas vazias de xampu (de qualquer marca) por créditos para celular. Um código impresso era emiti do e os consumidores podiam fazer a troca por créditos da Claro, Oi, Tim e Vivo.

MCLATA: em Estocolmo, na Suécia, a rede de fast- food McDonald’s lançou uma ação pela qual os moradores da cidade poderiam comprar hambúrgueres usando latas de alumínio depositadas em cestos de lixo em parques e festi vais de música. Dez latas equivaleram a um hambúrguer e 40 latas, a um BigMac.

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SAIBA MAIS:

SBT Máquina da Vida: migre.me/p9Grd

Fitf orFood: migre.me/p9GrS

Positi ve Ticketi ng: migre.me/p9Gt8

Changers CO2: migre.me/p9Gu3

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NA PRATELEIRANA PRATELEIRA


Inicialmente usada como estoque nos comércios, a vitrina era considerada a janela do mundo pelos artesãos e joalheiros durante a Revolução Industrial, pois era através dela que eles expunham seus trabalhos. Foi somente muito mais tarde que ela passou a se comunicar com o consumidor e ao mesmo tempo registrar e infl uenciar seus desejos e ambições. No livro “Vitrinas – História, Arte e Consumo em São Paulo”, Sylvia Demetresco conta a história fascinante desse universo, fazendo um paralelo entre as lojas, os manequins e os vários espaços onde as vitrinas estão presentes nas ruas, shopping centers e também no mundo on-line. Com mais de cem fotografi as, o livro cobre o período de 1900 até 2014. “A história das vitrinas se mistura com a das sociedades, pois refl etem não só os objetos consumidos em cada época, mas também o contexto político, econômico e cultural de no qual estão inseridas”, comenta a autora. Entre os trabalhos citados no livro está a extinta loja de departamentos Mappin, que desde os anos 40 investia bastante na

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Confi ra no site da NOVAREJO uma galeria de vitrines mostradas no livro: http://migre.me/pmEUF

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Ele via as lojas não como lugares para venda de produtos, mas como paraísos nos quais os consumidores mergulhariam em grandes aventuras e descobririam novos mundos. Há pouco mais de cem anos, com a inauguração de sua grande loja de departamen-tos no East End de Londres, Harry Gordon Selfridge transformava o varejo em um entretenimento sexy e empolgante. Em “Shopping, Seduction & Mr. Selfridge”, a jornalista Lindy Woodhead conta a quase ina-creditável história do inveterado mulherengo e jogador compulsi-vo que tinha uma visão muito à frente de seu tempo e que moveu céus e Terra para dar vida a um sonho: o de criar uma loja com serviço de alta qualidade, vitrines incríveis e novidades constantes, na qual os consumidores (pasmem!) poderiam entrar e sair sem comprar nada. Uma revolução para o início do século 20. Uma revolução que continua ressoando nos dias de hoje.

AUTORES: LINDY WOODHEAD,PROFILE BOOKS, 336 PÁGINAS, US$ 13,16

V A R E J O E S P E T Á C U L O

SHOPPING, SEDUCTION & MR. SELFRIDGE

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produção de suas vitrinas para estabelecer uma comunicação mais efetiva com o consumidor. A loja Vitral do shopping Mega Polo Moda, em 2013 fez uma produção grandiosa com leds, painéis iluminados, manequins brilhantes explorando formas variadas e um espelho que multiplica o efeito da iluminação. O livro, que documenta a história do comércio na cidade, foi encomendado pela Linx, empresa de software de gestão para o varejo. “Esperamos que o livro, com seu importante resgate histórico, seja mais uma referência para que o varejo brasileiro continue a crescer e a evoluir de forma segura e sustentável” diz Flavio Menezes, diretor de marketing da empresa.

SYLVIA DEMETRESCO,VIA DAS ARTES, 148 PÁGINAS

VITRINAS HISTÓRIA, ARTE E CONSUMO EM SÃO PAULO

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A L É M D O P D V

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TOMEI GOSTO, porque o golfe me ajuda no negócio, no aspecto comportamental. É um jogo em que você precisa ter equilíbrio emocional, porque o desafi o não é com o parceiro que está jogando contra você, mas com você mesmo – é você e o campo. Preciso estar concentrado.

O GOLFE infl uencia os negócios. São 18 buracos no campo e fazemos negócio no buraco 19, que é o bar. Treino uma ou duas vezes por semana. É um esporte cativante pelo desafi o que ele te coloca, pelo estado de espírito que você precisa ter para poder jogar.

NO CAMPO, tudo é um desafi o: a água, o relevo, a grama que está molhada, que pode estar a favor ou contra você. Tem tudo a ver com nosso dia a dia, porque tenho um dia corrido, e preciso estar muito concentrado, porque ora você está falando com fornecedor, ora com bancos, com clientes. O golfe me ajuda a manter o foco.

ANTES, NÃO QUERIA jogar, porque achava que era um esporte chato, demorado, mas descobri que 80% dos presidentes de empresa jogam golfe. Então persisti para entender os motivos.

COMECEI a jogar golfe em 2007 por causa do trabalho, porque fi z um negócio com uma empresa sul-coreana e eles me fi zeram o convite para jogar com eles na Coreia. Para não fazer feio, fi z aulas em São Paulo. Treinei de três a quatro meses. E fi z feio, mas não tão feio assim.

NO DIA A DIA DA HOKEN, EMPRESA DE PURIFICADORES DE AR COM 150 LOJAS EM TODO O PAÍS, HÉLIO TATSUO, PRESIDENTE DA COMPANHIA, PRECISA DE CONCENTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO. E É NO GOLFE, ENTRE UMA TACADA E OUTRA, QUE O EXECUTIVO CONSEGUE FOCO E AINDA FAZ NEGÓCIOS

AGRADECIMENTOS: EMBRASE GOLF

CENTER, EM SÃO PAULO


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EMPRESAS FAMILIARES TÊM PARTICULARIDADES. A KPMG SABE COMO LIDAR COM ELAS. Hoje, as empresas familiares representam mais de 70% do PIB Global. Porém, muitas características as diferenciam de outras empresas. Por isso, suas práticas de Governança Corporativa também precisam ser avaliadas por especialistas. A KPMG possui expertise em serviços de Advisory para este tipo de estruturação.

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