nowoczesne metody zarz dzania w …nowoczesne metody zarządzania w 2002 roku należy uznać 25...

Marketing w gazownictwie • Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r.

Zbigniew Łucki Alina Kozarkiewicz-Chlebowska Wydział Zarządzania - Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie

NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA W GÓRNICTWIE NAFTOWYM l GAZOWNICTWIE

I. Wprowadzenie

Ostatnie kilkanaście lat można uznać za okres eksplozji nowoczesnych metod zarządzania.. Świadczyć może o tym ogromna ilość książek i artykułów naukowych noszących w tytule hasła odnoszące się do nowych lub współczesnych metody zarządzania. Zainteresowanie nowoczesnymi metodami zarządzania wśród teoretyków i praktyków wynika z dwóch ważnych powodów. Najważniejszą przyczyną poszukiwania i wdrażania nowych koncepcji jest zapotrzebowanie współczesnych przedsiębiorstw na rozwiązania pomagające efektywnie funkcjonować w trudnym i dynamicznym otoczeniu. Wiele napisano o przedsiębiorstwach działających na krawędzi chaosu, o glo-balizacji, natężonej konkurencji, imperatywie innowacyjności, którym muszą sprostać menedżerowie współczesnych korporacji. Problemy przedsiębiorstw, coraz bardziej skomplikowane i wymagające szybkiej reakcji, skłaniają do poszukiwania nowych narzędzi wspomagających zarządzanie.

Wielu teoretyków ma jednak inne podejście - traktują oni nowoczesne metody zarządzania nie jako odpowiedź na problemy współczesnych przedsiębiorstw, lecz jako produkt sprzedawany przedsiębiorstwom („tłoczony do przedsiębiorstw") przez firmy konsultingowe lub żądnych sławy naukowców. Firmy konsultingowe są istotnie zainteresowane tworzeniem i popularyzowaniem nowych koncepcji, stanowiących produkty przynoszące im duże zyski. Wspierają je czasopisma specjalistyczne, które prezentując szeroko nowe nurty pozyskują nowych czytelników, wydawnictwa specjalistyczne robią co mogą by opublikować kolejny bestseller z dziedziny zarządzania, a organizatorzy konferencji naukowych wtapiają nowoczesne hasła w swe motta i tytuły, by zwabić wielu uczestników.

Niezależnie jednak od przesłanek tworzenia i wdrażania nowoczesnych metod zarządzania, znajomość ich zalet, wad i możliwości zastosowań stanowi obecnie istotny element wiedzy menedżerskiej. Dotyczy to menedżerów wszystkich branż i sektorów funkcjonujących w warunkach zmiennego i konkurencyjnego otoczenia.

Również światowe górnictwo naftowe i gazownictwo wdraża nowoczesne metody zarządzania od co najmniej 20 lat. Bogate koncerny naftowe chętnie sięgają po nowinki nie tylko technologiczne, ale również z zakresu zarządzania i marketingu. Celem referatu jest prezentacja czterech wybranych nowoczesnych metod zarządzania- kompleksowego zarządzania jakością (TQM), benchmar-kingu, reengineeringu i zarządzania wiedzą- oraz zasygnalizowanie przypadków ich wykorzystywania w górnictwie naftowym i gazownictwie.


2. Przegląd nowoczesnych metod zarządzania

W literaturze dotyczącej nowoczesnych metod zarządzania odnaleźć można zarówno prace o charakterze przeglądowym, jak i dogłębne studia poświecone jednej wybranej metodzie. Ograniczone możliwości prezentacji literatury w tym krótkim referacie pozwalają jedynie zaproponować Czytelnikowi sięgnięcie po interesujące książki Zimniewicza (2003), Martyniaka (2002) oraz Miku-ły i in. (2004). Wielość i różnorodność omawianych w literaturze nowoczesnych koncepcji świadczy z jednej strony o dynamice rozwoju nauki o zarządzaniu i niezwykłym transferze wiedzy i informacji z tej dziedziny, a z drugiej strony istotnie utrudnia wybór tych metod, które należało by uznać za najważniejsze, najpopularniejsze i najbardziej efektywne z praktycznego punktu widzenia.

Nowoczesne metody zarządzania stanowią jednak nie tylko przedmiot opracowań teoretycznych, ale również przedmiot badań empirycznych dotyczących rzeczywistego wdrażania, efektów wdrożeń i ocen ze strony menedżerów. Najciekawszymi i najbardziej kompleksowymi badaniami z tego zakresu są badania prowadzone od kilku lat przez firmę Bain & Company. W 1993 roku w firmie tej rozpoczęto obszerne badania dotyczące aplikacji nowoczesnych metod zarządzania przez przedsiębiorstwa w całym świecie. Co dwa lata ankietowano zarządy tysięcy przedsiębiorstw zlokalizowanych w Ameryce Północnej i Południowej, Europie, Azji i Afryce oraz prowadzono rozległe badania literaturowe w celu identyfikacji 25 najbardziej popularnych metod. Wyniki badań przeprowadzonych w roku 2003 pokazały, że za najbardziej popularne nowoczesne metody zarządzania w 2002 roku należy uznać 25 następujących koncepcji (w nawiasie podano procent badanych firm stosujących w praktyce daną metodę).

1. Planowanie strategiczne - formułowanie i wybór opcji strategicznych w oparciu o systematyczną analizę otoczenia zewnętrznego (dalszego i bliższego) oraz wewnętrznych zasobów i umiejętno ści przedsiębiorstwa (89%).

2. Benchmarking - porównywanie się z najlepszymi przedsiębiorstwami, konfrontowanie wła snych rozwiązań z najlepszymi oraz uczenie się od innych (84%).

3. Deklaracja misji i wizji - formułowanie najważniejszych dla firmy celów długoterminowych i ich upowszechnianie wśród wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy przedsiębiorstwa (84%).

4. Segmentacja klientów - podział rynku na grupy klientów o określonej charakterystyce, mające na celu poznanie i oddzielne zaspokajanie potrzeb poszczególnych grup klientów (79%).

5. Outsourcing- wydzielanie pewnych funkcji ze struktury przedsiębiorstwa i przekazywanie ich partnerom zewnętrznym, co umożliwia koncentrowanie się na obszarach kluczowych dla rozwo ju firmy (78%).

6. Badania rynkowe - poznawanie wymagań klientów i opracowywanie sposobów ich spełniania (78%).

7. Zarządzane relacjami z klientem - analizowanie działalności wszystkich działów przedsiębior stwa z punktu widzenia korzyści zapewnianych klientowi; projektowanie i doskonalenie proce sów, struktur i kwalifikacji personelu w celu poprawy i utrzymania korzystnych relacji z klienta mi; troska o poznanie potrzeb i zwyczajów klientów oraz utrzymywanie wysokiego poziomu ich lojalności (78%).

8. Kodeks etyczny korporacji - normy, wzorce i wartości przestrzegane przez przedsiębiorstwo; kodeks ten może mieć postać krótkiej deklaracji misji i wartości lub postać obszernego opisu oczekiwanych przez korporację standardów zachowań organizacyjnych (78%).

Marketing w gazownictwie • Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r. 7

9. Strategie rozwoju - właściwe kształtowanie zasad alokacji zasobów przedsiębiorstwa w nowe produkty i usługi lub w nowe rynki i kanały dystrybucji (76%).

10. Płacenie za efekty - systemy płac łączące bardzo ściśle wielkość wynagrodzeń z realizacją określonych celów biznesowych (76%).

11. Kluczowe kompetencje - rozwijanie tych umiejętności personelu lub technologii przedsiębior stwa, które tworzą jego przewagę konkurencyjną (75%).

12. Planowanie uwarunkowane (awaryjne) - stosowanie takich metod, jak planowanie scenariu szowe, modele symulacyjne i metody grupowego myślenia, które umożliwiają analizę sytuacji, które mogą się pojawić w przyszłości, unikanie błędów prognozowania oraz szybszą modyfika cję strategii przedsiębiorstwa (70%).

13. Alianse strategiczne - umowy pomiędzy przedsiębiorstwami zawierane w celu realizacji okre ślonych wspólnych interesów; partnerami aliansów strategicznych mogą być odbiorcy, dostaw cy, konkurenci, uniwersytety lub agendy rządowe (69%).

14. Zarządzanie zmianą - przygotowywanie i wdrażanie programów przeciwdziałania oporowi, niepokojom i obawom załogi oraz przekonywania pracowników co do celowości i sensu wpro wadzanych nowych rozwiązań (64%).

15. Zarządzanie wiedzą - systematyczne tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy przez pracowników przedsiębiorstwa, tworzenie kultury innowacji i dzielenia się wiedzą, wdrażanie nowoczesnych narzędzi gromadzenia i transferu wiedzy, pracy grupowej i wspoma gania decyzji (62%).

16. Strategiczna karta wyników - pomiar i analiza nie tylko wskaźników finansowych, ale również wskaźników odnoszących się do klientów, procesów wewnętrznych i rozwoju przedsiębior stwa, co umożliwia m.in. jasne sformułowanie strategii i stworzenie zintegrowanego systemu jej realizacji i kontroli (62%).

17. Downsizing - wydzielanie z przedsiębiorstwa pewnych funkcji i obszarów działań oraz przeno szenie ich do wyspecjalizowanych agend i przedsiębiorstw, eliminowanie wszystkich zbędnych procesów, co umożliwia zmniejszenia zatrudnienia, uproszczenie organizacji produkcji i przy spiesza przepływ produktów (59%).

18. Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) - ustawiczne doskonalenie procesów w organizacji, prowadzące do wysokiej jakości wyrobów i usług, oraz reorientacja kultury organizacyjnej na zadowolenie klientów (57%).

19. Reengineering - radykalne przekształcenie procesów działalności przedsiębiorstwa, często połączone z radykalną przebudową organizacyjną (54%).

20. Zarządzanie łańcuchem dostaw - dążenie do optymalizacji czynników i działań w procesie dostaw, aby obniżać koszty i jednocześnie uwzględniać specyficzne wymagania klientów lub aspekty podatkowe (52%).

21. Ekonomiczna wartość dodana - obliczanie i analiza mierników tworzenia wartości przez przed siębiorstwo (pomiar możliwości osiągania zysku przekraczającego koszty kapitału) w celu ukie runkowania działań na wzrost wartości przedsiębiorstwa w interesie jego akcjonariuszy (52%).

22. Zarządzanie w oparciu o działania - wykorzystywanie szczegółowych analiz ekonomicznych najważniejszych działań biznesowych przedsiębiorstwa w celu poprawy decyzji strategicznych i operacyjnych (50%).

23. Zespoły zintegrowane - samodzielne, interdyscyplinarne zespoły pracowników o dużych uprawnie niach decyzyjnych, ponoszące pełną odpowiedzialność za powierzone zadania lub projekty (37%).


24. Przedsiębiorczość korporacyjna - alternatywna w stosunku do tradycyjnej metoda rozwoju korporacji poprzez inwestowanie w autonomiczne jednostki wytwarzające nowe produkty, wchodzące na nowe rynki lub stosujące nowoczesne technologie (32%).

25. Wykup akcji - spółka wykupując swoje własne akcje zmniejsza ilość akcji cyrkulujących na rynku, co ma na celu podwyższenie zysku na jedną akcję lub może być sygnałem dla potencjal nych akcjonariuszy, że akcje firmy są niedowartościowane (18%).

Najpopularniejszymi z powyższej listy w roku 2002 okazały się planowanie strategiczne, bench-marking oraz deklaracja misji i wizji przedsiębiorstwa - każda z metod stosowana była przez ponad 80% badanych przedsiębiorstw. Najrzadziej natomiast stosowano w praktyce metody wymagające największych wydatków: wykup akcji i przedsiębiorczość korporacyjną. Zdaniem autorów wyniki badań świadcząc koncentracji menedżerów badanych firm nazachowaniu odpowiedniego poziomu przychodów, właściwym przygotowaniu działań w warunkach zmiennego otoczenia oraz o docenianiu roli etyki biznesu w odnoszeniu sukcesu we współczesnym świecie.

Więcej informacji o stosowaniu poszczególnych metod zarządzania, dostarcza ujęcie dynamiczne, którego przykład przedstawiono na rys. l.

Jak widać na wykresie, również i w tej dziedzinie mamy do czynienia z pojawiającą i zanikającą modą. Niektóre metody przeżyły swój największy rozkwit w na początku lat dziewięćdziesiątych (np. reengineering), a inne dopiero nabierają rozgłosu (np. zarządzanie wiedzą). Ale obserwujemy także nawroty popularności, w sumie więc można powiedzieć, że brak chwilowej popularności nie oznacza, że jakaś metoda została wycofana z powszechnego stosowania.

Jeśli chodzi o firmy naftowe i gazowe, to nie były one i nie są gorsze pod omawianym względem od spółek z innych sektorów gospodarki. Firmy te znalazły się pod podobną presją otoczenia,


zarządy zainteresowane były innymi, nowymi sposobami obniżania kosztów i wzrostu rentowności. Bogate i nowoczesne koncerny naftowe znajdują się więc często na czele list firm przodujących w aplikacjach nowych narzędzi i są prezentowane w literaturze w ramach analizy przypadków.

Firmy naftowe i gazowe poszukiwały instrumentów, które umożliwiałyby jednoczesną realizację wielu celów - łączyłby możliwość troski o wzrost wartości dla akcjonariuszy i satysfakcję klientów z dbaniem o zadowolenie pracowników, środowisko naturalne itp. Zauważono, że reagowanie na zmiany w otoczeniu powinno zachodzić w sposób elastyczny i ciągły, a nie dopiero na skutek kolejnego kryzysu i głębokiej recesji. Wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania, postrzegane było jako sposób radzenia sobie w trudnych warunkach funkcjonowania sektora naftowego, w których konieczne stało się poszukiwanie nowych kluczowych czynników sukcesu, nowych pomysłów na tworzenie wartości, analizowanie oczekiwań zewnętrznych i wewnętrznych interesariu-szy. Wdrażane w przemyśle naftowym metody obejmowały wiele pozycji z przedstawionej powyżej listy. Poniżej zostaną omówione cztery nowe metody, uznane przez autorów za najbardziej wartościowe i najmniej znane przeciętnemu pracownikowi przemysłu naftowego.

3. Kompleksowe zarządzanie jakością

3. l. Pojęcie kompleksowego zarządzania jakością W literaturze przedmiotu spotyka się szereg różnych definicji kompleksowego zarządzania

jakością (toto/ quality management, TQM). Klasyczna i powszechnie używana definicja mówi, że TQM to „sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyści dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa". Inna definicja mówi, TQM to „system działań ukierunkowanych na osiągnięcie zadowolenia klientów, zaangażowanie zatrudnionych, wzrost dochodów i obniżkę kosztów". Według innych autorów, kompleksowe zarządzanie jakością można sprowadzić do „procesu współdziałania wszystkich pracowników organizacji w przedsięwzięciach produkcyjnych mających na celu wyprodukowanie dóbr i usług, które odpowiadałyby wymaganiom klientów, a nawet przekraczały ich potrzeby i oczekiwania".

Wszystkie rozmaite definicje TQM zwracają uwagę na trzy pojęcia wchodzące w skład nazwy omawianej metody - na jakość poprzez maksymalizację zadowolenia klientów, na zarządzanie poprzez zorganizowane działania doskonalące z wykorzystaniem różnorodnych technik i narzędzi oraz na kompleksowość poprzez objęcie działaniem całego przedsiębiorstwa i wszystkich faz tworzenia produktu lub usługi. Oczywiste jest, że realizacja przez przedsiębiorstwo koncepcji TQM wymaga odpowiedniej kultury organizacyjnej, właściwej komunikacji i pełnego zaangażowania wszystkich pracowników.

Koncepcja TQM wywodzi się z japońskiej szkoły jakości, według której wszyscy pracownicy firmy nieustannie - bez specjalnych akcji i bez dodatkowego wynagrodzenia, ale w formalnie zorganizowany przez kierownictwo sposób - troszczą się o wyższą jakość wyrobów i usług. Szkoła ta, której do dzisiaj nie są w stanie dorównać koncepcje zachodnie, była podstawą gigantycznych sukcesów gospodarki japońskiej. Dzięki „fanatycznemu" podejściu do jakości, firmy japońskie i w dobie obecnej odpierają z powodzeniem ataki konkurencji posługującej się globalizacją, tanią siłą roboczą z krajów nierozwiniętych i innymi atrybutami współczesnego świata.

10 Marketing w gazownictwie • Zakopane, 8-10 czerwca 2005 r.


3.2. Instrumenty TQM Jak wspomniano, kompleksowe zarządzanie jakością to koncepcja zakładająca wykorzystanie

wszystkich dostępnych środków i możliwych sposobów dla zaspokojenia potrzeb klienta. Mówiąc z pewną dozą ironii można stwierdzić, że idea TQM zawłaszczyła sobie cały dorobek nauk o zarządzaniu. Dla zorientowania Czytelnika jakimi środkami i sposobami posługuje się specjalista z zakresu TQM, na rys.2 przedstawiono ogół instrumentów kompleksowego zarządzania jakością. Instrumenty te można podzielić na:

• zasady (wartości) określające stosunek przedsiębiorstwa i jego pracowników do problemów jakości,

• metody (techniki) wykorzystywane do planowej realizacji zadań związanych z jakością, • narzędzia służące do gromadzenia i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami jakości.

Wyboru tych instrumentów dokonuje się w praktyce w zależności od sytuacji oraz specyfiki danej firmy kierując się kryterium maksymalizacji efektu.

W żadnym jednak przypadku metody TQM nie należy utożsamiać tylko ze stosowaniem kontroli jakości, z posiadaniem certyfikatów jakości oraz z różnymi normami jakości, takimi jak ISO, ASME, API, PN itp. Powyższe terminy wiążą się z działaniem biernym i nieschodzeniem poniżej pewnego minimum (można je porównać z przestrzeganiem prawa bądź przepisów drogowych), natomiast TQM to filozofia postępowania nie mająca żadnych granic i krępujących od góry reguł (można ją porównać z religią lub z udzielaniem pomocy napotkanemu kierowcy).

3.3. Wykorzystanie TQM w przemyśle naftowym Problemy jakości są w światowym przemyśle naftowym traktowane z wielkim pietyzmem ze

względu na ostrą walkę konkurencyjną, trudne wieloletnie warunki prowadzenia działalności gospodarczej z powodu niskich cen ropy i gazu oraz z powodu złego obrazu tego sektora w oczach społeczności międzynarodowej i ludności wielu krajów. Dalszym czynnikiem mobilizującym wielkie koncerny do troski o jakość były różnego rodzaju katastrofy przy wydobywaniu i transporcie ropy.

Główna idea TQM jest realizowana poprzez filozofię, że każdy pracownik naftowego i gazowego łańcucha technologicznego - ciągnącego od „olśnienia" geologa do zaworu gazowego lub pompy na stacji benzynowej - jest równocześnie i czyimś klientem, i dostawcą dla kogoś. Każdy jest więc klientem i ma określone wymagania i oczekiwania, które ktoś inny powinien poznać i zaspokoić. Zaniedbanie tego powoduje duże (ale mierzalne!) straty czasu i kosztów wskutek konieczności poprawiania źle wykonanej pracy i posługiwania się przez odbiorcę złym produktem. Amerykańscy eksperci oceni te straty na 30-40% budżetu i czasu.

W tabl. l przedstawiono - jako przykład - historię rozwoju jakości zaworów bezpieczeństwa stosowanych przy wierceniach na morzu na tle procesu tworzenia się koncepcji TQM.


Tablica l. Regulacyjne systemy jakości i doskonalenie jakości w przemyśle podwodnych zaworów bezpieczeństwa

Rok Wydarzenie 1957 Stworzenie technologii podwodnych zaworów bezpieczeństwa dla prac na jeziorze Macaraibo w

Wenezueli 1969 Wyciek ropy z morskiej platformy do cieśniny Santa Barbara w Kalifornii 1972 Pożar na platformie morskiej w Zatoce Marchand w Luizjanie 1973 API przygotowuje warunki techniczne dla podwodnych zaworów bezpieczeństwa 1977 Wybuch na platformie Ekofisk Bravo na Morzu Północnym 1978 ASME i Amerykański Krajowy Instytut Normalizacyjny opracowują normę systemu jakości dla

sprzętu zabezpieczającego przed erupcją i skażeniem środowiska odpowiadającą wymaganiom technicznym API

1979 Urząd Geologiczny USA wydaje rozporządzenie obowiązku stosowania we wierceniach na terenach federalnych sprzętu spełniającego wymagania powyższej normy

1980 Opublikowanie raportu „Jeśli Japonia może, to dlaczego nie możemy my" powoduje w USA wzrost zainteresowania koncepcją Deminga i filozofią doskonalenia jakości; niektórzy wytwórcy zaczynają stosować filozofię ciągłego doskonalenia (TQM)

1985 API opracowuje warunki dotyczące jakości Ql „Specificationfor Quality Programs 1987 Ukazanie się norm serii ISO 9000 1988 Katastrofa Piper Alpha na Morzu Północnym 1989 Przyznanie w USA pierwszej krajowej nagrody jakości Malcolma Baldridge'a 1990 Opublikowanie raportu Cullena o katastrofie Piper Alpha zalecającego stosowanie metod systemu

zarządzania jakością do zarządzania bezpieczeństwem na platformach morskich

4. Benchmarking

4.1. Definicje benchmarkingu Według polskich słowników „benchmark" to punkt odniesienia, reper, baza statystyczna,

wzorzec, a „benchmarking" to porównywanie, komparatystyka. Słownik „Business English Dictionary" Longmana podaje kilka znaczeń tych terminów. Jako rzeczownik, „benchmark" oznacza coś, co może być użyte jako porównanie w celu oceny lub pomiaru innych rzeczy, lub dobre wyniki uzyskane przez jedną spółkę, które mogą być wykorzystane jako standard do oceny innych spółek tego samego typu.

Znacznie szersze znaczenie terminu „benchmarking" zawierają definicje sformułowane przez firmy sektora naftowego:

• według firmy Amoco, benchmarking to „narzędzie ciągłego doskonalenia służące do uczenia się od organizacji klasy światowej, a następnie do wykorzystywania tej wiedzy do osiągania lepszych wyników działalności",


• według firmy Statoil, benchmarking to „mierzenie i porównywanie produktów, usług i procesów z „najlepszymi" w celu zidentyfikowania i wprowadzenia najlepszych praktyk w ramach procesu ciągłego doskonalenia się",

• według firmy British Gaś, benchmarking to „ciągły proces identyfikowania, porównywania i uczenia się od najlepszych, klasy światowej, produktów, usługi procesów w celu budowy wdanej organizacji programu zmian i promocji kultury ciągłego doskonalenia się".

Z podanych definicji wynika też wyraźnie, że benchmarking nie polega tylko na samym porównywaniu, lecz na wykorzystywaniu tego, czego nauczyliśmy się od innych, do usprawniania własnego przedsiębiorstwa. Inaczej mówiąc, główna idea benchmarkingu nie polega na wykryciu „o ile inni są lepsi", lecz na ustaleniu „jak oni to robią lepiej w pewnych obszarach".

Aby benchmarking był naprawdę skuteczny, powinien on być formalnie i oficjalnie zorganizowanym i realizowanym projektem - wszelkie przypadkowe i okazyjne „podglądanie" innych może niekiedy przynieść pewne korzyści, ale nie gwarantuje żadnych działań w kierunku poprawy, a tym bardziej jakichkolwiek wyników. Przy bodźcach dzisiejszego szybko zmieniającego się świata, żadna firma nie może być ślepa na to, co robią inni, i musi z premedytacją, w zaplanowany sposób, szukać informacji. Dzielenie się informacją jest bowiem - wbrew pozorom - podstawową cechą rynków konkurencyjnych.

Benchmarking pomaga menedżerom zrozumieć gdzie znajduje się ich firma i gdzie powinna być, aby być konkurencyjna. Dostarcza on też wskazówek jak dostać się tam, gdzie firma chce iść. Wykorzystując wyniki benchmarkingu firma może stworzyć strategię swego ciągłego doskonalenia się i poprawy swych wyników w celu uzyskania możliwości zdobycia przewagi strategicznej, operacyjnej i finansowej. Celem benchmarkingu jest zatem stworzenie w firmie bodźca do likwidacji luki dzielącej ją od najlepszych.

W praktyce można zaobserwować różne formy uczenia się najlepszych praktyk od innych firm -od kontaktów nieformalnych, poprzez różne formy pośrednie, aż do oficjalnych projektów bench-markingowych. W tabl. 2 podano charakterystykę kilku takich form, ze zwróceniem szczególnej uwagi na sposób ich przygotowania i realizacji oraz na możliwość wykorzystania do poprawy wyników działalności przedsiębiorstwa.


Tablica 2. Formy uczenia się najlepszych praktyk

Rodzaj formy Cecha formy

Pełny, formalny projekt benchmarkingu Badania

Wykorzystanie cudzych projektów

Poszukiwania w literaturze

Kontakty nieformalne

Przygotowanie Mapa procesu, wskaźniki, zbiór ankiet, plan wizyt

Opracowanie, wysłanie, zbieranie, analiza

Ustalenie tematu, pomoc eksperta

Doświadczony bibliotekarz

Niepotrzebne

Dostępna informacja

Witryny interne-towe, bazy danych, sieci, publikacje

Uczestnicy przypadkowi lub specjalnie wybrani

Kompletne raporty z projektów badania najlepszych praktyk

Analizy przypadków w opublikowanych bazach danych

Informacje osobiste

Poszukiwanie partnerów

Wyczerpujące, kilku istotnych

Zorganizowany zespół

Uczestnicy konsorcjum

Firmy cytowane w literaturze

Przypadkowa sieć

Potrzebny czas i zasoby

3-6 miesięcy, przeszkolony zespół, wsparcie kierownictwa

2-3 miesiące, ekspert od projektowania badań

1-2 miesiące, ekspert od benchmarkingu

30 dni, bibliotekarz

Dni, pojedyncze osoby z kontaktami

Wizyty w firmach i ich ilość

Tak, dla kontroli, 3-8 dokładnie zbadanych firm

Pożądane, 15-30 (ewentualnie konkurenci)

Niepotrzebne (odbyły się wcześniej)

Nie, uwzględnia się tylko firmy opisane w literaturze

Nie, brak środków

Raport końcowy Szczegółowe opracowanie o najlepszych praktykach

Krótki raport jakościowy z najważniejszymi ustaleniami

Wskazany, jeśli da się przygotować

Ograniczony do informacji dostępnych publicznie

Rzadko przygotowywany

Nacisk na implementację, ryzyko

Duży, metody poznane, firma oceniona, tworzy się harmonogram, duża możliwość realizacji

Średni, możliwość implementacji niepewna (ograniczona informacja)

Nieznana przydatność raportu końcowego, możliwe jego porzucenie

Wyniki wymagają praktycznego potwierdzenia (badania literatury są obowiązkowe dla każdej formy)

Wyniki mają tylko anegdotyczny charakter

4.2. Rodzaje benchmarkingu Benchmarking może być stosowany w odniesieniu do wszystkich elementów działalności

przedsiębiorstwa - wszelkich procesów w nim stosowanych (produkcyjnych, logistycznych, administracyjnych, menedżerskich itp.), atakże w odniesieniu do produkowanych wyrobów lub świadczonych usług. Z tego punktu widzenia można wyróżnić trzy rodzaje (poziomy) benchmarkingu: benchmar-king wyników, procesów i strategiczny. Renchmarking wyników polega na ilościowym porównywaniu miar wejściowych i wyjściowych działalności przedsiębiorstwa, natomiast benchmarking procesów polega na dokładnej analizie wydajności poszczególnych procesów i czynności. Renchmarking strategiczny różni się od poprzednich rodzajów zakresem i głębokością analizy i polega na badaniu sił napędowych stojących za sukcesem innych firm oraz na dążeniu do identyfikacji właściwych strategii i sposobów poprawy wyników działalności.


W zależności od tego, od kogo się przedsiębiorstwo uczy, można wyróżnić benchmarking: • wewnętrzny, polegający na szukaniu dobrych praktyk w jednostkach należących do tej samej

spółki lub firmy-matki, • branżowy, oparty na jednostkach zewnętrznych prowadzących taki sam rodzaj działalności, • konkurencyjny, polegający wzorowaniu się na bezpośrednich konkurentach, • procesowy, oparty na badaniu podobnych procesów w firmach zajmujących się całkiem innym

rodzajem działalności.

4.3. Metodyka benchmarkingu Powszechną praktyką jest powoływanie w firmie specjalnego zespołu zadaniowego ds.

benchmarkingu i powierzenie mu samodzielnego prowadzenia, na zasadzie pracy zespołowej, całości prac - od planowania do realizacji projektu. Zasadę organizacji działań benchmarkingowych można ująć najkrócej w postaci trzech zaleceń, odpowiadających poszczególnym etapom benchmarkingu:

• popatrz na siebie, • popatrz na innych, • wykorzystaj wyniesioną naukę.

W praktyce każda firma bądź instytucja stosuje swoje własne zasady organizacji benchmarkingu, stąd liczba czynności i etapów może być bardzo różna (np. IBM ma 16, a Xerox 10 etapów). W literaturze najczęściej cytowana jest metodologia benchmarkingu obejmująca cztery fazy: planowanie działań, gromadzenie danych, analizowanie i raportowanie danych oraz adaptowanie wyników badań.

W fazie planowania określa się obszar badań oraz podstawowe miary i definicje. Ponadto precyzuje się narzędzia do zbierania danych oraz prowadzi badania w celu identyfikacji organizacji z najlepszymi praktykami, a na zakończenie ustala się listę organizacji do odwiedzenia. Faza gromadzenia danych polega na rozesłaniu ankiety badawczej i na odwiedzaniu wybranych organizacje z najlepszymi praktykami.

Faza trzecia polega przede wszystkim na analizowaniu zgromadzonych danych i na identyfikacji tych praktyk, które wspomagają i utrudniają uzyskiwanie dobrych wyników. Następnie zespół zadaniowy prezentuje - na ogólnej sesji transferu wiedzy - końcowy raport z badań zawierający wszystkie kluczowe ustalenia i spostrzeżenia. Na sesji zapadają kluczowe ustalenia co do dalszych działań, przy ewentualnej wymianie dodatkowych informacji ze organizacjami dysponującymi najlepszymi praktykami. Faza kończy się przygotowaniem planu działań na rzecz adaptacji i praktycznego wykorzystania nabytej wiedzy, co jest przedmiotem fazy czwartej.

Jedną z najważniejszych prac jest też stworzenie właściwego systemu pomiaru własnych i cudzych osiągnięć. Rodzaj miar tworzących taki system będzie zależny w każdym przypadku od rodzaju i poziomu benchmarkingu oraz od porównywanego procesu. W wielu przypadkach, gdy ma się do czynienia z czynnikiem niemierzalnym (np. poziom zarządzania), stosuje się skalę punktową - np. od l do 5.

4.4. Pozyskiwanie partnerów do benchmarkingu Zdobywanie partnerów jest jednym z najtrudniejszych działań w ramach projektu

benchmarkingu. Doświadczone duże firmy starają się tworzyć własne bazy danych potencjalnych partnerów, z informacjami o ich silnych stronach i najlepszych praktykach. Przy szukaniu partnerów można


wykorzystywać różnorodne źródła informacji, takie jak listy firm nagrodzonych, rankingi prowadzone przez organizacje zawodowe, publikacje w prasie i w czasopismach fachowych, materiały konferencyjne, informatory, sprawozdania spółek, sygnały od ekspertów i firm konsultingowych, dostawców, klientów itp. Najważniejszym kryterium przy ustalaniu listy partnerów jest ich chęć do współpracy, gdyż nie wszyscy potencjalni partnerzy mogą być zainteresowani, mieć czas lub chcieć dzielić się informacją.

Oczywiste jest, że powinno się rozpocząć od benchmarkingu wewnętrznego i szukać dobrych praktyk w innych jednostkach własnej firmy. Na drugim miejscy stawia się informację od bezpośrednich konkurentów, mimo iż dostęp do niej jest trudny i skomplikowany. Wiele firm korzysta też z informacji od niekonkurentów, głównie dla benchmarkingu procesów ogólnych, takich jak logistyka, zarządzanie kadrami, księgowość itd.

Rodzą się pytania - jaki sens ma wybieranie konkurenta na partnera benchmarkingowego, jakie powody może mieć konkurent do ujawnienia swych tajemnic swemu rywalowi w ramach benchmarkingu, dlaczego firma klasy światowej miałaby ujawniać innym sposób w jaki dostała się na szczyt? Wbrew pozorom, wybieranie konkurenta na partnera nie jest absurdalnym pomysłem. Jest kilka powodów, dla których duża firma klasy światowej może zechcieć wziąć udział w projekcie benchmarkingu, mimo iż starający się o partnera nie należy do czołówki:

• zasada wzajemności: proponujący partnerstwo też może mieć jakiś proces lub produkt na wysokim poziomie do przekazania; teoretycznie każda firma, niezależnie od osiąganych glo balnych efektów finansowych, może być doskonała w jakimś zakresie,

• pragnienie zdobycia informacji: organizujący benchmarking przekaże partnerowi informacje o wszystkich firmach uczestniczących w projekcie,

• obawa utraty prestiżu: odmowa może spowodować, że oferta zostanie skierowana do główne go rywala firmy światowej,

• rola społeczna: duża firma może mieć wpisaną w swej misji pomaganie mniejszym przedsię biorstwom.

Należy podkreślić, że benchmarking nie może kończyć się poznaniem metod pracy stosowanych przez najlepszych. To jest dopiero początek działań (które często są włączane do koncepcji TQM), po którym powinno nastąpić przygotowanie planu wprowadzenia tych metod do własnego przedsiębiorstwie a następnie wdrożenie tego planu.

4.5. Stosowanie benchmarkingu w przemyśle naftowym W literaturze naftowej można znaleźć bardzo liczne informacje o wykorzystywaniu

benchmarkingu w codziennej praktyce menedżerskiej. Gama zastosowań tego narzędzia obejmuje wszystkie ogniwa łań cucha technologicznego branży-od wykonywania otworów wiertniczych, aż do sprzedaży usług gazowniczych i regulacji sektora gazowniczego (tabl. 3).


Tablica 3. Niektóre zastosowania benchmarkingu w górnictwie naftowym i gazownictwie odnalezione w literaturze naftowej

Lp. Obszar zastosowania Źródło z opisem zastosowania Wierceniei opróbowanie otworów

1 Obalenie mitów rozpowszechnionych w wiertnictwie i wprowadzenie zarządzania projektami

Journal of Petroleum Technology, 2003, Vol. 55, No. 9, p. 44-48

2 Wiercenie otworów poziomych w czerwonym spągowcu na Morzu Północnym

Proceedings of the European Petroleum Conference, 2000, p. 459-470

3 Wiercenie otworów w holenderskim sektorze Morza Północnego

Journal of Petroleum Technology, 1995, Vol. 47, No. 1 1, p. 988-991

4 Zagospodarowywanie złoża gazowo-kondensatowego Britannia na Morzu Północnym

Journal of Petroleum Technology, 1999, Vol. 51, No. 8, p. 40-44

5 Wiercenie otworów w Kuwejcie w trudnych warunkach pustynnych i geologicznych

Oil and Gaś Journal, 1998, 96 (25), p. 44^8

6 Wiercenie „miotły" kierunkowych otworów przez firmę Chevron w Zatoce Meksykańkiej

Oil and Gaś Journal, 2001, 99 (29), p. 45^9

7 Dowiercanie złóż i stymulacja wydobycia w Oklamomie (analizą objęto 560 odwiertów)

Proceedings of SPE Production Operations Symposium, 1997, p. 393^05

8 Rozwiercanie złoża Chirag na Morzu Kaspijskim (Azerbejdżan)

Oil and Gaś Journal, 2000, 98 (47), s. 48-54 9 Wiercenie turbowiertami (mud hummer) Proceedings of the Drilling Conference, 2002, p. 581-588

Wydobywanie ropy naftowej i gazu ziemnego 10 Eksploatacja złóż udostępnianych różnymi metodami

(otwory „multilateral") Proceedings of the SPE International Petroleum Conference and Exhibition of Mexico, 2002, p. 325-332

11 Sterowanie procesami na platformach wydobywczych Proceedings of the American Control Conference, 2001, p. 4330^331

12 Zużycie energii na platformach wydobywczych na Morzu Północnym (sektor norweski)

Proceedings of Offshore Europę Conference, 2003, p. 314-319

13 Gromadzenie i oczyszczanie gazu ziemnego Proceedings of Annual Convention - Gaś Processors Association, 1996, p. 227-233

14 Szacowanie zasobów, prognozowanie wydobycia i ocena ryzyka SPE Paper No. 77280 SPE European

Petroleum Conference, 2000Transport i dystrybucja gazu ziemnego

15 Porównywanie rurociągów do przesyłu ropy naftowej, produktów naftowych lub gazu Oil and Gaś Journal, 2002, October 14, p. 64-68

Oil and Gaś Journal, 2004, November 1, p. 50-5416 Transport cieczy i gazów rurociągami Proceedings of the International Pipeline Conference, 1996, 1,

p. 49-53 17 Ograniczenie emisji metanu do atmosfery przez

przemysł gazowniczy Proceedings of the American Gaś Association, Operating Section, 1995, p. 258-259

18 Instalacje do skraplania gazu ziemnego (projekty LNG)

Oil and Gaś Journal, 2003, 101 (15), p. 56-59

Zarządzanie firmami naftowymi 19 Zarządzanie środowiskiem zgodnie z normą ISO

14001 przez firmę BP Exploration Inc. International Conference on Health, Safety and Environment in Oil and Gaś Exploration and Production, 2002, p. 866-872

20 Audyty ochrony środowiska w górnictwie naftowym Proceedings of SPE/UKOOA European Environmental Conference, 1997, p. 125-135

21 Kompleksowe zarządzanie BHP i środowiskiem w górnictwie naftowym (analizą objęto 35 spółek działających w 71 krajach)

International Conference on Health, Safety and Environment in Oil and Gaś Exploration and Production, 2000, także 2004, p. 955-959, 1413-1417

22 Harmonizacja kultury i klimatu BHP w pracach na Morzu Północnym (systemy zarządzania najlepszą praktyką w zakresie BHP)

Benchmarking: Ań International Journal, 2001, Vol. 8, No. 5, p. 413^30


Celem benchmarkingu w górnictwie naftowym jest zwykle zwiększenie produkcji lub obniżenie kosztów, ale może on też być wykorzystywany do szerszych celów, takich jak zarządzanie majątkiem firmy (zarządzanie portfelem, polityka zakupów i odsprzedaży) lub zarządzanie strategiczne. W gazownictwie benchmarking może być stosowany nie tylko do obniżania kosztów, ale także do poprawy obsługi klientów i kształtowania polityki regulacyjnej. Inne zastosowania benchmarkingu w przemyśle naftowym obejmują takie obszary, jak szacowanie zasobów, procedury zarządzania finansami, zarządzania kadrami, BHP, ochrona środowiska, prace badawczo-rozwojowe itd.

5. Reengineering

5. l. Definicje i cechy reengineeringu Pełna nazwa metody brzmi „business process reengineering" (BPR). Twórcy tej metody, Ham-

mer i Champy, zdefiniowali BPR jako „fundamentalne przemyślnie i radykalne przeprojektowanie procesu biznesowego w celu uzyskania radykalnej, nagłej poprawy w zakresie takich krytycznych, nowoczesnych miar działalności, jak koszty, jakość, poziom obsługi i szybkość działania". Przez proces biznesowy należy przy tym rozumieć każdy proces występujący w organizacji prowadzącej działalność gospodarczą- może to być proces technologiczny, produkcyjny, logistyczny, handlowy, marketingowy, usługowy, menedżerski, administracyjny itd. Inna definicja głosi, że BPR to „wszechstronny proces rekonfiguracji podstawowej struktury firmy i zależności pomiędzy pracownikami w celu wyeliminowania zbędnych działań, wykorzystania możliwości, jakie stwarza automatyzacja, oraz przeprojektowania podstawowych modeli i oczekiwań dla każdego procesu".

Reengineering został pomyślany jako lekarstwo na następujące „grzechy pierworodne" tradycyjnej struktury organizacyjnej firm:

• długi czas reagowania na bodźce, • opóźnienia w procesach tworzące się nastykach między wydziałami i poszczególnymi pracow

nikami, • budowanie zapasów na tych stykach, • rozmycie wizerunku firmy (ma ona dla klienta zbyt wiele twarzy), • rozmydlenie odpowiedzialności za jakość produktu i obsługę klientów. Skłonność do usprawniania działalności gospodarczej jest z pewnością tak stara jak sama

działalność. W czymże więc leży nowość BPR? - w jego kompleksowości, radykalności i orientacji strategicznej. Przed pojawieniem się idei reengineeringu firmy zmieniały sposób prowadzenia działalności gospodarczej na kilka różnych sposobów:

• poprzez zmianę techniki i technologii (w ostatnim okresie przez automatyzację procesów), • poprzez zmianę struktury organizacyjnej (przesuwanie grup funkcyjnych), • poprzez restrukturyzację i downsizing, • poprzez ewolucyjną poprawę w reakcji na zmianę otoczenia (TQM i benchmarking). BPR odróżnia się od wyżej wspomnianych środków poprawy następującymi

charakterystycznymi cechami: • dotyczy rozległych celów i strategicznych procesów biznesowych, • polega na radykalnym przeprojektowaniu, • opiera się na analizie danych liczbowych z punktu widzenia procesów, a nie funkcji czy organizacji,


• ma na celu uzyskanie radykalnej poprawy wyników w krótkim okresie, • wykorzystuje informatykę, • jest napędzany przez klientów firmy, • jest wprowadzany przez właścicieli firmy i jej interesariuszy oraz jest wspierany przez naczel

ne kierownictwo. Oczywiste jest, że radykalne przeprojektowanie oznacza zmiany w systemach i strukturach

organizacyjnych firmy, w jej polityce i strategii oraz że zmiany te wpływają także na otoczenie firmy - na jej rynki, klientów, dostawców i konkurentów. Poprawa wyników może mieć zarówno charakter ilościowy (szybkość działania, koszty itp.), jak i jakościowy (jakość produktów i usług).

5.2. Metodyka reengineeringu Istnieje wiele różnych podziałów reengineeringu na fazy i etapy. Ogólnie można powiedzieć, że

wpierw określa się cele BPR, potem analizuje stan istniejący i ustala zakres potrzebnych zmian, a na końcu wprowadza się te zmiany i bada ich efekty (rys. 3).


Analizę istniejących procesów rozpoczyna się zawsze od podziału realizowanych w firmie czynności na trzy grupy:

• działania tworzące wartość z punktu widzenia klienta, za które klient chce płacić - np. w procesie realizacji zamówienia będą to: sprawdzenie stanu towaru w magazynie, pobranie go z magazynu, pakowanie i wysyłka,

• działania nietworzące wartości dla klienta - czynności administracyjne i kontrolne, nadzór i sprawozdawczość itp. (w literaturze podano, że w ciągu ostatnich 20 lat działania niedodające wartości do produktu zdominowały funkcjonowanie firm do tego stopnia, że w wielu z nich stanowiły aż 90% wszystkich czynności),

• działania bezużyteczne - czynności dublowane, zebrania i narady nie prowadzące do niczego, kontrole, przeglądy i oceny, które nie są nikomu potrzebne, i raporty lub sprawozdania, których nikt nie czyta, i inne działania o takim charakterze z zakresu kontaktowania się, sprawdzania, kontrolowania, uzgadniania, decydowania itp.

Do najbardziej istotnych działań podejmowanych w ramach reengineeringu zaliczyć można między innymi:

• całkowita eliminacja działań bezużytecznych, połączona z likwidacją stanowisk i struktur nimi się zajmujących; jest to niezbędne dla obniżki kosztów, likwidacji asekuranctwa i unikania odpowiedzialności oraz dla skrócenia czasu realizacji procesu i poprawy jakości informacji,

• ograniczenie do niezbędnego minimum działań nietworzących wartości, połączone z likwida cją wielu stanowisk i reorganizacją struktur; jest to konieczne z wyżej podanych względów,

• określenie priorytetów, czyli identyfikacja najbardziej istotnych działań dla usprawnienia ich w pierwszej kolejności,

• standaryzacja procesów i dostosowanie ich do norm międzynarodowych.

Ponieważ reengineering wymaga kompletnej przebudowy firmy, oczywiste jest, że przy jego realizacji stosuje się także inne nowe metody zarządzania, takie jak między innymi: lean manage-ment, outsoursing, outplacement, TQM, benchmarking, pomiar zadowolenia klientów, just-in-time, systemy ekspertowe i metody sztucznej inteligencji. Szczególnie istotny dla BPR jest benchmarking, gdyż wszystkie działania na rzecz zmiany są zawsze jakoś powiązane ze znajomością lepszych praktyk.

Nagromadzone doświadczenia potwierdziły, że BPR może być skutecznym lekarstwem na rozmaite dolegliwości przedsiębiorstwa, gdyż polega on na zdefiniowaniu i przeprojektowaniu tych podstawowych procesów, które decydują o zadowoleniu klienta i o konkurencyjności firmy. Reengineering umożliwia firmom pozbycie się biurokratycznych systemów i struktur, które są w nieunikniony sposób tworzone przez specjalistyczne działy funkcyjne dążące do budowy swych własnych imperiów i często dbające tylko o swe wąskie interesy. Umożliwia on firmom przejście na filozofię holistyczną (całościową), elastyczną i nakierowaną na innowacje w zakresie tych podstawowych działań i procesów, które decydują o pozyskiwaniu klientów i ich utrzymywaniu z zyskiem. Stara zasada, że wszystkie decyzje podejmują menedżerowie, zostaje zastąpiona nową regułą - podejmowanie decyzji staje się częścią pracy każdego pracownika, który zostaje wyposażony przez proces reengineeringu w potrzebne do tego narzędzia informatyczne.


5.3. Stosowanie reengineringu w przemyśle naftowym Wzmianki o stosowaniu reengineeringu w przemyśle naftowym i w gazownictwie są

zamieszczane w literaturze naftowej dosyć często, ale szczegółowych opisów konkretnych projektów trzeba szukać raczej w literaturze z zakresu zarządzania. Poniżej zostaną omówione krótko dwa wybrane przykłady: reengineering procesu w amerykańskiej firmie gazowniczej i reengineering firmy Mobil Oil Australia.

Reengineering procesu podłączania odbiorców przez firmę gazowniczą miał na celu skrócenie czasu budowy podłączeń oraz poprawy wizerunku firmy u klientów. W ramach reengineeringu wprowadzono zmianę organizacji działu wykonawstwa robót, informatyzację tego działu oraz elektroniczny obieg dokumentów w całej firmie. Dzięki temu skrócono średni czas trwania cyklu podłączenia z 50 do 23 dni oraz radykalnie poprawiono stosunki z klientami, którzy uzyskali m. in. bieżący dostęp do informacji o stanie realizacji swego zlecenia.

Reengineering firmy Mobil Oil Australia miał na celu poprawę wyników finansowych oraz zmianę kultury organizacyjnej na kulturę bardziej zorientowaną na klienta. Samodzielny zespół interdyscyplinarny wprowadził w firmie z powodzeniem następujące zmiany: zmianę struktury organizacyjnej z funkcjonalnej na produktową, spłaszczenie struktury hierarchicznej (z 7 szczebli pozostało 5, przy likwidacji 20% stanowisk kierowniczych) oraz obsadzenie od nowa wszystkich stanowisk kierowniczych.

6. Zarządzanie wiedzą

6. l. Definicja zarządzania wiedzą W literaturze odnaleźć można szereg definicji zarządzania wiedzą, od bardzo prostych,

traktujących zarządzanie wiedzą jako „proces kreowania i wykorzystywania wiedzy do poprawy efektywności działań organizacji", do bardziej wyrafinowanych, mówiących, że jest to „wykorzystanie i rozwój zasobów wiedzy - zarówno widocznej, udokumentowanej, jak i niewidocznej, osobistej wiedzy pracowników. Jest to proces obejmujący wszystkie działania związane z identyfikacją, dzieleniem się i tworzeniem wiedzy oraz nastawieniem organizacji na postrzeganie wiedzy jako zasobu oraz na rozwijaniu tych norm i wartości, które wspierają tworzenie i dzielenie się wiedzą". Wielu zwolenników ma twierdzenie, że zarządzanie wiedzą „to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do realizacji celów organizacji".

Analizując definicje zarządzania wiedzą można zauważyć, że zwracają one uwagę na konieczność podejmowania następujących działań:

• traktowanie zasobów wiedzy jako zasobu ważnego zarówno dla działań strategicznych, długofa lowych, jak i działań bieżących w ramach całej organizacji,

• identyfikacji zasobów wiedzy, • stwarzania środowiska sprzyjającego kreowaniu wiedzy, np. poprzez motywowanie pracowni

ków i tworzenie wzorców pobudzających do generowania nowych rozwiązań, • stymulowania do dzielenia się wiedzą i pomysłami, • zbierania, kodyfikowania i transferu zasobów wiedzy, • ciągłego ich aktualizowania i weryfikowania, • zapewnienia szybkiego i pełnego dostępu do posiadanych zasobów wiedzy,


• wykorzystywania zasobów wiedzy zapisanej (zgromadzonej) i wiedzy pracowników do poprawy efektywności działań.

Warto podkreślić, że istotą zarządzania wiedzą jest umiejętne łączenie nowoczesnych rozwiązań informatycznych z kreatywnością, umiejętnością i chęcią uczenia się przez człowieka.

6.2. Wdrażanie koncepcji zarządzania wiedzą Koncepcja zarządzania wiedzą traktowana jest jako pewne holistyczne ujęcie działalności

przedsiębiorstwa. Tym niemniej można wyróżnić pewne typowe problemy i zmiany, które niesie zastosowanie koncepcji zarządzania wiedzą w poszczególnych obszarach jego funkcjonowania.

W obszarze zarządzania zasobami ludzkimi zarządzanie wiedzą skłania do postrzegania pracowników jako źródła wiedzy i przypomina, że to co wiedzą pracownicy powoduje, że stają się oni ważnym zasobem. W konsekwencji wymusza zmianę systemów motywacyjnych, nagradzanie chęci uczenia się, kreatywności, zdobywania nowych umiejętności i doświadczeń, a także chęci do dzielenia się wiedzą. Wzajemne konkurowanie pracowników o lepszą pozycję w organizacji wynikającą z ich wiedzy i kwalifikacji bardzo trudno jest połączyć z zachowaniami związanymi z dzieleniem się wiedzą. Rolą specjalistów od zasobów ludzkich jest tworzenie odpowiedniej atmosfery współpracy i wprowadzanie odpowiednich motywatorów.

W sferze rachunkowości podstawowym problemem jest analiza, pomiar i wizualizacja zasobów intelektualnych (kapitału intelektualnego) oraz opracowanie metodologii uwzględniania kapitału intelektualnego w bilansie firmy.

Zmiany w strukturach organizacyjnych polegają głównie na tym, że struktury stają się bardziej elastyczne, sieciowe, pojawiają się wirtualne zespoły oraz specjalne stanowiska (np. Chief Knowled-ge Officer), których rola polega na koordynowaniu procesów zarządzania, wiedzą. Nowym zjawiskiem są także wspólnoty praktyków (communities ofpractice), czyli nieformalne zespoły profesjonalistów pracujących nad podobną problematyką w ramach danej firmy.

Bez wątpienia, zarządzanie wiedzą nie jest możliwe bez zmian w systemach informatycznych i komunikacyjnych. Systemy informatyczne wspierające zarządzanie wiedzą mają za zadanie pozyskiwać wiedzę z różnych źródeł, kodyfikować i tworzyć nową wiedzę oraz umożliwiać dzielenie się wiedzą. Wśród najważniejszych narzędzi informatycznych wspomagających zarządzanie wiedzą należy wyróżnić:

1. Systemy zarządzania dokumentami, które pozwalają gromadzić, klasyfikować, wyszukiwać dokumenty, rejestrować przebieg prac wykonywanych na dokumentach.

2. Systemy obiegu pracy (workflow), które wspierają realizację procedur postępowania z doku mentami; systemy te składają się z bazy wiedzy i z mechanizmów wydobywania informacji i umoż liwiają np. wskazywanie na stosowne przepisy prawne czy podobne zapisy w poprzednio sporzą dzonych dokumentach.

3. Systemy wspomagania pracy grupowej, które umożliwiają swobodny przepływ i dzielenie się wiedzą w celu zapewnienia pracownikom dobrej współpracy.

4. Systemy wspomagania decyzji (systemy ekspertowe), które umożliwiają kierownictwu uzy skiwanie wyselekcjonowanej, skondensowanej i przeanalizowanej informacji oraz ułatwiają podej mowanie nierutynowych decyzji.

5. Intranet, czyli sieć wewnątrzfirmowa, z której pracownicy czerpią informację profilowaną pod ich potrzeby.


6. Portale korporacyjne, które umożliwiają zebranie w jednym miejscu danych ustrukturalizo- wanych i nieustrukturalizowanych (np. w postaci e-maili, dokumentów w różnym formacie, zapisy video itp.). Dostępne w portalu informacje pochodzą z wszystkich źródeł występujących w organi zacji, a dostęp do informacji odbywa się za pomocą przeglądarki internetowej.

7. Narzędzia e-learningu, które służą do przekazywania wiedzy, są to przede wszystkim produk ty umożliwiające zdalne nauczanie z wykorzystaniem technik komputerowych (wideokonferencje, dyskusje on-line).

8. Hurtownie danych, czyli repozytoria danych, których zawartość pochodzi z wielu źródeł. Hurtownie umożliwiają formułowanie zapytań, tworzenie sprawozdań, analizę wykorzystania za sobów, dostarczają uzasadnienia podejmowanych decyzji itd.

Integracja różnorodnych narzędzi zarządzania wiedzą jest możliwa dzięki zintegrowanym systemom wspomagania efektywności. Jest to klasa nowoczesnych systemów ułatwiających dostęp do wiedzy w przedsiębiorstwie i umożliwiających użytkownikowi poszukiwanie odpowiedzi na interesujące go pytanie - zarówno poprzez przeszukiwanie bazy danych, jak i wirtualny kontakt ze współpracującymi ekspertami.

6.3. Przykłady zastosowania koncepcji zarządzania wiedzą w przemyśle naftowym

Poniżej zostaną zaprezentowane trzy wybrane przykłady wdrażania instrumentów zarządzania wiedzą przez różne firmy sektora naftowego.

Halliburton Energy Serwces - wspólnoty praktyków Wspólnoty praktyków stanowią istotny element tworzenia i transferu wiedzy pomiędzy pracownikami

zatrudnionymi na różnych szczeblach firmy i zajmującymi się zawodowo podobną problematyką. Uczestnicy takich zespołów, powoływanych najczęściej w sposób nieformalny, ale wspieranych przez formalne autorytety firmy, uczą się od siebie nawzajem i jednocześnie inspirują do tworzenia nowych rozwiązań. Takie nieformalne grupy profesjonalistów utrzymują ze sobą stały kontakt, dzielą się doświadczeniami, nowinkami, stawiają pytania, chcą poszerzać swoją wiedzę dotyczącą interesujących je zagadnień. Najczęściej działania członków wspólnoty wynikająz ich osobistej motywacji i zainteresowań, a strona pragmatyczna ma znacznie mniejsze znaczenie. Istotnym elementem współpracy w ramach wspólnot praktyków jest technologia informatyczna umożliwiająca wirtualne spotkania.

Tworzenie i wspieranie wspólnot praktyków jest istotnym elementem strategii zarządzania wiedzą w firmie Halliburton, co pozwala jej właściwie wykorzystać wiedzę swoich ekspertów i doświadczonych pracowników rozproszonych w oddziałach na całym świecie. Dzięki współpracy ze sobą, pracownicy firmy mają możliwość szybkiego i precyzyjnego rozwiązywanie problemów klientów, np. w zakresie odwiertów wykonywanych w trudnych warunkach geologicznych lub geograficznych. Najczęściej po zapytaniu klienta dotyczącym stosowania określonych rozwiązań technologicznych członkowie i eksperci wspólnoty praktyków dyskutują w czasie realnym (on-line), a klient może tego samego dnia uzyskać odpowiedź przemyślaną i przedyskutowaną przez panel specjalistów Halliburtona. Możliwe jest zaprezentowanie klientowi przykładów podobnych problemów technologicznych, z którymi poradzili sobie inżynierowie firmy, różnych sposobów działania, doświadczeń praktycznych firmy z różnych zakątków świata, co niewątpliwie podnosi wiarygodność proponowanych rozwiązań technologicznych i sprzyja poprawie ich jakości.


Zespoły wspólnot praktyków funkcjonująw różnorodnych obszarach, np. wzakresie planowania projektów, wykorzystywania energii, rozwiązań z zakresu mechaniki, kontaktu z klientami itp.

Petronos - wykorzystanie e-learningu Malezyjska firma Petronas Carigali Sdn Bhd (PSCB) w trosce o rozwój zawodowy wielu nowo

zatrudnionych pracowników stworzyła, wspólnie z firmą Schlumberger, internetowy projekt systemu kształcenia na odległość. Projekt, nazwany Technology Mastery, stał się integralną częścią systemu informatycznego firmy PCSB i miał za zadanie umożliwienie pracownikom tej firmy podnoszenie kwalifikacji zawodowych, zarówno dostarczając wiedzy technicznej, jak i narzędzi kształcenia pewnych praktycznych umiejętności. Każdy z użytkowników sytemu miał zapewnioną możliwość wyboru opcji kształcenia i jego zakresu, samodzielnie kształtując w taki pośredni sposób swoją zawodową karierę.

Należy również zauważyć, że w systemie kształcenia umiejętnie połączono kształcenie on-line z mentoringiem. W ramach projektu powołano bowiem komitet sterujący obejmujący grupy specjalistów z zakresu geologii, geofizyki, petrofizyki oraz kierowników zespołów i sekcji. Doświadczeni pracownicy pełnili rolę oceniających stopniowo nabywane umiejętności, oceniali końcowe prezentacje, certyfikowali uczestników, ale także służyli dodatkową pomocą osobistą na specjalnych sesjach mentorskich oraz w sytuacjach, w których pomoc okazywała się niezbędna. Uczestnictwo mentorów dodatkowo sprzyjało transferowi wiedzy w ramach firmy.

Texoco - poszukiwanie ekspertów dzięki poczcie elektronicznej Jednym z systemów informatycznych firmy Texaco jest Peop/eNet, który umożliwia

pracownikom przygotowywanie profili osobistych (charakterystyk) oraz publikowanie ich jako stron www w firmowym intranecie. Zawartość profilu pracownika zawierać może nie tylko jego charakterystykę profesjonalną, wykształcenie i doświadczenie zawodowe, ale również opis zainteresowań i działalności pozazawodowej.

Inny system to KnowledgeMail łączący wspomniany PeopleNet i pocztę elektroniczną. Knowledge-Mail filtruje pocztę służbową zatrudnionych pracowników, szukając najczęściej powtarzających się fraz, które mogłyby świadczyć o wiedzy i umiejętnościach pracownika. Następnie każdy pracownik dokonuje samodzielnie wyboru fraz, które jego zdaniem najlepiej charakteryzują jego wiedzę i mogą pomóc innym w dotarciu do niego jako do potencjalnego eksperta. Poszukując zatem doradztwa w określonym obszarze pracownik może sięgnąć do systemu KnowledgeMail i wybrać listę osób, których wiedza charakteryzowana jest przez określone frazy. Dodatkowo może przeszukać profile pracowników w PeopleNet oraz porównać wykształcenie i doświadczenie wybranych osób -potencjalnych ekspertów. Dzięki tym systemom zarządzania wiedzą możliwe jest poszukiwanie ukrytych w firmie ekspertów, a to znacznie zwiększa efektywność prowadzonej działalności.

7. Podsumowanie Światowe górnictwo naftowe i gazownictwo, funkcjonujące w warunkach dynamicznych i

konkurencyjnych rynków, poszukuje sposobów na wspomaganie procesu zarządzania poprzez wdrażanie osiągnięć współczesnej nauki o zarządzaniu. Przedstawione w artykule w sposób skrótowy cztery wybrane nowoczesne metody zarządzania stanowią jedynie wprowadzenie do dyskusji nad zasada-


mi, efektami i trudnościami we wdrażaniu nowoczesnych metod do praktyki przedsiębiorstw naftowych i gazowniczych.

Autorzy referatu mają nadzieje, że niniejszym testem i prezentacją w trakcie sympozjum zachęcą pracowników przemysłu naftowego do sięgnięcia po bardziej obszerną literaturę przedmiotu, a zwłaszcza po książkę pt.: „Nowoczesne metody zarządzania w górnictwie naftowym i gazownictwie", której fragmenty stały się podstawą tego artykułu.

8. Literatura

[I] Applying Knowledge Management to Oil and Cas Industry Challenges (2002). Http://apqc.org/porta/apqc/site/generic?path=/site/km/resources.jhtml.

[2] Camp R. C.: (2001): Best Practice Benchmark. Past, Present and Future. Best Practice Institute. [3] Case Study: Technology Mastery Structured Learning Framework Delivers Results (2002).

Http://www.sis.slb.com/content/about/casestudies-knowledge.asp? [4] Czarnecki M. T. (2005): Reengineering Accounting and Business Processes.

Http://www.benchmarkingnetwo rk.com. [5] Employees Share Pearls ofWisdom (2001). InformationWeek, September 10.

Http://www.informationweek.com. [6] Hammer M., ChampyJ. (1996): Reengineering w przedsiębiorstwie. Neumann Management Institute,

Warszawa. [7] Łucki Z. (2003): Zarządzanie w górnictwie naftowym i gazownictwie. TAiWPN Uniyersitas, Kraków. [8] Łucki Z., Kozarkiewicz-Chlebowska A., Brenk D. (2005): Nowoczesne metody zarządzania w

górnictwie naftowym i gazownictwie. Wydawnictwa AGH, Kraków (w przygotowaniu). [9]

Mejssner M. (1998): Firmy pod ścianą? Kwartalnik TELEINFO 26/98. [10] Martyniak Z. (2002): Nowe metody i koncepcje zarządzania. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w

Krakowie, Kraków. [II] Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. (2002): Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane

koncepcje i metody. Difin, Warszawa. [12] OMC OPPIS - Benchmarking Explained (2000). Uniyation

Limited. Offshore Management Centre. [13] Rowley J. (2000): From Learning Organisation to Knowledge F-ntrepreneur. Journal of Knowledge

Management, Vol. 4, No. l, p. 7-15. [14] Saputelli L. A., UngreddaA. D. (1999): Knowledge Communities Help to Identify Best Operating

Practices. Journal of Petroleum Technology, Vol. 51, No. 12, p. 42-47. [15] Strojny M. (2000): Zarządzanie wiedzą. Ogólny zarys koncepcji. Przegląd Organizacji, Nr 2, s. 21-25. [16] Węgrzyn A. (2000): Benchmarking. Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa. Oficyna Wydawnicza Drukarnia Antykwa, Kluczbork - Wrocław. [17] Zimniewicz K. (2003): Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa.

1MARKETING W GAZOWNICTWIE — ZAKOPANE 2005

Nowoczesne metody zarządzania w górnictwie naftowym i gazownictwie

• Lobbing gazownictwa sprawą strategiczną

• Przegląd nowoczesnych metod zarządzania

• TQM

• Benchmarking

• Reengineering

• Zarządzanie wiedzą

• Podsumowanie

��

Zbigniew ŁuckiAlina Kozarkiewicz-ChlebowskaWydział Zarządzania AGH


LOBBING GAZOWNICTWA W POLSCE SPRAWĄ STRATEGICZNĄ

Jaki jest stan energetyki światowej w 2003 roku?Jaki jest stan energetyki światowej w 2003 roku?

1. Grupa 8 krajów bazujących na odnawialnej energii wodnej (ponad 25%): N (63,1), ISL, BR, PE, CO, NZ, CH, S (26,1).

2. Grupa 8 krajów z rozwiniętą energetyką jądrową (ponad 15%): LT (38,5), F (38,3), S (33,5), SK, CH, BG, FIN, B (16,1).

3. Grupa 19 krajów bazujących na gazie ziemnym (ponad 40%): od Kataru (86%), poprzez m. in. Bangladesz, Argentynę, Węgry, Egipt, Rumunię do Wenezueli (41,2).

4. Grupa 15 krajów bazujących na ropie naftowej (ponad 50%): od Singapuru (87,7) poprzez P, GR, IRL, E, B, I do Indonezji (50,3%).

5. Grupa 7 krajów o zrównowaŜonej strukturze (z energetyką jądrową): D, GB, USA, CDN, J, Korea Płd, Tajwan.


6. Grupa 8 krajów bazujących na węglu (ponad 40%): RPA (76,0), Chiny (67,9), POLSKA (64,4%), Kazachstan (54,1), Indie, Czechy, Australia, Bułgaria (41,7).

Ropa naftowa

Gaz ziemny

Węgie l

Energ ia wodna

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

POLSKA


Ropa naftowa

Gaz ziemny

Węgiel

Energia nuklearnaEnergia wodna

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

USA

Źródło energii Świat OECD UE PolskaRopa naftowa 37,3 41,2 42,7 22,4Gaz ziemny 23,9 22,8 24,3 12,4Węgiel 26,5 21,4 14,9 64,4Elektrownie jądrowe 6,2 9,4 13,6 -Elektrownie wodne 6,1 5,2 4,5 0,8Razem 100,0 100,0 100,0 100,0


Ropa naftowa

Gaz ziemny

Węgie l

Energ ia nuklearna

Energ ia wodna

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

Ropa naftowa

Gaz ziemny

Węg ie l

Energ ia nuklearna

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

NIEMCY

⇒⇒⇒⇒

WĘGRY

⇐⇐⇐⇐


0

5

10

15

20

25

30

1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003

Lata

ZuŜy

cie

ga

zu z

iem

ne

go

(m

ld m3 )

Po ls ka

Turc ja

His zpania

Eg ipt

Po ls ka

Turc ja

His zpaniaEg ipt

Tajlandia

Tajlandia

Korea Płd.

Korea Płd.

Malezja

WYPRZEDZAJĄ NAS WSZYSCY!!!


POLSKA JEST SKANSENEM ENERGETYCZNYMPOLSKA JEST SKANSENEM ENERGETYCZNYMLobby węglowe:

• wytworzyło kult węgla kamiennego i oszukuje społeczeństwo (czarne złoto, obfite zasoby itp.),

• corocznie pochłania oficjalnie i nieoficjalnie olbrzymie kwoty na swoje utrzymanie stosując dumping cenowy,

• przyczynia się do zanieczyszczenia środowiska,

• nie dopuściło do powstania w Polsce energetyki jądrowej,

• powoduje, Ŝe nasze rządy od 50 lat cierpią na fobię gazową,

• spowodowało zarzucenie planów dywersyfikacji dostaw gazu,

• wprowadziło cenzurę na wszelkie informacje o zacofaniu polskiej energetyki (w PGNiG teŜ!),

• wymusza politykę prowadzącą do degeneracji kraju.

8

Konieczne jest stworzenie lobbingu na rzecz gazu i energetyki jądrowej w celu:

• uświadomienia społeczeństwu prawdy o energii i przyczyn rezygnacji większości krajów ze spalania węgla,

• wymuszenia na władzy ustawodawczej i wykonawczej przedsięwzięć prowadzących do szybkiej zmiany sytuacji.

CO TO JEST LOBBING I KTO GO STWORZY?

Lobbing w krajach demokratycznych jest działaniem legalnym i naleŜy do podstawowych elementów sztuki public relations, a w szerszym ujęciu wchodzi w skład działań marketingowych.

Lobbing jest jednym z podstawowych narzędzi demokracji, gdyŜ z jednej strony umoŜliwia społeczeństwu zabieganie o to, aby politycy dobrze rozumieli jego potrzeby, a z drugiej strony zapewnia politykom informacje potrzebne im do prawidłowego sprawowania władzy.

MARKETING W GAZOWNICTWIE — ZAKOPANE 2005


Lobbing profesjonalny jest realizowany przez wyspecjalizowane osoby bądź instytucje, z wykorzystaniem określonych strategii i narzędzi z zakresu public relations. Jest realizowany zgodnie z regułami sztuki zarządzania projektami (przedsięwzięciami) w ramach ogólnej strategii (lub strategii marketingowej) danej branŜy lub firmy.

Skuteczność lobbingu jest uwarunkowana świadomymi, planowymi i systematycznymi działaniami. Celem zaprojektowania skutecznej kampanii lobbingowej niezbędne jest uwzględnienie następujących etapów:

• powołanie zespołu realizacyjnego,• rozpoznanie problemu do rozwiązania,• sformułowanie celów,• określenie adresatów działań,• określenie treści, które naleŜy przekazywać,• ustalenie planu i harmonogramu działań, w tym sposobów (form, technik itp.) działania i kanałów komunikacyjnych,• opracowanie metod bieŜącej kontroli i usprawniania programu,• badanie rezultatów przeprowadzonych działań,• korekta planu działań.

10

Problemem polskiego lobbingu jest przede wszystkim brak profesjonalizmu. Zakłada się, Ŝe do wywierania wpływu wystarczą znajomości i kontakty personalne, co w duŜym stopniu wynika z tradycji wyniesionej z poprzedniego ustroju.Badania PAN z 1998 roku na temat metod wpływania na posłów:

• 30,1% – wykorzystywanie powiązań towarzysko-osobistych,• 28,4% – dostarczanie informacji,• 17,2% – ułatwianie kariery,• 16,6% – wzajemność usług,• 5,3% – korumpowanie,• 1,0% – szantaŜ.

Taki amatorski lobbing jest mniej owocny i mniej znaczący społecznie niŜ lobbing profesjonalny. Najgorsze jednak jest to, Ŝe niewiele osób w Polsce zdaje sobie sprawę z tego, Ŝe istnieje wiele innych systemów reprezentacji interesów, mających charakter prawdziwego, profesjonalnego lobbingu.


11

Jeśli chodzi o polski rynek ściśle profesjonalnych usługlobbingowych, to jest on bardzo mały. Działa na nim około 15 wyspecjalizowanych firm. Przeciętna polska firma lobbingowazatrudnia kilkanaście osób, współpracuje z kancelariami prawnymi, na jej usługach są takŜe wysokiej klasy specjaliści z danej dziedziny. Działa równieŜ Stowarzyszenie Profesjonalnych Lobbystów.

Nic nie zwalnia PGNiG, URE, AGH oraz innych firm i instytucji znających prawdę z obowiązku lobbingu na rzecz unowocześnienia polskiego bilansu paliwowo-energetycznego.

Izba Gospodarcza Gazownictwa ma zapisane w swej misji: “Izba ma tworzyć lobbing gazowniczy”.

Tylko zorganizowany ogólnonarodowy lobbing na rzecz gazownictwa i energetyki jądrowej moŜe przywrócić

Polsce miejsce wśród nowoczesnych narodów.



Zbigniew Łucki, Alina Kozarkiewicz-Chlebowska, Dorota Brenk

NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA W GÓRNICTWIE NAFTOWYM I GAZOWNICTWIE

Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne AGH

Kraków 2005


NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA

Nowoczesne metody zarządzania są „ssane przez przedsiębiorstwa” –przedsiębiorstwa potrzebują skutecznych rozwiązań, które pomagają efektywnie funkcjonować w trudnych warunkach dynamicznego, nieprzewidywalnego otoczenia; bez znajomości nowych koncepcji trudno jest prowadzić przedsiębiorstwo naraŜone na nieustanne ataki ze strony konkurencji.

Nowoczesne metody zarządzania są „tłoczone do przedsiębiorstw” – przez firmy konsultingowe zainteresowane sprzedaŜą usług doradczych, przez Ŝądnych sławy naukowców głoszących konieczność rewolucji w zarządzaniu; wydawnictwa, pisma naukowe, organizatorzy kongresów i seminariówwspierają popularyzowanie modnych haseł przyciągających kolejnych praktyków i teoretyków zarządzania.

Znajomość nowoczesnych koncepcji zarządzania stanowi obecnie istotny

element wiedzy menedŜerskiej


PRZEGLĄD NOWOCZESNYCH METOD ZARZĄDZANIABADANIA EMPIRYCZNE BAIN & COMPANY

69%Alianse strategiczne13.

18%Wykup akcji25.70%Planowanie uwarunkowane

12.

32%Przedsiębiorczość korporacyjna

24.75%Kluczowe kompetencje11.

37%Zespoły zintegrowane23.76%Płacenie za efekty10.

50%Zarządzanie w oparciu o działania

22.76%Strategie rozwoju9.52%EVA21.78%Kodeks etyczny8.52%Łańcuch dostaw20.78%CRM7.

54%Reengineering19.78%Badania rynkowe6.57%TQM18.78%Outsourcing5.59%Downsizing17.79%Segmentacja klientów4.

62%Strategiczna karta wyników

16.84%Deklaracja misji i wizji3.

62%Zarządzanie wiedzą15.84%Benchmarking2.

64%Zarządzanie zmianą14.89%Planowanie strategiczne1.


PRZEGLĄD NOWOCZESNYCH METOD ZARZĄDZANIADYNAMIKA ZMIAN

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Pro

ce

nt s

tos

ow

an

iaPlanowanie strategiczneBenchmarkingPomiar zadowolenia klienta

ReengineeringTQMZarządzanie wiedzą


NAJWAśNIEJSZE NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA

SATYSFAKCJA KLIENTA,WZROST WARTOŚCI DLA

AKCJONARIUSZY, ZADOWOLENIE INTERESARIUSZY WEWNĘTRZNYCH I

ZEWNĘTRZNYCH

Analiza i rekonfiguracja łańcucha wartości

Analiza i rekonfiguracja łańcucha wartości

reengineering

Ciągłe doskonalenie i uczenie się

Ciągłe doskonalenie i uczenie się

TQMzarządzanie

wiedząbenchmarking

Nastawienie nainteresariuszy

Nastawienie nainteresariuszy

zespoły zintegrowanewspółpraca z otoczeniem

Poszukiwanie kluczowych czynników sukcesu

Poszukiwanie kluczowych czynników sukcesu

benchmarking

Wybrane metody: TQM, benchmarking, reengineering, zarządzanie wiedzą.


KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (TQM)Jest to idea ciągłego, spontanicznego doskonalenia przez

kaŜdego pracownika swego produktu

Główna idea TQM jest realizowana poprzez filozofię, Ŝe kaŜdy pracownik naftowego i gazowego łańcucha technologicznego –ciągnącego od “olśnienia” geologa do zaworu gazowego lub pompy na stacji benzynowej – jest równocześnie i czyimś klientem, i dostawcą dla kogoś. KaŜdy jest więc klientem i ma określone wymagania i oczekiwania, które ktoś inny powinien poznać i zaspokoić.Zaniedbanie tego powoduje duŜe (ale mierzalne!) straty czasu i kosztów wskutek konieczności poprawiania źle wykonanej pracy i posługiwania się przez odbiorcę złym produktem. Amerykańscy eksperci oceni te straty na 30–40% budŜetu i czasu.

18

poprawiony poprawiony

Poziom jakości

utrzymany utrzymany

ISO 9000, SZJ TQM(działania korekcyjne (działanie korekcyjnesłuŜą do utrwalania słuŜą do ciągłegostałego poziomu jakości) doskonalenia jakości)


RÓśNICA POMIĘDZY NORMAMI I SYSTEMAMI JAKOŚCI A KOMPLEKSOWYM ZARZĄDZANIEM JAKOŚCIĄ (TQM)

poprawiony poprawiony

Poziom jakości

utrzymany utrzymany

ISO 9000, SZJ TQM(działania korekcyjne (działanie korekcyjnesłuŜą do utrwalania słuŜą do ciągłegostałego poziomu jakości) doskonalenia jakości)

ISO i SZJ moŜna porównać do przepisów prawa lub przepisów ruchu drogowego (trzeba przestrzegać, bo będzie źle!).

TQM moŜna porównać do posłannictwa lub udzielania pomocy kierowcy, któremu zepsuł się samochód (nikt tego nie wymaga od nas - robimy to z naszej dobrej woli).


TQM wprowadzili Japończycy, a właściwie Amerykanin William E.Deming, który nauczył ich zasad ciągłego doskonalenia jakości

nowy standard

kaizen

tak powinno być innowacja

spadek poziomu nowy standard tak powinno być kaizen podnosi poziom

innowacja

spadek poziomu

innowacja innowacja

czas czas

KULTURA ZACHODNIA KULTURA JAPO ŃSKA

nowy standard

kaizen

tak powinno być innowacja

spadek poziomu nowy standard tak powinno być kaizen podnosi poziom

innowacja

spadek poziomu

innowacja innowacja

czas czas

KULTURA ZACHODNIA KULTURA JAPO ŃSKA

Podejście Deminga do zarządzania jakością polega na wprowadzeniu “koła jakości” oraz 14 zasad kierowania przedsiębiorstwem. KołoDeminga, zwane teŜ spiralą jakości, wprowadzało sprzęŜenie zwrotne do procesów produkcyjnych w postaci nieustannie powtarzającego się cyklu (planowanie →→→→ realizowanie →→→→ sprawdzanie →→→→ korygowanie) gwarantującego ciągłą poprawę jakości i sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Rozwinięciem tego podejścia jest idea KAIZEN.


BENCHMARKING

Poniektórym przepis ten dam na roztropne posunięcia:nie ucz się na własnych błędach, lecz na cudzych osiągnięciach.

Fraszka “Remedium” Zbigniewa Skupińskiego

W gazownictwie benchmarking moŜe być stosowany nie tylko do obniŜania kosztów, ale takŜe do poprawy obsługi klientów i kształtowania polityki regulacyjnej.

Amerykańskie Stowarzyszenie Gazownicze (AGA – American Gas Association), zrzeszające 189 gazowych firm uŜyteczności publicznej, ma na swojej stronie internetowej (www.aga.org) usługę “Benchmarking wyników dla gazowych firm uŜyteczności publicznej”.

Koszty przesyłu ogółem w dolarach/tysiąc jednostek EPC

628 2.587


31

Benchmarking

BENCHMARKING W EKSPLOATACJI ZŁÓ ś

PROCES RFOC (Reducing Field Operating Costs)

dol./baryłk ę

dolna 1/3 środkowa 1/3 górna 1/3

średnia

Liderzy

Wysokiekoszty!!

Poszczególne obiekty

2 16 8 11 3 9 14 5 7 10 4 13 6 12 23 18 1 19


Kwartyl 1 Kwartyl 2 Kwartyl 3 Kwartyl 4Nakłady ogółem na 1 komputer Mediana

Koszty eksploatacji na 1 komputer

Koszty projektu na 1 komputer

RóŜnica na nadrobienia ( w złotych)

1 2 3 4 5 MY 11 12 13 14 15 16 17REGION A REGION B

Koszty eksploatacji na 1 komputer

Jesteśmy najlepsz ą firm ą w regionie A

BENCHMARKING KOSZTÓW USŁUG

INFORMATYCZNYCH W FIRMACH NAFTOWYCH

23

0,4

0,3

0,2

Poz

iom

em

isji,

tony

CO 2

/tonę

LN

G100 250 400

Koszt jednostkowy instalacji, dolary/tonę LNG/rok

Atlantic LNGQatargas

Rasgas

Nigeria LNG

Oman LNG


Atlantic LNGQatargas

Rasgas

Nigeria LNG

Oman LNG

BENCHMARKING INSTALACJI LNG

WYKORZYSTANIE BENCHMARKINGU DO REGULACJI SEKTORA

• regulacja polityczna: nadmierna ochrona firm w celu zachowania przywilejów klas rządzących i ich wpływów oraz utrzymania zatrudnienia

• regulacja kosztowa: urząd regulacji wprowadza stawki pokrywające ponoszone koszty i zapewniające wynegocjowaną stopę zysku

• regulacja bodźcowa: promowanie poprawy wydajności przedsiębiorstw poprzez wynagradzanie dobrych wyników względem ustalonego wzorca i karanie za złe wyniki


Badania regulacji energetyki przeprowadzone w 22 krajach wykazały, Ŝe benchmarking sieci jest stosowany jako reguła w tych państwach, w których urzędy regulacji są niezaleŜne od rządu, oraz tam gdzie są rynki natychmiastowe energii oraz wysoki stopień liberalizacji odbiorców końcowych.

DLACZEGO ODBIORCY MAJĄ PŁACIĆ ZA TO, śE DOSTAWCA ENERGII NIE NADĄśA POD WZGLĘDEM KOSZTÓW I POZIOMU OBSŁUGI ZA NAJLEPSZYMI FIRMAMI?

SYSTEM STOSOWANY W KALIFORNIIZadowolenie klientów jest mierzone przez niezaleŜną instytucję, a wzorzec zadowolenia ustalono na poziomie 64%. Główna nagroda i kara wynoszą 2 mln dolarów za kaŜdy procent wyjścia poza 3% martwy przedział wokół tego wzorca.Jako wzorzec BHP pracowników przyjęto specjalny wskaźnik odzwierciedlający liczbę wypadków i zachorowań. Benchmark(wzorzec) przyjęto na poziomie 13 z martwym przedziałem 0,3 i karą lub nagrodą 0,555 mln dolarów za kaŜde 0,1 odchylenia poza martwy przedział.


REENGINEERING PROCESÓW BIZNESOWYCH (BPR)

Analizę istniejących procesów rozpoczyna się zawsze od podziału realizowanych w firmie czynności na trzy grupy:

• działania tworzące wartość z punktu widzenia klienta, za które klient chce płacić – np. w procesie realizacji zamówienia będą to: sprawdzenie stanu towaru w magazynie, pobranie go z magazynu, pakowanie i wysyłka

• działania nietworzące wartości dla klienta – czynności administracyjne i kontrolne, nadzór i sprawozdawczość itp. (w literaturze podano, Ŝe w ciągu ostatnich 20 lat działania niedodającewartości do produktu zdominowały funkcjonowanie firm do tego stopnia, Ŝe w wielu z nich stanowiły aŜ 90% wszystkich czynności)

• działania bezuŜyteczne – czynności dublowane, zebrania i narady nie prowadzące do niczego, kontrole, przeglądy i oceny, które nie sąnikomu potrzebne, i raporty lub sprawozdania, których nikt nie czyta, i inne działania o takim charakterze z zakresu kontaktowania się, sprawdzania, kontrolowania, uzgadniania, decydowania itp.

Hasło z artykułu Michaela Hammera

REENGINEERING WORK: DON’T REENGINEERING WORK: DON’T AUTOMATE, OBLITERATEAUTOMATE, OBLITERATE

ISTOTA REENGINEERINGU: NIE ISTOTA REENGINEERINGU: NIE AUTOMATYZUJ, LECZ LIKWIDUJAUTOMATYZUJ, LECZ LIKWIDUJ


Reengineering umoŜliwia firmom pozbycie się biurokratycznych systemów i struktur, które są w nieunikniony sposób tworzone przez specjalistyczne działy funkcyjne dąŜące do budowy swych własnych imperiów i często dbające tylko o swe wąskie interesy.

Stara zasada, Ŝe wszystkie decyzje podejmują menedŜerowie, zostaje zastąpiona nową regułą – podejmowanie decyzji staje się częścią pracy kaŜdego pracownika, który zostaje wyposaŜony przez proces reengineeringu w potrzebne do tego narzędzia informatyczne.

Za jedno z najdonioślejszych stwierdzeń dotyczących metody BPR moŜna uznać fakt, Ŝe dzięki reengineeringowi w światowym przemyśle lotniczym osiągnięto 30% wzrost produktywności i o 50% skrócono czas wdraŜania innowacji technicznych do produkowanych samolotów (Champy, 2003). Skorzystaliśmy na tym wszyscy, gdyŜ przyniosło to szybko znaczną poprawę bezpieczeństwa w światowej komunikacji lotniczej.


Cecha metody Automatyzacja Restrukturyzacja(downsizing)

TQM Reengineering

Cele Zwiększeniewydajno ści

Zmniejszenie kosz-tów operacyjnych

Poprawa jako ściproduktu, usług izarządzania

Poprawa wynikówprocesubiznesowego

Czynnik inicjuj ący Mała wydajno ść Kryzys finansowy Jako ść produktu,usług, zarz ądzaniaitp.

Jakość produktu,obsługa klientów,wyniki procesu

ZaangaŜowaniludzie

Przepływ danych anie ludzi

Eliminuje pracowni-ków z du Ŝymikosztami

Pracownicyszeregowi

MoŜe obejmowa ćkonsultantów iinformatyków

Obiekt koncentracji Sprawno śćprzepływu danych iinformacji

Koszty operacyjne Zarz ądzanie Proces biznesowy

ZaangaŜowaniekierownictwa

Kierownictwowydziałów

Naczelnekierownictwo

Kierownictwowydziałów

Naczelnekierownictwo plusstrategia „z góry nadół”

Uzyskane korzy ści Zmniejszeniekosztówoperacyjnych

Chwilowo du Ŝe, zubocznym efektemspadku moralezałogi. OstateczniemoŜe przynie śćwzrost kosztówoperacyjnych.

Stopniowa poprawawyników.

Radykalna poprawawyników.

Rola informatyki Podstawowyśrodek techniczny

MoŜe odgrywa ćpewną rol ę

Gromadzenieinformacji doanalizy

Podstawowyśrodek techniczny

Reorganizacjaprocesubiznesowego

Nie zmieniastruktury procesubiznesowego

Nie zmieniastruktury procesubiznesowego

„Majstruje” przyistniej ącymprocesiebiznesowym

Radykalneprzeprojektowanieprocesubiznesowego

Prędko ść ZaleŜna od zakresuautomatyzacji

DuŜa prędkość Proces ci ągły Nastawiony naszybkie znalezienierozwi ązania


BARIERY PRZY REALIZACJI REENGINEERINGU

• Bariera psychologiczna – ludzie z natury rzeczy boją się kaŜdej zmiany, ponadto sądzą – i często słusznie – Ŝe stracą swoją pozycję w firmie (opór moŜe być tym silniejszy, im wyŜsza pozycja danej osoby w firmie), duŜy opór mogą równieŜ stawiać związki zawodowe.

• Bariery techniczna – nie kaŜde przedsiębiorstwo dysponuje odpowiednim systemem informatycznym.

• Bariery ekonomiczna – wydatki na realizację projektu BPR (szczególnie na najnowszą informatykę) mogą przekraczać moŜliwości przedsiębiorstwa.

•Bariera prawna – obowiązujące przepisy mogą powodować, Ŝe wzory zagraniczne nie mogą być bezpośrednio przeniesione do polskich warunków.

CZYNNIKI SUKCESU I NIEPOWODZENIA

PRZY PRZEPROWADZANIU REENGINEERINGU


Kategoria Rodzaj czynnika Powody niepowodzenia Warunki sukcesu

Koncepcja BPRNiejasne definicjeZa wiele terminów i definicjiZłe uŜywanie terminów

Poznanie i wyjaśnienie koncepcjiNastawienie na zmianę procesu, a nie na jegokorektę

Metodologia Brak standardowej metodologiiWybranie właściwego podejściaWłaściwe zarządzanie zmianąWłaściwe zarządzanie projektem

Czynnikizwiązane zdefinicją

Oczekiwania Nierealistyczne oczekiwaniaStawianie jasnych celówOczekiwania ustalane z uwzględnieniemwarunków, korygowane w trakcie realizacjiprojektu

Opór przeciwkozmianom

Pracownicy przeciwstawiają sięzmianomTrudności ze zmianą kulturyStrach przed przekazaniemuprawnień decyzyjnych naniŜsze szczeble zarządzania

Stworzenie właściwym kanałów komunikacjiDokładne informowanie pracownikówOrganizowanie szkoleńDbanie o ludzi, którzy nie potrafią sięprzystosować

ZaangaŜowanienaczelnegokierownictwa

Brak zaangaŜowania ze stronynaczelnego kierownictwa

Włączenie dyrektora do zespołu kierującegoStawianie celów strategicznychPosiadanie autorytetu i motywacji

Czynnikizwiązane zzasobamiludzkimi

ZaangaŜowanie zestronypracowników

Pomijanie pracownikówszeregowychPoleganie tylko na osobachpostronnych

Zachowanie równowagi pomiędzy obiemastronamiWciąganie pracowników na szeroką skalęReagowanie na krytyczne uwagi

Informatyka

Nadmierne poleganie nainformatyceMylenie BPR z automatyzacjąBrak systemu informatycznegow firmie

Maksymalne wykorzystanie informatyki wprocesie BPRUstalenie w firmie polityki w zakresie przepływuinformacjiZadbanie o odpowiedni budŜet

Czas trwaniaprojektu

Opóźnienie w dostarczeniuwyników projektu

Właściwe zarządzanie projektemUstalenie właściwego czasu realizacjiPodzielenie projektu na etapy

Zakres i celNieprawidłowy celZły zakresZły wybór procesu

Ustalenie priorytetu celówUstalenie kontekstu biznesowegoIdentyfikacja procesów wartych BPR

Budowa nowejkoncepcji procesu

Ograniczenia miejscowychekspertówMylenie funkcji z procesem

Konieczność popularyzacji wizji dla lepszejkomunikacjiStworzenie ogólnej struktury obejmującej procesi załoŜenia

Czynnikizwiązane zkwalifikacjami

Rozpoznaniekorzyści z BPR

Brak zdolności rozpoznaniakorzyści z BPR

Zachęcanie do kreatywnościPosługiwanie się symulacją


ZARZĄDZANIE WIEDZĄ - DEFINICJE

Jest to wykorzystywanie i rozwój zasobów wiedzy – zarówno widocznej, udokumentowanej, jak i niewidocznej, osobistej wiedzypracowników. Jest to proces obejmujący wszystkie działania związane z identyfikacją, dzieleniem się wiedzą i tworzeniem wiedzy oraz nastawieniem organizacji na postrzeganie wiedzy jako zasobu orazrozwijaniu tych norm i wartości, które wspierają tworzenie i dzielenie się wiedzą.

Jest to ogół procesów umoŜliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji.

Źródła zainteresowania koncepcją: poszukiwanie nowych pomysłów i inspiracji do zmian organizacyjnych, prace futurystów i autorytetów z dziedziny zarządzania, badania nad skutkami amnezji organizacyjnej, dynamiczne zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw.

Gdyby HP wiedział co HP wie, zyski byłyby trzy razy większe.


ZARZĄDZANIE WIEDZĄ – RÓśNE UJĘCIA

Cele zarządzania wiedzą

Cele zarządzania wiedzą

Ocena wiedzy

Ocena wiedzy

Lokalizowanie wiedzy

Lokalizowanie wiedzy

Zachowywanie wiedzy

Zachowywanie wiedzy

Pozyskiwanie wiedzy

Pozyskiwanie wiedzy Wykorzystywanie

wiedzy

Wykorzystywanie wiedzy

Rozwijanie wiedzy

Rozwijanie wiedzy

Dzielenie się wiedzą

Dzielenie się wiedzą

Podejście japońskie: wiedza jawna a wiedza cicha.

Podejście zasobowe: wiedza jako podstawowy zasób strategiczny.

Podejście procesowe:


STRATEGIE ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

Strategie personalizacji („miękkie”) – tworzenie odpowiedniej kultury organizacji, wdraŜanie systemów motywacyjnych wspierających rozwój i dzielenie się wiedzą, tworzenie wspólnot praktyków, nastawienie na rozwój zawodowy pracowników, mentoring, przeciwdziałanie amnezji organizacyjnej itp.

Strategie kodyfikacji („twarde”) – budowanie i implementacja systemów informatycznych:

• systemy zarządzania dokumentami,

• systemy obiegu dokumentów (workflow),

• systemy ekspertowe,

• intranet,

• portale korporacyjne,

• narzędzia e-learningu,

• hurtownie danych.

Umiejętne łączenie nowoczesnych rozwiązań informatycznych z

kreatywnością, umiejętnościami i chęcią uczenia się przez człowieka.


PRZYKŁADY ZARZĄDZANIA WIEDZĄ W PRZEMYŚLE NAFTOWYM

1. Schlumberger – zarządzanie treścią (content management),

2. Halliburton – wspólnoty praktyków (communities ofpractice, CoPs),

3. BP Amoco – wirtualne zespoły (virtual teamwork project),

4. Petronas – wykorzystnie szkoleń na odległość (e-learning),

5. Texaco – wyszukiwanie ekspertów dzięki poczcie elektronicznej (e-mail).

Systemy zarządzania wiedzą pozwalają eksploatować ukryte zasoby w postaci wiedzy pracowników, co z kolei

powoduje wzrost eksploatacji węglowodorów.


PODSUMOWANIEWszystkie przedstawione metody mają szereg wspólnych cech:

• związane są ściśle z procesem uczenia się, a więc nadają się tylko do przedsiębiorstw nastawionych strategicznie na rozwój i ciągłe doskonalenie się• wymagają pokory, krytycznego spojrzenia na siebie i uświadomienia sobie własnych wad i niedoskonałości• wymagają odpowiedniej kultury organizacyjnej: likwidacji bierności, otwarcia na zmiany, atmosfery wzajemnego zaufania i zmiany postaw kierownictwa• wymagają właściwych warunków strukturalnych: spłaszczenia struktury organizacyjnej, decentralizacji, wprowadzenia pracy zespołowej i nadania jednostkom podrzędnym prawa do podejmowania decyzji• wymagają powołania niezaleŜnego zespołu zadaniowego, reprezentującego wszystkie jednostki przedsiębiorstwa i posiadającego duŜą autonomię• wymagają dobrej komunikacji z załogą przedsiębiorstwa: musi być ona informowana po co się robi dany projekt, co się z nim dzieje po drodze, jakie są aktualne wyniki, jakie problemy pokonano, co się będzie działo dalej oraz jakie wyniki i korzyści ostatecznie uzyskano• wymagają opieki i wsparcia ze strony naczelnego kierownictwa firmy• wymagają zainwestowania w nowe systemy informatyczne• wymagają zatrudnienia doświadczonych ekspertów zewnętrznych

nowoczesne metody zarz dzania w …nowoczesne metody zarządzania w 2002 roku należy uznać 25...

Documents