Nr 17 | 1/2016MAGAZYN PRACOWNIKÓW GRUPY ZUE

3Od redakcji

5Słowo od Wiesława Nowaka

6Polityka rozwoju kadry i program szkoleń na 2016

8Jubileusze i spotkanie wigilijne 2015 10WRDS

12Indeks patriotyzmu polskiego biznesu

15ZUE liderem polskiego biznesu

16Ranking firm rodzinnych „WPROST”

17Perła Polskiej Gospodarki

ROZMOWY BRANŻOWE18 z Mirosławem Musylem19z Tomaszem Jaźwińskim

REALIZACJE20Kontrakt ZIK - Zielona Góra23Kontrakt ZIM – Tarchomin

26Nowa flota samochodowa ZUE S.A.

28Etykieta w biznesie – wokół stołu cz. II

31SUDOKU

32Źródła fotografii i artykułów

W TYM NUMERZE

DZIEŃ DOBRY!

Pierwszy kwartał roku niemalże za nami, przyroda wraca do życia i nawet rynek powoli budzi się ze swego przydługiego snu. Mimo, że wciąż jest jeszcze sporo opóźnień w rozstrzyganiu przetar-gów na zadania finansowane z dotacji unijnych, czynimy starania, by zapewnić zlecenia robót dla naszej Grupy na tym tkwiącym jesz-cze w pozimowym letargu rynku. Pierwsze sukcesy już odnotowa-liśmy i mamy apetyt na więcej.

Choć rok 2016 dopiero się zaczął, wiemy, że dla nas będzie wyjąt-kowo ciekawy, stoi bowiem pod znakiem srebrnego jubileuszu ZUE.Wspólnie z redakcją postaramy się oczywiście, aby także na łamach Spinacza mogli Państwo śledzić, jak uczcimy to dwudziestopięcio-lecie. Już teraz mogę jednak zapowiedzieć, że w czerwcu odbędzie się inauguracja obchodów, które znajdą swój finał w październiku. W bieżącym numerze natomiast piszemy dla Państwa o tym, co w Grupie ZUE zdarzyło się przez ostatnie miesiące.

Tymczasem w powietrzu czuć już nadchodzącą wiosnę…

redaktor naczelny: Karolina Wiłkojć-Żesławskazespół redakcyjny: Magdalena Korzeniowska, Justyna Marszowska, Marek Proszakprojekt, skład, opracowanie graficzne: Karolina Mitkawspółpraca: dział HR, dział relacji inwestorskich, Railway gft Polska, BPK Poznań, zakład infrastruktury kolejowej,zakład infrastruktury miejskiej,baza transportu i sprzętu specjalnegowydawca:ZUE S.A.ul. Kazimierza Czapińskiego 3 30-048 Krakówtel. 12 | 295 03 50www.grupazue.plkontakt z redakcją: spinacz@zue.krakow.plnakład: 500 szt.okładka: plan sytuacyjny trasy tramwajowej - Tarchomin

Materiały przesłane do redakcji podlegają autoryzacji na życzenie autora. Redakcja zastrzega sobie prawo do zmian redakcyjnych i skrótów. Przedruk lub inny sposób wykorzystywania publikacji do celów komercyjnych i niekomercyjnych w całości lub części może nastąpić wyłącznie za zgodą wydawcy. Karolina Wiłkojć-Żesławska

redaktor naczelny

OD REDAKCJI 3

SZANOWNI PAŃSTWO,

Znamy już wynik za rok ubiegły i świadczy on, że mimo mniejszej ilości inwestycji, spowolnienie rynku przechodzimy w stabilnej kondycji i z pozytywnymi wskaźnikami ekonomicznymi. Chociaż nasi Zamawiający wciąż niespiesznie ogłaszają kolejne przetargi, jesteśmy przygotowani, aby spokojnie przeżyć okres do rozstrzygnięcia kilkudziesięciu postępowań, w których bierzemy udział – jestem przekonany, że część z nich wygramy. Od początku roku pozyska-liśmy już nowe zadania, a biuro ofertowania nie zwalnia tempa i nadal pełną parą pracuje nad przygotowaniem się do udziału w kolejnych przetargach.

Pierwsze dni 2016 roku uważam zatem za udane, co cieszy mnie tym bardziej, gdyż ZUE obchodzi w tym roku 25-lecie swojego istnienia. Ten jubileusz świadczy o historii firmy - powstała, gdy tylko w Polsce zaistniały warunki do założenia takiego przedsiębiorstwa, gdy pojawiła się możliwość prowadzenia prywatnej działalności gospodar-czej w dziedzinach zastrzeżonych wcześniej dla podmiotów państwowych i samorządowych. Przez te dwadzieścia pięć lat tworzyliśmy wspólnie z moimi współpracownikami to, czym dziś jest ZUE. Rozwijaliśmy się stopniowo – naj-pierw w ramach jednej spółki poprzez włączanie w jej struktury kolejnych podmiotów, by obecnie budować opartą na synergii grupę kapitałową. Każda firma – Preftor, PRK, BIUP, BPK, Railway – wniosła własną specyfikę, kulturę oraz ludzi, współtworząc tożsamość i rozwijając organizacyjnie ZUE.

O tym, że możemy być zadowoleni z efektu tego wspólnego wysiłku i zaangażowania świadczy między innymi, że jesteśmy zauważani i doceniani przez liczne organizacje i gremia. Zajęliśmy wysokie pozycje w przeprowadzo-nych przez opiniotwórczą prasę rankingach spółek patriotycznych, a także w rankingu firm rodzinnych. BCC przy-znało nam tytuł Lidera Polskiego Biznesu, kolejny raz znaleźliśmy się też w gronie Pereł Polskiej Gospodarki. To mo-tywuje. Chcemy się nadal doskonalić i być coraz lepiej działającym przedsiębiorstwem. Razem z zarządem spółki dominującej opracowaliśmy kompleksowe zmiany do regulaminu organizacyjnego i procedur, które mają usprawnić mechanizmy regulujące naszą codzienną pracę. Kontynuujemy sprawdzone w poprzednich latach programy szko-leń, a także opieki zdrowotnej pracowników. Od 1 stycznia 2016 roku obowiązuje nowy Zbiorowy Układ Pracy podpisany z działającymi w ZUE związkami zawodowymi. Pracujemy nad unowocześnieniem wewnętrznej sieci i komunikacji elektronicznej.

Jestem pewien, że nie staniemy w miejscu i zgodnie z mottem, które nam towarzyszy od początku istnienia firmy, nadal będzie dla nas wszystkich „rozwój ugruntowany w zdobytym doświadczeniu”.

Wiesław NowakPrezes Zarządu ZUE S.A.

5SŁOWO OD WIESŁAWA NOWAKA

Pozyskanie i utrzymanie zaangażowanej i kompetentnej kadry jest obecnie jednym z najważniejszych wyzwań każdego pracodawcy, a szkolenia pracownicze stanowią istotny element strategii przedsiębiorstwa chcącego budować pozytywny wizerunek i wzmacniać swoją pozycję na współczesnym wymagającym rynku.Zgodnie z przyjętą polityką kadrową, ZUE inwestuje w pracowników oraz ich kwalifikacje dając możliwość realizowania osobistych ambicji zawodowych.

Nowoczesna gospodarka wymaga stałego doskonalenia kompetencji pracowników i dostosowywania się do zmien-nych warunków ekonomicznych i technologicznych. Dlate-go też, do głównych zadań jednostek kadrowych, obok sprawnie prowadzonej rekrutacji, należy kompetentne kierowanie rozwojem pracowników oraz kreowanie ich in-dywidualnych ścieżek kariery.

Współczesne badania w obszarze HR dowodzą, że na efektywność zawodową pracownika mają wpływ nie tyle jego trwałe cechy osobowościowe, ile kompetencje, których poziom można kształtować poprzez kompleksowy system szkoleń.

Przyjęta polityka kadrowa powinna być dostosowana do potrzeb danej organizacji i skoncentrowana przede wszystkim na eliminowaniu luk kompetencyjnych, nie marginalizując jednak osobistego rozwoju każdego pracownika. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych służy także określeniu rozbieżności między tym, co pracowni-cy już umieją, a tym, czego jeszcze powinni się nauczyć i pozwala odpowiedzieć na pytanie, jakie niewłaściwe za-chowania mogą zostać wyeliminowane dzięki rozwojowi kompetencji interpersonalnych i komunikacyjnych.

Dobrze opracowany program szkoleniowy jest tak-że istotnym elementem systemu motywacyjnego. Co więcej, inwestycja w pracownika przynosi ogromne korzyści całej organizacji, bowiem nie tylko zwiększa wartość pracownika na rynku pracy, ale sprzyja wzro-stowi motywacji i podnosi wynik jego samooceny. Jed-nakże, aby uzyskać oczekiwane rezultaty niezbędna jest właściwa współpraca menadżera z pracownikiem, a rola przełożonego jest kluczowa dla osiągnięcia wła-ściwego rezultatu szkolenia. Dlatego też konieczne jest podnoszenie kwalifikacji kadry menadżerskiej w tzw. kompetencji miękkich, ułatwiających budowanie relacji z pracownikiem, związanych nie tyle z zarządzaniem, efektywnością czy wynikami pracy, ile z komunikacją. Mowa tu o rozmowach rozwojowych, wzajemnych kon-struktywnych ocenach i o sesjach informacji zwrotnej. W takim modelu rozwój zawodowy pracownika przy-biera formę partnerską i kładzie się podwaliny pod bu-dowanie indywidualnych ścieżek kariery. Pozwala też lepiej wykonać jedno z podstawowych zadań kadry me-nadżerskiej, mianowicie zatrzymać utalentowanych pra-cowników w szeregach firmy. Zarządzanie personelem musi zatem uwzględniać wzrastające tendencje spo-

Jest to bardzo istotny etap, gdyż niedostosowanie rodzaju szkoleń do rzeczywistych potrzeb orga-nizacji i oczekiwań pracowników może prowadzić nie tylko do marnowania wysiłku i środków, ale osta-tecznie zniechęcić pracowników do podejmowania przyszłych przedsięwzięć szkoleniowych. Skąd zatem należy czerpać wiedzę niezbędną do opracowania adekwatnego programu szkoleń?

Wiedzy o potrzebach szkoleniowych dostarcza m.in. schemat organizacyjny, odzwierciedlający stra-tegię i plany rozwojowe firmy, a także wynikające z tych ostatnich, opisy stanowisk pracy. Precyzyj-nie określają one zadania i obowiązki pracownika oraz kwalifikacje, w szczególności dotyczy to do-świadczenia, wiedzy, umiejętności i predyspozycji osobistych, których wymaga się od zatrudnionych osób. Przy ustalaniu programu bierze się również pod uwagę wyniki okresowych ocen pracowniczych, dokumentację pracowniczą oraz opinie i zachowania współpracowników.

łeczne w zakresie potrzeby osiągania osobistej satysfak-cji z wykonywanej pracy, zaangażowania i zadowolenia z bycia częścią organizacji. Organizacja, która nie do-stosowuje się do zmiennych warunków gospodarczych i nie odpowiada na rosnące wymagania oraz ambicje zawodowe pracowników, nie wytrzyma konkurencji rynkowej.

Mając na uwadze rosnące wymagania rynku oraz cią-gły wzrost zapotrzebowania na systematyczną dzia-łalność edukacyjną, budżet szkoleniowy na rok bie-żący został zwiększony do kwoty 370 tysięcy PLN. Po szczegółowej analizie uzyskanych informacji i opra-cowaniu optymalnego planu szkoleniowego, przyzna-ne zostaną ostateczne limity budżetowe na 2016 rok dla poszczególnych jednostek organizacyjnych.

Zapraszam Państwa do kontaktu z działem HR – zależy nam na tym, aby w firmie byli zadowoleni pracowni-cy, którzy lubią swoją pracę i ludzi, z którymi pracują. W pracy spędzamy większość naszego czasu, dlatego ważne jest, by czuć się w niej komfortowo. Dbając o za-dowolenie każdego pracownika z osobna, HR pracuje dla dobra całej organizacji.

W 2015 roku na cele szkoleniowe wydaliśmy 291 850 PLN, co stanowi 97,6 % ogółu środków przeznaczonych na budżet szkoleniowy. Tworząc plan szkoleniowy, dział HR opierał się o informacje zebrane uprzednio od szefów jednostek organizacyjnych. Uwzględnione zostały zarówno potrzeby realizowane poprzez szkolenia zewnętrzne, jak i wewnętrzne. W ramach budżetu szkoleniowego odbywały się także kursy językowe. Tradycyjnie, główne kie-runki działalności edukacyjnej w naszej firmie, stanowiły szkolenia podstawowe oraz obligatoryjne tzn. konieczne do zachowania ciągłości wykonywania pracy zawodowej, umożliwiające pozyskanie konkretnych uprawień, w tym: kolejowych, budowlanych, spawalniczych, do obsługi sprzętu specjalnego i maszyn budowlanych. Ponadto, zna-czącą pozycję w działalności edukacyjnej stanowiły szkolenia z zakresu prawa pracy i ubezpieczeń społecznych, zarządzania zasobami ludzkimi, prawa zamówień publicznych oraz zagadnień księgowo-finansowych. Łącznie przeszkolonych zostało prawie 300 osób. Poza ośrodkami szkolącymi i prowadzącymi różnego rodzaju prelekcje i warsztaty, zorganizowane zostały szkolenia wewnętrzne, podczas których swoje umiejętności z obsługi programu komputerowego MS Excel doskonalili pracownicy działów kontrolingu, rachunkowości oraz HR, z kolei, pracownicy biura przygotowania inwestycji energetycznych uczestniczyli w szkoleniach z zakresu obsługi, wykorzystywanych w codziennej pracy, programów PLS CADD i SCC Industrial, a umiejętności nabyte podczas tych szkoleń wykorzy-stują już w codziennej pracy.

Magdalena Jagodzińskaz-ca dyrektora HR

Okresowa ocena pracownicza, to kompleksowa informacja o wynikach pracy oraz słabych i mocnych stronach pra-cownika; stanowi znakomitą metodę weryfikacji kompetencji pracownika w kontekście wymagań stawianych wobec stanowiska na jakim pracuje. Oceny okresowe służą również do tego, by na ich podstawie ustalać plany szkolenio-we, w zakresie zmiany lub uzupełnienia kwalifikacji, w rozwoju kompetencji pracowniczych, a także zaplanowania systemu kształcenia i przyszłości zawodowej pracownika.

6 7POLITYKA ROZWOJU KADRY I PROGRAM SZKOLEŃ NA 2016

10-LECIE

41 osób

15-LECIE 20-LECIE 25-LECIE 30-LECIE 35-LECIE 40-LECIE

20 osób 3 osoby 6 osób 13 osób 7 osób 9 osób

W grudniu, na krótko przed Wigilią Bożego Narodzenia, spotkaliśmy się by przy opłatku złożyć sobie życzenia.

Tradycyjnie już, spotkanie świąteczne jest w Grupie ZUE również okazją do uhonorowania pracowników ob-chodzących swoje okrągłe rocznice pracy zawodowej w strukturach ZUE.

Liczba jubilatów w roku 2015 była rekordowo duża, z tego względu zorganizowane zostały dwa spotkania (22 i 23 grudnia), podczas których uhonorowano aż 99 jubilatów.

2015

Wszystkim raz jeszcze gratulujemy i prezentujemy zdjęcia ze spotkania w dniu 23 grudnia 2015 roku.

8 JUBILEUSZEI SPOTKANIEWIGILIJNE 2015

Wiesław Nowak powołany do Wojewódzkiej Rady Dialogu Społecznego

Wojewódzka Rada Dialogu Społecznego w województwie małopolskim utworzona została na mocy Zarządzenia z dnia 8 grudnia 2015 Nr 117/2015 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA MAŁOPOLSKIEGO.

W dniu 16 grudnia 2015 r. Marszałek Województwa Małopolskiego p. Jacek Krupa wręczył Akty Powołania członków WRDS wśród których, z ramienia pracodawców, znalazł się Wiesław Nowak.

KOMPETENCJE•wyrażanie opinii w sprawach objętych zakresem za-dań związków zawodowych lub organizacji pracodaw-ców oraz w sprawach będących w kompetencji admini-stracji rządowej i samorządowej z terenu województwa;

•opiniowanie projektów strategii rozwoju wojewódz-twa i innych programów w zakresie objętym zadania-mi związków zawodowych i organizacji pracodawców oraz przygotowywanie sprawozdań z realizacji tych zadań;

•rozpatrywanie spraw o zasięgu wojewódzkim, które zostały przekazane przez Radę Dialogu Społecznego;

•przekazywanie Radzie Dialogu Społecznego oraz or-ganom administracji publicznej rekomendowanych roz-wiązań i propozycji zmian prawnych;

•rozpatrywanie spraw społecznych lub gospodarczych powodujących konflikty między pracodawcami a pra-cownikami, jeżeli zostaną one uznane za istotne dla za-chowania pokoju społecznego.

Marszałek Województwa

Przedstawiciele Reprezentatywnych Organizacji Związkowych

Przedstawiciele Reprezentatywnych Organizacji Pracodawców

Wojewoda

SKŁADWRDS

Wojewódzkie Rady Dialogu Społecznego są regionalnymi instytucjami dialogu społecznego w Polsce. Na mocy Ustawy z dnia 24 lipca 2015r. o Radzie Dialogu Społecznego i innych instytucjach dialogu społecz-nego (Dz. U. z 2015 r., poz. 1240), zastąpiły działające dotychczas Wojewódzkie Komisje Dialogu Społecznego. Tworzenie oraz zapew-nienie funkcjonowania WRDS jest zadaniem z zakresu administracji rządowej, zleconym Marszałkowi Województwa. Tak więc o utworze-niu WRDS postanawia Marszałek Województwa na wniosek co naj-mniej jednej z organizacji pracodawców, oraz co najmniej jednej orga-nizacji pracowników.

10 11WRDS

W drugiej połowie grudnia 2015 roku ogólnopolski dziennik „Rzeczpospolita” ogłosił wyniki konkursu „Indeks Patriotyzmu Polskiego Biznesu”. W przedstawionych rankingach ZUE S.A. zajęło bardzo wysokie miejsca.

Nie jest łatwo uchwycić patriotyzm w ekonomii. Organizatorzy konkursu podjęli jednak próbę wyróżnienia firm, które znacząco przyczyniają

się do rozwoju naszego kraju, nie uchylając się przy tym od swoich powinności względem państwa i społeczeń-stwa – intencją organizatorów konkursu było bowiem wyróżnienie podmiotów gospodarczych, które nie unika-ją płacenia podatku dochodowego w Polsce. Warunkiem przystąpienia do konkursu było dostarczenie do organiza-torów danych takich, jak m.in. poziom przychodów, war-tość zapłaconego podatku, poziom zatrudnienia czy war-tość nakładów inwestycyjnych. Największą wagę kapituła konkursu przywiązywała do wysokości zapłaconego po-datku oraz do wzrostu zatrudnienia, odnosząc się do przy-chodów i osiągniętego zysku.

Ministerstwo Finansów od wielu lat sygnalizuje problem unikania przez firmy płacenia podatku dochodowego. Bardzo agresywna optymalizacja podatkowa, w efekcie której część polskich i zagranicznych przedsiębiorstw działających na polskim rynku zamiast stawki podatku dochodowego CIT w wysokości 19% płaci kilka procent podatku, jest z reguły legalna. Przenoszenie części dzia-łalności gospodarczej do krajów takich jak np. Cypr, Mal-ta czy Luksemburg lub wyprowadzanie zysków do cen-trali zagranicznych dużych koncernów i unikanie dzięki temu płacenia podatków w Polsce jest niestety częstym zjawiskiem. Ale czy są to rozwiązania uczciwe? Czy takie działania wspierają wolny rynek usług, towarów i po-zwalają przedsiębiorcom, którzy sumiennie wywiązują się ze swoich powinności podatkowych, konkurować na równych zasadach o kontrakty, zlecenia, przychody? Na to pytanie odpowiedź pozostawiam czytelnikom.

Zgłaszając naszą firmę do tego prestiżowego konkur-su kierowałem się chęcią pokazania szerszej opinii publicznej, że ZUE S.A. jest firmą rzetelną, odpowie-dzialną i kieruje się zasadą szacunku, nie tylko w stosun-ku do klientów oraz kontrahentów, ale również w sto-sunku do Skarbu Państwa. Regularnie odprowadzając należny podatek czujemy się odpowiedzialni zarówno

za rozwój przedsiębiorstwa, jak i za kwestie społecz-ne oraz rozwój naszego kraju. Patriotyzm gospodarczy to długofalowa, ale opłacalna strategia dla firm.

W zestawieniu najbardziej patriotycznych małych spó- łek osiągających przychody poniżej 1 mld PLN wypadli-śmy najlepiej, zajmując 1 miejsce wśród uwzględnionych 25 firm, wyprzedzając takie firmy, jak Metro Warszaw-skie sp. z o.o., ZM Tarnów S.A. czy Międzynarodowy Port Lotniczy im. Jana Pawła II sp. z o.o. w Krakowie.

ZUE S.A. zajęło świetne 2 miejsce w zestawieniu naj-bardziej patriotycznych średnich spółek osiągających przychody w przedziale od 100 mln PLN do 1 mld PLN. W zestawieniu prezentującym 25 podmiotów wyprze-dziliśmy oprócz wyżej wymienionych firm giełdowy Comp S.A. GK czy Adecco Poland sp. z o.o.

Dziennik „Rzeczpospolita” przygotował również zesta-wienie najbardziej patriotycznych spółek giełdowych według przychodów, w którym ZUE S.A. uplasowało się na wysokiej 14 pozycji. Należy mieć na uwadze, że na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych notowanych jest prawie 480 spółek, w tym prawie 430 krajowych. W pierwszej dziesiątce tego zesta-wienia znalazły się takie podmioty jak PKO BP S.A., Budimex S.A., Grupa Azoty, Zakłady Chemiczne Police S.A., Lubelski Węgiel Bogdanka S.A. czy Amica Wronki S.A. Będąc w tak doborowym towarzystwie osiągnięty wynik cieszy tym bardziej.

Wśród wszystkich uczestników konkursu pod względem wysokości zapłaconego podatku dochodowego, ZUE S.A. zajęło 31 miejsce.

Nasza obecność w zestawieniach konkursu „Indeks Pa-triotyzmu Polskiego Biznesu” z pewnością przyczyni się do jeszcze lepszej rozpoznawalności naszej marki, a dla naszych kontrahentów stanowi kolejny dowód na to, że jesteśmy rzetelnym i odpowiedzialnym partne-rem nie tylko od strony biznesowej ale również społecznej.

Konkurs „Rzeczpospolitej” organizowany jest wspólnie z Fundacją Patriotyzmu Gospodarczego i ma na celu wskazanie i promowanie polskich firm, które w dobie globalizacji, w swojej działalności kie-rują się wartościami etycznymi i patriotycznymi oraz, których dzia-łalność w największym stopniu przyczynia się do rozwoju naszego kraju i bogacenia się społeczeństwa. Wszystkie podmioty gospodarcze uczestniczące w rankingu wpłaciły w 2014 roku do budżetu Państwa 4,6 mld zł podatku dochodowego. 3% wszystkich uczestników stanowiły spółki z większościowym udziałem Skarbu Państwa, jednak ze względu na swoje rozmiary wpłaciły one najwięcej podatku dochodowego (ok. 1,9 mld zł). Najliczniejszą grupę uczestników konkursu stanowiły fir-my kontrolowane przez polskich prywatnych właścicieli, czyli takich jak ZUE S.A. Stanowiły one aż 67% uczestników konkursu i wpłaciły łącznie w 2014 roku 1,3 mld zł podatku dochodowego do państwowej kasy.

SKŁAD KAPITUŁY KONKURSU Mikołaj Budzanowski – Prezes Fundacji Polskiego Patriotyzmu

Piotr Dardziński – Wiceminister Nauki i Szkolnictwa Wyższego

Krzysztof Dudek – Dyrektor Narodowego Centrum Kultury

Witold Orłowski – Główny Doradca Ekonomiczny PwC w Polsce

Wiesław Rozłucki – Prezes Rady Giełdy

Maciej Stańczuk – Wiceprezydent Pracodawców RP

Cezary Wójcik – Katedra Finansów Międzynarodowych SGH

Bohdan Wyżnikiewicz – Wiceprezes Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową

Małgorzata Zaleska – Dyrektor Instytutu Bankowości SGH

Paweł Zielińskispecjalista ds. relacji inwestorskich

12 13INDEKS PATRIOTYZMU POLSKIEGO BIZNESU

23 stycznia 2016 roku podczas uroczystej gali w Teatrze Wielkim − Operze Narodowej w Warszawie tytuł Lidera Polskiego Biznesu otrzymało 16 firm spośród 27 nomino-wanych. Wśród laureatów znalazła się spółka ZUE S.A., która została wyróżniona za wysokie wyniki finansowe, in-nowacyjność stosowanych technologii i rozwiązań, wyjąt-kową jakość usług, a także za dynamiczny rozwój i wysoką pozycję rynkową.

Nagrody od 1991 roku przyznawane są przez Business Centre Club firmom i ich szefom, którzy w swojej dzia-łalności kierują się nie tylko zyskiem, ale i etyką prowa-dzenia biznesu oraz troską o sprawy państwowe. Podczas uroczystej gali wyróżniane są firmy nominowane do tytułu Lidera oraz firmy uhonorowane Diamentami do statuet-ki Lidera, a więc dotychczasowi laureaci, którzy utrzymali bądź poprawili swoją pozycję na rynku.

BCC przyznaje również Nagrodę Specjalną osobistościom z kraju i zagranicy, spoza środowiska przedsiębiorców, które przyczyniają się do rozwoju przedsiębiorczości i go-spodarki rynkowej w Polsce. W tym roku Nagrodą Spe-cjalną uhonorowany został ksiądz Adam Boniecki za - jak

uzasadniono - „wskazywanie Polakom zasad i wartości tolerancji, odwagi, przyzwoitości, prawości, umiaru i dia-logu społeczno-obywatelskiego”. Podczas gali przyznano również Medale Solidarności Społecznej za zaangażowa-nie społeczne, pomoc potrzebującym, propagowanie idei odpowiedzialności społecznej oraz za budowanie solidar-ności społecznej.

W tegorocznej uroczystości, wśród kilkuset gości, obok przedsiębiorców z całej Polski wzięli udział także m.in. parlamentarzyści, dyplomaci, przedstawiciele świata kultury i nauki oraz znani publicyści.

Business Centre Club istnieje od 1991 roku. Zrzesza 2,5 tys. członków, osób fizycznych i firm. W poprzednich latach Nagrodę Specjalną otrzyma-li m.in.: b. prezydenci RP Lech Wałęsa i Bronisław Komorowski, b. prze-wodniczący Komisji Europejskiej Jose Manuel Barroso, b. premier Wielkiej Brytanii Margaret Thatcher, b. premierzy Hanna Suchocka, Jerzy Buzek i Tadeusz Mazowiecki.

15ZUE LIDEREM POLSKIEGO BIZNESU14

W Polsce, poza nielicznymi wyjątkami, firmy rodzinne działają od okresu transformacji, co uwarunkowane jest historią i burzliwymi przemianami gospodarczymi. Jak oszacowała na podstawie własnych badań z roku 2014 Konfederacja Lewiatan, firmy rodzinne stanowią ponad 18% polskiego PKB, a zatrudnienie znajduje w nich 24% pracowników sektora przedsiębiorstw. Firmy rodzinne w Polsce to przedsiębiorstwa w przeważającej mierze mikro, małe i średnie – wśród firm dużych, stanowią one jedynie kilkanaście procent.

Ranking przeprowadzony przez tygodnik „Wprost” objął 100 największych polskich firm rodzinnych wśród któ-rych ZUE S.A. zajęło 63 miejsce.

Na potrzeby rankingu przyjęto, że firma rodzinna to taka, w której rodzina posiada co najmniej 50 proc. udziałów i przynajmniej dwie osoby z rodziny zasiadają we wła-dzach spółki (zarząd bądź rada nadzorcza). Pod uwa-gę wzięto wielkość i przychody w latach 2013 i 2014, oraz wskaźniki finansowe (ROE, ROA, rentowność sprze-daży, wskaźnik zadłużenia) za ten okres.

W wyniku przeprowadzonej analizy, statystyczna polska firma rodzinna działa w sektorze spożywczym lub w han-dlu, odnotowując roczny przychód na poziomie po-nad 450 mln PLN, zatrudniając średnio ok. 500 osób. To, co wyróżnia firmy rodzinne na tle innych, to wyjąt-kowe tempo wzrostu, przewyższające średnie wskaźniki rozwoju nawet o 5%, zaś ich cechą wspólną jest sposób

finasowania przedsiębiorstwa, głównie poprzez reinwe-stowanie zysków i linie kredytowe w bankach.

Szczególnie istotnym z perspektywy uwzględnionego w rankingu ZUE, jest fakt, że firmy rodzinne tradycyjnie przeciwstawiane są spółkom notowanym na giełdzie papierów wartościowych. Uznaje się bowiem, że presja inwestorów może mieć negatywny wpływ na długo-falowy zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa. Poza kosztami, jakie niesie ze sobą obecność na giełdzie, na-stawienie na wyniki finansowe publikowane kwartalnie sprzyja gwałtownym posunięciom zarządu, co z kolei może powodować niższą odporność na kryzysy. Obec-ne od 2010 roku na warszawskiej GPW ZUE umiejętnie radzi sobie z łączeniem interesów akcjonariuszy i zacho-waniem transparentności finansowej ze sprawnym pro-cesem decyzyjnym i rodzinną polityką biznesową.

6 listopada 2015 roku na Zamku Królewskim w War-szawie odbyła się XIII Gala Pereł Polskiej Gospodarki organizowana przez wydawcę anglojęzycznego mie-sięcznika Polish Market. Patronat nad Galą objęli: Mi-nister Gospodarki, Prezydent Warszawy, Prezes Polskiej Akademii Nauk ora Rektor Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.

Organizowany od 2002 roku ranking jest uznany za naj-bardziej prestiżowy, wśród przedsiębiorstw w Polsce. Pozycja na liście rankingowej zależy nie tylko od wiel-

kości firmy mierzonej wartością przychodów ogółem (ocenie poddaje się przedsiębiorstwa, które osiągają ponad 100 mln zł przychodu rocznie oraz odeślą wypeł-nioną ankietę), ale również od jej efektywności, dynami-ki i płynności finansowej. Co istotne, ranking nie wiąże się z żadnymi kosztami dla przedsiębiorstw, a zasady pozycjonowania firm opracował Zakład Wspomagania i Analizy Decyzji Instytutu Ekonometrii Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.

Polska przedsiębiorczość oparta na bazie naturalnych więzi, ambicji i determinacji

Certyfikat oraz tytuł Perły Polskiej Gospodarki w kategorii Perły Duże przyznane ZUE S.A. za konsekwentną realiza-cję polityki strategii przedsiębiorstwa oraz pozycję lidera wśród najbardziej dynamicznych i najbardziej efektywnych przedsiębiorstw w Polsce.

Ukazujący się od 1996 roku POLISH MARKET to pierwszy polski anglojęzyczny magazyn ekonomiczny, promujący osiągnięcia polskiej gospodarki, nauki i kultury. Jako czasopismo o charakterze opiniotwórczym, budującym dobre imię Polski, otrzymał liczne nagrody i wyróżnienia. Redakcja za całokształt działalności otrzymała m.in. Odznakę Zasłużony Dla Kultury Polskiej od Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Medal Europejski oraz Tytuł Ambasadora Gospodarki przyznawane przez BCC, Złoty Medal od Polskiego Klubu Biznesu i Wstęgę Niemna od Zarządu Izby Gospodarczej Rynków Wschodnich.

16 17PERŁA POLSKIEJ GOSPODARKIRANKING FIRM RODZINNYCH „WPROST”

Mija właśnie rok od czasu przejęcia większościowe-go pakietu udziałów spółki Railway gft Polska przez ZUE S.A. Jak ocenia Pan wpływ tego procesu na dzia-łalność handlową kierowanej przez Pana spółki?

Rok 2015 był trudnym rokiem, a wiele wskazuje na to, że 2016 będzie jeszcze trudniejszy. Wynika to z ogól-nej sytuacji rynkowej. Brzmi niezbyt optymistycznie? Nie ma jednakże, co załamywać rąk i narzekać – żyjemy i pracujemy tu i teraz, działamy na tym rynku i tylko od nas zależy, jak sobie z tym poradzimy. Polska jest dużym krajem, ze stosunkowo rozwiniętą infrastruktu-rą, która wymaga jednak wielu nakładów inwestycyj-nych. Wracając do pytania – przynależność do Gru-py ZUE otwiera nowe możliwości, nowe horyzonty. W tym kontekście warto wspomnieć, że obecnie spółka nie ma żadnych ograniczeń terytorialnych dla swojej działalności. Zamierzamy z tego w pełni skorzy-stać. Poczyniliśmy już konkretne kroki w tym kierunku, ekspansja terytorialna jest jednak procesem skompli-kowanym i długotrwałym. Nie należy oczekiwać na-tychmiastowych efektów – jesteśmy jednak cierpliwi. W minionym roku „przyzwyczajaliśmy” rynek do „no-wego-starego” dostawcy. Nie możemy bowiem zapo-minać, że decyzja koncernu ThyssenKrupp o wycofaniu się z działalności na rynku materiałów nawierzchnio-wych była dla branży sporym zaskoczeniem. My sami musieliśmy wykazać się dużą elastycznością i cierpliwo-ścią, gdyż proces integracji nowego podmiotu z Grupą nie należy do łatwych i wymaga czasu.

Jakie korzyści płyną dla Grupy z obecności Railway w jej strukturach?

Decyzji o wejściu kapitałowym w spółkę handlową nie podejmuje się dla prestiżu, to przede wszystkim decyzja strategiczna. Wszelkie decyzje muszą być na tyle przemyślane aby przyniosły jak najwięcej po-żytku, a w naszym przypadku mówimy o konkretnych korzyściach, choćby takich, jak podniesienie bezpie-czeństwa Grupy w zakresie zaopatrzenia w materiały nawierzchniowe, a także wymiernych zyskach wynika-jących z działalności spółki w zakresie obsługi innych podmiotów.

„Nie interesuje nas pozycja kocówki peletonu. Naszą ambicją jest utrzymywanie się w czołówce”.

„Cieszą mnie takie wyzwania, dzięki którym dziś BPK może budować swoją pozycję rynkową”.

W listopadzie 2015 roku z funkcji prezesa zarządu odwołany został Pan Janusz Reszczyński, a kierowa-nie spółką zostało powierzone w Pana ręce. Z jakimi nowymi wyzwaniami przyszło się Panu zmierzyć?

Wszelkie zmiany personalne wywołują emocje, a szczególnie te, które dotyczą managementu. Waż-ne, aby wówczas im nie ulegać i choć stabilność we-wnętrzna organizacji jest bardzo ważna, to kluczowe jest to, jak spółkę odbiera rynek. To poziom transakcji handlowych i wzrastające zaufanie klientów jest naj-lepszą miarą oceny podmiotu. Największe wyzwanie, jakie obecnie jest przede mną, proszę wybaczyć kolo-kwializm, to mizeria rynku. Wszyscy czekają na nowe postępowania przetargowe, zarówno na kolei, jak i w infrastrukturze tramwajowej. Rynek przemysłowy nie jest jeszcze w Polsce na tyle rozwinięty, aby stano-wił w naszej branży alternatywę dla kolei czy tramwa-jów. Trudność spółki handlowej polega także na tym, że gdy biura projektów i firmy wykonawcze zaczynają już konsumować rozstrzygnięte projekty, to producenci i dostawcy materiałów ciągle czekają na swoją kolej. Dostawa szyn, czy podkładów, realizowana jest niejed-nokrotnie miesiącami, a nawet latami, po podpisaniu umowy pomiędzy inwestorem a wykonawcą.

Jakie zatem perspektywy roztacza bieżący rok?

Jak już wcześniej wspomniałem, to ekspansja tery-torialna. Planujemy także rozszerzenie naszej oferty produktów i usług. Nie zapominamy też o produkcji, a więcej na ten temat będziemy mogli powiedzieć już w połowie roku. Nie będzie niczym niezwykłym, jeśli zdradzę, że w tym kontekście nie interesuje nas pozy-cja końcówki peletonu. Naszą ambicją jest utrzymywa-nie się w czołówce. Nie ma na to cudownego środka, czy drogi na skróty – najlepszą metodą jest, jak zwykle, ciężka praca. Choć szczypta szczęścia też się przydaje.

W BPK Poznań jest Pan od ubiegłego roku — czy był Pan wcześniej związany z sektorem budownictwa, w którym działa Grupa ZUE?

W mojej karierze zawodowej przez pięć lat pracowa-łem w spółkach grupy ABB w Łodzi i w Warszawie. Zasiadając w zarządach spółek byłem odpowiedzialny za systemy średniego napięcia. W 1999 roku jednak-że, całkowicie zmieniłem branżę, miejsce zamieszka-nia i zostałem prezesem Plivy Kraków, firmy farma-ceutycznej. Było to bardzo ciekawe doświadczenie – musiałem się sporo nauczyć, gdyż zasady działania w tej branży są zupełnie inne niż w branży dóbr inwe-stycyjnych. Po trzech latach, w roku 2002, podjąłem pracę w Elektrobudowie SA. Z branżą torową zetkną-łem się po raz pierwszy przy okazji modernizacji elek-troenergetycznej linii tramwajowej północ − południe w ramach projektu Łódzkiego Tramwaju Regionalne-go. Kolejne doświadczenia, jak chociażby realizacja prac elektroenergetycznych na LCS Iława, zaowoco-wały w efekcie prowadzeniem w ramach konsorcjum z ZUE S.A. potężnej inwestycji, jaką była budowa za-jezdni na poznańskim Franowie. Wspólnie z ZUE przy-gotowywaliśmy również ofertę na budowę II linii metra w Warszawie, która niestety, nie została uznana za naj-korzystniejszą. Mam zatem dość rozległe doświadcze-nia w tym sektorze jak Państwo i współpraca z ZUE nie jest mi obca.

Właśnie, w grudniu 2015 został Pan powołany na stanowisko wiceprezesa prezesa jednej ze spółek Grupy. Jaka jest Pana rola w zarządzie BPK?

We wrześniu ubiegłego roku dołączyłem do Grupy ZUE, obejmując w BPK Poznań funkcję dyrektora ds. produkcji, gdzie od stycznia jestem też wicepre-zesem zarządu. Początkowo powierzono mi zadanie dokonania przeglądu sytuacji spółki po jej restruk-turyzacji. W szczególności analizowałem budżety projektów pod kątem rewizji, która miała miejsce w październiku 2015 roku. Dzięki temu mogliśmy lepiej

określić sytuację spółki. Włączyliśmy koordynatorów do aktywnego uczestnictwa w tej analizie, aby kom-pleksowo ocenić projekty. Aktualnie koncentrujemy się na usprawnieniu zarządzania projektami i przygotowu-jemy wprowadzenie nowych systemów zarządzania. Chodzi tu między innymi o narzędzia rejestracji i kontroli godzin na projektach, comiesięczne przeglądy biznesu, skuteczny system motywacyjny dla pracowników itp.

W ostatnim czasie przeszliście przez sporo trudnych zmian, w tym częściową redukcję zatrudnienia − jak obecnie radzi sobie BPK?

Problemem BPK są projekty z lat ubiegłych, które obarczone są negatywną marżą. To przede wszystkim one nam ciążą. Jestem jednak przekonany, że wszyst-kie tego konsekwencje uwzględniliśmy w ostatniej rewizji. Naszym celem jest jak najszybsze zamknięcie tych projektów i osiągnięcie pozytywnych wyników finansowych. W zeszłym roku podpisaliśmy kontrakty o wartości ponad 7 mln PLN, a w styczniu zawarliśmy umowę na zaprojektowanie modernizacji linii E-59 na kwotę 9,4 mln PLN. Projekt ten będzie trwał 810 dni, to długo, ale cieszą mnie takie wyzwania, dzięki któ-rym dziś BPK może budować swoją pozycję rynkową. Obecnie na rok 2016 dysponujemy portfelem do sprze-dania w wysokości około 8 mln PLN − w tym miejscu duże podziękowania dla całego zespołu. Jestem pełen optymizmu i wierzę, że jeszcze możemy zwiększyć nasz portfel zamówień do realizacji w bieżącym roku.

rozmawiamy z Mirosławem Musylem - PREZESEM ZARZĄDU RAILWAY GFT POLSKA

O NIEŁATWYM MINIONYM ROKU, CIERPLIWOŚCI I OPTYMIŹMIE ORAZ O OTWIERANIU NO-WYCH HORYZONTÓW

O KARIERZE ZAWODOWEJ, BAGAŻU DOŚWIADCZEŃ

I POKONYWANIU PROBLEMÓWrozmawiamy z Tomaszem Jaźwińskim

- WICEPREZESEM ZARZĄDU BPK POZNAŃ

18 19ROZMOWY BRANŻOWE

Realizowany przez ZUE S.A. kontrakt pn. „Modernizacja linii kolejowej nr 273 na odcinku Głogów − Zielona Góra − Rzepin − Dolna Odra. Przebudowa układu torowego, peronowego i wiaduktu w st. Zielona Góra”, jest częścią trwającej od kilku lat modernizacji magistrali nadodrzań-skiej, stanowiącej jeden z ważniejszych projektów realizo-wanych przez PKP PLK. „Nadodrzanka” należy do kluczo-wych linii kolejowych i prowadzi z Wrocławia przez Brzeg Dolny, Głogów, Nową Sól, Zieloną Górę, Rzepin, Kostrzyn i Gryfino do Szczecina. Trasa ta stanowi ważny element korytarza transportowego C-E 59 łączącego Skandynawię z południem Europy.

Umowę obejmującą modernizację znajdującej się na tej magistrali stacji Zielona Góra, PKP PLK S.A. zawarły z ZUE S.A. w dniu 2 czerwca 2015 roku. Wartość kontaktu wynosi 24 086 656,97 PLN (brutto), całe przedsięwzięcie finan-sowane jest ze środków własnych PKP PLK, bez udziału środków pomocowych z Unii Europejskiej. Przekazanie terenu budowy nastąpiło w dniu 9 czerwca 2015 roku, zaś termin zakończenia kontraktu ustalony został na dzień 30 czerwca 2016 roku.

Podstawowy zakres zadania obejmował wykonanie prac budowlanych w zakresie remontu peronów 1, 2, 3 na stacji Zielona Góra, wraz z robotami towarzyszącymi.

ROBOTY TOROWEremont torów nr 1, 2, 6 i 8 wraz z przesunięciem rozjazdu nr 67 o 8,07 m w kierunku rozjazdu nr 72 oraz częściowa likwidacja toru nr 3; wymiana nawierzchni od km 153+305 do km 154+994 w torze nr 1, zabudowa nowych rozjaz-dów zwyczajnych nr 1, 2, 6, 14, 17, 87, zabudowa nowe-go rozjazdu krzyżowego nr 74, likwidacja rozjazdu nr 88 i zabudowa wstawek prostych w miejsce likwidowanego rozjazdu, zabudowa szyn przejściowych za rozjazdem nr 1 i torem nr 3.

ROBOTY NAWIERZCHNIOWE regulacja w profilu układu torowego od km 153+218 do km 153+488 wraz z rozjazdami w torze nr 2, likwida-cja rozjazdu nr 3, zabudowa wstawek prostych w miejsce likwidowanego rozjazdu oraz zabudowa nowego rozjazdu nr 5, likwidacja toru na odcinku od km 153+871 do km 154+570 w torze nr 3, ustawienie stalowych kozłów oporowych z wykonaniem zasypek piaskowych o grubości 30 cm ponad poziom główki szyny w torze, regulacja ist-niejących rozjazdów zwyczajnych nr 13, 18 i 71, likwidacja rozjazdu nr 89, zabudowa wstawek prostych w miejsce likwidowanego rozjazdu, wykonanie kompleksowej wy-miany nawierzchni z wybraniem starej podsypki z zała-dunkiem na wagony i transportem na odkład z utylizacją w torze nr 6 i nr 8, demontaż starego toru z załadunkiem na wagony, rozbiórka rampy czołowo − bocznej oraz budyn-ku wagowego, przebudowa krawędzi drogi ładunkowej, zabudowa rozjazdu zwyczajnego typu 49E1-1:9-190 na podrozjazdnicach z drewna twardego, budowa nowego toru z szyn typu 49E1 na podkładach drewnianych z przy-mocowaniem typu K i na podkładach strunobetonowych typu Ps83 z przymocowaniem SB, balastowanie torów i rozjazdu nr 67 na warstwie nowego tłucznia grubości 25 cm pod podkładami, spawanie termitowe szyn, usta-wienie stalowych kozłów oporowych z wykonaniem zasy-pek piaskowych o grubości 30 cm ponad poziom główki szyny, ustawienie znaków Z-1.

SIEĆ TRAKCYJNAElektryfikacja torów nr 6 i nr 8, przebudowa sieci trak-cyjnej w km 153,300 do km 153,500 w związku z przebudową układu torowego, demontaż istniejących konstrukcji wsporczych sieci trakcyjnej i budowa no-wych konstrukcji w związku z przebudową peronu nr 2, demontaż sieci trakcyjnej nad demontowanym torem nr 3, przebudowa sieci trakcyjnej w związku z przebudową toru nr 1, demontaż sieci trakcyjnej nad demontowanymi przejściami rozjazdowymi 3-4 oraz 88-89, wymiana uszy-

nienia słupów trakcyjnych na uszynienia z uchwytami typu 5680-1, wymiana ramion odciągu z uchwytami djp na nowe, regulacja sieci trakcyjnej torów nr 1, 2, 4 oraz sieci trakcyjnej nad przejściami rozjazdowymi po wykonaniu robót torowych, demontaż sieci trakcyjnej C95-c nad rozjazdem nr 88-89, montaż tablic ostrze-gawczych z dwóch stron słupa, na słupach trakcyjnych na peronie według karty kat. 23-2210-1 oraz montaż sieci powrotnej.

PERONYprzebudowa peronu jednokrawędziowego nr 1 o powierzchni 1 713 m2 (dł. 250,0 m, szer. 5,70 m do 8,0 m) i wys. 0,35 m do powierzchni 1 470 m2 (szer. 5,30 m do 6,50 m) i wysokości 0,55 m ponad główkę szyny, przebudowa peronu dwukrawędziowe-go nr 2 o powierzchni 2 137 m2 (dł. 395.0 m, szer. 4,0 m do 7,60 m) i wys. 0,30 m do powierzchni 2 465 m2 (dł. 400 m, szer. od 4,46 m do 7,86 m) i wysokości 0,55 m ponad główkę szyny, przebudo-wa peronu jednokrawędziowego nr 3 o powierzchni 586 m2 (dł. 227 m, szer. od 4,0 m do 5,3 m) i wy-sokości 0,35 m do powierzchni 1 506 m2 (dł. 215 m, w tym 200 m długość użyteczna peronu, szer. 6,00 m do 8,40 m) i wysokości 0,55 m ponad główkę szy-ny, zastąpienie asfaltowej powierzchni wszystkich

peronów nawierzchnią wykonaną z małogabary-towej kostki betonowej o spadku poprzecznym 1-2%, budowa peronu nr 1a, zaprojektowanego jako peron jednokrawędziowy o nawierzchni z kostki betonowej, małogabarytowej o całkowitej powierzchni 753 m2 (dł. 200 m, szer. 3,76 m, wys. 0,55 m) wraz z odwodnie-niem poprzez grawitacyjny spływ wód opadowych do ko-rytka ACO oraz uzupełnienie oświetlenia wybudowanej części peronu.

URZĄDZENIA SRKzabudowa w nowo wbudowanych rozjazdach trójfazo-wych napędów elektrycznych do przestawiania zwrotnic, włączenie urządzeń SRK w torze nr 8 dla wjazdu i wy-jazdu w kierunku stacji Czerwieńsk, wymiana napędów mechanicznych na elektryczne dla zwrotnic sprzężonych ze zwrotnicami rozjazdów zabudowanych w torach głów-nych zasadniczych, doposażenie wszystkich rozjazdów posiadających napędy elektryczne w liczniki osi.

PRZEJAZD KOLEJOW W KM 153,208wymiana nawierzchni zabudowy torów nr 1 i 2 na pły-ty małowymiarowe typu „Mirosław” o szerokości 8,4 m, przeprowadzenie chodnika o szerokości 2 m na dru-gą stronę torów do połączenia z istniejącymi ciągami pieszymi, remont nawierzchni dojazdów do przejazdu

MODERNIZACJA LINII KOLEJOWEJ NR 273 NA ODCINKU GŁOGÓW - ZIELONA GÓRA - RZEPIN-DOLNA ODRA. PRZEBUDOWA UKŁADU TOROWEGO, PERONOWEGO

I WIADUKTU W ST. ZIELONA GÓRA

20 21REALIZACJE

w zakresie odtworzenia nawierzchni bitumicznej na odcinku, na którym będą prowadzone roboty ziem-ne związane z budową drenażu i innej infrastruktury podziemnej,

ODWODNIENIEodwodnienie peronów nr 1, nr 1 a, nr 2 oraz nr 3 po-przez system odwodnienia liniowego wykonanego z prefabrykowanych korytek polimerobetonowych włączonych do układu kolektorów i betonowych oraz tworzywowych studni zlokalizowanych w obrębie peronów, w celu odwodnienia przejazdu kolejowego zaprojektowano drenaż opaskowy odprowadzający wody opadowe, spływające z nawierzchni zabudowy toru nr 1 i 2 w obrębie przejazdu.

Zachodnia część dzielnicy Białołęka (zespół osiedli Tarchomin - Nowodwory) to bardzo intensywnie rozbudowujący się obszar Warszawy. Przewidywa-no, że środkiem komunikacji dla jego mieszkańców będzie metro, jednak badania wykonane w latach 90-tych XX w. wykazały, że nie miałoby to uza-sadnienia. Z tego względu zdecydowano o zmianie przebiegu II linii metra, rozpoczynając jednocześnie prace koncepcyjne nad połączeniem osiedli tarcho-mińskich z centrum stolicy z wykorzystaniem komu-nikacji tramwajowej.

W dniu 17 sierpnia 2013 roku Tramwaje Warszawskie ogłosiły dwustopniowy przetarg na budowę nowej tra-sy tramwajowej. W pierwszym etapie odbyła się kwa-lifikacja oferentów spełniających wymagania formal-ne, zaś w drugim, dopuszczeni oferenci złożyli pełne oferty. 13 lutego 2014 roku przeprowadzona została aukcja elektroniczna, którą ZUE wgrało oferując wyko-nanie inwestycji o 1 zł taniej niż następny konkurent. Warto zaznaczyć, że w ramach aukcji elektronicznej zainteresowane firmy i konsorcja w określonych go-dzinach dokonywały tzw. postąpień (tzn. proponowa-ły niższą cenę za wykonanie inwestycji), których ilość była nieograniczona, przy czym po każdym etapie au-kcji oferenci znali tylko swoją pozycję nie znając po-stąpień konkurencji. Umowa została podpisana w dniu 28 lutego, a niespełna dwa tygodnie później, w dniu 12 marca 2014 roku rozpoczęły się prace na terenie inwestycji. Pierwsze szyny ułożono 10 czerwca w oko-licy skrzyżowania z ul. Myśliborską, pierwsze słupy trakcyjne osadzono w dniu 7 sierpnia w okolicach skrzyżowania z ul. Ćmielowską.

ROBOTY TOROWEbudowa torowiska tramwajowego w technologii „zielo-ne torowisko” w ciągu ul. Światowida i ul. Myśliborskiej o długości 4 462 m toru pojedynczego (czyli ok. 2,25 km dwutorowej trasy) wraz z pętlą Tarchomin Kościelny przy ulicy Mehoffera/Światowida, montaż rozjazdów wraz z system ogrzewania i sterowania zwrotnic, bu-dowa trzech nowych przystanków tramwajowych: Myśliborska, Tarchomin, Mehoffera.

SIEĆ TRAKCYJNAwykonanie sieci trakcyjnej o długości 6 006 mpt, montaż 94 szt. słupów trakcyjnych.

USUNIĘCIE KOLIZJIprzebudowa całej infrastruktury podziemnej, w ramach której usunięto kolizję RWE i ułożono nowe linie NN (335 m) i ŚN (4 994 m), przebudowano sieć wodocią-gową (488 m), sieć gazową (395 m), sieć ciepłowniczą (1 044 m), sieć kanalizacyjną (1 580 m), linie kablowe sterownicze (2 461 m), telekomunikacyjne kable miedzia-ne (932 m), kable światłowodowe (1 630 m).

ROBOTY DROGOWEmodernizacja i przebudowa skrzyżowań ul. Świa-towida o łącznej powierzchni 27 488 m2 wraz z oświetleniem oraz budową od podstaw jezdni ul. Projektowanej.

Każda inwestycja niesie ze sobą ryzyko pojawienia się nieprzewidzianych wcześniej komplikacji, zaś budowa nowych linii jest szczególnie narażona na tego typu problemy. Także przy okazji tego kontraktu koniecz-na okazała się zmiana projektu. Zakładane na etapie projektowania pętli przy ul. Mehoffera podniesienie poziomu gruntu powodowało bowiem zmniejszenie odstępu między tramwajową siecią zasilającą, a prze-biegającą nad pętlą linią wysokiego napięcia poniżej dopuszczalnych przez przepisy limitów. Kolejne trud-ności pojawiły się w związku z projektem podstacji „Ćmielowska”, gdzie wysoki poziom wód gruntowych wymagał zamiennego projektu odwodnienia. Dodat-kowo, projekt inwestorski nie przewidywał zapro-jektowania przyłączy średniego i niskiego napięcia do podstacji, co uniemożliwiało jej zasilanie. Opóźnie-nie w wykonaniu przyłączy i uruchomieniu podstacji „Ćmielowska” spowodowało, że w początkowym okre-sie zasilanie nowego odcinka trasy było możliwe tylko z odległej podstacji „Obrazkowa”. W efekcie, począt-kowo możliwym było uruchomienie tylko jednej linii,

BUDOWA LINII TRAMWAJOWEJ NA TARCHOMINKierownikiem kontraktu był Krystian Kiecka, za branżę torową odpowiadał Mateusz Mikołajczyk, a za branżę odwodnieniową Tomasz Karolczak.

Projekt cieszył się sporym zainteresowaniem mediów, zarówno tych lokalnych, jak i ogólnopolskich. Pisał o nas m.in. Kurier Kolejowy, budowę odwiedzili również reporterzy Kroniki Lubuskiej.

22 23REALIZACJE

o częstotliwości nie większej niż co 6 minut. Jednak-że, to dzięki temu w dniu 24 grudnia 2014 roku linia nr 2 rozpoczęła kursowanie na wykorzystującej nowe torowisko trasie Metro Młociny − Tarchomin Kościel-ny. Pierwszym tramwajem liniowym na nowym od-cinku był wagon 120Na o nr taborowym 3197, który na nowy odcinek trasy wjechał o godzinie 4.25 a z no-wej pętli odjechał o godzinie 4.31. Mieszańcy osiedla Tarchomin otrzymali swój prezent na Gwiazdkę.

W kwietniu 2015 roku zakończono budowę przyłącza do podstacji „Ćmielowska”, a 4 maja na Tarchomin roz-poczęła kursowanie linia 17. Tym samym, Tarchomin zyskał dogodne połączenie z resztą miasta. Ostateczna wartość zadania wyniosła 65 494 597,32 PLN brutto (63 360 845,90 PLN wartości umowy pierwotnej po-większone zostało o kwotę dodatkowych robót zakon-traktowanych na 1 937 973,07 PLN)

Ze strony ZUE, sukces projektu zawdzięczamy ekipie Łukasza Gruszeckiego, w skład której weszli Agniesz-ka Sułko-Król, Tomasz Oleksy, Agnieszka Pyla, Piotr Szajowski, Kazimierz Kubis i Adam Wójtowicz zwany „Warszawskim”.

24 25REALIZACJE

Wartość transportu, jako wielowymiarowego kapitału przedsiębiorstwa, powinno się mierzyć przede wszyst-kim w oparciu o korelację kosztochłonności i efektyw-ności jego wykorzystania.

W każdej z dziedzin gospodarki koszt transportu ma znaczący udział w ostatecznej, rynkowej cenie towaru lub, jak w przypadku naszej firmy, jest związany bez-pośrednio z wartością, czyli konkurencyjnością, skła-danych przez ZUE S.A. ofert przetargowych.

Z tego względu, zagadnienia związane z wdrożeniem uprzednio przemyślanej strategii flotowej są tak istot-ne. W praktyce, oznacza to, że wybór określonej jed-nostki flotowej musi zostać dokonany z uwzględnie-niem jej przyszłego przeznaczenia, przy jednoczesnym określeniu zasad operatywnej eksploatacji i czasu użytkowania. W głównej zaś mierze przeanalizować należy zagadnienia związane z formą nabycia floty sa-mochodowej, co zależne jest od przyjętej do realizacji, krótko- lub długoterminowej polityki ekonomicznej fir-my. Dotychczas w ZUE S.A. praktykowane były dwie formy – zakup bezpośredni lub leasing finansowy. Od dobrych kilku lat funkcjonuje inna formuła praw-na związana z wykorzystaniem floty samochodowej, bez konieczności jej zakupu. „Produkt” ten określa się mianem „najmu długoterminowego” lub Full Service Leasing (FSL).

W ubiegłym roku Zarząd ZUE S.A. podjął decyzję o wymianie samochodów osobowych stanowią-cych własność firmy. Jako kryterium kwalifikujące do wymiany samochodu przyjęto jego wiek − wymia-nie podlegać będą auta starsze niż cztery lata. Przy-jęto również, że nowe samochody będą nabywane właśnie na zasadach najmu długoterminowego. Czym charakteryzuje się ów najem długoterminowy? Pomijając szczegóły uwarunkowań formalno-praw-nych, najem długoterminowy można porównać z le-asingiem operacyjnym, wzbogaconym o usługi pełnego serwisu mechanicznego, gwarantowanego samocho-du zastępczego, ubezpieczenia z 24h assistance i kart paliwowych. Korzyści płynące z tej formy pozyskania nowych samochodów to przede wszystkim możliwość szybkiej wymiany floty w stosunkowo krótkim czasie,

ale także odzyskanie środków ze sprzedaży własnych pojazdów podlegających wymianie oraz redukcja do-tychczas ponoszonych kosztów serwisowych, admini-stracyjnych i ubezpieczeniowych. Dodatkowe korzyści obejmują sferę podatkową oraz związaną ze stabilno-ścią kosztową działalność firmy w tym obszarze.

Transport to również kluczowe narzędzie realizacji zadań wychodzących poza zakres rzeczowy prowa-dzonej działalności, dlatego kolejnym pozytywnym i bardzo ważnym czynnikiem niematerialnym, związa-nym z procesem wymiany floty, jest bezspornie po-prawa wizerunku firmy.

Nowe samochody, jednorodnie oznakowane, pozwolą na szersze i szybsze utrwalenie znaku identyfikacyjne-go (logotypu) oraz kojarzenie go z firmą o ugruntowa-nej (nie tylko w Polsce) pozycji biznesowej.

Planowanymi jednostkami do wprowadzenia w ZUE są auta marki OPEL, modele Astra i Combo (VAN /TOUR) oraz marki DACIA, model Duster Laureate 4x4.

Życzę „szerokości i przyczepności”

Zbigniew Plichtakierownik wydziału sprzętowo-transportowego

26 27NOWA FLOTA SAMOCHODOWA

W poprzednim numerze omawiałam temat dotyczący etykiety wokół stołu, koncentrując się na sposobie przygotowania stołu, ułożenia sztućców etc. Kontynuując ten wątek chciałabym uzupełnić go o zasady poprawnego zachowania się podczas kolacji, począwszy od przywitania gości, posadowienia ich przy stole, aż po omówienie umiejętnego spożywania posiłków, zgodnego z obowiązującą etykietą, która może okazać się niezwykle pomocna, nie tylko gdy uczestniczymy w uroczystościach rodzinnych, czy służbowych ale także w nieformalnych spotkaniach ze znajomymi.

PRZYWITANIEPodczas spotkań rodzinnych, drzwi domu obowiązko-wo otwiera gospodarz, zaś gospodyni czeka w tym cza-sie na gości w środku, gdzie pomaga im się rozebrać. Wzajemne przywitanie następuje dopiero po odebraniu od gości wierzchniej odzieży, w pomieszczeniu bardziej reprezentacyjnym niż przedpokój. W stosunkach oficjal-nych witamy się najpierw z gospodarzem, który zawsze przedstawia się jako pierwszy i najpierw wita się z naj-ważniejszą osobą ze strony gości, a następnie witamy się z gospodynią. W relacjach towarzyskich natomiast, postępujemy odwrotnie.

POSADOWIENIE PRZY STOLEZ zasiadaniem do stołu należy zawsze czekać na go-spodarza. Głównym kryterium, jakim kierujemy się przy posadowieniu przy stole jest płeć i wiek, a w sytuacjach oficjalnych, zasada prawej ręki. Bardziej dostojni wie-kowo goście powinni zająć miejsca bliżej gospodarza. Do stołu więc, w pierwszej kolejności zasiadają osoby starsze oraz kobiety. Jeśli na uroczystości pojawią się specjalni goście należy odwołać się do zasady prawej ręki. Kiedy gospodarzy jest dwoje, to najważniejszy gość siada po prawej stronie gospodarza (jeśli gość to kobieta) lub po prawej stronie gospodyni (gdy gość to mężczy-zna), sadzanie gościa po prawej stronie oznacza bowiem jego uhonorowanie. W sytuacji, gdy gospodarz jest jeden, gościa honorowego można posadzić naprzeciw niego. Generalna zasada mówi, że im dalej siedzimy od gospo-darza lub najważniejszego gościa, tym mniej honorowe mamy miejsce. Kiedy nadchodzi moment siadania pamię-tajmy, aby usiąść na krześle od jego prawej strony. Każdy gość powinien także pamiętać o prowadzeniu konwersacji z obiema sąsiadującymi ze sobą osobami. Podczas więk-szych uroczystości, miejsce gościa przy stole zazwyczaj wskazują wizytówki. Jeśli jednak przyjęcie jest mniejsze, zawsze należy zapytać gospodarza, gdzie usiąść. Samo-wolne wybranie miejsca i przypadkowe zajęcie miejsca gospodarza byłoby poważnym faux pas.

OBYCZAJE PRZY STOLEPodczas uroczystości rodzinnych, potrawy podaje się w półmiskach, które stawia się na stół. Każdy sam na-kłada sobie tyle, ile chce. Za pierwszym razem powinni-śmy nałożyć sobie jedynie niewielką ilość danej potrawy i dopiero wówczas, gdy nam zasmakuje, nałożyć więcej. Przy tym serwisie powinniśmy zjeść wszystko, co sobie sami nałożymy. Jeżeli potrawy, które zostały zaserwo-wane nam nie smakują, szanując gospodarzy, próbujemy zjeść choćby trochę nielubianego dania. Nie dopuszczal-nym jest nakładanie zbyt dużych porcji na talerz, nabie-ranie sporych kęsów na widelec oraz prowadzenie roz-mowy z pełnymi ustami. Pamiętajmy, aby ręce trzymać na stole oparte środkiem stawu przedłokciowego. Wszyst-kie dania, z wyjątkiem dań podzielonych na porcje i zupy, podaje się z lewej strony gościa. Wiąże się to z tym, że przeważająca większość ludzi ma sprawniejszą prawą rękę i przy serwowaniu dań z lewej strony można łatwiej nią manipulować. Z prawej strony gościa podaje się dania podzielone na porcje, zupę oraz nalewa wszystkie napoje. Talerze po zjedzonym daniu zabiera się z prawej strony go-ścia, natomiast czyste stawia z lewej.

POŻEGNANIE GOŚCIAPo kawie, niezależnie od tego, czy była ona podana w in-nym pomieszczeniu, czy też przy stole w jadalni, inicjatywę powstania i pożegnania się podejmuje gość honorowy, wychodząc z założenia, że dom gospodarzy trzeba opuścić nie za wcześnie ani nie za późno. Jeśli obiad na przykład rozpocznie się o godz. 20.00, najstarsi goście pożegnają się około 23.00. Wychodząc z licznego przyjęcia, staramy się, by nie zwracać na siebie uwagi i nie przeszkadzać in-nym uczestnikom, którzy pragną jeszcze pozostać i konty-nuować rozpoczętą rozmowę. Po pożegnaniu gospodarz odprowadza gościa do drzwi i wtedy żegna go ponownie, ale już bez podania ręki.

Niejednokrotnie zdarza się nam przyjmować gości w swo-im domu czy w lokalu wynajętym na specjalną okazję. Nie-zależnie od tego, czy jest to spotkanie oficjalne, czy uro-czystość rodzinna, dołóżmy wszelkich starań, aby okazać swój szacunek i wypaść jak najlepiej.

Justyna Marszowskapełnomocnik Prezesa Zarządu ds. ZSZ

Cytrynę można otrzymać nie tylko do herbaty, ale również

do mięsa lub ryby. Serwowana jest ona w postaci plasterków lub ósemek, czasem

też połówek krojonych w osi horyzontalnej, zabezpieczonych sterylną, czasem ozdobną gazą, która nie tylko zabezpiecza danie przed pestkami, ale chroni

przed możliwością wyślizgnięcia się owocu z dłoni. Plasterki kładziemy widelcem na potrawie i wyciskamy

nożem. Z ósemką możemy postąpić podobnie, ale możemy również brać ją do ręki za skórkę i uważnie wycisnąć sok tak, by nie wypuścić

jej dłoni. Podobną funkcję pełni specjalna praska.

Do ryby niefiletowanej dostajemy specjalny widelec i nóż. Nóż jest tępy, bo nie służy

do krojenia, a tylko do przytrzymywania ryby i oddzielania skóry lub mięsa od ości. Najpierw oddzielamy

skórę i płetwy, przekładając je na specjalny talerzyk, i jemy górną część tuszy; po odsłonięciu w całości kręgosłupa, przekładamy go wraz z łbem na talerzyk na odpadki, po czym przystępujemy

do jedzenia drugiej części ryby. Jeżeli dostaniemy filet z ryby, dzielimy go widelcem i pomagamy sobie nożem posługując się nim jak łopatką.

Śledzie, rolmopsy, węgorze i łososie wędzone kroimy nożem i widelcem tak, jak mięso. Ości z ryb usuwamy z ust przy pomocy widelca, w ostateczności palcami (bezwzględnie zasłaniając usta!)

i odkładamy na specjalny talerzyk lub, jeżeli nie ma specjalnego talerzyka, na brzeg naszego talerza. W sytuacji, gdy usunięcie ości jest utrudnione,

należy przeprosić zgormadzonych i udać się np. do łazienki.

Zupę spożywamy za pomocą łyżki.

Dopuszczalne jest przechylenie talerzyka lekko od siebie w celu zjedzenia resztek zupy, jednak

podczas przyjęć oficjalnych zaleca się zostawienie reszty zupy

na dnie talerza.

Szparagi kiedyś jadło się samym widelcem, obecnie nożem

i widelcem. Nie kroimy ich na zbyt małe kawałki i zaczynamy jeść

od główki, koniec pozostawiamy odsuwając go na brzeg talerza.

Do sałaty nigdy nie używamy noża.

Krewetki w całości łapie się za głowę lewą ręką, a prawą skręca się jej kark oddzielając tym samym mięso

od pancerza. W taki sposób przygotowujemy sobie kilka sztuk i po wypłukaniu palców w miseczce z wodą zjada się je palcami lub widelcem. Małże przekładamy

na swój talerz, skrapiamy cytryną, i po wzięciu do rąk, ustami lub dyskretnie zębami wyciągamy mięso ze skorupki. Jeżeli mięso przywiera do muszli, oddzielamy je pomagając sobie

widelczykiem lub drugą częścią skorupki. Puste muszle odkładamy na specjalny talerzyk. Po zakończeniu jedzenia

myjemy palce w specjalnie do tego przygotowanej miseczce z wodą (często z dodatkiem cytryny)

i wycieramy je specjalnie do tego przygotowaną serwetką.

Mięsa i drobiu nigdy nie kroimy jednorazowo na drobne kawałki, lecz

na bieżąco, spożywając je na przemian z dodatkami. Drób jemy używając noża i widelca.Skrzydełka i udka drobiowe, żeberka, czy kotlety

jagnięce kością, jemy obgryzając mięso i trzymając palcami za kości. Po zakończeniu jedzenia myjemy palce

w specjalnie do tego przygotowanej miseczce z wodą (często z dodatkiem cytryny) i wycieramy

je specjalnie do tego przygotowaną serwetką. Jeżeli nie dostaniemy miseczki z wodą, jedzenie

powinniśmy w zasadzie zakończyć w momencie, gdy posługiwanie się nożem

i widelcem nie będzie już możliwe (czy zgrabne).

Pokrojone cieniutko, jak „papierek”, szynki włoskie

i hiszpańskie jemy tylko palcami. Grubo pokrojoną, zwykłą szynkę jemy za pomocą noża i widelca krojąc ją na odpowiednie kęsy. Pasztet jemy tylko widelcem,

jednak dopuszczalne jest użycie noża.

Pieczywo bierzemy ręką i odkładamy na talerz

podstawowy lub specjalny talerzyk. Całą kromkę należy przełamać

na dwie części, a następnie odłamywać mniejsze kawałki i dopiero te smarować masłem. Nie nakładamy na pieczywo

wędlin lub serów oraz nie zbieramy za pomocą pieczywa resztek

sosów z talerza.

Dopuszcza się jedzenie spaghe� przy pomocy widelca trzymanego w prawej ręce i łyżki

w lewej, nawijając makaron na widelec w miseczce łyżki, i łyżką oddzielając nitki

makaronu od reszty potrawy znajdującej się na talerzu. Możemy też tak, jak Włosi jeść

spaghe� samym widelcem, nawijając nitki makaronu na brzegu talerza,

co wymaga jednak nieco wprawy.

28 29ETYKIETA W BIZNESIEWOKÓŁ STOŁU CZ.II

trudny

bardzo łatwy łatwy

bardzo trudny

8

5

3

4

8

1

6

1

6

5

3

7

6

7

4

1

4

8

7

2

7

6

1

5

8

2

3

7

6

1

7

6

5

4

6

7

4

3

7

9

3

5

9

5

1

4

2

5

3

6

7

1

8

8

1

4

54

6

7

6

5

9

8

9

2

6

8

4

2

7

4

6

7

2

5

2

1

3

8

9

6

5

1

5

7

7

1

4

2

3

3

8

5

8

9

7

1

2

6

1

8

6

9

2

5

8

5

9

9

4

3

S U D O K U

30 31

3 OD REDAKCJI(archiwum prywatne)

6 POLITYKA ROZWOJU KADRY I PROGRAM SZKOLEŃ NA 2016 (Marek Proszak)

9 JUBILEUSZE I SPOTKANIE WIGILIJNE 2015 (Aleksandra Ornat)

12 WRDS http://www.dialog.gov.pl/dialog-krajowy/wojewodzkie-rady-dialogu-spolecznego

15 ZUE LIDEREM POLSKIEGO BIZNESU (Business Centre Club)

16 RANKING FIRM RODZINNYCH „WPROST”http://www.wprost.pl/ar/530150/Z-rodzina-nie-tylko-na-zdjeciu/http://www.wprost.pl/ar/530151/Rodzinny-biznes-otwarty-a-to-co-nowe/http://www.wprost.pl/ar/530153/RYNEK-RANKING-FIRM-RODZINNYCH/

17 PERŁA POLSKIEJ GOSPODARKI http://www.polishmarket.com.pl/perly-polskiej-gospodarki

20 KONTRAKT ZIK ZIELONA GÓRA (Tomasz Karolczak, http://www.rtvlubuska.pl/)

23 KONTRAKT ZIM TARCHOMIN (Marek Proszak)http://tramwar4.republika.pl/tw-tarchomin.html

Pozostałe zdjęcia – archiwum Grupy ZUE

32 ŹRÓDŁA FOTOGRAFII i ARTYKUŁÓW