Дональд Дж. ТрампКак стать богатым

Текст предоставлен правообладателемhttp://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=4238125

Как стать богатым / Трамп Дональд: Альпина Паблишер;Москва; 2016

ISBN 978-5-9614-4458-2

Аннотация«Деньги, сами по себе, не конечная цель, но иногда

они – наиболее эффективное средство реализации нашихмечтаний. Если у вас есть грандиозная мечта и вы ищетепути претворения ее в жизнь, эта книга для вас».

Так, издалека, начинает рассказ о своем успехеодин из избранных – богатый и успешный человек,к тому же баллотирующийся в президенты СоединенныхШтатов. Дальше он пишет о том, как делать деньги,не зацикливаясь на них. Повторяя основную мысльиз своей предыдущей книги «Искусство заключатьсделки», Трамп утверждает: надо любить то, что делаешь,и никогда не думать лишь о материальном.

Умение грамотно зарабатывать и вкладыватьденьги, правильно управлять своими сотрудникамии мотивировать их на общий успех, обеспечивать общениеперсонала с высшим руководством – вот то, чему можно

научиться, следуя правилам Трампа. А также узнать, каки при каких обстоятельствах зарождалась передача TheApprentice.

СодержаниеНачало всех советов 7Благодарности 9Введение 12Часть 1 16

Будьте генералом 17Сохраняйте сосредоточенность 21Продолжайте двигаться 24Найдите надежного помощника 27Помните: доллар начинается с вас 31Не увиливайте от ответа 34Задайте себе два вопроса 36На пустых прожектах долго непродержишься

37

Каждый новый сотрудник – это риск 40Предложения приветствуются, нотолько – дельные

44

Конец ознакомительного фрагмента. 46

Дональд ТрампКак стать богатым

Переводчик Е. КитаевойРедакторы М. Бурдина, П. СувороваРуководитель проекта Я. ГрецоваКорректор М. БурдинаКомпьютерная верстка В. КрыловАрт-директор Ю. Буга

© Donald J. Trump, 2004© Издание на русском языке, перевод, оформле-

ние. ООО «Альпина Паблишер», 2016Издается по лицензии Random House, подразделе-

ния Random House Publishing Group, подразделенияRandom House, Inc.

Все права защищены. Произведение предназначе-но исключительно для частного использования. Ни-какая часть электронного экземпляра данной книгине может быть воспроизведена в какой бы то ни бы-ло форме и какими бы то ни было средствами, вклю-чая размещение в сети Интернет и в корпоратив-ных сетях, для публичного или коллективного ис-пользования без письменного разрешения владель-

ца авторских прав. За нарушение авторских правзаконодательством предусмотрена выплата ком-пенсации правообладателя в размере до 5 млн. руб-лей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответствен-ность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст.146 УК РФ).

* * *

Начало всех советов

Веруй в Господа и будь честен перед

самим собой.Мэри Трамп, моя матушка

Теперь, оглядываясь назад, я вижубезграничную мудрость этого предельнократкого совета. Поначалу я не понимал егосмысла и следовал ему лишь потому, чтоон казался мне правильным. Со временемдо меня дошло, насколько он глубок, ибоподсказывает, как не забыть про свои базына бейсбольном поле, когда думаешь об игрев целом. Это прекрасный совет для любогочеловека, независимо от рода его занятий иобраза жизни.Дональд Дж. Трамп

Благодарности

Эта книга не появилась бы на свет без Мередит Ма-

кивер, писательницы, обладающей разнообразнымиталантами. Она начала свою профессиональную де-ятельность в составе труппы New York City Ballet, за-тем работала на Уолл-стрит, а в последние два годабыла моим ассистентом в The Trump Organization изанимала стол непосредственно перед входом в мойкабинет. Как вы знаете, двери в него всегда нараспаш-ку, поэтому Мередит все слышит и может вести запи-си. Она проделала замечательную работу и помоглаперенести мои мысли и впечатления на бумагу. Я ейглубоко признателен.

Мало что в моем офисе происходит без участияНормы Фёрдерер, которая следит за исполнениемраспорядка моего дня. Она во многих отношениях по-могла мне в создании этой книги, особенно в получе-нии размещенных в ней фотографий.

Мне бы хотелось поблагодарить моего редакто-ра в издательстве Random House, Джонатана Карпа.Именно от него исходила просьба написать эту кни-гу. Я познакомился с Джоном в 1997 году, когда он ре-дактировал «Искусство возвращения» (The Art of theComeback). Он проводил немало времени у меня в

кабинете, и однажды я заметил, что он рассматрива-ет ковер у меня под ногами. Наконец он спросил: «До-нальд, зачем здесь этот чудовищный обогреватель?»

Я объяснил, что у меня мерзнут ноги.И Джон сказал: «Мы находимся в Trump Tower.

Это твое здание. Ты что, не можешь ничего предпри-нять?»

Очень важно, когда ваш редактор умеет задаватьтрудные вопросы.

Я также благодарен многим другим сотрудникамRandom House, которые работали допоздна, что вы-пустить эту книгу в рекордные сроки: издателю ДжинеСентрелло, заместителям издателя Энтони Зиккардии Элизабет Макгуайр, исполнительному директору попаблисити Томасу Перри, заместителю директора попаблисити Элизабет Фогарти, помощникам редакто-ра Джонатану Джао (который замечательно порабо-тал над фотографиями) и Кейси Рейвич, художествен-ному директору Джину Мидловски, руководящему ре-дактору Бенджамину Дрейеру, руководителю произ-водства Лизе Фойер, директору по дизайну Кэрол Лё-венштайн, менеджеру производства Ричарду Элману,выпускающему редактору Джанет Уайгал, литератур-ному редактору Джинни Кэрролл, директору по рекла-ме Мэджи Финн, директорам по авторскому праву Кл-эр Тисне и Рейчел Бернштайн, а также всем сотрудни-

кам отдела продаж издательства Random House, луч-шим специалистам в своей сфере деятельности.

А в The Trump Organization меня окружают род-ные, замечательные люди: Мэтью Каламари, АлленВайссельберг, Джордж Росс, Берни Даймонд, Джей-сон Гринблатт, Рона Граф, Тони Морас, Энди Вайсс,Дон-младший, Эрик и многие другие.

Мередит Макивер выражает свою благодарностьМарку Бернетту, Ричарду Касаресу, Стиву Палит-цу, семейству Босвортов, Джорджу Баланчину, Ал-эну Бернардину, Кристофу д'Астье, Питеру и РичардуИригойнам. Для моей семьи вы – лучшие друзья. Длялюбого в The Trump Organization работать с вами – ве-ликая честь. Моим коллегам по приемной Роне Граф иРобин Гиммлер – особая благодарность за поддержку.Норме Фёрдерер и мистеру Трампу: большое спаси-бо за то, что превращаете каждый день в увлекатель-ное приключение. Мистеру Трампу: вы просто наход-ка для писателя. У меня никогда не было недостаткав идеях. Спасибо вам огромное.

Введение

Пять миллиардов причинпрочитать эту книгу

Много воды утекло с 1987 года, когда вышла в свет

книга «Искусство заключать сделки»1 – бестселлердесятилетия с тиражом более трех миллионов экзем-пляров.

Правило № 1: если вы не будете рассказывать лю-дям о своем успехе, очень вероятно, что они так и неузнают о нем.

Несколько месяцев назад я вновь взял в руки этукнигу, пролистал ее, а потом прочитал первый и по-следний параграфы. Как ни удивительно, семнадцатьлет спустя они по-прежнему актуальны. Я вполне могнаписать эти слова не далее как вчера.

Первый параграф: Я делаю это не из-за денег.Денег у меня и без того много, – гораздо больше,чем могло бы понадобиться. Я делаю это простоиз любви к искусству. Сделки – это та форма ис-кусства, которой отдано мое сердце. Некоторые

1 Трамп Д., Шварц Т. Искусство заключать сделки. – М.: Альпина Биз-нес Букс, 2005.

рисуют прекрасные картины или сочиняют замеча-тельные стихи. Я же люблю заключать сделки, же-лательно – крупные сделки. И это для меня источ-ник наслаждения.

Последний параграф: Хочу, чтобы меня правильнопоняли. Я намерен продолжать совершать сделки,и притом крупные сделки, и к тому же сутки напро-лет.

На дворе 2004 год, а я все еще занимаюсь сделка-ми круглые сутки и по-прежнему делаю это не радиденег.

Более того, я считаю, что и вам нужно заниматьсяэтим не ради денег. Деньги, сами по себе, не конечнаяцель, но иногда они – наиболее эффективное сред-ство реализации наших мечтаний. Если у вас естьграндиозная мечта, и вы ищете пути претворения еев жизнь, эта книга для вас.

«Трамп: как стать богатым». Я назвал ее так пото-му, что именно об этом люди спрашивают у меня. Убулочника спрашивают, как он печет хлеб, а у милли-ардера – как тот делает деньги.

Конечно, книг о способах разбогатеть, написанныхмиллионерами, хоть пруд пруди. Печатные труды ав-торов-миллиардеров найти гораздо труднее. Пишу-щие миллиардеры, сделавшие состояние в сференедвижимости, игорного бизнеса, спорта и индустрии

развлечений, встречаются еще реже. Ну, а о милли-ардерах, у которых есть небоскребы на Манхэттенеи идущие в прайм-тайм телешоу, и говорить нечего.Уверен, таких как я больше нет, разве что Опра моглабы составить мне конкуренцию, если бы решила на-писать еще одну книгу и заняться недвижимостью.

Правило № 2: излагайте мысль кратко, быстро ибез обиняков. Мои мысли в книге изложены откровен-но и сжато, однако не упустите за краткостью глуби-ны предлагаемых вам советов. Эти слова и историиоттачивались без малого тридцать лет.

Итак, читайте откровения Дональда. После того каквы сделаете первый миллиард, не забудьте прислатьписьмишко с благодарностью. Адрес вам известен.

Правило № 3: начинайте работать как можно рань-ше. Я поступил именно так.

Часть 1

Школа бизнеса и управленияДональда Дж. Трампа

Будьте генералом

Я – председатель правления и президент The

Trump Organization. Мне нравится упоминать об этомфакте, потому что для меня он имеет огромное зна-чение. В настоящий момент организация насчитыва-ет почти 20 000 человек. Когда-то я опубликовал ре-кламное объявление «Работаю только с лучшими», иэто утверждение по-прежнему актуально.

Все чаще мне кажется, что управление бизнесомнапоминает обязанности армейского генерала: тот,кто отдает приказы, несет большую ответственностьне только за себя, но и за своих солдат. А жизнь ва-ших подчиненных в значительной степени зависит отвас лично и от ваших решений. Любая неудачно вы-бранная стратегия в итоге может отразиться на судь-бах множества людей, и позиция лидера в связи сэтим приобретает еще большее значение. Каждое ва-ше решение важно вне зависимости от того, работаютна вас 20 000 сотрудников или только один.

Если вы внимательно подходите к подбору пер-сонала, руководить становится намного проще. Лич-но я опираюсь на несколько ключевых сотрудников,которые всегда держат меня в курсе происходяще-го. Я доверяю им, а они, в свою очередь, стараются

оправдать это доверие. Например, если мне необхо-дима информация о моих казино и отелях в Атлан-тик-Сити, я знаю, что всегда могу связаться с глав-ным управляющим Марком Брауном и получить быст-рый и обоснованный ответ. Если я позвоню Лауре Кор-довано в Trump Park Avenue и спрошу о продажах,она полностью опишет мне реальную ситуацию. Сто-ит связаться с Алленом Вайссельбергом, моим глав-ным финансовым администратором, – и он расска-жет обо всем, что мне следует знать, в двадцати сло-вах. А старший юрисконсульт и советник программыThe Apprentice Джордж Росс сможет ограничиться да-же десятью. Итак, найдите людей, которые соответ-ствуют вашему стилю руководства, – и в дальнейшемвы избавитесь от многих проблем.

Хорошие сотрудники равнозначны хорошему руко-водству, а хорошее руководство – хорошим сотруд-никам. Люди должны стать единым коллективом, впротивном случае они не смогут проработать вместесколько-нибудь долгий срок. В своей жизни мне при-ходилось видеть великолепных руководителей, до-вольствовавшихся средними работниками; видел я иотличных профессионалов, застрявших в болоте пло-хого руководства. Постепенно хорошие руководителиуйдут, за ними последуют хорошие сотрудники, а выостанетесь с командой, которая удачно сработалась

именно потому, что все в ней – середнячки. Поэтомуберегите собственное время и набирайте самых луч-ших людей, каких только сможете найти. Иногда этоозначает, что следует предпочесть опыту и рекомен-дациям стиль работы и отношение к ней. Используйтевоображение, чтобы создать хорошую команду.

Творческие люди редко нуждаются в мотивации состороны, им хватает собственного внутреннего на-строя, чтобы не поддаваться скуке. Самодовольствои успокоенность им чужды: они живут «на грани», аименно это нужно для того, чтобы обрести и удержатьуспех.

Один из моих бывших сотрудников отвечал за со-вершенно новый проект. Он проделал тщательную и,в принципе, приемлемую работу, но все же я чувство-вал, что чего-то недостает. Предложенное им реше-ние не было фантастическим, каким (учитывая спо-собности этого сотрудника) оно должно было быть. Ия решил бросить вызов его творческому эго, заметив,что с проектом все в порядке, но автору, похоже, слег-ка не хватает вдохновения. Я вежливо осведомился,достаточно ли интересен сотруднику этот проект, ивысказал предположение, что проблема, возможно,кроется именно в недостатке увлеченности. Парень,знаете ли, просто взвился. Он был глубоко и искреннеоскорблен, и, как вы, вероятно, уже догадались, пред-

ложенный им новый вариант оказался просто велико-лепным. Он отличался от первоначальной версии, какдень от ночи. Я не стал ругать сотрудника, потому чтообычно он очень требовательно относился к себе ипрежде никогда меня не подводил. Но мне необходи-мо было устроить ему эту встряску.

Генералы отвечают за настрой солдат и, если нуж-но, вдохновляют их на подвиги. То же самое они де-лают и по отношению к самым приближенным по ран-гу офицерам. Все мы время от времени нуждаемсяв толчке со стороны, и вам следует выяснить, какиеметоды наилучшим образом подходят для тех людей,которыми вы руководите.

Занимаясь повседневными деталями бизнеса, неупускайте из виду общую картину. Балансировать наэтой грани не всегда легко, но абсолютно необходимодля успешного управления компанией.

Сохраняйте сосредоточенность

В 1980-х годах я наслаждался успехом. Постигнув

азы науки о недвижимости у своего отца, Фреда Трам-па, строившего дома в Куинсе и Бруклине, я превра-тился в одного из крупных игроков на строительномрынке Манхэттена после создания таких значитель-ных проектов, как Trump Tower, Grand Hyatt Hotel имногих других. Я стал владельцем яхты и самолета, атакже автором бестселлера.

Один из журнальных заголовков возвещал: «Все, кчему он прикоснется, превращается в золото», – и ясам в это верил, ибо не знал неудач. Я вышел из Уор-тона и сразу достиг успеха. Даже во время спадов нарынке мне удавалось скупать недвижимость по низ-кой цене и зарабатывать на этом кучу денег. И мнестало казаться, что это очень легко.

В конце 1980-х я утратил сосредоточенность. Я могполететь в Европу на показ мод и при этом даже непосмотреть на модели. Отсутствие внимания убиваломой бизнес.

А потом рынок недвижимости рухнул. Мой долг со-ставлял несколько миллиардов долларов: 9,2 млрд.,если быть точным. Девять миллиардов и двести мил-лионов долларов… Я много раз рассказывал эту ис-

торию, но она достойна повторения: в разгар падениярынка я увидел на улице нищего и внезапно понял,что он на 9,2 млрд. долларов богаче, чем я. Многие измоих друзей обанкротились, и о них никто и никогдабольше не слышал.

Пресса вдоволь попировала на моем несча-стье: Forbes, BusinessWeek, Fortune, The Wall StreetJournal, The New York Times – все они напечаталиогромные статьи о кризисе Трампа, и мне казалось,что это известие по-всюду встречали с восторгом.

Я никогда не забуду самый черный момент того пе-риода. Было три часа утра. Ко мне домой, в TrumpTower, позвонили из Citibank. Они хотели, чтобы янемедленно прибыл в их офис, дабы оговорить новыеусловия займов с представителями нескольких зару-бежных банков, а именно – трех из тех девяноста де-вяти, которым я задолжал свои миллиарды.

Нелегко сказать в лицо банкирам, что ты не мо-жешь заплатить проценты: такой разговор почему-тоне вызывает у них энтузиазма. Благорасположенныйко мне сотрудник Citibank подсказал, что лучшим спо-собом разрешения трудной ситуации был бы мой лич-ный звонок в эти банки. И именно теперь они хоте-ли, чтобы я это сделал: в три часа, холодным январ-ским утром, когда на улице лил ледяной дождь. Таксине было, поэтому я прошел пятнадцать кварталов до

Citibank пешком и, когда наконец добрался туда, вы-мок до нитки.

Это была нижняя точка моего падения. Вокругбольшого стола сидели тридцать руководителей бан-ка. Я позвонил одному банкиру – в Японию, потом вто-рому – в Австрию, потом третьему – в страну, назва-ния которой уже не помню.

В книге «Искусство заключать сделки» я преду-преждал читателей никогда не брать на себя обяза-тельств под залог личного имущества. Так вот, я нестал следовать своему же совету. Из 9,2 млрд. дол-ларов, которые я задолжал, один миллиард я гаран-тировал лично. Я поступил как идиот, но я был удач-ливым идиотом, и мне повезло с понимающими бан-кирами, которые предложили справедливые условия.Король бизнеса в 1980-х, я еле-еле пережил началоследующего десятилетия, но уже к середине 1990-хснова был на коне. Между тем я усвоил урок и сегодняработаю так же напряженно, как и в 1970-е, когда былвсего лишь начинающим строителем.

Не повторяйте мою ошибку. Не теряйте сосредото-ченности.

Продолжайте двигаться

Уильям Левитт2, создатель знаменитого Левиттау-

на, научил меня истинной значимости слова «движе-ние».

В 1950-х он был королем. Ни одна, даже самаякрошечная, деталь не ускользала от его внимания.Он мог лично подбирать оброненные кем-то гвоздии деревянные обрезки на своих объектах, дабы убе-диться, что строительные бригады использовали всеимевшиеся материалы.

В 1956 году он продал свою компанию ITT за100 млн. долларов, что на сегодняшний день соответ-ствует миллиардам. Но затем он совершил несколькоужасных ошибок.

Отошел от дел.Неудачно выбрал жену.Переехал на юг Франции и – со своей новой женой и

новой же яхтой – поселился на Французской Ривьере.Однажды ему позвонили из ITT. Руководители кор-

порации не обладали должными способностями к жи-лищному строительству. Они приобрели огромные зе-

2 Уильям Левитт (1907–1994) – американский строительный маг-нат 1940–1950-х гг., основоположник типовой застройки пригородов. –Прим. пер.

мельные угодья, но не имели представления о том,как разделить их на участки для застройки. Поэтомуони продали их обратно Левитту, и последнему сдел-ка показалось чрезвычайно удачной.

Он вернулся в строй. И неудержимо устремился кбанкротству.

Я встретил Уильяма Левитта на коктейле в 1994 го-ду, за две недели до его смерти. Он стоял в углу, в оди-ночестве, и выглядел совершенным неудачником. Яне был с ним хорошо знаком, но все же приблизился,надеясь получить бесплатный совет некогда великогомастера. «Как ваши дела, мистер Левитт?» – спросиля. «Не очень, Дональд, не очень», – ответил он. И за-тем произнес фразу, которую я никогда не забуду: «Яутратил способность к движению. Двадцать лет я жилвдали от мира и вот вернулся, но оказалось, что я ужене тот».

Вне зависимости от уровня вашего профессиона-лизма, вне зависимости от того, насколько вы, каза-лось бы, знаете свое дело, вам необходимо бдитель-но следить за ситуацией в избранной вами области.Достичь чего-либо стоящего только за счет опыта, со-образительности или умения не удастся. Даже луч-шим хирургам необходимо регулярно повышать ква-лификацию, чтобы быть в курсе всех современных ис-следований и практики.

Чем бы вы ни занимались, не думайте, что доста-точно просто плыть по течению. Для того чтобы со-хранять способность к движению, требуется постоян-ная работа над собой.

Найдите надежного помощника

Окружите себя людьми, которым можете доверять.

Я часто говорю, что иногда побыть параноиком полез-но, но только не по отношению к собственной коман-де.

И попросите Бога послать вам надежного помощни-ка. Здесь я абсолютно серьезен: хороший референтможет сделать вашу жизнь намного более простой, а вмоем случае – хоть сколько-нибудь контролируемой.

Норма Фёрдерер работает со мной двадцать три го-да. Если вы хотите узнать о том, какой я замечатель-ный, спросите у нее. Только не в пятницу вечером.Управляться со мной, офисом и несколькими сотнямизвонков в неделю непросто. Сила и ум Нормы могутсравниться с ее обходительностью. Кроме того, онанеутомима: очень полезное качество для того, кто ра-ботает на меня.

Мне настолько часто звонят, что для ответа на всезвонки требуются два секретаря-администратора, чьяработа никогда не замирает. В неделю им приходит-ся справляться в среднем более чем с 1250 звонка-ми. Кстати, это не только эффективные и проворныеработники, но также очень милые и симпатичные де-вушки.

Однако для того чтобы работать у меня, не обя-зательно быть привлекательной, достаточно хорошовыполнять свои обязанности. Меня нередко обвиня-ют в преклонении перед красивыми женщинами. Чтож, виновен. Но если речь идет о работе, красавиценеплохо бы иметь еще и мозги. Любая организациянуждается в компетентных сотрудниках с развитымчувством трудовой этики. Лично я не останавливаюсьна достигнутом, поэтому работники, грешащие само-довольством, меня не устраивают. Когда я двигаюсьвперед, то делаю это быстро, и остальные должныуспевать за мной.

Однажды я хотел проверить, как быстро может ра-ботать новый сотрудник, поэтому сказал ему, что ухо-жу через пятнадцать минут и за это время он долженвыполнить задание. На самом деле я не собиралсяникуда уходить, но все необходимое было сделаноточно в срок. Коварный трюк? Возможно. Но в резуль-тате этого эксперимента мы оба узнали кое-что полез-ное.

И, наконец, заключительный совет относительнореферентов и секретарей. Возможно, он не будет та-ким же актуальным для вашей карьеры, каким былдля моей. Совет этот основан на личном опыте и за-ключается в следующем: наймите секретаря, которыйдействительно знает английский язык. У нас в прием-

ной какое-то время работала потрясающая красави-ца из Европы. Внешне она могла сравниться с ИнгридБергман в ее лучшие дни, но, как выяснилось, позна-ния девушки в отношении известных каждому амери-канцу знаменитостей ограничивались моей особой и,может быть, президентом Бушем. Она ничего не ве-дала о таких людях, как Хью Грант3 Регги Джексон4,Джордж Штайнбреннер5, Джек Уэлч6, Пол Анка7, Мо-хаммед аль-Файед8, Реджис Филбин9 и Тони Беннет10.Их звонки никогда не доходили до меня, а имена кра-совались у секретарши в списке «чокнутые».

3 Хью Грант (род. 1960) – популярный киноактер (фильм «ДневникБриджит Джонс» и др.). – Прим. пер.

4 Регги Джексон (род. 1946) – популярный бейсболист, вошедший вЗал Славы американского бейсбола. – Прим. пер.

5 Джордж Штайнбреннер (род. 1930) – владелец бейсбольной коман-ды New York Yankees. – Прим. пер.

6 Джек Уэлч (род. 1935) – с 1981 по 2001 г. председатель правления иглавный управляющий компании General Electric. – Прим. пер.

7 Пол Анка (род. 1941) – американский поп-певец 1950-1970-х гг., ком-позитор. – Прим. пер.

8 Мохаммед аль-Файед (род. 1929) – миллиардер, владелец универ-магов Harrods, отец Доди аль-Файеда, находившегося в машине вместес принцессой Дианой в момент ее гибели. – Прим. пер.

9 Реджис Филбин – американский телеведущий (программа «Кто хочетстать миллионером?» и др.). – Прим. пер.

10 Тони Беннет (род. 1926) – джазовый вокалист, многократный лауре-ат премии «Грэмми». – Прим. пер.

Но внешность… Вы бы только видели! Потряса-ющая. Теперь она уже ушла от нас в поисках луч-ших возможностей, но мы ее никогда не забудем. Как,впрочем, и те, кто когда-либо пытался говорить с нейпо телефону.

Помните: доллар начинается с вас

Сами устанавливайте стандарты. Не ждите, что ва-

ши сотрудники будут работать больше, чем вы. В мо-ем случае волноваться об этом не приходится, пото-му что я работаю семь дней в неделю и искренне на-слаждаюсь практически каждой минутой труда. Сле-дует, однако, помнить, что иногда ваша компания бу-дет похожа на непомерно разросшуюся семью, членыкоторой абсолютно не способны ужиться друг с дру-гом. И это даже естественно, если учесть, что людизачастую проводят боґльшую часть дня со своими со-служивцами, а не с родными.

Один из побывавших в моем офисе посетителей за-метил, что происходящее напомнило ему разгар внут-рисемейной сцены. Что ж, признаюсь, время от вре-мени уровень шума у нас резко повышается, поэтомутакое суждение недалеко от истины. Но если вы бои-тесь пускаться в плавание в бурю – переселяйтесь наСредиземноморское побережье.

Прирожденные победители смотрят на возникшуюпроблему всего лишь как на очередной повод про-верить себя. Проблемы никогда не бывают для нихслишком трудными или неприятными, и, по чести ска-зать, если у вас нет никаких проблем, значит, у вас

просто нет бизнеса.Воспринимайте свою компанию как живой, дыша-

щий организм, ведь, по сути, она таковым и является.Цифры в ваших таблицах показывают, насколько этоторганизм здоров. Старайтесь своевременно обнару-живать больные клетки, а здоровым позвольте жить иразвиваться к всеобщему удовольствию.

Рост является свидетельством жизнеспособностиорганизации, поэтому ваша компания должна посто-янно двигаться вперед. Очень важна ваша собствен-ная одержимость делом. Если то, что вы делаете, не всостоянии вдохновить вас самих, то стоит ли ожидатьэнтузиазма от других людей? Но если сотрудники бу-дут постоянно ощущать исходящую от вас энергию,они не смогут остаться безучастными.

Не подавляйте людей. Иначе вы не сможете рас-считывать, что кто-то даст вам прямой ответ, и в ко-нечном итоге накажете самого себя. Я всегда держудвери открытыми, и мои сотрудники знают, что я наместе и доступен для общения. Мы не устраиваемдолгих посиделок, но то, что нужно предпринять, де-лается, причем быстро.

Помните, что ваша организация действительно ва-ша. Это может показаться банальным, но все дей-ствительно зависит от вас. Вы определяете страте-гию, а значит, отвечаете за полученные результаты.

Помните знаменитую фразу, которую держал у се-бя на письменном столе в Овальном кабинете ГарриТрумэн? «ФИШКА ДАЛЬШЕ НЕ ИДЕТ», что означает,что дальше ответственность сваливать не на кого.

Не увиливайте от ответа

Увиливая от ответа, вы показываете, что не уве-

рены в себе и в том, что вы делаете. Политики то идело прибегают к подобной тактике, я же нахожу еенеуместной, оскорбительной и унизительной для каж-дой из сторон.

Я стараюсь не вести себя подобным образом. Ксчастью, стараться мне не очень-то и приходится:я как раз известен тем, что временами бываю ужочень прямолинеен и тверд, и до сих пор об этом нежалел.

Как-то я попросил администратора одной из моихкомпаний высказать его мнение по поводу нового про-екта строительства. Он побывал в городе, о которомшла речь, провел там некоторое время и тщательноисследовал ситуацию. И вот он начал описывать мнедостоинства будущей площадки и подводные камни,плюсы и минусы, «за» и «против» – и делал это бес-конечно долго и невероятно детально. По-моему, онцелых десять минут ни разу не закрыл рта. Из его рас-сказа получалось, что существовало столько же при-чин для того, чтобы забросить проект, сколько и длятого, чтобы немедленно приступить к его реализации.Ничейный счет без времени на доигрывание.

Я стал задавать дополнительные вопросы, но мыснова закончили тем, с чего начали. Администраторрассматривал каждый вопрос то с одной точки зрения,то с другой и явно не хотел занимать какую-то опре-деленную позицию. Этот сотрудник обладал большимопытом и хорошим послужным списком, поэтому я, вконце концов, просто попросил его сказать, что он ду-мает о проекте, не более чем в десяти словах. «Пол-ное дерьмо», – ответил он.

Осталось еще восемь слов, но они уже не понадо-бились.

Задайте себе два вопроса

1. Существует ли кто-то, кто в состоянии сде-

лать это лучше меня?В сущности, это означает: знайте цену себе и своим

конкурентам. Если они делают что-то лучше вас, нуж-но предложить клиентам нечто особенное – то, чтоконкуренты не предусмотрели.

2. Чего я стараюсь не замечать?Мы все можем поддаться эйфории творческого

подъема – того, что спичрайтеры бывшего президентаСША Ричарда Никсона называли «полетом мечты».Так вот, пока мечта еще не подняла вас в заоблачныевыси, убедитесь, что достаточно хорошо разгляделиземную действительность.

На пустых прожектах

долго не продержишься

Мне забавно слышать, что фраза, наиболее тесносвязанная сегодня в сознании людей с моей персо-ной, – «Вы уволены». На самом деле, хотя мне дей-ствительно приходится порой кого-то увольнять, этоотнюдь не основная часть моей работы. Я предпочи-таю беречь преданных и трудолюбивых сотрудникови работать с ними столько, сколько они сами захотятоставаться рядом. В нашем бруклинском офисе есть,например, чудесная леди девяноста с чем-то лет –Эмми Люрссен, – которую нанял еще мой отец и кото-рая до сих пор каждый день приходит на работу. А Хе-лен Ракоц работает со мной в The Trump Organizationс того самого дня, как я переехал на Манхэттен, и по-прежнему каждую неделю допоздна засиживается насвоем месте. Сейчас ей восемьдесят два.

Однажды я откладывал увольнение сотрудника це-лых два года, потому что всякий раз как вставал во-прос об увольнении, у него вдруг оказывался наготовеновый «прекрасный проект». Что бы ни происходило,в запасе у него всегда имелась какая-нибудь гранди-озная сделка, которая вот-вот должна была состоять-ся. Этот парень умудрился водить меня за нос в тече-

ние двух долгих лет, и каждый раз я ему верил. Пото-му что хотел верить. Наконец мне все же пришлосьосознать, что все его прожекты – фальшивка, но мнекажется, я предоставил ему все шансы на исправле-ние, прежде чем на самом деле выставить за ворота.

Если только ваш начальник не совершенный са-дист, ему (или ей) вовсе не хочется увольнять вас и со-здавать неприятности для вашей семьи. Если вам ка-жется, что грозит увольнение, возьмите ситуацию подконтроль и сами попросите начальника о встрече. По-старайтесь выбрать для этой просьбы удачное время.Скажите начальнику, что хотели бы узнать, наскольковсех устраивает то, как вы общаетесь с людьми и вы-полняете свои обязанности.

Конечно, если начальник садист или же сам не уме-ет общаться, ваша проблема останется при вас. Вэтом случае «увольте» начальника, то есть найдитедругую, лучшую работу. Нет никакого смысла пытать-ся справиться с заведомо безнадежной ситуацией.

Я никогда не стараюсь уговорить людей остаться:если они не хотят работать в моей организации, томне они тоже не нужны. Ни у кого никогда не возника-ло необходимости являться ко мне с ультиматумом.Новички видят, как мы работаем, и если это их неустраивает, уходят в другое место. Иногда – доволь-но-таки быстро.

Как-то раз бесспорно опытная и высококвалифици-рованная секретарь проработала у меня всего-навсе-го шесть часов. Она сразу же поняла, что темп нашейработы ей не подходит, очень вежливо сообщила намоб этом и ушла. Я оценил такую быстроту мышленияи принятия решений. Уверен, что где-нибудь в другойфирме ее ждет весьма успешная карьера.

Каждый новый

сотрудник – это риск

Некоторые люди настолько блестяще проходят со-беседование, что вы готовы немедленно назначитьих вице-президентами и только потом понимаете, чтоумение проходить собеседование – их единственныйталант. Именно поэтому, нанимая нового сотрудника,вы, в каком-то смысле, всегда рискуете.

Впечатляющие рекомендации не всегда означаютпрекрасную работу или полное соответствие должно-сти, а отсутствие рекомендаций не обязательно рав-няется отсутствию талантов. Будьте осмотрительны –и вас ждет меньше неприятных сюрпризов. Порой лю-ди представляют собой любопытнейшее сочетаниеплюсов и минусов, и лишь время покажет, кто на чтоспособен. Все, что требуется от вас, – быть внима-тельным.

Нанимая сотрудников, я отдаю предпочтение тем,чье чувство ответственности выше, нежели считаетсянеобходимым. Некоторые люди еле-еле выполняютминимум своих обязанностей, других же на самом де-ле волнует благосостояние организации в целом. Та-кие сотрудники считают, что от них напрямую зависитуспех или поражение компании, в которой они трудят-

ся. Они уверены в собственной важности, и это отра-жается на качестве их работы. Если вы сможете про-будить в своих сотрудниках это чувство собственнойзначимости, то в итоге получите прекрасную команду.Люди, гордящиеся результатами своего труда, – имен-но те, в ком нуждаетесь вы и кого с радостью вижурядом с собой я.

Особенно мне нравятся сотрудники, которые тра-тят (и, что еще важнее, экономят) деньги компании,как если бы они были их собственными. Компаниистрадают, когда сотрудники не прикладывают доста-точно усилий для сокращения издержек. А те работни-ки, которые ощущают личную ответственность за свойбюджет и относятся к получаемой компанией прибы-ли не хуже, чем к собственным сбережениям, частопоказывают лучшие результаты. Если вы продемон-стрируете своему начальнику, что вас волнует ростего прибыли, будьте уверены: он это всегда оценит.

Я с большим уважением отношусь к тем сотрудни-кам, которые умеют думать на ходу. Мой старший со-ветник Джордж Росс разделяет эту точку зрения. Егореферент Кэрол Берковиц однажды замещала секре-таря в приемной, и туда поступил звонок от неизвест-ной женщины, заявившей, что она собирается покон-чить с собой. Кэрол восприняла звонок серьезно и ре-шила потратить немного времени на то, чтобы выслу-

шать расстроенную женщину.Она спросила, откуда та звонит, и женщина сооб-

щила, что живет в Южной Калифорнии, недалеко отпляжа. «Вы живете в Калифорнии? – переспросилаКэрол. – Рядом с пляжем? Да вы знаете, как холод-но сейчас в Нью-Йорке? На улице -13 градусов! И этоне считая ветра. Я промерзла до костей, пока добира-лась на работу. На вашем месте я бы сейчас же вы-шла на улицу, погуляла по пляжу и просто посиделана солнышке. Да, именно так я и поступила бы». Жен-щина мгновенно успокоилась и по-благодарила Кэролза то, что она так внимательно ее выслушала.

Подобных людей всегда приятно иметь в своемколлективе.

Определенный заряд амбициозности необходим,но до тех пор, пока это не становится помехой для ра-боты компании. Если ваша команда не может рабо-тать как единое целое, вы вряд ли многого достигнете.И еще: я не люблю наушничанья. В этом нет необхо-димости, и это – оскорбление для меня. У меня естьсобственные глаза, уши и понимание, я в состояниисамостоятельно оценить человека или ситуацию. Аесли у кого-то есть время на то, чтобы замечать ошиб-ки других, значит, он недостаточно занят собственны-ми обязанностями.

Нельзя ожидать, что вас станут считать ценным со-

трудником, если вы сами не будете стараться дока-зать свою значительность. Задумайтесь: каков вашвклад в благосостояние организации? Способствуетели вы ее бесперебойной работе и развитию? Труди-тесь вы в поте лица или вполсилы? А может быть,вы выполняете лишь требуемые обязанности и наде-етесь, что никто ничего не заметит? Единственный,кого вы обманете таким образом, – это вы сами. Вамникогда не перехитрить других, даже если вы считае-те, что это удастся.

Нередко сотрудники говорят, что работают без ду-ши, потому что их должность слишком скучна или бес-перспективна и не дает возможностей для роста. Этотупиковая ситуация. Да, вполне возможно, что все об-стоит именно так. В этом случае оглядитесь вокруг впоисках компании, которая может предоставить вамболее серьезную должность в той области, котораявам интересна или хорошо знакома. Существуют мо-менты, когда необходимо двигаться дальше, но быва-ют ситуации, когда единственный путь наверх – этоуход.

Предложения приветствуются,

но только – дельные

Возглавляя компанию, сделайте так, чтобы сотруд-ники имели к вам доступ. Если они будут знать, чтомогут обратиться к вам со своими предложениями иидеями, то с радостью принесут их вам на рассмот-рение. Если же станут считать, что ваша дверь дляних закрыта, никто к вам не пойдет. Таким образом,вы можете потерять немало хороших идей, а в скоромвремени, возможно, и многих достойных сотрудников.

Я разрешаю работникам озвучивать мне их идеи.Времени у меня мало, поэтому рассказ должен бытьсжатым и хорошо подготовленным. Я думаю, что та-кие правила существуют у любого сверхзанятого ру-ководителя. Поэтому, если вы набрались смелостипредставить мне свою идею, сделайте это по возмож-ности четко и ясно, а к выступлению отнеситесь се-рьезно. Представьте, что это презентация, котораяможет стоить вам немалых денег, если вы упуститесвоего клиента. Время руководителя тоже дорого и,понапрасну теряя его, вы вряд ли заслужите благо-дарность.

Научитесь различать тонкую грань между навяз-чивостью и разумной напористостью. Возможно, все

зависит от правильного выбора времени: обращайтевнимание на то, что происходит вокруг вас, и поста-райтесь настроиться на этот ритм. Работая, я предпо-читаю поддерживать определенный темп, и того, ктоего нарушает, ждет отнюдь не теплый прием.

И запомните следующее: руководитель видит об-щую картину, а вы – нет. Поэтому, если вашу идею невстречают с распростертыми объятиями, это вполнеможет быть связано с тем, что подобное предложениеуже находится в разработке или ваша идея не впи-сывается в уже существующие планы. Это не долж-но вас расстраивать, ведь инициатива все равно за-мечена. Но в то же время вы должны понимать, когдане следует давить на начальника, и не ожидать про-странного объяснения причин отказа.

Конец ознакомительного

фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».Прочитайте эту книгу целиком, купив полную ле-

гальную версию на ЛитРес.Безопасно оплатить книгу можно банковской кар-

той Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильноготелефона, с платежного терминала, в салоне МТСили Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.День-ги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другимудобным Вам способом.