optimiser les process

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PROCESSUS

Guide pour entamer une dmarche doptimisation

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T A B L E D E S M A T I R E S

Avant-propos ...................................................................................................................... 3

1 Le concept de processus ............................................................................................. 7 1.1 Comprendre les notions .................................................................................................... 7 1.2 Illustrer les notions ........................................................................................................... 8

2 Pourquoi intervenir sur les processus ? ...................................................................10 2.1 Assurer lensemble de la chane de simpli cation administrative .............................. 10 2.2 Dvelopper un outil didactique (systme documentaire) .............................................. 10 2.3 Dvelopper un outil de management ............................................................................ 11 2.4 Dvelopper la traabilit des dossiers administratifs .................................................. 11 2.5 Dvelopper un rfrentiel pour une future informatisation ......................................... 11 2.6 Conclusion ....................................................................................................................... 12

3 Le circuit doptimisation des processus ..................................................................13 3.1 Procder par tapes ...................................................................................................... 13 3.2 Etape 1 : Inventorier les processus de ladministration (analyse de lexistant) .......... 14 3.3 Etape 2 : Identi er les processus prioritaires (analyse de lexistant) .......................... 15 3.4 Etape 3 : Dcrire le processus existant (analyse de lexistant) .................................... 16 3.5 Etape 4 : Etablir un diagnostic (dcision doptimisation) ............................................. 19 3.6 Etape 5 : Identi er les actions doptimisation (dcision doptimisation) ..................... 20 3.7 Etape 6 : Formaliser le processus optimis ................................................................. 21 3.8 Etape 7 : Mettre en oeuvre les actions doptimisation ................................................. 22 3.9 Etape 8 : Informatiser le processus ............................................................................... 23 3.10 Etape 9 : Assurer le suivi du processus optimis .......................................................... 24

4 Considrations pratiques ..........................................................................................26 4.1 Impliquer les fonctionnaires gnraux .......................................................................... 26 4.2 Dsigner un chef de projet interne ladministration ................................................. 26 4.3 Dsigner qui ralise le projet ......................................................................................... 27 4.4 Dterminer lobjectif oprationnel du projet et le rsultat attendu ............................ 28 4.5 Dterminer qui est destine la formalisation ............................................................ 29 4.6 Favoriser lintgration du changement ......................................................................... 30 4.7 Progresser de la formalisation des processus linformatisation de ladministration .... 31 4.8 Assurer la prnnisation des bonnes pratiques issues du projet ............................... 33

5 Le rle dEASI-WAL ....................................................................................................35

6 Pour aller plus loin ....................................................................................................36 6.1 Les supports venir ....................................................................................................... 36 6.2 Analyse dexpriences .................................................................................................... 36 6.3 La bibliographie .............................................................................................................. 38

7 Expriences wallonnes doptimisation de processus ............................................39 7.1 Fonds du Logement des Familles Nombreuses de Wallonie (FLW) ........................... 39 7.2 Direction Gnrale de lAmnagement du Territoire,

du Logement et du Patrimoine (DGATLP) ..................................................................... 42 7.3 Direction Gnrale des Ressources Naturelles de lEnvironnement (DGRNE) ........... 44 7.4 La Cellule Administrative Transitoire (CAT) et la Cellule scale de la Rgion wallonne .. 48

A V A N T - P R O P O S

Le contexte :

La dmarche processus engage par la Rgion wallonne sinscrit dans un double contexte:

lutilisation de plus en plus rpandue de lapproche processus comme outil de management au sein des organismes;les principes spci ques du Gouvernement wallon pour appliquer cette appro-che au sein de la Rgion wallonne.

Lapproche processus

Lutilisation de lapproche processus comme outil de management date de la n des annes 80. Cette approche a t formalise dans la norme ISO 9001 version 2000 Systme de management de la qualit : exigences . Lobjectif de cette ap-proche est doptimiser la satisfaction des clients dun organisme par le respect de leurs attentes.

Il sagit dun outil destin aider les organismes sassurer que leurs processus sont grs de manire rencontrer les besoins et attentes de leurs clients ainsi que toute exigence statutaire ou rglementaire lie un produit ou un service 1.

Par opposition la structure traditionnelle verticale des organismes, lapproche processus est une dmarche transversale de dcloisonnement des activits.

L es principes2

un organisme travaille pour ses clients; les attentes des clients constituent le point de dpart des activits de lorga-nisme;chaque entit de lorganisme et chaque personne de lentit se situent dans une chane qui aboutit au client;la logique qui unit les maillons de cette chane est galement une logique de client / fournisseur interne lorganisme.

La ralisation

Dans la mesure o lapproche processus considre un organisme non plus comme un ensemble disjoints dactivits mais comme un ensemble de processus troite-ment corrls3, la mise en oeuvre de cette approche implique un travail didenti -cation, danalyse, de description et doptimisation des processus de lorganisme.

Son application en Rgion wallonne

Le plan daction

Le Gouvernement wallon a approuv le plan daction de simpli cation administra-tive, de-gouvernement et de lisibilit (2 juin 2005).

1 Le cadre dAuto-valuation des fonctions publiques, CAF 2002.2 Mougin (Y), La cartographie des processus, Edition dorganisation, Paris 2002.3 Mougin (Y), La cartographie des processus, Edition dorganisation, Paris 2002.


Ce plan d nit et programme des mesures concrtes dont lobjectif est de mettre en oeuvre une administration moderne au service des usagers .Ceux-ci sont considrs comme les clients externes de ladministration, quil sagisse:

dentreprisesde citoyensde personnes morales (asbl subventionnes, asbl agres...)dtablissements publics (CPAS...)

A n datteindre cet objectif, le plan daction entend agir sur les processus deux niveaux. Il sagira :

de dcrire et de simpli er les processus : la capacit de ladministration d-crire un processus et lamliorer rgulirement garantit des dlais plus courts, des tapes valeur ajoute et donc de la simpli cation pour lusager et pour les administrations;dtablir la traabilit des dossiers administratifs : la capacit de ladministra-tion fournir aux usagers un service indiquant la position du dossier dans la chane complte de traitement.

Une nouvelle vision de ladministration :

Lapproche processus est une priorit du Gouvernement wallon. Cette priorit repose sur une vision de ladministration wallonne dsormais considre comme un ensemble de processus transversaux en interactions et non plus seulement comme un ensemble hirarchis de ministres, directions gnrales, divisions et directions.

Pourquoi ?

Ce document a pour objectif :de sensibiliser le lecteur lapproche processus et lanalyse organisationnelle sous-jacente;de se familiariser au vocabulaire gnrique utilis dans les dmarches de des-cription de processus;de manire plus concrte, de fournir quelques recommandations pratiques pour la mise en oeuvre dune approche processus;dillustrer le propos par une description de ralisations wallonnes dans ce do-maine.

Quoi ?Ce document est un guide de sensibilisation la mise en oeuvre dune approcheprocessus au sein des administrations wallonnes.Ce document nest ni un recueil doutils permettant une administration de formali-ser et doptimiser ses processus, ni un expos exhaustif des thories en la matire.Dans le cadre de la mission que le Gouvernement wallon lui a con e, ce guideconstitue le premier support rdig par Easi-Wal en matire de processus.

Pour qui ?

Ce document est destin tous les acteurs de la Rgion wallonne qui souhaitent simpliquer dans une dmarche de description et doptimisation de processus :

aux managers des administrations wallonnes : les fonctionnaires gnraux diri-geants et les directeurs chargs dinitier et de soutenir une telle dmarche;aux acteurs du terrain appliquant le processus : les fonctionnaires wallons chargs de contribuer la dmarche et de la concrtiser;aux responsables politiques : les membres des cabinets, chargs de veiller une gouvernance oriente vers la satisfaction des usagers.

Quand ?

Toute administration qui soriente vers une dmarche processus, trouvera dans ce guide une aide la r exion sur la mise en oeuvre de son projet. Le lecteur y trou-vera des indications sur la manire de commencer et de conduire sa dmarche.

Comment ?

Ce guide expose lapproche processus de manire progressive. Ainsi il prsente:le concept de processus ;les raisons de travailler sur les processus;le circuit doptimisation des processus;les considrations pratiques sur la mise en oeuvre de la dmarche;des pistes pour aller plus loin dans la dmarche;des expriences wallonnes dans le domaine.

Chaque expos est ncessaire la comprhension du suivant.


1 L E C O N C E P T D E P R O C E S S U S

1.1 Comprendre les notions

ObjectifDcortiquer la notion de processus permet de poser les bases ncessaires la comprhension de la dmarche.

Processus : une d nition macroUn processus est un ensemble de ressources et dactivits lies qui transforment des lments entrants en lments sortants a n datteindre un rsultat nal.

Processus : une d nition microUn processus est une suite ordonne de tches ou de sous-processus, initie par un fournisseur dinputs, excute par des acteurs humains ou des applications informatiques qui transforment les inputs en outputs destination de clients en y apportant une valeur ajoute. Un processus sexcute par lapplication dune ou plusieurs procdures.

Une tche Une tche est une action excute par une personne ou une application informati-que, un moment donn, laide de supports (documents, informations, logiciels, etc.) en un lieu donn, qui a un dbut et une n pour obtenir un rsultat donn.

Un sous-processusUn sous-processus est une tape du processus. Il sagit dune suite chronologique de tches ralises par des personnes ou des applications informatiques diffren-tes des moments et en des lieux diffrents. Cet ensemble de tche a un dbut et une n pour obtenir un rsultat intermdiaire.

Un fournisseur Un fournisseur est celui qui introduit un input dans le processus. Le fournisseur peut tre interne ou externe ladministration.

Un input Un input est la ressource ncessaire pour dmarrer un processus (formulaire de demande de permis, formulaire de demande de prime, ide, connaissance, besoins des clients,.etc.). Les inputs dun processus proviennent soit de lextrieur, soit dun autre processus de ladministration (processus en amont).

Un output Un output est le rsultat de la transformation de linput par le processus (octroi du permis, octroi dune prime, etc). Loutput dun processus est destin soit un client extrieur ladministration, soit un autre processus de ladministration (proces-sus en aval).

Un client Un client est celui qui rceptionne un output. Le client peut tre interne (un fonc-tionnaire, une direction, une division,.etc.) ou externe ladministration (usagers).


La valeur ajouteLapproche processus analyse les processus, les sous-processus et les tches dune administration par rapport la valeur ajoute quils apportent en fonction du but atteindre.

La procdure La procdure est une traduction oprationnelle du processus. La procdure xe les modalits dexcution dune tche, dun sous-processus ou dun processus. Elle dcrit la squence des oprations et les mthodes de travail suivre pour raliser loutput du processus.

Les interfacesLinterface est un point de contact entre deux processus, entres deux sousproces-sus ou entre deux tches et par lequel les transmissions doutputs entre les clients et fournisseurs internes ladministration ont lieu.

La formalisationLa formalisation dun processus consiste crire les procdures suivre pour ra-liser loutput du processus.

Exemple Le processus doctroi dune prime est initi par un fournisseur (un citoyen) qui transmet un input ladministration (un formulaire de demande de prime) et se concrtise par lexcution dune procdure constitue dune suite ordonne de t-ches et/ou de sous-processus (indicater le formulaire de demande, envoyer un ac-cus de rception au citoyen, examiner la recevabilit de la demande au regard de la lgislation, demander des renseignements complmentaires au citoyen, enco-der les informations dans une base de donnes, traiter les informations encodes, lancer un calcul automatique du montant de la prime, etc.) destine produire un ou plusieurs outputs (accord doctroi ou refus de loctroi) destination dun ou de plusieurs clients (le citoyen et la division du budget pour engagement).

Cet exemple permet de constater :quune mme personne peut tre client et fournisseur dun processus;que les tches peuvent tre manuelles ou automatises;que les interfaces peuvent transfrer des informations entre personnes ou entre personnes et applications informatiques.

1.2 Illustrer les notions

Objectif Lillustration dun processus permet de mettre en vidence :

le cheminement horizontal dun processus entre les diffrentes entits dun organisme ( dcloisonnement );les diffrents niveaux danalyse dun processus : le processus lui-mme, le sous-processus et la tche.

A limage des poupes russes embotes les unes dans les autres, il est possible de dsagrger les processus en sous-processus, qui sont eux mmes dcoupables en tches (...) 4

4 Henry (A.) et Monkam-Daverat (I.), Rdiger les procdures de lentreprise, Editions dOrganisation, 2001 P. 17.

ENTIT BClient de A

ENTIT AFournisseur de B

ORGANISME

PROCESSUS

SOUS-PROCESSUS 2SOUS-PROCESSUS 1

Input Output 1 & Input 2 OutputTche 1.1 Tche 1.2 Tche 2.1 Tche 2.2

Output 1.1 & Input 1.2

Output 2.1 & Input 2.2

Fournisseur externe

Clientexterne


2 POURQUOI INTERVENIR SUR LES PROCESSUS ?

2.1 Assurer lensemble de la chane de simpli cation administrative

Objectif Lapproche processus est une mthode danalyse qui consiste dcrire de ma-nire mthodique un organisme dans le but dagir sur celui-ci.

Un travail sur les processus aboutit la mise en place de procdures crites ou verbales dont la valeur ajoute touche tant les usagers que ladministration.

Formaliser et optimiser les processusLa mise en oeuvre dune rglementation induit la mise en place dun processus. Lexcution du processus conduit gnralement la rdaction de documents admi-nistratifs (ex. : formulaires).

Alors que la rglementation et les documents administratifs sont formaliss sur un support papier ou lectronique, les processus ne le sont encore que rarement.

La formalisation du processus par lcriture dune procdure permet de mettre en vidence les complexits engendres :

en amont du processus par la rglementation; par le processus en tant que tel dans lorganisation interne du travail;en aval du processus dans les documents administratifs.

Lorsque ces complexits sont clairement mises en vidence, il est plus ais de simpli er ef cacement la rglementation, lorganisation interne et les documents administratifs.

Illustration

2.2 Dvelopper un outil didactique (systme documentaire)

Objectif Les procdures au service des agents traitants

IntrtLes procdures :

servent de rfrence mthodologique structure pour lensemble des acteurs impliqus dans le droulement du processus;clari ent les consignes, en assurent la diffusion et lactualisation;constituent un document de base pour la formation des nouveaux agents;

Etape 1Rglementation

Supp

orts

DcrtArrt du Gouvernement wallonArrt ministrielDcisions du GW

Etape 2Processus

Supp

orts

Procdures

Etape 3Documents administratifs

Supp

orts

Formulaires papiersFormulaires lectroniquesCourrier typeCirculaires ministrielles

harmonisent des pratiques administratives dans la perspective dun traitement uniforme des clients;clari ent les rles et les responsabilits de chacun des acteurs.

2.3 Dvelopper un outil de management

Objectif Les procdures au service du management

Intrt Les procdures:

tablissent un cadre structur partag par tous les acteurs et grce auquel un manager dlguera en con ance une partie du bon fonctionnement du proces-sus pour se concentrer sur des lments plus stratgiques;aident la rpartition optimale des ressources;constituent la rfrence pour transformer un processus et rpondre en un mini-mum de temps soit des attentes nouvelles manant de clients soit des alas impliquant des modi cations du processus;permettent le dveloppement dindicateurs de mesure des moyens mis dis-position du processus et dindicateurs de mesure des rsultats du processus (tableaux de bord);donnent une visibilit sur le traitement des dossiers.

2.4 Dvelopper la traabilit des dossiers administratifs

Objectif Les procdures au service des usagers

Intrt Les procdures permettent dimplmenter la traabilit administrative. Il sagit, pour un usager, de pouvoir connatre tout moment et partir dune rfrence unique :

ltat davancement du traitement de son dossier;lagent qui le traite;une indication du dlai de traitement restant.

La traabilit dpasse le simple suivi de dossier. Il sagit de fournir aux usagers un service indiquant les tapes que leur dossier a franchies, les tapes venir et la position du dossier dans la chane complte de traitement.


2.5 Dvelopper un rfrentiel pour une future informatisation

Objectif Les procdures au service des informaticiens

Intrt Le travail sur les processus permet didenti er :

les ux dinformations; les ressources utilises;les acteurs impliqus; les donnes traites.

Il constitue ainsi une aide la dcision en matire de solutions informatiques adap-tes aux besoins des fonctionnaires et des usagers.

Linformatique ne remplace pas lorganisation, par consquent, avant dinformati-ser un organisme, il est indispensable de travailler sur ses processus.

2.6 Conclusion

Objectif Les situations propices une dmarche processus

Quand mettre en oeuvre un travail sur les processus ?La mise en place dune approche processus est notamment conseille lorsquil sagit :

daugmenter la satisfaction des clients externes;de mettre en place des technologies de linformation et de la communication;de simpli er le fonctionnement interne de lorganisme en renforant la collabo-ration interne;de d nir les objectifs stratgiques dune administration, de d nir les produits et les services ncessaires pour atteindre ces objectifs, didenti er et de matri-ser les processus transversaux qui gnrent ces produits et ces services.

3 L E C I R C U I T D O P T I M I S A T I O N D E S P R O C E S S U S

3.1 Procder par tapes

Objectif Avant de mettre en oeuvre des actions doptimisation et/ou dinformatisation, il est essentiel de connatre lorganisation et le fonctionnement actuel de lorganisme.

Synthse des tapesCe schma reprsente le circuit doptimisation des processus:

Lexique Le terme gnrique administration sera utilis pour dsigner aussi bien le MRW, le MET, une direction gnrale, une division ou une direction. La subdivision dune administration sera appele entit .

ANALYSE DE LEXISTANTEtape 1

Inventorier les processus de ladministration

Etape 2

Identi er les processus prioritaires

Etape 3

Dcrire un processus prioritaire :Description du processusDescription des sous-processusDescription des tches

DCISION DOPTIMISATION DU PROCESSUSEtape 4

Etablir un diagnostic

Etape 5

Identi er les actions doptimisation du processus

Etape 6

Formaliser le processus optimis

Etape 7

Mettre en oeuvre les actions doptimisation

Etape 8

Informatiser le processus optimis

Etape 9

Assurer le suivi du processus optimis P

LA

N

DE

C

OM

MU

NI

CA

TI

ON


3.2 Etape 1 : Inventorier les processus de ladministration (analyse de lexistant)

Objectif Inventorier les processus permet davoir une vision globale du fonctionnement actuel de ladministration prise en considration.

Ne pas confondre Processus et Domaines dactivit !

Classi cation La premire tape consiste identi er lensemble des processus mis en place au sein de ladministration. Cette identi cation passe par le classement des processus en diffrentes catgories dont les trois communment admises sont :

les processus de ralisation (ou mtiers) qui contribuent fournir les rsultats (output) pour satisfaire le besoin dun client externe (dlivrance dun document administratif, remboursement de soins, versement de subvention, etc.);les processus de support qui fournissent les ressources aux processus de ra-lisation pour leur permettre datteindre leurs rsultats (confection des budgets, gestion des ressources humaines, gestion informatique, gestion comptable, etc.);les processus de management qui donnent une orientation lorganisme et aux processus de support (dcision stratgique, affectation des budgets, etc.).

Carte didentit Chaque processus est globalement identi laide des paramtres suivants :

un nom exemple : Entretien des routes durant la priode hivernale ;une nalit lie aux missions de ladministration. exemple : veiller au bon tat des routes;des frontires : un vnement initial et un rsultat nal. exemple : une chute de neige et des routes dgages;un propritaire : le fonctionnaire responsable du bon droulement du processus. exemple : le fonctionnaire charg de surveiller lpandage.

Cartographie Linventaire des processus grs par un organisme est souvent reprsent sous une forme graphique appele Cartographie des processus :

Du Vcu ! La Direction gnrale des Ressources Naturelles et de l Environnement (DGRNE) a dbut sa dmarche par une red nition de ses missions et des processus qui en dcoulent.

3.3 Etape 2 : Identi er les processus prioritaires (analyse de lexistant)

Objectif Identi er les processus prioritaires permet de travailler de manire progressive en commenant par les processus dont lamlioration sera la plus utile.

Critres Le choix des processus analyser se base sur diffrents critres de slection, tels que :

lidentit du client nal;le nombre dusagers concerns;limportance du rle du processus par rapport aux missions de lorganisme;

MISSION DE LADMINISTRATION

PROCESSUS DE MANAGEMENT

PROCESSUS DE RALISATION

PROCESSUS DE SUPPORT

Veiller au bon tat du rseau routier en Rgion wallonne

Dcisions daffectation des budgets

D nition des objectifs prioritaires

Elaboration du cadre du personnel

Entretien du rseau routier

Rparation du rseau routier

Construction du rseau routier

Confection des budgetsGestion des ressources humaines

Engagement et ordonnancementGestion informatique

Fournisseurs Clients

ILLUSTRATIF


limportance du rle du processus par rapport aux objectifs prioritaires d nis par le pouvoir politique;les dysfonctionnements avrs du processus;la volont de mettre en place de nouveaux outils informatiques;lintrt conomique du processus (aides linvestissement, aides la recherche industrielle, etc.);le degr de complexit du processus (nombre dtapes, nombre dentits tra-verses, etc.);la frquence du processus (nombre lev de rptitions du processus sur une priode dtermine);lmergence de nouvelles attentes de la part des clients externes;la red nition des missions de lorganisme;limportance de limpact budgtaire annuel en termes de dpenses inscrites au budget gnral des dpenses (octroi de subvention, passation de march public, etc.);le volume de travail gnr par lapplication du processus

Priorit du GW Pour le Gouvernement wallon, les processus prioritaires sont ceux qui concernent le client externe. En clair, il vaut mieux commencer par optimiser les procdures qui sadressent lusager plutt que les procdures qui sadressent deux entits de ladministration. En effet, la simpli cation administrative vise avant tout lusager.

Du vcu ! Le Fonds du Logement des familles nombreuses de Wallonie (FLW) a identi son processus prioritaire en fonction de sa mission et de limportance de cette activit parmi ses autres activits.

La Direction gnrale de lAmnagement du Territoire, du Logement et du Patri-moine (DGATLP) a identi un processus prioritaire en fonction de son cadre rgle-mentaire incomplet.

3.4 Etape 3 : Dcrire le processus existant (analyse de lexistant)

Objectif Avant dentamer loptimisation dun processus, il convient de le dcrire tel quil existe.

On namliore bien que ce qui est connu !

Analyse de lorganisationDcrire un processus, cest rpondre aux questions suivantes en partant dun ni-veau macroscopique pour arriver un niveau microscopique :

qui fait quoi ? organigramme et description de fonctioncomment ? avec quels moyens ?quand ? quel moment ?o ? en quel lieu ?combien ? dans quelle mesure ?pourquoi ? avec quelle valeur ajoute ?

Ces questions se posent chaque niveau de lanalyse dun processus : le proces-sus, les sous-processus, les tches. Les rponses minimales y apporter sont pr-sentes et d nies dans le tableau danalyse ci-aprs :

Analyse des processus, des sous-processus et des tches

Finalit Raison dtre :du processus par rapport aux missions de lorganismedu sous-processus par rapport au processus tudide la tche par rapport au sous-processus tudi

Propritaire Personne responsable :du bon droulement du processusdu bon droulement du sous-processusde lexcustion de la tche

Frquence Nombre de rptitions du processus, du sous-processus ou de la tche sur une priode dtermine (alatoire, annuelle, journa-lire, nombre de dossier entrants...)

Contrainte Essentiellement la rglementation

Supportdexcution

Ressources affectes lexcution du processus, du sous-pro-cessus ou de la tche :

humaine : comptence, quivalent temps plein...matrielle : documents, informatiques, tlphones, vhicules... nancires : impact budgtaire annuel...informatives : procdures...

Lieu dexcution

Entits par lesquelles chemine le processus ou le sousprocessusEndroit o sexcute la tche

Dlai dexcution

Dure dexcution relle du processus, du sous-processus ou de la tche

Input Elment dentre dclenchant le processus, le sous-processus ou la tche

Output Elment de sortie dun processus, dun sous-processus ou dune tche

Fournisseur Celui qui introduit un input dans un processus, un sous-proces-sus ou une tche

Client Celui qui reoit un output manant dun processus, dun souspro-cessus ou dune tche

Frontire amont

Processus, sous-processus ou tche prcdant le systme analys

Frontire avale

Processus, sous-processus ou tche suivant le systme analys


Du Macro... Analyse du Processus :

Le premier niveau de dtail donne une description du processus en considrant les sous-processus et les tches qui le composent comme des botes noires.

1. Linventaire des processus de lorganisme a t ralis lors de ltape 1. Les pro-cessus amont et aval au processus tudi ont donc t identi s ce stade de lanalyse.

2. Les lments de lanalyse du processus seront rassembls dans une che docu-mentaire dont un modle est prsent ci-dessous. Il convient de complter une che documentaire par processus. Celle-ci dtaille la carte didentit tablie lors de linventaire des processus.

Analyse des sous-processus:

Chaque processus peut tre dcompos en un certain nombre dtapes appeles chacune sous-processus. Le deuxime niveau de dtail analyse le processus et les sous-processus en considrant les tches qui les composent comme des botes noires.

1. Les tapes sont transcrites sous la forme dune liste chronologique des sous-processus composant le processus. Il convient de d nir le dbut et la n de chaque sous-processus. Un critre pour dlimiter les sous-processus peut tre, par exemple, un changement signi catif de ltat de linput.

2. Chaque sous-processus identi est analys et les informations recueillies ras-sembles dans une che documentaire dont un modle est prsent ci-dessous. Il convient de complter autant de ches documentaires quil y a de sous-pro-cessus.

... au Micro Analyse des tches:

Chaque sous-processus peut tre dcompos en un certain nombre dtapes ap-peles tches. Au troisime niveau de dtail, il nexiste plus de botes noires.

1. Les tapes sont transcrites sous la forme dune liste chronologique des tches composant le sous-processus.

2. Chaque tche identi e est analyse et les informations recueillies rassembles dans une che documentaire dont un modle est prsent ci-dessous. Il convient de complter autant de ches documentaires quil y a de tches.

Formalisation du processus existantLa liste chronologique des sous-processus et des tches, ainsi que lensemble des -ches documentaires constituent, ce stade, la formalisation du processus existant.

Modle de liste chronologique

N dordre chronologique Nom des sous-processus ou des tches

1

2

3

Modle de che documentaire

Nom (du processus, du sous-processus ou de la tche)

Processus auquel appartient le sous-processus tudi : Sous-processus auquel appartient la tche tudie :

Processus, sous processus ou tche amont :

Processus, sous-processus ou tche aval :

Input : Output :

Fournisseurs : Clients :

Description synthtique du processus, du sous-processus ou de la tchePropritaireFinalitContraintesLieux dexcutionDlai dexcutionSupport dexcutionFrquence

A n de facilit la lecture, cet ensemble de ches peut tre transcrit sous la forme de reprsentations graphiques laide de diagrammes.

La reprsentation graphique permet dobtenir une vision globale du droulement du processus (succession des actions qui le composent) et facilite la lisibilit de lanalyse pour chacun des acteurs.

La validation de lexistantLa description de lexistant doit tre valide par lensemble des personnes impli-ques dans le processus. Il sagit :

dimpliquer, ds le dbut du projet, lensemble du personnel concern;de sassurer que la description est conforme dune part, la vision globale des responsables hirarchiques et, dautre part, la ralit mtier des agents qui excutent le processus.

La poursuite ef cace du travail dpend dun consensus de lensemble des interve-nants sur la description de lexistant.

3.5 Etape 4 : Etablir un diagnostic (dcision doptimisation)

Objectif Etablir un diagnostic permet didenti er les dysfonctionnements pour y apporter des amliorations pertinentes.

Partir des incidentsA partir de la description de lexistant, un diagnostic peut tre tabli. Celui-ci met en vidence les forces et les faiblesses du processus existant.

Par exemple :dlai dexcution anormalement long;insatisfaction des clients;traitement sans valeur ajoute;non traitement dune donne rclame;

ILLUSTRATIF


manque de comptence;documentation manquante;nombre trop lev dacteurs intervenants dans un processus;problmes de communication aux interfaces, etc.;rsultat non atteint.

3.6 Etape 5 : Identi er les actions doptimisation (dcision doptimisation)

ObjectifIdenti er et valider les actions susceptibles de simpli er le droulement du pro-cessus et dapporter des solutions aux problmes diagnostiqus .

Lister les actionsLes actions de simpli cation peuvent aller de la mise en place dune succession damliorations une reconception totale du processus modi ant radicalement lorganisation du travail au sein de ladministration.

Une amlioration progressive et continue (Business Process Management BPM5) :suppression dune tche;changement doutil une tape;mise en place de formations;modi cation de la rglementation;mise en place dapplications informatiques;d nition des responsabilits de chacun des acteurs impliqus dans un interface o un problme de communication se pose;libration de temps dvolu des tches de faible valeur ajoute au pro tde tches plus grande valeur ajoute pour le client;amlioration de la transmission dinformation vers les clients;etc.

Un changement radical et unique (Business Process Reengineering BPR6) :fusion de deux entits;changements daffectations de service du personnel;etc.

Du vcu ! Alors que la DGRNE et la DGATLP procdent des changements progressifs, le FLW a implment des changements plus radicaux.

Valider la liste des actionsLa mise en oeuvre des actions doptimisation entrane un changement des mtho-des de travail.

A n de garantir lappropriation de ces changements par les acteurs du terrain et par lensemble du management, il est important quils valident pralablement les actions proposes.

Pour valider :prsenter les actions doptimisation et provoquer un dbat sur leur faisabilit et leur pertinence;intgrer les changements par tests successifs sur les diffrentes tapes du pro-cessus et recti er si ncessaire. Lessai permet de concrtiser la solution imagi-ne et de vri er sa conformit avec la ralit;prvoir un accompagnement (formation, outils, etc.).

3.7 Etape 6 : Formaliser le processus optimis

Objectif Ecrire les nouvelles mthodes de travail a n de crer un systme documentaire et de prsenter clairement les changements venir.

Ecrire les procdures...Les actions de simpli cation sont valides. Il convient maintenant de formaliser le nouveau processus de manire mthodique, conviviale et comprhensible par tous.

Une procdure peut tre crite de manires diverses, laide :de textes simples;de textes structurs (points, sous-points, etc.);de tableaux;de reprsentations graphiques (diagramme);de la combinaison de tous les lments prcdemment cits.

Une procdure peut tre rdige de manire plus ou moins dtaille : dune simple description gnrale jusqu une description dtaille par tche laquelle est an-nexe une documentation oprationnelle (formulaires, courriers types...).

Ecrire la procdure sous une forme graphique est la manire de procder la plus courante car elle permet de visualiser rapidement lensemble du processus.

Un diagramme permet en un seul schma:de dcrire lenchanement chronologique des tches et des sousprocessus;de rpertorier les critres de choix du processus;didenti er les diffrents propritaires;de reprsenter le cheminement du processus entre les entits;de rpertorier les documents, les ux de travail et les donnes traites;de visualiser lorganisation concrte du travail.

... avec des outils informatiques adaptsLes outils informatiques permettent de :

transcrire les rsultats de lanalyse de lorganisation dans des diagrammes;commenter les diagrammes laide dun texte;documenter les diagrammes en y intgrant les documents administratifs (for-mulaires, courriers types ...).

Deux types doutils permettent darriver ce rsultat :des outils simples, tels que les traitements de texte et les logiciels graphiques traditionnels : Visio, Adobe Illustrator, Qualigram, Visual Paradigm, Processus Design, etc.,

5 Ensemble des mthodes et des outils permettant danalyser, de mesurer, doptimiser et de piloter les processus dune organisation6 Rorganisation des processus mtiers en rationalisant une activit de lorganisme


des outils complexes appels logiciels de modlisation : Aris Tool Set, Adonis, Win Design, IGraphx Process, etc.

Le choix de lun ou lautre de ces outils dpendra essentiellement de la volont dinformatiser ou non les mthodes de travail sous-jacentes au processus. En cas de volont dinformatisation, le choix sorientera plus vers un outil dit complexe.

Ce point sera abord plus en dtails au chapitre 4 du prsent guide.

Exemple A laide de diffrents symboles reprsentant des processus, des sous-processus, des tches, des documents, des inputs, des outputs, des acteurs..., le diagramme formalise le processus.

ENTIT B ENTIT CENTIT A

ADMINISTRATION

Inputinitial

Tche 1

Output 1

Tche 2 Tche 3 Tche 4 Tche 5

Output 2 Output 3 Output 4

Output nal 1

Output nal 2

Tche 4b

Output 4b

Tche 5b Tche 6

Output 5b

Du vcu !Lensemble des administrations rencontres ont ralis des diagrammes compl-ts de commentaires.

La majorit des administrations rencontres ont utiliss Visio pour la ralisation de leurs diagrammes

3.8 Etape 7 : Mettre en oeuvre les actions doptimisation

Objectif Passer du processus existant (as is) au processus optimis (to be).

Il ne suf t pas dcrire les choses pour les voir appliques !

Suivre un plan de transitionPour intgrer les mesures doptimisation dans le travail quotidien, il convient de suivre un plan de transition qui donne le chemin et le timing suivre pour passer du processus existant (as is) au processus optimis (to be).

Les responsables hirarchiques ont pour rle dorganiser au sein de leur adminis-tration les modi cations des mthodes et des ux de travail a n de procder aux adaptations ncessaires. Il pourra sagir:

de modi er la rpartition des personnes dans les diffrents locaux;dattribuer une nouvelle tche une personne;de supprimer une tche sans valeur ajoute;de mettre en place des formations pour amliorer certaines comptences;de mettre en place lutilisation de nouveaux outils, documents, formulaires, ba-ses de donnes;dattribuer de nouvelles responsabilits aux propritaires de processus et sous-processus;etc.

Du vcu ! Grce une culture du changement prexistante, le FLW a mis en oeuvre ses ac-tions doptimisation avec succs.

3.9 Etape 8 : Informatiser le processus

Objectif Une des actions doptimisation du processus peut consister en une informatisa-tion complte ou partielle.

Evaluer la pertinenceAvant de se lancer dans linformatisation du processus, il convient den valuer lin-trt pour ladministration et pour lusager. Quelques questions permettent dva-luer la pertinence de linformatisation :

quels processus, sous-processus ou tches est-il recommand dinformatiser ?

exemple : la collecte des donnes via un formulaire et leurs enregistrements dans une base de donnes centralise, lanalyse squentielle du fond dune de-mande par plusieurs agents exerant des tches diffrentes, etc.;sur base de quels critres linformatisation aura-t-elle lieu ?

exemple : frquence, cot/avantage, scurit, archivage, rapidit de traitement, traabilit interne et/ou externe des dossiers, etc.;quelle catgorie doutil y a-t-il lieu de mettre en place ?

exemple : un outil de gestion documentaire, un outil de gestion dautomatisa-tion, une base de donnes avec une application client/serveur ou intranet, etc.

Evaluer le type dapplicationLinformatisation du processus peut tre un simple support la ralisation des t-ches, mais peut galement aboutir une automatisation complte du processus:

Linformatisation comme support dune ou plusieurs tches consiste mettre en place des applications informatiques dont lutilisation facilite la ralisation dune ou plusieurs tches sans quune coordination informatique nexiste entre ces diffrentes applications.

exemple : la cration dun formulaire en ligne qui, une fois rempli par lusager, est envoy dans le back-of ce de ladministration. Ce formulaire est rceptionn par un agent qui lencode dans une seconde application informatique pour trai-tement. Lagent traitant peut avoir besoin dune information provenant dune ad-

Dcision


ministration tierce. Lagent tlphone son collgue qui excute une recherche dans une base de donnes et transmet linformation par voie non lectronique lagent traitant qui lencode dans sa propre application. Les tches sont suppor-tes par des applications informatiques, mais lensemble doit tre coordonn par des humains qui transmettent linformation par voie papier.Linformatisation comme automatisation du processus consiste mettre en place un moteur de Work ow (logiciel dautomatisation) qui excutera de ma-nire automatique les tapes du processus. Lautomatisation permet la mise en place dune traabilit lectronique des dossiers o un usager peut, tout moment, sinformer de ltat davancement de son dossier via le site internet de ladministration.

exemple : un formulaire en ligne est rempli par un usager et envoy ladmi-nistration qui le rceptionne dans son back-of ce. La rception du formulaire dans le back-of ce fait dmarrer les tapes du processus (le suivi du chemin trac dans les diagrammes) dans un moteur de work ow. Ce moteur se connec-te automatiquement la base de donne de ladministration tierce pour aller chercher linformation manquante, lajoute aux donnes du formulaire et envoie un courrier lagent traitant. Lapplication que celui-ci utilise pour traiter le dos-sier est connecte au moteur de work ow et chaque fois que le dossier passe une tape du processus, le moteur de work ow est prvenu, met jour ltat du dossier et le transmet lagent traitant suivant. Non seulement lensemble des tches sont supportes par une application informatique, mais lensemble de ces applications sont coordonnes par un moteur de work ow.

Du vcu ! Le FLW a complt sa dmarche de formalisation et doptimisation par la cration dune base de donnes relationnelle.

3.10 Etape 9 : Assurer le suivi du processus optimis

Objectif Le suivi de limplmentation du processus optimis permet dvaluer en perma-nence son bon fonctionnement et de rajuster ses modalits si cela savre n-cessaire.

Suivi oprationnelUne fois le processus optimis et mis en oeuvre, les responsables hirarchiques sassurent que le nouveau processus est ralis selon les modalits prvues. La correcte mise en oeuvre du processus optimis est suivie laide dindicateurs mesurant :

les rsultats du processus

exemple : respect des dlais, des budgets, des exigences des clients, des exi-gences des fournisseurs, etc.les moyens mis disposition du processus

exemple : si les dlais ne sont plus respects, un indicateur en rvlera la cause.

Suivi stratgiqueLes responsables hirarchiques peuvent intgrer un pilotage stratgique du nou-veau processus en ralisant des simulations. Celles-ci permettent de rorienter les processus en fonction de lvolution du contexte, de lenvironnement, des atten-tes, des changements de rglementations, etc.

Mises jour Tout changement dans le droulement du processus (par exemple, suite une mo-di cation rglementaire ou la fusion de deux services) doit faire lobjet dune mise jour de la formalisation du processus. Celle-ci permet de garder un rfrentiel pdagogique conforme la ralit et donc utilisable.

Retour ltape 1Rgulirement, a n damorcer une culture damlioration continue au sein de lor-ganisme, un nouvel exercice doptimisation sera ralis.

Du vcu ! La DGRNE favorise la prennit de son projet par la cration dune cellule qualit.


4 C O N S I D R A T I O N S P R A T I Q U E S

4.1 Impliquer les fonctionnaires gnraux

Objectif Limplication des fonctionnaires gnraux donne limpulsion et le soutien ncessai-res la mise en oeuvre des changements de lorganisation du travail.

Ladhsion des acteurs du terrainPour sassurer de ladhsion des acteurs du terrain, la hirarchie participera acti-vement au droulement du projet au travers de diffrentes actions. Il sagira:

de sensibiliser le personnel aux objectifs du projet et aux impacts potentiels, tant au niveau des ressources humaines et de lorganisation du travail, que de linformatique;dtablir un plan de communication destination des agents pour expliquer les grandes tapes du projet et de veiller au maintien de leur adhsion au projet;de suivre rgulirement lavancement du projet;de raliser les arbitrages ncessaires en cas de dsaccord;de valider les rsultats de la mission;de donner des directives au chef de projet;de soutenir le chef de projet tout au long de la dmarche.

Du vcu ! A la DGRNE, lensemble du projet est port par le Directeur gnral. La cellule interne en charge du projet dpend directement de lui.

4.2 Dsigner un chef de projet interne ladministration

Objectif Une dmarche doptimisation de processus se gre comme un projet.

Le pro l du chef de projetEn terme de comptences, le chef de projet doit :

tre capable de plani er et de grer le droulement du projet;avoir une connaissance mtier de ladministration et de son organisation;avoir des connaissances en matire dapproche processus, tant au niveau de la dmarche danalyse quau niveau de laccompagnement linformatisation, a n de suivre le projet du dbut la n;tre capable de fdrer diffrents points de vue et faire preuve de diplomatie, de psychologie, etc.

Du vcu ! Au sein de la Direction de la Restauration de la DGATLP, le chef de projet est le Directeur en relation directe avec la Direction gnrale.

4.3 Dcider qui ralise le projet

Objectif Le projet doptimisation de processus sera men soit en interne par ladministra-tion seule, soit avec lappui dun consultant externe ladministration.

Ladministration seuleDans la mesure o le projet est ralis en interne, le chef de projet est charg de coordonner les actions de chaque intervenant au sein de lorganisme analys. Le chef de projet aura la responsabilit des tches suivantes :

tablir un plan daction concret, incluant un calendrier prcis et les moyens hu-mains ncessaires;mettre en place un groupe de travail charg de lexcution du projet;assurer le suivi dun plan de communication destination de lensemble des membres du personnel concern par le projet;proposer des mesures doptimisation aux fonctionnaires gnraux;assurer la mise en place des actions doptimisation auprs des agents;tablir un plan de formation si ncessaire;veiller ce que les membres du personnel participent lanalyse de lexistant et la description des processus optimiss;veiller ne pas scarter de lobjectif de la dmarche;dcider de la meilleure manire de formaliser les processus.

Les membres du groupe de travail seront des acteurs du terrain ayant une connais-sance mtier du processus. ils auront pour tches :

de chercher linformation ncessaire lanalyse auprs de leurs collgues. Il sagit concrtement de procder des entretiens, dcouter le personnel, de re-prer les ventuelles informations contradictoires, etc.;de formaliser lensemble des informations recueillies.

Ladministration accompagne dun consultantLorsque lanalyse des processus est externalise, il y a lieu de privilgier une d-marche de partenariat entre ladministration et le consultant.

Une quipe mixte :

Lquipe qui ralise le travail doit tre compose de membres de ladministration et de membres de la socit de consultance. Ladministration intervient en tant quex-pert mtier et la socit de consultance en tant quexpert processus.

Ladministration apporte sa connaissance mtier.

Il est important que ladministration participe lensemble des tapes de manire oprationnelle a n :

dtre implique dans le projet et de se lapproprier;dacqurir des connaissances en matire de description de processus pour pou-voir mettre jour elle-mme les procdures lors dune modi cation ultrieure des processus;de proposer des mesures doptimisation applicables sur le terrain.

Le chef de projet interne ladministration veillera la bonne excution du mar-


ch et agira en tant que personne de rfrence, tant pour le consultant, que pour ladministration.

Le consultant apporte ses connaissances mthodologiques :

Il a principalement pour rle :dappliquer des mthodes danalyse prouves;de fournir une mthode de formalisation;de fournir des outils ncessaires la mission;de prsenter les meilleures pratiques en vigueur;de proposer ladministration un plan de mise en oeuvre des mesures de sim-pli cation;daccompagner ladministration dans la mise en oeuvre des changements in-duits par les mesures doptimisation;de veiller ce que la dmarche reste cohrente par rapport lobjectif et de proposer des rorientations ventuelles en cours de projet.

Du vcu ! La DGRNE et le FLW ralisent le travail sur les processus en interne.

La DGATLP travaille sur les processus avec laide dun consultant. Toutefois, la par-tie oprationnelle du travail est ralise par la DGATLP elle-mme sur base des conseils mthodologiques du consultant.

4.4 Dterminer lobjectif oprationnel du projet et le rsultat attendu

Objectif Les dmarches doptimisation de processus inities en rgion wallonne ont com-me objectif stratgique de simpli er la vie des usagers de ladministration.

Toutefois, chaque entit poursuivra galement un ou plusieurs objectifs opra-tionnels !

A chaque objectif un rsultatLe tableau ci-dessous reprend une liste dobjectifs oprationnels parmi les plus rpandus, auxquels sont joints les rsultats attendus de la formalisation:

Objectifs oprationnels Rsultats attendus

Informatiser ladministration tudie Rfrentiel linformatisation (analyse des besoins, des ux de donnes..., procdures sous un angle technique)

Dvelopper une traabilit lectronique

Rfrentiel linformatisation (analyse des besoins, des ux de donnes..., procdures sous un angle technique)

Documenter les processus de ladministration

Rfrentiel mthodologique (procdu-res sous un angle mtier)

Dvelopper un outil de management Inventaire des processus et tableaux de bords destins mener une r exion en terme dorganisation et de stratgie

Dvelopper un outil daide la rdaction dune rglementation

Rfrentiel mthodologique (procdu-res sous un angle mtier)

Indpendamment dun objectif oprationnelEtablir un inventaire des processus de ladministration est utile dans tous les cas. En effet, un inventaire permet :

de mettre en vidence les missions de ladministration tudie;didenti er plus facilement les frontires de chaque processus (les processus en amont et en aval);didenti er les diffrents propritaires de processus.

Les rles et responsabilits de chaque propritaire sont tablis. Ce travail est par-ticulirement utile lorsque le processus traverse diffrentes entits de ladminis-tration analyse.

Du vcu ! Le double objectif de la Direction de la Restauration est une harmonisation du tra-vail et une modi cation des textes rglementaires. Par la suite, la volont est de mettre en place une base de donnes contenant lensemble des informations rela-tives aux btiments restaurer.

Lobjectif poursuivi par le FLW est une harmonisation des mthodes de travail par la mise en place dun rfrentiel mthodologique et la cration dun outil de ma-nagement (suivi de dossier, rpartition des tches...) par la cration dune base de donne relationnelle intgrant lensemble des informations.

4.5 Dterminer qui est destine la formalisation

Objectif Dterminer pour qui et pour quoi on formalise un processus permet datteindre lobjectif x et le rsultat attendu.

A chaque acteur sa formalisationLe degr de dtail de la formalisation dun processus dpend de lobjectif de la formalisation et de ses destinataires. Avant dcrire une procdure, il y a lieu de dterminer pour qui on lcrit et pour quoi faire :

les managers ont besoin dun formalisme leur donnant une vision globale de lorganisme incompatible avec un trop grand nombre de dtails. Celle-ci se tra-duira par exemple par la cration de tableaux de bord;les acteurs du terrain ont besoin dun formalisme donnant une vue mtier des procdures et pouvant servir de rfrence mthodologique. En fonction du niveau de comptence des agents et de la complexit du processus, la forma-lisation peut aller de la simple liste des tches une description dtaille de chaque tche o chaque document administratif utilis est annex;les informaticiens ont besoin dun formalisme donnant une vue technique des procdures et pouvant servir de rfrence linformatisation. La formalisation ira son niveau de dtails le plus bas, car les informaticiens ont besoin dune vue trs prcise a n dassurer une ventuelle informatisation du traitement des tches ou une automatisation du processus.

Attention ne pas confondre la formalisation et lanalyse du processus. Quel que soit le degr de dtail de la formalisation, lanalyse sous-jacente sera toujours d-taille au niveau de la tche.


Un cueil viterUne dmarche doptimisation de processus poursuit souvent plusieurs objectifs oprationnels en mme temps et le rsultat de la formalisation est donc souvent destin diffrents publics cibles.

Lorsquune dmarche de description de processus poursuit plusieurs objectifs, plusieurs formalisations concurrentes coexistent parfois, chacune avec son public cible et son niveau de dtails. On risque alors de parvenir des procdures contra-dictoires, car elles ne sont pas mises jour simultanment.

Souvent, les procdures destines aux managers ou aux acteurs du terrains de-viennent obsoltes et seules les procdures implmentes au niveau informatique, mais peu comprhensibles pour les non initis, perdurent.

Recommandation

Lorsque plusieurs niveaux de formalisation sont ncessaires pour rpondre aux objectifs du projet, il convient de les raliser laide de logiciels de modlisation qui gnrent automatiquement :

une vision dtaille ou une vision globale partir dune seule et mme formalisation;une vision mtier ou une vision technique partir dune seule et mme for-malisation.

Du vcu ! La DGRNE formalise ses processus selon une vue mtier un niveau de dtails variable en fonction de la complexit des mtiers et des comptences des agents.

Le FLW a formalis ses processus selon une vue mtier au niveau de dtails de la tche et il les a ensuite traduits selon une vue technique pour permettre la cration dune base de donnes exhaustive.

La DGATLP a cr un rfrentiel mthodologique par tches et a revu ses formulaires.

4.6 Favoriser lintgration du changement

Objectif Lors dune dmarche doptimisation de processus, lintgration du changement se prpare ds le dbut du projet. Il convient dimpulser le changement et ensuite de le matriser !

Une approche participativeUne approche participative doit tre privilgie chaque tape du circuit doptimi-sation :

les acteurs impliqus dans le processus connaissent le travail journalier et b-n cient de lexprience lie leur mtier. Ils sont donc les mieux habilits effectuer une description correcte du processus existant;loptimisation dun processus implique souvent la modi cation des pratiques routinires. A n danticiper les rsistances des acteurs aux changements, il est vital de les associer ds le dbut du projet toutes les tapes menant lam-lioration du processus.

Une approche progressiveMieux vaut privilgier, au dpart, une approche progressive et continue, plutt quun exercice de changement radical.

Une approche progressive permet ladministration dimplmenter des amlio-rations de manire continue en semant les bases dune culture du changement. La rsistance aux changements est rduite, car ceux-ci sont plus progressifs et parfaitement d nis.

Un plan de communicationUn plan de communication doit tre initi ds le dbut du projet, a n dinformer rgulirement le personnel concern de lavancement du projet et de ses impli-cations.

Du vcu ! Lensemble des expriences reprises en annexe est base sur une approche parti-cipative de lensemble des acteurs de mtier :

la Direction de la Restauration, le directeur et les agents de terrain participent loptimisation des processus; la DGRNE, la cellule qualit intgre les acteurs du terrain.

Tant au niveau du FLW que de la DGRNE, le travail sur les processus a t ll-ment dclencheur de lintgration dune culture du changement et damlioration continue.

4.7 Progresser de la formalisation des processus linformatisation de ladministration

Objectif La dmarche danalyse et doptimisation des processus est un prrequis une dmarche dinformatisation.

DEUX DMARCHES DISTINCTES...

Sur un plan mthodologique, il sagit de deux dmarches diffrentes aborder de manire distincte, tant au niveau chronologique, quau niveau des comptences requises pour les raliser.

la dmarche de description et doptimisation des processus se base sur une analyse organisationnelle ralise par des spcialistes en matire de business, en relation troite avec les reprsentants mtiers de ladministration;la dmarche dinformatisation transforme les lments mtiers de lanalyse organisationnelle en une analyse technique qui doit tre ralise par des sp-cialistes en informatique.

Attribuer chacune des dmarches aux spcialistes adquats vise :raliser une analyse organisationnelle de manire mthodique;mettre en place des procdures mtiers crites;ne pas informatiser un processus qui ne serait pas optimis;gommer lide que linformatique remplace lorganisation.

.. . RELIER ET COMBINER

Les comptences : pro ls mixtesPour assurer le lien entre ces deux dmarches, il est primordial davoir un accom-pagnateur :

qui assiste ladministration tout au long du projet;qui matrise les deux domaines (business et informatique) pour tre linterprte entre les spcialistes mono-pro l.


Laccompagnateur doit assurer un lien permanent entre la dmarche de formali-sation et la dmarche dinformatisation. En effet, sil est vident quil y a un encha-nement de la formalisation vers linformatisation, cet ordre est cependant relative-ment thorique :

chaque administration dispose dj dune srie de logiciels quil faudra intgrer dans les nouveaux processus;une formalisation qui, ds le dpart, fait abstraction des modalits dimplmen-tation informatique risque de ne pas tre informatisable ou de devoir subir dimportantes adaptations au moment de linformatisation.

Les approches de modlisationSi lon dcide dinformatiser lexcution du processus, il est prfrable de le forma-liser en suivant une approche de modlisation standard.

Le respect dune de ces approches permet une traduction aise:des vues mtiers vers les vues techniques;des vues techniques vers un langage dexcution pour une automatisation du processus (moteur de work ow ).

Les approches de modlisation se composent toutes dun langage de modlisation (notation) :

des rgles et des concepts pour construire les diagrammes ,de lutilisation dun vocabulaire uniforme par les diffrents acteurs et dans la documentation;

et parfois dune mthode de modlisation :un guide sur la manire de travailler pour aborder et rsoudre les problmes dorganisation.

Les approches de modlisation les plus rpandues sont :lapproche UML (Uni ed Modeling Language): langage;lapproche BPMN (Business Process Modelling Notation) : langage;lapproche OSSAD (Of ce Support System Analysis and Design): langage et mthode.

En Rgion wallonne

Actuellement, aucune approche de modlisation particulire nest recommande en Rgion wallonne. La seule recommandation est dutiliser une approche stan-dard de modlisation, lorsque lobjectif du projet est dinformatiser tout ou partie du processus.

Les logiciels de modlisationDe nombreux logiciels de modlisation, qui supportent lune ou lautre des appro-ches de modlisation, sont disponibles sur le march.

Ces logiciels permettent de formaliser le processus selon une vue mtier tout en respectant une approche de modlisation. La formalisation mtier est alors automatiquement transposable en une vue technique.

En Rgion wallonne

Actuellement, aucun logiciel de modlisation particulier nest recommand en R-gion wallonne. Toutefois, lorsque la dmarche processus dbouche sur linforma-tisation, il est conseill de formaliser le processus optimis laide dun logiciel de modlisation qui supporte une approche standard de modlisation.

Analyse organisationnelle

Formalisation

Pont : Approche de modlisationAccompagnateur/ Pro ls mixtes

Reprsentation technique

Reprsentation du proccessus sur base des informations techniques laide doutils destins aux spcialsites

Reprsentation mtier

Reprsentation du proc-cessus sur base des in-formations mtiers avec des logiciels simples et conviviaux utilisables par un large public.

Rfrentiel pour linfor-matisation du processus

Rfrentiel mtho-dologique & Outil de

management

Du Vcu ! Au niveau du FLW, la formalisation a t ralise en interne par le directeur et a en-suite t transmise au service informatique qui a traduit la formalisation mtier en une formalisation technique. Un troite collaboration des deux parties fut mise en oeuvre loccasion de ce travail.

Lanalyse mtier du processus prioritaire du FLW a permis de rpertorier len-semble des donnes utilises dans le processus et a conduit la mise en place dune base de donnes complte et oprationnelle.

4.8 Assurer la prennisation des bonnes pratiques issues du projet

Objectif Le suivi dun travail sur les processus permet dassurer la prennisation du projet et de poser les bases dune dmarche damlioration permanente.

Suivi et amlioration continueUne dmarche processus ne sachve pas une fois la formalisation ralise, les changements intgrs et une ventuelle informatisation ralise. La dmarche processus est vivante et doit tre prennise au risque de tomber aux oubliettes. On entre alors dans une dmarche damlioration permanente.

A n de mettre en place ce principe damlioration continue du processus optimis, il est recommand, la n projet, de dsigner un pilote permanent du processus, voire de crer une cellule qualit.

Schma Lien entre la reprsentation mtier et la reprsentation technique dans une d-marche processus :


Ce pilote de processus sera principalement charg de veiller au suivi oprationnel du processus et la mise jour rgulire de la formalisation. Lide sous-jacente est que la dmarche doptimisation des processus doit devenir un tat desprit plu-tt que de demeurer un projet particulier.

Du vcu ! La DGRNE a cr une cellule qualit charge de veiller lamlioration de la qualit.

Le FLW, laide dindicateurs extraits de la base de donnes, vri e la correcte application de son processus optimis et value rgulirement la pertinence de nouvelles modi cations.

5 L E R L E D E A S I - W A L

Objectif Le rle con par le Gouvernement wallon Easi-Wal est dtre un facilitateur pour les administrations et de mutualiser les diverses expriences.

Des comptences et des supportsDans le cadre de la simpli cation des processus, le rle dEasi-Wal est de fournir des supports mthodologiques pour aider les administrations dcrire, simpli er et formaliser leurs processus.

Pour concrtiser cette mission, le tableau ci-dessous reprend les comptences et les outils quEasi-Wal met la disposition des administrations.

Comptence dEasi Hors comptence

Outils

Sensibiliser les admi-nistrations lintrt et au bn ce dune approche processus

Dcider denta-mer untravail sur les processus

Guide de sensibilisationGuide mthodologique et de re-commandations*Ateliers de sensibilisation

Accompagner les administrations dans la rvision et la simpli cation de leur processus

Dcrire, optimi-ser et formaliser les processus de ladministration

Aide la rdaction dun Cahier spcial des chargesMise disposition dun cahier spcial des charges typeAide au choix du soumissionnaireParticipation au comit daccompa-gnement du projetListe de soumissionnaires poten-tielsParticipation aux runions de lancement de la dmarche

Initier lchange dexprience entre les administrations wallonnes

Organiser des rencontres et conduire le dbatRdiger et diffuser des ches dexpriences processus en Rgion wallonne et en tirer des recommandations pratiques*

Veiller lexistence dun lien smantique entre la dmarche de formalisation et la dmarche dinformatisation.

Modliser les processus de ladministration

Pratiquer et diffuser une veilletechnologique sur ltat de lart* en matire de mthodes et langages de modlisation, de logiciels de modli-sation et de logiciel dautomatisation

* Outils non encore disponibles


6 P O U R A L L E R P L U S L O I N

6.1 Les supports venir

Objectif Ce premier guide est un guide danalyse et non un guide de formalisation. Dautres supports pratiques sur lapproche processus sont en voie dlaboration.

Un guide mthodologiqueLe prsent guide na pas pour objectif dexpliquer comment formaliser lanalyse organisationnelle, ni comment rdiger une procdure et encore moins comment modliser les processus.

La prochaine tape vise rencontrer cet objectif grce un guide mthodologique aidant concrtement une administration rdiger ses procdures en lui fournis-sant des recommandations techniques en matire de reprsentations graphiques, de mthodes de rdaction et de documentation.

Un guide des mthodes et langages de modlisationParalllement, un tat des lieux analytique des mthodes et des langages de mo-dlisation sera ralis avec en corollaire un inventaire des logiciels de modli-sation qui y sont associs. Cet tat des lieux permettra aux administrations de choisir une approche et un logiciel sur base de critres objectifs.

6.2 Analyse dexpriences

Objectif Dans lattente des supports venir, le lecteur est invit consulter une synthse de quelques expriences de dmarches doptimisation de processus ralises en Rgion wallonne.

Dnomination

Administration Identi cation de ladministration concerne par le projet au sein de lorganigramme :

DirectionDivisionDirection Gnrale

Mission Identi cation de la mission de ladministration concerne par le projet

Point de dpart Identi cation de la personne qui a initi la dmarche au sein de ladministration, du moment choisi et de llment dclencheur

Qui Identi cation de celui qui excute le projet et de celui qui est le chef de projet :

administration seuleadministration + consultant

Objectif Identi cation de lobjectif de la dmarche de simpli cation de processus et du public cible

Rsultat Identi cation du rsultat de la formalisation, de son niveau de dtails et de son public cible

Description Description synthtique du projet et notamment des l-ments suivants :

nombre de personnes concernes au sein de ladministration;quels sont les intervenants externes ladministration et impliqus dans le processus;nombres de processus dcrire et simpli er;Public vis par les mesures doptimisation;etc.

Dlai dexcution Estimation du dlai dexcution du projet (est-il en concor-dance avec le dlai dexcution rel ?)

Cot Estimation du cot du projet (est-il en concordance avec le cot rel ?)

Conseils Liste des problmes rencontrs lors de lexcution du projet et recommandations en tirer

Approche de modlisation

La formalisation a-t-elle t ralise suivant une approche de modlisation ?

logiciel de formalisation

Identi cation du logiciel utilis pour la formalisation des processus

Prnennisation Explication de la manire dont sorganise la prennisationde la dmarche au sein de ladministration

Les ches dexpriencesLes ches dexprience sont reprises en annexes et ont t tablies sur base dune grille danalyse standard faisant rfrence aux diffrents lments mentionns dans ce guide:


6.3 La bibliographie

ObjectifLa bibliographie reprise ci-dessous permet ds prsent tous les lecteurs mis en apptit par ces premires notions de description de processus dapprofondir leurs connaissances et leur matrise de cette matire.

Rfrences Aumage (M.), Optimisez vos processus administratifs, Editions dOrganisation, Pa-ris, 2004.

Cattan (M.), IdrissiI (N.) et Knockaert (P.), Matriser les processus de lentreprise, 4e dition, Editions dOrganisation, Paris, 2003.

Henry (A.) et Monkam-Daverat (I.), Rdiger les procdures dans lentreprise, Edi-tions dOrganisation, Paris, 2001.

Mougin (Y.), La Cartographie des processus, Editions dOrganisation, Paris, 2002.

Brandenburg (H.) et Wojtyna (J.-P.), LApproche Processus : mode demploi, Edi-tions dOrganisation, Paris, 2006.

Morley (C.), Hugues (J.), Leblanc (B.) et Hugues (O.), Processus mtiers et systme dinformation, Dunod, Paris, 2005.

Optimiser les processus, fascicule tlchargable sur le site : http://www.charte-marianne.gouv.fr, documents mthodologiques labors par les services de la r-forme de lEtat, France.

Document daide la mise en place des ISO 9000 rdig par lAFNOR : FD X50-176 doctobre 2005 (www.boutique.afnor.fr).

Syllabus du module de formation Processus Cap Gemini et Ernst & Young.

http://perso.wanadoo.fr/nathalie.diaz/html/processus.htm.

http://qualite.velay.greta.fr.

7 E X P R I E N C E S W A L L O N N E S D O P T I M I S A T I O N D E P R O C E S S U S

1. Fonds du Logement des Familles Nombreuses de Wallonie (FLW)

Administration Le FLW est compos dun sige central situ Charleroi et de quatre entits d-centralises Charleroi, Lige, Namur et Mons.

Missions Le FLW a pour missions:

loctroi de crdits hypothcaires sociaux aux familles nombreuses revenus pr-caires, modestes et moyens;loctroi dune aide locative aux familles nombreuses revenus prcaires et modestes;la coordination, le conseil, le contrle et le nancement des Organismes Fina-lit Sociale (agences immobilires sociales, rgies de quartier...).

Point de dpart En 1997, le FLW commande un audit organisationnel au Laboratoire d Etude sur les Nouvelles Technologies, lInnovation et le Changement (LENTIC). Le rsul-tat de cette tude met en vidence quelques dysfonctionnements et constitue le point de dpart une r exion plus large sur les processus du FLW;Le contrat de gestion conclu entre la rgion et le FLW pour la priode 1999-2003 invitait ce dernier dvelopper un plan qualit visant la matrise des proces-sus. Le contrat mettait particulirement laccent sur la ncessit de dvelopper une rforme visant acclrer le traitement des demandes de prt, a n de ren-forcer le service rendu aux familles;la complexit des dossiers grandissante et la ncessit de les traiter plus rapidement demandaient une modernisation et une uniformisation du processus doctroi des prts.

Qui ?La description des processus a t principalement ralise en interne par le per-sonnel du FLW sous la direction du Directeur Gnral et des diffrents responsa-bles de services, en partenariat troit avec le service informatique:

Jospeh Van Damme, Responsable qualit et Ressources humaines, Joseph.Van-Damme@ w.beMichel Pirard, Directeur du service Octroi des prts, 071/207.855, michel.pirard@ w.beM. Vestens, Directeur du service Suivi des prts;P. Dubois, responsable du service Accompagnement des prtsN. Marchant, Directrice nancireJean-Luc Van Damme, Responsable du service informatique du FLWV. Piron, Analyste au service informatique du FLW

La gestion de projet a t ralise en interne par les diffrentes personnes prcites. Seule limplmentation informatique a t partiellement externalise puisque ralise en collaboration entre le service informatique du FLW et divers consultants externes.


Objectif Les objectifs poursuivis par le travail sur les processus taient :

de simpli er et dharmoniser les mthodes de travail entre les entits dcen-tralises;de revoir les mthodes de travail dans une perspective de simpli cation au Sige central;dinformatiser lensemble du processus de prts (y compris les entits dcen-tralises);de revoir et de remplacer loutil informatique de gestion (recours une base de donnes centralise);de disposer dune traabilit des informations gres ds les premiers contacts;de crer un rfrentiel mthodologique pour les agents excutants.

La simpli cation de ce processus touche directement lensemble des intervenants chargs de la constitution des dossiers de prt au mme titre que les familles b-n ciaires de lintervention du FLW qui se trouvent tre plus rapidement satisfai-tes.

RsultatLa formalisation du processus optimis a aboutit :

la rdaction dun manuel des procdures opratoires destination des agents excutants et couvrant lensemble du processus;

la rdaction dun cahier des charges pour la reconstruction de la base de donnes;

la mise au point dindicateurs de gestion (tableaux de bord...).

Le cahier des charges pour linformatisation a constitu la base pour la transfor-mation radicale de lancienne base de donnes vers une nouvelle base de donnes relationnelles contenant lensemble des informations relatives au processus ana-lys. Lanalyse du processus a permis de rpertorier toutes les donnes quil tait ncessaire dintgrer dans cette base, ainsi que la faon de les grer.

Lexploitation des donnes qui sy trouvent permet ltablissement de nombreux documents types relatifs la gestion mais galement des tableaux de bord et lex-traction dindicateurs de gestion.

Description Les crdits hypothcaires sociaux font lobjet dune rglementation dtaille re-prise dans larrt du Gouvernement wallon du 25 fvrier 1999 et dans le rglement des prts approuv par larrt ministriel du 1er mars 1999.

Lactivit Prt hypothcaire constitue en terme de volume nancier lactivit prin-cipale du FLW et, ce titre, une priorit lui a t donne dans le cadre dun travail sur les processus.

Cette activit concerne +/- 60 personnes rparties en deux grands services que sont lOctroi des prts et le le Suivi des prts tous deux soutenus par le service Ac-compagnement des prts qui prend en charge le volet technicosocial des dossiers de prt et la comptabilit pour le volet nancier.

Dans la phase Octroi, le processus de constitution des dossiers de prts hypo-thcaires se rpartit entre trois secrtariats provinciaux situs Lige, Mons et Namur. Une fois le dossier confectionn, il est transmis au sige administratif de Charleroi pour y tre soumis lapprciation du conseil dadministration qui approuve la demande et xe les conditions et modalits du prt. Une offre ferme et d nitive de prt, accompagne dun exemplaire du projet dacte de prt, est

alors noti e et le notaire dsign est invit rdiger lacte;Ds signature de lacte de prt, on passe dans la phase Suivi et les fonds sont librs selon les conditions prvues. La gestion des prts actifs durant toute leur dure de vie se fait au sige administratif et relve de la comptence du service Suivi des prts.

Lensemble du processus de gestion des dossiers a t dcrit, optimis et ensuite formalis. Pour chacun des services, lanalyse et la formalisation ont t ralises au sein de groupes de travail constitus de reprsentants des 3 secrtariats pro-vinciaux et du sige central, tous niveaux hirarchiques confondus (Direction, res-ponsables dentits et gestionnaires de dossiers). La dmarche de description et de simpli cation sest droule selon un mode participatif o tous les membres du personnel ont t activement associs.

Un systme de formation du personnel par le personnel a t instaur.

La gestion du changement a t facilite par la prise de conscience de lensemble du personnel que des changements allaient et devaient avoir lieu. Ce personnel tait confront tant la ralit du terrain de plus en plus exigeante quaux rsul-tats de ltude mene en 1997 qui sont venus corroborer une r exion dj bien prsente.

Une des actions doptimisation signi cative mene a t le transfert de tches pralablement ralises au sige central vers les secrtariats provinciaux, avec transfert du personnel.

Le service informatique du FLW a t activement associ au travail. La formalisa-tion mtier a t transmise au service informatique pour en faire une traduction technique. La formalisation technique a permis la cration dune base de donnes complte. Celle-ci est accessible par tous les secrtariats provinciaux en temps rel et permet une gestion uniforme et plus rapide des dossiers:

Le service offert aux citoyen est simpli , uniformis et davantage ef cace;Le dlais de constitution des demandes de prts ont t fortement raccourcis;Le systme de traabilit intgr permet de renseigner le citoyen en temps rel tout moment sur ltat davancement dun dossier.

Tout au long du projet, des plans de communication ont t raliss a n dassocier et dinformer lensemble du personnel. Ces plans de communications ont en outre t raliss tant par le service fonctionnel que par le service informatique.

Dlai dexcutionCette refonte de processus a dbut en fvrier 2001 pour tre pleinement opra-tionnelle en avril 2004, y inclus le basculement informatique.

La description et loptimisation du processus existant ont dur 1 an. Ensuite ont eu lieu la traduction informatique et en n linformatisation en tant que tel. Cette infor-matisation a ncessit de nombreux tests de cohrence, impliquant des membres du personnel.

Approche de modlisationLes diagrammes de ux de donnes (DFD) permettent de modliser la manire dont les traitements utilisent les donnes au niveau conceptuel (enchanement des activits, donnes ressources et contrles utiliss lors de chaque activit).


Logiciel de formalisationMicrosoft word et Visio ont t utiliss pour llaboration des DFD.

Prennisation La tracabilit lectronique des dossiers demprunt va tre tendue aux emprun-teurs qui pourront suivre tout moment lvolution de leur dossier.

Pour n 2006, il est prvu de dvelopper un extranet o le candidat emprunteur pourra consulter ltat davancement de son dossier et la liste des documents manquants.

Une fois le prt sign, lemprunteur sera en mesure de suivre lvolution de son compte de remboursement, de lutilisation de louverture de crdit pour la ralisa-tion des travaux, voire mme dimprimer diffrents documents comme un tableau damortissement, un extrait de compte, ...

Le FLW veillera galement, dans un proche avenir, donner laccs la base de donnes pour les agents tenant des permanences en dehors de ses btiments (ad-ministrations communales).

2. Direction gnrale de lAmnagement du Territoire, du Logement et du Patrimoine (DGATLP)

Administration Parmi les 4 divisions de la DGATLP, rparties en 15 directions, le projet a dmarr au sein dune direction pilote, la Direction de la Restauration.

Missions La Direction de la Restauration a pour mission dentretenir et de restaurer les mo-numents classs.

Point de dpart En 2002, le GW a initi un projet relatif llaboration de tableaux de bords pros-pectifs (TBP). Pour tablir de manire adquate ces TBP, la DGATLP a dcid didenti er ses processus prioritaires, de les analyser et de les optimiser;En 2003, la Cour des Comptes a procd un audit de la Direction de la Restaura-tion et a relev des carences dune part au niveau du contrle interne en matire de suivi comptable et administratif des dossiers de travaux de restauration des mo-numents classs et dautre part au niveau de la passation des marchs publics.

Qui ?Un march public a t pass avec un consultant. La principale mission du consul-tant a t daccompagner ladministration dans sa dmarche:

support la rdaction, par ladministration, dun rfrentiel mthodologique;mise en place dun Comit de pilotage du changement;organisation de groupes de travail;transfert des mthodologies utilises ladministration.

Cette mthode participative permet aux collaborateurs de la Direction de contri-buer activement loptimisation des processus, de sapproprier les rsultats et dacqurir le savoir faire.

Le chef de projet est : Pierre PAQUET, Directeur ff, Division du Patrimoine, Direc-tion de la restauration, 081/33.21.81 [email protected]

Objectif Lobjectif de la dmarche tait :

de rpondre aux remarques de la Cour des comptes (carences au niveau de lor-ganisation interne, manque de standardisation des pratiques administratives, manque de formation des agents, manque doutil informatique);damliorer les changes entre ladministration et les propritaires de btiments classs;de revoir et complter le cadre rglementaire incomplet.

Rsultat Un rfrentiel mthodologique des processus optimiss destination des agents excutants le processus et des nouveaux arrivants devant se mettre au courant de la gestion du processus optimis;Un rfrentiel pour linformatisation future des processus optimiss: traabilit pour lusager et cration dune base de donnes des btiments classs;Des propositions motives de modi cations de la rglementation existante.

La formalisation sest faite jusquau niveau de la tche avec intgration des docu-ments administratifs correspondants (courrier type, formulaire...)

Description Au sein de la Direction de la Restauration, 4 processus prioritaires ont t identi- s:

Cration des ches d Etat sanitaire;Permis de patrimoine;Octroi de subside;Contrle des travaux.

Lanalyse des processus a t ralise selon la mthode EFQM (European Fouda-tion for Quality Management).

Les processus prioritaires ont t analyss, optimiss et formaliss sur un mode participatif en suivant lenchanement logique des processus mis en oeuvre dans le traitement dun dossier.

Lanalyse du processus de subventionnement a permis quant lui de dvelopper une r exion plus gnrale et transversale dans la mesure o il sagit dun proces-sus appliqu dans lensemble des divisions de la DGATLP.

Cette dmarche sintgre dans une logique de simpli cation globale puisque la mise plat des processus doit servir :

la rvision des textes pour les adapter la ralit des processus revus; la mise en place dun nouveau back-of ce dont les fonctionnalits auront t tablies lors de la rvision des processus; llaboration de nouveaux formulaires disponibles notamment en ligne.

Dlai dexcutionLe dlai dexcution rel a dpass le dlai estim suite aux lments suivants :

pour sapproprier les mthodes ladministration ralise elle mme les formalisa-tions et investit du temps dans la dmarche en plus de ses tches habituelles;lintgration des changements se fait en douceur pour une meilleure adhsion de lensemble des intervenants.

Au total, il aura fallu environ une anne pour arriver au rsultat du processus opti-mis et mis en oeuvre, sans implmentation informatique.


Cot Le premier march tablissant un plan daction rpondant aux remarques de la cour des comptes slvait 80.682,8 TVAC.

Le second march porte sur loptimisation des processus de subventionnement de trois directions au sein de trois divisions diffrentes pour un montant de 74.974,50 TVAC.

Approche de modlisationLa formalisation des processus se fait en combinant du texte structur avec un diagramme.

Logiciel de formalisationLes diagrammes sont raliss laide dun outil graphique appel Visio.

Prennisation Le projet pilote stend aux autre Divisions de la DGATLP, notamment au sein de la Division du Logement o lobjectif est de permettre chaque agent dtre polyva-lent laide du rfrentiel processus.

7.3. Direction gnrale des ressources naturelles et de lenvironne-ment (DGRNE)

Administration Deux divisions oprationnelles et trois directions de support travaillant directement pour le Directeur gnral sont activement impliques dans le projet :

la Division de la Police de lEnvironnement (DPE);le Centre de Recherche de la Nature, de la Fort et du Bois (CRNFB);la Direction de la logistique;la Direction de la coordination de lenvironnement;la Direction de la coordination informatique.

Missions La mission fondamentale de la DGRNE est de contribuer lamlioration de lenvi-ronnement en Rgion wallonne et de participer ainsi au dveloppement durable.

Cette mission se traduit notamment dans le contrle exerc par la DPE et dans les recherches et expertises du CRNFB :

la DPE : recherche et constate les infractions environnementales;le CRNFB : conservation de la nature et de sa biodiversit, amlioration et conservation gntique des espces