orcamento empresarial analise projetos
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apostuila de orçamento empresarial e análise de projetosTRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DE SANTO AMARO
[2012]
Orçamento Empresarial
e Análise de Projetos
P R O F ª M Á R C I A M A R I A D A G R A Ç A C O S T A
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa
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SUMÁRIO Introdução .......................................................................................................................... 3
1. Aspectos introdutórios ................................................................................................ 4
1.1. Noções básicas de planejamento ....................................................................................... 4
1.2. Definições, objetivos e características do sistema orçamentário ...................................... 7
1.3. Condições para implantação de um sistema orçamentário ............................................... 8
1.4. Processo de elaboração do orçamento .............................................................................. 9
1.5. Sistema de informações gerenciais ................................................................................... 11
1.6. Vantagens, limitações e problemas do orçamento ............................................................ 12
2. Orçamento de vendas .................................................................................................. 14
2.1. Métodos de projeção de vendas ........................................................................................ 14
2.2. Elaboração do orçamento .................................................................................................. 15
3. Orçamento de produção .............................................................................................. 17
3.1. Orçamento de quantidades a produzir .................................................................... 17
3.2. Orçamento de matéria prima .................................................................................. 18
3.3. Orçamento de mão-de-obra direta .......................................................................... 22
3.4. Orçamentos dos CIFs (custos indiretos de fabricação) ................................................................... 23
4. Orçamento de despesas operacionais ......................................................................... 27
4.1. Orçamentos das despesas administrativas......................................................................... 27
4.2. Orçamento das despesas com vendas ............................................................................... 28
4.3. Orçamento das despesas e receitas financeiras ................................................................. 29
5. Orçamento de caixa ..................................................................................................... 31
6. Demonstrativo de resultado do exercício projetado ................................................. 35
7. Controle orçamentário ................................................................................................ 36
8. Análise de projetos empresariais................................................................................ 40
8.1. Período de payback ........................................................................................................... 41
8.2. Valor Presente Líquido (VPL) .......................................................................................... 42
8.3. Taxa Interna de Retorno (TIR) ......................................................................................... 43
8.4. Comparação entre VPL e TIR........................................................................................... 44
8.5. Taxa Interna de Retorno (TIR) incremental ...................................................................... 45
Referências bibliográficas ................................................................................................. 47
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INTRODUÇÃO
O cenário atual de negócios tem levado desafios cada vez maiores às organizações,
tendo em vista a competição num mundo altamente instável, imprevisível, complexo e em
constante mudança.
A concorrência não se apresenta apenas na figura de organizações de um mesmo
mercado, produto ou tipo de negócio, muito menos restrita aos limites geográficos de uma
região, estado ou país; os concorrentes podem aparecer em qualquer lugar e a todo momento,
com produtos mais competitivos, preços menores e margens melhores. Nesse contexto, as
organizações precisam dispor de ferramentas eficientes para se tornarem mais ágeis e
tomarem decisões mais adequadas para conquistarem vantagem competitiva. (SOUZA, 2007).
Os instrumentos mais importantes para a tomada de decisão são o planejamento e o
orçamento empresarial.
Para Welsch (1977), o planejamento permite à organização uma abordagem racional e
sistemática do negócio proporcionando ao administrador exercer as funções de planejamento,
coordenação e controle, haja vista envolver a preparação e utilização de:
a) objetivos globais e de longo prazo da empresa;
b) um horizonte de resultados de longo prazo desenvolvimento em termos gerais;
c) um horizonte de resultados de curto prazo detalhado de acordo com os
diferentes níveis relevantes e alinhado com a estrutura da empresa (áreas,
departamentos, produtos, mercado, etc.);
d) um sistema de controle que permite acompanhar os resultados obtidos pela
empresa à luz dos objetivos traçados. (WELSCH, 1977).
O orçamento é o instrumento que permite à organização transformar o planejamento e
a estratégia em um plano financeiro para determinado período, contendo as metas a serem
alcançadas nesse período pelos gestores, viabilizando a avaliação do desempenho da
organização como um todo, de suas áreas e de seus gestores. (FREZATTI, 2009).
As organizações também precisam avaliar as necessidades de investimentos de longo
prazo para garantir o crescimento e a continuidade do negócio, tais como projetos de
expansão, implantação de sistemas, por exemplo. Nessas situações, o instrumento a ser
utilizado é o orçamento de capital, que permite a tomada de decisão baseada na análise de
viabilidade financeira do projeto. (HOJI, 2010).
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1. ASPECTOS INTRODUTÓRIOS
As atividades de planejamento e controle de resultados podem ser definidas como um
enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação
e controle da administração.
O conceito de planejamento e controle implica elementos de realismo, flexibilidade e
atenção permanente e identifica a administração do negócio como o principal fator de êxito da
organização, sua garantia de crescimento permanente e continuidade ao longo do tempo.
(WELSCH, 1977).
A elaboração do orçamento é uma etapa relevante na implementação da estratégia da
empresa, pois visa traduzir os pressupostos gerais a respeito do planejamento da estratégia
empresarial em representações numéricas de mercados e de recursos.
As metas de faturamento são a expressão da estratégia de empresa em relação aos
mercados; o capital que se aloca aos tomadores de decisões nos diversos centros de
responsabilidade reflete a escolha da empresa em matéria de utilização de recursos. Dessa
forma, elaborar o orçamento faz parte do processo de planejamento.
O orçamento define, ainda, as normas e estabelece os parâmetros para controle,
resultando no que se costuma chamar de “papel duplo do orçamento”.
Nesse contexto, um orçamento tem as funções de coordenar as atividades da empresa e
servir como base de controle ao comparar números estimados (orçados) e o desempenho real
da organização.
1.1. Noções básicas de planejamento e controle
O planejamento consiste numa técnica que permite analisar o ambiente interno e
externo da organização para identificar suas oportunidades e ameaças, bem como seus pontos
fortes e fracos, à luz de sua missão. Os resultados consolidados dessas análises é base para
definir a direção que a organização seguirá de maneira a aproveitar as oportunidades e evitar
as ameaças. (FREZATTI, 2009).
Em outras palavras, o planejamento consiste em definir previamente as ações a serem
executadas considerando os cenários e as condições preestabelecidas, estimando os recursos a
serem utilizados e atribuindo metas a serem alcançadas pelos diversos gestores e áreas da
organização de forma que a organização atinja seus objetivos globais.
O planejamento estratégico está relacionado às conseqüências futuras das decisões
cotidianas, por isso, é um processo que começa com o estabelecimento dos objetivos
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organizacionais para depois se definirem as estratégias políticas para alcançá-los e, por
último, elaborar planos detalhados para garantir que as estratégias sejam implantadas.
Como uma atitude da organização, deve estabelecer relações entre planos estratégicos,
programas de médio prazo, orçamentos de curto prazo e planos operacionais. (FREZATTI,
2009).
Quanto ao controle, segundo Welsch (1977), pode ser definido como sendo uma ação
necessária para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões estão sendo obedecidos e,
se necessário, considerar e adotar alternativas de ação para corrigir as deficiências observadas
e assegurar o atingimento dos objetivos.
Para ser eficaz, o controle exige medidas de desempenho e feedback de informações
para melhorar os ciclos subseqüentes de planejamento e controle.
Para Welsch (1977), os princípios fundamentais do planejamento e controle são:
a) envolvimento administrativo: implica apoio, confiança, participação e
orientação da alta administração;
b) adaptação organizacional: a estrutura da organização e a autoridade atribuída a
cada nível têm por objetivo garantir condições para que as metas e resultados da empresa
sejam alcançados de maneira coordenada e efetiva;
c) contabilidade por áreas de responsabilidade: o planejamento toma por base
dados históricos gerados pelo sistema contábil e o controle envolve a comparação do
realizado versus o planejado, por isso, o sistema contábil deve ser organizado de acordo com a
estrutura de responsabilidade (níveis) da empresa;
d) orientação para objetivos: o crescimento e a continuidade da empresa são
favorecidos pelo estabelecimento de objetivos e metas de desempenho para a empresa e para
suas áreas/departamentos;
e) comunicação integral: implica a atribuição de metas e objetivos para superiores
e subordinados, bem como o fornecimento de informações completas e sem restrições nos
relatórios de desempenho;
f) expectativas realistas: evitar ser conservador ou otimista em excesso, as metas
e objetivos devem ser desafiadores, porém, possíveis de ser alcançados;
g) oportunidade: o planejamento deve ser um processo contínuo e todos os níveis
devem examinar continuamente as perspectivas futuras, adaptando seus planos à realidade e
utilizando-os na tomada de decisão;
h) aplicação flexível: deve permitir prever exceções, ajustes e necessidade de
replanejamento á medida que os acontecimentos se desenrolam;
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i) acompanhamento: a relação planejado versus realizado deve ser analisada
continuamente e as decisões para ajustes devem ser tomadas;
j) adaptabilidade: o sistema deve adaptar-se ao cenário específico e deve ser
atualizado e modificado continuamente, à medida que esse cenário se transforma:
k) execução: todos os executivos devem apoiar e empreender os esforços
necessários e contínuos para que o planejamento seja executado.
EM RESUMO
Um modelo de processo de planejamento é composto por etapas que vão desde a
concepção dos objetivos e metas da empresa passando pela análise dos ambientes internos e
externos e definição de estratégias, essas fases levam a formulação de planos de longo prazo,
culminando com a elaboração do orçamento e as atividades de controle, num processo de
retroalimentação contínuo.
A figura abaixo apresenta, de forma resumida, esse processo.
Adaptado de FREZATTI, 2009, p. 28.
PLANOS DE LONGO PRAZO
ORÇAMENTO CONTROLE
ORÇAMENTÁRIO
FILOSOFIA EMPRESARIA
O NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO VISÃO
MISSÃO
OBJETIVOS DE LONGO
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
ESTRATÉGIAPROJETOS
(orçamento de
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1.2. Definições, objetivos e características do sistema orçamentário
Um sistema orçamentário é um instrumento de planejamento e controle de resultados
econômicos e financeiros, um modelo de mensuração que avalia e demonstra, por meio de
projeções, o desempenho global da empresa, bem como das unidades que a compõem. (HOJI,
2010).
Como um plano administrativo, deve cobrir todas as operações da empresa, para um
período de tempo definido, expresso em termos quantitativos. O orçamento global é dividido
em orçamentos setoriais, como orçamento de vendas, orçamento de produção, orçamento de
compras de matérias-primas, orçamento de capital, orçamento do fluxo de caixa, etc.
O orçamento é também um planejamento do lucro por meio da previsão de todas as
atividades da empresa. Por exemplo: previsão de quantidades a ser vendidas, previsão do
preço de venda a ser praticado, previsão de produção, previsão de custos de matéria-prima, de
mão-de-obra e custos indiretos de fabricação. Com a comparação entre o orçamento e os
dados reais, a empresa pode controlar seu desempenho visando atingir o lucro planejado.
(REZENDE, 2011).
O sistema orçamentário de uma empresa industrial é formado basicamente por
orçamentos específicos conforme abaixo (FREZATTI, 2009 e HOJI, 2010):
a) Orçamento de vendas
Composto pela definição da quantidade a ser vendida, por região, por grupo de
produtos, por família etc. A quantidade do produto por grama, unidade, litro ou outra unidade
de medida deve ser detalhada dentro do horizonte de tempo estabelecido pela organização.
É nesse orçamento que devem ser definidos preços brutos, prazos, quais e como taxas
de juros serão utilizadas, impostos e parâmetros de descontos. Dessa forma, ao término dessa
etapa, o faturamento (bruto e líquido) da organização estará definido.
b) Orçamento de Produção
Estabelece as condições para colocar os produtos que serão comercializados à
disposição das diversas áreas envolvidas. Estão pressupostas nessas condições, a previsão de
suprimentos e estocagem.
Essa peça orçamentária leva em consideração a definição dos dias de estoques de
produtos acabados (com base no perfil da demanda, o prazo de produção, a natureza do
produto, escala de produção, tipo de produção e custo de carregamento de estoques), análise
da capacidade instalada e necessidade de novos investimentos para atender a demanda,
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produtos em processo, insumos (matérias-primas, componentes e embalagens), consumo de
materiais, compras projetadas e horas trabalhadas (mão-de-obra).
c) Orçamento de Despesas Operacionais
É composto pelos orçamentos de despesas administrativas, que engloba os recursos
necessários à gestão da empresa e outras como aluguéis e fornecimento de energia, água e
telefonia, por exemplo; despesas de vendas, que visa dimensionar os dispêndios para dar
suporte às vendas projetadas, tais como comissões de vendedores e fretes; despesas
financeiras e tributárias.
d) Orçamento de Caixa
É elaborado depois de todos os outros orçamentos específicos que formam o Sistema
Orçamentário ou Orçamento Geral, e permite projetar o fluxo de caixa no horizonte de tempo
estabelecido para antecipar a necessidade de captação de recursos via empréstimos, por
exemplo, bem como a disponibilidade de recursos para aplicação.
e) Demonstrativo de Resultado Projetado
É uma das peças mais importantes, pois concentrará os resultados de todas as
operações da organização e refletirá o resultado final traduzido em lucro ou prejuízo.
1.3. Condições para implantação de um sistema orçamentário
Welsch (1977) apresenta, de maneira resumida, as principais condições para
implantação de um sistema de planejamento e controle orçamentário, composto de etapas que
visam estabelecer as bases adequadas à implantação de um sistema orçamentário.
1ª etapa: a alta administração deve estar comprometida com o conceito geral de
planejamento e controle, além de compreender perfeitamente as suas implicações e o seu
funcionamento.
2ª etapa: as características da empresa e do meio em que opera – incluindo variáveis
internas e externas – devem ser identificadas e avaliadas para que possam ser tomadas
decisões relevantes em relação às características de um programa de planejamento e controle
eficaz e prático.
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3ª etapa: deve haver uma avaliação da estrutura organizacional e de atribuição de
responsabilidades administrativas e das alterações necessárias para que o sistema
orçamentário seja eficaz.
4ª etapa: o sistema contábil deve ser examinado e reorganizado, na medida do
necessário, para que possa ser ajustado às responsabilidades administrativas (contabilidade
por áreas de responsabilidade) e possa fornecer dados históricos particularmente úteis para
fins de planejamento e avaliação de desempenho.
5ª etapa: deve ser formulada uma política em relação às dimensões e tempo a serem
usadas para fins do sistema orçamentário.
6ª etapa: deve ser estabelecido um programa de educação orçamentária para
familiarizar todos os níveis administrativos com:
• as finalidades do programa;
• o modo de funcionamento, incluindo políticas e diretrizes básicas para a sua
administração;
• a responsabilidade de cada nível administrativo no âmbito do programa;
• as maneiras pelas quais o programa poderá facilitar o desempenho das funções de
cada gestor.
1.4. Processo de elaboração do orçamento
O processo de elaboração do orçamento, segundo Welsch (1977) implica a
formalização prévia de uma séria de atividades e ações que incluem:
a) O registro escrito dos objetivos gerais da empresa em longo prazo.
b) Uma declaração dos objetivos específicos necessários à efetiva consecução dos
objetivos gerais, incluindo planos para linhas de produtos e serviços, taxas de
crescimento, margens de lucro e retornos do investimento.
c) Uma declaração das estratégias (métodos de ação) básicas a serem aplicadas para
alcançar tanto os objetivos gerais quanto dos objetivos específicos.
d) Políticas detalhadas essenciais para adoção das estratégias básicas.
Expressão formal de: projetos planejados; uma plano de resultados de curto prazo;
um plano de resultados de longo prazo.
Esses três componentes devem culminar em projeções de receitas e despesas, fluxos
de entradas e saídas de caixa, fluxos de capital de giro, projeções de resultados e
balanços. Esses demonstrativos formais são preparados para representar resultados
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financeiros, previstos em conseqüência do conjunto de planos e políticas da
administração para os períodos estabelecidos.
e) Relatórios formais de desempenho distribuídos periodicamente por áreas de
responsabilidade ou centros de resultados, que comparam o desempenho real ao
desempenho planejado para todos os aspectos operacionais controláveis pela
administração em cada unidade.
O processo envolve, ainda, aspectos de relacionados à análise de cenários e o
estabelecimento de premissas que nortearão a elaboração das diversas peças orçamentárias.
Frezatti (2009) recomenda que o cenário considere os principais aspectos que possam
afetar os negócios da organização, dentre outros elementos, destacam-se: o cenário político, o
cenário econômico e o cenário mercadológico (clientes, fornecedores, concorrência etc.).
Em situações de normalidade, a análise de cenários desenvolvida quando da
montagem do planejamento estratégico pode ser utilizada para a elaboração de orçamento,
sendo apenas atualizada. Esses cenários podem ser elaborados por colaboradores da própria
organização ou por especialistas (consultorias) de mercado.
As premissas ou pressupostos são definidos internamente pela administração e
resultam de algum nível de consenso entre os gestores. Independentemente de quem as
concebeu, a partir da adoção delas pela empresa, passam a ser premissas da administração e
devem ser assumidas por ela, uma vez que serão utilizadas no orçamento e terão impacto
relevante sobre os resultados.
É possível separar as premissas em três grupos, conforme segue (FREZATII, 2009):
a) Operacionais: referem-se às atividades propriamente ditas e, dentre elas,
destacam-se:
• fatores de consumo de materiais e mão-de-obra;
• hierarquia de produtos para o período futuro;
• estrutura organizacional no ponto de partida do orçamento;
• relação dos centros de custos e unidades de negócios que deverão ser
detalhados no plano de contas;
• tendência de obtenção de insumos (importados ou adquiridos localmente);
• pontos de partida do orçamento (saldos de balanços, preços de produtos,
salários, preços de insumos etc.).
b) Estruturação: correspondem aos critérios considerados, tais como moeda de
decisão utilizada e período de planejamento, por exemplo.
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c) Econômico-financeiras: trata-se das premissas mais conhecidas e correspondem a
inflação, juros, variação dos preços dos insumos, variação cambial etc.
Tanto os cenários como as premissas são as bases para elaboração do orçamento,
devendo estar definidos antes da montagem do instrumento propriamente dito, já que contêm
informações indispensáveis à sua montagem.
1.5. Sistema de Informações Gerenciais
Toda a literatura relacionada às atividades de planejamento e controle orçamentário
aborda a relevância do Sistema de Informações Gerencias, tanto para obtenção de
informações para elaboração do orçamento, como para sua implantação, acompanhamento e
controle.
O sistema consiste na espinha dorsal do controle gerencial e a atual facilidade para
obter informações geradas pelos diversos sistemas viabilizou uma abordagem mais enfática e
agressiva em termos de controle gerencial.
Alguns aspectos estruturais desses sistemas são relevantes, haja vista que as
informações contábeis devem estar disponíveis e proporcionar suporte ás demandas
envolvidas na elaboração e controle do orçamento.
Em Frezatti (2009) pode ser observada uma ilustração que apresenta um modelo de
sistema de informações e o relacionamento entre a contabilidade e o planejamento.
Frezatti (2009) também destaca os principais atributos relacionados a um sistema de
informações gerenciais:
• confiabilidade: significa dizer que a informação representa o que pretendia
representar, sem viés ou erro;
Sistema Fiscal Contas a Receber
Estocagem Produção
Contas a Pagar Contabilidade Custeio
Ativo Fixo
Orçamento Controle Orçamentário
Faturamento
Suprimentos
Adaptado de Frezatti, 2009, p. 57
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• abrangência: as informações gerenciais devem permitir uma idéia ampla da
situação econômico-financeira da empresa, fazendo uso, em determinadas
situações, de comentários adicionais;
• tempestividade: corresponde a dizer que a informação chega no momento
necessário para a tomada de decisão.
Além desses atributos, é necessário observar que os sistemas se tornam mais úteis
quanto mais forem integrados. Essa percepção, embora óbvia, tem conseqüências práticas em
termos de qualidade da informação e diminuição de erros.
O fato de uma informação ter uma única entrada dentro do sistema afeta
favoravelmente o compartilhamento de dados e mesmo o potencial de rapidez no trato da
informação, essenciais à qualidade do seu gerenciamento.
1.6. Vantagens, limitações e problemas do orçamento
Hoji (2010) apresenta um resumo das observações de diversos autores quanto ás
vantagens, limitações e problemas do orçamento, conforme segue:
Vantagens:
a) com a fixação de objetivos e políticas para a empresa e suas unidades, e por
meio da sistematização do processo de planejamento e controle, introduz-se o hábito do
exame prévio e minucioso de principais fatores da tomada de decisões importantes;
b) com base em resultados econômicos e financeiros projetados, importantes
decisões financeiras podem ser tomadas com maior grau de acerto;
c) aumenta o grau de participação de todos os membros da administração na
fixação de objetivos;
d) os administradores quantificam e datam as atividades pelas quais são
responsáveis, o que os obriga a tomar decisões mais consistentes;
e) facilita a delegação de poderes;
f) identifica os pontos de eficiência ou ineficiência do desempenho das unidades;
g) tende a melhorar a utilização dos recursos, bem como ajustá-los às atividades
prioritárias;
h) os controles gerenciais tornam-se mais objetivos.
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Limitações e problemas:
a) os orçamentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros maiores ou
menores, segundo a sofisticação do processo de estimação;
b) o plano de resultados, por si só, não garante o resultado projetado; deve ser
continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias;
c) o custo de implantação e manutenção do sistema não permite sua utilização
plena por todas as empresas;
d) os atrasos na emissão de dados realizados prejudicam significativamente a
implementação de ajustes em tempo hábil;
e) as dificuldades de implementação de ajustes geram desconfianças em relação a
resultados projetados;
f) quando existe alta volatilidade das variáveis econômicas e financeiras, os
resultados projetados sofrem fortes distorções.
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2. ORÇAMENTO DE VENDAS
A empresa deve prever as quantidades a serem vendidas e os preços a serem
praticados. A finalidade do orçamento de vendas é determinar a quantidade e o valor total dos
produtos a vender, bem como calcular os impostos sobre vendas, a partir de projeções de
vendas elaboradas pelas unidades de vendas e/ou executivos e especialistas em marketing.
2.1. Métodos de projeção de vendas
Welsh (1977) comenta que os métodos utilizados para projeção de vendas podem ser
classificados de diversas formas, porém, as abordagens mais comuns são: causal e não-
causal.
• Abordagem causal: as variáveis (causas) são analisadas e em seguida
projetadas para o futuro, com base nas projeções e estimativas das variáveis obtém-se uma
projeção de vendas.
Há dois tipo de variáveis (causas):
� aquelas sobre as quais a empresa não possui controle, tais como crescimento da
população, Produto Interno Bruto (PIB) e condições econômicas e políticas em geral;
� variáveis sobre as quais a empresa exerce algum controle como linhas de
produtos, preços, despesas de publicidade e promoção de vendas, tamanho da equipe de
vendas e territórios de vendas.
• Abordagem não-causal: de acordo com esta abordagem, as vendas passadas
da empresa são analisadas e obtém-se uma expressão dos padrões passados para projetar
vendas futuras.
O método pressupõe que as variáveis subjacentes continuarão a influenciar as vendas
futuras da mesma forma como ocorreu no passado. De maneira geral, essa abordagem é
utilizada combinada à anterior para que os dados projetados reflitam de maneira mais
adequada uma simulação da realidade futura.
Combinado as abordagens descritas, chega-se a um método de projeção mais
detalhado conforme segue:
a) Métodos de julgamento:
Combinação de opiniões da equipe de vendas
Combinação de opiniões dos supervisores de vendas;
Combinação de opiniões dos executivo.
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b) Métodos estatísticos:
Método do ritmo econômico – análise de tendências;
Método de sequências de ciclos – correlação, relação de causa e efeito;
Análises históricas específicas;
c) Métodos de finalidades específicas:
Análises da indústria;
Análises de linhas de produtos;
Análises de usos finais dos produtos.
d) Combinação dos métodos
Combinando os resultados dos métodos anteriores obtém-se a projeção das vendas.
2.2. Elaboração do orçamento
Tomando por base as projeções de vendas realizadas e os critérios para atualização dos
preços, inicia-se a fase de elaboração do Orçamento de Vendas, que resultará na projeção de
receitas (faturamento) da empresa.
Para elaboração do orçamento do ano 1, vamos considerar a empresa Unisa
Margarinas Ltda., que atua com o produto tablete de 100g.
A Diretoria de Planejamento elaborou análises internas e externas e concluiu que as
variações de preços e quantidades vendidas devem ser as da tabela abaixo.
No preço unitário, estão incluídos 18% de ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços).
Na tabela abaixo estão os preços praticados e as quantidades vendidas no Ano 0
(zero).
planilha índices 1º trim. Ano 1 2º trim. Ano 1 3º trim. Ano 1 4º trim. Ano 1
aumento dos preços (%) 6,50 8,70 9,40 10,50 1. índice para preços 1,0650 1,0870 1,0940 1,1050
crescimento das vendas (%) 3,50 4,00 4,50 5,00 2. índice para quantidades 1,0350 1,0400 1,0450 1,0500
1º trim. Ano 0 2º trim. Ano 0 3º trim. Ano 0 4º trim. Ano 0
Tabletepreço unitário (R$) 4,00 3,90 3,80 4,10
qtde. vendida (unidades) 500.000 480.000 500.000 510.000
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A primeira etapa para elaboração do orçamento de vendas é o cálculo dos preços e das
quantidades vendidas projetados para o Ano 1, considerando as diretrizes fixadas pela
Diretoria de Planejamento.
Basta multiplicar os valores de preços e quantidades do Ano 0 pelos índices projetos
para o Ano 1.
Os cálculos deverão ser elaborados na planilha de apoio 2.
A próxima etapa é calcular a receita de vendas bruta projetada para o Ano 1,
multiplicando os preços e as quantidades por trimestre, calculados na planilha de apoio 2.
Depois, basta calcular o faturamento bruto, impostos sobre vendas e a receita líquida,
considerando o ICMS de 18% .
Esses cálculos deverão ser elaborados na planilha de apoio 3.
1º trim. Ano 1 2º trim. Ano 1 3º trim. Ano 1 4º trim. Ano 1Tablete
preço unit. projetado(R$) preço ano 0 x índice
de preçopreço ano 0 x
índice de preçopreço ano 0 x
índice de preçopreço ano 0 x
índice de preço
qtde. projetada (unidades)quantidade ano 0 x
índice de qtde.quantidade ano 0 x
índice de qtde.quantidade ano 0 x
índice de qtde.quantidade ano 0 x
índice de qtde.
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. TOTALTablete
Receita bruta projetadapreço do trim. X
qtde. do trim.preço do trim. X
qtde. do trim.preço do trim. X
qtde. do trim.preço do trim. X
qtde. do trim. soma
1º trim. Ano 1 2º trim. Ano 1 3º trim. Ano 1 4º trim. Ano 1 TOTAL
1. RECEITA BRUTA TOTAL
receita bruta
calculada
receita bruta
calculada
receita bruta
calculada
receita bruta
calculada soma
2. (-) ICMS 18% linha 1 x 0,18 linha 1 x 0,18 linha 1 x 0,18 linha 1 x 0,18 soma
3. Vendas líquidas linha 1 (-) linha 2 linha 1 (-) linha 2 linha 1 (-) linha 2 linha 1 (-) linha 2 soma
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3. ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
O Orçamento de produção é a base para planejar necessidades de matéria-prima, mão-
de-obra, investimentos em imobilizado, fluxo de caixa e custos de operações da empresa,
além disso, cria condições para o controle da produção, dos estoques, dos custos de produção
e da mão-de-obra utilizada na fábrica.
Planejar a produção pode revelar deficiências e fontes de possíveis problemas que
podem ser evitados por meio de ações oportunas pelos executivos, dessa forma, o orçamento
de produção oferece bases seguras para a coordenação de operações durante todo o exercício.
3.1. Orçamento de quantidades a produzir
É o orçamento que tem a finalidade de determinar a quantidade de produtos que
devem ser produzidos em função das vendas planejadas, considerando-se as políticas de
estoque de produtos acabados. Na Unisa Margarinas Ltda., há política e premissas de estoques
diferentes para estoques finais e para produtos em elaboração, conforme segue.
a) Política de estoques finais:
Tablete: 20% da quantidade de venda prevista para o trimestre seguinte;
Para orçamento do 4º trimestre do Ano 1, considerar o volume de vendas no 1º
trimestre do Ano 2 igual ao 4º trimestre do Ano 1
b) Premissas para produtos em elaboração:
Tablete: 5% da quantidade a acabar não são terminadas no trimestre.
Há 35.000 unidades como estoque inicial de produtos em elaboração.
Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 4.
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.Produtos acabados
1. Vendas orçadas planilha 2 -
QUANTIDADE planilha 2 -
QUANTIDADE planilha 2 -
QUANTIDADE planilha 2 -
QUANTIDADE IGUAL 4º
TRIMESTRE
2. (-) Estoque inicial 20% vendas
orçadas no 1º trim. (=) estoque final
1º trim. (=) estoque final
2º trim. (=) estoque final
3º trim.
3. (+) Estoque final 20% das vendas orçadas 2º trim.
20% das vendas orçadas 3º trim.
20% das vendas orçadas 4º trim.
20% das vendas orçadas 4º trim.
4. (=) Qtde. a acabar (1) - (2) + (3) (1) - (2) + (3) (1) - (2) + (3) (1) - (2) + (3)Produtos em elaboração
5. (-) Estoque inicial apostila 3.1 - item
c) (=) estoque final
1º trim. (=) estoque final
2º trim. (=) estoque final
3º trim.
6. (+) Estoque final 5% da qtde. a acabar
no trim. 5% da qtde. a acabar
no trim. 5% da qtde. a acabar
no trim. 5% da qtde. a acabar
no trim.
7. (=) Qtde. a iniciar (4) - (5) + (6) (4) - (5) + (6) (4) - (5) + (6) (4) - (5) + (6)
8. Qde iniciada e acabada (7) - (6) (7) - (6) (7) - (6) (7) - (6)
Planilha de Apoio 4Ano 1
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa
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8
3.2. Orçamento de matéria prima
A disponibilidade de matéria-prima pode ser afetada por fatores tais como preços,
perecibilidade, economias nas compras, qualidade e quantidades disponíveis. Por esse motivo,
o orçamento de matéria prima é essencial para garantir a produção das quantidades
necessárias conforme orçamento de vendas e de quantidades a produzir.
Na Unisa Margarinas Ltda., as premissas em relação à matéria-prima são:
a) Consumo de matéria-prima
O produto consome as matérias-primas conforme tabela a seguir.
b) Estoques
Deve ser mantida em estoque uma quantidade correspondente a 5% do consumo do
trimestre seguinte. Para calcular o 4º trimestre, considerar consumo do 1º trimestre do Ano 2
igual ao 4º trimestre do Ano 1. O estoque de cada item de matéria prima, ao final do Ano 0,
está na tabela abaixo.
c) Preços unitários
Os preços dos insumos em dezembro do Ano 0 (zero), incluindo ICMS de 18%, são:
Os preços são reajustados a cada trimestre com base na variação de preços do atacado
conforme abaixo.
Consumo de materiais (unitário)
Pasta Base (Kg)Mistura de
Temperos (Kg)Embalagem (peça)
Tablete 0,08 0,02 1,00
Produto
Matéria-prima Quantidade Valor
Pasta Base (Kg) 2.018 27.447
Mistura de Temperos (Kg) 505 2.724
Embalagem Tablete (peça) 25.227 6.660
Insumos
Pasta Base (Kg)
Mistura de Temperos (Kg)
Embalagem (peça) 0,3
Preço unitário (R$)
16,00
6,00
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.Ano 1Base:
dez. Ano Variação de preço
no atacado (IPA)1,0000 1,072 1,092 1,097 1,103
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa
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9
3.2.1. Projeções do preço da matéria prima
O cálculo do preço unitário de cada item de matéria-prima, por trimestre do Ano 1,
envolve duas variáveis:
• a aplicação dos índices de preço do atacado sobre o preço base (dez do Ano 0);
• a exclusão do ICMS de 18%.
CONSIDERAR 4 CASAS PARA OS VALORES DOS PREÇOS .
Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 5.
3.2.2. Matéria prima a consumir
Para calcular o consumo de cada item de insumo, deve ser tomado por base:
• quantidades de produtos a iniciar, calculadas no item 3.1. Quantidades a
produzir;
• o consumo de matéria-prima conforme tabela do item a) acima.
Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 6.
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.1,072 1,092 1,097 1,103
Planilha de Apoio 5Base:
Dez/Ano 0 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
Pasta Base
1.
Custo unitário
com ICMS16,00
custo base x
indicador do trim.
custo base x
indicador do trim.
custo base x
indicador do trim.
custo base x
indicador do trim.
2.(-) ICMS - 18%
linha 1 * 0,18 linha 1 * 0,18 linha 1 * 0,18 linha 1 * 0,18
3.
(=) Custo unitário
líquido linha 1 (-) linha 2 linha 1 (-) linha 2 linha 1 (-) linha 2 linha 1 (-) linha 2Mistura de Temperos
4.Custo unitário com
ICMS 6,00 custo base x indicador do trim.
custo base x indicador do trim.
custo base x indicador do trim.
custo base x indicador do trim.
5.(-) ICMS - 18%
linha 1 * 0,18 linha 1 * 0,18 linha 1 * 0,18 linha 1 * 0,18
6.(=) Custo unitário
líquido linha 4 (-) linha 5 linha 4 (-) linha 5 linha 4 (-) linha 5 linha 4 (-) linha 5Embalagem tablete
7.Custo unitário com
ICMS 0,30 custo base x indicador do trim.
custo base x indicador do trim.
custo base x indicador do trim.
custo base x indicador do trim.
8.(-) ICMS - 18%
linha 1 * 0,18 linha 1 * 0,18 linha 1 * 0,18 linha 1 * 0,18
9.(=) Custo unitário
líquido linha 7 (-) linha 8 linha 7 (-) linha 8 linha 7 (-) linha 8 linha 7 (-) linha 8
Ano 1
Ano 1
Consumo
por unid. 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.Tablete
1. Quantidade a iniciarplanilha 4
linha 7planilha 4
linha 7planilha 4
linha 7planilha 4
linha 7
Matérias-primas a consumir
2. Pasta Base 0,08qtde X
consumoqtde X
consumoqtde X
consumoqtde X
consumo
3. Mistura de Temperos 0,02qtde X
consumoqtde X
consumoqtde X
consumoqtde X
consumo
4. Embalagem 1qtde X
consumoqtde X
consumoqtde X
consumoqtde X
consumo
Planilha de Apoio 6 Ano 1
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa
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0
3.2.3. Compras de matéria prima
As projeções dos volumes de matéria prima a adquirir no Ano1, por trimestre,
consideram:
• a quantidade de matéria-prima a consumir calculada no item anterior;
• os estoques iniciais de cada produto conforme tabela no item b) acima.
Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 7.
3.2.4. Movimentações da matéria prima
As movimentações de matéria-prima mostram uma projeção de quantidades, o preço
médio unitário do período e valores totais envolvidos a cada trimestre. Os cálculos devem ser
feitos na seguinte ordem:
1º. Valor das compras = quantidade (calculado no item anterior) x custo unitário
líquido (calculado no item 3.2.1.);
2º. Custo médio unitário = {valor do estoque inicial (tabela do item b) + valor
das compras} / {quantidade do estoque inicial (tabela do item b) + quantidade das compras};
3º. Valor do estoque final = quantidade do estoque final (calculado no item
3.2.3.) x custo médio unitário;
4º. Consumo = (estoque inicial + compras) – estoque final.
Planilha de Apoio 71º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
1. Consumoplanilha 6 -
linha 2planilha 6 -
linha 2planilha 6 -
linha 2planilha 6 -
linha 2
2. (+) Estoque final5% consumo
2º trim.5% consumo
3º trim.5% consumo
4º trim.5% consumo
4º trim.
3. (-) Estoque inicialtabela - apostila 3.2
item b)(=) estoque final 1º
trim. (=) estoque final 2º
trim. (=) estoque final 3º
trim.
4. (=) Qtde. a Comprar (1) + (2) - (3) (1) + (2) - (3) (1) + (2) - (3) (1) + (2) - (3)
5. Consumoplanilha 6 -
linha 3planilha 6 -
linha 3planilha 6 -
linha 3planilha 6 -
linha 3
6. (+) Estoque Final5% consumo
2º trim.5% consumo
3º trim.5% consumo
4º trim.5% consumo
4º trim.
7. (-) Estoque inicialtabela - apostila 3.2
item b)(=) estoque final 1º
trim. (=) estoque final 2º
trim. (=) estoque final 3º
trim.
8. (=) Qtde. a Comprar (5) + (6) - (7) (5) + (6) - (7) (5) + (6) - (7) (5) + (6) - (7)
9. Consumoplanilha 6 -
linha 4planilha 6 -
linha 4planilha 6 -
linha 4planilha 6 -
linha 4
10. (+) Estoque Final5% consumo
2º trim.5% consumo
3º trim.5% consumo
4º trim.5% consumo
4º trim.
11. (-) Estoque inicialtabela - apostila 3.2
item b)(=) estoque final 1º
trim. (=) estoque final 2º
trim. (=) estoque final 3º
trim.
12. (=) Qtde. a Comprar (9) + (10) - (11) (9) + (10) - (11) (9) + (10) - (11) (9) + (10) - (11)
Ano 1
Pasta Base
Mistura de
Tempe-ros
Emba-lagem
Tablete
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa
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Para o Quadro Resumo (em valores – planilha 8D), basta somar as linhas correspondentes das
tabelas dos insumos de cada produto.
Exemplo: Valor Estoque inicial do 1ª Trimestre = estoque inicial de Pasta Base + estoque
inicial de Mistura de Temperos + estoque inicial de Embalagem Tablete.
Os cálculos serão elaborados com base nas planilhas de apoio 8A a 8D.
Planilha de Apoio 8 A - PASTA BASEQuant. Valor (R$) Custo unit.
1º trimestre
1. Estoque inicialapostila 3.2 - item
b)apostila 3.2 - item
b) custo unit. Líq.
2. (+) Compras planilha 7 - linha 4 qtde. x custo unit.
planilha 5 - linha 3
3. (=) Soma (1) + (2) (1) + (2) custo médio
4. (-) Estoque final planilha 7 - linha 2 qtde. x custo médio
valor linha 3 ( / ) qtde. linha 3
5. (=) Consumo (3) - (4) (3) - (4)2º trimestre
6. Estoque inicial (=) linha 4 (=) linha 4 custo unit. Líq.
7. (+) Compras planilha 7 - linha 4 qtde. x custo unit.
planilha 5 - linha 3
8. (=) Soma (6) + (7) (6) + (7) custo médio
9. (-) Estoque final planilha 7 - linha 2 qtde. x custo médio
valor linha 8 ( / ) qtde. linha 8
10. (=) Consumo (8) - (9) (8) - (9)3º trimestre
11. Estoque inicial (=) linha 9 (=) linha 9 custo unit. Líq.
12. (+) Compras planilha 7 - linha 4 qtde. x custo unit.
planilha 5 - linha 3
13. (=) Soma (11) + (12) (11) + (12) custo médio
14. (-) Estoque final planilha 7 - linha 2 qtde. x custo médio
valor linha 13 ( / ) qtde. linha 13
15. (=) Consumo (13) - (14) (13) - (14)4º trimestre
16. Estoque inicial (=) linha 14 (=) linha 14 custo unit. Líq.
17. (+) Compras planilha 7 - linha 4 qtde. x custo unit.
planilha 5 - linha 3
18. (=) Soma (11) + (12) (11) + (12) custo médio
19. (-) Estoque final planilha 7 - linha 2 qtde. x custo médio
valor linha 18 ( / ) qtde. linha 18
20. (=) Consumo (18) - (19) (18) - (19)
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa
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2 Nota: essa tabela mostra que são
produzidos cerca de 25,6 Tabletes por
3.3. Orçamento de mão-de-obra direta
A finalidade do orçamento de mão-de-obra direta (MOD) é determinar a quantidade e
o valor total de horas de mão de obra diretamente aplicados na produção.
Para isso, é necessário estabelecer o valor da hora-padrão paga pela empresa, bem
como calcular quantas horas são necessárias para fabricação de cada produto.
a) Valor de hora-padrão
O valor atual da hora-padrão de MOD da Unisa Margarinas é R$ 10,00, considerando
o aumento projetado de 6,5% em virtude de acordo sindical, foi elaborada a tabela abaixo.
O valor da hora-padrão de MOD inclui Salário Bruto, Encargos Sociais e Provisões
conforme abaixo.
b) Utilização de horas-padrão por produto
A Unisa Margarinas estima utilizar as horas-padrão para produção na proporção
conforme abaixo.
O orçamento de MOD considera:
� A quantidade iniciada e acabada de cada produto calculada no orçamento de
quantidades a produzir (item 3.1 – Planilha 4);
� O valor da hora padrão conforme tabela do item “a”.
� O número de horas padrão utilizadas para cada produto conforme tabela “b”.
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
10,00 10,00 10,00 10,65
Ano 1
23%8%
44%
75%
contribuição ao FGTS
provisões (férias, 13º salário e rescisão)
Total
contribuição ao INSS
ProdutoTablete 0,037
Nº de horas por produto0,039
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa
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3
Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 9.
3.4. Orçamento de custos indiretos de fabricação (CIF)
O orçamento de Custos Indiretos de Fabricação (CIF) tem a finalidade de apurar o
montante de custos que participam indiretamente da fabricação de produtos4
Alguns CIFs variam de acordo com o nível de produção e seu total pode ser
determinado em função da quantidade de produção, são os CIFs variáveis (exemplos:
combustíveis e lubrificantes, parte da energia elétrica e alguns materiais consumidos durante o
processo de fabricação). Outros CIFs existirão mesmo que não haja produção, são os CIFs
fixos.
• CIF - Custos variáveis
Na Unisa Margarinas, a estrutura de custos apresenta como CIFs variáveis a energia
elétrica e os materiais diversos, consumidos na produção em dezembro do Ano 0 (zero),
conforme segue.
• Reajuste dos custos variáveis
Os valores de consumo do Ano 0 são reajustados trimestralmente de acordo com a
variação dos preços ao consumidor (IPC).
Custos variáveis Reajuste Consumo (valor-base dez/ano 0)Energia elétrica R$ 0,28 por hora de MOD
Materiais diversos R$ 0,35 por hora de MOD
trimestral - IPA
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
PRODUTO: TABLETE
1 qtde.a produzir planilha 4 linha
8 planilha 4 linha
8 planilha 4 linha
8 planilha 4 linha
8
2 horas por produtoapostila - p. 22 -
tabela bapostila - p. 22 -
tabela bapostila - p. 22 -
tabela bapostila - p. 22 -
tabela b
3 total de horas (1) x (2) (1) x (2) (1) x (2) (1) x (2)
4 custo por hora de MODapostila - p. 22 -
tabela aapostila - p. 22 -
tabela aapostila - p. 22 -
tabela aapostila - p. 22 -
tabela a
5 custo total MOD (3) x (4) (3) x (4) (3) x (4) (3) x (4)
Separação dos encargos
6 Valor total da MOD (=) linha 5 (=) linha 5 (=) linha 5 (=) linha 5
7 (-) Salário bruto ( MOD / 1,75) linha 14 / 1,75 #VALOR! linha 14 / 1,75 linha 14 / 1,75
8 (6) - (7) (6) - (7) (6) - (7)
Planilha de apoio 9Orçamento de MOD (R$)
(=) Encargos sociais e provisões (6) - (7)
Ano 1
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa
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4
O orçamento de CIF variável considera:
� A quantidade de horas de MOD calculada no orçamento de mão-de-obra
direta calculada (item 3.3 – Planilha 9);
� O valor do consumo por CIF conforme tabela do item “a”.
� O índice de preços do atacado IPA projetado conforme tabela “b”.
USAR 4 CASAS APÓS A VÍRGULA NO VALOR DE CONSUMO REAJUSTADO
Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 10.
• CIF - Custos fixos
Os custos fixos na Unisa Margarina estão nos departamento que atuam em conjunto
com a área de produção, dando apoio as suas atividades:
� Departamento de Administração Industrial: avalia, planeja e administra as
atividades da área da fábrica.
� Departamento de Manutenção Industrial: responsável pela manutenção da área
da fábrica, tanto de máquinas e equipamentos, como limpeza e conservação de móveis.
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.1,0000 1,063 1,085 1,092 1,103
Base: dez. Ano 0
Ano 1Índice de Preços ao
Consumidor - IPC
Planilha de apoio 10Ano 1
1º trim.
1,063
PRODUTO: TABLETE
1 total de horas de MOD planilha 9 - linha 32 valor p/hora (R$ 0,28) R$ x IPC3 custo total energia elétrica (1) x (2)
PRODUTO: TABLETE
4 total de horas de MOD planilha 9 - linha 35 valor p/hora (R$ 0,35) R$ x IPC6 custo total de materiais (4) x (5)
TOTAL CIFs VARIÁVEIS por CIF
7 Energia elétrica (=) linha 38 Materiais diversos (=) linha 69 Total (7) + (8)
Orçamento de CIF Variável (R$)
MATERIAIS DIVERSOS
Variação preço consumidor
(IPC)ENERGIA ELÉTRICA
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5
Os custos destes departamentos são fixos, ou seja, não variam de acordo com a
produção. A tabela a seguir apresenta os seguintes custos fixos em dezembro do Ano 0 (zero).
• Reajuste dos custos fixos
Os valores de consumo do Ano 0(zero) são reajustados conforme projeções abaixo:
� Salários e encargos: projeção de aumento de 6,5%, conforme acordo sindical, a
partir de outubro (4º trimestre).
� Seguros: projeção de aumento de 8% (com base no histórico das apólices), a
partir de outubro (4º trimestre).
� Demais custos: os valores são projetados de acordo com a variação da inflação
prevista para o Ano 1, conforme tabela abaixo.
Custos Indiretos de Fabricação Fixos por DepartamentoAdministração Industrial Manutenção Industrial
Salários 13.913 13.367 Encargos sociais 10.435 10.025 Serviços de terceiros 10.701 10.282 Seguros 1.236 1.187 Material de expediente 433 416 Outros custos 2.829 2.718 Total do departamento 39.547 37.996
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
Variação inflação 1 1,09 1,1 1,095
Ano 1Orçamento de CIF Fixo (R$)
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
Variação inflação 1 1,09 1,1 1,095
Administração Industrial
1 Salários (6,5% - 4º trim.) apostila repete valor repete valor 3º trim. (x) 1,065
2 Encargos sociais apostila repete valor repete valor 3º trim. (x) 1,065
3 Serviços de terceiros apostila valor x ínflação valor x ínflação valor x ínflação
4 Seguros (8% - 4º trim.) apostila repete valor repete valor 3º trim. (x) 1,08
5 Material de expediente apostila valor x ínflação valor x ínflação valor x ínflação
6 Outros custos apostila valor x ínflação valor x ínflação valor x ínflação
7 Total soma soma soma soma
Ano 1Orçamento de CIF Fixo (R$)
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6
Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 11.
Após apuração dos CIFs fixos e variáveis, é necessário consolidar os valores para
obter o valor total dos CIFs (planilha 11A).
CIF fixo total
15 Salários (1) + (8) (1) + (8) (1) + (8) (1) + (8)
16 Encargos sociais (2) + (9) (2) + (9) (2) + (9) (2) + (9)
17 Serviços de terceiros (3) + (10) (3) + (10) (3) + (10) (3) + (10)
18 Seguros (4) + (11) (4) + (11) (4) + (11) (4) + (11)
19 Material de expediente (5) + (12) (5) + (12) (5) + (12) (5) + (12)
20 Outros custos (6) + (13) (6) + (13) (6) + (13) (6) + (13)
21 Total CIF soma soma soma soma
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. TOTAL
Total CIFs variáveisplanilha 10
linha 9planilha 10
linha 9planilha 10
linha 9planilha 10
linha 9 soma
Total CIFs fixosplanilha 11
linha 21
planilha 11
linha 21
planilha 11
linha 21
planilha 11
linha 21 soma
Total CIFs soma soma soma soma soma
Orçamento de CIF TOTAL (R$)
Ano 1
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa
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7
4. ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS
O orçamento de despesas operacionais representa os recursos envolvidos nas
atividades da empresa não relacionadas diretamente com a produção, tais como salários de
vendedores, da diretoria, juros de financiamentos bancários e impostos.
4.1. Orçamentos das despesas administrativas
Tem a finalidade de determinar os recursos que serão dispendidos com a gestão da
empresa.
A Unisa Margarinas tem dois departamentos na área administrativa: Administração
Geral, que integra as funções de Operações, Marketing e Recursos Humanos; e Finanças.
As despesas desses departamentos no Ano 0 (zero) estão consolidadas na tabela a
seguir.
� Salários e encargos: projeção de aumento de 6,5%, conforme acordo sindical, a
partir de outubro (4º trimestre).
� Aluguel: ajuste a partir de outubro com base na projeção do IGPM (5,77%)
� Seguros: de aumento de 8% (com base no histórico das apólices), a partir de
outubro (4º trimestre).
� Comunicações e eletricidade e Outros: ajuste conforme variação do Índice de
Preços no Atacado (IPA), a partir do 2º trimestre.
� Viagens e representação: ajuste de 2,5% ao trimestre, a partir do 2º trimestre.
Honorários Diretoria 10.880
Salários 29.475
Encargos sociais 22.213
Aluguel 3.953
Seguros 749
Comunicações e Energia 4.514
Viagens e Representações 4.829
Outras despesas 2.342
TOTAL 78.956
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.Variação de preço no atacado 1 1,092 1,097 1,103
Ano 1Orçamento de ADM. e VENDAS (R$)
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa
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8
Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 12.
4.2. Orçamento das despesas com vendas
Tem a finalidade de dimensionar os recursos para dar suporte às vendas orçadas.
As despesas do departamento de vendas da Unisa Margarinas no Ano 0 (zero) estão na
tabela a seguir.
Os valores do Ano 0 (zero) são projetados para o Ano 1 conforme critérios abaixo:
� Salários e encargos: projeção de aumento de 6,5%, conforme acordo sindical, a
partir de outubro (4º trimestre).
� Propaganda: aumento de 5% ao trimestre, a partir do 2º trimestre.
� Aluguel: ajuste a partir de outubro com base na projeção do IGPM (5,77%)
� Seguros: de aumento de 8% (com base no histórico das apólices), a partir de
outubro (4º trimestre).
� Comunicações e eletricidade e Outros: ajuste conforme variação do Índice de
Preços no Atacado (IPA), a partir do 2º trimestre.
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. TOTALVariação de preço no atacado 1 1,092 1,097 1,103
Despesas Administrativas
10 Honorários Diretoria apostila apostila apostila 3º trim x1,065 soma11 Salários apostila apostila apostila 3º trim x1,065 soma12 Encargos sociais apostila apostila apostila 3º trim x1,065 soma13 Aluguel apostila apostila apostila 3º trim x 1,0577 soma14 Seguros apostila apostila apostila 3º trim x 1,08 soma15 Comunicações e Energia apostila 1º trim x IPA 2º trim x IPA 3º trim x IPA soma16 Viagens e Representações apostila 1º trim x 1,025 2º trim x 1,025 3º trim x 1,025 soma17 Outras despesas apostila 1º trim x IPA 2º trim x IPA 3º trim x IPA soma
18 TOTAL apostila soma soma soma soma
Ano 1Orçamento de ADM. e VENDAS (R$)
Salários 33.025
Encargos sociais 23.118
Propaganda 5.744
Aluguel 9.998
Seguros 500
Comunicações e Energia 4.530
Viagens e Representações 8.217
Outras despesas 1.819
TOTAL 86.951
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa
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ina2
9
� Viagens e representação: ajuste de 2,5% ao trimestre, a partir do 2º trimestre.
Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 12.
4.3. Orçamento das despesas e receitas financeiras
Esse orçamento tem a finalidade de apurar as faltas e sobras de caixa e dimensionar os
recursos necessários para financiar as atividades e operações, bem como apurar as receitas e
despesas financeiras.
O departamento financeiro da Unisa Margarinas elaborou as projeções de
movimentação financeira (investimentos e financiamentos) conforme segue:
Aplicações: está projetado saldo inicial de R$ 2.500.000,00 aplicados e valores
trimestrais conforme abaixo.
Financiamentos: há um financiamento em andamento que terá R$ 5.400.000,00 de
saldo inicial, com amortizações trimestrais de R$ 400.000,00.
Os juros projetados para o Ano 1 estão na tabela abaixo.
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.Variação de preço no atacado 1 1,092 1,097 1,103
Ano 1Orçamento de ADM. e VENDAS (R$)
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. TOTALVariação de preço no atacado 1 1,092 1,097 1,103
Despesas de Vendas
1 Salários (6,5% no 4º trim.) apostila apostila apostila 3º trim x1,065 soma2 Encargos (6,5% no 4º trim.) apostila apostila apostila 3º trim x1,065 soma3 Propaganda (5% ao trim.) apostila 1º trim x 1,05 2º trim x 1,05 3º trim x 1,05 soma4 Aluguel apostila apostila apostila 3º trim x 1,0577 soma5 Seguros apostila apostila apostila 3º trim x 1,08 soma6 Comunicações e Energia apostila 1º trim x IPA 2º trim x IPA 3º trim x IPA soma7 Viagens e Representações apostila 1º trim x 1,025 2º trim x 1,025 3º trim x 1,025 soma8 Outras despesas apostila 1º trim x IPA 2º trim x IPA 3º trim x IPA soma
9 TOTAL soma soma soma soma soma
Ano 1Orçamento de ADM. e VENDAS (R$)
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
Aplicação 2.400.000 2.350.000 2.250.000 2.150.000
Orçamento DESP/REC.
FINANC. (R$)
Ano 1
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.Juros de investimentos (% a.t.) 0,0237 0,0230 0,0198 0,0200 Juros de financiamentos(% a.t.) 0,0245 0,0241 0,0237 0,0232
Ano 1
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa
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Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 13.
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.taxa de juros (% a.t.) 0,0237 0,0230 0,0198 0,0200
Receita Financeira
1 Saldo inicial apostila 1º tri linha 6 2º tri linha 6 3º tri linha 6
2 Rendimento linha 1 x juros linha 1 x juros linha 1 x juros linha 1 x juros
3 Resgate do principal (linha 1) (linha 1) (linha 1) (linha 1)
4 Saque do rendimento (80%) (linha 2 x 0,8) (linha 2 x 0,8) (linha 2 x 0,8) (linha 2 x 0,8)
5 Aplicação apostila apostila apostila apostila
6 Saldo final soma soma soma soma
Despesa Financeirataxa de juros (% a.t.) 0,0245 0,0241 0,0237 0,0232
7 Saldo inicial apostila 1º tri linha 10 2º tri linha 10 3º tri linha 10
8 Juros linha 7 x juros linha 7 x juros linha 7 x juros linha 7 x juros
9 Amortização apostila apostila apostila apostila
10 Saldo final soma soma soma soma
Orçamento DESP/REC.
FINANC. (R$)
Ano 1
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa
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5. ORÇAMENTO DE CAIXA
O orçamento de caixa, também conhecido como Fluxo de Caixa ou Cash Flow, é
elaborado após todas as outras peças orçamentárias. Esse orçamento está relacionado
diretamente ao orçamento de Despesas e Receitas Financeiras, pois a disponibilidade ou falta
de caixa gera oportunidade de aplicações ou a necessidade de captação de empréstimos.
Essas opções, por sua vez, geram receitas ou despesas financeiras, que impactam o
Fluxo de Caixa e a Demonstração de Resultados.
A política da Unisa Margarinas estabelece caixa mínimo de R$ 250.000 ao final
de cada trimestre.
Para elaboração do orçamento de caixa, é necessário conhecer as políticas de
recebimento – como os clientes pagam as vendas; e de pagamento a fornecedores.
No caso da Unisa Margarinas, as formas de pagamento oferecidas os clientes geram o
recebimento de 50% das vendas do trimestre no próprio trimestre e 50% no trimestre seguinte.
Exemplo: vendas do 1º trimestre:
50% no 1º trimestre
50% no 2º trimestre.
Quanto ao pagamento de fornecedores, as Matérias-primas são pagas 40% no próprio
trimestre e 60% no trimestre seguinte.
Exemplo: compras de matérias-primas do 1º trimestre:
40% no 1º trimestre
60% no 2º trimestre.
Os saldos de vendas faturadas e matérias-primas compradas em
dezembro do Ano 0(zero) são:
� vendas faturadas R$ 2.200.000,00
� matérias-primas compradas 800.000,00.
Os demais custos e despesas são pagos no mesmo trimestre em que são realizados.
O início do orçamento de caixa é feito com a consolidação de contas semelhantes,
conforme abaixo, considerando saldo de caixa inicial de R$ 250.000,00:
� Contas a receber: distribuição das vendas de acordo com a forma de
recebimento (Planilha de Apoio 14).
� Matérias-primas: distribuição dos valores comprados de acordo com a forma de
pagamento (Planilha de Apoio 14).
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa
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� Folha de pagamento: soma de todos os salários, honorários e encargos sociais
(Planilha de Apoio 15).
� Seguros, Comunicações e Energia, Outros custos e despesas: soma dos valores
de todas as áreas (Planilha de Apoio 16).
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
1 saldo dez/ano 0 apostila faturamento x 0,5 EM BRANCO EM BRANCO EM BRANCO
2 1º trim. planilha 3 faturamento x 0,5 faturamento x 0,5 EM BRANCO EM BRANCO
3 2º trim. planilha 3 EM BRANCO faturamento x 0,5 faturamento x 0,5 EM BRANCO
4 3º trim. planilha 3 EM BRANCO EM BRANCO faturamento x 0,5 faturamento x 0,5
5 4º trim. planilha 3 EM BRANCO EM BRANCO EM BRANCO faturamento x 0,5
6 soma soma soma soma7 total x 0,18 total x 0,18 total x 0,18 total x 0,18
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
8 saldo dez/ano 0 apostila faturamento x 0,6 EM BRANCO EM BRANCO EM BRANCO
9 1º trim. planilha 8E faturamento x 0,4 faturamento x 0,6 EM BRANCO EM BRANCO
10 2º trim. planilha 8E EM BRANCO faturamento x 0,4 faturamento x 0,6 EM BRANCO
11 3º trim. planilha 8E EM BRANCO EM BRANCO faturamento x 0,4 faturamento x 0,6
12 4º trim. planilha 8E EM BRANCO EM BRANCO EM BRANCO faturamento x 0,4
13 soma soma soma soma
ICMS (18%)
MP do trimestre
Ano 1
TOTAL
Contas a receber
Pagto. Fornecedores
Ano 1
TOTAL
faturamento
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
1 MOD planilha 9 - linha 6 idem idem idem
2 CIF Salários planilha 11 - total idem idem idem
3 CIF Encargos planilha 11 - total idem idem idem
4 Vendas Salários planilha 12 -linha 1 idem idem idem
5 Vendas Encargos planilha 12 -linha 2 idem idem idem
6 Administração Salários planilha 12 - linha 11 idem idem idem
7 Administração Encargos planilha 12 - linha 12 idem idem idem
8 Honorário Diretoria planilha 12 - linha 10 idem idem idem
9 TOTAL soma soma soma soma
Ano 1Folha de Pagamento
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa
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1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
1 Seguros CIF planilha 11 -
linha 18 idem idem idem
2 Seguros Vendas planilha 12 -
linha 5 idem idem idem
3 Seguros Administração planilha 12 -
linha 14 idem idem idem4 TOTAL soma soma soma soma
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
5 Energia CIF planilha 10 -
linha 7 idem idem idem
6 Com. e energia Vendas planilha 12 -
linha 6 idem idem idem
7 Com. e energia Adm. planilha 12 -
linha 15 idem idem idem8 TOTAL soma soma soma soma
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.
9 Outros CIF planilha 11 -
linha 20 idem idem idem
10 Outros Adm. planilha 12 -
linha 8 idem idem idem
11 Outros Vendas planilha 12 -
linha 17 idem idem idem12 TOTAL soma soma soma soma
Outros Ano 1
Ano 1Seguros
Comunicações e energia
Ano 1
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Os cálculos do Orçamento de Caixa serão elaborados na planilha de apoio 17.
Ano 1
1º trim.
RECEBIMENTOS
1 Recebimentos de vendas (planilha 15) 2.202.275
PAGAMENTOS
2 Matéria-prima (planilha 15) 781.252
3 ICMS (planilha 15) 396.410
4 Folha de pagamento (planilha 16) 353.198
5 Materiais diversos (CIF planilha 11) 6.948
6 Serviços de terceiros (CIF planilha 12) 20.983
7 Propaganda (Vendas planilha 13) 5.744
8 Aluguel (Vendas + Adm. planilha 13) 13.952
9 Material de expediente (CIF planilha 12) 850
10 Viagens e representações (Vendas + Adm. planilha 13) 13.046
11 Seguros (planilha 17) 3.672
12 Comunicações e energia (planilha 17) 14.602
13 Outros custos e despesas (planilha 17) 9.709
14 TOTAL soma 2 a 13
15 Superávit (déficit) antes de juros e IR (1) - (14)
16 Pagamento de juros (planilha 14) (132.300)
17 Saque rendimentos (planilha 14) 47.400
18 Imposto de Renda sobre Lucros (DRE) (183.208)
19 Superávit (déficit) após de juros e IR soma 15 a 18
20 Amortização empréstimos (planilha 14) (400.000)
21 Resgate principal aplicações (planilha 14) 2.500.000
22 Superávit (déficit) soma 19 a 21
23 Saldo inicial (apostila) 250.000
24 Superávit (déficit) (22) + (23)
25 Aplicação (planilha 14) (2.400.000)
26 Saldo final (mínimo R$ 200 mil) (24) + (25)
Orçamento de Caixa
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6. DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO PROJETADO
A Demonstração de Resultados é uma das peças mais importantes do orçamento, pois
é nessa demonstração que se reflete o resultado final projetado para as operações do ano
seguinte.
A última linha é a que representa se todos os esforços de para elaboração do
orçamento resultaram no lucro esperado pela empresa.
A elaboração da DRE nada mais é do que o transporte dos valores de todas as
planilhas de orçamento para composição de receitas, custos e despesas, finalizando com o
lucro ou prejuízo.
Os cálculos serão elaborados com base na planilha de apoio 18.
1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. TOTAL
1 RECEITA OPERACIONAL BRUTA planilha 3 idem idem idem soma
2 (-) DEDUÇÕESICMS planilha 3 idem idem idem soma
3 (=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA (1)-(2) idem idem idem soma
4 (-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (5)+(6)+(7) idem idem idem soma
5 MP planilha 8E - linha 5 idem idem idem soma
6 MOD planilha 9 - linha 6 idem idem idem soma
7 CIF planilha 11A idem idem idem soma
8 (=) LUCRO BRUTO (3) - (4) idem idem idem soma
9 (-) DESPESAS OPERACIONAIS (10)+(11) idem idem idem soma
10 Despesas de vendas planilha 12 - linha 9 idem idem idem soma
11 Despesas administrativas planilha 12 - linha 18 idem idem idem soma
12 (=) LUCRO ANTES DOS ENCARGOS (8)-(9) idem idem idem soma
13 (-/+) DESPESAS FINANCEIRAS (14)+(15) idem idem idem soma
14 (+) Receitas de Juros planilha 13 - linha 2 idem idem idem soma
15 (-) Despesas de Juros planilha 13 - linha 8 idem idem idem soma
16 (=) LUCRO ANTES DO IR (12)-(13) idem idem idem soma
17 (16) x 0,34 idem idem idem soma
18 (=) LUCRO LÍQUIDO (16)-(17) idem idem idem soma
Demonstração de Resultados
(DRE)
Ano 1
(-) IMPOSTO DE RENDA (34%)
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7. CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
O Controle é o processo pós – orçamento, segundo Frezatti (1999, p.40) “(...) deve ser
um instrumento que permita à organização entender o quão próximos estão seus resultados em
relação ao que planejou para dado período”.
O processo de controle orçamentário é fundamental para assegurar que as atividades
de uma empresa se realizem de forma desejada pelos membros da organização e contribuam
para a manutenção e melhoria da posição competitiva e a consecução das estratégias, planos,
programas e operações, consentâneos com as necessidades identificadas pelos clientes
(WELSCH, 1977).
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado,
organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente definidos. A
essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os
objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que
guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.
Portanto, controlar pode ser visto como o processo de acompanhamento para que os
Planos Orçamentários traçados sejam efetivados, e que a margem de acerto orçamentária seja
satisfatória para os administradores.
Objetivos do controle orçamentário:
� Identificar e analisar as variações.
� Corrigir falhas.
� Ajustar o plano orçamentário.
� Gerenciar todos os setores organizacionais.
� Gerar informações para tomada de decisões.
� Maximizar rendimentos.
Resultados esperados com a utilização dos controles:
� Congruência de objetivos.
� Otimização dos resultados setoriais.
� Otimização dos resultados corporativos.
� Apoio aos gestores.
� Correção de rumos.
� Ajustes de planos.
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos
A figura abaixo mostra um exemplo de indicadores selecionados por uma empresa
para acompanhamento sistemático do cumprimento do planejamento.
Para realização do controle orçamentário, normalmente são utilizados relat
mensais, cujos dados principais são:
� valores orçados para o mês em
� valores realizados
� variação entre o real e o orçado
� valores orçados acumulados até o mês
� valores reais acumulados até o
� variação acumulada entre o real e o orçado até o
A figura a seguir mostra um exemplo de relatório para acompanhamento e controle do
orçamento, mostrando valores realizados no ano anterior e realizado
curso.
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa
A figura abaixo mostra um exemplo de indicadores selecionados por uma empresa
para acompanhamento sistemático do cumprimento do planejamento.
Para realização do controle orçamentário, normalmente são utilizados relat
incipais são:
valores orçados para o mês em análise
valores realizados no mês
ariação entre o real e o orçado
valores orçados acumulados até o mês em análise
valores reais acumulados até o mês
variação acumulada entre o real e o orçado até o mês
A figura a seguir mostra um exemplo de relatório para acompanhamento e controle do
orçamento, mostrando valores realizados no ano anterior e realizado versus
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A figura abaixo mostra um exemplo de indicadores selecionados por uma empresa
para acompanhamento sistemático do cumprimento do planejamento.
Para realização do controle orçamentário, normalmente são utilizados relatórios
A figura a seguir mostra um exemplo de relatório para acompanhamento e controle do
versus orçado no ano em
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos
A variação entre o orçado e o realizado é chamada de desvio
padrões de controle. Uma vez apurada a existência de desvios,
relevância, que visa apurar se os desvios são relevantes
objetivos organizacionais. Para determinar
padrões de controle, classificando os desvios em desvios de baixa relevância (situação
amarela) e desvios de alta relevância.
O próximo passo é a elaboração de plano de ação com as alternativas para uma
possível solução do desvio ou problema, as quais serão repassadas aos gestores responsáveis
pelos diversos setores organizacionais responsáveis pela ocorrência do desvio.
A figura a seguir mostra um exemplo de Plano de Ação, considerando as principais
variáveis, tais como a ação a ser implantada, o responsável, o prazo e os resultados esperados
versus os obtidos.
ANO NATUREZA2009 Realizado ROL
PessoalG&AVendas
2009 Realizado Total2010 Realizado ROL
PessoalG&AVendas
2010 Realizado Total2011 Orçado ROL
PessoalG&AVendas
2011 Orçado TotalTotal geral
Orçamento Empresarial e Análise de Projetos Profª Márcia Maria da Graça Costa
A variação entre o orçado e o realizado é chamada de desvio entre os resultados e os
Uma vez apurada a existência de desvios, deve ser elaborada
relevância, que visa apurar se os desvios são relevantes em termos de comprometimento dos
objetivos organizacionais. Para determinar a relevância de um desvio,
, classificando os desvios em desvios de baixa relevância (situação
amarela) e desvios de alta relevância.
O próximo passo é a elaboração de plano de ação com as alternativas para uma
lução do desvio ou problema, as quais serão repassadas aos gestores responsáveis
pelos diversos setores organizacionais responsáveis pela ocorrência do desvio.
A figura a seguir mostra um exemplo de Plano de Ação, considerando as principais
como a ação a ser implantada, o responsável, o prazo e os resultados esperados
Dados TOTAL JAN FEV MAR ABR
(9.342.119) (1.717.645) (1.578.214) (1.865.184) (1.366.458) 3.735.149 587.659 505.885 856.104 923.337 1.415.766 294.211 282.283 277.947 273.950
12 - - - (4.191.192) (835.774) (790.046) (731.134) (169.159)
(19.778.920) (1.819.304) (2.189.691) (2.024.363) (1.915.966) 6.997.994 433.612 502.973 538.368 558.085 2.816.362 32.691 323.082 82.122 121.943
868 - - - (9.963.697) (1.353.001) (1.363.636) (1.403.872) (1.235.939)
(23.081.821) (1.269.064) (1.914.371) (2.518.701) (1.846.056) 6.689.446 541.534 530.155 587.839 580.548 3.427.243 308.499 301.066 299.687 294.845
8.000 - - - (12.957.132) (419.031) (1.083.149) (1.631.175) (970.664) (27.112.021) (2.607.807) (3.236.831) (3.766.181) (2.375.761)
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entre os resultados e os
deve ser elaborada a análise da
em termos de comprometimento dos
elevância de um desvio, são utilizados os
, classificando os desvios em desvios de baixa relevância (situação
O próximo passo é a elaboração de plano de ação com as alternativas para uma
lução do desvio ou problema, as quais serão repassadas aos gestores responsáveis
pelos diversos setores organizacionais responsáveis pela ocorrência do desvio.
A figura a seguir mostra um exemplo de Plano de Ação, considerando as principais
como a ação a ser implantada, o responsável, o prazo e os resultados esperados
ABR MAI ACUM(1.366.458) (1.276.810) (7.804.311)
923.337 862.163 3.735.149 273.950 287.376 1.415.766
12 - 12 (169.159) (127.271) (2.653.384)
(1.915.966) (1.600.076) (9.549.400) 558.085 591.328 2.624.365 121.943 239.616 799.453
- - - (1.235.939) (769.133) (6.125.581) (1.846.056) (1.835.904) (9.384.096)
580.548 664.436 2.904.512 294.845 288.698 1.492.795
- 8.000 8.000 (970.664) (874.770) (4.978.789)
(2.375.761) (1.771.174) (13.757.754)
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Para a elaboração de alternativas, são apurados as causas ou fatores que contribuem
para a ocorrência do desvio. Neste momento evidencia-se a necessidade da apuração prévia
do fluxo de informações existente entre todos os setores da organização.
Dentre os vários aspectos relacionados às atividades relacionadas ao controle, é
necessário salientar os seguintes:
a) a qualidade do processo de controle será diretamente proporcional à qualidade do
processo de planejamento, uma vez que somente o planejamento sistêmico permite projetar
todas as interações e conflitos existentes entre as decisões de todos os setores de uma
organização;
b) apesar da complexidade existente nos procedimentos metodológicos necessários à
realização das atividades, estes procedimentos são aplicáveis em organizações de qualquer
porte;
c) a implantação de um processo de controle deve ser realizada de maneira a
contemplar o monitoramento das principais varáveis de cada etapa do fluxo operacional da
organização, não incorrendo no erro de somente monitorar resultados financeiros e contábeis,
pois as informações financeiras e contábeis são apenas conseqüências de decisões tomadas
nos mais diversos setores de uma organização;
d) a implantação de um processo de controle requer, muitas vezes, uma mudança
cultural no processo de gestão organizacional, na medida em que deverá haver uma postura de
colaboração de todos os setores organizacionais no fornecimento de informações à área de
gestão financeira.
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8. ANÁLISE DE PROJETOS EMPRESARIAIS
A geração de riqueza é a base dos motivos que levam pessoas a realizarem
investimentos, buscando um retorno lucrativo e sustentável. Para que haja a criação de valor
ou riqueza os retornos destes investimentos deverão ser superiores ao custo dos capitais neles
empregados, fazendo com que os valores líquidos dos resultados sejam positivos, agregando
riqueza para o investidor e para o próprio investimento (GITMAN, 2011).
O custo do capital empregado em cada investimento leva em consideração o risco
financeiro e econômico que está envolvido na incerteza de cada projeto e das formas de
financiamento utilizadas.
Fatores como o alto custo do capital, a escassez de recursos, no seu sentido mais
amplo e a busca pela rentabilidade e geração de riqueza são preponderantes pra que
investimentos realizados sejam previamente analisados e mensurados exaustivamente,
prevenindo fracassos, perda financeira e patrimonial, tanto dos projetos quanto dos agentes
investidores.
A análise econômica, rígida e criteriosa, de um projeto de investimento é base para sua
realização, prevenindo empirismos causadores de fracassos imediatos. Pontos como custo do
capital, custos operacionais, preços, rentabilidade, margens, oportunidades, volumes
operados, taxas de risco, taxas de atratividade são alguns itens indispensáveis a uma boa
avaliação, que visa diminuir as incertezas e a maximizar a criação de valor para investidores,
sociedade e para a perpetuação do projeto realizado (ROSS et al., 2011).
Esta análise é passível de ser elaborada segundo diversos enfoques, revertendo-se em
vários indicadores que demonstram a viabilidade ou não de cada investimento. Indicadores
como Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR) e Payback Descontado
são utilizados nestas análises, visando, demonstrar a viabilidade de um único investimento ou,
através da comparação, demonstrar qual entre dois ou mais investimentos será o de melhor
retorno ou de retorno mais rápido.
Dois conceitos são relevantes no uso de indicadores com a utilização de fluxos de
caixa descontados:
� Taxa Mínima de Atratividade (TMA): é a taxa mínima de juros que o
investidor pretende conseguir como rendimento ao optar e realizar certo investimento, para o
nível de risco escolhido. Corresponde, na prática, a taxa oferecida pelo mercado para uma
aplicação de capital como, a caderneta de poupança, depósitos a prazo fixo, e outros. Assim,
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se um investimento propiciar uma rentabilidade abaixo do rendimento dessas formas de
aplicação de capital, ele não será atrativo ao investidor.
� Custo de oportunidade: é utilizado como referência na análise de
investimentos, como parâmetro de rentabilidade de projetos, demonstrando o ganho real de
um investimento como sendo a diferença entre a sua Taxa Interna de Retorno e a taxa de
maior capacidade contributiva ao mesmo capital investido em outra atividade qualquer, seja
ela produtiva ou especulativa.
Na prática, a utilização desses conceitos é feita de maneira simultânea e os conceitos
acabam sendo tratados como semelhantes já que ambos representam um sacrifício de recursos
feito pela empresa no presente na expectativa de resultados futuros.
8.1. Período de payback
É o período de tempo necessário para que a empresa recupere o investimento inicial de
um projeto, calculado a partir das entradas de caixa.
No caso de anuidade, basta dividir o valor do investimento inicial pelo valor da
entrada de caixa anual. Em se tratando de séries mistas, a entradas de caixa devem ser
acumuladas até a recuperação do investimento inicial (GITMAN, 2010).
Quando utilizado o período de payback para decisão, os critérios aplicados são:
� Período de payback menor do que o período máximo aceitável: aceitar
� Período de payback menor do que o período máximo aceitável: rejeitar
O período de payback máximo aceitável é definido pela direção da empresa, tomando
por base uma série de fatores, tais como: tipo de projeto (expansão, substituição, renovação e
outros) e percepção de risco do projeto. A alta administração da empresa acredita que obter
retornos nesse prazo resultará em decisões de investimento que gerarão valor para a empresa.
Exemplo: a empresa Talheres de Plásticos avalia o investimento num novo
equipamento para ampliar a produção. O valor investimento é $ 1.500.000,00 e há duas
opções de fluxos de caixas (entradas).
investimento (1.000.000) saldo investimento (1.000.000) saldo
ano 1 250.000 (750.000) ano 1 190.000 (810.000)
ano 2 250.000 (500.000) ano 2 210.000 (600.000)
ano 3 250.000 (250.000) ano 3 230.000 (370.000)
ano 4 250.000 - ano 4 300.000 (70.000)
ano 5 250.000 250.000 ano 5 350.000 280.000
A: anuidades B: entradas mistas
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Na opção A, o investimento é totalmente recuperado no 4º ano com saldo de $ 250.000, enquanto a opção B apresenta um saldo maior no 5º ano, porém ainda absorve $ 70.000 do ano 4. A decisão sobre qual é a melhor opção deve ser tomada considerado o prazo máximo estabelecido pela empresa para retorno do investimento.
A popularidade desse método resulta de sua simplicidade de cálculo, também é
interessante por considerar o fluxo de caixa e não o lucro contábil. Quanto maior for o tempo
previsto para recuperar o investimento, maior será a possibilidade de ocorrerem imprevistos,
por outro lado, prazos menores indicam menor exposição aos riscos.
A principal fragilidade desse indicador é o fato de não considerar o valor do dinheiro
no tempo, dessa forma, o ideal é utilizá-lo para filtrar os projetar potenciais, reduzindo a uns
poucos que mereçam avaliação mais cuidadosa por outros indicadores que serão apresentados
a seguir.
8.2. Valor Presente Líquido
Valor Presente ou Present Value é um conceito matemático que indica o valor atual de
uma série uniforme de capitais futuros, descontados a uma determinada taxa de juros
compostos, por seus respectivos prazos (GITMAN, 2010).
Segundo Hoji (2010) a definição de Valor Presente Líquido é a de uma soma algébrica
de fluxos de caixa descontados para o instante presente, a uma taxa de juros i.
Cabe salientar o enfoque dado por cada um dos autores, destacando o conceito de VPL
ao valor atual de uma série de “fluxos de caixa” na segunda definição apresentada.
Neste material, será utilizada uma combinação entre ambos os conceitos: Valor
Presente Líquido (VPL) o valor das somas algébricas de fluxos de caixa futuros,
descontados a uma taxa de juros compostos, em uma determinada data.
Neste caso, a data a ser adotada como referência não necessariamente será o presente,
podendo ser uma data futura, determinada pelo início dos projetos de investimentos
analisados.
Este indicador, utilizado em Análises de Investimentos, possibilita o exame da
viabilidade somente de um projeto, se possibilitará o retorno mínimo esperado, caso em que o
VPL retornará um valor acima de 0 (zero). Ele permite, ainda, comparação entre projetos
de investimentos distintos, ordenados segundo o valor apurado através do cálculo deste
indicador.
Existe fórmula específica para cálculo do VPL, no entanto, o uso de calculadora
financeira substituiu o uso de fórmulas nas aulas.
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Exemplo: a empresa Mesas de Madeira está avaliando dois projetos de investimento (A e
B), com investimentos de $ 42.000 e $ 45.000 respectivamente.
As entradas de caixa estão na tabela a seguir.
Ano Projeto A Projeto B 0 (42.000) (45.000)
1 14.000 28.000
2 14.000 12.000
3 14.000 10.000
4 14.000 10.000
5 14.000 10.000
Usando a HP12C, temos:
Projeto A Projeto B
42.000 CHS g CFo 45.000 CHS g CFo
14.000 g Cfj 28.000 g Cfj
5 g Nj 12.000 g Cfj
10 i 10.000 g Cfj
f NPV 3 g Nj
Resultado 11.071,01 10 i
f NPV
Resultado 10.924,40
Como os dois projetos resultaram em VPL > 0, ambos são aceitáveis. Em caso de projetos excludentes, a opção ideal seria o Projeto A, pois o VPL é maior do que o Projeto B. Caso os valores fossem iguais, o projeto A requer menor investimento que o B.
8.3. Taxa Interna de Retorno (TIR)
É a mais usada das técnicas para análise de investimentos empresariais, embora seja
mais difícil de calcular à mão. No entanto, com o uso intensivo de calculadoras financeiras e
de softwares de cálculo como o Excel, seu uso está amplamente difundido.
A TIR consiste na taxa de desconto que faz o VPL de um investimento ser igual a 0
(zero), já que o valor presente das entradas é igualado ao do investimento inicial. É a taxa de
retorno anual composta que a empresa obterá, se investir no projeto e receber as entradas de
caixa.
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Para decidir quanto à aceitação de projetos utilizando a TIR, os critérios são:
� Se a TIR for maior do que o custo de capital: aceitar o projeto
� Se a TIR for menor do que o custo de capital: rejeitar o projeto
Exemplo: considerando os mesmo projetos A e B da empresa Mesas de Madeira.
Projeto A Projeto B
42.000 CHS g CFo 45.000 CHS g CFo
14.000 g Cfj 28.000 g Cfj
5 g Nj 12.000 g Cfj
f NPV 10.000 g Cfj
Resultado 19,9% aa 3 g Nj
f NPV
Resultado 21,7% aa
Pela análise da TIR, os dois projetos são aceitáveis pois resultam em taxa maior do quer o custo de capital de 10%. A princípio, o projeto mais adequado seria o B (21,5%), maior do que o A (19,9%), conclusão diferente da baseada no VPL. Esses conflitos não são raros, pois o uso dos dois indicadores não garante uma classificação igual para os projetos. No entanto, ambos devem indicar se os projetos são aceitáveis ou não.
8.4. Comparação entre os métodos VPL e TIR
Uma diferença básica entre os métodos do VPL e TIR, que às vezes resulta em
decisões conflitantes, é:
� o método do VPL supõe que as entradas de caixa ao longo do projeto sejam
reinvestidas ao custo de capital da empresa;
� ao passo que o método da TIR supõe o reinvestimento à própria TIR.
Se a empresa acreditar que suas entradas de caixa possam ser investidas realmente à
própria TIR, então o método da TIR será o mais indicado. Geralmente esta suposição é difícil
de verificar na prática (GITMAN, 2010).
Qual método é melhor: VPL ou TIR?
Com base puramente teórica, o uso do VPL é melhor. Sua superioridade teórica é
atribuída à suposição no uso do VPL de que todas as entradas de caixa geradas ao longo do
projeto são reinvestidas ao custo de capital da empresa, enquanto que no uso da TIR supõe-se
que todas as entradas de caixa são reinvestidas à taxa interna de retorno do projeto.
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Essa premissa – reinvestimento à TIR do projeto - é válida desde que não haja uma
grande discrepância entre a taxa interna de retorno e a taxa de desconto utilizada para o
projeto (HIRSCHFELD, 1989).
As evidências sugerem que os administradores das grandes empresas preferem usar o
método da TIR, pois os administradores preferem tomar decisões com base em taxas de
retorno ao invés de dinheiro puro de retorno.
No universo da administração financeira e da controladoria, é comum se citar
freqüentemente as taxas de juros, as medidas de lucratividade e assim por diante, como taxas
anuais de retorno, o uso da TIR faz sentido para os responsáveis pelas decisões nas empresas.
Eles tendem a achar o VPL mais difícil de usar, porque o VPL não mede, na realidade, os
benefícios relativos ao montante investido. Ao contrário, a TIR dá àquele que toma as
decisões muito mais informações para tomar uma decisão de investimento ao lhe prover dados
sobre os benefícios relativos ao investimento inicial. Embora o VPL seja teoricamente
preferível, a TIR é mais popular devido ao fato de os responsáveis pelas decisões financeiras
poderem relacioná-la diretamente aos dados disponíveis de decisão. (GITMAN, 2010).
8.5. A Taxa Interna de Retorno (TIR) Incremental
No caso de projetos mutuamente excludentes e com custos iniciais diferentes a maior
TIR nem sempre reflete o melhor projeto de investimento, dessa forma, a TIR Incremental
pode ser utilizada para calcular o retorno das diferenças de investimento entre os projetos
(HIRSCHFELD, 1989).
Exemplo: uma empresa que tem três opções diferentes para investir na sua expansão,
custos iniciais diferentes e vida econômica de 10 anos, conforme a tabela abaixo. A TMA da
empresa é de 12% a/a.
Anos Opção A Opção B Opção C ( B - A ) ( C - B )0 -100.000,00 -200.000,00 -300.000,00 -100.000,00 -100.000,001 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,002 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,003 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,004 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,005 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,006 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,007 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,008 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,009 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,00
10 23.460,00 41.320,00 59.850,00 17.860,00 18.530,00TIR 19,50% 16,00% 15,00% 12,20% 13,10%
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Analisando os resultados, observa-se que a opção A gera uma TIR de 19,5% a/a, que é
a mais alta das três opções, mas não reflete necessariamente o melhor investimento.
A coluna (B – A) mostra o fluxo de caixa considerando o retorno sobre o investimento
incremental necessário para selecionar a opção B ao invés de A, ou seja, investe-se R$
100.000,00 a mais em B e obtém-se R$ 17.860,00 a mais de lucro por ano. Esse fluxo de
caixa resulta uma TIR de 12,2% a/a, que é maior que a TMA da empresa (12% a/a). Com isso
pode-se concluir que a opção B é melhor que a opção A.
A coluna (C – B) mostra o fluxo de caixa considerando o retorno sobre o investimento
incremental necessário para selecionar a opção C ao invés de B, ou seja, investe-se R$
100.000,00 a mais em C e obtém-se R$ 18.530,00 a mais de lucro por ano. Esse fluxo de
caixa resulta uma TIR de 13,1%, sendo maior que a TIR gerada no fluxo (B – A).
Conclusão: utilizando a TIR incremental, que a melhor opção é a Opção C.
Calculando-se os VPL’s de cada opção obtém-se:
Opção A Opção B Opção C
R$ 32.554,23 R$ 33.467,22 R$ 38.165,85
Como se pode notar, através do método do VPL, a Opção B é melhor que a Opção A e
a Opção C é melhor que a opção B. A mesma conclusão obtida através da análise
incremental do método da TIR.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 12. Ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall. 2010.
GROPPELLI, A.A. e NIKBAKHT, Ehsan. Administração financeira. 3. ed. São Paulo:
Saraiva, 1998.
HIRSCHFELD, Henrique. Engenharia Econômica, 4. Ed., São Paulo: Editora Atlas,
1989.
HOJI, Masakazu. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial. 9. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.
REZENDE. José Antonio. Orçamento empresarial: fundamentos e aplicações. Apostila elaborada para o cursos de Marketing da Faculdade do Norte Pioneiro (FANORPI). 2011.
SOUZA, Claudio Peternella. Um estudo exploratório sobre o planejamento e
orçamento empresarial. Dissertação de Mestrado, Ciências Contábeis – PUC-SP. São Paulo, 2007.
WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial: planejamento e controle do lucro. 2. Ed.
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