oreo

7/18/2019 Oreo

http://slidepdf.com/reader/full/oreo55cf9280550346f57b96e81b 1/14

Historia

La empresa Kraft Foods se formó en 1923 con el fin de consolidar la industria de loshelados en los Estados Unidos que fue bastante fragmentado en ese momento. Sinembargo, a través de una serie de adquisiciones, se expandió y su cartera de

productos incluye una amplia gama de productos lácteos. De esta manera, se convirtióen la mayor empresa de lácteos de los Estados Unidos del mundo y sólo en cuestiónde 8 años (es decir, antes de 1930).Fue en 1909 que James L. Kraft comenzó un negocio de queso bajo el nombre de JLKraft y Bros. Company en Chicago. Sus estrategias incluyen el desarrollo de productosextensa y comercialización a través de la cual empezaron a vender 31 variedades dequeso en los EE.UU.The National Dairy Products Corporation, que era cómo Kraft Foods se conocíaentonces, se formó como resultado de una fusión Rieck McJunkin Lácteos dePittsburgh, Pennsylvania con Hydrox de McInnerney. Se comenzó a cotizar en la Bolsade Nueva York y sus adquisiciones se realizaron a través de stock en lugar de dineroen efectivo. En la década de 1950, la compañía comenzó a diversificarse en lasempresas de confitería como dulces, macarrones y margarinas como los productoslácteos de los productos básicos comenzaron a convertirse en el bajo valor agregado.El grado de diversificación es significado por el hecho de que también se aventuró enel negocio de envases de vidrio con la adquisición Metro Glass. Esto continuó inclusoen la década de 1960 como la compañía incursionado en los mercados de todo elmundo a través de adquisiciones. El nombre de la compañía fue cambiado a Kraft en1969 que fue seguido por una reorganización en la estructura. Marketing y publicidadde los productos siempre ha mantenido como uno de los puntos de enfoque en KraftFoods. Esto es lo que la organización se ha apoyado en gran medida por la venta de

sus productos en todo el mundo.La empresa cuenta con varias ofertas de productos de queso, dulces, snacks,productos lácteos, alimentos preparados y de segmentos de bebidas con susproductos se comercializan en más de 170 países. La cartera de marcas de Kraft tiene12 marcas con ingresos de más de $ 1bilion con otras 50 marcas que proporcionaningresos superiores a $ 100 millones. Alrededor del 80% de estos ingresos provienende las marcas líderes en términos de cuota de mercado. Kraft se ha expandido avarios dominios de productos y también en los diferentes mercados en todo el mundo,principalmente con la ayuda de las adquisiciones y fusiones solamente. Esta pareceser la forma más adoptivo de la organización de la expansión de sus operaciones y la

introducción de los diferentes productos de su cartera en los mercados locales. A partirde 2010 la compañía, con sede en Northfield Illinois, tuvo ingresos de US $ 49,2 milmillones, con 127.000 empleados en todo el mundo.Kraft también se ha enfrentado a diversos fallouts en las numerosas ofertas deadquisición que ha tomado en el pasado. Un tipo similar de lluvia también seexperimentó tras adquirir Cadbury también. Por lo general las fusiones y adquisicionescomo resultado una gran cantidad de costos de implementación y de integración quese espera que sean compensados por el aumento de las sinergias. Sin embargo, loserrores de estimación son inevitables ya que es muy difícil predecir que hoja de rutaexacta de cómo el acuerdo iba a suceder. Los datos empíricos sugieren que el valor

añadido a través de una adquisición es siempre menor que lo que se espera en elmomento de la operación.

7/18/2019 Oreo


A raíz de los malos resultados de las acciones de la compañía y las críticas de losgrupos de interés, la compañía ha anunciado una división en 2012 en a dos entidadesseparadas. Kraft Foods continuará funcionando el negocio de alimentos en Américadel Norte, mientras que la nueva entidad llamada tentativamente como Mondelēz

International. Pero in este trabajo focalizamos en Kraft Foods antes de la seperacion.

Modelo de negocios

El modelo comercial de Kraft es para cada línea de producto casi lo mismo. Primerokraft desarrolla y diseña productos así Kraft crea embalaje y compra las primasMaterias, que los productos se fabrican en sus propias plantas y comprueba la calidad.Kraft almacenados los productos, entonces hace las ventas en marketing de lo quehacen la distribución al cliente. Explican el consumidor el uso y el compartamiento.

La visión, la misión y los valores

La organización identifica sus capacidades, los recursos y las competencias básicassobre la base de su análisis del entorno externo e interno. Estos recursos internos sonlas fuentes de sus "insumos estratégicos" con los que la empresa define su visión,misión y formula su estrategia de nivel empresarial.La visión, la misión y los valores que guían la estrategia de negocio de Kraft Foodsson:la visión: Ayudar a la gente alrededor del mundo,a alimentarse y vivir mejorla misión: Hacer el hoy delicioso.

Kraft utiliza valores de comunicar a los clientes lo que pueden esperar de la marca yde demostrar su liderazgo, porque quieren ser reconocidos como una empresa lídercapaz de atraer a los clientes y trabajadores a través de ideas como:

Innovación - La satisfacción de las necesidades de la vida real con ideas únicas

7/18/2019 Oreo


Calidad - Cumpliendo con la promesa de ofrecer el mejor

Seguridad - Garantizar un alto nivel en todo lo que hacemos

Respeto - El cuidado de las personas, las comunidades y el medio ambiente

Integridad - Hacer lo correcto

Apertura - Escuchar las ideas de los demás y fomentar un diálogo abierto.

5 Fuerzas de Porter

Vamos a utilizar el análisis de las cinco fuerzas de Porter para determinar la intensidadde la competencia en la industria en la que opera Kraft.

El poder de negociación de los proveedores: Debido a la presencia de varios jugadores locales e internacionales, la competencia en la industria de alimentos ybebidas es muy alta. Las empresas pueden elegir entre una amplia variedad deproveedores a la fuente de sus materias primas. Las materias primas se importan amenudo a proveedores internacionales con el fin de obtener el mejor precio. Comoresultado, los proveedores no tienen mucho poder en esta industria y que ofrecenprecios competitivos para permanecer en el negocio.

El poder de negociación de los compradores: Debido a la naturaleza competitivadel mercado de los compradores tienen la libertad de cambiar a los vendedores queofrecen productos de calidad aceptable a los precios más bajos. Las grandes cadenas

minoristas como Wal-Mart utilizan sus eficiencias del proceso y de distribución paralograr economías de escala y de alcance para atraer la atención de los compradores.

7/18/2019 Oreo


Como resultado los compradores tienen alto poder de negociación y que extraenexcedente del consumidor.

Amenaza de los nuevos competidores: El estado de la industria ya es muycompetitivo con la presencia de un gran número de jugadores. En este escenario, es

muy difícil para un nuevo operador para que coincida con los gastos del jugadorexistente en la marca, la I + D, las asociaciones y la escala de producción. Sin estosrecursos y capacidades internas, es difícil hacer que los consumidores para cambiar auna nueva marca.

Intensidad de la rivalidad: Como se mencionó anteriormente hay un alto nivel decompetencia en la industria. Las empresas establecen su participación en el mercadomediante la inducción de la lealtad de marca entre los consumidores y garantizando lapresencia en varios segmentos del mercado. En general es difícil conservar la lealtadde los consumidores, ya que pesan continuamente el equilibrio entre precio y calidad. Así, hay un costo mínimo de conmutación para el consumidor y los productos son

generalmente elástica al precio en la naturaleza. Por lo tanto la mayoría de los actoresde la industria tienen como objetivo proporcionar buena calidad a precios asequibles.La importancia de las marcas se complementa con enorme gasta en publicidad ypromociones con el fin de contrarrestar los productos de marca propia. Kraft y los otrosgrandes actores se someten a la reestructuración frecuente quedarse necesidades delos consumidores ágiles y sensibles a fin de que puedan desarrollar mejor mezcla deproductos que la competencia.

La amenaza de los productos sustitutos: A medida que el consumidor pesa elequilibrio entre calidad y precio de los productos no es una amenaza media desustitutos. Como grandes marts por menor son el principal canal de ventas en los

países desarrollados la principal amenaza de los sustitutos se plantea por losproductos de marca propia. Para contrarrestar esta amenaza todos los principales jugadores realizan grandes ejercicios de marca para establecer la imagen de calidaden la mente del consumidor.

Diamante de Porter

7/18/2019 Oreo


Ahora analizaremos entorno de tareas de la empresa, en la perspectiva de ambientenacional de Estados Unidos. Las cuatro fuerzas básicas de acuerdo con el modelonacional de diamante de la Michael Porter son:

Condiciones de los factores: El reciente avance tecnológico en los Estados Unidos juega un papel importante en la producción de productos agrícolas, también hayenormes trabajos cualificados disponibles para operar en equipos modernos y elcapital necesario para el exceso de producción es fácilmente disponible. Estructura,estrategia y rivalidad: la Industria Alimentaria de Estados Unidos es muycompetitivo, hay muchos grandes jugadores como el Unilever, Frito-Lay, Cargill, TysonFoods, ConAgra Foods y Smithfield Foods etc. Condiciónes de la demanda: La población urbana de Estados Unidos es alta y susiempre en aumento que es el potencial de mercado para la industria alimenticia,también la asociación con empresas como Safeway tienda ofrece una mayor demandade productos de Kraft Foods. Industrias de soporte relacionadas: Los acuerdos de asociación con empresas comoRainforest Alliance, grupo Metro, AOL Time Warner, Bally Total Fitness, carreras deStewart-Hass y Allreceipts.com etc. ofrece una buena oportunidad para Kraft Foods.

El modelo de FODA

El análisis PESTEL

El análisis PESTEL contiene el análisis de la política, económica, social,Entornos tecnológicos, ambientales y legales de un país con referencia a un particular,

Fortalezas

* Fuerte R & D

* Los ingresos orgánicos Aumento

* Disponibilidad

* Métodos de publicidad innovadoras

* Poder adquisitivo

* Enfoque en los consumidores

* Fuerte red de distribución

* Imagen de marca fuerte

Debibidades* La elevada deuda a largo plazo

* Aumento constante en el pasivo corriente

* Disminución de las ventas

* Bajo rendimiento en Norteamérica

Oportunidades

* La creciente demanda de productos de salud y

bienestar

* Disminución de los costos de los insumos

[materias primas]

* Cambiar el estilo de vida

* El crecimiento en el mercado de galletas y

aperitivos mundial

Amanezas

* Las preocupaciones de salud

* Aumentar la tasa de obesidad

* Inflación

* Impacto desfavorable de la moneda extranjera

* La intensa competencia

7/18/2019 Oreo


objeto. El análisis PESTEL de Kraft Foods Inc. es el siguiente:

POLÍTICA El ambiente político es adecuado para los Alimentos Kraft. La empresa tiene una largahistoria de participación en diversas iniciativas políticas y de base comunitaria. esto

incluye apoyen candidatos que entienden y aprecian las políticas públicas que afectana su comerciales, marcas y empleados. La compañía ha puesto en marcha un comitéde acción política llamado Kraftpac que permiten que los fondos a los Estados Unidos.Federal, estado de los partidos políticos, comités y candidatos. La empresa tomamedidas razonables para hacer las contribuciones empresariales alcomités políticos, fiestas, etc si está permitido por la ley. Kraft Foods yKraftpac considerar los siguientes criterios (entre otros) en la determinación de que loscandidatos a apoyo:● Las posiciones sobre cuestiones de política pública importantes a Kraft Foods● La presencia de los empleados de Kraft Foods o instalaciones en el distrito de uncandidato o estatal● comité de miembros clave o posición de liderazgo

ECONÓMICO A pesar de las malas condiciones económicas del mundo que los rodea, los alimentosKraft está haciendo bien las ganancias de sus implicaciones en el mercado a través desus productos y marcas. La compañía está ofreciendoganancias de alta calidad a sus accionistas a pesar del difícil entorno económico. Ellosson invirtiendo continuamente en sus marcas y empresas para proporcionar másproducto excelente ofrendas a sus clientes. Como resultado de sus estrategias deinversión, la Kraft Foods es muy bien posicionada para ofrecer un rendimiento deprimer nivel sostenible, En 2008, Kraft Foods fue nuevamente nombrado para el DowJones Índice Mundial de Sostenibilidad y el Índice Norteamericano de SustentabilidadDow Jones en el reconocimiento de los derechos económicos, ambientales y dedesempeño social.

SOCIAL Desde 2010, Kraft Foods está trabajando continuamente en su Responsabilidad SocialCorporativa actividades relacionadas. Se emite su informe de RSC en 2010 llamó a lacreación de un mundo más delicioso.Según ese informe, los alimentos de Kraft se comprometió a centrarse en losproductos, políticas y alianzas para impulsar un cambio significativo y duradero torno ala salud y el bienestar, la sostenibilidad y la seguridad alimentaria, así como otrostemas importantes de interés social. La compañía tomó iniciativa para mejorar losniveles de vida de más de 1 millón de agricultores con efectivo alianzas con ellos. Aumentaron su cacao y café compra para beneficiar aún más su agricultoresasociados. Las emisiones de gases de efecto invernadero Kraft Foods reducido en un18 por ciento y el agua el consumo en un 30 por ciento desde 2005, medida contra laproducción total. Además, el empresa mejoró el perfil nutricional de más de 5.500productos durante los últimos cinco años.Quitaron cerca de 6,5 millones de libras (3.000.000 kg) de sal de los productos en2010 y ayudó para proporcionar más de 1 mil millones de raciones de alimentos desde1999, sólo en los Estados Unidos.

TECNOLÓGICO

Los alimentos de Kraft están aplicando con éxito las ideas innovadoras y procesos quecrean valores a sus consumidores o clientes. Se esfuerzan continuamente para

7/18/2019 Oreo


incorporar la innovación en toda la extremos de la empresa de desarrollo de nuevosproductos y servicios innovadores para hacer las cosas innovadora. La compañíamantiene las necesidades del consumidor en sus mentes antes de diseñar suestrategias. Se adaptan y anticipan sus necesidades con el fin de cumplir de maneraeficiente. la empresa ha empleado la plataforma de tecnología SAP Netweaver paragarantizar una información eficaz y de negocios estrategia de transformación dentro detodas las unidades de negocio. Kraft Foods han establecido unacubo y modelo dehabla donde un equipo dirigido centralmente se centra en las estrategias globales,sistemas, permitiendo a las herramientas, las redes y las métricas. Y, que hancomplementado ese equipo central con I + D en las personas la innovación abierta"exploradores técnicos" -embedded en cada uno de los negocios de Kraftunidades.

ECONÓMICO Kraft Foods ha dado un ejemplo en la industria mundial mediante la determinación deen los EE.UU. y en todo el mundo. La empresa dio a conocer su informe de RSC en2010, que declaró su agenda metas ambientales a reducir los efectos de las emisionesde energía y el dióxido de carbono en las plantas de alimentos para la conservaciónde agua y minimizar el exceso de embalaje. Están creando envases que utiliza menosmaterial, pesa menos y reduce el impacto en los rellenos sanitarios - sin comprometerla seguridad alimentaria o la frescura. Como parte de su plan para reducir nuestra"huella de carbono", los alimentos de Kraft están mejorando su energía eficiencia,utilizando menos energía y la búsqueda de fuentes de energía nuevas y más limpias.Kraft Foods vistazo oportunidades para reducir el uso de agua para minimizar elimpacto de la descarga de agua e incluso reutilizar el agua de manera que ayuden almedio ambiente y ahorrar dinero. Por último, no sólo se están centrandoen crear menos residuos en el proceso de fabricación, que también están encontrandonuevas y mejores formas reutilizar, tratar e incluso poner a trabajar los residuos.

LEGAL La empresa cuenta con una larga historia de mantener el cumplimiento de lasempresas con todos los locales y las implicaciones jurídicas internacionales. Laempresa respete las leyes, reglas y regulaciones nacional, así como los paísesinternacionales con el fin de mantener su rentabilidad y su negocio operaciones. Casila totalidad de las actividades de las operaciones de alimentos de la compañía fuerade los Estados Unidos están sujetos a las regulaciones locales y nacionales similaresa las aplicables a Kraft Norte. Las empresas y de los Estados Unidos Comerciales delos Estados Unidos, en algunos casos, normativo internacional disposiciones, como losde la Unión Europea en relación con el etiquetado, el embalaje, el contenido de los

alimentos, precios, marketing y publicidad y áreas relacionadas. La Unión Europea yuna serie los distintos países exigen que los productos alimenticios que contenganorganismos modificados genéticamente o clases de ingredientes derivados de elloscontar con el etiquetado.

Cadena de valor

La cadena de valor de las operaciones de Kraft Foods se representa a continuación.En él se detallan las actividades primarias y actividades de apoyo que se llevan a cabopor la empresa con el fin de poner en práctica su estrategia de nivel de negocioelegido.

7/18/2019 Oreo


Ventajas competiva

Kraft Foods tiene varias ventajas competitivas

* Las posiciones de liderazgo en las categorías de rápido crecimiento* Una huella geográfica ventajosa* Una cartera de marcas aperitivos favoritos del mundo* Una excelente canalización de nuevos productos con un historial probado de lainnovación* Rutas fuertes en el mercado con importantes barreras de entrada* El talento y las capacidades de clase mundial

Elección de Estrategia

En esta parte vamos a enfocar en Oreo, una de las marcas de Kraft, que se introdujoen China. Cómo Oreo (Kraft) entró en el mercado chino y cómo Kraft cambiar es laestrategia para hacer la Oreo un éxito.

A c t i v i d a d e s d

e

S o p o r t e

Actividades Primarias

Infrastructura de la empresa

Abastecimiento (Sourcing global y pais bajo costo sourcing )

Recursos Humanos (Requisito de talento local, programas de formación,

como complemento de las políticas entre los talentos locales y expatriados)

Desarollo Technologico ( Seis centros tecnológicos con plantas piloto,

y el estado de la infraestructura de última generación)

Logistica

Interna(la contratación

de proveedores

estratégicos)

Operaciones(grandes

instalaciones de

fabricación y

procesamiento)

Logistica

Externa

(coberturageográfica más

ampli a)

Ventas &

Marketing(marcas orientada a

la salud)

(productos ajustados

a la nutrición y las

necesidades

alimentarias de los

países)

Servicios(centrarse en la

agricultura

sostenible,

proporcionando

asistencia técnica

y capacitación)

7/18/2019 Oreo


Estrategia Global de Kraft por Oreo

La estrategia de la Kraft por la galleta Oreo en el mercado global es entrar a través dela Estandarización de Producto, pretenden llegar al mercado con la misma propuestade valor para los clientes a nivel mundial ofrecer la misma galleta, con los mismos

componentes y los distintos productos que contienen oreos como los helados ymalteadas.

Modo de Ingreso

El Oreo se vendió por primera vez en China en 1996 después de varios lanzamientoscon éxito en todo el mundo. En siguiendo con éxitos anteriores del Oreo fue traído aChina con el envase clásico,formulación y un nombre traducido para que coincida conla ortografía fonética de "Oreo" en mandarín:奧利奧.

Cuando Nabisco lanzó el Oreo en 1996,el distribución se centra en la parte norte delpaís, a través de los canales de distribución de jointventure que Nabisco comenzó con

Beijing Yili Food Company en 1984. Los principales esfuerzos habían sido tomar lamarca establecida de Oreo de los Estados Unidos y que sea exitoso en China. Estesignificaba tomar tamaños de envases existentes y venta del producto a través deChina. Las ventas iniciales había recogido muy bien. Para en 1999 Oreo habíaestablecido un punto de apoyo en el mercado chino.

En 2000, cuando Kraft adquirió Nabisco, la compañía combina las dos líneas deproductos y contó con una oferta de marca muy ampliada. Adición de la Oreo a unagama de galletas, tales como Chips Ahoy (una galleta con chispas de chocolate) en lacategoría de galletas y Ritz (un sabor a mantequilla-galletas) en la categoría deajedrea, puso Kraft en la posición de liderazgo en el norte de China para galletas.

La posterior expansión a lo largo de cada uno de estos diferentes productossignificado que Kraft tenía una muy oferta diversa en la categoría de galletas. Lacartera de galletas tuvo cierto éxito durante el próximos cinco años, pero las ventas engeneral estuvo por detrás del mercado de alimentos más amplio en China.

Cambio de Estrategia en China

Packaging

En 1996, cuando el Oreo fue lanzado en China fue con una estrategia similar a lo quehabía hecho un éxito en los Estados Unidos. El principal canal de ventas fue a travésde tamaño medio supermercados e hipermercados como Tesco y Carrefour. En 2005,

el embalaje era todavía en gran parte basada en lo que se utilizó en otras geografías,y parecía similar a los envases de Estados Unidos,que contenía tres balas de doce Oreos para un peso del paquete de 316 gramos ysolo babosa paquetes de 106 gramos.

Kraft a menudo ejecutar promociones "Bonus Pack" donde se vendían los grandespaquetes con Oreos adicional agregado al paquete estándar para que losconsumidores tendrían más por el mismo dinero. Bueno reconocido como unaestrategia de éxito en los EE.UU., estas promociones fueron pensados paradibujar al consumidor a comprar el producto mediante el aumento del valor percibidoque estaban recibiendocon una sola compra. El tamaño del paquete ayudó a la ayudaen la compra a granel y los consumidores típicamente

respondieron que iban a comprar los paquetes y almacenarlos para una merienda.

7/18/2019 Oreo


Competencia La competencia en el mercado de galletas era fuerte. A pesar de la posición númerouno de Kraft, hay fue la competencia de China en todo el significativas (ver Anexo 6para mayores acciones de marca de galletas).Productos de Kraft se vendieron en todo el país, pero fuera del norte, la compañíahicieron no tener más de una cuota de mercado del 15%. En el este se perdían casi el32% del mercado de Danonecompartir con una cuota de mercado del 8%.

En el noreste y noroeste, Kraft perdía productor local Guangdong Jiashili Food Group,que tenía una participación de mercado del 15% en ambas regiones. Dentro de lacategoría de galletas tipo sándwich, el líder fue Taiwan-basada marca de Master KongKSF 3 + 2 bizcochos, que contó con tres galletas y dos juegos de llenado. En general,la marca tenía una cuota nacional del 22%, ligeramente superior a la Oreo, que sesituó en el 19%. Además la marca Master Kong de KSF 2 + 1, que contó con dosgalletas y una sola capa de llenado, al mando de una cuota adicional del 10% delmercado. La marca trabajó bien con el generalpaladar del consumidor chino y se decíaque era menos dulce que la corriente Oreo. La producto, también fue ofrecido enenvases más pequeños que Oreo y fue percibido por algunos como oferta más valorcon tres galletas en lugar de dos. La marca principal en Shanghai fue el sándwichgalletas leche ofrecida por Danone. El producto tuvo un gran éxito en las ciudades deleste de China en línea con el dominio regional de Danone en la zona.

Precios El precio Oreo se estableció en gran parte de la dirección dada de la categoríacabezas globales localizadas en Kraft sede en los EE.UU.. Fijación de precios seestablece normalmente a ser el mismo en toda China con bonificaciónempacar promociones a discreción de los responsables locales. Los preciosindicativos y los márgenes de destino se fijaron en niveles similares a los que erafamiliar a la empresa dentro de sus negocios norteamericanos.El precio de la Oreo era prima. Es más caro que su competencia más cercana por unmargen notable. Según un estudio de 2004, el precio promedio por kilogramo deOreos fue US $ 3.51. El precio medio de la competencia fue de aproximadamente US$ 3,10 por KSF 2 + 1, o US $ 3,03 por De Danone Leche Biscuit (ver Anexo 8 paraconjunto de muestras de precios en China). paquete más grande tamaños tambiénhizo que el precio absoluto de una sola compra Oreo notablemente más alto que elcompetencia. El alto precio, que pensaban varios distribuidores contribuyó a frenar lasventas, fue sólo una cuestión de grandes cadenas de supermercados tenían con laventa de la Oreo. Galletas premium en generalcontribuido una proporción menor de laventa final al socio de distribución. Kraft estima que como unaporcentaje de la venta final de una galleta de la prima, el 60% iría al distribuidor. Esto

fue en comparación con galletas de valor donde el 70% del precio de venta sería ir aldistribuidor. el alto precio de Oreos, en parte debido a los altos costos de producción,fue claramente un factor en la determinación tanto su popularidad entre losconsumidores y distribuidores.

Distribución La Oreo fue vendido principalmente en los hipermercados, supermercados, tiendas decomestibles y tiendas de la esquina (tiendas de conveniencia). Hyper / supermercadosestaban convirtiendo en un componente cada vez más importante del canal dedistribución con un gran número de aperturas de tiendas en las principales ciudades.En 2004 este tendencia también había impactado el mercado de galletas con más del

50% de todas las ventas de galletas y el 40% de toda la ventas de panaderíaprocedentes de hiper / supermercados Curiosamente, el de más rápido crecimiento del

7/18/2019 Oreo


canal de ventas de galletas en China era la esquina tienda. Con un crecimiento demás del 30% anual durante los últimos cinco años, esto era un canal que tenía crecidode casi cero a casi el 20% de todas las ventas de galletas en China.También hubo una tendencia general de la modernización de los canales que lasgalletas se venden en con el surgimiento de cadenas internacionales en China. Enparticular, las regulaciones que limitan el tamaño de cadenas internacionales sehabían relajado, y grandes cadenas como Carrefour y Wal-Mart comenzó aabrirnuevos puntos de venta a un ritmo impresionante, sobre todo en las grandes ciudades.estos internacional cadenas eran también muy importante para la estrategia dedistribución de Kraft, ya que tenían una expansiva la red de tiendas. De los grandessupermercados de capital nacional, más del 65% tenían un solo lugar.Por el contrarioel 60% de las cadenas extranjeras tenía ubicaciones en al menos cinco ciudades, conel 30% que tiene más de 16. Esto significa que a medida que las regulacionescambian, mayor alcance y más de las ventas de galletas vino desde el canal de hiper /supermercados, que se hizo aún más importante para los productores. En las tiendas,las Oreo se le dio espacio en los estantes en proporción a lo bien que vende. Adiferencia de los EE.UU.,donde las empresas podrían pagar por espacio en los

estantes más favorable, la mayoría de las tiendas de comestibles y hipermercadosarreglarían sus estantes en base a sus propios datos de ventas. Ellos venderían tapasu otras pantallas de una sola vez más prominentes, pero el espacio en los estantesmás deseable en el principal pasillo de comestibles se salvó de los más vendidos. Enla mayoría de los lugares que no era el Oreo.

Estrategia corporativa de Kraft

Kraft en general crece a través de la integración horizontal. Los competidores seadquieren y utilizan los Power brands para aumentar su partcipacion de mercado yposición en los mercados en los que quieren crecer.

Kraft usa las siguientes son las principales características del ciclo virtuoso visualizadoa crecer más rápido que los principales competidores y categorías

Revitalizar las marcas de alimentacióno invertir en publicidad de las marcas de alimentación y a impulsar la innovación

Aumentar las ventas y el marketing excelencia

Implementar la gestión de extremo a extremo de costos para lograr ahorros récordo ahorros cadena de suministro

o Intento crecimiento sobrecarga negativa

7/18/2019 Oreo


Por lo tanto parece que el enfoque general de la estrategia corporativa a dividirse endos partes* Construcción Marca: calidad de Asociado y singularidad con las marcas de poder enla mente de los consumidores por impulso agresivo a través de publicidad, ventas ymarketing.* Reducción de costes: Lograr medidas de ahorro de extremo a extremo con el fin demejorar la rentabilidad.

Que Kraft hizo con Oreos en China

Kraft decide invertir en investigación de Mercado para saber las causas de los distintosproblemas en China y el gusto local de los consumidores.(reinvertir en el crecimientpara constuir su powerbrand)

Kraft supo que las Oreo tradicionales son demasiado dulces para los paladares chinos.Igualmente, los paquetes de 14 galletas a 73 centavos de dólar eran demasiadocostosos. La compañía desarrolló 20 prototipos de Oreos con menos azúcar hasta darcon el sabor adecuado. También introdujo paquetes a 29 centavos de dólar.

Centrarse en las

Power brands,segmentos,

mercados

Impulsar el

crecimiento de

primer nivel

Reducir los costesManejar los gastos

generales

Reinvertir en el

crecimiento

7/18/2019 Oreo


Kraft también lanzó una campaña de marketing para educar a los consumidoreschinos acerca de la práctica de combinar galletas con leche. En un comercial detelevisión, un niño separa la galleta, se come el relleno de crema del centro y luegoremoja las dos capas de Oreo en un vaso de leche. Pero Kraft se percató quenecesitaba hacer más, aparte de cambiar la receta de su tradicional Oreo redonda, siquería capturar una mayor participación del mercado chino de galletas. El segmentode las galletas wafer crecía más rápido que el de galletas redondas y Kraft iba a lazaga de Nestlé SA, la mayor empresa de alimentos del mundo por ingresos, que habíalanzado al mercado galletas wafer cubiertas de chocolate en 1998.

Así que en 2006, Kraft reinventó las Oreo. La compañía introdujo por primera vez unaversión completamente diferente de la popular galleta. La Oreo china tenía cuatrocapas de galleta wafer rellena de crema de vainilla y de chocolate.

Los esfuerzos han rendido frutos. En 2006, la nueva galleta Oreo se convirtió en lamás vendida del mercado en China, superando a HaoChiDian, una galleta hecha porla compañía local Dali.

BCG Matriz de Oreo

En 2004 Kraft estaba pensando en retirarse Oreo en el mercado chino. Hubocrecimiento del mercado sólo la cuota de mercado de Oreo no creció tan rapido comoel mercado estaba creciendo (signo de pregunta)

Después Krafts su investigación de mercado y la nueva introducción del nuevo Oreo en2006. Se convirtió en el número uno de la galleta en China en un mercado todavía enaumento (estrella).

7/18/2019 Oreo


BCG Matriz de Oreo

Estrategia de negocios

Para empresas como Kraft Foods que cuenta con líneas amplias de productos a travésde varias categorías de productos, estrategias específicas de nivel empresarial puedenvariar de una línea a otra.

Aunque la combinación de múltiples líneas de productos, junto con el liderazgo encostes no es fácil de lograr, Kraft es capaz de hacerlo debido a las impresionanteseficiencias de distribución asociadas a su tamaño y escala, junto con su rica

experiencia en la industria de alimentos y bebidas. Así, mientras que la estrategia de nivel empresarial puede variar de la línea deproductos de la línea de productos, la estrategia general a nivel corporativo indica queKraft Foods sigue una estrategia de liderazgo en costes Integrado / diferenciación.

oreo

Documents